零售连锁超市物流管理

零售连锁超市物流管理（精选11篇）

零售连锁超市物流管理 篇1

摘要：随着物流业和连锁超市的发展, 物流在零售连锁超市的经营体系中的地位越来越重要。本文针对连锁超市物流方面的管理现状, 指出连锁超市要在未来竞争中取胜, 必须从战略高度上重视物流系统, 并提出了加强物流管理的思路与对策。

关键词：物流,零售连锁超市,管理

“我们的‘天天平价’不是来自于外界所传言的榨干供应商和低工资低福利, 而是依靠改善和提高我们物流体系的效率来节约成本。物流供货系统是沃尔玛的核心竞争力所在。”这就是沃尔玛保持在全球零售业乃至全球500强中多年来的“老大”地位的核心理念所在。物流这个市场是巨大的, 国外超市已经开始对其进行研究, 随着时间的发展, 物流在零售超市日常经营活动中的作用将会越来越突出, 成为连锁超市创造价值的另一个巨大的空间。

一、零售连锁超市物流管理的内涵

零售超市物流可分为正向物流和逆向物流两个方面。所谓正向物流就是指物资从产品的来源点 (包括供应链上客户和最终消费者) 向消费点的流动过程;逆向物流指物资从产品消费点到产品来源点的流动。在物理性流动的同时伴随着信息流、资金流、商流和价值流的流动, 二者无缝对接形成完整的物流系统。在超市日常运营中, 与之密切相关的正向物流主要有采购物流和销售物流;超市正向物流活动又可细分为采购、包装、保管、装卸、运输、配送、信息处理以及流通加工等。超市逆向流物一般可分为退货逆向物流和回收逆向物流两部分。退货逆向物流是指顾客将不符合要求的产品退回给超市, 再进一步退回给供应商乃至生产商的物流过程;而回收物流则侧重是指商品因过期或其它问题而将商品主动从超市货架撤柜并返厂的物流过程。

二、我国连锁超市的物流管理现状

连锁经营, 在目前来看是提高零售连锁企业经营能力最为行之有效的方法之一, 也是在发达国家获得成功率比较高的零售经营方式和组织形式。随着零售连锁超市间竞争的进一步加大, 物流已经开始渐渐成为其新的关注点。物流系统的好坏是企业能否获得规模效益以及能否给供应链上企业带来价值增值效应的关键所在。但我国的连锁超市尚处于初步成长阶段, 还存在着很多问题。尤其在物流管理方面, 与发达国家或者说与国际大型连锁超市相比存在着很大的差距。

(一) 物流管理的专业化水平较低

由于我国超市连锁水平较低, 很多超市各有各的供给商和物流渠道, 造成物流活动分散, 没有统一的物流配送中心, 超市自行采购并由供给企业自行送货, 采购批量小, 采购队伍过于庞大, 采购成本居高不下。在逆向物流方面没有统一的标准, 由于逆向物流中的商品通常缺少规范的包装, 又具有不确定性, 难以充分利用运输和仓储的规模效益;许多商品需要人工的检测、判断和处理, 效率低下, 极大地增加了人工的费用。因此, 超市的逆向物流成本较高。我国大部分零售连锁超市对于逆向物流采取的方式都比较落后, 过多地逃避责任, 对退货要求过于苛刻。这种行为在长期的潜意识中会影响消费者对零售超市的信任度。尤其是在同类竞争者出现时, 这些消费者将可能成为竞争者的第一批潜在顾客, 从而导致了本超市客流的流失。

(二) 物流信息化发展落后

我国许多连锁零售超市通现代网络管理技术未得到广泛运用, 各个店面之间各自行动, 缺乏严密的管理与沟通体系;部分连锁店的配送中心尚停留在存储与配送的人工管理的水平上。此外, 许多连锁超市与其供给商之间基本上不能及时进行数据交换, 无法把握订货状况、货物在库状况和在途状况。超市在新品种的引进方面主要依靠供应商上门推销, 然后再进行市场调研, 从而导致了新品上架的及时性。在我国, 由于连锁超市水平的制约, 大多数连锁超市对逆向物流方面的信息化持忽略不计的态度, 只有当消费者反映过于明显甚至引起法律问题时才会得到各个商家的重视, 笔者认为这也是导致“三鹿事件”等问题的原因之一。如果超市在逆向物流方面有足够的重视, 消费者乃至社会的损失将会得到更大幅度的降低。这是企业作为社会化的一份子应当担的责任。

(三) 配送效率低下, 第三方物流发展缓慢

在配送业务操作上, 大多数连锁超市还仅仅停留在取货、送货的初始阶段, 配送业务技术含量低, 现代高效配送技术运用低。据统计, 目前, 我国连锁超市的平均配送率只有30%~60%。如此低的配送率不仅造成了车辆装载率低、空驶率高以及运力的大量浪费, 而且速度慢, 效率低。各家零售连锁超市都各自建立配送中心, 会造成大量配送中心资源的浪费和人员的闲置, 使得配送中心的费用和物流运营成本偏高。我国第三方物流企业水平参差不齐, 物流配送的整体水平偏低。所以, 超市也难以选择到比较适合的第三方物流企业, 从而导致选择第三方物流配送模式的超市很少。连锁超市为了保证商品供应的及时性与准确性, 不得不组建自己的物流配送车队, 大大地增加了物流成本。

三、加强连锁超市物流管理的思路与对策

(一) 从认识上重视物流体系在连锁超市经营中的作用与地位

连锁超市要认识到物流在企业未来发展中的重要性, 给与正向物流与逆向物流充分的物质和资金支持使其得以逐步完善, 进而带动整个企业的全面发展。

(二) 建立物流信息系统, 提供物流管理平台

实现超市管理的现代化, 首先必须做到信息系统的现代化。而这一切的实现都与超市物流信息系统的建立息息相关。连锁超市要实现操作规范化、快速化、高效化和科学化, 必须要重视物流信息系统的建立。在现代化的管理中, 连锁超市的各个店面和物流配送中心之间的相互联系, 应是建立在电子计算机网络系统之上, 信息传递贯穿于整个工作流程的过程中。正是依靠信息系统使整个连锁企业的采购、分拣、加工、包装、储存、运输和配送等各个环节有机地联系起来。同时做好消费信息反馈及售后服务等工作, 建立友好的客情关系。

(三) 加强物流配送的管理

商品的配送在整个物流体系中占据着重要地位, 降低物流成本, 提高物流供应效率首先必须首先从配送抓起。针对我国连锁超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送或实施供应商直接配送的现状, 笔者认为要实现物流系统的优化必须做到:把自建物流管理中心、供应商直接配送和建立物流配送联盟结合起来。通过物流配送中心统一配送可实现规模效应, 降低采购成本和回收成本;针对生鲜产品以及连锁超市所在地的特色产品可以采取供应商直接配送的模式, 同时保持和供应商的直接联系有利于更好地了解消费者的需求, 不断完善产品, 以生产出满足消费者需求的商品, 实现共赢;超市可与第三方物流企业建立联系关系, 将物流中的运输等业务外包, 利用第三方物流服务商帮助超市降低物流成本;另一方面, 还可选择恰当的其它企业, 双方使用共同或相近的运输路线、仓储设施和技术平台, 充分利用运输和仓储的规模经济。

(四) 加强物流管理人才的引进和培养

连锁超市的管理不仅需要熟悉物流服务组织、运输组织治理以及市场营销的专业人才, 更需要计算机网络技术及物流信息开发维护的专业人才。加快超市物流人才的培养极为重要。超市物流人才的引进和培养应是多层次、多方面的, 可采取企业内部教育和培训、进修培养与引进国内外物流先进人才相结合的方式。用先进的物流管理理念和市场营销经验以实现连锁超市的利益最大化。

零售连锁超市物流管理 篇2

【关键词】连锁零售业；物流配送；干扰管理

一、研究背景

随着社会经济发展，生活水平日益提高，顾客对效率和服务的要求也随之增高，这一点在物流配送过程中体现得尤为充分。顾客在配送时往往要求准时、快速并且能满足他们由于其他原因而产生的需求变化，例如时间窗变化、需求量的变化等等。在发生这些被称之为干扰因素的事件时，不仅会改变当前顾客的配送计划，对后续的顾客点也会产生连锁影响，甚至会导致整个配送系统瘫痪。现实情况要求企业要快速应对顾客需求改变，迅速制定新的物流配送方案，期望在满足顾客需求的同时使整个系统因此而增加的成本最少。

车辆路径问题是一个众所周知的难题，国内外众多学者也各自在这一方面进行了深入的探讨和研究。目前，处理这类问题有随机车辆路径问题和鲁棒方法等。随机车辆路径问题是把可变的各种因素随机化，得出平均水平上的最优方案；鲁棒方法考虑未来将会发生的所有情形，寻求最优方案。但是由于顾客配送时间改变的难以预测性，这些方法有时也不能满足实时快速处理的要求。近年来，出现了一种以干扰事件发生时的状态为基础，并在此基础上快速形成对系统影响最小，费用最低的干扰管理思想。这些思想被普遍运用在航空管理、铁路调度、项目管理、供应链等多个领域。

二、连锁零售业配送模式

（一）自营配送模式。自营配送模式是由连锁企业自己建造配送中心，由该配送中心为各营业网点进行配送。选择这种配送模式的企业一般属于中小型企业。

（二）供应商配送模式。供应商配送模式是由供应商建造统一配送中心，在接到企业订单后，由供应商进行统一配送。这种配送模式会要求供应商有足够强的配送能力。

（三）第三方物流模式。第三方物流模式是指企业将所有配送活动外包给第三方物流公司，由这公司统一建造配送中心进行配送。这是现目前运用广泛也是未来将要大力发展的配送模型。采用第三方配送模式，能更加充分的利用各界资源，有效的实现劳动分工。

（四）共同配送模式。共同配送模式是指该连锁企业与其他企业进行合作，集资建立配送中心，实行资源最大化利用。其中的企业既包括连锁企业，也包括物流企业。共同配送有三种方式，一是共同集货，是指由几个配送企业组成的联合配送车队，从供应商处整体取货后，再向客户发货；第二，共同送货，是指由配送企业组成的车队在各个配送企业处集货后，向客户送货；第三，共同集送，有共同集货和共同送货两者的优势，是一种较理想的配送模式。

三、干扰因素分析

（一）客户订单变动。客户订单变动包括两大类：新增订单或订单数量变化。在配送过程中容易发生这种情况，当配送车辆正在配送途中，突然接到总调度命令：顾客要求增加或减少货物数量。在这时，配送车辆就不能继续按原定计划配送，而要尽快形成新的车辆调度计划，在兼顾所有客户订单的同时最大限度的减少成本。

（二）车辆不可用。造成这种情况有几下两种因素：车辆事故、车辆抛锚。这种情况会导致这辆车不可用，已经不能够再进行配送，需要调整总的调度路线，采取派备用车辆前往或者由其他节点上的车辆代替完成配送任务。

