药品零售连锁企业

药品零售连锁企业（共12篇）

药品零售连锁企业 篇1

药品零售连锁企业是指经营同类药品、使用同一商号的若干个门店, 在同一总部的管理下, 采用统一采购配送、统一质量标准、采购同销售分离、实现规模化管理经营的组织形式。[1]药店零售连锁化具有成本优势, 连锁经营可以降低药店的进货成本。药店零售连锁化同时具有品牌优势, 连锁药店的全面质量营销、全面市场营销网络、统一的广告宣传等都有利于建立取信于民的优势品牌, 实现品牌效应。[2]

一、企业现状分析

总体而言, 浙江省的药品零售连锁企业数量不多、单体实力不强, 但连锁形式较为正规, 具体如下:

1、零售药店中连锁门店比重大

2012 年, 浙江省药品零售连锁企业共218 家, 零售药店16976 家, 其中连锁门店7185 家, 占全部门店数的42. 3% 。以丽水为例, 2012 年药品零售连锁企业占药品零售企业总数的20. 68% , 其中连锁直营门店51 家, 加盟店53 家。[3]

2、药品零售连锁企业整体综合实力不强, 个别单店竞争力强

在《2009-2010 年度中国连锁药店排行榜 (销售额) 》百强排行榜上, 浙江只有两家企业上榜, 分别是位于22 位的浙江天天好大药房连锁有限公司 (88129 万元) 和位于86 位的浙江震元医药连锁有限公司 (15301 万元) , 位于首位的是中国海王星辰连锁药店有限公司 (310740 万元) ;在《2009-2010年度中国连锁药店排行榜 (直营店数量) 》百强排行榜中, 浙江天天好大药房连锁有限公司位于39 位, 浙江震元医药连锁有限公司位于64 位。《2009 -2010 中国连锁药店排行榜 ( 单店销售额) 》百强榜单中, 浙江只有两家企业榜上有名, 其中浙江天天好大药房连锁有限公司杭州莫干山店以7665 万元的销售额和2827 平方米的营业面积位于13 位;浙江震元医药连锁有限公司震元堂药店以6423 万元的销售额和550 平方米的营业面积位于18 位, 其中位于首位的是销售额20378 万元、营业面积3439 平方米的北京同仁堂股份有限公司同仁堂药店。 (详见表1) [4]

3、药品零售连锁企业类型更为丰富

除了常见的直营店和加盟店之外, 出现了自愿连锁的形式———浙江药店联盟。[5]该联盟成立于2010 年9 月, 由浙江瑞人堂医药连锁有限公司联合全省各地18 家成长型连锁药店共同发起成立, 并由联盟共同出资成立实体公司 “浙江药盟企业管理有限公司”。目前共有会员单位802 家, 年销售额总计15 亿元以上, 各成员企业均为独立法人, 各自的资产所有权不变, 在连锁实体总部的指导下进行运营联盟的联采分销、产品贴牌、管理培训输出、资本投资等工作, 形成较为稳定的药品零售体系。

4、政策上规范药品零售连锁企业的资质

早在2004 年, 浙江省食品药品监督管理局发布了《关于药品零售连锁企业设立直营门店和加盟药店有关问题的通知》 (浙食药监市〔2004〕74 号) , 对加盟药店和直营药店开店的审批制度、接受加盟药店的连锁企业资质、加盟药店的准入和退出做了详细的规定。比如:审批制度必须公开化;作为接受加盟药店的连锁企业必须通过GSP认证 (简称GSP Good Supplying Practice缩写) ; 加盟药店必须取得《药品经营许可证》, 以及具备GSP认证的条件, 并随时接受主管部门的抽检;加盟药店退出加盟或直营改为独立店的必须要重新申请换证, 并在规定的时间内申请GSP认证。2012 年11 月6 日经卫生部部务会审议通过新版《药品经营质量管理规范》, 对药品购销渠道、仓储温湿度控制、票据管理、冷链管理和药品运输等方面都提出了更高的要求, 新版GSP法自2013 年6 月1 日起施行。我省食品药品监督管理部门提供一段时间的整改期, 连锁企业和连锁门店需要在整改期内根据新版GSP法进行调整。

二、浙江省药品零售连锁企业存在的问题分析

1、连锁企业小而散

连锁经营的本质是规模经济, 只有当连锁经营达到一定的规模, 拥有一定的门店数量时才能实现规模经济, 体现物流配送优势, 最大限度降低总部仓储、人员、配送等成本。浙江省的零售药店连锁企业存在小而散的问题, 不能很好地分摊连锁总部的费用。比如丽水市的九润大药房有限公司所属门店仅两家, 租赁了500 平方米的仓库, 员工8 人, 2012 年8 月开业至今销售额仅6 万元, 不能支撑企业的正常运行。

2、虚假连锁现象依旧存在

连锁经营具有统一化、规模化和网络化的特点, 是否具有统一性、可复制性、可操作性是区别是否真正意义上的连锁的关键。[6]对于药店这一事关民生的特殊行业而言, 药店零售企业是否真正实现统一进货、统一管理、统一送货则显得更为重要。在这一方面, 虽然浙江的零售药店连锁企业已经比较规范了, 但是还是难免存在虚假连锁的现象, 部分药品零售连锁企业在经营上偏离了方向, 主要表现为:

(1) 加盟店“挂靠走票”经营, 即总部收取了一定数额的加盟费就授予连锁门店的牌子, 而在经营管理上并未规范统一。如药品采购, 加盟店私下同连锁总部商定自行照原单体经营模式购进商品, 所购药品未进入连锁总部配送中心, 直接由供货商送达门店, 只是票据从连锁总部“转换”, 无法从源头和配送环节保证药品的质量。

(2) 连锁门店特别是加盟店存在自行采购药品现象。按照GSP管理规定, 对零售连锁门店最基本的要求是“统一采购、统一配送”。但目前还是存在连锁加盟店自行采购的现象。分析原因主要有:一是连锁总部库存的药品数量和品种不能满足连锁门店的需求;二是连锁企业配送药品的价格偏高;三是连锁总部配送能力有限, 不能满足连锁门店对配送时效性的要求, 尤其是对地处偏远的小门店, 不能及时配送, 不能满足所属慢点的正常经营需求;四是连锁企业计算机管理网络系统不完善, 配送中心不能对各连锁门店的库存、销售、效期管理等实行动态、及时、准确的监控。连锁药店在自行采购时, 为逃避药监部门检查, 往往不索取供货企业资质材料或不进行严格审核和建档, 对购进药品不进行逐批验收或未建立台账。这种体外循环行为, 容易导致假劣药品流入, 损害连锁企业的形象, 伤害消费者利益。

3、连锁药店无序扩张, 连锁总部管理不到位

从近年来药品零售连锁业的整体发展来看, 部分药品零售连锁企业拥有几百家加盟店的情况。连锁总部为抢占市场不根据自身规模和能力, 而是大量吸收一些小规模、管理水平低的药店加盟, 以此增加总部的药品销售总量, 导致药品零售市场出现“虚大”现象。这种只关注规模、数量以及外在形式的统一, 经济职能为主、管理职能为辅的扩张形式, 往往造成连锁总部的管理能力和门店数量不匹配的局面, 出现“无序进入、入后不管”的状况。[7]

4、药品零售连锁企业的产品品类和服务模式有待调整

零售药店由于受到医院处方的限制, 处方药利润空间不大, 而仅非处方药 (OTC) 的销售使得零售药店的产品品类结构单一。目前, 连锁药店就面临着产品品类和服务模式单一的问题, 现有的盈利模式难以用差异化的产品或服务满足客户的需求, 提高顾客忠诚度。

三、对策措施及建议

1、药品零售连锁企业要重视药品零售连锁企业有关的法律法规

有药品零售连锁企业相关的法律法规主要有两类。一类是关于商业特许经营的, 比如《商业特许经营管理条例》、《商业特许经营备案管理办法》和《商业特许经营信息披露管理办法。》药品零售连锁的加盟经营属于商业特许经营的范畴, 因此, 如果涉及特许经营的, 需要加强这类法律法规的学习, 及时备案。另一类是关于药品流通过程的规范操作, 比如《药品经营质量管理规范》, 企业要自上而下的依据该法进行全过程管理。

2、药品零售连锁企业要加强对门店的统一化管理

连锁经营的目的是通过统一管理, 统一采购, 标准化的作业, 建立统一的品牌形象, 降低成本, 连锁的成效应该体现在成本上, 体现在管理能力上, 最终体现在品牌形象的建立上, 而非粗放型的规模扩大。因此, 药品零售企业总部首先要改变“做大即是做连锁”的错误观念, 本着“小而精”的精神, 应该加强对门店, 特别是加盟店的控制, 具体而言可以做好以下措施:

(1) 采购统一化。由配送中心或者总部统一集中采购, 用制度的形式明确各门店无进货权, 门店可以定期向配送中心或总部上报进货计划, 配送中心或总部汇总整理后做出采购决策。

(2) 配送统一化。为确保配送的合理化、及时性, 除了严格按照GSP的有关规定进行操作外, 结合配送实际, 还要重视门店的库存, 提高库存周转率。另外, 还要重视配送的成本问题。通过统一加强管理, 不仅可以保证药品质量, 更能增加药品零售连锁企业的管理能力, 真正实现药店的连锁化经营。

3、药品零售连锁企业要改变传统单一的盈利模式

零售药店连锁企业应转变思想, 增加对客户的重视程度, 利用连锁经营的规模优势, 并根据所处商圈的特点以及门店的优势, 从顾客的角度出发, 开设门诊、义诊、用药及健康咨询、免费送药上门等相关服务, 提高连锁品牌附加值。[8]另一方面可以通过横向一体化整合, 增加便利性商品品类和服务, 通过节约消费者的时间, 以提高消费者光临药店的频率, 比如提供包括复印、订票、彩票、ATM、快递接收等的便利性服务, 增加洗护用品等的生活消费品等。此外, 门店还可以提供包括24 小时零售、会员服务、讲座、投诉热线等的服务理念层次上的服务, 体现连锁企业承担社会责任的意识。[9]

参考文献

[1]国家药品监督管理局关于印发药品零售连锁企业有关规定的通知 (国药管市[2000]166号) [EB/OL].http://www.gov.cn/gongbao/content/2001/content_61315.htm.

[2]吴斌.我国连锁药店的发展现状及前景分析[D].西南财经大学硕士学位论文, 2002.

[3]浙江省食品药品监督管理局.浙江省2012年度食品药品安全状况报告[Z].

[4]2009-2010中国连锁药店排行榜[EB/OL].http://www.ydzz.com/html/ph2009/index2.html.

[5]王珊珊, 董作文.连锁经营模式分析[J].知识经济, 2012, (8) .

[6]马晨清.连锁经营的优势与风险防范[J].中国商贸, 2012, (7) .

[7]王倩楠, 叶桦.药品零售连锁企业加盟店的现状与监管研究[J].药学实践杂志, 2010, (28) .

[8]康丽琴, 宋建忠.基于CRM的药品零售连锁企业盈利模式的转变[J].价格月刊, 2012, (12) .

[9]吴金艳, 杨亚明, 陈玉文.我国药店服务模式的三大基本类型[J].中国药业, 2007, (16) .

药品零售连锁企业 篇2

第一章 总 则

第一条 为鼓励我省药品零售连锁企业（以下简称连锁企业）发展，提高连锁企业的规模化、集约化、规范化水平，提升药学服务水平，保障公众用药安全，根据《药品管理法》等相关法律法规，结合我省实际，制定本标准。

第二条 连锁企业应由总部、仓库（配送中心）、门店组成，采取统一企业标识、统一企业管理、统一质量控制、统一人员管理、统一财务管理、统一采购配送、统一网络管理、统一服务承诺。

第三条 连锁企业和门店经营范围为：中药饮片、中成药、化学药制剂、抗生素制剂、生化药品、生物制品。特殊管理的药品，应按照国家有关管理规定核定。

第四条 省内连锁企业《药品经营许可证》的核发、换证、变更适用本标准。

各省辖市（省直管县）食品药品监管局负责连锁企业《药品经营许可证》管理工作。各级食品药品监管部门按照属地管理原则负责连锁企业的日常监管。

第二章 机构与人员

第五条 连锁企业应符合以下设置要求：

（一）拟办企业应为独立法人企业。

（二）具有10家以上（含10家）门店。

（三）企业法定代表人、企业负责人、企业质量负责人、企业质量管理机构负责人无《药品管理法》第76条、第83条规定的情形。法定代表人或企业负责人应具有大专以上学历或中级以上专业技术职称，经过药学专业知识培训，熟悉有关药品管理的法律法规。

（四）企业质量负责人应是执业药师、具有药学或相关专业大专以上学历，并有3年以上药品经营质量管理工作经验；企业质量管理机构负责人应是执业药师，并有3年以上药品经营质量管理工作经验。

企业从事药品质量管理工作的人员，应身体健康，具有药师以上技术职称或具有药学以及相关专业大专以上学历。从事药品验收、养护工作的人员，应具有药学或相关专业中专以上学历，或具有药师以上技术职称。

从事药品采购的，应当具有药学或相关专业中专以上学历；从事仓储管理、配送等工作人员，应具有中专或高中以上学历。经营中药饮片的企业，必须配备执业中药师从事质量管理等工作。

