连锁超市的业务流程图

连锁超市的业务流程图（共12篇）

连锁超市的业务流程图 篇1

连锁超市厂商货款结算流程

为了保持供需双方良好合作关系，特制定以下流程。

1、厂商对账前到账务处领货款结算委托书（初次结算），填写规范并签字盖章交到财务部。（合同签订供货商提供增值税专用发票的不能委托付款）。

2、厂商在次月10-20日内到超市会计处对账（所需单据：验收单、送货单、退货单）。

3、会计核对厂商本期商品验收单、退货单、换货单、成本调整单、应付款、专项调整单是否记账。认真核对结算单价与采购合同单价是否一致。

4、会计根据厂商账期在西联系统生成结算单，告知厂商本期应结算货款金额

5、现扣或账扣厂商费用。

6、会计审核打印供应商结算单填写厂商货款结算通知单。

7、财务经理审核签字。

8、分管领导签字。

9、总经理签字。

10、总部稽核审批。

11、出纳根据审核签字齐全的结算单付款。

以上审批流OA同步审批。

连锁超市

2013-7-4

连锁超市的业务流程图 篇2

一、供应商分类管理

1、供应商按经营方式可划分为:

自营供应商和联营供应商。a自营供应商在超市中占80%的比例。库存由超市卖场负责管理, 通过系统下订单收货按订单结帐。自营供应商一般结款帐期按7天、15天、30天、45天不等。

B联营供应商在超市中占20%的比例, 超市按不同的抽成比例扣除销售提成后给供应商予以结款。联营供应商帐期一般为一个月。

C自营供应商利于超市自主定价、便于采取更灵活的促销手段。联营供应商利于超市减少资金投入, 降低经营成本, 减少财务风险。

2、供应商按商品分类可分为生鲜、食品、百货类供应商生鲜。

蔬菜水果、肉蛋类、水产品、南北干货、熟食、面点类等、

税率目前有0、13、17

食品:日配、酒饮、粮油调味品、冲饮等;税率目前有13、17

非食类:日化、计生用品、家居、大小家电、日用百货、运动器材、服装鞋帽等;税率目前有0、17

二、供应商网络平台

1、交易管理基础是大型企业软件的历史功能, 20世纪90年代初, 当供应链管理的思想刚刚开始出现, 超市零售企业的交易管理和自动化系统的需求促使ERP软件商成为最大的企业软件, 供应商与零售商的基础交易推动了电子商务的广泛应用。

2、电子商务是交易双方利用现代开放互联网络, 按照一定的标准所进行的各类活动, 是商务活动的电子化。电子商务主要是在计算机网络上进行的, 电子采购方式通过建立电子商务平台, 进行网上对帐, 网上输入税票, 并完成网上支付货款。通过现代先进的信息管理软件ERP系统, 完成超市与供应商的互动管理, 包括收退货, 卖场销售, 对帐并支付货款等管理工作。

3、在网络平台可实现供应商的基本资料建档, 供应商的分类与编号, 供应商销售数量与库存的统计及商品台帐的建立

三、财务结算管理流程

1、供应商送货:供应商在网络平台上按规定时间打印订单送货。

2、投单

a) 自营供应商送货后, 按正确结算金额在网上投单, 并进行差异确认。

b) 联营供应商库存由厂家自行管理, 每月按销售扣率扣除扣点后结帐。

3、打印付款通知单:到结算帐期, 打印付款通知单 (自营或联营)

4、开具发票:自营供应商进货按付款通知单开具发票, 明细开具发票清单

5、录入税票后邮递:在网络平台录入税票, 并邮递至结算中心

6、超市结算中心出付款审批表:结算中心在收到税票后, 由系统生成付款审批表, 经相关人员签批后提交

7、支付货款:在网络平台中与财务公司接口, 提交后网银付款

8、消息平台:提供超市相关部门与供应商信息交互平台, 为业务开展提供便利条件

四、应付帐款对账管理

1、零售商与供应商签订合同是应付帐款结算的基本前提, 合同标的的条款是约束双方的法律依据。其有关结算的主要条款包括进货折扣、返利、促销费用、退换货处理、结算周期、支付货款方式。

2、很多供应商在与超市签订合同后都不了解超市的财务结款流程, 造成供应商在送货后却在很长时间内收不到货款, 纠其原因, 大部分供应商是因为不了解零售商的结款流程, 没有按时在供应商平台对帐, 开税票结算, 双方的财务合作不畅通。但从普遍来看, 国内供应商在财务合作中往往处于被动局面, 这与供应商的实力与发展有很大关系。到目前为止, 国内零售商在管理上形成四个发展层次

※以家乐福、沃尔玛、欧尚、麦德龙等为代表的国际超级零售商;

※以华联、国美、苏宁等为代表的国内大型零售商;

※以苏果、京客隆、大润发、美廉美等为代表的区域大型零售商;

※以小白羊、天福、跳蚤市场等为代表的区域中小型零售商。

一般来讲, 较大的零售商, 商业信誉比较好, 也非常注重与供应商建立长期的战略合作伙伴关系, 供应商所承担的风险相对小些。越是中小型的零售商, 商业信誉越差, 供应所承担的风险也就越大。提到对帐, 建议大型连锁综合超市进行区域化对帐管理在国内设几个结算中心, 管理分布在全国各地的分支机构。目前国内的家乐福, 北京华联超市都是如此操作的。

供应商为提高结算对帐效率建议采用以下方式

1.合作前, 首先熟悉零售商的结账程序, 这非常重要。

我们注意到, 绝大多数情况下, 是由于供应商不熟悉零售商的结账流程, 而导致货款不能及时回收。主要方法有:咨询财务人员或其他供应商代表、参加零售商内部的财务培训、与采购搞好关系后请采购进行协调或指导。

2.强化内部财务管理, 与零售商财务部门形成对接。

由于绝大多数供应商规模较小, 财务管理也很薄弱。有的甚至非常简陋。而零售商由于规模较大, 尤其是国际零售巨头, 财务管理已非常先进。而且零售商已采用ERP管理软件, 供应商要完成对帐, 就必须学会使用网络对帐平台, 所以, 要求供应商有意识地加强财务管理职能, 与零售商财务部门进行对接, 这样可以极大地有利于结账效率的。

3. 从谈判着手, 尽量缩短账期谈判是双方合作的前奏。

供应商应根据自身实力、产品特征、行业情况, 以及零售商的实情进行确定合作条款。账期的谈判是重中之重。尽量缩短账期, 明确账期的具体计算方法, 及承诺的实际回款时间, 是特别需要提醒的事项。

4. 进行调查, 及时与零售商的结算中心沟通, 找到无法付款的原因。

由于大型零售供应商对帐结款都已采用网络平台, 系统自动生成付款, 财务支付平台要求比较严格, 供应商的结算资料中收款银行的联行号错误会造成付款失败, 很多数据要进行匹配, 双方财务人员的沟通及为重要。如有特殊情况要与对方的财务部门讲明, 否则, 任何理由都是单方面的, 违反约定的。如果是由于供应商的原因, 请尽快协调解决, 不要影响账款。同时, 实地查找真正的原因所在, 是说服对方或规避风险的有效办法。

今天, 对应付帐款的管理已成为企业加速资金周转、降低经营风险的重要手段, 是企业财务管理甚至经营管理中的重点。在会计理论中, 应付帐款是指企业因购买材料、商品或接受劳务供应等而发生的债务, 它反映的是经济交易中“买方”与“卖方”之间的关系, 即作为买方的企业与作为卖方的供应商之间的关系。这不是简单的关系, 它是现代商业资金管理中的重要环节, 目前的国内外的企业管理者, 都更关注资金的流向, 所以加强应付帐款的管理, 是维护企业与供应商之间的良好合作关系, 保证企业可持续发展的重要途径。