（三）外界环境造成配送延迟。当遭遇交通堵塞、天气糟糕，抗议游行等自然事故，配送车辆将不能继续进行配送，这时，解决的办法只有使用其他的配送中心重新进行配送，否则将不能完成这次配送任务，结果导致顾客满意度下降，企业信誉受损。

（四）顾客时间窗变化。顾客突然要求改变收货时间，这就意味着顾客时间窗发生了变化。这种干扰事件会影响该顾客所在节点的配送完成情况，处理不好还会影响后续节点的配送情况。

四、车辆调度策略

（一）增派策略。当突然发生干扰事件后，运用模型进行求解得出扰动恢复方案，这时如果要求需要增派一辆新车再进行配送，那么，在考虑成本等各方面因素之后，决定增派一辆新车进行配送，这就是增派策略。

（二）邻近策略。如果在车辆出发前就能考虑到途中可能会存在这以干扰事件发生，那么就应该让车辆在出发时满载。当干扰事件发生需要救援时，可以通过让最邻近的车辆代替完成配送任务，前提是邻近车辆有足够的货物可以实行救援，这种策略相比增派策略来说，更加节约成本和人力物力，是较优的车辆调度策略。

（三）取消策略。即是对规划路径中的某些顾客不进行服务。如果由于服务该顾客而导致后续多数顾客的服务都不能准时完成，或是车场中没有了多余的车辆进行增派策略。那么就将采取取消策略。因为干扰管理的目标是得出对系统扰动最小的方案。但这种策略经常使用就会降低顾客的满意度，造成企业市场份额降低，竞争力减弱。

五、干扰管理目标

（一）合理的配送路径。合理的配送路径使得物流配送成本偏差最低和与初始路径偏离程度最小。这时物流配送商对成本效益的要求，也是实现节约能源的手段。

（二）提高顾客满意度。顾客改变收货时间，不仅可能会导致当前顾客不能按时收货，而且会影响后续顾客的收货时间，这对顾客的满意度是一个很大的扰动。运用干扰管理手段，生成调整方案，找出使顾客满意度偏离最低的方案作为调整方案。

（三）降低对初始目标函数的扰动。当干扰事件发生后，新的方案会导致初始配送模型的解发生变化。降低对初始目标函数的扰动也就是降低对整个系统的扰动。

参考文献

[1]姜大力，杨西龙等.车辆路径问题的遗传算法[J].系统工程理论与实践，2009，19（6）：40-45.

零售连锁超市的逆向物流管理研究 篇3

关键词：逆向物流,供应链,经济效益,企业竞争力

我们通常所说的物流都是指“正向物流”,简单的说就是“物”从供应链的上游到下游的一个正向流动的过程。但一个完整的供应链不仅应该包括“正向”的物流,还应该包括逆向的物流。对于零售连锁超市来讲,其正向的物流简单地说就是商品从供应商最终到达消费者手中这一过程,而其逆向物流就是这一过程的相反过程(如图1所示),所不同的是逆向物流过程中的“物”可能是人们已经利用过的或是有缺陷的产品,也可能是包装产品的器具或材料等。

1 逆向物流的含义及产生

1.1 逆向物流的含义

那到底什么是逆向物流呢?逆向物流这一名词最早出现在Stock在1992年给美国物流管理协会(CLM)的研究报告中,他指出:逆向物流为一种包含了产品退回、物料替代、物品再利用、废弃处理、再处理、维修与再制造等流程的物流活动。这是对逆向物流最早的定义,但是随着物流的发展和人们对其研究的不断加深,无论正向物流还是逆向物流其内容和含义也都在不断丰富和发展,因此逆向物流也可以从狭义和广义两个层面来理解。下面分别来看:就狭义定义而言,逆向物流主要是指已经被人们利用过的或有缺陷的产品、包装产品所用的材料、运输产品用的容器等以及其他相关信息,从供应链的下游沿着供应链渠道反方向地流动到相应各个节点的过程,在这一过程(此过程中一般会设有一个回收中心)中对以上流动的对象进行回收、分类、修复、拆解、再制造、复用或报废处理等活动(如图2所示)。而广义上的逆向物流除了包含狭义的逆向物流的定义之外,还从逆向物流产生的环境、资源等根源上加以研究,所以广义的逆向物流还包括提高资源利用率,减少资源使用,从而减少废弃物的产生,最终达到节约资源,降低成本,促进循环经济发展,实现企业经济效益、社会效益和生态效益的统一。

1.2 逆向物流的产生

因此,从广义逆向物流的定义我们也能看出其产生的根源,逆向物流的产生源于资源和环境的限制。近年来资源的短缺,全球生态环境的恶化,给人类带来新的挑战和压力,进而促使人们的环保意识增强,加之各国环保和资源法规的约束力度不断加大,企业也担负其更多回收产品的责任,逆向物流应运而生也就理所当然了。另一方面,随着社会的发展,逆向物流带给企业的经济价值也逐渐得到显现。

2 零售连锁超市发展逆向物流管理的意义

正确、有效的实施逆向物流管理可以为连锁超市带来较高的经济效益,从整个社会来看也会带来显著的生态效益和社会效益。

对于连锁超市而言,提高顾客满意度,赢得顾客信任,增加顾客忠诚度,扩大市场份额,是其获得竞争优势的根本所在,而对于顾客来讲,超市宽松的退货政策是他们评价超市服务的一个重要指标,因而从这个角度来说,逆向物流对于连锁超市来讲尤为重要,现在美国多家大型零售公司已经在全美各地设立多个规模不等的返品中心,如沃尔玛、universal等,它们通过返品中心对返品进行集中处理,节约了成本,提高了效益,同样一些国际知名企业,像IBM、HP、通用汽车公司等也都通过实施和加强逆向物流管理而取得了较好的经济和社会效益。

零售连锁超市这个行业是与最终消费者联系最为密切的一个行业,如何做到更好的服务顾客是连锁超市面临的最直接的问题。在市场竞争日趋激烈的今天,零售商也越来越发现,服务利润最高可能达到40%,而成本利润最高只不过3%,对此,零售连锁超市该如何选择如何做也就显而易见了。

因此,从总的层面来讲,做好逆向物流管理,对连锁超市来说其意义是十分明显的:首先,可以减少库存空间的占用,节约仓储成本。退货、缺陷产品免不了要占用超市的仓库,而处理这部分货物占用的空间可为超市很大一部分成本,据资料显示,Genco的逆向物流服务为零售店铺的退货处置时间缩短了80%,退货空间占用减少了30%~40%。其次,可以降低退货率,从而达到提升整个供应链效益的作用。根据相关资料显示,美国零售业科学系统的逆向物流管理为其有效的降低了退货率,并且通过逆向物流管理,可以在零售店与店之间对商品进行调拨,从库存较大的门店调拨商品可以降低库存的成本,同时又可以及时的满足需求。第三,可以提高退回产品的再利用价值。由于零售连锁超市企业没有原材料成本和制造成本,所以物流成本成为其重点关注的对象,实施逆向物流管理对退货或有缺陷产品或包装材料经过拆卸、改装、重组和再制造等,可以进行二次利用,从而起到节约资源、降低成本的目的。

3 我国零售连锁超市发展逆向物流的现状及存在的问题

我国的连锁超市从20世纪90年代的萌芽阶段走到今天,已经日臻成熟,并且已逐渐成为了我国零售业的主流业态,但是在逆向物流管理方面仍然存在很多的不足和问题。归纳起来主要有如下几个方面:

(1)对逆向物流缺乏足够、正确的认识,很多超市视逆向物流为负担,认为逆向物流只会增加企业的成本,有些连锁超市甚至根本没有逆向物流的概念,据观察,威海市的几家较大的超市,在这一方面做的都不是十分完善,逆向物流并无系统性可言,这也是造成超市难以达到顾客高满意度的一个重要原因。

(2)逆向物流往往较为复杂,较之正向物流更需要专业和专门的人员进行管理和协调,由于现在大多数的连锁超市管理层对逆向物流认识不足,因而使企业缺乏相应的运作系统,对专业人员进行培训就更无从谈起。

(3)容易与连锁超市的正逆向物流发生冲突。当今社会人们都已经认同正向物流成为各大连锁超市的竞争力,而疏于对逆向物流的管理,因而对逆向物流的投入十分有限也就可以理解了,但问题往往就出现在这里,当出现紧急情况如消费者退货、产品撤回时,正逆向物流就会发生冲突,在这种情况下有些超市宁愿损失而放弃逆向物流,但是我们应当看到的是,解决不好逆向物流问题往往也会对超市商品的周转,正常的营销活动和财务都带来不利的影响。

(4)缺少与供应商、制造商对逆向物流管理的协调。在逆向物流方面多数连锁超市不会从供应链的角度加强与上游企业的合作,它们在正向物流中往往与供应商、制造商有着较好的合作,由于意识不足,再加之考虑到成本等各个方面,连锁超市很少做到与上游企业在逆向物流方面的合作。

(5)管理信息系统不够完善。对逆向物流缺乏信息化的管理,因而连锁超市也难以制定统一的标准,也就增加了控制难度。

(6)往往只注重经济效益,忽略了生态和社会效益。企业要做好逆向物流势必要加大资金投入,投资风险也会随之增加,这在一定程度上与企业短期内追求高经济利益的目标是相冲突的,这也是一些企业不愿意投资于逆向物流的重要原因。

4 零售连锁超市发展逆向物流管理的措施

连锁超市逆向物流管理的对策分析和解决连锁超市逆向物流管理存在的问题,是连锁超市企业成功实施逆向物流的关键。连锁超市逆向物流管理中存在的种种问题,说明逆向物流具有一定的风险。而且如今的逆向物流管理相当薄弱,随着市场竞争的加剧,逆向物流最终将会成为连锁超市企业竞争的一个重要环节。因而各连锁超市企业若想以创造逆向物流优势这一新的亮点来提升企业竞争力和提高企业名望,就必须对逆向物流管理采取有效的策略,这里简要提出以下几点:

(1)响应政府的宏观管制。逆向物流在我国尚属新兴领域,需要政府从宏观层面上加以管制。商务部在2009年3月中旬提出:要求各地大力发展旧货市场,力争在大中城市建设和改造一批大型综合和专业旧货市场;并鼓励家电等生产企业和大型零售企业开展“收旧售新”、“以旧换新”业务,以带动新产品销售和资源节约,对于我国的零售连锁超市来讲应该落实政府政策,抓住这个机会,将逆向物流落到实处。

(2)重视超市逆向物流。对于当今的超市而言,其物流体系大都并没有包含逆向物流的概念,而连锁超市要在未来的竞争中取胜,很重要的一方面就是通过对逆向物流的管理来增强企业竞争力,这就要求管理者从战略高度上重视超市的逆向物流,这也是保证超市逆向物流与其它业务协调的基础。管理者只有充分认识到逆向物流的重要性和价值,才有可能在实际操作中给予逆向物流充分的资金支持,才有可能真正的实施逆向物流。