以上药学技术人员，均必须在职在岗，质量管理人员不得兼职。第六条 门店应符合以下要求：

（一）门店应为非法人分支机构或与连锁企业总部为同一法定代表人。

（二）门店负责人、质量负责人无《药品管理法》第76条、第83条规定的情形。门店负责人应当具有药学及相关专业大专以上学历或者中级以上专业技术职称，经过药学专业知识培训，熟悉有关药品管理的法律法规。— 2 —

门店质量负责人应具备执业药师资格或药师以上技术职称，并具有1年以上（含1年）药品经营质量管理工作经验。乡村地区可以适当放宽。

（三）门店应配备药学技术人员，提供用药咨询和指导等药学服务。经营处方药及甲类非处方药的门店，执业药师应不少于1名，药师不少于1名。经营乙类非处方药的门店，应配备1名具有药学及相关专业大专以上学历或者药师或中药师以上药学专业技术人员。有中药饮片经营范围的门店，应配备1名中药师以上药学专业技术人员。

企业采取远程审方形式销售处方药、提供药学服务的，基数10家门店应至少配备3名执业药师，每增加10家门店再增配1名执业药师。连锁企业中心店应配备1名执业药师。连锁总部负责远程审方和药事服务的执业药师不得少于2人；各连锁门店应至少配备1名药师（从业药师）进行处方复核和药事服务，经营中药饮片的门店还需配备1名中药师。连锁企业应安排具备执业药师资格的质量管理人员专门负责对各门店药学服务质量进行巡查。

门店质量管理、验收人员应当具有药学或者医学、生物、化学等相关专业学历或者具有药学专业技术职称。从事中药饮片质量管理、验收人员应当具有中药学中专以上学历或者具有中药师以上专业技术职称。营业员应当具有高中以上文化程度。

以上人员，均必须在职在岗，质量管理人员不得兼职。

第七条 企业直接接触药品的人员应每年进行健康检查，并建立档案，患有传染病或其他可能污染药品的疾病的人员，不得从事直接接触药品的工作。

— 3 — 第八条 企业应制定对员工进行药品相关的法律、法规和专业知识培训计划，建立培训档案，培训档案中应当记录培训时间、地点、内容及接受培训的人员。

第三章 场所与设施设备

第九条 连锁企业应具备以下场所与设施设备：

（一）具有与经营规模相适应的药品仓库、营业场所、办公和辅助用房。总部营业（办公）场所面积不少于100平方米，各部门应有相对独立办公区域。设置仓库的，仓库面积应不少于1000平方米；仓库不得设置于商住楼或纯住宅用房内；与其他用途用房混合的必须有单独的药品运输通道。经营生物制品等需冷藏保管药品的应设置冷库，容积不少于30立方米。

（二）具有能够保证药品储存质量要求的设施设备。每个药品仓库（含冷库）均必须安装能实现24小时全时段温湿度自动监测、显示、记录和报警设备，并向药监部门数据中心报送温湿度数据。经营冷藏药品的企业，应根据企业经营规模合理配备相应数量的冷藏箱或冷藏运输车，冷藏箱应具备温湿度外显、全程记录、实时传输等功能；冷藏运输车应具备温湿度显示、自动调控、全程记录、随车打印、实时传输等功能。

（三）具有独立的计算机业务管理系统，总部与门店之间能实行实时互联互通，对药品购进、收货、验收、储存、配送等各环节经营质量实行全过程控制；能全面控制门店各环节质量管理；能对质量管理人员在岗情况进行智能考勤，能接受药监部门计算机远程监管。

第十条 门店场所与设施设备应符合以下条件： — 4 —

（一）门店的营业场所应与药品经营范围、经营规模相适应，并与办公、生活辅助区域有效隔离。

（二）（新开办）城区的门店，经营场所使用面积不得少于60平方米，乡镇及以下的门店使用面积不得少于40平方米，经营乙类非处方药的门店或专柜经营场所使用面积不得少于40平方米。门店每增加60平方米，应增加1名药师。

经营中药饮片的，应设置相对独立的营业区域，经营阴凉保管药品的，应设置符合条件的专门区域（柜）。

（三）门店应配备相应的设施设备：

1、货架和柜台；

2、监测、调控温度的设备；

3、经营中药饮片的，应有陈列和调配的设备；

4、经营冷藏药品的，应有专用冷藏设备；

5、经营第二类精神药品、毒性中药和罂粟壳等有特殊管理要求的品种，应有符合规定的专用存放设备；

6、有拆零销售的，应配备调配工具和包装用品；

7、防潮、防尘、防污染、防霉变和防虫、防鼠等设备。

（四）门店应使用与总部统一的计算机管理信息系统，对门店药品验收、养护、销售等各环节质量进行控制。

（五）具有保证24小时向顾客提供药品的服务能力。

第十一条

连锁企业应制定符合《药品经营质量管理规范》要求的质量管理制度。

第四章 委托与配送

第十二条 连锁企业不设仓库的，应委托本省1家药品第三方现代物流企业或同一投资主体的药品批发企业配送药品；如委托的药品第三方现代物流企业或同一投资主体的药品批发企业无中药饮片经营范围，连锁企业可以再委托1家有中药饮片经营资格的药品批发企业专门配送中药饮片。

连锁企业跨省辖市或省直管县设置的门店，如配送能力不足，可委托门店所在地的1家药品第三方现代物流企业为该门店配送药品；如门店所在地暂无药品第三方现代物流企业，可以委托1家规模大、功能全、配送能力强的药品批发企业为该门店配送药品。

第十三条

连锁企业委托药品配送，应与被委托方签订《药品委托配送协议》，协议须明确双方的质量责任、权利、义务、委托储存、配送药品的范围和期限。同时建立委托方与被委托方实施电子数据交流的信息平台，即与之相适应的出库发货、退货、不合格药品等信息交换系统。

第十四条

委托储存、配送药品的连锁企业，被委托方储运条件视为委托方的储运条件。并由发证机关在《药品经营许可证》仓库地址栏内注明“委托配送”字样及委托配送企业名称。

第五章 附 则

第十五条

对连锁企业跨地域开办的门店，各地食品药品监管部门应执行本标准。连锁企业应及时将跨地域开办的门店信息，向连锁总部所在— 6 —

地食品药品监管部门备案。

连锁企业应及时将《药品委托配送协议》等资料分别向连锁总部所在地和门店所在地食品药品监管部门备案。

第十六条

连锁企业门店的设立不应设置距离限制。

第十七条

各地可结合实际制定具体实施细则，实施细则不得低于本标准要求。

第十八条

连锁企业取得《药品经营许可证》后，应按原认证管理办法和工作程序规定申请GSP认证。国家出台有关新的规定后，按新规定执行。

第十九条

本标准由江苏省食品药品监督管理局负责解释。

第二十条

本标准自印发之日起实施。

江苏省食品药品监督管理局

我国零售连锁企业经营模式探析 篇3

【关键词】零售连锁企业  经营模式  探析  美邦服装

一、探析的背景和意义

（一）探析的背景

零售业处于产业链的中游，连接着上游的生产企业和下游的消费者，连锁经营的形式在全世界得到了快速的发展，零售连锁经营的商业模式已成为一种大趋势。近年来，连锁服装店逐渐成为我国零售商业的主流之一，美邦服装连锁公司作为现代零售连锁企业，面对激烈的市场环境，要形成自己的竞争优势，获得一定的市场份额，就需要及时发现企业经营中出现的问题，结合内部和外部环境的条件来客观分析服装经营的现状，不断提升发展自己连锁经营中的竞争优势以赢得消费者的认可。

（二）探析的意义

零售业作为商业的重要一部分，它的存在和发展影响着国民经济和人民的生活。连锁经营模式的产生对零售业的发展有很大的推进意义，它的应用使得零售业能更好的适应社会发展和满足消费者的需求，逐渐在零售业发展中占据重要地位，因而零售业在快速发展过程中运用连锁经营的经营模式是其发展的必然。因而，企业要在充分理解连锁经营本质和特点的基础上，灵活运用连锁经营模式，同时结合企业自身的特点才能够发挥这种模式带来的效益和优势。

二、关于连锁经营

（一）连锁经营的概念和基本特征

连锁经营是一种经营模式，商业组织形式和经营制度，是由在同一经营字号的总部统一领导下的若干个店铺或分支企业构成的联合体所进行的商业经营活动。

连锁经营基本特征：经营理念统一，企业识别系统和经营商标统一，商品和服务统一，经营管理统一。

（二）连锁经营模式类型及比较

（三）连锁经营发展趋势

我国连锁经营真正进入规模的发展已经好几年了，连锁已成为主导形式，发展的整体势头较好。一是连锁经营在零售领域，批发领域，生产以及服务行业中不断发展。如在零售业中，连锁经营迅速从超级市场向便利店，购物中心，家居中心等业态发展，业态不断丰富化;二是连锁经营的方式也从超市连锁拓展到了其他领域和行业中，如美特斯邦威专卖店连锁等，呈现行业多样化的现象;三是近几年来，我国连锁经营迅速发展，得益于电子商务的发展，因而，随着科技进步，连锁经营手段将更趋于电子化。

三、美特斯邦威服装企业综合概况

“美特斯·邦威”是上海美特斯邦威服饰股份有限公司于1995年自主创立的本土休闲服品牌，主要研发，生产，销售“Meters/bon we”和“ME&CITY”两大品牌时尚休闲服饰，目标消费者是16～25岁活力时尚的年轻人群，打造一个青春活力的领导品牌。

1995年美邦在温州开设第一家专卖店，正式进入服饰连锁专卖零售行业。2012年，美邦服饰入选21世纪“领袖50”中国上市公司排行榜，其品牌拥有直营店铺近700家，加盟店铺3500多家。

四、我国零售连锁企业经营模式分析

由于网络和移动购物的崛起，我国零售企业转变经营理念，寻求新的经营模式。2014年起众多零售企业以电商为基础，将发展O2O作为重点，大力发展线上业务，转型为线上线下全渠道融合的经营模式。

中国纺织服装，服饰业主营业务收入（亿元）

中国纺织服装，服饰业主营业务收入年增长率

五、我国零售连锁企业建立经营模式的必要性

我国零售连锁企业在发挥规模效应的同时由于连锁门店经营模式的不成熟而产生多种问题，对市场的变化缺乏很强的应变能力，总部和门店都需要建立一套必要的经营模式来进行指导和运作;再者，零售连锁企业竞争激烈更多的指发生在内资同外资以及不同零售业态之间的竞争。外资企业以其高度成熟的经营管理模式在我国进行零售倾销战略，同本土企业相比保持了较高的利润水平。基于多样的竞争形势，对我国零售连锁企业的经营模式提出了更高的要求。

美邦建立经营模式的必要性。美邦在发展的进程中，先后启用多位当红明星作为代言人，明星效应使美邦知名度提升很快，但是其品牌内涵却始终没有体现，当名人效应消失后，其品牌价值也随同消失，因而人们对美邦也会快速淡忘，“虚拟经营”的模式使得美邦丧失了对自身品牌价值内涵的认知度。而后，美邦也认识到在电商冲击下重新建立一套经营模式的必要性，因此美邦先模仿了ZARA成功的经营模式，但因为自身品牌内涵的缺失而只学到了ZARA模式的表面，又向优衣库学习O2O模式，结果也没有改变自身的窘境。

因此，美邦只有真正认清了其创造的品牌的价值和内涵，并在此基础上探索出适合美邦的独有的经营模式，才有可能走出目前的困境。

六、美邦连锁经营模式理论研究

（一）美邦连锁经营模式及优劣势分析

1.连锁经营模式。在销售端，美邦长期采取直营店与特许加盟店相结合的连锁经营模式，借助加盟商的资源对市场进行渗透，同时采取“虚拟经营”的经营模式走生产外包的路线，将品牌与设计的核心业务掌握在自己手中，而将一般业务外包给其他协作企业，这样不仅了掌握核心环节，并且通过外包生产也大大节約了美邦的各项成本。

2.优势分析。采取加盟店的经营模式克服了美邦扩张企业带来的资金不足问题，利用加盟商的资源来生产自己的连锁品牌产品;采取“虚拟经营”的模式掌握了品牌和设计的核心业务，同时免去了自己生产产品的基建费用和固定资产费用，降低了产品成本和投资的风险，并且利用“虚拟库存”可化解上下游的库存风险，增加产品的投放速度。

3.劣势分析。首先，众多新型营销模式的产生以及随着美邦加盟店的扩张，其“虚拟经营”的模式不再具有优势，靠外包生产的“虚拟经营”模式从本质上影响了美邦产品的品质：美邦虽然掌握了核心品牌和设计，却对游离在外的生产和销售无法掌控，因而其对自己的品牌缺乏认知;其次，美邦长期采用加盟店的模式，其订货制的主动权实际上掌握在加盟代理商的手中，这样加盟商因为承担风险就大量获得爆款，结果就形成了数量极多街服而缺少个性化。

（二）结构设计

美特斯邦威企业扩张主要采用的手段是依靠特许加盟店为主，直营店为辅的连锁经营模式，所以采用“多种连锁形式”的结构，而美邦的“虚拟经营”模式则主要依靠强大的IT系统，该系统包括面向整个产业链上下游的ERP系统（由总部指挥着整条供应链，实现对上游生产商和下游专卖店的全流程掌控），内部管理系统和专卖店的信息系统，这样直营店和特许加盟店的代理商则可以通过电子商务网站向美特斯邦威总部进行定货，总部再通过该系统向生产商定货，这样一来，信息系统便成整条供应链的核心，连接着上下游，从而形成美邦的“虚拟经营。