摘要：随着大型综合超市的商品线的深度和宽度的加大, 在财务资金管理中的商品供应商结算资金的管理将成为资金管理中的重要环节, 高效的供应商管理不仅可以提高企业的管理水平, 而且能大幅度提升企业的盈利能力。网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。

关键词：供应商分类管理,供应商网络平台,财务结算管理

参考文献

[1]苏尼尔·乔普拉.供应链管理[M].中国人民大学出版社, 2013

[2]温卫娟等.采购管理[M].清华大学出版社, 2013

超市导购员的日常工作流程 篇3

1.上班前的准备

出门上班之前，导购员要检查是否遗忘所需要物品（如是否遗忘了更衣柜的钥匙和自己的身份证、胸卡等）。2.进入卖场的准备工作（1）出勤

导购员应提前20分钟到店

亲自打出勤卡，向同事热情“问好” 换工作服、佩戴胸卡、检查仪容仪表

导购员在交接班时，应提前半小时到岗，清点产品。

如出勤有变更时，一定提前及时向领导请假。如果不准假、不得擅自更改出勤时间。（2）营业前的准备工作。

1，检查，准备好 补充产品、检查标签 2，场地的清洁

做到两点：营业场所干净，产品陈列有序

在营业前，导购员要将营业场所清理干净，做到通道、货架、橱窗无杂物。

在产品陈列上要做到，清洁整齐、陈列有序、美观大方、便于选购。将新产品或当时热销的产品放在明显的位置，发现残损产品及时按规定处理；将促销品摆放整齐，如有破损和污损及时更换。

3.营业中的注意事项。

缺货时及时要货、补货、防止因缺货断货造成的销售机会损失。到货时拆包验货，保证单货相符，数量准确，质量完好，加货时记帐。验收后要及时整理产品，并迅速陈列到货架上。变价时制作产品价签。及时做好销售订单记录。交接时货帐要清点。

随时保持好标准化陈列和整洁。搞好与卖场的客情关系。

坚持先对外后对内的原则。为顾客服务是导购员的唯一宗旨，接待好每一位顾客是导购员应尽的职责。不论在何种情况下，导购员都要把接待顾客始终放在各项工作首位。顾客来店时，不论导购员在做什么工作，都要暂时停下来，先去招呼好顾客，不使顾客久等。4.营业即将结束时的工作（1）清点整理产品与助销品。（2）报表、报告的完成与整理（3）场地的清洁和整理（4）参加工作例会 5.导购员的职责

（1）销售：在于倾听，说服的关键在与听懂听透。

（2）主推：要把当月公司最需要推的产品，或者客户最需要的产品主推出去。

（3）价格：要按公司规定的价格进行推销。

（4）宣传：应在小区及店面明显的位置做一些宣传广告，加大品牌的宣传力度。

（5）促销：经常做一些促销活动，给新老客户更多的实惠。（6）反馈：定期对新老客户进行电话回访，征求客户的意见。（7）售后服务：如果客户提出维修的问题应在72小时到场解决。6.导购员必须做好当天销售记录，例如：接待的客户，安装板的反馈情况等。

超市商场招商流程 篇4

一、确立目标

确定目标包括三个方面:

第一，要达到的目标是什么；

第二，围绕目标进行随后的一切工作；

第三，目标是否得到了实现。

二、广泛搜集各方面资料

招商策划程序的第二步是广泛地、大量地收集信息，获取情报。信息收集对招商工作来说，显得尤为重要。从一定程度上来说，招商过程就是一个收集信息、寻找机遇、寻求合作伙伴的过程。一个地区、一个单位的信息流量大、信息面广，就有可能获得较多的招商机会，取得较好的招商成绩。

收集信息时要把握如下几个要点:

第一，既要注重信息的针对性，但也不要放过信息的广泛性。

第二，要注意改进收集资料、获取信息的手段。

第三，要对信息及时加以处理，并提高加工处理信息的能力。

三、制订各类招商方案

制订方案是招商策划的一个重要程序，因为方案的优劣直接影响招商策划后几个程序的进行，直接关系到招商效果的大小。因此，必须极为重视招商方案的制订这一环节。

招商方案的制订要考虑两个因素:一是方案的可行性，二是方案的可选择性。制定招商方案要切合实际，制订的目标要能够实现，或者说经过努力能够实现。不能不顾实际和可能凭空拍脑袋，不切实际，制订无法实现的方案。

四、比较选择各类方案

选择招商方案应做到以下几点：

第一，要考虑招商方案是否与我们招商工作的长远战略目标相一致。

第二，要选择成功率较高的一种方案。

第三，要选择成本较小，而效果又相对较好的一种方案。

我们在比较选择方案时，要选择机会成本和货币成本都较小，而效果又较好的一种方案。

五、方案的实施

六、方案实施后的跟踪和反馈

跟踪和反馈主要表现在以下几个方面。

第一，主动征询和收集外方(他方)对整个招商方案(如招商会)的意见。

第二，对在招商活动中所捕捉到的信息要继续跟踪，对新接触的外商要保持联系，不要出

现招商会一结束，信息和来往就随之终止的局面。

第三，对在招商活动中已签约的项目要加快立项和报批工作，促使项目尽早上马，促使外

资尽快到位，使合作项目进入实质性的实施和建设阶段。

超市员工离职流程 篇5

1员工离职必须提前一个月申请离职报告，如员工没有申请离职报告，则离职无效，离职员工提前一个书面申请填写《员工离职申请报告》。

2员工自动离职没有工资和押金，A：自动离职是指员工未提出辞职申请或未办理正常离职手续离开超市。B：员工自动离职，不发放当月应计工资及押金，给公司造成损失的，还将追究责任。

3申请离职报告必须有新员工交接，交接试用期七天录用后可离职。（新员工七天试用期内，必须教会职责和职业技能）。

4提出离职员工，当月不满一个月取消当月公休，1-15日请假一天扣两天工资（半天班及服务员无公休）。

5离职员工，必须在超市找到合适人后方可离职，同时工作必须交接好。

6未经批准或未办理手续、或擅自离职或未提前30天提出离职申请而坚持立即离职者，不发放当月应计公职及押金，给超市造成损失的，还将追究责任。

7所有辞职、辞退员工，必须到办公室办妥全部交接手续，方可离开超市。

8离职人员应对自己在超市所从事工作的未完成事项及经济责任到底，若出现重大问题，超市将追究责任，必要时诉讼法律。

9收到三次严重警告单者劝退或开除（无工资及押金）。10请员工遵守《离职制度》与《离职规定》。

11此协议基友法律效益，如果违反，必追究法律责任。

姓名：

连锁超市的业务流程图 篇6

收银排队现象在超市十分常见, 同时也是引起消费者抱怨最多的问题。为了解决这一问题, 不少的专家学者从多方面展开了研究。其中, 赵林、李巍 (2009) 利用Witness仿真软件构建了超市收银服务系统的排队模型, 对收银台和收银员进行了优化布置, 使顾客的等待时间大幅度降低, 提高了收银效率[1];高静晨、徐杰 (2009) 对自助结算方式的流程和优势进行了分析, 并通过仿真软件对自助结算方式进行模拟, 最后得出自助结算方式相对于传统结算方式有大幅度提高效率的结论[2];冯强、刘振 (2012) 通过对收银流程进行仔细地观察与记录, 发现其中存在着收银流程不合理及收银员操作不规范等问题。并运用IE方法中5W1H技术以及流程程序分析的方法分析存在的问题, 遵循ECRS四大原则对大型超市收银流程进行了有效地改善[3]。但大多数学者通过自助结账、动作分析、流程优化等方法使得排队现象有所改善, 但面对节假日等消费者剧增的情况, 排队问题仍很严重, 直接影响着消费者对超市的满意度。本文通过实地考察, 分析收银员的收银流程, 发现整个收银过程中占据时间最长的是扫码和装袋两个过程, 结合流水线的相关知识, 将这部分收银流程分成两个阶段, 采用增加一个收银员的方法, 构造二级流水线, 可直接提高收银效率。

