药品零售连锁

药品零售连锁（精选12篇）

药品零售连锁 篇1

20世纪90年代中期, “连锁”的概念首次被注入到中国的商业零售领域。1995年, 作为中国最具活力、发达的城市——深圳最早把连锁概念引进医药零售行业, 古老的医药零售经营也顺应潮流采用了连锁经营模式。1995年6月28日, 深圳海王星辰医药有限公司成立并率先采取了连锁的方式经营药店。1997年, 第一批28家零售药店和连锁药店获得国家药品监督管理局GSP达标零售企业称号。之后我国连锁药店开始飞速的发展。

相对与其他行业漫长的发展历史中国连锁药店虽然仅仅经历了短短的15年历史, 却走过了西方国家几十年的历程。从区域的扩张上看, 由东南兴起, 逐步延伸到华南、华东、西南、华北、东北、西北, 最终快速遍及全国各地。从经历的发展阶段看, 初步归纳为初创期、快速成长期、跨区域连锁发展期、集中度提高期, 之后将进入全国性连锁药店发展期。

1 医药零售企业发展的历史

1.1 改革开放前

在改革开放以前, 药品的流通以药品专营为主, 国家对药品实行计划生产, 统购统销, 药品由一级站调拨到二级站最后通过医院的药房或者零售药房销售到病人手中, 形成了三级调拨的流通体系。我国公费医疗的医保体制造成药品的零售主要集中在医院的药房, 医院控制着约85%的药品零售, 零售药店的份额仅占15%左右。

1.2 改革开放后期

改革开放后期我国的药品流通领域发生了巨大的变化, 逐级调拨的供应体系彻底被颠覆, 药品的销售渠道增多, 流通的环节减少, 竞争逐渐显现。但是由于计划经济的后遗影响, 药品零售业整个格局并没有太大的变化, 医院药房仍然是药品零售业的主导者, 零售药店还处于发展的滞后时期, 没有受到人们的关注。

1.3 20世纪90年代后期

国家开始实施医疗体制改革, 出台了一系列的相关措施, 为药品零售行业的发展提供了契机。连锁药店这一模式被引入药品销售环节。连锁药店如雨后春笋般在祖国各地出现, 随后药品零售行业被连锁药店的潮流引导, 以飞快地速度发展, 销售额和利润也在不断的攀升。至此连锁经营模式已成为药品零售业发展方向, 国家对于药品零售业的发展规划是大力鼓励和支持发展药品连锁, 发展连锁经营对改变我国传统的医药经营模式和组织形式, 调整医药商业结构, 提高商业组织化程度, 获得规模效益, 增强企业竞争力, 具有重要的意义。据统计, 2008年, 我国有1624家药品零售连锁企业, 包括单体药店在内全国药店总数超过20万家。

2 药品零售连锁业的生命周期

2.1 产业生命周期理论

产业生命周期指产业从出生到衰亡具有阶段性和共同规律的厂商行为的改变过程。根据该理论, 每一个产业像生物一样存在生命周期, 这一过程主要包括了导入期、成长期、成熟期和衰退期。

导入期是新产业形成的初始时期, 也是新产品的开发阶段和引进阶段。产业导入期的特征是市场成长速度比较低, 但却以加速度的方式增长, 其增长轨迹呈现出下凹形。

在成长期, 企业的新产品获得市场认可, 它已经创造出新的需求或者已经替代了原有的老产品, 市场销售得到爆炸性的成长, 其增长率升高, 每年约为8%-20%, 由于规模效应等其他原因, 产品成本大幅度下降, 利润大量增加。随着产业的不断成长, 市场需求出现明显的扩大, 销售快速增长, 市场的占有率也不断提升。同时由于成长期产业利润不断增加, 吸引了许多厂商的进入, 竞争日益激烈, 造成产业内部集中度偏。

在成熟期, 产业的发展趋于缓慢, 销售的增长速度开始减缓, 利润逐步下滑。产品和服务趋于标准化, 竞争更加激烈。产业的产品销售处于较为稳定的状态, 并有可能出现生产能力的过剩, 其增长率大约在4%-6%。为了对抗竞争, 维持产品地位, 营销费用大量增加, 利润稳定或下降。

在衰退期, 企业不断地开发新产品, 原有的老产品开始退出市场, 市场份额已逐步被所侵蚀, 其产品销售规模为时间的递减函数, 随着时间的推移, 产品销售的相对规模甚至是对规模都在递减, 其典型增长率大约在-10%-2%的范围内波动。

2.2 产业生命周期以及连锁药店生命周期判定

2.2.1 数据来源

由于我国连锁药店经营起步比较晚, 在发展的初期并没有引起行业的重视, 相应的关注比较少, 因此没有相应的机构对连锁药店进行统计。《中国药店》从2002年开始对医药连锁行业进行调查统计。因此本文此处采用中国药店2002-2010年见公布的中国百强药店排行榜的数据进行宽泛的分析。

2.2.2 数据分析

根据产业生命周期理论不断的发展与完善, 对产业生命周期的定量分析方法也在不断的进步。由于数据搜集的局限, 本文拟采用两种方法来对产业生命周期进行定量划分, 即销售额分析与产业规模分析。销售额分析法是指分析随着时间的变化, 连锁药店销售总额的变化规律。此处主要统计百强药店总体销售额的动态变化。产业规模分析法是指随着产业的不断发展, 产业的规模也随之变化, 表现为企业的数量岁时间的增减。此处主要统计百强药店分店的总数来最为产业规模的测度标准。

根据中国药店统计数据分析我国百强药店2002-2010年间的销售额以及百强药分店数量的发展趋势如下图所示。

2.3 结论分析

通过上图我们可以看到, 从2002年开始我国百强药店的总体销售额一直保持快速的增长, 因此我们可以从相应的计算中认为我国的连锁药店业处于产业生命周期的成长期。

3 我国连锁药店发展的建议

3.1 成长期中摸索前进

通过对连锁药店生命周期的定量分析, 我们可以初步判断出我国连锁药店目前尚处于成长阶段, 即全面竞争阶段。在2005-2010年, 随着科学技术的不断发展与改进, 连锁药店逐步实现电子化。政府对连锁药店加大了扶持与鼓励, 高额的利润始终吸引这大量的投资者加入这医药零售连锁行业, 并且逐渐形成了一种类似“诸侯割据争霸”的全面竞争态势。经历了积累的白色无硝烟的价格战, 商家疯狂地进行“圈地运动”。竞争越演越烈, 结果落得“几家欢喜几家忧”的局面。痛定思痛, 企业开始注重通过经营观念、品牌差异, 服务项目等法师来构筑竞争的战略有事, 从而为在产业生命周期的下一个阶段做好准备。

3.2 医药零售连锁业成熟期初现端倪, 我国连锁药店即将迎来成熟期

产业生命周期是有层次性、阶段性, 在条件成熟的时候, 产业的生命周期会过度到下一个阶段。成熟期最大的特征是产业的重组。经过成长期的全面竞争, 产业内部出现了分化, 部分企业由于经营观念、经营方式等取得成功, 从而从竞争中脱颖而出。自海王星辰在海外上市之后, 国内的众多连锁企业纷纷取经效仿, 通过各种方式融资, 对现有的分店进行整顿, 关闭亏损的店面, 慎重考察新店的地理位置, 综合企业的实力谨慎扩张。在这一阶段兼并和淘汰成为产业发展的基调。为了提高产业内的集中度, 实现规模效应, 与国外的连锁药店相抗衡, 现有连锁药店通过兼并、联合、收购等方式不断的壮大, 从而实现规模化、系统化生产、采购、物流、服务, 取得规模效益。

3.3 竞争方式的转变

最近几年是新世纪以来中国经济环境最为复杂的几年。随着医药政策的逐步落实, 基本药物制度的建立和完善, 中国医药零售行业的竞争格局将发生根本性变革。第三终端如何应对严酷的挑战, 把握市场先机, 实现自身变革, 已经成为医药第三终端战略选择的首要问题。国内企业不能在单纯的靠价格的瞬间优势来实现利润的持续, 同时也不能依靠单纯的追求形式上的规模实现规模效益, 只有通过服务与产品的差异化以及品牌的树立才能从根本上实现收益的持久增长, 从内在提升企业核心竞争力。

3.4 全面提升零售连锁药店的集中度

产业集中度的高低表明它在市场上的地位和对市场支配能力的强弱, 是企业形象的标志。集中度低, 产业内会以价格战、资源战、人海战等恶性竞争方式争夺市场, 同时造成出现营销方式、品牌诉求、终端促销等方式的严重同质化。

目前根据统计数据, 我国有药店约30万多个, 医药零售企业数量多, 规模小, 分布不合理, 造成产业的集中度较低。企业的竞争方式经历了惨痛的价格战、分店数量扩张战, 药店之间差异化小, 品牌意识较差。面对国外医药零售企业的逐步登录, 开始蚕食中国药品零售市场。国内企业只有相互联合来, 共同造就具有一定规模的、能抗衡国外企业的大型零售企业才能求得生存, 保存市场。

4 结语

目前我国医药零售企业还处于成长期, 经历了混乱的摸索不断的前进, 连锁企业在了解产业生命周期的基础上, 通过不断的努力改变产业发展的方向, 逐步迈过成长期而跨向成熟期, 实现医药零售产业的规模化、有序发展。

摘要：为我国连锁药店的发展提供参考, 分析我国连锁药店的发展历史, 结合生命周期理论判断其发展阶段, 我国连锁药店处于成长阶段, 连锁企业应当结合该阶段的特点制定相应的发展战略。

关键词：生命周期理论,连锁药店,发展趋势

参考文献

[1]刘桂春.2007年中国医药零售业现状分析及未来发展趋势[J].中国现代中药, 2008, 10 (9) :30-41.