（三）管理分析

1.产品管理。在产品的存货管理上，美邦主要实行存货的供应链管理，利用IT系统将经营过程中的有关各方供应商，加盟商和分销商纳入到一个供应链中，形成一个“虚拟经营”，美邦与多数加盟商签订订货合同，对存货管理采用订货会的模式，通过订货会，美邦展示设计的服装款式，各加盟商通过IT系统报出自己要购进的款式，进而美邦将获得的加盟商的订货信息整理后交给厂商生产，最后再由直营店和加盟店对产品进行销售，直面顾客，实际上美邦对加盟商产品的销售管理没有进行直接的监管;在设计上，美邦一向将设计品牌的核心业务掌握在自己手中，美邦拥有自己的一批高水准的设计队伍与意大利，法国等知名设计师开展合作，每年设计千种款式;在生产采购上，美邦采用“虚拟经营”模式，将生产和采购都外包给其他协作商，协作商根据美邦的要求进行定牌生产。

2.物流管理。美邦以“虚拟经营”为主，将物流有限度外包给第三方物流公司，并运用计算机信息网络，将信息，运输，仓储，库存，装卸搬运和包装等物流活动综合成一种集成式管理，以此与物流企业保持联系。由第三方物流公司参与辅料与成衣的运输，同时美邦建立自己的物流部门即监督及整合系统进行管理。

（四）连锁经营策略

1.连锁经营模式设计。美邦在努力模仿其他企业成功的经营模式却又屡遭惨败中凸显出的关键问题是美邦模仿的只是其他企业经营模式的表面经营，并没有触及到美邦本身的运营，供应链和自身品牌文化等方面。

美邦正在向O2O模式转型，在转型过程中，首先美邦需要清楚自己品牌的文化和内涵，避免走单纯“明星效应”路线，如ZARA一样选择能代表其品牌特点的事物做代言;然后美邦继续走其中低端品牌路线，将目标锁定在占据互联网大片席位的“90后”青少年和都市成熟“80后”上，学习ZARA的精益化供应链管控，将自己目标的品牌做大;在认清自身特点的前提下借鉴优衣库的经验，并推陈出新建立适合自己的O2O平台，挖掘目标消费者精神层面的需求，打造自身的核心竞争力。

2.商品营销策略。美邦在做营销规划时，可以考虑4P行销。在价格方面，美邦根据其目标顾客的定位设定价格，由于其目标为“90后”与“80后”，所以价格走中低端路线可以提高销量，这样也有利于打开网络销售;在产品方面，根据美邦总部的产品定位，做产品行销企划，增加信息获得量，学习ZARA及时获得时尚信息的灵敏嗅觉，缩短新产品的更新周期，用新款吸引目标顾客的眼球;在促销方面，要主动出击，不能“守株待兔”，例如服装促销，可以利用会员信息进行创新促销，也可以重新打造有范APP，在线上推出各种吸引流量的活动，从而吸引顾客到实体店消费等;在渠道方面，由于美邦连锁店属于最终通路，直面顾客，必须对目标市场设定通路类型，做好精益供应链管理。

参考文献

[1]李胜利.连锁经营加盟一本通[M].北京：企业管理出版社，2014.5.

[2]国际商业管理集团.总部有多强大，门店就能走多远[M].北京：企业管理出版社，2014.1.

[3]徐偉.玩转连锁专卖[M].北京：中国财政经济出版社，2015.2.

[4]楼永俊.基于O2O模式的连锁零售企业营运模式探析[N].杭州：浙江商业职业技术学院，2014.2.

药品零售连锁企业 篇4

1 药品零售连锁企业统一物流配送的意义

1.1 严格控制药品质量

利用MIS、POS、EOS系统,汇总种类数据,对分店的需求信息进行了汇总,制成科学的采购计划,发给总部,由总部进行集中采购,成立质量管理部门,在对所进药品进行严格检查的同时,把药品的信息编入企业内部专用基金条形码,并通过扫描系统扫描入库。

1.2 提高流通效率

POS、MIS系统对药品实行精细化的货位管理,仓管人员只需通过计算机,使药品入库、上架、移库、移位的效率大大提高,简化了库存管理,优化了库存结构,为机械化分拣提拱了可能。转变政府职能,强化服务。政府应强化服务职能,并对市场失灵进行矫正。通过设置较高的技术门槛,提高企业的经营水平;科学制定行业发展规划,取消地方保护主义,通过市场机制合理配置资源,致力于建设一个公平、统一、有序的市场;加大财政投入,加快医疗体制改革步伐,实现医药分家。加强信息化建设,实现药品流通全程网络化管理和监控。加快企业资产重组,实现规模化经营。

1.3 统一物价管理

由于连锁药店必须统一价格、并采用销价核算方法,配送中心有专业的物价人员,根据市场情况和国家政策及时调整药品的价格,并可以通过MIS信息管理网络以最快、最准确的方式传达给各个连锁药店,改善了以前通过纸面方式或电话方式所造成的错误,降低了成本。

1.4 降低储运成本

配送中心用专车向连锁药店配送药品,通过MIS系统对配送车进行管理,送货前打卡,货到后再打卡,严格控制送货时间,优化送货线路,从而达到降低储运成本的目的。

2 药品零售连锁企业物流配送发展的新特点

2.1 第三方物流

第三方物流即物流服务不是由企业与其客户或其供应商交易双方来负责的,而是由另外的企业来提供。快捷、高效率、高准确率、低成本的第三方物流是医药物流发展的必然趋势。随着社会分工的发展,由于他们在规模、专业人员、专业设备投资等方面的优势,与传统企业相比具有较低的作业成本、较高的工作效率和较好的服务水准。从现实来讲,最理想的模式是由具有一定经营规模和实力的批发公司转型承担第三方物流的功能,为所有连锁企业提供全方位的配送服务。现代物流商也要树立投保责任险的观念,要认识到投保责任险的必要性,它不但能事先化解风险,更是风险管理中的一项明智举措,同时也是与国际接轨,提高企业形象,更好地为客户服务的需要,物流商完全可利用这一优势得到更多客户的信任,揽到更多的生意。作为物流商不能一味地要求承保范围越大越好,保费越低越好,这对保险公司也是不公平的。我们不能对保险公司能否经营下去全然不顾。我们相信建立在这种物流商与承保公司相互了解、沟通与真诚合作基础上的双赢局面的实现并非可望不可求。

2.2 集成化管理

集成化管理首要的是业务集成,提供“一站式”服务或一揽子服务。为了达到业务集成的目的,就需要进行组织集成。旧的业务流程划分的依据是分工理论,即根据职能把一项业务划分为许多部分,过度细化致使时间延长、成本上升;组织结构划分太细,物流的畅通设置了障碍。组织集成要求先设计流程,再针对流程建立组织,并为业务流程重组提供制度上的维护和保证;业务集成同时依赖于企业的信息集成,首先要实现企业内部MIS系统的信息共享,其次实现跨企业的信息共享。

2.3 标准化管理

商品编码标准化:对于医药物流配送中心来说,其上下游客户的商品编码各不相同,会给业务的集成化管理带来重重障碍。医药批发公司进行内部编码的统一,以便和国家标准编码接轨;条形码标准化:条形码是对医药产品进行质量和有效期跟踪管理的最有效的手段。加贴店内码将使物流中心的成本上升,形成资源的极大浪费,因此条形码的标准化直接提升物流中心的效益;物流中心内部作业和设施的标准化便可极大地提升作业效率,但标准的合理制订则必须考虑物流中心的内、外部因素,进行评估后作出最佳的选择。

2.4 从产品导向型向服务导向型转变

医药连锁企业的物流管理必须在观念上将对物流的认识从产品导向型向服务导向型转变,这样才能提高自己在市场竞争中的优势。

随着全球经济一体化的发展,物流管理在提高企业生产率、降低企业成本、提供快捷的市场反应、提升企业整体经济效益上的作用愈见明显。药品零售连锁企业正是发挥了物流管理上的优势,才提升了其市场的竞争力。美国“1997年供应链绩效研究报告”指出:供应链管理的应用使总成本下降了10%;供应链系统中企业的按时交货率提高了15%以上;定货———生产的周期缩短了25%～35%;供应链中企业的生产率提高了10%以上。

摘要：药品的物流配送是零售连锁企业经营的核心,药品的统一物流管理可以控制药品质量、提高流通效率,配送中心用专车向连锁药店配送药品,通过MIS系统对配送车进行管理,送货前打卡,货到后再打卡,严格控制送货时间,优化送货线路,从而达到降低储运成本的目的。

关键词：药品,零售连锁企业,物流配送

参考文献

[1]郭成,等.现代物流管理[M].郑州:郑州大学出版社,2004.

[2]杨克钊,周宗华,徐传新,等.非处方药营销与应用[M].北京:中国医药科技出版社,2004.

[3]侯胜田.OTC药品营销管理[M].北京:化学工业出版社,2004.

药品零售连锁企业 篇5

许可项目名称：药品经营企业(批发、零售连锁)GSP认证 法定实施主体：江西省食品药品监督管理局 认证依据：

1、《中华人民共和国药品管理法》（中华人民共和国主席令第 45号第十六条）

2、《中华人民共和国药品管理法实施条例》（中华人民共和国国务院令第 360 号 第十三条）

3、《药品经营许可证管理办法》（国家食品药品监督管理局令第 6 号）

4、《药品经营质量管理规范》（国家食品药品监督管理局令第 20 号）

5、《药品经营质量管理规范认证管理办法》（国食药监市〔 2003 〕25 号）

6、《药品经营质量管理规范实施细则》（国药管市 [2000]526号）

7、《药品经营质量管理规范认证管理办法》（国食药监市[2003]25 号）

8、《药品经营企业（批发、零售连锁）GSP 认证检查评定标准》

9、《药品零售连锁企业GSP 认证检查评定标准》

收费标准： 申请费1000元批发企业的分支机构、零售企业每示1000元)，审核费：12000元（收费依据：赣发改收费字[2004] 624号）

总时限：自受理完成之日起20个工作日（不含技术审查及制定检查方案、现场检查和送达时限）受理4工作日

技术审查及制定检查方案16个工作日（不计入审批时限）现场检查10个工作日（不计入审批时限）审核8个工作日 复审2个工作日 审定2个工作日

公示：7个工作日（不计入审批时限）公示审核2个工作日 公示复审2个工作日 审批2个工作日 制作认证决定2个工作日

送达3个工作日（不计入审批时限）

受理范围：本省辖区内药品批发、零售连锁企业 GSP 认证。认证程序：

一、申请与受理

企业根据受理范围的规定提交以下申请材料：

一、药品GSP认证申请材料电子版一份

二、《药品GSP认证申请书》（一式四份）

三、申请纸质材料一式二份 1 申请材料封面和目录 2 药品GSP认证申请报告 3 企业的总体情况 3.1 企业基本信息

◆ 企业名称、注册地址、仓库地址、许可证书号、认证证书号；

◆ 联系人（应至少填写企业负责人、质量负责人、质量管理机构负责人）、传真、联系电话（手机），电子邮箱。

◆ 简述企业的历史沿革及主要变更情况（企业成立和名称、法定代表人、企业负责人、质量负责人、质量管理机构负责人、注册地址、设施和设备、仓库地址及面积等变更情况）。3.2 企业药品经营情况

◆ 简述企业获得食品药品监督管理部门批准的经营范围及实际经营范围、经营品种及品规数量的情况。

◆ 《药品经营许可证》和《营业执照》正副本复印件，《药品GSP证书》复印件。◆批发企业的分支机构应当提供分支机构目录（包括企业名称、许可证号、GSP证书编号、注册地址、仓库地址、法定代表人、企业负责人、质量负责人、经营范围等）和《药品经营许可证》、《营业执照》、《药品GSP证书》正副本复印件，证照地址不一致的不予受理。药品零售连锁企业应提供门店目录（包括企业名称、许可证号、GSP证书编号、注册地址、仓库地址、法定代表人、企业负责人、经营范围等）。

◆ 实行药品委托配送的药品经营企业，应提供委托配送协议复印件、相关批准证明文件复印件，以及受托方《药品经营许可证》正副本复印件及变更记录、《营业执照》复印件、《药品GSP证书》复印件。

◆近五年来每年购进、销售品规数量和金额情况。企业质量管理体系情况

4.1开展内审的条件及周期，执行部门，质量体系审核、评审、评价及持续改进措施等主要程序、过程等基本情况。

4.2 本次认证前内审的报告，内审报告具体内容包括： ◆ 企业组织机构及岗位人员配备情况； ◆ 企业设施设备配备情况； ◆ 企业质量管理文件建立情况； ◆ 企业计算机系统概况；

◆ 药品经营质量管理风险的管控情况； ◆ 各岗位人员培训及健康管理情况；

◆ 企业药品经营活动各环节工作运转及其质量控制情况； ◆ 企业实施电子监管工作情况；

◆ 企业实施GSP过程中发现的问题及其整改措施与整改情况； ◆ 企业其他需要说明的情况。4.3 企业质量风险管理情况

◆ 企业质量风险管理活动的范围和重点，以及在质量风险管理体系下进行风险识别、评价、控制、沟通和审核的过程。

◆ 质量风险点列表，内容包括：风险点名称，严重程度，发生频率，总体评估。5 企业组织机构与质量管理职责情况

5.1 质量管理体系的相关管理责任，包括相关管理职责目录和提供高层管理者、质量管理负责人和质量保证部门的职责的具体内容。

5.2 提供企业组织机构及质量管理组织机构图和企业职能框架图，如有分支机构的，其质量管理组织、机构的设置与职能框架图应延伸至各分支机构，并明确分支机构与总部的隶属关系。企业人员情况