1 相关理论分析

1.1 流程程序分析法

工业工程 (IE) 的核心是降低成本、提高质量和生产率, 工作研究是工业工程体系中最重要的基础技术, 起源于泰勒提倡的“时间研究”和吉尔布雷斯提出的“动作研究”。随着动作研究技术不断发展, 进一步延伸到对操作和作业流程的研究, 逐步形成了“方法研究” (Method Study) 的完整体系。程序分析是方法研究的主要内容之一, 是从宏观的角度出发, 以整个生产过程为研究对象, 对其进行全面的观察记录和整体分析。程序分析以现行的工艺程序为基础, 采用专用的图表和符号对生产过程的运输、等待、操作、检验、贮存等五个方面进行详细的观察、记录, 并应用5W1H技术和ECRS四大原则进行分析、改进, 以达到提高生产效率、降低成本、减轻工人劳动强度、改善空间布置的目的。

服务效率是验收服务质量的重要标准之一, IE流程优化的目标就是减少服务时间, 提高服务效率。在制造业中, 库存被称之为生产系统中的“万恶之源”, 这就意味着该系统中存在很多问题, 同样, 在超市收银系统中, 等待的人数越多, 等待时间越久, 就说明超市收银系统存在各种问题。因此, IE流程优化的目标是尽快的发现浪费、不合理之处, 减少服务时间, 提高服务效率。

1.2 流水线技术

现在的工厂都使用流水线来生产产品, 流水线利用的就是这样一个原理:一个产品的生产需要好几个制作步骤, 当大量生产某一产品时, 我们可以把各个制作步骤分开, 使之同时进行, 这样便提高了生产一个产品的效率。

流水线技术是计算机中一种时间重叠并行处理的处理技术, 把一个重复的过程分解为若干个子过程, 每个子过程由专门的功能部件来实现。这样就可以将多个处理子过程在时间上错开, 使之依次通过各功能段, 从而使得每个子过程可以与其他的子过程并行进行。也就是说, 流水线可以在同一个时间启动2个或以上的操作, 借此来提高性能。而为了实现这一目标, 流水线则必须要保持畅通, 使任务充分流水[4]。

2 作业流程分析

为了更好的对收银员的收银流程进行分析, 笔者对桂林市M超市的收银情况进行了调查, 采用实地观察法针对是否需要购物袋的情况, 随即记录了500名消费者的实际情况, 其中需要购物袋的人数为415, 占据总调查人数的83%。因此, 我们不妨假设, 所有的消费者都需要购买购物袋。

2.1 对收银现场进行分析

根据在桂林市的实地调查, 不管是联达、南城百货还是沃尔玛, 他们在整个收银流程方面的做法都是一样的。通过对三家超市的收银流程的仔细观察, 进而分析发现:这三家超市的收银设备都一样, 收银员的工作素质和态度相似, 收银的程序也几近相同。期间笔者随机选取了10个不同的收银员, 分别对他们的工作流程进行了仔细的观察和记录, 并随机记录了各自50次的工作数据, 最后通过计算得到收银流程中每个步骤的平均时间, 得出如图一所示的流程程序分析图。

2.2 存在的问题

经过分析发现, 传统的收银工作往往是一个收银员在独立完成, 整个流程既包括了对购买物品的扫码, 也包括了收钱找零以及装袋的服务, 而在收银员操作的整个过程中, 顾客除了需要拿出会员卡、付钱外, 其他的时间全都是在等待。将商品向收银台上的摆放过程和商品在结算完成后装袋整理带走的过程都可与其他步骤同时进行。

为了获得消费者购买商品的数量, 我们随机的对100名消费者进行抽样调查, 得出平均每位顾客购买商品的数量为8件。由图一可知, 收银员平均服务时间为T=49.8s。而收银员花在扫码和装袋两项操作上的时间为:t3+t4+t11+t12= (1.2+0.3+1.7) ×8+1.3=26.9s (其中ti为第i个步骤所花费的时间) , 占据了整个收银流程的54.02%, 我们有理由相信这段时间是可以改变的。

3 引入流水线思想对作业流程进行改进

通过图一中对收银流程的分析可以发现, 整个收银过程中占据时间最长的是扫码和装袋两个过程, 本文从流水线技术中获得启发, 结合流水线的相关知识, 增加一个兼职收银员, 将扫码和装袋两个过程分开, 由两个人独立完成, 其各自的工作流程如图二、图三所示。

由于加入一个新的收银员, 使得整个收银过程变成了两个人共同完成, 且相互独立。消费者到达收银台后, 在固定收银员等待消费者将购买的商品放置在收银台上等待扫码的同时, 新加入的收银员则会根据消费者所购买物品的多少选择好大小合适的购物袋并打开。之后, 固定收银员只需重复进行扫码直到扫完所有商品, 而装袋的工作由新加的收银员同步进行, 这部分的操作由两个人独立同步进行, 因此可以看做两段式流水线, 如图四所示。当固定收银员完成扫码后, 直接进行汇总价格, 收款找零, 不再关心是否完成装袋工作。最后固定收银员将零钱小票递给消费者, 兼职收银员将装好的商品递给消费者, 整个收银工作完成。

通过以上过程分析可以看出, 固定收银员完成对第一件商品扫码之前所需时间为3.5s, 而兼职收银员打开购物袋的时间为1.3s, 此段时间可以同时进行, 记作t1=max{3.5, 1.3}=3.5s;之后, 扫码完成时间为12s, 等待装袋并完成所有装袋工作的时间为17s, 由于固定收银员扫码完成后还有其他工作, 所以截止到固定收银员扫码完成此段时间记作t2=12s;固定收银员在扫码完成到整个收银过程完成还需花费的时间为17.4s, 对于辅助收银员除了完成所有的装袋工作, 在加上剩余所有工作的时间为7s, 所以此段时间记作t3=13.9s。所以整个收银时间为T=t1+t2+t3=3.5+12+17.4=32.9s。通过改进, 收银时间约为之前的66%, 大大提高了服务效率。

4 结束语

根据以上分析优化可以使得超市的收银效率大大提高。服务效率直接关系到消费者的满意度, 从而影响超市的经营效益。同时, 增加的收银员可以选择兼职人员, 比如学生。超市收银排队严重的情况往往发生在顾客下班以后以及周末, 这样跟在校大学生上课时间没有冲突, 一方面学生兼职的费用较固定收银员低, 又避免了空闲时期的人员浪费, 另一方面又可以给学生们提供勤工俭学的机会。而且兼职收银员的工作只负责装袋, 其技术含量比较低, 不管是固定收银员还是兼职收银员的操作时间基本没有太大差别, 其余结算工作还是由固定服务员操作, 这样既可以降低设备成本又可以减少人员成本。

摘要：本文通过应用工业工程 (IE) 中程序分析的方法, 分析收银员的收银流程, 发现整个收银过程中占据时间最长的是扫码和装袋两个过程, 并结合流水线的相关知识, 将扫码和装袋这部分流程分成两个阶段, 采用增加一个收银员的方法直接提高收银效率。最后通过计算证明, 该方法可以有效的提高超市的收银效率。

关键词：排队论,程序分析,服务效率,流水线

参考文献

[1]赵林, 李巍.基于witness的超市服务台系统仿真与优化分析[J].黑龙江科技信息, 2009, (34) :11.