[2]吴海侠.当代医药零售业发展特点及战略模式的新理念[J].中医药管理杂志, 2008, 16 (6) :410412.

[3]陈明森.市场进入退出与企业竞争战略[M].北京:中国经济出版社, 2001:190-202.

药品零售连锁 篇2

投资人王某分别加盟了两个不同的药品零售连锁公司，而这两个连锁公司在M 县城开了两家药店（简称甲药店和乙药店），药店负责人均为王某，药店经济性质均为个人独资企业，经营方式为零售。为了相互促进生意，弥补经营品种的缺陷，甲药店和乙药店经常相互调剂药品。执法人员在现场检查时发现了甲乙两药店药品调剂的票据。

[分歧]

就甲乙两药店之间相互调剂药品的行为是否违法，如何处理，药品监管执法人员内部产生了三种不同意见。第一种观点认为，甲乙两药店相互调剂药品的过程中有两种违法行为，一是对买方来讲属于从无药品批发资格的企业购进药品，违反了《药 品管理法》第三十四条规定，应依据《药品管理法》第八十条的规定进行处罚。二是对卖方来讲是属于无药品批发经营许可证批发药品，违反了《药品管理法》第十四条规定，应依据《药品管理法》第七十三条的规定进行处罚。

第二种观点认为，《药品管理法》第三十四条规定，药品经营企业必须从具有药品生产、经营资格的企业购进药品，案例中甲药店和乙药店均有药品经营资格，且都有《药品经营许可证》，因此，甲药店从乙药店购买药品或乙药店从甲药店购买药品不属于从无《药品经营许可证》的企业购进药品，所以不予处罚。《药品管理法》第十四条规定，无《药品经营许可证》的，不得经营药品。甲乙两家药店均有《药品经营许可证》，因此不能适用该条款，只能适用《药品经营质量管理规范》五十八条的规定，即药品零售和零售连锁企业应遵照依法批准的经营方式和经营范围从事经营活动。因此可知，甲乙两药店均违反了《药品管理法》第十六条规定，应根据该法第七十九条规定，应给予警告，责令限期改正的行政处罚。

第三种观点认为，甲乙两药店均为王某所有，其相互调剂药品的行为属于内部行为，在整个过程中没有利润产生，因此不

存在买卖关系，所以不应给予处罚。

[评析]

从案情来看，本案中甲药店和乙药店分别是两家不同的药品零售企业，并且分属于不同的药品零售连锁公司。如果甲药店和乙药店之间发生普通的经营购销行为，对此处理《药品管理法》 和《药品管理法实施条例》等法律法规都有明确的规定，在执法过程中也不会产生较大的分歧。

而本案的特殊之处在于两个药店的法定代表人是同一人，而他们之间的行为又被认为是“调剂”药品的行为，并且执法人员在现场检查时发现了甲乙店之间“调剂” 药品的票据。因此，要准确把握案件的性质，判断两家药店之间的行为合法与否，就必须对药店的性质和“调剂” 行为的性质进行分析。首先看药店的性质。甲药店和乙药店作为合法的药品零售企业，其开办、经营必须符合法定的条件，即都应分别取得《药品经营许可证》、工商部门核发的《营业执照》，具备开办资金、场所、人员等条

件。本案中，甲药店和乙药店分别属于两家不同的药品连锁公司，都取得了《药品经营许可证》，因此甲药店和乙药店各自是独立的企业法人，二者的惟一相同点就是它们的法人代表是同一人。因此，认为它们属于未取得《药品经营许可证》经营药品或者从无《药品经营许可证》企业购进药品，可以按照《药品管理法》第七十三条和第八十条进行处罚的观点是不正确的。再来看“调剂” 行为的性质。《药品管理法》中规定了“经营”、“购进”、“销售”、“使用” 等行为应遵守的法律规范，并没有规定所谓的“调剂” 行为。“调剂” 从现代汉语的词义上讲，指的是“适当调整使合宜”，一般发生在同一企业内部不同的部门之间。而作为不同企业法人的甲药店和乙药店之间，不应发生“调剂” 药品的行为。首先，此行为是以赢利为目的，两家药店之间的行为明显的要达到赢利的效果； 其次，这种行为也会导致规避国家税款征收的后果，因此作为不同药品连锁企业下的独立法人，甲药店和乙药店之间的行为应归于“经营” 行为。认为甲乙两家药店均为王某所有，相互之间调剂行为属于内部行为的观点忽略了两家药店性质上属于两个独立的法人，各自又分别属于不同的药品连锁零售企业（均有独立的药品配送系统，药店和总店之间签订了统一配送药品的合同）的事实。

根据《药品管理法实施条例》第八十三条的规定，药品经营方式包括药品批发和药品零售。药品批发企业，是指将购进的药品销售给药品生产企业、药品经营企业、医疗机构的药品经营企业。药品零售企业，是指将购进的药品直接销售给消费者的药品经营企业。甲药店和乙药店均属于药品零售企业，它们经营行为的对象只能是消费者。

连锁零售企业要求新求变 篇3

8月16日，中国连锁经营协会与德勤会计师事务所共同发布了《中国连锁零售企业经营状况分析报告2011- 2012》。

中国连锁零售企业作为先进的零售经营模式，经过三十多年的高速发展，已成为中国经济的一个重要组成部分。中国连锁经营协会开展连锁百强排名以来，百强规模从2001年的1620亿到2011年的1.65万亿，十年间持续高速增长，翻了9倍多。然而，2011年下半年开始，特别是2012年以来，受国内外经济环境变化影响，连锁零售企业普遍出现明显的销售增长乏力甚至负增长现象，同时人工和房租等成本继续大幅上涨，企业利润空间不断被压缩，多家企业爆出盈利警告，开店速度明显减缓，资本市场也频频跳水。而另一方面，受物价上涨和对经济前景不确定性影响，消费者消费信心不足，消费意愿减弱，表现出各种业态的来客数减少。而与此同时，网络零售等新兴零售模式的快速发展和扩张，传统连锁零售企业的经营受到冲击。而由于早前经济刺激政策的影响，商业地产过度开发，缺乏有效的规划和监管，造成网点的不合理分布和恶性竞争，也一定程度上影响了企业的合理布局。

在宏观经济存在不确定性的背景下，中国连锁零售企业正面临前所未有的压力和挑战，客观上要求企业转变经营理念，寻求新的经营模式，进行业态创新，挖掘新的增长点。例如，百货业开始自采自营探索，寻求经营模式的转变；超市积极发展自有品牌；便利店延伸服务内容；家电专业店加速渠道下沉等。如何在经济整体呈现下行的趋势下实现增长，是中国连锁零售企业共同面临的问题。

中国连锁经营协会2012年初所进行的行业调查，共获得177家有效企业样本和150个典型店铺样本，同时走访大量企业，访谈企业高层，于2012年5月发布2011年中国连锁企业百强。结合中国连锁经营协会和德勤的行业研究观点，对过去一年中国零售业的整体环境和主要业态的经营状况和发展趋势进行分析和总结，双方联合发布此报告。

报告涵盖了下列问题。

中国连锁零售业近期政策变化及影响：

增值税改革利于零售企业税负优化；刷卡手续费率降低减少企业运营成本；新刺激消费政策出台拉动内需市；预付卡监管加强或将影响企业现金流；促销服务费管理力度加大以协调零供关系。