(3)设立专门的逆向物流管理中心。逆向物流管理中心是逆向物流高品质运作的基础和前提。它可以提高返品的流通效率,降低逆向物流耗费的成本,加速返品资金回收,并且在建立逆向物流管理中心时,可以参照建立物流配送中心的形式,以获得逆向物流规模效益,甚至可以将二者合而为一(如图3所示),只需在内部做出微小的调整处理。据分析,如果采用返品的集中处理,逆向物流管理每年可为商家降低销售总成本的0.1%~0.3%。但同时应该看到逆向物流中的商品与正向物流的商品业务在加工、库存、配送等环节都可能会相互冲突,超市要想同时兼顾两个方面往往会有难度,因此,可以采取两种产品业务流程分离的办法,以提高回收品业务的运作效率。

(4)建立逆向物流联盟或适当使用第三方物流来协助管理逆向物流。实施逆向物流需要企业投资必要的设备设施,这样既会增加企业的成本,也可能带来很大的风险,但是建立逆向物流联盟或是采用第三方物流,就可以有效的降低成本,分散风险。因此对于超市来说可选择恰当的其他企业,双方使用共同或相近的运输路线、仓储设施和技术平台,充分利用运输和仓储的规模经济,而物流联盟的建立可以使连锁超市企业最大限度地利用有限资源,降低运营成本,可以减少交易的不确定性和市场的多变性,有助于合作伙伴之间在交易过程中减少相关交易费用。

(5)加强消费者反馈信息的分析处理,让消费者参与到逆向物流过程中来。连锁超市要减少逆向物流的发生,进而降低成本,很重要的一个方面就是降低顾客的退货率,而及时地与顾客沟通,了解顾客的需求信息,加强对顾客反馈信息的分析处理,是解决顾客高退货率的重要手段。

(6)构建逆向物流信息系统,对所有商品使用条形码,可实现商品的实时跟踪,而且实时的产品状况和损坏信息可以帮助物流经理了解逆向物流系统的需求,但同时要注意的是,逆向物流过程中往往有很大不确定性的因素,因此逆向物流信息系统必须是一个柔性系统,能够适应并有效处理逆向物流过程中的意外状况。另一方面,管理层可以吸收国外一些逆向物流管理比较成熟企业的经验,如利用EDI等信息技术建立信息交流系统(如图4所示),实现上下游之间退货信息的交流与共享,提高逆向物流处理效率。

零售连锁超市物流管理 篇4

2012-03-1

3在刚刚过去的11个月，美国最大服装零售商盖璞公司(GAP)在中国的首批4家门店全部亮相。至此，全球前三大服装连锁商西班牙的Inditex集团(ZARA)、美国GAP、瑞典Hennes&Mauritz(简称“H&M”)齐聚中国。

从已经进入中国三四年的ZARA和H&M来看，正在成为“世界市场”的中国对其助力良多，刚来的GAP能否复制前两者的成功？有很多人并不看好，因为“来得太晚了”。

GAP中国总裁杨得铭并不认同这一观点，他说，在中国，还没有哪一家连锁服装销售商占据很大的市场份额，发展空间依然很大。

齐聚三大巨头的中国服装零售业竞争大战或许才刚刚揭幕。

ZARA：唯快不破

以收入计算，世界最大时装连锁公司目前是西班牙Inditex集团，ZARA是它的主力，贡献了七成以上的销售额。

2006年2月，ZARA在中国的第一家门店上海南京西路店开张，这家选址在恒隆广场对面的门店成为业内的经典案例。为了开在最繁华的地带，它耐心地等待了一年的时间，等到一个个小铺位租约到期，然后通过巧妙设计让外界再看不出过去的小铺位痕迹。

开业首日，这家门店创造了日销售额80万元的纪录，令竞争对手至今啧啧不已。据悉，ZARA在中国的门店设计等都是从欧洲照搬而来，连服装道具都是从欧洲运送而来，由于运费等成本因素，ZARA的同类服装在中国售价较欧洲贵了30%左右。

ZARA这种门店策略来源于其创始人服装送货员奥特加的理念。奥特加行事低调，从不接受采访，ZARA也一直倾向于少做广告的策略，比起把钱大笔大笔地花在媒体宣传和市场活动上，ZARA更偏向于用盈利所得开设更多的店铺。每登陆一个新的市场，ZARA都会先在大城市中心区域的最繁华路段开店，然后再把触角伸向较小的市镇，在不做任何广告的情况下让品牌影响力辐射全国。这就像一滴油在织物表面慢慢延展的过程。在Inditex集团，这种策略被称为“油污模式”。

ZARA的生产基地在西班牙，只有最基本款式服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊。

ZARA的商业模式是在最短的时间内将最新国际流行时尚传递给消费者，但价格却比阿玛尼等国际大牌低很多，ZARA可以做到设计、生产、交付在15天内完成。这个故事曾被《哈佛商业评论》称为“ZARA的15天神话”。之后，这批新衣服无论运到世界任何地方，最慢72小时内一定抵达店面。ZARA在全世界的每个终端，都必须做到两周内更换一次新货，真正做到货如轮转，而这种“快时尚”正是最吸引中国服装企业之处。

快速同样体现在店面扩张上。2006年2月进入中国的ZARA，目前已经拥有65家门店，而早其4年进入中国的日本服装连锁零售公司优衣库，截至今年5月才开设了64家门店。

不过销售火爆的ZARA并非没有软肋。质量，是它最常被攻击的地方。今年浙江省工商局对进口品牌服装质量的抽检中，ZARA部分产品因“耐湿摩擦色牢度”、“使用说明”等不符合要求，再次登上质量“黑榜”。去年，上海市工商局曝光的不合格凉鞋品牌就有ZARA，北京市消协也检测出ZARA一款外套大衣含绒量不合格。

“ZARA的特点是永远走在潮流的前列，目标顾客是那些很会穿衣服的时尚女性，这部分人群最喜欢跟风，对质量的要求就相对退后。”业内人士说。年轻平价的H&M

“西单大悦城里开了一家卖衣服的店H&M，头几天1000多平方米的营业面积每天销售额近200万元。如果我们想知道在北京用什么方法来卖几件针织背心最好，看来最好的方法不是在街边小店里减价，而是要把它拉到H&M的高度。与其类似，全产业链的企业也可以拉升企业在行业中的定位高度。”中粮集团董事长宁高宁今年7月接受媒体采访时曾发出如此感慨。

今年，H&M单店日销售额200万元创下行业纪录。和它的竞争对手ZARA相比，H&M同样特别注重流行。H&M的所有服饰都由公司内的近百名设计师设计。H&M更是利用明星效应创造流行，让名人设计服装，吸引追星一族。只不过，它吸引的客户群明显比ZARA年轻许多。

此外，和竞争对手不同的是，H&M公司不设自己的工厂，完全依靠订单采购。基于采购成本的考虑，H&M将60%的生产放在亚洲，其余则在欧洲进行。分析师估计其中约三分之一的H&M产品在中国生产。一般而言，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。于是，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。

和ZARA相比，H&M的产品从设计到最终生产的时间晚了5天左右。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势它的服装售价比ZARA便宜了30%～50%。一些基本款的衣服售价比日本服装连锁商优衣库更低，因此，更能体现平价概念。在价格方面，H&M更有竞争力和吸引力。

在风格方面，H&M偏重纯色，如黑白色，设计简约时尚。同时，H&M在上海和北京等城市覆盖了大量的广告。

自从2007年在上海淮海路开出中国第一家门店后，截至今年上半年，H&M在中国的门店数量为33家。业内人士透露，其淮海店目前的月销售额保持在800万元左右。

GAP的中国战法

采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反应，是ZARA和H&M的共同点。与它们相比，GAP稳扎稳打了许多。

2008年，当西班牙的Inditex在营业收入上首次超越GAP时，外界评论认为这场时装产业的剧变意味着多款少量ZARA打败了少款多量GAP。

抓住顶级品牌的时尚趋势，融入自己的设计元素，最后成衣，这个周期在ZARA是15天，H&M是21天，而GAP是90天。在进军新市场的策略上，GAP也是花了几年时间来决定是否进入中国市场。此外，和前两者的时尚相比，GAP尤其擅长做牛仔裤、卡其裤、T恤这样休闲随意风格的服装。

杨得铭认为，GAP的优势在于商品质量以及购物体验。首先GAP对店面的设计要求完全遵照方便顾客轻松找到自己想要的服饰的原理，摆设上也是照此原则。现有服装连锁门店的一些缺点，比如灯光不佳、试衣环境不好、排队过长、某些尺码易断货的情况，杨得铭称GAP将全部避免。

作为一个市场晚来者，GAP对付竞争对手的另一个杀手锏是电子商务，它已经与上海奕尚网络信息有限公司达成合作，在线购物网站目前已经开始运转，向全国范围内提供免费送货服务，产品价格与门店价格相同。这一步让其领先于竞争对手。不过，杨得铭没有透露目前GAP的网络销售额，他只是表示“状况符合预期”。

业内人士认为，和ZARA在中国的售价高于欧洲相比，GAP在中国的售价比美国稍为便宜，定价偏低，这样做肯定有其晚进市场的考量，从目前的定价来看，在市场上较有竞争力。但是，这种门店没有几十家的规模是很难盈利的，因此GAP的扩张速度或许能佐证其在中国能否成功。

零售连锁超市物流管理 篇5

关键词：连锁零售企业；物流；物流模式

物流在连锁零售业的经营过程中的重要作用日益凸现。随着济全球化和我国经济的持续高速发展，现代物流业的发展与实践越来越受到工商企业界的高度关注。特别是第三方物流、第四方物流出现后，对我国部分企业的经营模式产生了很大的冲击，所以，许多企业陷入了怎样选择物流模式战略的难题中。现阶段我国关于连锁零售行业采取什么类型的物流模式的讨论还没有形成规范，关于我国目前的连锁零售行业应该采用什么样的物流发展模式也众说纷纭，没有一个一致的结论。市场经济的竞争特征逐渐使人们开始意识到在销售行业业态在发生着改变的同时，如何选择一种最适合自身发展需求的物流模式是提升企业利润和效率的关键因素。连锁零售行业运用什么样的物流模式也逐渐成为了一个关乎企业经营管理战略性的问题被企业加以重视和研究。

一、我国连锁零售行业及其物流模式情况介绍

（一）连锁零售行业介绍

目前我国的零售行业主要包括商品或服装直接销售给最终消费者，共最终消费者进行非商业性质的使用，这一过程中所涉及的一切活动就称之为零售。现在，我国的零售行业主要分为三种业态类型，一是超市，通过开放式的销售、自助式的服务方式、低成本、低毛利的零售商店类型。超市是为了更好、更方便的满足消费者对商品的差异化需求而建立的一种新型的零售模式。二是便利店，它是一种以销售和经营最基本的日常消费用品为主、规模较小的店面，一般处于住宅区或学校附近，它属于综合商店类型。三是连锁商店，它是由许多个中小企业通过组织上和经营上的联合，形成一个联营网。连锁商店的经营业务范围、售卖商品在不同程度上都要接受总店的管理和控制。它的主要特點就是管理体系比较完整、管理制度相对标准一些、市场信息相对充分和及时，这些都有利于商家随时了解和掌握消费者的实际需求的变化，从而及时作出相应的销售商品调整和变动，较好的满足消费者的实际需求。