[2]高静晨, 徐杰.零售业自助结算方式的效率及影响因素研究[J].物流技术, 2009, 28 (06) :50-52.

[3]冯强, 刘振, 袁秀珠, 等.IE方法在大型超市收银流程改善中的应用[J].科技视界, 2012, (03) :85-87.

超市盘点作业流程 篇7

说明：超市盘点作业流程包括三种，分别是：“开业盘点作业流程”，“期末全局盘点作业流程”、“期中局部盘点作业流程”。其中，“开业盘点作业”就是“期末全局盘点作业”，只是为了开业时数据的准确性而进行的一次盘点作业。

开业盘点流程：

开业盘点的必要性：

开业盘点主要是确认期初库存，由于开业过程的实际环境比较混乱，人员经验不足，实际库存往往比入库数据有较大误差：档案错误、录入库单错误、上货错误等等。我们一般要求用户处于负责态度，必须进行开业前盘点，对进入系统的数据做最后检验，避免错误的数据一开始就存在，如果在企业正常运行中发现再调整，就必然带来更大的难度和损失—许多是无法弥补的，比如对商品进行的销售或利润分析就不可能通过调整得到过去的实际情况。同时，由于各种环境的作业在开业前都会有出现，只有盘点作业既复杂—容易出错又难于检查，开业前的盘点也使得有机会全面考察系统培训的效果。

开业盘点的保障：对于开业前盘点一般要求盘点之前商品配置表已经确定，商品上货已经完成，商品条码试扫工作已经结束，所有商品都已经录入对应的采购单并审核入库。

盘点流程说明

财务部确定盘点时间，并提前分别通知电脑部、业务部及公司各部门进行盘点准备工作。

财务部要求业务、仓库在盘点的前一天，不得再进行收货入库工作。如果确有收货，所收货物不得进入仓库，电脑部也不能在此期间录进

货入库单；所收货物必须暂留待入库区，不参加盘点，盘点后补办入库手续。同时要求电脑部进行各种单据的记帐工作，盘点前电脑员手中单据必须全部记帐。

盘点前两天，理货人员应按规定的格式抄好《盘点表》。

理货人员盘点前一天统一补充货架商品，保证盘点当日不从仓库提货。盘点当日禁止从仓库提货补充货架！

盘点中途严禁商品销售！

盘点当日，理货员整理好货架上的货物，同种商品放置一处。准备开始盘点。

盘点当日白天，仓库人员盘点仓库商品数量。保证在晚上盘点货架商品前，盘点完仓库内的所有商品。

公司电脑部在盘点当天晚上，所有的单据都记帐的情况下，作完电脑数据的准备工作。

财务部组织盘点工作，超市货架盘点正式开始。

盘点时，建议每两人一组，甲点数、乙记录；点完本组所有商品后，反过来，乙点数、甲记录。如遇两人点数不相符时，两人共同从新清点数量。保证交给收银员录入的盘点数据无水分。

在盘点完后，及时上缴《盘点表》由收银员在POS机上进行盘点数据的录入（也可以直接汇总交给电脑部，由电脑部在今后几天内进行录入。）。

收银员录入完所有的《盘点表》后（或电脑部录入完所有的盘点表后），电脑部应把前台盘点结果上传到后台服务器，进行电脑盘点单汇总工

作。电脑生成首次盘点汇总结果，并将首次盘点结果上报财务部进行审核。

财务部根据盘点结果决定是否进行复盘工作，如果需要进行复盘，则电脑打印出盘点盈亏表交由柜组进行复盘工作。

在复盘后，财务部最后进行盘点结果的最后确认工作，决定本次盘点是否有效，若有效，则通知电脑部进行盘点汇总结果的记帐工作，并同时打印出最终的盘点盈亏表给财务部做帐，电脑部进入盘点汇总记帐后，系统自动修改电脑内商品库存数量。把实盘数量作为本期的期初库存。

盘点结束。

盘点注意事项

盘点数据采集方式：

盘点数据采集工作采用手工抄写《盘点表》的方式进行：

超市卖场货架及垛位商品由营业员点清数量后填写《盘点表》上的实盘数量；

仓库内库存的商品由仓库人员抄写《盘点表》，并盘点。盘点准备：

盘点前，各组须进行人员分工，每个货架的盘点责任必须落实到人，各架位指定专人负责商品盘点数据的正确性，并在盘点表上签名。做好货品整理归位工作，同一商品尽量集中摆放，注意库房及卖场外商品的统计工作，盘点日前凡属仓库验收入库的商品均应盘点，严格杜绝“重盘，漏盘”现象。

应贴店内条码的商品均应在盘点前贴上条码，同一种商品为不同供应商进货的情况下，不同的条码是区分不同供应商货物的标志，此时应根据不同的条码归类商品。

超市盘点注意事项：

盘点开始后，营业员按货架顺序清点数量，并在盘点相应商品时应遵循以下原则：

以条码（商品编码）为划分商品标志,点清数量。条码（商品编码）不同视为不同商品。

如同一商品上既有店内条码，又有自带条码，以店内条码为准。同一种商品如果使用的条码不同，应该分别清点数量，抄写。

理货员或仓库人员抄写《盘点表》时，“商品编码”填写商品货号。理货员或仓库人员盘点时，应注意商品保质期是否到期，若有商品还有一个月到期，应即时向业务汇报。

理货员或仓库人员盘点时，发现多余店内条码（贴剩的），应交还电脑室同意销毁。

理货员或仓库人员盘点时，应从货架开端逐一抄写点验，并逐一解决问题，不得滞留有问题商品，不得漏盘货架、商品。营业员点清商品数量后认真填写《盘点表》各项条款：商品编码，店内码、名称、规格、计量单位、数量。填写《盘点表》后，不得在卖场盘点期间将商品上架。

连锁超市的业务流程图 篇8

2011-2-28

一、岗位职责

1、负责商场的现场营运管理工作，督促卖场全体员工遵守公司的各项规章制度；

2、实施商场各项计划和决定，积极参与决策管理，执行公司工作安排或任务；

3、协调本部门与公司其他部门之间的关系。

4、随时掌握商场销售动态，根据销售情况指导柜组合理调整畅销滞销商品陈列位置、补货数量、面积和所占比例。

5、根据销售情况和市场调查结果协同业务部进行商品结构调整和价格调整。

6、定期和不定期考核营业区域、收银前台、服务咨询台等各部门之间的工作，并对其工作进行业绩考评。

7、及时处理顾客投诉和建议以及商场突发事件，并讯速向公司总办汇报。

8、负责完成商场营业计划，具体安排、调配本部门员工的工作。

二、日常工作流程

1、提前十分钟到岗，查阅前日的销售记录，结合公司交办任务，拟定当日工作重点，主持早、晚例会，并进行简短讲评安排。

2、与主管级管理人员进行工作沟通，检查前日工作任务的完成情况，对当日的工作任务进行明确分工，使其各行其职，各负其责。

3、巡查各柜组各职能部门的工作运行情况，对各部门工作中存在的问题进行指导，并作好值班经理巡场记录。

4、检查员工的考勤、纪律：

（1）各楼层、职能部门人员的出勤是否正常，有没有违纪现象。（2）仪容是否标准，工作行为是否符合要求。（3）当班员工的用餐及交接班情况是否正常。

5、检查卫生情况：

（1）各楼层的卫生状况是否符合标准。（2）电器、商场设备是否清理干净。（3）员工的个人卫生是否符要求。

6、检查商品

（1）商品的陈列是否整齐美观，堆头、N架的商品是丰满。（2）需补的商品是否已到齐，畅销商品能否保证供应。（3）破损商品、滞销、退货、需调价的商品是否已处理。（4）商品与标价签是否对应，是否做到一物一签。