中国连锁零售企业目前存在的共性问题：

一、成本上升不可避免。2011年连锁零售企业人工费用上涨26%，租金成本上升10%。2011-2015年将是门店租赁到期的高峰时期。

二、销售增幅减缓。高通货膨胀抑制消费意愿；网络零售冲击传统零售；监管加强（限制购物卡发售）。

三、商业地产过热。重复建设；扩张超过消费水平增长；管理能力欠缺。

四、效率有待提升。促销常态化；成本控制有待提升。

中国连锁零售业发展趋势：

一、业态创新初显成效。网络零售售是现有渠道的补充还是新增长点和必争之地？

二、并购整合方兴未艾。国内并购重区域，外资并购重市场，海外并购重品牌。

三、转变经营模式势在必行。转向自主经营模式，选择性地发展自有品牌。

四、消费者变化推动行业转变。食品消费安全观、自身价值观体现、媒体与科技应用。

五、供应链进化提升效率。

六、渠道下沉步伐加快。

大型超市及超市企业经营情况：

通过开发自有品牌提升利润空间；扩大生鲜规模；调整盈利模式；区域性企业战略选择明显分化。

企业的销售额增幅远高于门店数量、营业面积以及员工数量的增幅，企业单店经营明显提升。

2011年员工工资总额有较大增幅，单位人工成本的上升及企业经营规模的不断扩大，致使人工成本和房租成为企业成本上升的主要因素。

百货企业经营情况：

百货业格局生变；购物中心迅速发展，特别在二、三线城市；自采自营提升利润空间。

便利店企业经营情况：

同质化经营不利于业态长期发展；缺乏物流优势；外资加快布局；拓展延伸服务。

家电零售经营情况：

药品零售连锁 篇4

一、企业现状分析

总体而言, 浙江省的药品零售连锁企业数量不多、单体实力不强, 但连锁形式较为正规, 具体如下:

1、零售药店中连锁门店比重大

2012 年, 浙江省药品零售连锁企业共218 家, 零售药店16976 家, 其中连锁门店7185 家, 占全部门店数的42. 3% 。以丽水为例, 2012 年药品零售连锁企业占药品零售企业总数的20. 68% , 其中连锁直营门店51 家, 加盟店53 家。[3]

2、药品零售连锁企业整体综合实力不强, 个别单店竞争力强

在《2009-2010 年度中国连锁药店排行榜 (销售额) 》百强排行榜上, 浙江只有两家企业上榜, 分别是位于22 位的浙江天天好大药房连锁有限公司 (88129 万元) 和位于86 位的浙江震元医药连锁有限公司 (15301 万元) , 位于首位的是中国海王星辰连锁药店有限公司 (310740 万元) ;在《2009-2010年度中国连锁药店排行榜 (直营店数量) 》百强排行榜中, 浙江天天好大药房连锁有限公司位于39 位, 浙江震元医药连锁有限公司位于64 位。《2009 -2010 中国连锁药店排行榜 ( 单店销售额) 》百强榜单中, 浙江只有两家企业榜上有名, 其中浙江天天好大药房连锁有限公司杭州莫干山店以7665 万元的销售额和2827 平方米的营业面积位于13 位;浙江震元医药连锁有限公司震元堂药店以6423 万元的销售额和550 平方米的营业面积位于18 位, 其中位于首位的是销售额20378 万元、营业面积3439 平方米的北京同仁堂股份有限公司同仁堂药店。 (详见表1) [4]

3、药品零售连锁企业类型更为丰富

除了常见的直营店和加盟店之外, 出现了自愿连锁的形式———浙江药店联盟。[5]该联盟成立于2010 年9 月, 由浙江瑞人堂医药连锁有限公司联合全省各地18 家成长型连锁药店共同发起成立, 并由联盟共同出资成立实体公司 “浙江药盟企业管理有限公司”。目前共有会员单位802 家, 年销售额总计15 亿元以上, 各成员企业均为独立法人, 各自的资产所有权不变, 在连锁实体总部的指导下进行运营联盟的联采分销、产品贴牌、管理培训输出、资本投资等工作, 形成较为稳定的药品零售体系。

4、政策上规范药品零售连锁企业的资质

早在2004 年, 浙江省食品药品监督管理局发布了《关于药品零售连锁企业设立直营门店和加盟药店有关问题的通知》 (浙食药监市〔2004〕74 号) , 对加盟药店和直营药店开店的审批制度、接受加盟药店的连锁企业资质、加盟药店的准入和退出做了详细的规定。比如:审批制度必须公开化;作为接受加盟药店的连锁企业必须通过GSP认证 (简称GSP Good Supplying Practice缩写) ; 加盟药店必须取得《药品经营许可证》, 以及具备GSP认证的条件, 并随时接受主管部门的抽检;加盟药店退出加盟或直营改为独立店的必须要重新申请换证, 并在规定的时间内申请GSP认证。2012 年11 月6 日经卫生部部务会审议通过新版《药品经营质量管理规范》, 对药品购销渠道、仓储温湿度控制、票据管理、冷链管理和药品运输等方面都提出了更高的要求, 新版GSP法自2013 年6 月1 日起施行。我省食品药品监督管理部门提供一段时间的整改期, 连锁企业和连锁门店需要在整改期内根据新版GSP法进行调整。

二、浙江省药品零售连锁企业存在的问题分析

1、连锁企业小而散

连锁经营的本质是规模经济, 只有当连锁经营达到一定的规模, 拥有一定的门店数量时才能实现规模经济, 体现物流配送优势, 最大限度降低总部仓储、人员、配送等成本。浙江省的零售药店连锁企业存在小而散的问题, 不能很好地分摊连锁总部的费用。比如丽水市的九润大药房有限公司所属门店仅两家, 租赁了500 平方米的仓库, 员工8 人, 2012 年8 月开业至今销售额仅6 万元, 不能支撑企业的正常运行。

2、虚假连锁现象依旧存在

连锁经营具有统一化、规模化和网络化的特点, 是否具有统一性、可复制性、可操作性是区别是否真正意义上的连锁的关键。[6]对于药店这一事关民生的特殊行业而言, 药店零售企业是否真正实现统一进货、统一管理、统一送货则显得更为重要。在这一方面, 虽然浙江的零售药店连锁企业已经比较规范了, 但是还是难免存在虚假连锁的现象, 部分药品零售连锁企业在经营上偏离了方向, 主要表现为:

(1) 加盟店“挂靠走票”经营, 即总部收取了一定数额的加盟费就授予连锁门店的牌子, 而在经营管理上并未规范统一。如药品采购, 加盟店私下同连锁总部商定自行照原单体经营模式购进商品, 所购药品未进入连锁总部配送中心, 直接由供货商送达门店, 只是票据从连锁总部“转换”, 无法从源头和配送环节保证药品的质量。

(2) 连锁门店特别是加盟店存在自行采购药品现象。按照GSP管理规定, 对零售连锁门店最基本的要求是“统一采购、统一配送”。但目前还是存在连锁加盟店自行采购的现象。分析原因主要有:一是连锁总部库存的药品数量和品种不能满足连锁门店的需求;二是连锁企业配送药品的价格偏高;三是连锁总部配送能力有限, 不能满足连锁门店对配送时效性的要求, 尤其是对地处偏远的小门店, 不能及时配送, 不能满足所属慢点的正常经营需求;四是连锁企业计算机管理网络系统不完善, 配送中心不能对各连锁门店的库存、销售、效期管理等实行动态、及时、准确的监控。连锁药店在自行采购时, 为逃避药监部门检查, 往往不索取供货企业资质材料或不进行严格审核和建档, 对购进药品不进行逐批验收或未建立台账。这种体外循环行为, 容易导致假劣药品流入, 损害连锁企业的形象, 伤害消费者利益。

3、连锁药店无序扩张, 连锁总部管理不到位

从近年来药品零售连锁业的整体发展来看, 部分药品零售连锁企业拥有几百家加盟店的情况。连锁总部为抢占市场不根据自身规模和能力, 而是大量吸收一些小规模、管理水平低的药店加盟, 以此增加总部的药品销售总量, 导致药品零售市场出现“虚大”现象。这种只关注规模、数量以及外在形式的统一, 经济职能为主、管理职能为辅的扩张形式, 往往造成连锁总部的管理能力和门店数量不匹配的局面, 出现“无序进入、入后不管”的状况。[7]

4、药品零售连锁企业的产品品类和服务模式有待调整

零售药店由于受到医院处方的限制, 处方药利润空间不大, 而仅非处方药 (OTC) 的销售使得零售药店的产品品类结构单一。目前, 连锁药店就面临着产品品类和服务模式单一的问题, 现有的盈利模式难以用差异化的产品或服务满足客户的需求, 提高顾客忠诚度。

三、对策措施及建议

1、药品零售连锁企业要重视药品零售连锁企业有关的法律法规

有药品零售连锁企业相关的法律法规主要有两类。一类是关于商业特许经营的, 比如《商业特许经营管理条例》、《商业特许经营备案管理办法》和《商业特许经营信息披露管理办法。》药品零售连锁的加盟经营属于商业特许经营的范畴, 因此, 如果涉及特许经营的, 需要加强这类法律法规的学习, 及时备案。另一类是关于药品流通过程的规范操作, 比如《药品经营质量管理规范》, 企业要自上而下的依据该法进行全过程管理。