（二）零售行业物流及物流模式介绍

所谓物流模式，即企业将自身的物流业务交由谁来经营。对于一个企业来讲，只有选择了适合自身发展需要的物流运营模式，才能够让物流真正的成为第三方利润的增长点，让企业的发展更加健康、稳定。否则的话，如果企业选择了不恰当的物流模式，则有可能会导致企业承担非常大的物流运营成本和时间成本，严重的甚至会造成企业自身陷入经营困境之中。所以，选择怎样的物流模式进行运营，对企业来讲是一个十分重要的问题。作为企业，怎样进行物流模式的选择，还取决于很多方面的条件和因素，比如说企业自身的经济状况和实力，企业经营管理理念和制度体系，企业周边第三方物流行业的发展水平和专业化水平等等。

二、我国目前连锁零售行业采用的物流模式

（一）自营物流模式

企业自己运营的物流模式就是指连锁零售企业为了自己开展业务更加方便，在自己原有的资源和设施、工具的基础之上使用自己的渠道完成物流的过程。这种物流模式是连锁零售企业利用自身已有的物流资源和条件，采用先进的物流管理系统和物流技术，对物流运作的过程不断进行完善和优化，为自身生产经营过程提供更加高效、便捷、优质的服务。连锁零售企业为了更好的进行生产就需要有强大的支援和保障，也就是说产品制造需要原材料和零部件的供应组织，市场营销需要将产品运送到有市场需求的地方去进行销售，在产品向市场流通的过程中，对产品进行必要的加工处理等等。这一系列的过程都需要企业自身开展物流服务和物流保障，企业自己配备运输工具、储存仓库和场地、人员等等要素，自己想方设法的自营物流模式已经成为了传统企业物流的主要形式。其运作过程如下图2-1。

（二）第三方物流模式

第三方物流模式就是指由物流劳务的供方、需方以外的专业的第三方进行物流服务和物流运作的一种方式。第三方就是为物流劳务供方和需方提供物流交易双方的部分或者全部物流功能的外部物流服务企业。在某种层面上来讲，它是物流服务走向专业化、规模化的一种形式。物流专业化服务的提供者就是物流企业。在激烈的市场竞争环境下，怎样降低成本、提高利润通常都是企业的首要目的。物流成本一般被认为是企业经营过程中一项支出较大的成本之一，控制好物流成本，就控制好了企业的总成本。企业将物流业务外包给专业的第三方物流企业，有专业的物流管理人员和技术人员进行处理和运作，充分运用专业化的物流设施设备、先进的信息网络，发挥专业化物业运作团队的先进管理经验，最终取得最佳的成效。其物流运作流程图如下2-2。

（三）物流联盟模式

物流联盟模式指的是两个或者两个以上的经济组织为实现特定的物流目标而采取的长期联合与协作，它的目的是实现联盟参与者的共同利益得以有效保证。物流联盟具有相互促进、相互依靠、相互扶持、核心专业化和较强的合作意识等特点。它是一种介于自营与外包之间的物流运作模式，而可以减少这两种模式的风险。物流联盟是为了达到单独从事物流活动更好的效果而让企业之间形成一种相互信任、共同承担风险、共同享受收益的物流合作伙伴关系。企业之间不完全采取导致自身利益最大化的行为，也不是完全采取将联盟共同利益最大化的行为和运作，它只是在物流方面通过约定或契约的方式形成优势互补、相互促进、相互完善、要素双向、多向流动的中间组织。联盟是一个动态的，只要契约结束，双方又变成了追求自身利益最大化的单独个体。其运作流程如下图2-3。

（四）供应商主导的物流模式

由供应商自己主导的物流模式也就是连锁零售行业的供应商自己组建的物流分销体系，为连锁零售行业提供相应的物流服务和物流保障。在我国的大型生产制造企业中，有很多企业都建立有自己的分销体系，将分销的渠道直接介入到连锁零售行业里面，有供应商直接经商品发配到指定的商店，如中百物流配送中心等。审查企业一般只是根据商品的属性、运输距离和运输环境、自身运输能力、季节温度等因素安排有关的物流活动。供应商主导的物流模式一般包括三个步骤，一是供应商—消费者，就是零售物流全部由供应商自己去完成，零售企业只是将产品进行展示，进行媒介交易的作用。二是供应商—零售商—消费者，这就是供应商将商品送到指定的零售商那里，再由零售商将商品送到消费者指定的地点或者由消费者自己取回。三是，供应商—零售商—物流商—消费者，也就是供应商将商品送到零售商那里，零售商再委托第三方专业物流公司将商品送到消费者手中。其运作的流程图如下。

三、我国连锁零售行业物流模式选择因素分析

（一）影响我国连锁零售行业物流模式选择的因素

连锁零售行业对物流模式的选择最终的目的就是进一步提高其自身的竞争优势，从而在复杂的竞争环境中体现出区别竞争对手的核心竞争能力。因此，连锁零售企业应从经营战略角度，结合本身所处行业和自身情况，从以下几个方面对物流模式进行综合考虑。

1、物流对连锁零售企业形成竞争优势的重要程度

明确物流能力是否是其核心能力，连锁零售企业是否能够积极地利用这种能力去获得竞争优势，是连锁零售企业决定“自营还是外包”首先要考虑的。企业有两种基本的途径获得市场的竞争优势，一是在相同或略高于同行业成本的前提下，提供更多的消费者认可的商品价值，以吸引消费者的购买兴趣；二是在提供相同或略低的消费者认可的价值前提下，获得更大的成本优势。

2、连锁零售企业所在行业竞争情况及产品特征

不用行业中的企业对物流服务和物流保障的需求在程度上和具体要求上是存在很大不同的。造成这些不同的主要原因有两个方面，首先是每个行业目前所处的行业发展阶段不同，其次是每个行业制造、运营、运输本身的特征对物流的要求存在各自特殊的需求。

3、现有第三方物流供应商的服务和管理能力

随着消费多样化、生产柔性化、流通高效化时代的到来，物流成本已经不是客户选择物流服务的唯一标准，更多的是关注物流服务的质量。第三方物流供应商能否满足企业客户的个性化需求，提供定制的物流服务，同时是否拥有先进的信息化平台，提供快速反映能力，在选择物流模式时，应作为重要的因素来考虑。

4、物流成本因素

对于连锁零售行业来讲，全部物流成本实际上包括三个方面的费用支出，主要有采购物流成本支出、非独立销售公司的销售物流成本支出、库存成本支出。企业可与第三方物流公司比较，在同一服务水平下，谁的成本更低；在同一成本水平下，谁的服务更好。成本优势与服务优势是一种互为联动的关系，二者之间的选择必须基于企业战略角度考虑。

（二）我国连锁零售行业物流模式选择的动态性分析

连锁销售行业内在的需求就是不断的追求规模效益，所以，连锁零售行业一直在数量上进行扩张。为了应对国外大型连锁零售企业对我国本土连锁零售企业的强烈冲击和影响，国内连锁零售行业也开始快速崛起和发展，试图在规模的扩大上来增强和巩固自己在市场中的竞争地位和优势。但是，过快的扩张也带来了组织管理上的脱节和不适应。作为连锁销售经营的重要环节，物流模式如果不能跟上连锁销售企业扩张的速度和步伐，那么企业的经营成本就不可能得到降低，服务也不可能得到提高和改善，企业的经营就可能会出现风险，甚至会失败。所以，企业在不同阶段的扩张应该选择适当的物流模式，这决定企业发展的成败。由于给我过连锁销售行业发展阶段才经过了短短10年的积累，相比国外大型连锁零售行业来说，其规模要小得多，而且物流服务和物流保障更是处于刚刚起步阶段，处于低端水平，发展的空间和潜力还很大。

四、总结与展望

因为连锁零售行业企业数量较多，企业内部情况与企业环境相差也比较大，零售行业需要根据自身的发展情况，选择适合自己的物流模式，以达到经济效益与社会效益的最优化。面对全球经济一体化的趋势，企业的机遇与挑战并存。世界零售业巨无霸企业的引进，一方面，给我国本土的零售行业带来了压力和竞争，倒逼我们要积极应对，变被动为主动，积极参与国际竞争的行列之中，充分发挥国内零售行业本土化的优势，多学习先进的管理经验。另一方面，我国连锁零售行业要想在竞争中生存和取得胜利，就必须在物流模式的选择上下足功夫，这是我国连锁零售企业参与市场竞争、形成经营优势的关键因素。

参考文献：

[1]李春琳.连锁超市配送模式研究[D].南京航空航天大学硕士论文，2014，4.

[2]张玉刚.论我国零售业物流的发展[D].中央民族大学硕士学位论文，2013，5.

[3]王峰.我国连锁零售业物流管理问题及对策研究[J].企业经济，2014，5.

[4]范存军.我国连锁零售企业物流配送现状及发展对策研究[J].物流技术，2014，3.

[5]叶素琴.我国连锁零售企业物流配送模式研究[D].同济大学硕士学位论文，2012，5.

[6]郭向陽.我国物流配送产业发展模式及对策研究[J].中国物资流通，2013，6.

连锁零售企业物流方式的探讨 篇6

1 物流在连锁零售企业中的战略地位

1.1 连锁零售企业物流的特点

连锁经营是零售业的一次革命, 是现代零售业的基本组织形式之一。连锁零售企业的物流系统既要有一般零售业物流的特点, 同时又要符合连锁经营的原则, 呈现出如下特点:

(1) 批量采购, 统一配送

各门店的商品统一由总部采购, 按照统一的营销策略和各分店对商品品种、规格、包装等的要求, 统一储存和配送, 从而实现以大批量进货来获取折扣和延长付款期限的机会, 形成规模效益。

(2) 配送和仓储要求多样化

连锁零售超市销售的商品品种繁多, 因此对配送和仓储的要求呈现多样化的趋势。如, 要通过食品冷链物流对冷冻食品在运输和仓储过程中执行严格的卫生保障和保温措施。

(3) 配送频率高, 时间要求较严格

零售企业的销售量受随机因素和其他人为因素 (如促销) 的影响较大, 造成门店的配送量波动大。对于仓储空间等资源有限的门店, 一般要依靠提高配送频率来满足需求, 而且配送过程有时间限制。

(4) 服务内容多样

供货商通常都以大包装供货, 而门店销售时要拆零, 有时还因特殊需要, 要对货物进行简单加工, 因此连锁零售企业的物流系统要具备拆零、分拣、包装等流通加工的功能。

此外, 连锁零售企业的业务特点还要求其物流系统具备高效处理退、换货的能力。

1.2 连锁零售企业物流的作用

物流系统能否高效、低成本地运作对连锁零售企业来讲至关重要。

(1) 连锁经营保障

连锁零售企业因其规模较大, 在供应链上处于相对有利的位置。通过集中采购, 可以降低价格, 保障零售价格的竞争力;通过集中储备, 可以减少缺货, 降低缺货损失;通过统一配送, 可以减少运营成本, 从而在竞争中处于有利地位。