（5）对商品调价的跟踪检查，了解柜组当日商品调价措施的讯速落实到位。

7、检查设施、设备的运作情况：

（1）空调、冻柜、冻库运作是否正常。

（2）收银机是否有故障，营业高峰期能否保证有足够的收银机操作，购物车、篮、购物袋、零钞是否足够。（3）卖场的灯光照明是否正常。（4）商场悬挂的广告、装饰物是否整齐，POP牌是否到位。

8、检查卖场的通道是否畅通，有没有促销厂商或促销商品阻当通道或影响销售。

9、对一天的营业销售情况进行分析比较，找出销售清淡或旺的原因，提出改进措施和建议。

10、组织各种形式的市调工作，针对市场动态提出应变措施。

快递业务流程控制的探讨 篇9

在市场竞争日益激烈的情况下, 快递业要想以新、快、好的产品占领市场, 立于不败之地, 其突破口应在流程设计动态控制的管理上。流程控制就是按照事先规定的控制计划, 依据既定的标准对流程进行连续监控, 随时发现和评价偏差, 及时地采取纠正措施, 消除偶发性缺陷, 使流程恢复到正常状态。合理的业务流程控制的最终目的就是使正确的信息在正确的时间交给正确的人员操作。

二、实现方式

本文主要探讨快递业务流程控制的具体实现方式, 主要通过运单控制、交接控制、权限控制和异常流程控制四种方式实现。

(一) 运单控制

运单是道路货物运输及运输代理的合同凭证, 是运输经营者接受货物在运输期间负责保管和据以交付的依据, 也是记录车辆和行业统计的原始凭证。对用户来说, 是一份承运协议, 是货物安全运输的保证;对企业来说, 是运费收入的来源, 也是企业内部资金结算的根据。运单是一切业务的开始, 贯穿业务流程的始终, 因此运单的控制对于整个流程控制来说至关重要。本文将从单号的控制、空白运单控制、运单的使用、回收以及作废等方面对运单的控制展开论述。

1、运单号的控制。

运单的生命周期从托运人托运货物开始, 到货物到达收货人结束, 运单始终和业务流程同步, 因此运单的设计显得尤为重要。运单设计的编码原则为: (1) 在现实世界中有很多东西必须加以标识才能区分, 否则机器处理就非常困难, 所以对系统中所涉及的对象唯一地加以标识是编制代码的首要任务。在该系统中设计运单的单号唯一, 不能重复。在进行数据库表的设计时, 把单号id作为唯一主键, 在序列生成器中自动生成, 以八位数字来表示。 (2) 编码体系应针对所有的项目, 但特别注意避免因考虑各类项目的属性致使编码设计得十分冗长、复杂甚至晦涩难懂。国外有一种“宁缺勿滥 (If in doubt, delete it) ”的说法, 即在分析设计时, 对有异议的部分, 宁可删除。在考虑运单的设计时, 需要体现流程的基本内容。 (3) 为了方便进行统计和查询, 系统采用运单号机内编码与纸质印刷的运单编号相一致的处理策略。

2、空白运单发放的控制。

空白运单指没有使用过的运单。空白运单的发放控制过程是:首先由总部财务人员登录财务结算系统, 发放空白运单号码段给各个分子公司的相应财务人员, 然后由分子公司的财务人员登录系统, 先领用总部发放的空白运单, 之后分别将其发放给各个所属营业网点。在此过程中, 发放和领用逐级控制, 发放或领用的运单号码段、发放人、领用人、发放时间、领用时间等都在财务结算系统中有相应的记录。

3、运单使用、回收以及作废的控制。

(1) 运单使用。各个营业网点领到相应的运单号之后, 受理员可以进入货物受理系统受理业务。托运人到营业网点托运货物, 受理员首先需要输入空白运单号, 然后输入货物的相关信息和相应费用, 最后打印出完整的运单, 此时运单和货物建立起对应的关系。当经办人上门提货后补录运单或者是为其他营业网点代录运单时, 受理员按照运单上已经手工填好的内容输入即可。 (2) 运单回收。如果存在没有使用完的运单, 总公司要进行回收, 回收后的运单可以再次发放和使用。运单的回收控制按照营业网点-分子公司-总公司的自下而上的顺序进行, 其详细过程是首先由分子公司财务人员回收所属各个营业网点上交的运单, 然后再由总部财务人员回收各个分子公司上交的运单。如果是发放错误的运单, 且在下级网点没有领用, 上级财务人员可以直接回收, 否则需要重复上述回收过程来进行运单的回收。 (3) 运单作废。系统可以作废因多种原因而无法使用的运单, 但是该运单作废之后不能再次使用。运单作废的控制条件是该运单属于本网点并且同时是空白运单。

(二) 交接控制

交接控制由交接清单控制和交付清单的控制体现。其中交接清单用在各个交接环节之间, 主要是在系统内部工作人员之间的交接, 而交付清单主要表现在交付人员最终和客户的交付上, 在交付清单中体现客户的信息, 以便系统进行联系和跟踪。

交接清单和交付清单的共同之处是业务流程在各个环节需要进行交接, 无论货物从营业网点运送到相应的配送中心或分拨中心还是在配送中心进行干线发运、自提、中转或配送的业务, 每次交接要有相应的交接控制, 交接清单控制和交付清单控制共同协调完成此项功能。

1、交接清单控制。

下面就交接清单在几个环节中起到的重要控制作用进行具体说明。 (1) 受理交接清单:各个营业网点的工作人员将一天接收的货物整理好之后, 制作、确认交接清单, 同驾驶员一起核对交接清单和实际货物, 核对无误后, 将货物装车, 然后把交接清单一起交给驾驶员, 由驾驶员将货物运送到当地的配送中心或分拨中心。此环节是营业网点工作人员和驾驶员之间的交接, 核对交接清单无误之后装车, 若出现差错, 可以很容易分清责任, 其作用显而易见。 (2) 干线交接清单:当驾驶员运送的货物到达分拨中心或配送中心时, 驾驶员与分拣员凭在上一环节的交接清单 (即从营业网点带过来的交接清单) 进行交接, 核对无误之后, 分拣员接收货物和单据, 分拣出需要进行干线发运的货物和单据, 分拣员再制作、确认干线交接清单, 同样与干线驾驶员进行交接之后, 然后把交接清单一起交给驾驶员, 由驾驶员再运送到其他城市的配送中心或分拨中心。 (3) 配送返回交接清单:分拨中心或配送中心网点的交付班组的交付人员将需要配送的货物送到客户处, 把配送不成功的货物、需退回的货物和成功交付后收到的货款和单据, 重新交回分拨中心或配送中心网点的分拣人员, 在交付之前, 需要在交付系统中制作、确认配送返回交接清单, 凭此清单和分拣人员进行交接。 (4) 中转返回交接清单:当中转班组人员中转货物时, 要将不能交付、需要退回发货地的货物和需要退回分拨中心或配送中心重新分拣的货物, 以及成功交付后收到的货款和单据再交给分拣人员, 此时需要制作、确认中转返回交接清单, 凭此清单和分拣人员进行交接。