2、药品零售连锁企业要加强对门店的统一化管理

连锁经营的目的是通过统一管理, 统一采购, 标准化的作业, 建立统一的品牌形象, 降低成本, 连锁的成效应该体现在成本上, 体现在管理能力上, 最终体现在品牌形象的建立上, 而非粗放型的规模扩大。因此, 药品零售企业总部首先要改变“做大即是做连锁”的错误观念, 本着“小而精”的精神, 应该加强对门店, 特别是加盟店的控制, 具体而言可以做好以下措施:

(1) 采购统一化。由配送中心或者总部统一集中采购, 用制度的形式明确各门店无进货权, 门店可以定期向配送中心或总部上报进货计划, 配送中心或总部汇总整理后做出采购决策。

(2) 配送统一化。为确保配送的合理化、及时性, 除了严格按照GSP的有关规定进行操作外, 结合配送实际, 还要重视门店的库存, 提高库存周转率。另外, 还要重视配送的成本问题。通过统一加强管理, 不仅可以保证药品质量, 更能增加药品零售连锁企业的管理能力, 真正实现药店的连锁化经营。

3、药品零售连锁企业要改变传统单一的盈利模式

零售药店连锁企业应转变思想, 增加对客户的重视程度, 利用连锁经营的规模优势, 并根据所处商圈的特点以及门店的优势, 从顾客的角度出发, 开设门诊、义诊、用药及健康咨询、免费送药上门等相关服务, 提高连锁品牌附加值。[8]另一方面可以通过横向一体化整合, 增加便利性商品品类和服务, 通过节约消费者的时间, 以提高消费者光临药店的频率, 比如提供包括复印、订票、彩票、ATM、快递接收等的便利性服务, 增加洗护用品等的生活消费品等。此外, 门店还可以提供包括24 小时零售、会员服务、讲座、投诉热线等的服务理念层次上的服务, 体现连锁企业承担社会责任的意识。[9]

参考文献

[1]国家药品监督管理局关于印发药品零售连锁企业有关规定的通知 (国药管市[2000]166号) [EB/OL].http://www.gov.cn/gongbao/content/2001/content_61315.htm.

[2]吴斌.我国连锁药店的发展现状及前景分析[D].西南财经大学硕士学位论文, 2002.

[3]浙江省食品药品监督管理局.浙江省2012年度食品药品安全状况报告[Z].

[4]2009-2010中国连锁药店排行榜[EB/OL].http://www.ydzz.com/html/ph2009/index2.html.

[5]王珊珊, 董作文.连锁经营模式分析[J].知识经济, 2012, (8) .

[6]马晨清.连锁经营的优势与风险防范[J].中国商贸, 2012, (7) .

[7]王倩楠, 叶桦.药品零售连锁企业加盟店的现状与监管研究[J].药学实践杂志, 2010, (28) .

[8]康丽琴, 宋建忠.基于CRM的药品零售连锁企业盈利模式的转变[J].价格月刊, 2012, (12) .

药品零售连锁 篇5

一、行政许可内容

《药品经营许可证》（零售、零售连锁门店）核发

二、设定许可依据：

1、《药品管理法》

2、《药品管理法实施条例》

3、《药品经营许可证管理办法》

4、《广西壮族自治区开办药品零售企业审批程序规定》（试行）

5、《广西壮族自治区开办药品零售企业验收实施标准》（试行）

三、许可条件

（一）开办零售药店应符合当地常住人口数量、地域、交通状况和实际需要的要求，符合方便群众购药的原则；

（二）具有保证所经营药品质量的规章制度；

（三）具有依法经过资格认定的药学技术人员；

1、零售药店质量负责人应具有药士（含药士和中药士）以上的技术职称，质量管理人员应有药师（含药师和中药师）以上的技术职称或者具有中专以上药学或相关专业（指医学、生物、化学等专业）的学历，并有一年以上（含）药品经营质量管理工作经验；

零售连锁门店负责质量管理工作的人员应具有药士（含药士和中药士）以上的技术职称或者具有中专以上药学或相关专业（指医学、生物、化学等专业）的学历，并有一年以上（含）药品经营质量管理工作经验。

2、药品零售处方审核人员应符合以下条件之一：

执业药师；

药师以上（含药师和中药师）的技术职称 驻店药师（县以下）。

3、经营处方药和甲类非处方药的城市(含县城所在地)药品零售企业，必须配备执业药师或药师1名，药士（含中药士）以上药学技术人员1名；

4、企业从事质量管理工作的人员应在职在岗，不得为兼职人员。

5、企业其他岗位人员的条件符合《药品经营质量管理规范》的要求；

6、县以下零售药店及连锁门店、经营乙类非处方药的药品零售企业，必须配备经市食品药品监督管理部门组织考核合格的业务人员有太偶见的应配备执业药师或药士（含）以上职称人员或驻店药师或药学及相关专业技术人员。

（四）投资企业、企业法定代表人或企业负责人、质量负责人和质量管理员无《药品管理法》第76条、第83条规定的情形；

（五）有与所经营药品相适应的营业场所、设备、仓储设施以及卫生环境。

1、药品零售企业营业场所建筑面积不少于40平方米；经营乙类非处方药的普通商业企业营业场所建筑面积不限（必须有相对独立的区域）；

2、在超市等其他商业企业内设立零售药店的，必须具有独立的区域；

3、储存药品的场所必须配备满足药品性能与特点的设备及调节温湿度设施。经营规模较小，且主要由当地药品批发企业负责配送药品，确无药品储存必要的，可不设仓库。

（六）必须按照药品分类管理的要求，实行处方药和非处方药分区或分柜管理，处方药不能开架陈列；

（七）具有能够满足当地消费者所需药品的能力，并具有保证24小时供应的能力。

四、申办材料

（一）筹建申请需提交如下材料

1、筹建申请（内容包括：拟申办零售连锁企业、零售锁门店或零售零售药店的理由，拟办企业的名称、投资单位或个人的情况、投资数额、股东股东的组成、拟办企业经营地址及面积、仓库地址及面积、人员配备的情况、拟申请的经营范围）；