(2) 营销决策指导

物流系统信息的及时获取与处理, 为管理者提供了及时、准确的信息, 可以用来分析顾客需求变化趋势, 指导企业的进、销、存, 从而争取利益的最大化。

(3) 顾客服务保障

高效的物流系统能及时发现顾客需求变化, 通过及时服务, 满足顾客需求, 提高顾客感知价值。

2 连锁零售企业的物流方式

2.1 零售企业自营物流

世界连锁零售“大鳄”沃尔玛自营大部分的物流业务, 沃尔玛的巨大成功, 与其卓越的物流管理思想及实践密切相关, 不管在哪个国家哪个地区, 沃尔玛都很重视配送中心的建设。沃尔玛80%的货物是由自己的配送体系配送的, 这样做不仅大大降低了成本, 而且加速了存货周转, 形成了沃尔玛的核心竞争力。灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本存货周转的核心。

2.2 供应商自理物流

由供应商直接进行商品配送的方式主要适用于宝洁等大型供应商。并且, 沃尔玛、家乐福等要求大型供应商为其实施供应商管理库存, 即供应商根据零售商的销售、库存等信息, 判断零售商的库存是否需要补充, 并自动向本企业的物流中心发出补货指令, 由供应商直接将商品配送到店铺。由供应商直接配送可以大大降低连锁企业成本和运作的复杂性, 但其对店铺的影响速度受到供应商物流水平的限制, 信息交流效率低。

2.3 第三方物流

近年来, 由于国际流通业竞争越来越激烈, 一些国际大零售商逐步尝试立足主业经营, 而将物流业务委托给专业的物流企业, 如日本7-11便利店以及美国众多的单体超市等。尤其在日本, 单体分散经营的零售店约占店铺总数的90%以上, 出于竞争需要, 这些零售店者主要依靠第三方物流进行商品配送。

3 连锁零售企业物流方式的选择

3.1 大型连锁零售企业物流方式的选择 (1) 第三方物流的效益原理

(1) 规模经济效益

第三方物流企业集多家客户的物流业务于一身, 可以使其物流设施、人力、财力等资源得以充分利用, 规模效益正是第三方物流比第一方和第二方物流优越之所在, 因为自营物流企业的资源整合和一体化毕竟只局限在企业内部的层面。

(2) 系统协调的效益

系统协调指的是第三方物流企业在自己所拥有的供应商群及其各自的客户群中进行的协调活动。包括:打破供应商、客户群之间的界限, 统一组织运输, 进行联合配送;通过协调, 使供应商及客户之间形成新的更为合理的供需关系, 这种供需关系可以帮助供应商开拓市场, 也可以使第三方物流企业降低成本。

(3) 专业化的效益

第三方物流企业拥有先进的物流设施、设备和专业的物流管理人才, 具备高度系统化、集成化和信息化的管理体系, 能够对物流资源快速整合, 从而使各项物流活动, 如运输、仓储、装卸、流通加工、信息处理等实现专业化。

(2) 大型连锁零售企业物流方式的选择

大型连锁零售企业因其物流业务量大而自成规模, 而产品多样化程度高又使其自身可以进行系统内部的协调产生效益, 专业化的物流设施、设备及人才更可以提高物流系统的运作效率。由此可见, 通过对第三方物流效益原理的分析, 大型连锁零售企业即使不将物流外包也同样会获得竞争优势, 并且可以节约因外包给第三方物流而支付的利润, 因此, 对于大型连锁零售企业而言, 其物流应以自营为主。除沃尔玛自营大部分的物流业务外, 麦德龙、西尔斯等国际大零售商, 也都建立了本企业体系的现代化物流配送中心。

3.2 中小型连锁零售企业物流方式的选择

高效率的物流配送体系一直被业界认为是沃尔玛制胜的法宝, 是其最具核心竞争力的部分, 正因为如此, 沃尔玛的物流体系被众多的零售商家所效仿。然而连锁零售企业建立物流配送体系, 如果仅仅是为了自己内部的物流配送, 除非有强大的规模效应, 否则巨大的投资必定承担巨大的风险。

换言之, 对于中小型的连锁零售企业, 如果没有达到一定规模, 建立超市自己的配送体系成本会很高, 此时就应尝试与第三方物流企业合作或供应商自理物流。同样作为世界零售巨头之一的家乐福就一直坚持由大型供应商自理物流, 采取厂家直送的方式实际上节省了零售企业的成本。当然, 采用这样的方式也有条件, 那就是连锁零售企业总部要有很强的能力能够控制分店, 而且它还必须具备很强的采购能力, 能达到一定的采购额和采购量。国内大部分零售企业的连锁规模都不大, 根据自身情况学学家乐福的厂家直送, 或许也是一条出路。

物流系统能否高效、低成本地运转决定了连锁零售企业的竞争力。国外的零售业发展了200年, 而中国只有不到20年的时间, 我国的连锁零售企业也应该根据自己的实际情况选择不同的物流方式。

摘要：连锁经营作为一种现代商业模式和组织形式, 近十年来在我国显示出极强的生命力和广阔的发展前景。物流管理是连锁经营的基础和重要保证。如何通过物流系统的高效运作, 降低连锁零售企业的经营成本, 对提高其竞争力, 具有重要意义。本文基于对连锁零售企业物流的特点及第三方物流效益原理的分析, 提出连锁零售企业物流方式的选择。

关键词：连锁零售企业,第三方物流,外包

参考文献

[1]张晓霞.连锁零售企业物流外包的动因、机理及实现条件[J].商场现代化, 2009 (3) :140-141.

[2]杨树.浅论我国连锁零售企业的物流管理[J].时代金融, 2009 (7) :143-144.

零售连锁超市物流管理 篇7

关键词：连锁超市,物流服务,质量体系

中国零售业正式对外资开放已经3年时间，外资零售业和本土零售业的竞争格局已初步形成。面对敌强我弱的形势，本土零售业纷纷把目光瞄准了城市的社区和农村地区，建立中小型连锁超市。中小规模的零售连锁超市发展虽然迅速，但服务质量不高，利润率低等现象普遍存在, 中小型零售连锁超市想要进一步发展, 就要从物流服务质量方面着手, 提高其服务水平, 降低其物流成本。

一、物流服务在中小型零售连锁超市竞争中的作用

1. 中小型连锁超市理论概述

超市从经营范围和规模上划分，可分为大型、中型、小型三类。鉴于本文的研究对象是中小型连锁超市，我们将中小型连锁超市定义为实行自我服务和一次性付款的售卖方式，以经营食品和日用品为主，在一个城市中出现多家分店，单店面积在200平方米～5000平方米之间，商品以各类杂货、日用品，副食、冷冻食品、生鲜食品为主，地理位置一般接近居民区的零售商店。

随着中国零售业对外资开放，国外大型零售企业纷纷抢滩中国市场，与沃尔玛等大型卖场相比，它有靠近顾客、购买方便、售后服务便利等优势，但同时在经营规模资金实力等方面也存在明显不足。

2. 物流对中小型零售连锁超市竞争力的影响

由于生活水平的提高，我国消费者已经从原来追求温饱或数量型转变为追求小康型和质量型，消费意识也越来越向个性化和多样化发展。因此零售行业在竞争的重点也转变到对速度、成本、效率、服务等方面。 (1) 速度就是要求在最短的时间内满足消费者的需求，物流在整个生产周期中占有相当大的比例，缩短物流过程是及时满足消费者需求的重要保证。中小型超市由于接近居民区，产品又以食品为主，对时间的要求更高。 (2) 成本领先意味着竞争优势，超市本来就是一个微利行业，价格很大程度上影响了消费者的购买决定。中小超市由于订货批量不大，无法形成规模经济，导致价格偏高不利于吸引消费者。而一般而言，物流成本占到商品总价值的30%～50%，对超市竞争力的影响很大。若能从物流成本方面着手降低成本，就能以较低价格与大型超市竞争。 (3) 效率的提高能够加快商品的周转速度，进而使多品种、少批量、频繁批次的补货成为可能，才能满足日益个性化和多样化的需求。 (4) 服务水平的提高表现在利用物流信息网络和节点网络，加快对客户需求的反应速度，加快订单处理，缩短从订货到交货的时间，提高顾客满意度。由于中小超市的顾客群相对固定，顾客对超市的评价会影响其他顾客的购买行为。

二、我国中小型零售连锁超市物流服务质量的现状分析

在中国零售业中，中小企业占大多数。但是无论从服务水平和盈利能力方面来看，大卖场都占有主导优势。通过分析我国连锁超市现状，我们认为我国连锁超市在物流服务方面主要存在五个方面的问题。

1. 物流服务意识薄弱

大多数中小型超市没有将物流服务作为可以用以竞争的手段，而将其看作成本。而沃尔玛这样的零售商不仅将其视为发展战略，还利用其强大的物流系统建立“天天低价”的企业文化。

2. 即时配送率低

我国连锁超市企业目前物流管理和物流效率尚有欠缺，即时配送率低，配送的差错数和残损率也较高，供应链不畅。而中小型连锁超市经营的主要为生鲜食品，对即时配送要求高。

3. 库存金额偏高，周转时间也偏长

在我国，流通业还属于国发经济的一个薄弱环节，据统计批发零售和餐饮业对GDP的贡献率是非常低的，且呈逐年下降趋势，而发达国家这一比重在20世纪90年代就已达到15%以上。流通效率低、效益差是摆在国内流通业前的直接问题。

4. 物流技术使用率低

例如，在我国超市中POS机多被当作收银机，没有将其利用为数据收集、统计、分析的工具，无法通过对顾客需求的统计预测与供应商共同管理库存，降低成本的。

5. 物流标准化程度低

超市本身的标准化建设就比较滞后，没有行业标准，细到超市物流更是如此。物流术语、物流设备、物流作业, 以及物流系统的建立规划程度很低，对超市物流理解也不同，缺乏交流语言进而缺乏绩效。

构建一个有效的物流服务质量体系不仅能够提高商品的周转率，保证商品的新鲜程度，进而提高顾客的满意度，而且节约了物流成本，减少商品由于滞销导致的浪费，提高了企业的盈利水平，最终增强超市的竞争优势。

三、中小型零售连锁超市物流质量体系的构建

基于中小型零售连锁超市的优劣势分析，我们看到一个有效的物流质量体系是解决这种不利现状的关键。物流服务质量表现为主观质量，由于物流服务本身的不可感知性，不同的顾客对于同样的物流服务质量可能产生不同的感知。同时，物流服务质量是在服务提供者与客户互动的过程中形成的，它要求顾客的紧密配合、响应。因此，物流服务作为一个整体进行衡量是不现实的，明智的做法是要首先搞清楚组成物流服务的各要素的内容, 然后通过衡量物流服务各个组成要素来完成物流服务的评价和测量。