2、交付清单控制。

交付清单的控制体现在自提交付清单、配送交付清单和中转交付清单的控制上。 (1) 自提交付清单:当在配送中心或分拣中心, 分拣员将需要自提的货物分拣出来, 即需要交付班组人员运送自提货物到营业网点时, 先由分拣员制作、确认自提交付清单, 同交付驾驶员一起核对交付清单, 核对无误后, 交付驾驶员带着交付清单到营业网点进行交接。 (2) 配送交付清单:当交付班组将送货上门的货物交接给本中心交付班组时, 先由分拣员制作、确认配送交付清单, 与交付班组时驾驶员进行单据和货物交接时使用该交付清单进行交接。交付人员在配送完毕后进入交付系统, 登记此次配送的情况。 (3) 中转交付清单:当接收的货物不能通过本系统来送达收货人时, 可以使用中转功能。分拣员需要制作、确认中转交付清单, 把货物中转给能完成此流程的中转公司来操作, 中转员带着该中转交付清单和中转公司进行交接。交付人员在中转完毕后进入交付系统, 登记此次中转的情况。

(三) 权限控制

所谓权限, 就是对某种操作的许可, 权限控制在业务流程控制中起到宏观控制的作用, 流程中的人员只能进行自己职责范围内的操作, 排除了混乱操作的可能, 使整个系统和业务流程非常合理和严谨。

通过为用户设置不同的权限来实现系统的应用安全, 即在用户和权限之间增加一个角色。其基本策略是实现基于角色的安全访问控制。其中设计的对象包括用户、角色、权限。即用户与角色之间是多对多的关系 (每个用户可拥有多个角色, 多个用户可共同拥有同一角色) , 角色与权限间也是多对多的关系 (每个角色可拥有多个权限, 多个角色可共有某一权限) 。

引入角色的概念可有效分离用户和访问权限的直接联系, 用户与访问权限的直接组合可能是短暂的, 而角色则可以相对稳定, 因为系统中和角色相关的权限变化是有限的。角色作为用户和权限之间的第三者, 将用户和权限的关系解耦, 这样用户的变化只要涉及到角色就可以, 无需考虑权限, 而权限的变化只涉及到角色, 无需考虑用户或用户组。

本文的安全访问控制可以分为两个部分:与角色相关的访问权限管理以及与角色相关的用户管理。这样, 通过角色这个中间者, 将用户和权限联系在一起。在具体应用上可以分别实现:在B/S结构中, 与角色相关的访问权限是通过配置文件由容器自动实现的;在C/S结构中, 与角色相关的访问权限需要通过应用程序读取数据库中角色与菜单项的对应关系并动态配置菜单来实现。与角色相关的用户管理由系统应用程序实现, 采取基于数据库的方法完成。

(四) 异常流程控制

上述是业务流程控制是在假定一切过程、信息网络完全正常, 实行流程控制的方式。在快递企业的业务流程中, 正常流程占的比重相对来说要大一些, 但是也时常有异常流程的发生, 为了保证业务流程的正常进行, 必须要对异常流程进行有效的控制。所谓异常情况下的信息处理, 实际上就是在流程或信息传递环节出现问题时, 提供一般性的技术支持手段, 使得在异常情况下流程能够尽可能快地反馈到相关位置, 最大限度保持物流和信息流的一致性。异常流程中发生频率较高的是差错流程和货物退回。

三、结论

这四种流程控制方式从不同方面对业务流程进行控制:运单控制主要指用户与快递企业之间以及快递企业内部对运输协议的控制;交接控制的重点在交接时企业内部人员的责任判定上;权限控制则是从应用安全角度对业务流程进行控制;异常流程控制突出关注快递企业中差错处理、货物退回等流程的处理。

摘要：文章主要探讨快递业务流程控制的具体实现方式, 主要通过运单控制、交接控制、权限控制和异常流程控制四种方式实现。

关键词：快递,流程控制

参考文献

[1]、刘志泉.基于网络的建设项目政府管理信息系统的研究[D].同济大学, 2000.

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[3]、虞祺.XML/EDI中航运运单的DTD标准[J].计算机工程, 2004 (14) .

[4]、薛华成.管理信息系统[M].清华大学出版社, 1999.

[5]、Donald S.Barrie, Boyd C.Paulson, Professional Construction Management[Z].Third Edition.Mcgraw-Hill.INC.1992.

超市员工每日工作流程 篇10

一、培训目标

1、熟知员工每日工作流程，2、掌握补货、订货、报损、退货流程，3、掌握理货员各

项工作规范，4、了解理货员每日、每周、每月工作。

二、培训内容

1、营业前准备事项，2、营业中注意事项，3、中班注意事项，4、二次开店工作要求，5、中班交接要求，6、每日工作注意事项，7、每周、每月工作注意事项，8、补货、订货、报损、退货工作流程。

三、工作流程及要求

1、营业前至办公区

刷卡考勤—→更换工作服—→查看交接班工作记录—→查看系统中商品信息变更内容

2、营业前准备事项

检查遗留商品(顾客遗留商品、非本部门商品、其它物品：如抹布等清洁用品)并送至指定位置—→检查货架陈列（商品陈列是否饱满，整齐）—→检查仓库（商品堆放整齐，通道是否通畅，货车和仓板是否放在指定位置）。

3、检查收货区是否有未进仓库的商品

4、检查标价签

标价签是否一品一标价签（缺少及时补齐）—→标价签是否整齐（统一放在所需标识商品价格的最左边第一个商品的正下放）—→促销牌、POP是否齐全，标识是否正确

5、卖场定期清洁（陈列设施、商品、店堂）

普通清洁（每天），深度清洁（每周）

6、商品信息检查

标价签内容与系统内商品信息是否一致（不一致及时更换）

7、卖场安全检查

需每日检查，每月做到深度检查

四、营业中注意事项（上午）

1、观察并记录缺货情况

当商品缺货1/3时，前移商品—→预估补货量并记录—→当几样商品缺货到一定程度时，安排合理时段去仓库补货（如非缺货严重，已不能保证最小排面陈列要求，统一安排在中午闲暇时段补货）

2、补货的要求

补货优先使用已开箱的商品—→使用板车—→同一类别的商品一次补货

3、补货注意事项

安全—→补货用板车停放在不影响顾客走动且便于补货的位置—→开箱检查商品质量，二次封箱或拼箱的更需严格检查—→货架上原陈列商品检查—→有问题商品报损或退货—→有保质期的商品先进先出—→严禁站在货物及手推车上补货—→空纸箱整理好堆放在指定位置。

4、补货中的商品检查

商品条码、品名与标价签是否一致—→标价签是否整齐

5、商品补货的原则

不能改变原有陈列排面、不能拉排面陈列（只把第一排商品陈列整齐）、商品正面摆放、有问题商品缺损或退货（含遗留商品）、商品陈列要饱满、整齐，仓库要整理有序。

五、营业中注意事项（中午）

1、检查遗留商品(顾客遗留商品、非本部门商品、其它物品：如抹布等清洁用品)并送

至指定位置

2、检查商品陈列是否饱满、整齐。缺货—→补货。凌乱—→整理。

3、商品补货（要求见补货要求、注意事项、原则）

补货流程：

缺货记录—→仓库补货—→仓库商品质量检查—→陈列至货架商品质量检查—→有问题商品报损或退货—→有保质期的商品先进先出—→严禁站在货物及手推车上补货—→空纸箱整理好堆放在指定位置。