2、拟办企业从业人员花名册（花名册填写姓名、性别、出生年月、文化程度、何年从何学校毕业、拟任职务、技术职称、从事药品经营工作年限等内容）；

3、拟办企业法定代表人（或企业负责人）、质量负责人、质量管理机构负责人和质量管理员学历、职称证明原件、复印件及个人简历；

4、执业药师（含执业中药师）或从业药师或药师或驻店药师执业证书、职称证书原件、复印件；

5、拟办企业法定代表人（或企业负责人）、质量负责人、质量管理机构负责人、质量管理员有无《药品管理法》第76条、83条规定情形的说明文件；

6、工商行政管理部门出具的拟办企业名称预先核准通知书；

7、药店营业场所、仓库平面布局图及周边卫生环境情况企业 设置位置说明（县以上还是县以下乡镇村）

8、拟配备的设备、仓诸设备一览表；

9、拟办零售连锁企业的，提供各药店基本情况（内容包括：药店名称、经营地址、经营范围、从业人数、经营场所面积）；

10、拟办零售连锁企业的，提供各药店人员情况表（内容包括：姓名、性别、年龄、文化程度、何年从何学校毕业、现任职务、技术职称、从事药品经营工作年限）；

11、零售连锁企业申办加盟店的，提交加盟协议。

以上材料一式三份，统一使用A4纸按顺序装订成册，报申办人所在地市食品药品监督管理部门。

提供材料属复印件的，均需提供原件核对，原件经核对后退回。（《药品经营许可证管理办法》第九条）

（二）申办人完成筹建后，向桂林市食品药品监督管理局提出验收申请，并提交如下材料：

1、验收申请；

2、药品经营许可证申请审查表；

3、企业自查报告（以文字形式叙述企业的基本情况及对照《开办药品零售企业验收实施标准》（试行）自检情况）；

4、工商行政管理部门出具的拟办企业名称预先核准通知书；

5、企业组织机构框图；

6、企业人员名册及依法经过资格认定的药学及相关专业技术人员资格证书及聘书复印件；

7、企业法定代表人（或企业负责人）、质量负责人、质量管理机构负责人及质量管理人员的任命文件；

8、企业负责人员和质量管理人员情况表（包括企业法定代表人、分管负责人、质量管理部门负责人、质量管理人员）；

9、质量负责人、质量管理机构负责人及质量管理员原单位出具的辞职或不在原单位工作的证明文件；

10、企业验收人员情况表

11、企业经营设施、设备情况表；

12、企业质量管理文件目录；

13、经营场所功能布局平面图（标明详细地址、面积）；

14、仓库平面布局图（标明详细地址、仓库名称、总面积、待验品库区、合格品库区、不合格品库区、退货库区、配送区及其面积、验收养护室及其面积、设施设备名称、位置）；

15、营业场所、仓库房屋产权或使用权证明。

以上材料一式三份，统一使用A4纸按顺序装订成册，报申办人所在地市食品药品监督管理部门。

五、许可程序：

（一）筹建审批：

申请人递交筹建申请材料---材料齐全，符合法定形式，开具《受理通知书》----资格审查---发出同意筹建批复文件。

（二）验收发证审批：

申请人完成筹建，递交验收申请材料---材料齐全，符合法定形式，组织验收---公示---核发《药品经营许可证》。

六、行政许可时限：

（一）接到申办材料后30个工作日内，作出是否同意筹建批复（自收到符合条件的申请材料次日起计算）。

（二）受到验收材料后15个工作日内组织验收（自收到符合条件的申请材料次日起计算）。

连锁零售终端商品缺货问题研究 篇6

[关键词] 连锁零售 商品缺货 供应链

从1984年皮尔卡丹以特许连锁经营的形式落户中国开始，中国现代连锁零售发展迅猛，已经达到了相当的规模。但从最新公布的2006年中国百强连锁经营企业的排行榜分析，发现相同面积的卖场，外资企业的产出是本土企业的2倍以上，且销售利润率较国内企业高出3%～5%个百分点。可见，规模效应不是最重要的，真正地利用高效能的管理和零售技术促进营运水平的提高才是连锁经营的关键。从战略角度看，要想获得长远的竞争成功必须要重视营运管理，尤其是在供应链的运营上缩短和国际竞争对手的差距。缺货是企业运营能力差、供应链低效率的最终结果，且便于观测，本文将从这一角度进行研究。

一、 连锁终端缺货现象

1.缺货的定义

从理论上看，缺货是当某一个商品的实际库存数字为零的时候，即为缺货。它是系统库存、库房库存与货架库存三者共同作用的结果。但消费者的直观感受是：需要购买的商品在卖场中或者断货，或者破损，无法实现全部购物需求。那么从消费者的角度去定义缺货就是在货架上找不到商品；商品完好定义为有货，商品缺损定义为缺货。

2.我国连锁零售企业的缺货现状

(1)缺货的机会损失

一项调查数据反映:一旦面对所要购买的生活必需品或品牌影响力很强的商品缺货，48%的顾客会购买替代品，15%的人不再购买，37％的消费者会选择离开缺货门店，转店购买所需商品。中国连锁零售企业商品缺货率最保守的评估在9.91％左右，每年国内零售企业因商品缺货造成的损失为830亿元。罗兰·贝格公司和中国连锁经营协会对多家连锁超市大型店铺所做的“超市缺货”调查统计显示，在架商品的可获得率如果提高2.6%，门店净利润可提高5.2%，购物者满意度将大幅提高，供应商的利润也会相应增加。

(2)终端缺货规律

从商品的缺货率角度来看，消费者经常采购的日常商品缺货最为严重，而消费者可以储备的商品则相对稍好。非食品类的商品的在架率情况要好于食品类的商品在架率。另外一个规律是销售越好的商品缺货发生的可能性越大，销售排名前10%的商品占据了整个缺货商品45%的份额，其次15%的商品占缺货品种的24.2%，而销售最后的50%的商品占缺货的10.6%。与这一规律类似的情况是，周转越快的商品其商品缺货率越高。这些结果均呈现出一个特点：商品的缺货率与门店的商品销售情况有直接关系，即销售越快，缺货越快。

(3)目前内资企业缺货的解决途径

一些连锁企业一味地追求销售额的增长，对缺货率的问题采取漠视的态度，认为解决缺货问题最简单而直接的办法就是保持较高的商品库存。但提高库存也需要付出相应的成本。通常当零售商缺货率低时，其相应的平均库存水平也明显偏高，其品类库存水平也为其它零售商的1.5倍～1.8倍。多数的企业用高库存水平换来了低缺货率，但其经营业绩却随之下降。

二、 终端缺货的瓶颈及深层原因分析

简单地说造成连锁零售企业缺货的环节存在于以下几方面：顾客集中购买；商品促销导致热销；零供之间缺乏诚信与沟通；供售双方物流配送质量不能保障；门店基础设施问题；员工工作疏忽；門店内单品多，货架少；卖场后仓狭小，影响周转等。这些都是表象问题，国内外连锁运营最根本的差距究其实质在于——供应链和管理环节都必须提供价值，国内许多供应商与零售商在观念上没有理清这个价值链，短视于即期利益，忽视企业的持续、长期、稳定发展。那么我们就基于门店运营的角度对这一链条的各个环节导致的终端缺货问题加以分析。

基于上述的商品供应流程，在供应链条中每一环节出现问题都可能导致缺货现象：

1.供应商和连锁零售企业系统协作、信息交流等所形成的合作关系环节

供应商和零售商之间的紧张关系成为商品在终端缺失的主要原因之一。表现在一方面合同及协议通常制定得不够完善，容易导致双方争端；另一方面在双方的博弈中，零售商收取名目繁多的进场费，供应商因货款占压而无法积极组进商品；第三方面某些零售商将超出货架可承受数目的品种进行轮流上架，结果是货品只能隔天出现在货架上，出现了某些供应商的商品阶段性缺货。总的来说，零售商和供应商互相之间缺乏合作态度，每一方都只是想使自己这方的利益最大化，双方对于销售数据、销售预测、包装及条码的变换、促销计划甚至消费者信息均不进行交换和共享，影响了门店货品的供应，由此导致缺货。

2.供应商到零售企业的配送中心工作衔接环节

紧张的工作关系和低水平的系统支持使得供应商与零售商配送中心之间的合作不紧密。平时工作中存在大量的货损、送错货和不准时运送等问题，而在一些节日中，这种问题就更加突出，缺货都是其直接后果。除了供应商的错误，零售商的运营也是造成缺货的原因。流程出错、系统支持不够以及收货收错、放货放错等问题，其直接后果就是转化成门店缺货。

3.供应商到门店后仓的直送环节

一些零售企业在开店前没有充分做好调查、分析，导致对后仓面积及布局的设计错误，再加上低效的门店运营给门店补货小组造成了很大的压力。门店直送还存在其他一些可能导致缺货的问题。因为很多门店直接向供应商下单，同时也被总部要求保持很低的库存，所以订单量往往达不到最少下单量，结果供应商根本就不送货，这也会导致缺货。

4.配送中心送货到门店后仓环节

一些零售企业盲目自建配送中心，其应该配套的系统支持几乎没有。这些初始环节的问题，直接导致后续的连环错误，出身取货效率低、取货错误和货损等问题。缺货是这些连锁反应的最终结果，由开始很小的错误，经过了整个供应链放大而引发。

5零售商总部和门店的系统支持与协作环节

很多总部和门店数据不一致，如条形码不符、商品信息缺失等。同一家零售企业的不同门店用不同的操作流程也使得错误在总部层面又被进一步放大。另外，一些情况下门店与总部之间的沟通非常弱，彼此之间的信任程度也很低。当门店自主性较高时，信息很难有效地传递到总部。后果就是总部无法掌握门店真实情况。

在后仓到货架的陈列环节出现缺货一方面在于卖场内工作人员缺乏责任感及工作积极性；另一方面门店对于员工的工作业绩考核也鲜有对理货与缺货率关系的指标评价，有些企业即便是有也没法从根本上分清缺货的责任归属。

总的来说商品缺货的原因是多方面的，直接体现为供应链效率低下、运营管理水平不高。从根本上来说，改善供应链水平及企业管理水平成为一场关系生存的挑战。

三、 解决办法

由于终端缺货问题涉及面广，且其与零售企业供应链管理，采购体系建立，门店正常营运管理，信息系统建设等多个方面具有密切关系。在此建议国内连锁零售企业认真分析缺货原因的基础上，从管理链条与商品供应链条两条线入手，从以下几个方面采取措施全面改善企业在缺货方面的管理水平。

1.零供双方变博弈为合作双赢，树立正确的利益共同体价值观

(1)零供双方加强相互信任和协作，搭建资讯共享的平台

零售商与供应商之间的不合作直接导致终端缺货，因此要彻底改变从前那种数据、信息的相互封闭，实现面对面的公开化，让双方都了解自己目前的营运状况，掌握销售、库存、促销等数据信息，才能有的放矢地及时采取正确的行动。沃尔玛、家乐福等巨头就与供应商实现了信息共享，每个供应商都有一个属于自己的密码，进入零售商的网络系统中查询自己的商品数据和信息，决定配货的相关运作，从而实现销售的顺利进行。