6.1企业员工的花名册，应标明毕业院校、学历、专业、身份证号码、岗位、入职时间、从业年限等相关信息。

6.2法定代表人、企业负责人、质量负责人、质量管理机构负责人、质量管理员的简历和任职证明、身份证、学历证明（毕业证、学位证等）、职称证书复印件，执业药师须提供执业药师资格证和注册证复印件。

6.3企业经营和质量管理人员无药品管理法76条、83条规定情形的声明。7 质量管理体系文件 7.1质量管理制度文件目录。7.2 部门及岗位职责文件目录。7.3 操作规程文件目录。企业设施与设备及校准与验证情况

8.1企业经营场所、仓储、验收养护、冷链药品储存运输等设施设备情况表；实行委托配送的药品经营企业，可填写被委托方情况。

8.2 企业经营场所和仓库的平面布局图（应包括仓库长宽高、进出口位置、区域设置、温湿度调控设备的布局情况、温湿度监测系统分布位置、通风设施位置等）。8.3 冷库温湿度调控设备及监测系统布局图。

8.4 冷库、冷藏运输车辆、冷藏箱、保温箱以及冷藏储运温湿度自动监测系统等设施设备验证报告目录。9 企业计算机系统情况

9.1 计算机系统及相关数据库情况说明（系统名称、操作系统、服务器、终端设备、局域网络、基础数据库、质量关联及控制功能等）。

9.2 计算机系统授权管理情况，并附计算机权限与人员对应表格。9.3 计算机系统数据的储存及备份情况 企业采购、收货与验收、储存与养护、销售、出库、运输与配送、售后管理操作流程图。11 企业申报材料真实性保证书。

注：凡被要求限期整改的企业，申请复查的，只须提供认证整改报告、复查申请 2份，按照药品经营企业（批发、零售连锁）、零售连锁GSP 认证程序相关环节办理。

标准：

1、申请材料应完整、清晰，签字并加盖企业公章。使用A4纸打印或复印，按照顺序装订成册；

2、凡申请材料需提交复印件的，申请单位须在复印件上注明“此复印件与原件相符”字样或者文字说明，注明日期，并加盖单位公章。岗位责任人：省局行政受理服务中心受理人员 岗位职责及权限：

1、对照标准查验申请材料。

2、对申请材料齐全、符合形式审查要求的，应及时受理，填写《受理通知书》，将《受理通知书》交与申请人作为受理凭证。

3、对申请人提交的申请材料不齐全或者不符合形式审查要求的，受理人员一次性告知申请人补正所缺材料，填写《补正材料通知书》，注明已具备的和需要补正的内容。

4、经补正材料后符合形式审查要求的，应及时受理，填写《受理通知书》，将《受理通知书》交与申请人作为受理凭证；经补正材料后仍不符合形式审查要求的，不予受理，填写《不予受理通知书》并载明其理由，将《不予受理通知书》和全部申报材料一并退回申请人。

5、对申请事项不属于本部门职权范围或该申请事项不需认证，不予受理，填写《不予受理通知书》，并告知所属审查机关或不予受理的理由。

6、《受理通知书》、《不予受理通知书》应当加盖省局受理专用章，注明日期。

7、对已受理的申请，应及时将《受理通知书》和全部申报材料一并转省药品认证中心技术审查人员，双方办理交接手续。时限：4个工作日

二、技术审查及制定检查方案 标准：

1、申请材料符合《药品经营质量管理规范》的要求；

2、申请材料符合《药品经营质量管理规范实施细则》的要求。岗位责任人：药品认证中心技术审查人员 岗位职责及权限：

1、按照《药品经营质量管理规范》和《药品经营质量管理规范认证管理办法》对申请材料进行审查；

2、对不符合技术审查规定要求的申报材料，书面通知申请人，填写《药品GSP认证技术审查材料补充材料意见通知单》，申请人应在1周内将材料补齐，材料补齐后重新计算审查时间；

3、申请人在规定的时限内不能补齐材料的，药品认证中心应将申请人的所有申请材料退回省局行政受理服务中心，双方办理交接手续；

4、制定检查方案，将材料移交检查组负责人，交接双方在《行政许可移送表》上签字。时限：16个工作日（不计入审批时限）

四、现场检查

现场检查前申请人向省药品认证中心缴费

标准：

依据《药品经营企业（批发、零售连锁）GSP 认证检查评定标准》、《药品零售连锁企业 GSP 认证检查评定标准》和省认证中心制定的现场检查方案，对申请企业现场进行检查。岗位责任人：检查组成员 岗位职责及权限：

1、按照《药品经营质量管理规范》对申请企业进行现场检查；

2、现场检查由组长负责，小组由3名检查员组成，对现场进行检查，填写《现场检查报告》并由企业负责人签字确认；

3、汇总检查结果，报省药品认证中心，经省药品认证中心出具认证意见转省局市场监督处，双办理交接手续；

时限：10个工作日（不计入审批时限）

五、审核 标准：

1、对现场检查报告和检查结论进行确认；

2、召开处务会，根据审查结果进行研究讨论，提出认证结论。岗位责任人：市场监督处审核人员 岗位职责及权限：

1、对照认证标准对局药品认证中心提交的材料进行审核；

2、确认申请人提供的申请材料是否齐全、规范、有效，必要时勘察现场；

3、确认现场检查提供的现场检查报告是否齐全、规范、有效，必要时勘察现场；

4、对符合认证标准的，提出审核意见，填写《认证流程表》、《审批流程表》，将申请材料和审核意见一并转市场监督处；

5、对不符合认证标准的，提出不予认证的意见和理由，填写《认证流程表》、《审批流程表》，将申请材料和审核意见一并转市场监督处。时限：8个工作日

六、复审 标准：

1、程序是否符合规定要求；

2、是否在规定时限内完成；

3、材料审查意见的确认。

岗位责任人：市场监督处负责人 岗位职责及权限：

1、对照认证标准对审核人员移交的申请材料、认证文书进行复审；

2、同意审核人员意见的，提出复审意见，填写《认证流程表》、《审批流程表》，将申请材料和复审意见一并转审定人员；

3、不同意或部分同意审核人员意见的，与审核人员交换意见后，提出复审意见及理由，提出复审意见，填写《认证流程表》、《审批流程表》，将申请材料和复审意见一并转审定人员。

时限：2个工作日

七、审定

标准：对复审意见的确认，签发审定意见。岗位责任人：省食品药品监督局分管局长 岗位职责及权限：

1、对照认证标准对市场监督处移交的申请材料、认证文书进行审定；

2、同意市场监督处意见的，签署审定意见，填写《认证流程表》、《审批流程表》，将申请材料和审定意见一并转市场监督处审核人员；

3、部分同意或不同意市场监督处意见的，与市场监督处交换意见后，提出审定意见及理由，填写《认证流程表》、《审批流程表》，将申请材料和审定意见一并转市场监督处审核人员。时限：2个工作日

八、公示

标准：对公示情况作出结论。岗位责任人：市场监督处审核人员 岗位职责及权限：

1、依据签发审批意见对通过GSP认证的药品经营企业进行公示；

2、通过认证的药品经营企业在国家局和省局网上公示（7个自然日）；

3、在公示期限内没有出现对公示企业的投诉、举报等问题的，根据审查结果作出同意通过认证的结论，填写《认证流程表》、《审批流程表》，将申请材料和审核意见一并转市场监督处；

4、在公示期限内出现对公示企业的投诉、举报等问题的，组织对公示企业进行调查核实，根据调查核实结果再作出结论，填写《认证流程表》、《审批流程表》，将申请材料和审核意见一并转市场监督处。时限：7个工作日

九、公示审核

标准：对公示情况的确认，提出复审意见。岗位责任人：市场监督处审核人员 岗位职责及权限：

1、对公示通过的申请资料提出审核意见；

2、将审核意见和申报资料一并转复审人员； 时限：2个工作日

十、公示复审

标准：对公示情况的确认，提出复审意见。岗位责任人：市场监督处处长 岗位职责及权限：

1、对审核人移送的公示材料进行复审；

2、同意审核人意见的，填写《认证流程表》、《审批流程表》，将审核意见一并转审定人员；

3、部分同意或不同意市场监督处意见的，与市场监督处交换意见后，提出审定意见及理由，填写《认证流程表》、《审批流程表》，将审核意见一并转审定人员。时限：2个工作日

十一、审批

标准：对公示情况的确认，签发审批意见。岗位责任人：省食品药品监督局分管局长 岗位职责及权限：

1、对复审人移送的公示材料进行审批；

2、同意市场监督处意见的，签署审批意见，填写《认证流程表》、《审批流程表》，将申请材料和审定意见一并转市场监督处审核人员；

3、不同意市场监督处意见的，与市场监督处交换意见后，提出审批意见及理由，填写《认证流程表》、《审批流程表》，将申请材料和审批意见一并转省局行政受理服务中心受理人员。

时限：2个工作日

十二、制作认证决定 标准：

1、受理、审查、核准、审核、审定人员在许可文书等上的签字齐全；

2、全套申请材料符合规定要求；

3、认证文书符合公文要求；

4.制作的 《药品经营质量管理规范认证证书》内容 完整、正确、有效，格式、文字准确无误、加盖省食品药品监督管理局公章；

5、制作《 GSP 认证限期整改通知书 》说明理由；

6.制作《不予认证决定书》中须说明理由，同时告知申报人依法享有申请行政复议或者提起行政诉讼的权利以及投诉渠道；

7、在制作证件的同时，将认证决定在省局网上公布；

8、留存归档的材料装订成册、齐全、规范。岗位责任人：省局行政受理服务中心受理人员 岗位职责及权限：

1.制作《药品经营质量管理规范认证证书》或《不予认证决定书》并加盖省食品药品监督管理局公章，将 《药品经营质量管理规范认证证书》复印随卷归档；填写《认证流程表》和《审批流程表》，与《行政许可决定书》、《药品经营质量管理规范认证证书》或《不予行政许可决定书》一并移交省局行政受理服务中心送达人员。

2、在制作证件的同时，将认证决定在省局网上公布；

3、受理中心定期将已办结的材料用袋子或文件夹装好，移交给市场监督处立卷归档保管，双方签字确认。时限：2个工作日

十三、送达

标准：

1、收回原《药品GSP证书》

2、通知申请人缴费；

3、通知申请人携带《受理通知书》，凭《受理通知书》、《缴费发票》和领取人《身份证》领取《药品经营质量管理规范认证证书》或 《不予行政许可决定书》；

4、及时通知申请人认证结果，并在《送达回执》上签字、注明日期； 岗位责任人： 省局行政受理服务中心送达人员 岗位职责及权限：

1、收回原《药品GSP证书》；

2、告知申请人缴费的数额、缴费地点；

3、负责通知申请人携带《受理通知书》，凭《受理通知书》、《缴费发票》和领取人《身份证》领取《药品经营质量管理规范认证证书》或 《不予认证决定书》，在《送达回执》上签字、注明日期；

药品零售连锁企业 篇6

【关键词】连鎖经营；应收账款；财务管理

连锁经营一般指经营同类商品或服务的若干经营单位，以一定形式组成一个联合体，通过对企业形象和经营业务的标准化管理实行规模经营，从而实现规模效益。连锁经营是现代市场经济国家零售业普遍采用的经营方式和组织形式，该经营方式产生于美国，至今已有一百多年的历史，在现代商业经营中已经被广泛使用。

一、连锁零售业应收账款的形成背景

连锁企业门店较多，采用集中的方式进行采购以及采用分散的方式进行销售，这些优势能为企业带来可观的规模效益。但是，市场竞争日趋激烈，赊销渐渐成为连锁业增强竞争力、扩大销售额、提高利润率的重要手段，但与此同时也产生了大量的应收账款，给企业带来巨大的风险。

应收账款是指企业因销售商品、提供劳务等业务应该向购货或接受劳务单位收取的款项，是企业因销售商品、提供劳务等经营活动所形成的债权，主要包括企业出售产成品、半成品、原材料、提供劳务等应向有关债务人收取的价款及为对方垫付的税费等。由此可见，应收账款伴随着赊销而产生，是一种债权，从实质上来讲，应收账款是企业向付款企业所提供的一种商业信用，主要目的是为了扩大企业自身的销售。

连锁零售业由于门店较多，面对顾客进行现销，本来应该在资金回笼上有绝对的优势。但是随着市场经济的发展，市场已由卖方市场转移到了买方市场，激烈且残酷的竞争迫使连锁零售业也不仅仅等待顾客上门来消费，必须不断扩大销售，提高市场的占有率，以团购来增加销售额，赊销也就成为扩大销售的重要手段之一。而且，越来越多的企业以此作为营销策略的一方面，由于客户受现金支付能力的限制，实施负债经营策略，使应收账款成为企业流动资产的重要组成部分。

二、克莉丝汀企业应收账款管理的案情分析

应收账款会一定程度的占用企业发展所需的资金，增加企业的赋税，增加企业回笼资金的成本，严重时会造成企业的流动资金短缺，影响到企业正常的生产经营活动，甚至关系到企业的生死存亡。2015年，克莉丝汀食品有限公司应收账款的巨额损失敲响了连锁零售业应收账款管理的警钟。