1. 中小型连锁超市物流服务质量的现状评价

(1) 物流服务水平指标的确定。美国Tenessee大学2001年的研究结果确定了人员沟通质量、订单释放数量、信息质量、订购过程、货品精确率、货品完好程度、货品质量、误差处理和时间性9个从客户角度出发度量物流服务水平的指标。但这些指标在物流服务水平评价中的地位会因市场细分的差异有所区别，对于中小型零售连锁超市而言，时间性、货品完好程度对物流服务水平的影响较大，因此将超市顾客较易感知和评价的人员沟通质量、信息质量、货品精确率、货品完好程度、货品质量、误差处理和时间性作为物流服务水平的评价指标。 (2) 利用层次分析法对中小型连锁超市现有物流服务质量进行评价并得出结论，分析现有物流服务存在的不足。

2. 中小型连锁超市物流服务质量体系的建立

从供应商、物流模式的选择、信息管理、员工素质等方面来改善现有物流服务存在的不足。 (1) 由于中小超市的货品比较单一，供应商数量较少，应该与关键供应商建立合作伙伴关系，保证进货渠道的通畅。同时，采用共同采购，形成批量优势，降低采购成本。(2)根据企业本身的实力选择自营物流或第三方物流。若连锁门店数量较多且集中，可以选择自建配送中心，利用企业内物流部门对各门店进行配货;若门店户量较少或比较分散，则可以选择将物流外包，这样的好处在于节约了物流设施建设的成本，对于小型超市而言，规模小、资金不足，配送中心需求不足是一种资源的浪费。 (3) 建立物流信息管理系统不仅能够减少超市的库存，而且能与供应商进行实时信息交流，减少超市缺货情况的发生。 (4) 要想改善物流服务质量，员工的素质至关重要。由于中小超市多靠近居民区，顾客群较集中，服务人员与顾客的沟通是树立企业良好形象的关键，因此，应增强员工的质量意识和质量管理水平。对于由于物流造成的问题要及时反映到相关部门，尽快处理。 (5) 开发差错预防体系。在这方面除了物流作业工具和工作流程标准化外，还应该建立一个能对物流活动全过程进行核对、监测的系统，及时发现问题而防止差错持续或差错发展。

对于企业的物流部门来说，应该积极实施ISO9000族标准，提高管理水平，增强企业竞争能力;若企业物流选择外包，则应该选择通过ISO9000认证的物流企业，保证物流服务的质量。

3. 中小型连锁超市物流服务质量体系的后续评价

物流服务质量体系建立后，通过一段时间的实行，再对顾客进行调查，收集人员沟通质量、信息质量、货品精确率、货品完好程度、货品质量、误差处理和时间性各指标的数据，利用已经计算出的各衡量指标的权重，计算模糊综合判别矩阵并计算评价结果。将结果与之前的评价结果进行比较，找出该物流服务质量体系的优点和不足，确定本超市物流质量的标准。定期对该质量体系进行检查，并与标准进行比较，进行绩效评价。每隔一段时间，可以根据超市实力和市场需求等情况适当的对标准进行修改。

通过整个物流服务质量体系的构建，中小型零售连锁超市将摆脱管理不善、没有自身特色、食品新鲜度不高等不良形象，提高与大型超市的竞争能力。

参考文献

[1]宁立苗:国内中小型超市竞争战略及典型案例研究[D].昆明:昆明理工大学, 2006

[2]刘明菲龚韵枝杨勋:基于顾客价值的物流服务质量体系研究[J].武汉理工大学学报, 2006, (12)

[3]物流:中国的连锁超市现状[Z].http://www.dlmu.net/pe/Index.html, 2006-7-20

[4]梅德明:2008年零售行业研究报告[DB/OL].http://www.chinavalue.net/blog/Blog Thread.aspxfl Entry ID=46485, 2008-03-06

零售连锁超市物流管理 篇8

当今社会人们的需求越来越多样,再加上全球化市场竞争日益激烈,导致企业管理中的采购部分出现了新的管理难题。采购成本是连锁超市管理成本的重要组成部分,它关系到连锁超市的核心竞争力问题。

当今的采购管理已从简单的商品引进这一传统模式逐步转变为供应链模式管理,并显现了从供应链到需求链管理过渡的雏形。所以,对连锁超市的采购管理难题进行分析研究,来最大限度地降低采购成本,实现连锁超市效益最大化,具有重要的管理价值和指导意义。

2 连锁超市采购管理的重要性

从近几年的超市发展状况来看,中国的超市发展主要集中在大型超市,尤其是欧美的大型超市。其中,大卖场这种模式是目前在中国发展速度最快,规模(数量)最大的。它的典型代表是法国的家乐福、美国的沃尔玛。1962—2002年,全美国的非连锁独立零售店及夫妻店的数量缩减了55%。沃尔玛公司有8500家门店,分布于全球15个国家。

采购除了有成本问题之外,还关系到现今连锁超市能否提升核心竞争力,取得竞争优势。要想在激烈竞争的环境中生存、发展,中国的连锁超市迫切需要全面审视企业自身的采购流程,并且依据企业的整体战略来循序改善采购体系。

超市最终是要采购人员完成规定的毛利要求,处理好与供应商之间的关系,做好进、销、存的管理工作,合理控制商品的品项和数量等,最大限度降低成本,实现连锁超市效益最大化,在全球一体化的经济环境中求存制胜。

3 我国连锁超市采购的现状分析

我国连锁超市业的发展已经走过早期的盲目发展状态,开始朝着规范化、国际化的方向发展,竞争日益激烈,传统超市采购管理工作的弊端逐渐暴露出来。其中包括如何控制采购成本,采购成本怎么降低,怎样能留住企业的中、高层管理人员,怎样在激烈的市场竞争中求生存、谋发展等,这些问题深深影响着中国连锁超市的发展。例如,采购成本太高导致我国企业频频出现规模难以扩大的问题。

4 沃尔玛的采购管理分析

4.1 公司情况简介

沃尔玛是一家美国的世界性连锁企业,总部设在阿肯色州本顿维尔。沃尔玛主要涉足的是零售业,有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。经过五十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主(世界上雇员最多的企业)和世界上最大的连锁零售企业(以营业额计算为全球最大的公司)。

4.2 沃尔玛的经营管理

4.2.1 目标市场定位———低收入者和中产阶级

沃尔玛的店址选择一般是在美国内陆各州居民人数在五千至两万五千人的小镇上,消费者一般都是低收入者和中产阶级。

4.2.2 产品策略———满足消费者家庭需要

沃尔玛所经营的商品品种齐全、丰富,只要是顾客能想到的家庭所需物品,沃尔玛基本都能满足其需求,有成衣、玩具、日常生活用品、家电、家纺、化妆品等,一应俱全。

4.2.3 采购与库存管理———成本低、效率高

沃尔玛直接从工厂进货来达到降低成本的目的,同时采购员也会想方设法再降低价格。公司在全国设立了多个配送中心,配送中心离沃尔玛门店距离都不会太远,因为在进行门店选址的时候有考察过。公司总部的电脑与配送中心及所有门店联网,凡是售出的商品都会自动记录。当门店的某一种商品的库存量低于某个数量点时(即需要采购该商品),电脑会自动向总部订货。总部会在收到进货信息的36小时内将商品送至缺货门店。

(1)沃尔玛的商品有不少是低价买断的,与此同时大量购入那些商品,然后在经营的过程中保持信誉良好,提升顾客满意度,让顾客放心。同时由于沃尔玛的价格清算很及时,生产厂家的风险没有那么高,回笼资金的速度也较快,所以生产厂家对沃尔玛的合理杀价欣然接受。

(2)沃尔玛在经营中一直秉持节约的理念。比如,沃尔玛的办公管理费用仅占营业额的2%,其中包括了中、高层管理人员的薪酬、办公室以及配送中心的一些开支等。

4.3 沃尔玛的采购流程

4.3.1 沃尔玛门店采购流程

采购管理中心从生产供应商那里直接采购,然后直接配送到门店。门店提供缺货信息到电脑信息管理中心,再向生产供应商发送订单。这是一个循环的过程。

4.3.2 沃尔玛全球采购流程

先由采办会成立采办小组,采办小组根据新产品及其报价采备产品样品,再由采购人员选择样品,并决定采购品种。接着经过内部讨论决定采办的数量和价格,然后由采购人员与厂家进行关于采办的细节和价格的谈判,谈判完成后,采办会下订单,采办小组负责跟单,最后结束订单。

4.4 沃尔玛的采购管理

4.4.1 采购部门的工作内容

(1)按商品种类分的部门:1非食品部:日常生活用品、家电等。2成衣部:短袖、袜子、拖鞋等。3食品部:顾名思义,就是所有的食品(生鲜等)。

各部门只需负责本部门需要采购的商品(销售量、毛利率等)。在做出最终的商品采购决定之前,采购人员需要仔细分析、研究在门店里哪些商品是最热销和易销的,在考虑这些的同时还需要考虑毛利率。

(2)选择性的商品的采购决定。80/20原则———有80%的销售业绩是由其中的20%的商品创造的,所以我们需要分析、了解这20%的商品有哪些?对于怎么提高这20%商品的销售额,我们需要认真思考一下。

(3)最低价位。采购员需要并善于去发现他所负责的商品哪一种是价位最低的,最具有竞争潜力的,还要让顾客了解他想买的、需要的商品在沃尔玛都有,做好宣传工作。

(4)选择商品组合。将有关的商品信息提供给供应商,通过供应商对该类商品的熟悉、了解,帮助我们进行商品组合,以达到商品组合最优化。

4.4.2 采购信息管理系统

在供货方面,沃尔玛建立了一个卫星通信网络系统,这个系统让沃尔玛获益良多。通过应用这个系统,沃尔玛的配送中心、供应商及每家门店的每一销售点连成一线,从填写订单到各门店订单汇总,再到送出订单的流程短时间内就能完成。因此,沃尔玛营业的效率和准确率得到了大幅度地提升。

4.4.3 全球采购

一国的沃尔玛店通过全球采购网络从另一国的供应商那里进口商品,商品是在哪国进货的就由哪国沃尔玛的采购部门负责商品采购工作。

4.4.4 一站式采购

沃尔玛推出的一个新的经营模式就是社区店,它提供“一站式购物”。新鲜果蔬,肉类海鲜,冷冻食品等都属于品质优良、价格优惠的大众化商品。“一站式购物”的方式大大节省了顾客的时间,减少了顾客需要去不同的地方买他想要的商品而产生的资源浪费,更加便民、利民。

4.4.5 本土化采购

为了缩短采购环节,降低进货成本,沃尔玛会与当地的供应商建立战略合作关系,采取集中采购、配送的方式。

4.4.6 沃尔玛对货运管理的有效管理

沃尔玛的货运流程是供应商把货物运送到配送中心,然后配送中心再把商品运送到门店里。沃尔玛巧妙地运用时间差来调控供应商发货,合理利用时间,以此来减少供应商的运输成本和商品成本,达到缩减沃尔玛采购成本的目的。