(2)在充分信任的基础上携手采用先进的管理技术与手段

缺货对于零售商和供应商、制造商的影响同样巨大，只有将对方视作自己实现价值最大化的一个重要因素，形成利益共同体的认知，才能在建设供应链的过程中步调一致，这个观念的统一尤为重要。要实现商业供应链的顺畅不是任何一方单独的事，CPFR(Collaborative Planning,Forecasting and Re;lenishment，協同计划和预测补货)系统为零供双方的深入合作提供了一个有效的平台，随着在合作中连接、互动、集成和协作阶段性的提升，零供双方的合作逐步上升，关系也日益紧密，这种逐渐紧密的结合有助于提高商品的补给能力和供货水平。在国内大部分企业以促销为主的经营方式下，尤为需要以合作预测的方式来改进供货效率，改善缺货所造成的一系列严重后果，CPFR正好满足相关的需求，深信未来CPFR在国内的实施与推广将会带来不可限量的发展与效益。

2.连锁零售业改善自身的管理流程，提高自身的管理水平

(1)以消费者为本，改善企业管理流程，提高沟通质量

目前，很多零售企业流程设计是从企业的职能分工、内部运作角度出发，没有以消费者为出发点。多数管理者认为订单已经从门店或采购、配送部门发出就没问题了，但实际上货架上已经空空如也。消费者一般很少去抱怨、投诉缺货，他们只是默默地离开，或者更严重的是选择去竞争店。因此从思想根源上改变管理者的态度才是首要应该解决的问题，商品供应链条上的每一个环节、部门、人员都应该消费者的需求放在首位，根据消费者在终端对商品和服务的需求来改善企业的业务流程，做好终端的客户服务。另外，国内零售商应尽快改善本位主意所带来的总部与门店，部门与部门之间沟通质量低的现状，使商品基础数据变更、畅销、滞销商品清单这些最基本信息的传递途径顺畅起来。

(2)导入高效能的管理工具

未来的零售竞争更集中于依赖先进的管理工具，针对成千上万种商品的动态管理，人工显然不行，必须要引入高效能的管理工具，来实现信息的采集与整理分化。如造成缺货的重要原因之一—订单控管，如果不借助自动订单补货系统将很难实现精准及时的补货，这些高效的管理工具还包括：促销价格监管系统，销售额分析系统，商品损耗报告等等。另一方面国内零售商要管理数以百计的门店，数以千计的员工和成千上万种商品，只有依靠先进的信息系统，这已成为共识。解决流程不规范的最佳办法或许就是把流程做进信息系统，让信息系统规范人的行为。

(3)选择合适的配送模式、搭建相应的物流平台

连锁卖场的特点就是店铺众多且分散，各店铺的销售状况又不——样，怎样保证及时送货和各店铺的合理配货，成为非常棘手的问题。零售商要根据自己的状况来选择合理的配送模式，根据货物回转，厂方配送能力、地域差异、路途远近等因素，可以选择供应商直送到门店，利用自有统仓或第三方物流中的一种或几种方式，目的就是要有利于供应链的最优化。

3.加强品类管理，优化商品采购策略

如前所述，不同商品品类由于缺货而造成销售损失的几率不同，因此完全可以分别设置不同的库存水平和缺货率考核指标。对于缺货敏感类商品可以设立较高安全库存水平，并且优先考虑补货；反之其他商品则允许其适当缺货，以换取库存降低。另一方面总部与门店共同进行优化商品组合，及时淘汰滞销品，引进畅销品，不仅可以增加销售机会，而且可以有效地降低库存，增加周转。建议零售商注意跟踪单品周转速度和库存水平，对于周转慢的商品除非毛利润率很高，否则应坚决从商品目录中间删除。

参考文献:

[1]陈永东刘艳红:连锁零售业库存问题的战略思考[J].中外管理，2007，（06）

[2]余滢:关于中国连锁零售企业缺货的解决方法的探讨[J].中国科技信息,2006,(04)

[3]杨涛杨路明:对我国连锁超市的物流配送体系的探讨[J].商场现代化,2005,(28)

[4]王蓁:终端为什么缺货.清华大学出版社，2006年6月第1版

连锁零售企业物流方式的探讨 篇7

1 物流在连锁零售企业中的战略地位

1.1 连锁零售企业物流的特点

连锁经营是零售业的一次革命, 是现代零售业的基本组织形式之一。连锁零售企业的物流系统既要有一般零售业物流的特点, 同时又要符合连锁经营的原则, 呈现出如下特点:

(1) 批量采购, 统一配送

各门店的商品统一由总部采购, 按照统一的营销策略和各分店对商品品种、规格、包装等的要求, 统一储存和配送, 从而实现以大批量进货来获取折扣和延长付款期限的机会, 形成规模效益。

(2) 配送和仓储要求多样化

连锁零售超市销售的商品品种繁多, 因此对配送和仓储的要求呈现多样化的趋势。如, 要通过食品冷链物流对冷冻食品在运输和仓储过程中执行严格的卫生保障和保温措施。

(3) 配送频率高, 时间要求较严格

零售企业的销售量受随机因素和其他人为因素 (如促销) 的影响较大, 造成门店的配送量波动大。对于仓储空间等资源有限的门店, 一般要依靠提高配送频率来满足需求, 而且配送过程有时间限制。

(4) 服务内容多样

供货商通常都以大包装供货, 而门店销售时要拆零, 有时还因特殊需要, 要对货物进行简单加工, 因此连锁零售企业的物流系统要具备拆零、分拣、包装等流通加工的功能。

此外, 连锁零售企业的业务特点还要求其物流系统具备高效处理退、换货的能力。

1.2 连锁零售企业物流的作用

物流系统能否高效、低成本地运作对连锁零售企业来讲至关重要。

(1) 连锁经营保障

连锁零售企业因其规模较大, 在供应链上处于相对有利的位置。通过集中采购, 可以降低价格, 保障零售价格的竞争力;通过集中储备, 可以减少缺货, 降低缺货损失;通过统一配送, 可以减少运营成本, 从而在竞争中处于有利地位。

(2) 营销决策指导

物流系统信息的及时获取与处理, 为管理者提供了及时、准确的信息, 可以用来分析顾客需求变化趋势, 指导企业的进、销、存, 从而争取利益的最大化。

(3) 顾客服务保障

高效的物流系统能及时发现顾客需求变化, 通过及时服务, 满足顾客需求, 提高顾客感知价值。

2 连锁零售企业的物流方式

2.1 零售企业自营物流

世界连锁零售“大鳄”沃尔玛自营大部分的物流业务, 沃尔玛的巨大成功, 与其卓越的物流管理思想及实践密切相关, 不管在哪个国家哪个地区, 沃尔玛都很重视配送中心的建设。沃尔玛80%的货物是由自己的配送体系配送的, 这样做不仅大大降低了成本, 而且加速了存货周转, 形成了沃尔玛的核心竞争力。灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本存货周转的核心。

2.2 供应商自理物流

由供应商直接进行商品配送的方式主要适用于宝洁等大型供应商。并且, 沃尔玛、家乐福等要求大型供应商为其实施供应商管理库存, 即供应商根据零售商的销售、库存等信息, 判断零售商的库存是否需要补充, 并自动向本企业的物流中心发出补货指令, 由供应商直接将商品配送到店铺。由供应商直接配送可以大大降低连锁企业成本和运作的复杂性, 但其对店铺的影响速度受到供应商物流水平的限制, 信息交流效率低。

2.3 第三方物流

近年来, 由于国际流通业竞争越来越激烈, 一些国际大零售商逐步尝试立足主业经营, 而将物流业务委托给专业的物流企业, 如日本7-11便利店以及美国众多的单体超市等。尤其在日本, 单体分散经营的零售店约占店铺总数的90%以上, 出于竞争需要, 这些零售店者主要依靠第三方物流进行商品配送。

3 连锁零售企业物流方式的选择

3.1 大型连锁零售企业物流方式的选择 (1) 第三方物流的效益原理

(1) 规模经济效益

第三方物流企业集多家客户的物流业务于一身, 可以使其物流设施、人力、财力等资源得以充分利用, 规模效益正是第三方物流比第一方和第二方物流优越之所在, 因为自营物流企业的资源整合和一体化毕竟只局限在企业内部的层面。

(2) 系统协调的效益

系统协调指的是第三方物流企业在自己所拥有的供应商群及其各自的客户群中进行的协调活动。包括:打破供应商、客户群之间的界限, 统一组织运输, 进行联合配送;通过协调, 使供应商及客户之间形成新的更为合理的供需关系, 这种供需关系可以帮助供应商开拓市场, 也可以使第三方物流企业降低成本。

(3) 专业化的效益

第三方物流企业拥有先进的物流设施、设备和专业的物流管理人才, 具备高度系统化、集成化和信息化的管理体系, 能够对物流资源快速整合, 从而使各项物流活动, 如运输、仓储、装卸、流通加工、信息处理等实现专业化。