上海克莉丝汀食品有限公司是一家知名的烘焙产品连锁经营商。自1993年成立至今已有20多年的经营历史，主要在长江三角洲的黄金城市进行营运，包括上海市、江苏省浙江省，截至2012年有972家直营零售门店，年销售额达十数亿。

克莉丝汀食品公司的所有门店都为“集中型”管理，是总部和直营门店的双层次结构，由公司统一供货，相当于一个个公司的独立销售网点。各直营门店均是非独立核算单位，资金和财务管理权全部集中，统一由总部掌控；业务经营数据通过互联网络集中至总部服务器，实现数据互相联系和共享。各直营门店的经营数据由系统传至总部，形成应收账款的立账，总部设立零售财务部，从数据系统中形成对每家门店的应收账款。每家门店将营业款的大额票面现金缴存至公司的银行账户，银行水单等凭证当晚放入门店的周转包物流运送至财务部门。财务部门收到各门店交回的银行水单后冲转门店的应收账款。

在日常管理的过程中，财务部门收到回款的水单，对各门店进行了应收账款冲账，但并没有对各门店的应收账款余额进行梳理和清查，应收账款虽然每天有人审核立账，冲转应收，却无人核对每个门店的应收账款余额。财务人员并未提供相应数据让门店核对未回款应收账款金额是否正确，也未能及时发现门店的应收账款余额是否异常。这个应收账款审核的漏洞，让某些熟悉公司流程的员工钻了空子。上海某门店店长利用手中职权，出售大量货品面值高达七百多万元，货款虽已收回但并未缴存公司账户，而是个人用于赌博挥霍，长期侵吞公司货款挪做它用，案发时，绝大部分货款已被其挥霍殆尽，无法追回，给公司造成了巨大而无法挽回的损失。

虽然克莉丝汀公司是一家上市公司，每年末审计时，也对应收账款的账龄做出分析，但由于财务人员对门店的实际情况并不了解，加上都是直营门店，习惯性的认为应收账款的余额是门店未及缴存的营业款项，故并没有像对待电子商务部或团购大客户部一样去核对应收账款的账龄，而是长期习惯性的将直营门店的应收账款余额记入30天内未回款应收账款。该店长是一位老店长，手上客户资源众多，曾经偶尔有货款未及时回笼的现象，却发现销售的主任、经理只注重自己的团购业绩，自己只要销售金额高，拿的业绩奖金也多，却无人来催缴货款。而财务方面，只要每天有单据回传至总部，不管应交回多少，财务只管把收到的款项冲账，也无人关注未收回的货款，该店长渐渐胆子大了起来，利用公司注重业绩却忽略了应收账款的及时回款，没有相应的催款部门，就扣下顾客支付的货款自己挪用并挥霍，给公司造成巨大的财务损失。

很明显，在该案例中，该店长品行不佳固然是一个原因，但是克莉丝汀财务管理方面长期未对门店应收账款的余额进行核实和审查则是关键所在，正是由于财务管理方面的缺陷才给了不法分子有可乘之机。

三、零售连锁企业的应收账款管理问题与完善措施

在现有的零售连锁企业中，类似于克莉丝汀的应收账款管理情况几乎是经营中的通病。分析此案诱发的原因，一方面是销售主管只重视销售额不注重销售款回笼；另一方面原因是：财务部门在应收账款账务处理时，只管应收账款的立账和冲账，对余额的组成是否合理未进行审核，也未与销售部门沟通。

同时，克莉丝汀公司直营店的应收账款冲账也存在方法不当的问题，门店应收账款立账通过系统传至后台，审核后成为门店应收账款借方金额确认的依据：

借：应收账款——某门店

贷：主营业务收入——某门店

应交税金——应交增值税——销项税额

而门店每天将店内大钞面的销售款缴存至公司指定银行，并将银行水单跟包物流交至财务部，财务部根据水单上的金额冲转门店应收款。

很明显，在上述业务处理中存在这样一个问题，门店缴存营业款，只是按店内需求，留下零钞，存入大额现金，这并没有定数，虽然每天存款有双班交接签字，但单据流转到财务，财务部只对应收账款的借方数进行冲销，对余额并没有核对，时间久了，应收账款的余额可能越滚越大，却找不到当班的责任人或很难追寻。

因此，对于连锁企业来说，因为多数门店都是直营门店，对应收账款的催缴上可能不会像对外的第三方一样谨慎，但是，随着连锁企业的逐渐壮大，门店的增加，总部已不能细致管理到每个门店的实际情况。在这种情况下，应收账款的管理就要定下一种通用的模式，并且采用可行的方法有效及时核对门店的应收账款。

克莉丝汀公司经此次重大损失案件，梳理企业的漏洞，调整门店交款的细节，将原来门店每天交存多余的现金改为每天必须交清前一天的营业款。这样就可以分清责任人，不会滚动余额，无法追查。门店当天交存清前一天的营业款后，将银行水单跟物流交至财务部。财务部收到水单做如下处理：

借：银行存款——某银行

贷：应收账款——某门店

這样操作后，财务部可以随时核查门店的应收账款余额，正常情况下的余额应该是一天的营业额和门店团购的赊销款。如果发现有差异，可以及时和销售部门联系，消除隐患。

对于连锁零售业来说，门店分布广泛是优势，但在管理上的统一规范就尤为重要，门店的应收账款管理是企业的重中之重，销售的完成最终以款项的到账为结束。梳理企业存在的可能性漏洞，在方式方法上更合理化。对应收账款不仅仅管还要理，做到应收账款账务清晰，要及时核查应收账款的余额，更不能因为是直营店就违背谨慎性原则，对直营门店放松要求。

通过克莉丝汀应收账款管理这件案例的反思，可以让大多数企业看到了细节决定成败，连锁零售业应当整理出合理合适的方法，准确及时的管理好企业的应收账款。具体应该做好以下几点：首先，应确定连锁零售企业的财务管理的模版，杜绝可能的疏漏点，让各门店按统一财务制度、规范的财务流程，模版式操作，能够良好的运行。其次，应通过建立稽查、监管制度，对连锁门店的账务定期核查、不定期抽查，关注应收账款的账龄，确保连锁门店的应收账款及时回笼。最后，应加强企业的凝聚力，提高员工的风险防范意识，尽量做到款到发货；在需要赊销的情况下，核查客户的信用情况，完善合同的签订及赊销业务的审核，做到事前有人管理，事后有人监督。

参考文献：

[1]雷杰：《关于零售连锁企业货币资金管理的探讨》，《财务与管理》，2013年第1期.

[2]吴力猛：《企业应收账款管理风险及防范》，《财务与管理》，2013年第5期.

[3]贾艳梅：《由四川长虹的应收账款危机谈企业应收账款的管理》 ，《中国市场》，2013年第30期.

连锁零售企业物流方式的探讨 篇7

1 物流在连锁零售企业中的战略地位

1.1 连锁零售企业物流的特点

连锁经营是零售业的一次革命, 是现代零售业的基本组织形式之一。连锁零售企业的物流系统既要有一般零售业物流的特点, 同时又要符合连锁经营的原则, 呈现出如下特点:

(1) 批量采购, 统一配送

各门店的商品统一由总部采购, 按照统一的营销策略和各分店对商品品种、规格、包装等的要求, 统一储存和配送, 从而实现以大批量进货来获取折扣和延长付款期限的机会, 形成规模效益。

(2) 配送和仓储要求多样化

连锁零售超市销售的商品品种繁多, 因此对配送和仓储的要求呈现多样化的趋势。如, 要通过食品冷链物流对冷冻食品在运输和仓储过程中执行严格的卫生保障和保温措施。

(3) 配送频率高, 时间要求较严格

零售企业的销售量受随机因素和其他人为因素 (如促销) 的影响较大, 造成门店的配送量波动大。对于仓储空间等资源有限的门店, 一般要依靠提高配送频率来满足需求, 而且配送过程有时间限制。

(4) 服务内容多样

供货商通常都以大包装供货, 而门店销售时要拆零, 有时还因特殊需要, 要对货物进行简单加工, 因此连锁零售企业的物流系统要具备拆零、分拣、包装等流通加工的功能。

此外, 连锁零售企业的业务特点还要求其物流系统具备高效处理退、换货的能力。

1.2 连锁零售企业物流的作用

物流系统能否高效、低成本地运作对连锁零售企业来讲至关重要。

(1) 连锁经营保障

连锁零售企业因其规模较大, 在供应链上处于相对有利的位置。通过集中采购, 可以降低价格, 保障零售价格的竞争力;通过集中储备, 可以减少缺货, 降低缺货损失;通过统一配送, 可以减少运营成本, 从而在竞争中处于有利地位。

(2) 营销决策指导

物流系统信息的及时获取与处理, 为管理者提供了及时、准确的信息, 可以用来分析顾客需求变化趋势, 指导企业的进、销、存, 从而争取利益的最大化。

(3) 顾客服务保障

高效的物流系统能及时发现顾客需求变化, 通过及时服务, 满足顾客需求, 提高顾客感知价值。

2 连锁零售企业的物流方式

2.1 零售企业自营物流

世界连锁零售“大鳄”沃尔玛自营大部分的物流业务, 沃尔玛的巨大成功, 与其卓越的物流管理思想及实践密切相关, 不管在哪个国家哪个地区, 沃尔玛都很重视配送中心的建设。沃尔玛80%的货物是由自己的配送体系配送的, 这样做不仅大大降低了成本, 而且加速了存货周转, 形成了沃尔玛的核心竞争力。灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本存货周转的核心。

2.2 供应商自理物流

由供应商直接进行商品配送的方式主要适用于宝洁等大型供应商。并且, 沃尔玛、家乐福等要求大型供应商为其实施供应商管理库存, 即供应商根据零售商的销售、库存等信息, 判断零售商的库存是否需要补充, 并自动向本企业的物流中心发出补货指令, 由供应商直接将商品配送到店铺。由供应商直接配送可以大大降低连锁企业成本和运作的复杂性, 但其对店铺的影响速度受到供应商物流水平的限制, 信息交流效率低。

2.3 第三方物流

近年来, 由于国际流通业竞争越来越激烈, 一些国际大零售商逐步尝试立足主业经营, 而将物流业务委托给专业的物流企业, 如日本7-11便利店以及美国众多的单体超市等。尤其在日本, 单体分散经营的零售店约占店铺总数的90%以上, 出于竞争需要, 这些零售店者主要依靠第三方物流进行商品配送。

3 连锁零售企业物流方式的选择

3.1 大型连锁零售企业物流方式的选择 (1) 第三方物流的效益原理

(1) 规模经济效益

第三方物流企业集多家客户的物流业务于一身, 可以使其物流设施、人力、财力等资源得以充分利用, 规模效益正是第三方物流比第一方和第二方物流优越之所在, 因为自营物流企业的资源整合和一体化毕竟只局限在企业内部的层面。

(2) 系统协调的效益

系统协调指的是第三方物流企业在自己所拥有的供应商群及其各自的客户群中进行的协调活动。包括:打破供应商、客户群之间的界限, 统一组织运输, 进行联合配送;通过协调, 使供应商及客户之间形成新的更为合理的供需关系, 这种供需关系可以帮助供应商开拓市场, 也可以使第三方物流企业降低成本。

(3) 专业化的效益

第三方物流企业拥有先进的物流设施、设备和专业的物流管理人才, 具备高度系统化、集成化和信息化的管理体系, 能够对物流资源快速整合, 从而使各项物流活动, 如运输、仓储、装卸、流通加工、信息处理等实现专业化。

(2) 大型连锁零售企业物流方式的选择

大型连锁零售企业因其物流业务量大而自成规模, 而产品多样化程度高又使其自身可以进行系统内部的协调产生效益, 专业化的物流设施、设备及人才更可以提高物流系统的运作效率。由此可见, 通过对第三方物流效益原理的分析, 大型连锁零售企业即使不将物流外包也同样会获得竞争优势, 并且可以节约因外包给第三方物流而支付的利润, 因此, 对于大型连锁零售企业而言, 其物流应以自营为主。除沃尔玛自营大部分的物流业务外, 麦德龙、西尔斯等国际大零售商, 也都建立了本企业体系的现代化物流配送中心。

3.2 中小型连锁零售企业物流方式的选择

高效率的物流配送体系一直被业界认为是沃尔玛制胜的法宝, 是其最具核心竞争力的部分, 正因为如此, 沃尔玛的物流体系被众多的零售商家所效仿。然而连锁零售企业建立物流配送体系, 如果仅仅是为了自己内部的物流配送, 除非有强大的规模效应, 否则巨大的投资必定承担巨大的风险。

换言之, 对于中小型的连锁零售企业, 如果没有达到一定规模, 建立超市自己的配送体系成本会很高, 此时就应尝试与第三方物流企业合作或供应商自理物流。同样作为世界零售巨头之一的家乐福就一直坚持由大型供应商自理物流, 采取厂家直送的方式实际上节省了零售企业的成本。当然, 采用这样的方式也有条件, 那就是连锁零售企业总部要有很强的能力能够控制分店, 而且它还必须具备很强的采购能力, 能达到一定的采购额和采购量。国内大部分零售企业的连锁规模都不大, 根据自身情况学学家乐福的厂家直送, 或许也是一条出路。

物流系统能否高效、低成本地运转决定了连锁零售企业的竞争力。国外的零售业发展了200年, 而中国只有不到20年的时间, 我国的连锁零售企业也应该根据自己的实际情况选择不同的物流方式。

摘要：连锁经营作为一种现代商业模式和组织形式, 近十年来在我国显示出极强的生命力和广阔的发展前景。物流管理是连锁经营的基础和重要保证。如何通过物流系统的高效运作, 降低连锁零售企业的经营成本, 对提高其竞争力, 具有重要意义。本文基于对连锁零售企业物流的特点及第三方物流效益原理的分析, 提出连锁零售企业物流方式的选择。

关键词：连锁零售企业,第三方物流,外包

参考文献

[1]张晓霞.连锁零售企业物流外包的动因、机理及实现条件[J].商场现代化, 2009 (3) :140-141.