4.5 沃尔玛全球供应链采购成本管理的成功经验

4.5.1 供应商与合作伙伴管理

(1)透明报价,直接采购,准时交货。1在美国,沃尔玛给供应商的考察期一般是6个月到1年时间。沃尔玛要求供应商在报价之初就要表明它的成本和利润空间、本次供货产品的市场现价及供应商的定价,能给沃尔玛留出多少的利润空间。由此,沃尔玛可以根据这些信息在众多的供应商中挑选出最适宜的。2直接采购,即沃尔玛从生产厂家那里直接进货,然后将货物运送至配送中心,再由配送中心进行统一管理。这种方式缩短了供应链长度,减少了中间环节,降低了供应链成本。3在供应商供货的过程中,沃尔玛要求供应商严格履行合同中准时交货的条款,不允许出现任何延误或提前的情况。延期的货物沃尔玛拒不接收,而且延误交货的供应商有很大可能会失去和沃尔玛再次合作的机会。另外,提前交货的供应商需要承担沃尔玛因此而产生的额外损失。这种方式能使库存成本得到控制,交货期缩短,市场风险降低,也对合作伙伴的能力和诚信进行了考验。

(2)战略合作。现今零售商与供应商之间供应链管理合作的典范:宝洁—沃尔玛模式。两者通过电子数据交换以及卫星通信的方式进行联网,宝洁公司通过电子数据交换适时了解其产品在沃尔玛的销售、库存情况,基于了解到的实时数据制订合乎市场的营销计划,以及管理库存,及时供货、补货,防止商品出现断货或滞销的情况。沃尔玛可以通过该系统进行自动进货、补货,省略了交易谈判的过程,大幅度地缩减了供应链的流程和时间。沃尔玛与宝洁的合作让供应商与零售商的关系跨入了战略合作的新高度。

4.5.2 物流管理

沃尔玛的“集中配送模式”是由配送中心直接将货物运送到各门店。“集中配送模式”能降低沃尔玛的物流运输成本,缩短存货的周期,加强货物的品质控制,发挥规模效应。

4.5.3 现代化信息网络管理

沃尔玛实行从采购—订购—入库—装运—配送—销售流程的自动化、网络化管理。这体现了沃尔玛紧跟信息化时代的步伐,适时地运用信息技术对整个供应链环节进行了无缝链接,在这个信息技术不断发展壮大的时代,运用信息技术不但可以减少人力资本的浪费,提高管理的效率,控制采购管理成本,而且还能提高沃尔玛与其他供应商建立战略合作关系的可能性。

4.5.4 采用创新采购模式

沃尔玛采购商品不是被动接受,而是积极主动、创新地去采购商品。举个例子来说,在进行采购前沃尔玛首先会对各门店出售的商品进行具体分析,寻找最畅销、最优的商品,保证这些商品不缺货也不滞销;其次,努力寻找自己的卖点,不盲目地进行采购,毕竟不是所有商品都是适合在这家门店售卖的,适合别人的不一定适合你。沃尔玛在采购供应商提供的常规商品的同时,也会让供应商生产一些符合沃尔玛要求的商品,然后将这些商品以沃尔玛的自有品牌命名,并在门店进行销售。

5我国连锁超市采购管理策略及建议

沃尔玛的采购管理方式是根据企业实情加上创新,找到了适合它的模式,这种做法是值得我国企业借鉴和学习的。

结合目前国内零售业采购管理的现状:在门店运营方面,零售商可以借鉴沃尔玛的方式,建立和完善计算机信息管理系统,跟紧信息化时代的步伐。加强对供货部门和人员的管理,加强进货商品质量管理;企业应选择适合自身发展的采购模式,找准采购定位,与供应商密切合作。同时,国内零售企业应当转变现下的营销观念,努力创造新的顾客需求,开辟一条让沃尔玛都称赞的新型运营模式,推动我国零售企业采购管理的又好又快发展。

参考文献

[1]杨卉祥,胡庆华.连锁经营中的采购管理[J].中国商贸,2001(24).

[2]苗晓娜.供应链管理模式下连锁零售企业采购管理研究[J].供应链管理,2012(7).

我国零售连锁企业的物流成本控制 篇9

1. 零售连锁企业物流成本构成

(1) 采购成本。采购成本是指在采购活动中所发生的各种费用的总和。采购成本在零售连锁企业的物流成本控制中处于主体地位, 控制点在于强化采购环节中供应商的选择, 各种费用的核算和管理。

(2) 仓储成本。仓储成本是指在对物品进行仓储保管过程中所发生的各种费用。控制点在于有效利用和缩短储存时间, 进一步简化出入库手续, 同时强化仓储各种费用的核算和管理。

(3) 配送运输成本。配送运输成本是配送运输过程中所消耗的各种费用。控制点在于把握好配送运输时间、配送运输的准确性、配送运输的可靠性以及配送运输的批量水平等方面。

(4) 装卸搬运成本。装卸搬运成本是指在装卸搬运活动中所发生的各种费用的总和。控制点在于如何减少装卸搬运过程中商品的损耗, 缩短装卸时间等。

(5) 包装成本。包装成本是指伴随包装活动所发生的各种费用的总和。包装成本占总物流成本一般在10%左右, 但有些商品特别是生活用品, 包装费用占比甚至高达50%。控制点在于尽可能实现包装的标准化, 减少用于运输包装的耗费。

(6) 流通加工成本。流通加工成本是指为流通加工而支付的各种费用。控制点在于如何使流通加工更加的合理。

2. 零售连锁企业物流成本的现实状况

(1) 终端缺货率普遍偏高。中国零售连锁企业的终端缺货率在10%左右, 这与国际7%左右的水平存在一定的差距。对零售连锁企业来说, 商品缺货会导致消费者评价变低, 从而导致企业的销售损失。

(2) 虽然实现了计算机化, 但信息得不到有效共享。零售连锁企业虽然实现了计算机化, 但企业内部, 尤其是与供应商的信息交流并不通畅, 企业通常把信息作为私有财产, 不愿与供应商共享, 从而使得供应商无法及时获得企业的库存和销售信息, 结果导致供货延迟等很多问题的出现。

(3) 供应商良莠不齐。每一个零售连锁企业都会有一个庞大的供应商群体, 但个别供应商质量不良, 供应货物品质低, 交货期不稳定, 从而导致物流成本增加。

(4) 配送运输成本偏高, 配送效率较低。我国零售连锁企业的配送规模普遍不大, 绝大多数的配送中心都没有达到经济配送的规模, 这就导致仓库和车辆没有得到有效的利用, 车辆空载率也普遍较高。

3. 零售连锁企业物流成本控制的必要性及意义

(1) 提升零售连锁企业的竞争力。我国目前零售连锁企业虽然数量不少, 但可以与世界跨国巨头, 如沃尔玛、家乐福这样的企业实现同场竞技的并不多, 更多的是局限于某一城市或某一区域的中小型零售连锁企业。如果我们能在物流成本控制方面做得更好, 就会增加企业的利润水平, 从而在硬件建设和软件信息化方面可以进行更多的投资, 进一步提升企业的实际运营与管理能力, 从而形成一个良性循化。

(2) 更好的服务社会, 创造更多的就业机会。实践证明, 在发生重大自然灾害时, 零售连锁企业充分发挥了其网点覆盖广、货源渠道稳定的优势, 在组织货源、物流运输、物品投放等方面起到了重要的作用, 保障了生活必需品市场供应, 维护了市场平稳运行。在近几年发生的重特大自然灾害中, 零售连锁企业的这些突出作用已得到了证明。

同时, 零售连锁企业深入农村, 以开展直营店、建设加盟店、建设物流中心等各种方式在源头建立基地, 打造农村流通网络和体系, 有效地促进了当地经济的发展, 改善了农村物质生活水平, 带动了当地的就业。目前, 分散在农村广大区域的近30万家“农家店”大多是加盟某一连锁品牌或由连锁企业直接开办的。

(3) 可以在节能环保领域做出突出贡献。零售连锁企业是最大的塑料包装袋使用者, 如果能在这个环节做好成本控制, 不光是对企业本身, 对中国的整个节能减排事业都是一个巨大的促进。

二、我国零售连锁企业物流成本控制策略

1. 建立完善物流信息系统, 统一物流平台

信息化是迈向成功的重要方法。我国大中型零售连锁企业虽然普遍实行了计算机管理, 但在信息共享, 数据挖掘等方面的应用却远远落后于国外企业, 而且企业缺乏对市场、资金流、物流的总体控制能力, 这说明我国的连锁信息化策略还很不完善, 还有待加大投入。

2. 加强配送中心的建设

虽然近几年我国零售连锁企业扩张步伐很大, 一些大中型零售连锁企业也建立了自己的物流配送中心, 但和国外的零售连锁企业相比还有一定的差距。主要体现在物流配送中心的现代化程度, 以及管理能力上。

3. 加强对供应商的管理

(1) 完善供应商选择程序。通过现场评估, 真正全面了解供应商的生产运营状况, 技术水平、研发能力、管理体系及信息化程度。

(2) 定期评估供应商的绩效。主要评估指标包括主动性与灵活性、品质绩效、价格、财务优势、能力、库存周转率及潜在风险等。

(3) 制定明确的质量标准。在很多时候, 标准不清楚是导致质量问题的主要原因, 造成了费用的增加及交货期延迟。

(4) 协助供应商共同改善产品质量。企业派出质量或技术人员与供应商共同探讨改善产品质量的途径, 能有效提高质量改进的效率, 使企业的整体产品质量得以提升。

综上所述, 每个零售连锁企业都要结合自身的实际情况, 更好的控制物流成本, 这样才能在经营适销对路、质优价廉的商品的同时, 又能保持商品的价格竞争力和企业的经济效益。

摘要：在我国, 零售连锁企业的发展非常快速, 正处于迅速扩张并逐渐完善的阶段。零售连锁企业在其经营活动的绝大多数环节均可能发生大量的物流费用, 而物流费用的高低无疑直接影响到零售连锁企业的经营利润。本文通过分析我国零售连锁企业的物流成本构成, 当前零售连锁企业的现状, 继而提出了零售连锁企业物流成本控制的方法。

关键词：零售连锁企业,物流成本控制,存在问题,解决方法

参考文献

[1]薛红.连锁零售企业精益物流供应链智能协同决策与优化研究[M].北京大学出版社, 2013.