(2) 大型连锁零售企业物流方式的选择

大型连锁零售企业因其物流业务量大而自成规模, 而产品多样化程度高又使其自身可以进行系统内部的协调产生效益, 专业化的物流设施、设备及人才更可以提高物流系统的运作效率。由此可见, 通过对第三方物流效益原理的分析, 大型连锁零售企业即使不将物流外包也同样会获得竞争优势, 并且可以节约因外包给第三方物流而支付的利润, 因此, 对于大型连锁零售企业而言, 其物流应以自营为主。除沃尔玛自营大部分的物流业务外, 麦德龙、西尔斯等国际大零售商, 也都建立了本企业体系的现代化物流配送中心。

3.2 中小型连锁零售企业物流方式的选择

高效率的物流配送体系一直被业界认为是沃尔玛制胜的法宝, 是其最具核心竞争力的部分, 正因为如此, 沃尔玛的物流体系被众多的零售商家所效仿。然而连锁零售企业建立物流配送体系, 如果仅仅是为了自己内部的物流配送, 除非有强大的规模效应, 否则巨大的投资必定承担巨大的风险。

换言之, 对于中小型的连锁零售企业, 如果没有达到一定规模, 建立超市自己的配送体系成本会很高, 此时就应尝试与第三方物流企业合作或供应商自理物流。同样作为世界零售巨头之一的家乐福就一直坚持由大型供应商自理物流, 采取厂家直送的方式实际上节省了零售企业的成本。当然, 采用这样的方式也有条件, 那就是连锁零售企业总部要有很强的能力能够控制分店, 而且它还必须具备很强的采购能力, 能达到一定的采购额和采购量。国内大部分零售企业的连锁规模都不大, 根据自身情况学学家乐福的厂家直送, 或许也是一条出路。

物流系统能否高效、低成本地运转决定了连锁零售企业的竞争力。国外的零售业发展了200年, 而中国只有不到20年的时间, 我国的连锁零售企业也应该根据自己的实际情况选择不同的物流方式。

摘要：连锁经营作为一种现代商业模式和组织形式, 近十年来在我国显示出极强的生命力和广阔的发展前景。物流管理是连锁经营的基础和重要保证。如何通过物流系统的高效运作, 降低连锁零售企业的经营成本, 对提高其竞争力, 具有重要意义。本文基于对连锁零售企业物流的特点及第三方物流效益原理的分析, 提出连锁零售企业物流方式的选择。

关键词：连锁零售企业,第三方物流,外包

参考文献

[1]张晓霞.连锁零售企业物流外包的动因、机理及实现条件[J].商场现代化, 2009 (3) :140-141.

[2]杨树.浅论我国连锁零售企业的物流管理[J].时代金融, 2009 (7) :143-144.

我国零售连锁企业盈利模式探析 篇8

零售连锁企业核心的业务流程是“采购——配送——销售——采购”的循环往复, 涉及生产厂商、零售商和顾客三个主体, 二次购销的交易行为。目前, 我国零售连锁企业的利润主要来源于三个方面:降低商品采购成本, 提高商品购销差价;转嫁企业期间费用;向供应商或上游生产企业收取渠道费用。其中降低商品采购成本、转嫁企业期间费用和向供应商收取渠道费用是零售企业和供应商之间博弈的结果, 提高零售价格、提高商品购销差价是零售企业和消费者之间博弈的结果。

上述三种利润来源渠道实际上是我国零售连锁企业目前的三种盈利模式。

2 我国零售连锁企业盈利模式分析

2.1 降低商品采购成本

随着商品的极大丰富和零售业规模的逐渐扩大, 零售商提高零售价格的空间越来越小。与此同时, 随着零售企业经营规模的不断扩大, 市场份额的不断增加, 市场影响力的不短加强, 零售企业越来越有能力迫使厂商进一步降低采购价格。据报道, 平均毛利率超过20%, 高于中国零售企业10%左右。其高毛利率不是抬高零售价格的结果, 而是压低商品采购成本的结果。

这种零售盈利模式的实现需要具备两个条件:一是零售企业规模足够大, 可以左右厂商的价格行为;二是零售企业可以通过大量销售降低厂商的生产成本, 使他们在降低零售商采购价格后还有利可图。

2.2 转嫁企业期间费用

从产业链看, 零售企业总体竞争能力是日益加强的, 这使得零售业在产业链上拥有更多的话语权, 使行业具备了成本转嫁能力。沃尔玛之所以能够在“天天低价”的前提下仍有利可赚, 一个重要原因在于成本控制能力低于竞争对手, 从而带来利润增加。目前我国零售企业由于将诸多导购员工资、办公、场地的费用转移给了厂商, 因此营业费用率表现得非常之低, 调查资料显示, 世界十大零售企业的平均费用率为23%, 中国十大零售企业仅为6%。另外, 众多的零售企业利用销售终端的优势地位, 在交易过程中占用供应商的资金, 拖欠供应商货款为企业谋取财务福利。

需要说明的是, 通常世界十大零售企业降低的是能与厂商共享的渠道成本, 建立的信息系统和物流系统也可以和厂商分享高效率带来的好处, 我国零售企业目前大多还只是单纯向上游厂商转嫁经营成本, 自己费用的降低多是单纯建立在厂商费用增加的基础上。

2.3 向生产商或供应商收取渠道费用

向生产商或供应商收取渠道费用, 是我国零售企业最主要的盈利方式。目前商家向上游供应商或生产企业收取的渠道费包括进场费、促销费、新店开业费、折扣费、陈列费、堆头费、印制海报费、卡夹费、广告宣传费、特殊位置占用费、年终返点等三十余种, 这些名目繁多的渠道费成为供应链上游企业沉重的负担, 众多的中小企业由于负担不了沉重的渠道费而不得不放弃大型零售市场。

目前通过向厂商收取渠道费用虽然有一定的合理性, 但是随着政府相关政策的出台, 对零售企业的采购行为、渠道费用和付款期限将进行限制, 零售企业的主营业务外的收入会减少。同时, 这部分收入应该作为为厂商提供促销服务的费用支出, 而不应直接全部转化为企业利润。总之, 未来渠道费用不能成为零售企业均主要盈利模式, 否则零售企业自身的经营能力和竞争能力都会弱比, 成为渠道本身的“寄生虫”, 失去零售的基本功能。

3 零售连锁企业盈利模式展望

企业之间的竞争, 归根到底要看企业的盈利能力。而盈利能力的强弱关键就是一个运行良好的盈利模式。提升零售企业服务意识, 提高零售企业内在管理水平, 实现供应商、零售商和消费者共赢, 是我国零售企业良性发展的必然之路。

3.1 将客户服务作为新的盈利增长点

零售行业是一个以服务为主的行业, 高品质、全方位的服务是企业竞争优势的重要源泉。优良的服务可以提高顾客的满意度, 为企业赢得积极的声誉, 维系甚至扩大企业市场份额。目前国内零售连锁企业的服务还是围绕推销来进行的, 主要强调免费送货、低价承诺、无条件退换货等等, 而国外零售业更注重顾客购买体验和满意度, 主要强调个性化的专业导购、提供整体解决方案、让顾客放心的售后保障以及近距离的使用体验等。

借鉴国外先进企业的经验, 国内零售连锁企业需要不断改进服务业水平, 将一切服务业的创新都围绕着以客户为中心的理念进行。这样做的目的不仅仅是销售商品, 更重要的是要成为客户的朋友, 针对不同顾客的不同需求, 提供专业完整的解决方案以及各种富有特色的个性化服务, 从而为顾客创造价值。其提供的服务不仅能够吸引大量客户, 更重要的是能够为企业带来丰厚的利润, 成为零售企业的另一个盈利增长点。

另外, 针对目前千篇一律的服务内容, 零售企业要想获得更多顾客的青睐, 赢得顾客的忠诚度, 还必须提供个性化的服务, 对目标客户进行细分, 将产品按品牌、规格进行分类, 充分考虑消费者需求的差异, 努力将以产品为中心的营销方式转变为以客户需求为中心的营销方式, 针对不同的消费群体实施差异化的营销策略。

3.2 打造厂商与消费者共赢的合作模式

供应链的设计是企业最根本、最核心的竞争力。如今零售企业的经营战略越来越依赖于供应链, 所以供应链的管理水平对企业也具有十分重要的意义。供应链对于零售企业来说, 绝不仅仅是简单的从供应商手中采购大量的商品, 再把大量的商品配送到各个门店而已。零售企业的供应链更强调市场响应能力, 更注重是否可以快速满足各种不同细分市场的需求。

零售商必须改变的一个观念是, 供应商不是零售商的下家, 同样是需要整合的资源, 而不是压榨。零售商不能只盯着供应商的价格, 价格只是一种表象, 如果供应商不能提供配套的促销, 就很难做到好的销售;同样即使有好的价格, 而没有足够的库存, 零售商的销售同样是上不去的;零售商差异化的竞争, 同样也需要供应商的新商品, 因此, 对供商进行好的效率提升, 提高他们的市场响应能力才是最重要的。