有库存或库存为零商品作记录—→商品订货—→库存为零引起重视并做记录。为保证下午至晚间销售中午补货一定要做到饱满、整齐陈列，仓库要整理有序。

4、清洁负责区域（货架、商品、店堂，每日清洁，每周深度清洁）

5、填写交接班记录

需对班处理的问题、需催促到货的商品、需送货的团购商品、需解决的设备设施问题等。

六、营业中注意事项（中午至打烊）

1、检查遗留商品(顾客遗留商品、非本部门商品、其它物品：如抹布等清洁用品)并送

至指定位置

2、检查商品陈列是否饱满、整齐。缺货—→补货。凌乱—→整理。

3、商品补货（要求见补货要求、流程、注意事项、原则）

4、清洁负责区域（货架、商品、店堂，每日清洁，每周深度清洁）

5、与公司联系解决的问题是否得到解决

6、填写交接班记录

需对班处理的问题、需催促到货的商品、需送货的团购商品、需解决的设备设施问题等。

7、打烊前及打打烊后的安全检查

检查设备设施运转是否正常并记录、除必须的设施其余设施是否已断电、是否有滞留人员、店门是否已正常关闭、店内外是否有影响门店安全的隐患。

七、每日工作注意事项

1、如何做好对顾客的服务工作

2、盗窃的处理

3、休息的安排

八、每周工作注意事项

1、市场调查（市场竞争情况调查、商品信息调查、商品价格调查）

2、深度清洁

九、每月工作注意事项

1、盘点

十、订货（系统自动订货、手工订货）

1、系统自动订货

针对大部分普通商品，自动化程度高、效率高、无漏订现象、订货合理精确，但是对管理要求程度高（系统库存准确要求及高）。

系统自动订货流程：

核算员或店长在系统内生成本周自动订货记录—→部门主管在系统内维护（修改）本周自动订货记录—→发送至总公司采购部审核—→信息部生成系统自动订单并将自动订单发送至相关门店（直配部分）或采购部门（总配部分）—→门店或采购将订单发送至相关供应商并确认—→门店或配货中心根据订单进行商品收货—→配送中心根据门店要求记录进行配货—→达不到到货要求的门店或配货中心将到货实际情况反馈给相关采购—→未到货商品且需再次订货的可通过手工订货进行补订货并要求采购协助催货。

2、手工订货

促销商品、新品，季节性商品，特殊商品（高单价，低销量：如名烟酒），突发销售造成缺货的商品，团购商品，生鲜类商品。

手工订货流程：

部门主管或采购根据缺货情况在系统内订货—→店长或采购总监审核（修改）主管或采购订货并在系统内做审核—→部门主管或采购将店长或采购总监审核过的订单发送至供应商并确认→门店或配货中心根据订单进行商品收货—→配送中心根据门店要求记录进行配货—→达不到到货要求的门店或配货中心将到货实际情况反馈给相关采购—→未到货商品且需再次订货的可通过手工订货进行补订货并要求采购协助催货。收货注意事项：

收货必须两人同时在场并签字，实收数量不得大于订单数量。相关通道人员必须对收货的商品与订单收货记录再次复核并签字。严禁在供应商提供的单据上做任何签收记录。所有收货订单必须当日录入系统。

十一、退货

退货作业流程

门店或配货中心部门主管根据商品情况在系统内进行退货申请—→配货中心经理或店长审核（修改）主管退货并在系统内做审核—→店长或配货中心经理审核过的退货订单发送至相关采购审批—→采购审核（修改）门店或配货中心上报的退货申请并发送至门店—→门店或配货中心部门主管联系供应商至门店或配货中心配货—→供应商未按要求退货的联系相关采购解决。

退货注意事项：

退货必须两人同时在场并签字，实退数量不得大于退单数量。相关通道人员必须对退货的商品与退单退货记录再次复核并签字。退货供应商必须在退单上签字确认，退货人员需记录退货车辆的车牌号码，如对前来退货的人员不熟悉的需志供应商确认并记录前来退货人员的联系方式及证件号码。严禁在供应商提供的单据上做任何签退记录。所有退货订单必须当日录入系统。

十二、报损

报损作业流程

检查发现质量问题商品—→质量问题商品下架或从仓库撤出至指定位置—→整理有质量问题商品—→可以退货的部分退货（详见退货作业流程）—→不可退货的—→主管填写报损申请单—→店长审核签字—→公司财务人员现场签字确认—→根据报损清单内容在系统内进行库存扣减—→有残值的收取残值（残值收入可冲减门店损耗）—→没有残值的销毁。

十三、店间调拔

店间调拔流程

超市新员工工作流程 篇11

作为一名新的员工进入红太阳超市，接触新的工作环境，有很多工作以前没有接触过，为了帮助新员工更好的更快的融入我们红太阳的大家庭，我们向大家详细的介绍一下超市的主要工作流程，及一些需要注意的规章制度。

1.作为红太阳购物广场的一名员工，应该严格的遵守公司的每一项规章制度，严格的按照

员工守则的要求来规范自己的行为。

2.作为超市的一名员工首先要正确的理解我们的工作内容，超市员工应正确的被称为理货

员，顾名思义我们的主要工作就是整理我们的商品。新员工进入超市的第一天起就要开始熟悉本柜组的商品，其中包括商品的陈列位置和陈列方式，商品的价格，价签的摆放，在了解商品的陈列过程中要注意了解本柜组的陈列特点，在开始学习整理陈列的时候要注意以下几方面：陈列货架的卫生；商品的丰满程度；商品摆放的系列化；商品的价签；商品的使用期限或食用期限；商品的摆放是否遵循先进先出的原则。

3.在上述应注意的事项都做到位以后，我们应该开始接触超市工作的另一个重要环节：收

货入库。这是超市工作的重要环节，这个环节的链接直接影响到超市的销售以及利益。下面下大家介绍一下具体的流程，及一些常见问题的解决办法。

1.供应商将货品送达卖场以后会将商品的单据交予柜组成员，接到送货单以后该柜组

成员持送货单与防损人员及验货部人员对货物进行验收核对，核对的内容包括商品的条码是否与单据一致；商品的数量是否正确；商品的生产日期或使用期限是否正确；对于食品类的商品送货单要求必须是市工商部门验收合格的一票通安全台账，其上标注有索证索票的明显字样，要求两联一票通，一联交财务为底单，一一联留存柜组。对于食品类的进货期限要注意，保质期超过1/3的商品，除特价外一律不收货。

2.收获完毕后在微机室进行货品的录入，具体细则学习微机室录入流程。需要注意的是审核单需要核对的东西，包括：供应商的代码，商品的类别，商品的数量，商品的总计金额是否与底单相符。

3.遇到商品涨价的情况，应第一时间询问供应商是否将调价通知单告知本商场，已告

知的写调价申请，写明调价商品的条码，品名，原进价，原售价，现进价，现售价，由区域经理，楼层经理签字后方可变价。如无调价通知单的，先询问其是否可以按本商场微机中商品维护价格录入，如可以，则进行商品录入。如不行，则将商品退回供应商。

4.超市是一个价格战比较明显的地方，价格时时都可能发生变化，所以变价是超市员

工经常要遇到的情况，变价一般分为上变价和下变价两种，下面介绍一下变价的具体操作流程：首先填写商品变价单，变价单上写明商品的条码，原售价，现售价，变价数量，变价总计金额。然后由区域经理和楼层经理签字，在微机室进行变价，打印出调价单以后，打印调价后的价签，然后持价签调价单交予区域经理和楼层经理签字。

5.对于超市内一些不能退换的商品，我们要及时处理，处理中发生损失的商品要填写

医院检查业务流程优化的思考 篇12

关键词：流程优化,检查预约中心,客户关系管理,自助服务

目前, 我国大部分医院的运营模式是在计划经济体制下建立起来的。它存在的最大问题是没有从患者的角度设计流程, 患者就诊、化验、检查流程的设计多以医院为出发点, 让患者自己去适应门诊流程的各个环节, 从而带给患者许多不便, 造成“三长一短”的看病现象[1]。