连锁零售进入微利时代 篇10

在互联网时代，消费者从过去单一的线下实体购物转向线上线下多种方式购物，连锁经营企业受到冲击。据广东省连锁经营协会提供的统计数据，广东15家商业连锁类上市企业中，共实现利润总额为49.6亿元，同比仅增0.1%。

在薄利时代，连锁经营企业转型已势在必行。广东省连锁经营协会执行会长陈海宁表示：“连锁经营企业应积极探索以线下零售运营经验和商品供应链优势为依托，整合PC端购物网站、微信、APP应用程序、微店和实体店铺的商业模式互动与对接，建立起与消费者的全网接触、全网沟通和全网体验。”

据悉，目前，广东连锁50强中，有30多家开通了网络零售业务。广东都市丽人去年推出了自己的电子商务平台，首年即实现电商业务收入达7377万元。

“线上线下融合发展，不仅是解决店铺和顾客两端的连接问题，同时有效增强用户黏性和提升运营效率。”陈海宁认为。

业内人士认为，连锁经营企业应通过整合实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道等，发挥全渠道优势。

广东省连锁经营协会副会长黄新山认为：“连锁经营正在从以商品为中心的时代进入以顾客为中心、线上线下融合的时代，连锁经营企业要运用大数据技术透析消费者需求，运用网络社交平台与消费者保持紧密互动，运用移动支付等现代科技提升顾客购物体验。”

“而互联网的关键是数据互联互通，‘互联网+零售以顾客为中心在于建立‘顾客-店-商品的连接，并把三者的数据进行打通关联。连锁经营企业推动数据相互开放，引领智慧商业。”黄新山说。

相关链接

广东10家A股上市零售企业平均净利润率2.8%

广东10家国内A股上市零售企业平均净利润率为2.8%，较上年同期降低1.5个百分点，其中9家企业净利润率低于10%。百货业仍然处于发展缓慢的弱势群体，在连锁50强企业中，天虹商场、茂业百货、广百百货、广州友谊、摩登百货、益华百货等6家百货企业营业收入合计405亿元，比上年下降1.3%；门店总数160间，比上年增加3.9%。据不完全统计，2014年，广州、佛山、惠州、湛江等地关闭6家百货门店，转型升级对于百货业已经势在必行。

百盛与大众点评战略合作 实体商业加速O2O转型

大众点评与百盛商业集团2015年6月底在上海宣布达成战略合作，大众点评将为百盛遍布中国34个城市的60家分店提供O2O解决方案，加速百盛从线下实体商业向O2O商业模式转型。同时，此次合作也将为大众点评逾2亿的月活跃用户提供更加丰富的应用场景。

我国连锁零售业卓越管理的构建 篇11

近年来改革开放速度不断加快, 从而使得中国的企业处处面临国际化的挑战, 尤其是在中国加入世贸组织以后, 我国的零售业已经实施了不再囿于地域和数量的全面对外开放的策略。因此, 所要面对的各种国际竞争就愈显激烈了, 尤其是逐步入侵的外资零售业, 我国零售业应该如何去积极迎接挑战, 从而显示出自身的优势呢?首先, 我们非常清楚的事实是:中国的零售业无论是在技术、规模还是企业制度的各项对比中实在是太弱了, 而外资零售业的扩张速度似乎又太快, 国内零售企业根本就来不及在保护期内享受切实的保护措施, 外企却已经完成了在我国同一领域中的高端布局, 面临全军覆没的危险似乎将是中国零售业所不可避免的。但国内高层人士却对我国零售业的发展前景充满乐观, 因此, 我们必须要制订出适合我国零售业发展的方案。本文认为, 就目前的形式来看, 首先要做的就是学习国外先进的管理理念和管理模式, 将之引入到中国来, 并使之中国化。

目前在国际上深受推崇的是卓越管理, 它具有对全面质量管理的标准化、规范化和具体化的本质, 因此, 国外很多企业和组织都纷纷引入并实施。其实我国质量协会于2001年就致力于向国内企业普及和推广卓越管理的模式和理念, 使得我国企业在新形势下不断提高竞争力, 但是卓越管理在连锁零售业中的研究还处于起步阶段, 我国的连锁零售业如何建立卓越管理模式, 从而更新管理理念、积极推进企业战略目标、优化内部管理流程、提升运行效率、树立企业形象, 最终提高核心竞争力, 这确实是很关键的问题, 因此, 我国连锁零售业是非常有必要构建卓越管理的。

2 构建我国连锁零售业的卓越管理

2.1 我国连锁零售业卓越管理框架的构建

根据卓越管理模式的基本框架, 得出连锁零售业卓越管理框架如图1所示:

如图1所示, 在连锁零售企业的卓越管理框架中, 连锁总部有六大职责体系, 其中构成“领导三要素”的是领导作用、战略及顾客和市场为中心这三项, 这三者强调了连锁总部主要关注企业的未来发展, 正确地做以顾客和市场为中心的事;构成“结果三要素”的是以人为本、过程管理及经营结果三项, 这三者强调了连锁总部必须要思考充分调动各门店的积极性和能动性, 为了有效地实现各门店及总部要达成的理想结果, 要组织基层员工在各业务流程中规范过程管理的运作, 其实是重视企业做事的正确性及效率, 这些都是通过各门店的具体运行中实施的。

2.2 我国连锁零售业卓越管理内涵的构建

2.2.1 设立卓越管理核心价值观

连锁零售业总部首先要设立卓越管理的核心价值观, 主要内容为:

(1) 以顾客导向的卓越。连锁零售企业总部要树立顾客导向的经营理念, 必须要考虑到各门店的商品和服务如何为顾客创造价值, 尤其是连锁零售企业主要是销售日用品的, 可效仿程度较大、与竞争者商品差异较小, 因此只有提高顾客的满意和忠诚度, 才可能提高企业绩效;同时, 顾客导向的卓越要体现在企业运作的全过程, 尤其是要体现在各门店的日常工作中, 因为门店是直接与顾客接触的窗口, 包括与顾客建立良好的关系、快速有效解决顾客的抱怨和投诉、为顾客提供个性化的服务等。

(2) 重视各层面的学习。连锁零售企业总部必须要注重提高企业内各层面的学习能力, 这样才能积极应对不断变化的环境和竞争者, 卓越的绩效水平才能实现, 通过各层面员工的创新、顾客的意见的学习实现服务的改进、提高企业的效率;学习也不仅限于课堂训练, 尤其可以通过知识的分享、标杆学习和在岗学习等形式提高基层员工的满意度和创新能力, 从而增强各门店员工对本企业的市场应变能力和绩效优势。

(3) 关注企业基层员工。企业基层员工不断增长的知识、技能、创造力和工作动机决定了企业的成功, 连锁零售企业基层员工平时工作都非常辛苦, 而且是直接接触顾客的, 所以要想让顾客满意, 首先要让各门店的员工满意, 所以, 连锁总部一定要重视门店基层员工的工作及生活的需要、有一定的奖励机制、为员工提供一定的学习交流的机会以及创造公平竞争的环境等;此外, 连锁零售企业与各供应商、协会等之间的战略性合作关系应放眼于优势互补、加强沟通以及共同的长远利益, 最终获得双赢。

(4) 具有随机应变性。目前面对全球化竞争的激烈局面, 我国连锁零售企业总部必须要有应对快速变化的能力和灵活性, 要不断缩短服务的改进速度, 为此首先要尽量简化总部工作部门和程序, 采用柔性管理, 而门店需要培养具有多种业务能力的员工, 以满足快速变化下顾客服务的个性化需求。

(5) 关注企业未来。我国连锁零售企业要追求持续性的发展, 一定要制订长远战略目标, 包括顾客的期望、新的合作机会、员工的培养和发展、国内外竞争对手的战略等, 要做好总部与供应商的沟通, 并使供应商与企业目标同步发展。

(6) 推动企业变革及创新。入世后要想形成企业的竞争优势并在激烈的竞争中取胜, 我国连锁零售业只有通过不断变革及创新才能实现, 这就是要求企业要有意义地改变提供的商品和服务的程序, 创造企业利益相关方新的价值, 将绩效提升到一个新的水平。连锁企业总部应积极引导各项工作在观念、机构、机制、流程和市场等方面的变革和创新;总部还要持续、有效地开展创新活动并且管理创新活动, 连锁总部高层领导要有一套激励制度是针对变革和创新活动的, 要有效利用各层员工积累的知识进行创新, 并积极推动和参与革新活动。

(7) 企业的社会责任与义务。连锁企业总部必须要时刻关注社会责任及应尽的义务, 不仅在运营过程还是在提供的商品和服务的生命周期内都要恪守商业道德, 保护公众健康、安全和环境。尤其连锁零售业提供的都是与顾客每天生活密切相关的日用品, 更要注意这点, 同时总部要在发生危机时提供所需的信息与支持, 做出准确、快速的反应, 全面保护公众安全, 最好要建立企业内外部有效的监管体系。

2.2.2 制定评价内容

我国连锁零售企业要实现卓越管理的第二步是总部要制定卓越管理的评价内容, 主要包括以下内容 (见表1) :

2.2.3 卓越管理的评价

(1) 连锁零售企业卓越管理自我评价。连锁零售企业自我评价的目的是为了自我改进, 追求卓越, 主要是按照某种标准, 对活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动。连锁总部高层领导应当为总部的高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排导入培训、明确对自我评价的主导责任, 同时还为随后的正式评价打下良好的基础;确定进行自我评价的合适区域、选择进行自我评价的过程、界定自我评价涉及的总部部门和门店、选择内部评审员, 建立自我评价组、制定自我评价的计划和指导方针;连锁总部可以先组建材料编写组, 收集材料、数据, 提出初稿, 作为正式评价的依据和参考, 也可以基于现状直接开展自我评价;连锁总部首先要建立改进团队, 然后要授予团队权限, 并配置必要的资源, 实施改进和创新, 一旦发现待改进的领域, 尤其是各门店, 直接面对消费者, 如果不采取任何改进措施, 则自我评价是无效的;连锁总部要时刻跟踪创新及改进方案的实施进程, 验证其运行效果, 与各门店分享行之有效的创新和改进实践, 并且由连锁总部推广到各门店。

(2) 连锁零售企业卓越管理评分的过程。连锁总部要熟悉企业面临的挑战、绩效改进系统、企业各方面关系和企业所处的环境等;要按照评价准则、要点及指南, 对各评分项的要求逐项评价, 并逐项写下定性的评语;要根据评分原则, 对各评分项的要求逐项评分, 并依次打分;依据逐条评语, 以最显著的改进机会、担忧、弱项或差距、最重要的优势或出色的实践与结果, 来归纳编写“综合评价报告”。

3 结语

卓越管理模式的核心价值观和标准是世界上优秀企业的卓越经营实践和管理理论研究相融合的结晶, 我国连锁零售企业要善于引用卓越管理模式, 从各门店到总部系统全面提升整个企业的管理水平, 最终使得整个连锁零售业可持续发展。

参考文献

[1]尤建新.高级管理学[M].上海:同济大学出版, 2008.

[2]周三多.管理学[M].北京高等教育出版社, 2000.

[3]芮明杰.管理学:现代的观点[M].上海:上海人民出版社, 1999.

[4]翟立林.现代管理学概论[M].上海:上海社会科学院出版社, 1990.

[5]李仕模.第五代管理[M].北京:中国物价出版社, 2000.

[6]Tom Peters.管理的革命[M].北京:光明日报出版社, 1998.

[7]芮明杰.管理创新[M].上海:上海译文出版社, 1997.

[8]顾国建.连锁超级市场经营管理[M].上海:上海社会科学院出版社, 1995.