[2]杨树.浅论我国连锁零售企业的物流管理[J].时代金融, 2009 (7) :143-144.

我国零售连锁企业盈利模式探析 篇8

零售连锁企业核心的业务流程是“采购——配送——销售——采购”的循环往复, 涉及生产厂商、零售商和顾客三个主体, 二次购销的交易行为。目前, 我国零售连锁企业的利润主要来源于三个方面:降低商品采购成本, 提高商品购销差价;转嫁企业期间费用;向供应商或上游生产企业收取渠道费用。其中降低商品采购成本、转嫁企业期间费用和向供应商收取渠道费用是零售企业和供应商之间博弈的结果, 提高零售价格、提高商品购销差价是零售企业和消费者之间博弈的结果。

上述三种利润来源渠道实际上是我国零售连锁企业目前的三种盈利模式。

2 我国零售连锁企业盈利模式分析

2.1 降低商品采购成本

随着商品的极大丰富和零售业规模的逐渐扩大, 零售商提高零售价格的空间越来越小。与此同时, 随着零售企业经营规模的不断扩大, 市场份额的不断增加, 市场影响力的不短加强, 零售企业越来越有能力迫使厂商进一步降低采购价格。据报道, 平均毛利率超过20%, 高于中国零售企业10%左右。其高毛利率不是抬高零售价格的结果, 而是压低商品采购成本的结果。

这种零售盈利模式的实现需要具备两个条件:一是零售企业规模足够大, 可以左右厂商的价格行为;二是零售企业可以通过大量销售降低厂商的生产成本, 使他们在降低零售商采购价格后还有利可图。

2.2 转嫁企业期间费用

从产业链看, 零售企业总体竞争能力是日益加强的, 这使得零售业在产业链上拥有更多的话语权, 使行业具备了成本转嫁能力。沃尔玛之所以能够在“天天低价”的前提下仍有利可赚, 一个重要原因在于成本控制能力低于竞争对手, 从而带来利润增加。目前我国零售企业由于将诸多导购员工资、办公、场地的费用转移给了厂商, 因此营业费用率表现得非常之低, 调查资料显示, 世界十大零售企业的平均费用率为23%, 中国十大零售企业仅为6%。另外, 众多的零售企业利用销售终端的优势地位, 在交易过程中占用供应商的资金, 拖欠供应商货款为企业谋取财务福利。

需要说明的是, 通常世界十大零售企业降低的是能与厂商共享的渠道成本, 建立的信息系统和物流系统也可以和厂商分享高效率带来的好处, 我国零售企业目前大多还只是单纯向上游厂商转嫁经营成本, 自己费用的降低多是单纯建立在厂商费用增加的基础上。

2.3 向生产商或供应商收取渠道费用

向生产商或供应商收取渠道费用, 是我国零售企业最主要的盈利方式。目前商家向上游供应商或生产企业收取的渠道费包括进场费、促销费、新店开业费、折扣费、陈列费、堆头费、印制海报费、卡夹费、广告宣传费、特殊位置占用费、年终返点等三十余种, 这些名目繁多的渠道费成为供应链上游企业沉重的负担, 众多的中小企业由于负担不了沉重的渠道费而不得不放弃大型零售市场。

目前通过向厂商收取渠道费用虽然有一定的合理性, 但是随着政府相关政策的出台, 对零售企业的采购行为、渠道费用和付款期限将进行限制, 零售企业的主营业务外的收入会减少。同时, 这部分收入应该作为为厂商提供促销服务的费用支出, 而不应直接全部转化为企业利润。总之, 未来渠道费用不能成为零售企业均主要盈利模式, 否则零售企业自身的经营能力和竞争能力都会弱比, 成为渠道本身的“寄生虫”, 失去零售的基本功能。

3 零售连锁企业盈利模式展望

企业之间的竞争, 归根到底要看企业的盈利能力。而盈利能力的强弱关键就是一个运行良好的盈利模式。提升零售企业服务意识, 提高零售企业内在管理水平, 实现供应商、零售商和消费者共赢, 是我国零售企业良性发展的必然之路。

3.1 将客户服务作为新的盈利增长点

零售行业是一个以服务为主的行业, 高品质、全方位的服务是企业竞争优势的重要源泉。优良的服务可以提高顾客的满意度, 为企业赢得积极的声誉, 维系甚至扩大企业市场份额。目前国内零售连锁企业的服务还是围绕推销来进行的, 主要强调免费送货、低价承诺、无条件退换货等等, 而国外零售业更注重顾客购买体验和满意度, 主要强调个性化的专业导购、提供整体解决方案、让顾客放心的售后保障以及近距离的使用体验等。

借鉴国外先进企业的经验, 国内零售连锁企业需要不断改进服务业水平, 将一切服务业的创新都围绕着以客户为中心的理念进行。这样做的目的不仅仅是销售商品, 更重要的是要成为客户的朋友, 针对不同顾客的不同需求, 提供专业完整的解决方案以及各种富有特色的个性化服务, 从而为顾客创造价值。其提供的服务不仅能够吸引大量客户, 更重要的是能够为企业带来丰厚的利润, 成为零售企业的另一个盈利增长点。

另外, 针对目前千篇一律的服务内容, 零售企业要想获得更多顾客的青睐, 赢得顾客的忠诚度, 还必须提供个性化的服务, 对目标客户进行细分, 将产品按品牌、规格进行分类, 充分考虑消费者需求的差异, 努力将以产品为中心的营销方式转变为以客户需求为中心的营销方式, 针对不同的消费群体实施差异化的营销策略。

3.2 打造厂商与消费者共赢的合作模式

供应链的设计是企业最根本、最核心的竞争力。如今零售企业的经营战略越来越依赖于供应链, 所以供应链的管理水平对企业也具有十分重要的意义。供应链对于零售企业来说, 绝不仅仅是简单的从供应商手中采购大量的商品, 再把大量的商品配送到各个门店而已。零售企业的供应链更强调市场响应能力, 更注重是否可以快速满足各种不同细分市场的需求。

零售商必须改变的一个观念是, 供应商不是零售商的下家, 同样是需要整合的资源, 而不是压榨。零售商不能只盯着供应商的价格, 价格只是一种表象, 如果供应商不能提供配套的促销, 就很难做到好的销售;同样即使有好的价格, 而没有足够的库存, 零售商的销售同样是上不去的;零售商差异化的竞争, 同样也需要供应商的新商品, 因此, 对供商进行好的效率提升, 提高他们的市场响应能力才是最重要的。

同时, 零售企业需要转变思路, 将主营业务作为企业的利润来源, 向消费者要利润, 而不是向供应商要利润。保证生产厂商获得合理的利润, 使其有能力进行产品的研发与创新。只有厂商达成了共赢的局面, 零售企业所提供的服务优势以及服务优势所带来的品牌优势才能使使企业处于竞争优势, 才有利于行业的健康发展。

另外, 在供应链方面, 零售商还应该考虑的是共性商品的比例。共性商品的比例高便于实行集中采购, 有利于采购员与供应商谈判, 既能保证采购性价比高的品牌商品, 也利于企业与信誉卓越的供应商建立战略合作伙伴关系, 同时还可以借助终端销售商的优势收集客户第一手信息, 分析后反馈给供应商, 并帮助他们设计出消费者需要的产品和服务, 真正形成一种良性的循环。

可见, 未来中国零售业的理想盈利模式应该是建立顾客、零售商和厂商共赢的关系, 通过优化“厂商——零售商——顾客”的价值链实现盈利。

3.3 提升零售企业内部管理水平

3.3.1 提升库存管理水平

零售企业需要提升库存管理水平, 运用ERP系统自动控制进货环节、预警环节等, 根据商品需求特点进行库存控制分析, 加强单品库存管理, 确定经济订货批量。在竞争日益激烈的今天, 零售连锁企业实行精细运营, 加强单品管理才能汇聚微小优势为整体优势。对于单个商品而言, 其库存成本包括订货成本和保管成本, 两者与商品的订货批量分别呈负相关和正相关关系。通过订货成本与保管成本之间的权衡, 可以确定最佳单品订货批量。采购人员可以从信息系统中了解到店铺各单品的销售和库存情况, 接近安全库存的单品就及时联系供应商, 按照最佳单品订货批量进行续订。

建议企业逐步引入品类管理。所谓品类管理, 就是零售商与供应商共同去面对消费者的需求, 来推动品类的发展, 并提升自身的经营水平和自身效益。而零售商的另外一个品类, 就是消费者的潜在需求。零售企业现有的空间也是很好的资源, 例如, 货架中每平方米的面积是陈列毛利高的商品, 还是销量高的商品;同一个区域中不同的品牌, 哪个品牌的所占面积应更大;一种商品和它的关联消费品之间应该如何摆放等。如果能从销量、利润进行一个综合的考虑, 按照“销售毛利综合贡献度”来分割它的排面, 做好规划, 那么零售商的整体效益将会得到很好的提升。在做顾客消费行为分析的时候, 可以按照客流量的大小、客单价的高低、客品数 (顾客购买商品的种类) 、品单价 (单种商品的价格) 等诸多因素进行细致研究;根据结果检测自身所陈列商品的关联性够不够, 是不是可以激发消费、引导消费。

3.3.2 提升配送体系的效率

配送体系的效率高低取决于配送中心的位置、配送中心的规模以及配送中心的标准化管理水平等因素。

配送中心的位置对于配送效率和配送费用都会产生直接的影响, 并且直接关系到配送中心的服务水平和服务质量。在保证一定顾客服务水平的前提下, 配送中心的地点选择通常是由顾客购买力分布也就是销售量分布情况决定的。忽视销量的区域分布而片面追求最低租金, 将可能影响配送效率、配送成本, 进而导致物流总成本的上升。配送中心位置的选择, 要结合派送量分布、交通状况、服务承诺时间、仓储成本、配送运价等多个因素综合考虑。同时, 配送中心的规模也是提升配送效率非常重要的接环。规模过大, 超过实际需要, 造成资源闲置, 利用率低下。规模过小, 无法满足配送需要, 甚至会影响企业形象, 丧失顾客信任。

零售连锁企业要注意配送中心建设的标准化, 优化与承运方的合作, 提高服务水平, 合理优化调整运力, 提高整体配送效率。

3.3.3 开发自有品牌

对于零售企业利润的增加, 自有品牌的开发也蕴藏着无限潜力。而做好自有品牌的关键, 一是对商品质量的控制, 二是对品牌的推广。自有品牌利润的空间加上零售商的终端优势, 使其成为零售商未来的必然选择。

摘要：上世纪90年代, 家乐福进入中国, 也带来了它在发展中国家的扩张模式:通过向供应商收取渠道费、占压货款的方式, 赚取后台利润, 进而实现低成本的快速扩张。目前, 我国的绝大多数零售企业都采用这种低成本、低风险的经营方式, 依赖着自己的渠道优势挤压供应商利润, 降低采购成本, 从供货商手中收取各种费用, 赚取利润。然而, 零售商靠收取进场费、挤占供应商利润实现获利是一种不可持续的商业模式。

关键词：零售连锁企业,盈利模式,供应链

参考文献

[1]王蓁.终端为什么缺货 (第一版) [M].北京:清华大学出版社, 2006.

[2]苗晓娜.基于消费者购买行为的零售企业品类管理研究[J].南京:江苏商论, 2011 (5) .

[3]李飞, 汪旭辉.中国零售业盈利模式:过去、现在及未来[J].北京:改革, 2006 (8) .