辅助检查是患者就医过程的重要一环。过去受限于当时的医疗设备、数字成像技术、计算机及其网络技术, 导致了辅助检查流程繁琐、工作效率不高, 从检查申请到患者拿到正式报告往往需要数日。随着医疗设备、数字成像技术、计算机及其网络技术不断进步, 医学影像存档与通讯系统 (Picture Archiving and Communication Systems, PACS) /放射信息管理系统 (Radioiogy Information System, RIS) 在医院得到全面普及和应用, PACS/RIS不但解决了医学影像的海量存储和传输问题, 还能全面优化检查流程。但是由于检查科室对PACS/RIS的功能认识还只停留在影像存储和传输上, 因此工作流程仍然没有得到优化。

1 现状分析

目前, 我国大部分医院的检查业务流程是按照医院内部医护人员的不同分工, 多年沿袭下来的一种自然过程[2], 即患者到门诊就诊排队→挂号→候诊→就诊→开各类检查、检验单→付费→医技科室预约检查→等候检查→检查→取报告→再就诊→再付费→取药→离院。我院于2002年实施了自主研发的门/急诊就诊系统, 采用“一卡通”和预交金就诊模式[3], 复诊患者在预交金足够的情况下, 就诊流程简化为:直接到就诊科室取号候诊→就诊→开各类检查、检验单→医技科室预约、划价、分诊→等候叫号→检查→取报告→再就诊→取药→离院。由于检查费用可以直接在执行点确认, 简化了检查业务流程环节, 但仍然存在如下不足。

1.1 没有统一的预约中心

首先, 医生开具的各种检查往往分布在不同的楼层进行, 患者需要奔波于不同的楼层甚至不同幢楼进行多次排队询问、预约、检查和取报告, 费时又费力, 加剧了患者就医难的矛盾[4]。

其次, 由于各检查项目单独预约, 不能及时获取其他科室的预约信息, 因此, 仅能保证该项目的资源能够得到合理的利用, 并不能保证患者的检查流程比较合理, 使得多个检查项目预约时间分散, 无法在同一天进行, 增加患者的等待时间。

再次, 部分检查项目间规则禁忌存在冲突, 由于患者不具备医学知识, 没有按检查项目禁忌要求的顺序进行, 导致检查时间延迟。

1.2 预约处无充值功能

自费患者在预交金不足的情况下, 无法直接在检查预约科室直接补交, 需要往返于收费处与检查科室之间, 增加排队次数和时间, 患者易抱怨。同时, 当患者要求取消检查时, 需要到收费处重新排队退费, 也会增加排队次数和时间。

1.3 医保患者面临的问题

由于医保患者目前采用传统的现金模式, 所以患者每做一项检查、化验、治疗等就医过程产生的费用均需收费处划价后才能进行, 流程得不到有效的优化, 造成患者多次排队。

1.4 缺乏人性化提醒和导医服务

由于预约时只给患者一个排队号, 不能精确预约到具体的某个时间段, 患者只能在候诊大厅盲目等待检查, 容易造成焦虑并引发医患冲突。当检查报告可取时患者也无法实时获取信息。

另外, 由于导医服务欠缺, 导示图标识不清, 造成患者盲目流动[5]。结果, 患者在门诊无效、非诊治时间延长, 造成门诊的拥挤, 患者的烦躁, 导致医患矛盾增加, 患者就医满意度下降。

2 检查业务流程优化思路

2.1 建立一站式服务的“检查预约中心”

建立所有辅助检查统一的预约中心。患者在门诊医生站开具检查单后, 到预约中心只需排一次队就能办理好所有检查的预约、检查信息录入、划价收费、分诊取号等, 并且预约精确到时间段, 以减少患者“非医疗”等待时间。对于需做多项检查的患者, 中心应根据各项检查的要求, 合理安排检查时间, 使患者能以最短的时间完成全部项目, 减少患者的等待时间;对于急、重患者, 加急安排检查。同时, 对于预约时间较长的患者提供电话、短信提醒服务, 使患者按时、及时检查。

为最大限度实现患者的分布式管理, 减少患者往返排队, 预约系统将部分功能延伸至门诊医生站、住院医生站、住院护士站、医技科室、临床支持中心、体检中心等需要使用该系统的科室, 所有预约操作及信息全部由预约系统统一进行管理。

2.2 建立完善的自助服务平台

在各个检查科室设置若干台可触摸的自助服务平台构成虚拟的“患者服务中心”, 为患者提供:报告领取短信提醒绑定、自助打印胶片和报告、自助充值、发票自助打印、医保患者自助结账等。也可根据将来应用的需求扩展其他功能, 如自助检查预约、自助挂号预约、自助床位预约、自助导航模块 (对医院环境不熟悉的患者, 可以通过触摸屏查询, 帮助患者确定地理方位以及各科室的具体位置) 等。

在各检查科室和全院预约中心, 将诊断报告审核完成后的患者姓名、检查类别信息直接显示于候诊大厅的显示屏上, 患者可以用其就诊磁卡或医保卡在各检查科室和全院预约中心, 自助或者通过工作人员帮助打印胶片和报告[6]。

同时, 充分利用电信、移动以及互联网等基础信息平台, 搭建全面的公共服务平台, 患者不仅在医院, 即使在家里、在工作中也能得到医院或社区的个体化健康服务, 保持健康服务链条的完整性[7]。实现对患者诊前、诊中和诊后的全程服务关怀, 实现对患者诊疗的精细化和人性化服务。

2.3 加强人性化导医服务

根据各类辅助检查项目的布局, 仔细分析门急诊患者从诊室到检查项目所在地的最佳路线, 并在其必经之路上精心设计了导向系统, 导向标志力求简明、醒目, 布置的位置符合顾客的视觉习惯[8]。同时, 在院内门急诊患者的交通枢纽处, 设立导医点, 配备有经验、服务好的导医疏导人流, 统一协调患者在就医中的疑问与烦恼, 减少患者的盲目流动, 缩短患者的看病时间。

在每个机房门口处设置LED显示框, 滚动显示正在检查患者姓名、请准备的患者姓名和后续患者信息, 让患者安心地等待。

2.4 医保模式与预交金结合

由于医保患者目前普遍采用传统的现金付费模式就诊, 在诊疗过程中需对相应检查项目进行逐一缴费, 这样不仅增加了患者排队等候的时间, 同时因排队缴费人员过多, 也会影响医院门、急诊秩序[9]。随着医保“一卡通”在各地的积极推进, 医保患者实行“先诊疗后结算”的模式正在逐步推广, 患者从挂号开始, 即可使用预付费就诊模式享受诊疗、检查、检验、买药等一系列医疗服务, 不必为缴费而多次往返于各窗口之间, 只需在当日离开医院前到自助终端或收费窗口进行一次费用结算。此模式在方便患者的同时, 也将极大的改善医院门、急诊秩序。

3 结束语

优化检查业务流程势在必行, 它是以构建和谐医患关系为核心思想;以挖掘患者, 服务患者, 研究患者, 留住患者为核心价值;以计算机、通讯、互联网技术为手段, 在医院和患者之间搭建沟通的桥梁, 为患者提供更为人性化, 多样化的医疗服务。为医院提供一个完美的患者服务平台, 是切实解决“看病难”问题的有效办法。

参考文献

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[7]陈金雄, 孙旺.构建以患者为中心的医院智能服务平台[J].医疗卫生装备, 2011, 32 (2) :94-96.

[8]蒲杰, 梁家智, 李为民, 等.医院流程优化的思考与探索[J].西部医学, 2009, 21 (11) :2019-2020.