浅谈零售连锁企业的财务控制 篇9

零售连锁企业财务控制基础型的工作便是信息的充分共享。这一切全都需要零售连锁企业搭建构建财务管理的网络运行平台,以此来保证零售连锁企业的会计核算能够实现网络化的运行。财务人员执行财务职能工作的部门便是会计机构,控制会计机构设置必然会对财务控制的深度和广度产生影响。由于本区零售连锁企业通常都会分布在一些规模小的城区中,因此区域空间与时间对财务控制的影响不大,所以,作为零售企业总部在进行各零售连锁企业的登记注册之时,所设置的会计机构和账套必须相同,如此才能方便零售连锁企业的集中核算。假如本区内零售连锁企业所分布的城区较大,那么此时区域空间与时间便会对财务控制产生较大影响,因而零售企业总部在进行各零售连锁企业的注册登记之时,必须把各零售连锁企业单独注册成一个独立机构,然后由总部对其实行会计机构的分别设置,同时采取分散核算的形式。由于跨市区零售连锁企业分散较广,时间和区域空间会对财务控制产生较大影响,所以,此时作为零售企业总部可以对会计机构进行分别设置,并对其采取分散核算的方式。

二、控制财务人员

财务控制最为直接的受体和主体便是财务人员,财务人员工作的深度将会对零售企业总部在财务控制质量上的实现产生直接的影响。零售连锁企业会计内控体系的建立,需要高素质的财务人员和会计人员的支撑。由于会计人员的素质不高,影响了会计信息的质量,对零售连锁企业的会计管理工作造成不利影响。因此,零售连锁企业应加强会计人员的培训,提高会计人员的业务水平和综合素质,以适应现代企业的发展要求。同时,会计人员的职业道德素质和思想政治素质对会计内控体系的建立和完善也有重要影响,应加强会计人员的思想政治教育和职业道德教育,杜绝会计舞弊现象,以加强零售连锁企业会计内控体系的建立和完善。零售连锁企业财务控制的实施质量非常重要的一项保障便是复合型的管理人才。因此,企业一定要对复合型管理人才加强培养的力度,同时,还要注意引进一些比较优秀的人才,从而使工作人员信息化意识得以增强,最终达到提升其综合能力和素质的目的。

三、控制财务制度

零售连锁企业的财务制度通常情况下包括财务分析制度、合并报表制度、财务报告制度、成本费用制度、财务管理制度、贷款担保制度、业绩考核制度等。财务制度是零售连锁企业按照国家相关内部管理要求以及财务制度而制定的,它的目的便在于对各连锁企业财务行为进行规范。零售连锁企业应该依据自身的经营特色和实际情况,对财务制度进行统一的制定,对各零售连锁子公司财务决策的账务处理以及审批程序进行规范,从而使子公司的财务活动能够得到有效的控制。

四、控制资金

目前世界上技术水平最高、效率最高的现金管理形式便是现金池,它是由一组内部计算的系统账户和上下级联动的银行账户以及定义于此组账户之上的资金转、收、付和记账规则构成。在现金池的模式之下,又可将零售连锁企业账户分为内部账户和外部账户。其中,外部账户包括如下两种:一种是零售连锁企业下属成员单位于当地银行办理的分账户,另一种是零售连锁企业于银行内所办理的银行总账户命令。内部账户可以为祭坛清算和记录各下属单位的分账户之间、分账户与总账户之间债务债权关系。

从功能上来说,现金池能帮助零售连锁企业实现如下功能:为非独立的法人单位开设虚拟账户,用内源融资取代外源融资,使利息支出减少,使集中理财得以实现,提供更快捷收付款,使零售连锁企业贷款利息得以降低,对资金进行实时的监控,从而使主账户危险得以有效规避。上述特征可以充分说明现金池在零售连锁企业财务集约化管理里的意义。

作为零售连锁企业机型资金集中管理最高级的形式,现金池是商业银行对零售连锁企业公司提供相应帮助,从而使其系统内资金共享得以实现的一项服务。零售连锁企业可以对现金池加以借助,从而使内部企业的资金资源共享得以实现。总的来说,零售连锁企业现金池能帮助企业实现如下目标:额度控制的多样化和个性化,适应不同分公司和不同地区额度控制的要求;以分公司可以方便、自主的实行额度设置作为前提,使额度控制处理的自动化得以实现;使分公司在资金使用效率和额度控制准确性方面得以提高,并减低风险。

由此可知,现金池通过对现代网络通讯以及商业银行的现金管理服务加以借助,用零售连锁企业内部资金的集中管理作为主导思想,来对零售连锁企业分公司资金实行统一调度、集中运作、实时监控。它对降低融资成本和交易成本有利,以便零售连锁企业公司进行资金的统筹配置,最终使零售连锁企业公司内部资金的集权管理要求得以满足。现如今,国内已有部分的大型零售连锁企业公司,通过设立财务公司,将财务公司融资和计算功能得以充分发挥出来,由此来起到外部银行实行现金池管理的效果。

五、控制信息

信息控制最主要的内容便是确保各零售连锁企业能及时准确的将运营信息传递至零售企业的总部。信息控制不仅包括在财务信息方面的控制,同时还包括一些非财务信息方面的控制。现如今,随着计算机技术的不断发展,它的管理技术也步入了发展的高峰期,此时创建一个号管理系统并非很困难,所以,零售企业总部在控制各个零售连锁企业信息之时,还可通过建立高效、统一的信息来达到管理系统的目的。各零售连锁企业把各种信息提交给总部,然后由总部对其进行分析,进而了解各零售连锁企业经营现状,以便揭示各零售连锁企业现今面临的经营风险和财务风险,从而提出应对风险的方式方法,让各零售连锁企业运营状况能够始终被零售企业总部所掌控。

六、控制内部审计

在零售企业的总部进行内部审计机构的设立,不定期或定期对各零售企业实行内部审计,它的内容主要包括内部控制的制度评审、专项审计、经济责任审计、经济效益审计、经济活动审计、其余事项的审计等。在实施内部审计之后,不但能对各零售连锁企业有无实行统一内部控制制度和财务制度加以评价,而且还能对各零售连锁企业财务状况以及经营成果等进行评价,从而纠正各零售企业在执行统一的内部控制制度、财务制度以及提供不实财务信息出现的偏差,以便达到零售企业总部在控制各零售连锁企业内部审计上的目的。

伴随金融市场的复杂的多变和世界经济的一体化,零售连锁企业的财务管理范围也有了很大的扩展,它的发展模式正处在激烈变革之中。所以,对当前零售连锁企业财务管理中存在的问题进行深入的剖析,设计出能够提高零售连锁企业竞争力和经济发展的财务管理模式已经显得尤为重要了。综上所述,零售企业总部在进行各分部的财务控制之时,不能简单的将所有财务控制的事项采取统一财务控制体制来进行处理,而应按照各零售连锁企业所处位置的不同而采用相应的财务控制方式,如此一来,零售企业的总部才能对各零售连锁企业进行有效的财务控制。

摘要：在我国社会主义市场经济的影响下,零售企业为争夺市场、提升市场的占有率,开始普遍使用跨区域的连锁经营形式,但由于这些连锁零售企业处在不同的区域位置,造成零售企业的总部在对各分部进行财务控制之时出现了诸多困难。零售企业的总部要想对各连锁企业进行财务控制,最基本的策略便是建立集权控制为主、分权控制为辅的控制体系。零售企业总部在进行各分部的财务控制之时,不能简单的将所有财务控制的事项采取统一财务控制体制来进行处理,而应按照各零售连锁企业所处位置的不同而采用相应的财务控制方式,如此零售企业的总部才能对各零售连锁企业进行有效的财务控制。

连锁零售企业人才流失及对策研究 篇10

1、连锁零售行业整体现状。

2012年连锁零售业的发展速度变缓, 零售百强的年均增长速度为10%出头, 但中小零售企业的年增长速度高于10%。2012年超市和百货业的综合毛利率表现不佳, 中小超市企业的平均毛利率约为14—16%, 百货企业的综合毛利为16-!18%。

2、连锁零售企业平均流失率居高不下。

连锁零售企业年平均流失率为30-40%, 即企业在编的员工中有30-40%的人选择离开企业, 其中不包括流失率高的厂家促销人员。流失人员中主要为一线员工, 如理货员、收银员、防损员等, 占全部离职人数的65-80%, 中层人员占比为10-12%;同时, 离职人员中, 新入职的人员, 特别是入职时间再3-6个月的员工, 离职率更高, 约占离职人数的60-70%。

3、连锁零售企业招聘难, 缺岗率高。

连锁零售企业招聘难, 主要体现在:一是适合企业的候选人偏少, 二是面试通知后实际到场参加面试的人数占比较低。所以在人才流失后, 出现缺岗现象, 这种现象中级管理人才更为突出, 平均缺岗率达到10-20%, 基层员工的平均缺岗率为5-15%。

二、人才流失对连锁零售企业的主要影响

1、增加连锁零售企业的人力成本支出。

连锁零售企业通过各种渠道, 如专场招聘、校园招聘、社会招聘、网络招聘等, 进行寻找、筛选、面试。同时, 员工入职以后, 企业要对员工进行培训指导等一系列的人才培养。期间不仅有较高的费用支出, 而且还需要付出大量的时间精力。如果人才流失, 导致所有的招聘、培训成本将会上升。同时, 由于人才的流失, 加上交接的不当, 导致连锁零售企业原有的工作无法正常开展, 势必造成期间的管理费用等所带来的损失。这些显性成本和隐性成本无形中增加了连锁零售企业的人力成本的负担。

2、影响连锁零售企业的正常经营与发展。

连锁的核心是复制。连锁零售企业的成功就是不断的复制, 复制成功的连锁店的经营模式, 但再好的经营模式, 必须靠人才来支撑。人才的流失势必会使得连锁零售企业的正常经营和发展受到影响, 甚至有可能在实施扩张过程中变形走样。特别是某些关键岗位的人才流失, 可能会导致服务连续性的中断, 企业目标将无法实现。同时, 核心人才的流失可能会带走本企业的商业机密, 导致核心机密泄密。此外, 较高的人才流动率, 也会给企业带来整体形象和声誉的损害。

三、连锁零售企业人才流失的原因

1、连锁零售企业之间人才竞争激烈。

随着经济社会的快速发展, 人才流动的范围不断拓宽, 人才竞争日趋加剧。人才流动不再局限于某一行业和地区, 而是跨行业, 甚至跨国界。原本只有连锁零售行业的人才竞争, 现在变成全行业的人才竞争。连锁零售企业若没有更优厚的条件或吸引人才的环境, 人才极易流失, 更难难吸引人才。

2、缺乏合理的薪酬体系。

目前连锁零售企业主要实行以岗位职责定薪为主的薪酬制度, 不合理的薪酬体制主要体现在:一是缺乏外部竞争性。连锁零售企业的人才关心的并非薪酬的绝对水平, 而是相对水平。二是缺乏内部公平性。薪酬分配体制的核心问题就是公平, 大多连锁企业绩效考核指标单一或不明确, 针对性不强, 导致员工的各项福利、津贴等一律相同, 从而影响员工积极性。

3、缺乏有效的晋升机制。

连锁零售企业的员工晋升到某一职务以后, 如主管职务, 此时晋升越来越慢, 机会越来越少, 虽然有更高的职位, 但很难越过现有职位晋升更高职位, 为了自己的职业生涯有所突破, 这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。因此, 很多连锁零售企业的人才因没有好的晋升, 纷纷跳槽到给他们更高平台的连锁企业, 甚至非连锁企业。

4、连锁零售企业文化建设不到位。

连锁零售企业在建设企业文化时, 较多的是从企业的角度、顾客的立场出发, 着重构建企业员工的团队精神、奉献精神和服务精神, 但忽略了企业“以人为本”的企业价值观的企业文化建设。从而导致企业缺乏以人性化的管理、缺少员工与企业之间的感情、缺乏对员工的尊重与信任, 从而使得员工的工作没有积极性, 甚至出现人才流失。

四、抑制连锁零售企业人才流失的对策

1、提高薪酬水平, 优化薪酬体系。

连锁零售企业应提高薪酬水平, 优化具有激励性的薪酬体系。一方面, 随时掌握同行业的薪酬水平, 在同行业的薪酬水平中具有优势地位, 尤其针对于中高层人才, 对企业贡献大的员工更需要提供具有竞争力的薪酬;另一方面, 优化绩效考核体系, 做到考核的公平性, 防止员工有负面情绪, 真正体现能者多劳, 按照对企业的贡献获得相应的报酬, 考核尽可能的做到“公平、公正、公开”。*

2、提供多通道职业生涯设计, 增加晋升平台。

连锁零售企业为人才提供多通道职业生涯设计, 创立晋升发展的平台, 这是企业持久留人的必由之路。连锁企业通过多通道的职业生涯设计, 各类人才都有各自职业发展路径, 都有向上发展的空间, 能看到自己未来的前途和希望, 以此大大的提高人员的稳定性。

3、建立良好的培训机制。

防止人才的流失, 关键是如何留住人才, 让与员工感觉到自身的重要性, 而培训恰恰是吸引人才、留住人才最重要的手段之一。连锁零售企业要想成功留住人才, 也应消除在人才培养投资上的顾虑, 建立有效的人才培养机制。从以下几个方面入手:一是加大培训投入, 一方面通过邀请外部咨询培训机构到企业内部提供专项咨询和顾问服务;另一方面, 企业把中高级管理人员参加外部培训课程, 甚至参加EMBA。二是企业自办“商学院”或“发展学院”, 创办商学院, 企业要有效解决批量提高员工的综合素质、开发适合企业自身特点的成体系化的培训课程等。

4、加强“以人为本”的企业文化建设。

连锁零售企业之间的竞争越来越表现为企业文化的竞争, 企业文化已成为企业的核心竞争力所在。连锁企业要想留住人才, 必须塑造一种凝聚人、关心人、培养人和造就人的“以人为本”的企业文化。从三个层面进行入手:一是物质层面, 加强连锁零售企业的硬件环境建设, 让员工能够在舒适温馨安全的环境中工作;二是制度方面, 连锁零售企业通过不断完善绩效考核制度、科学公平合理的薪酬激励机制、因人而异的个性化培训制度等, 让关键人才清楚自己在企业所处的位置。三是在精神层面, 企业应增强对关键人才的人文关怀, 用情感的感召力去营造一个敬业、合作、进取和宽容的工作氛围, 树立他们与企业同呼吸、共成长、同发展的归属感和团队意识。

参考文献

[01]中国零售业人力资源研究中心.2012-2013中国零售业人力资源蓝皮书[E], 中国商贸.2013 (19)

[02]杨刚、潘茜茜.连锁企业员工流失对策分析[J], 新西部.2009 (16)

[03]邱玉敏.中小企业员工流失的原因及对策分析[J], 生产力研究.2009 (5)

药品零售连锁企业 篇11

关键词：内部控制；现状；对策

前言：世界金融危机爆发，全球经济下滑，中国经济开始新一轮周期调整，直接面对最终消费者的医药零售连锁企业承受的经营压力日趋增大。金融危机形势下医药零售连锁企业的生存与发展是当前面临的主要问题。这一严峻现实迫切要求医药零售连锁企业必须尽快建立健全有效的企业内部控制制度。

一、内部控制的概念

内部控制的概念是在实践中逐步产生、发展和完善起来的。COS0 《内部控制统一框架》给出了目前内部控制的权威概念。该报告认为内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工制定和实施的，为达到经营的效果和效率、财务报告的可靠性以及相关法律法规的遵循性等三个目标而提供合理保证的过程。它由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五个要素构成。

我国独立审计具体准则将内部控制定义为“被审计单位为了合理保证财务报告的可靠性、经营的效率和效果以及对法律法规的遵循，由治理当局、管理当局和其他人员设计和执行的政策和程序”。可见，我国审计准则关于内部控制的相关规定与COSO《内部控制统一框架》保持了高度的一致。

二、 研究的意义

经济全球化背景下，尤其是入世后，跨国医药零售业将陆续进入我国市场，我国本土医药连锁业面临着严重的挑战。面对跨国医药连锁巨头，国内医药连锁企业不仅应看到本身的劣势，同时还应看到作为本土企业所具有的地域、历史、人文等方面的优势。国内医药连锁业应进行全面的营销战略分析，更新观念，扬长避短、主动学习、勇于竞争，最终提升国内医药连锁企业的核心竞争力。

三、医药零售连锁企业特征

对医药零售连锁企业来说，下属门店（或加盟店）的实际经营相当分散，内部控制显得尤为重要。由于医药零售连锁企业必须严格执行（GSP）药品经营质量管理规范，否则会面临被取消药品经营许可证的风险。GSP认证的加快推进和强制执行，推动了医药零售连锁企业重视质量管理和提高质量管理水平，也对医药零售连锁企业经营提出更高的要求。因此，医药零售连锁企业内部控制建设必须服从GSP要求。内部控制必须与医药零售连锁企业的连锁经营特点紧密结合。连锁经营是通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营，从而实现规模经济效益的一种现代流通方式，主要有直营连锁、特许连锁、自由连锁等类型。通常，直营连锁是指各连锁店同属一个投资主体，经营同类商品或提供同样服务，实行进货、价格、配送、管理、形象等方面的统一。

四、当前企业内部控制的现状分析

世界著名会计师事务所之一德勤华永会计师事务所最新中国上市公司内部控制调查分析报告的调查结果显示，近90% 的中国企业在金融危机发生后，提高了对内部控制和风险管理的重视程度。但是，只有约58.82% 的企业为应对金融危机而指定了专门的部门落实风险管理和内部控制工作，仅有23.53% 的企业将内控工作的重点从书面制度转变为落地实施，并且加强了监督管理。同样数量的企业增加了内部控制检查的频率，但仅约17.65% 的企业落实了内部控制考核工作。这在一定程度上表明企业的内控建设更多的是一种“救火式”的管理，没有建成内控工作的长效机制。

五、强化医药企业内部控制的切实对策

1.全面重视内部控制，提高相关从业人员的整体素质。内部控制的有效实施受企业员工控制意识的影响，而企业管理当局对内部控制的自觉控制意识和行为又是关键。现代企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，就必须注重内部控制的规划设计与实施，确保企业的每个岗位及人员，每项业务或环节都能按规定的制度办理， 真正将内部控制制度的建设作为一项长期任务来抓。另一方面，必须提高企业人员的整体素质，强化诚信原则和道德观念。

2.规范和完善公司的治理结构。（1）优化企业股权结构，强化所有者对经营者的有效约束。现代企业制度的核心是建立健全公司治理结构，而健全的公司治理结构的基础是保持股权结构的优化，使其能保证公司治理结构的有效运转。目前，企业股权结构的关键问题是“一股独大” 导致的所有者缺位。我们应引入多元投资主体，积极营造有利于强化所有者对经营者的有效约束的个人持股、法人持股和国家持股比重适当的股权结构。（2）设置合理的企业组织机构，明确职责范围。现代企业一般都建立董事会、监事会，聘任总经理班子，但在实际工作中，董事会的监控作用严重弱化，且缺少必要的常设机构。为此，应建立董事会会议后的办事机构，应推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职， 避免内部人控制现象的出现。加强董事会职能与职责，积极推进独立董事制度。

3.强化日常业务活动的控制。（1）授权批准控制。授权批准控制要求单位明确规定涉及会计及相关工作的授权批准范围、权限、程序、责任等内容。授权批准控制可以保证单位既定方针的执行和限制滥用职权。（2）不相容职务相互分离的原则。企业单位的经济活动通常划分为五个步骤：即授权、签发、核准、执行和记录。不相容职务的分离是在上述每一步骤由相对独立人员或部门实施，便于内部控制作用的发挥。（3）会计业务记录控制。会计业务记录控制主要包括会计凭证控制、会计账簿控制、会计报表控制等内容。

4.提高内部控制的监管力度，确保内部控制发挥应有的作用。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。

（1）建立有效的问责制企业普遍存在的问题是内控制度制定时看起来十分完备， 但出现问题时，却不知道找谁负责。所以，必须要明确责任， 实现从软约束的问责制到硬约束的问责。使责任清晰地落实到个人，各个环节有什么样的风险，不同级别人员有多大的权限，都非常清晰，一旦出现问题，就可以很清晰地判断是哪个环节出问题。并通过对相关责任人执行考核，形成内部控制实施效果的评价反馈，从而保障内部控制制度的正常运行。

（2）增强内部审计的独立性和权威性。企业成立隶属于最高领导的内审管理部门，以保证内部审计的独立性和权威性。同时还应配备高素质的管理人才。随着内部审计由财务领域向经营、管理领域的拓展， 监管机构在人员的构成上也应是多元化的，不仅要有懂财务的审计人才，还应配备精通企业各相关业务的专门人才，选择有丰富业务经验的人员加入内部监管部门，使内部审计在企业内部控制制度中发挥更大的作用。同时，内部审计应从事后审计向事前和事中审计转变。

总之，医药零售连锁企业内部控制建设是一个循序渐进、不断完善的过程，建立健全的适应本企业的内部控制需要上下互动、内外结合共同努力来完成。伴随企业规模的扩大、业务的拓展和更新，还必须不断改进和创新内部控制，使内部控制动态化，以使提高内部控制效率和优化内部控制流程，使内部控制真正成为企业永葆生机的有力保证。推动企业提高管理效率和效果，实现企业最大经济效益，促进现代企业健康发展。（作者单位：深圳市海王星辰医药有限公司）

参考文献：

[1]吕玉梅：以风险管理为导向构建企业内部控制[M].技术经济社出版，2007.

[2]任建华：试论企业内控管理[J].管理观察，2010.02.

我国零售连锁企业的物流成本控制 篇12

1. 零售连锁企业物流成本构成

(1) 采购成本。采购成本是指在采购活动中所发生的各种费用的总和。采购成本在零售连锁企业的物流成本控制中处于主体地位, 控制点在于强化采购环节中供应商的选择, 各种费用的核算和管理。

(2) 仓储成本。仓储成本是指在对物品进行仓储保管过程中所发生的各种费用。控制点在于有效利用和缩短储存时间, 进一步简化出入库手续, 同时强化仓储各种费用的核算和管理。

(3) 配送运输成本。配送运输成本是配送运输过程中所消耗的各种费用。控制点在于把握好配送运输时间、配送运输的准确性、配送运输的可靠性以及配送运输的批量水平等方面。

(4) 装卸搬运成本。装卸搬运成本是指在装卸搬运活动中所发生的各种费用的总和。控制点在于如何减少装卸搬运过程中商品的损耗, 缩短装卸时间等。

(5) 包装成本。包装成本是指伴随包装活动所发生的各种费用的总和。包装成本占总物流成本一般在10%左右, 但有些商品特别是生活用品, 包装费用占比甚至高达50%。控制点在于尽可能实现包装的标准化, 减少用于运输包装的耗费。

(6) 流通加工成本。流通加工成本是指为流通加工而支付的各种费用。控制点在于如何使流通加工更加的合理。

2. 零售连锁企业物流成本的现实状况

(1) 终端缺货率普遍偏高。中国零售连锁企业的终端缺货率在10%左右, 这与国际7%左右的水平存在一定的差距。对零售连锁企业来说, 商品缺货会导致消费者评价变低, 从而导致企业的销售损失。

(2) 虽然实现了计算机化, 但信息得不到有效共享。零售连锁企业虽然实现了计算机化, 但企业内部, 尤其是与供应商的信息交流并不通畅, 企业通常把信息作为私有财产, 不愿与供应商共享, 从而使得供应商无法及时获得企业的库存和销售信息, 结果导致供货延迟等很多问题的出现。

(3) 供应商良莠不齐。每一个零售连锁企业都会有一个庞大的供应商群体, 但个别供应商质量不良, 供应货物品质低, 交货期不稳定, 从而导致物流成本增加。

(4) 配送运输成本偏高, 配送效率较低。我国零售连锁企业的配送规模普遍不大, 绝大多数的配送中心都没有达到经济配送的规模, 这就导致仓库和车辆没有得到有效的利用, 车辆空载率也普遍较高。

3. 零售连锁企业物流成本控制的必要性及意义

(1) 提升零售连锁企业的竞争力。我国目前零售连锁企业虽然数量不少, 但可以与世界跨国巨头, 如沃尔玛、家乐福这样的企业实现同场竞技的并不多, 更多的是局限于某一城市或某一区域的中小型零售连锁企业。如果我们能在物流成本控制方面做得更好, 就会增加企业的利润水平, 从而在硬件建设和软件信息化方面可以进行更多的投资, 进一步提升企业的实际运营与管理能力, 从而形成一个良性循化。

(2) 更好的服务社会, 创造更多的就业机会。实践证明, 在发生重大自然灾害时, 零售连锁企业充分发挥了其网点覆盖广、货源渠道稳定的优势, 在组织货源、物流运输、物品投放等方面起到了重要的作用, 保障了生活必需品市场供应, 维护了市场平稳运行。在近几年发生的重特大自然灾害中, 零售连锁企业的这些突出作用已得到了证明。

同时, 零售连锁企业深入农村, 以开展直营店、建设加盟店、建设物流中心等各种方式在源头建立基地, 打造农村流通网络和体系, 有效地促进了当地经济的发展, 改善了农村物质生活水平, 带动了当地的就业。目前, 分散在农村广大区域的近30万家“农家店”大多是加盟某一连锁品牌或由连锁企业直接开办的。

(3) 可以在节能环保领域做出突出贡献。零售连锁企业是最大的塑料包装袋使用者, 如果能在这个环节做好成本控制, 不光是对企业本身, 对中国的整个节能减排事业都是一个巨大的促进。

二、我国零售连锁企业物流成本控制策略

1. 建立完善物流信息系统, 统一物流平台

信息化是迈向成功的重要方法。我国大中型零售连锁企业虽然普遍实行了计算机管理, 但在信息共享, 数据挖掘等方面的应用却远远落后于国外企业, 而且企业缺乏对市场、资金流、物流的总体控制能力, 这说明我国的连锁信息化策略还很不完善, 还有待加大投入。

2. 加强配送中心的建设

虽然近几年我国零售连锁企业扩张步伐很大, 一些大中型零售连锁企业也建立了自己的物流配送中心, 但和国外的零售连锁企业相比还有一定的差距。主要体现在物流配送中心的现代化程度, 以及管理能力上。

3. 加强对供应商的管理

(1) 完善供应商选择程序。通过现场评估, 真正全面了解供应商的生产运营状况, 技术水平、研发能力、管理体系及信息化程度。

(2) 定期评估供应商的绩效。主要评估指标包括主动性与灵活性、品质绩效、价格、财务优势、能力、库存周转率及潜在风险等。

(3) 制定明确的质量标准。在很多时候, 标准不清楚是导致质量问题的主要原因, 造成了费用的增加及交货期延迟。

(4) 协助供应商共同改善产品质量。企业派出质量或技术人员与供应商共同探讨改善产品质量的途径, 能有效提高质量改进的效率, 使企业的整体产品质量得以提升。

综上所述, 每个零售连锁企业都要结合自身的实际情况, 更好的控制物流成本, 这样才能在经营适销对路、质优价廉的商品的同时, 又能保持商品的价格竞争力和企业的经济效益。

摘要：在我国, 零售连锁企业的发展非常快速, 正处于迅速扩张并逐渐完善的阶段。零售连锁企业在其经营活动的绝大多数环节均可能发生大量的物流费用, 而物流费用的高低无疑直接影响到零售连锁企业的经营利润。本文通过分析我国零售连锁企业的物流成本构成, 当前零售连锁企业的现状, 继而提出了零售连锁企业物流成本控制的方法。

关键词：零售连锁企业,物流成本控制,存在问题,解决方法

参考文献

[1]薛红.连锁零售企业精益物流供应链智能协同决策与优化研究[M].北京大学出版社, 2013.