同时, 零售企业需要转变思路, 将主营业务作为企业的利润来源, 向消费者要利润, 而不是向供应商要利润。保证生产厂商获得合理的利润, 使其有能力进行产品的研发与创新。只有厂商达成了共赢的局面, 零售企业所提供的服务优势以及服务优势所带来的品牌优势才能使使企业处于竞争优势, 才有利于行业的健康发展。

另外, 在供应链方面, 零售商还应该考虑的是共性商品的比例。共性商品的比例高便于实行集中采购, 有利于采购员与供应商谈判, 既能保证采购性价比高的品牌商品, 也利于企业与信誉卓越的供应商建立战略合作伙伴关系, 同时还可以借助终端销售商的优势收集客户第一手信息, 分析后反馈给供应商, 并帮助他们设计出消费者需要的产品和服务, 真正形成一种良性的循环。

可见, 未来中国零售业的理想盈利模式应该是建立顾客、零售商和厂商共赢的关系, 通过优化“厂商——零售商——顾客”的价值链实现盈利。

3.3 提升零售企业内部管理水平

3.3.1 提升库存管理水平

零售企业需要提升库存管理水平, 运用ERP系统自动控制进货环节、预警环节等, 根据商品需求特点进行库存控制分析, 加强单品库存管理, 确定经济订货批量。在竞争日益激烈的今天, 零售连锁企业实行精细运营, 加强单品管理才能汇聚微小优势为整体优势。对于单个商品而言, 其库存成本包括订货成本和保管成本, 两者与商品的订货批量分别呈负相关和正相关关系。通过订货成本与保管成本之间的权衡, 可以确定最佳单品订货批量。采购人员可以从信息系统中了解到店铺各单品的销售和库存情况, 接近安全库存的单品就及时联系供应商, 按照最佳单品订货批量进行续订。

建议企业逐步引入品类管理。所谓品类管理, 就是零售商与供应商共同去面对消费者的需求, 来推动品类的发展, 并提升自身的经营水平和自身效益。而零售商的另外一个品类, 就是消费者的潜在需求。零售企业现有的空间也是很好的资源, 例如, 货架中每平方米的面积是陈列毛利高的商品, 还是销量高的商品;同一个区域中不同的品牌, 哪个品牌的所占面积应更大;一种商品和它的关联消费品之间应该如何摆放等。如果能从销量、利润进行一个综合的考虑, 按照“销售毛利综合贡献度”来分割它的排面, 做好规划, 那么零售商的整体效益将会得到很好的提升。在做顾客消费行为分析的时候, 可以按照客流量的大小、客单价的高低、客品数 (顾客购买商品的种类) 、品单价 (单种商品的价格) 等诸多因素进行细致研究;根据结果检测自身所陈列商品的关联性够不够, 是不是可以激发消费、引导消费。

3.3.2 提升配送体系的效率

配送体系的效率高低取决于配送中心的位置、配送中心的规模以及配送中心的标准化管理水平等因素。

配送中心的位置对于配送效率和配送费用都会产生直接的影响, 并且直接关系到配送中心的服务水平和服务质量。在保证一定顾客服务水平的前提下, 配送中心的地点选择通常是由顾客购买力分布也就是销售量分布情况决定的。忽视销量的区域分布而片面追求最低租金, 将可能影响配送效率、配送成本, 进而导致物流总成本的上升。配送中心位置的选择, 要结合派送量分布、交通状况、服务承诺时间、仓储成本、配送运价等多个因素综合考虑。同时, 配送中心的规模也是提升配送效率非常重要的接环。规模过大, 超过实际需要, 造成资源闲置, 利用率低下。规模过小, 无法满足配送需要, 甚至会影响企业形象, 丧失顾客信任。

零售连锁企业要注意配送中心建设的标准化, 优化与承运方的合作, 提高服务水平, 合理优化调整运力, 提高整体配送效率。

3.3.3 开发自有品牌

对于零售企业利润的增加, 自有品牌的开发也蕴藏着无限潜力。而做好自有品牌的关键, 一是对商品质量的控制, 二是对品牌的推广。自有品牌利润的空间加上零售商的终端优势, 使其成为零售商未来的必然选择。

摘要：上世纪90年代, 家乐福进入中国, 也带来了它在发展中国家的扩张模式:通过向供应商收取渠道费、占压货款的方式, 赚取后台利润, 进而实现低成本的快速扩张。目前, 我国的绝大多数零售企业都采用这种低成本、低风险的经营方式, 依赖着自己的渠道优势挤压供应商利润, 降低采购成本, 从供货商手中收取各种费用, 赚取利润。然而, 零售商靠收取进场费、挤占供应商利润实现获利是一种不可持续的商业模式。

关键词：零售连锁企业,盈利模式,供应链

参考文献

[1]王蓁.终端为什么缺货 (第一版) [M].北京:清华大学出版社, 2006.

[2]苗晓娜.基于消费者购买行为的零售企业品类管理研究[J].南京:江苏商论, 2011 (5) .

[3]李飞, 汪旭辉.中国零售业盈利模式:过去、现在及未来[J].北京:改革, 2006 (8) .

浅析商业零售连锁企业营运审计 篇9

关键词：商业零售营运,风险评估,审计计划,资源配置,审计程序

1 确定审计总体目标并与公司战略、风险控制目标及风险偏好一致

商业零售连锁企业的特点:企业内各连锁机构的营运模式、标准和内部控制程序基本一致或相似, 这种模式特别适合企业快速发展 (易于拷贝) 。

内部审计部门在制定年度营运审计计划时, 必须以公司战略、风险控制目标为导向。公司在每年或一个相对固定期限内的战略侧重点会有所不同, 如业务模式转换、市场占有率提升、企业价格形象、成本控制等等。风险控制目标相对固定:主要是确保资金、资产、人员的效率和效果以及安全性, 经营信息和财务数据的可靠性。商业零售连锁企业营运审计目标是经过对企业内各连锁机构经营业务和内部控制的测试, 进行独立和客观的评价, 以确定其是否遵循了企业的方针和程序, 是否符合规定和标准, 是否有效和经济地使用了资源, 是否在实现组织的目标。

鉴于商业零售连锁企业的特点, 其审计程序具有通用性, 能有效发挥审计效率。同时内部审计评价必须考虑企业最高决策层在不同时期设定的风险偏好或容忍度, 风险偏好或容忍度会随企业发展阶段不同或企业最高决策层对待风险的态度差异会有所变化, 如企业高速发展阶段, 通常对风险的容忍度会高一些。

2 对被审计单位进行风险评估, 确定审计对象及重点风险领域

在制定年度营运审计计划前必须进行风险评估, 以便确认重点被审计单位及风险领域, 充分实现审计的效率性和效果性。在进行年度风险评估时, 必须充分考虑以下因素:历史审计结果、管理层变化、员工更替频率、存货损耗数据及上一次年度盘点结果、销售及经营业绩、发生舞弊事件的记录。与营运管理层以及其他相关支持部门管理层的充分沟通, 也是进行风险评估的必要步骤, 以便了解他们对于营运过程中存在风险的看法, 以及希望在风险控制和防范方面得到审计部门何种帮助和支持。整体上将以审计部门为主、其他部门为辅, 结合对于风险进行总体评估的框架是实现有效审计工作的前提。

3 制定具体审计计划并配置恰当的审计资源

在进行年度风险评估的基础上进行具体审计计划安排, 是年度审计工作的整体方向, 通常审计部门人员数量相对较少, 不可能对公司的营运业务进行全面审计, 因此必须突出重点, 并做到全面兼顾。审计计划是审计项目、资源、时间、成本的综合平衡。

(1) 审计项目和时间安排:如应避免同一被审计单位在一年中被审计的次数过多, 审计时间过长, 否则会引起对方的反感及消极配合, 影响审计结果和质量;对于商业零售企业来说, 另外必须注意尽量避开销售高峰, 如大型促销期间、国定假日等黄金周, 盘点期间, 甚至改造期间。

(2) 审计资源安排和成本考量:在不同的审计项目调配资源, 必须考虑以下因素, 审计人员的胜任能力包括向高风险领域分派有适当经验的项目组成员, 就复杂的问题利用专业工作, 如系统问题需要IT审计人员协助;审计人员与被审计单位关系 (独立性和客观性) ;不同年度审计人员在被审计的轮岗。统一协调各种力量和资源, 减少重复审计工作, 从而节省审计资源, 促进提高审计工作效率, 从而降低审计成本, 促进审计任务的顺利实现, 例如可以将规模不大的不同的审计项目安排在同一期间进行。

4 确定审计范围及制定有效的审计程序

商业零售连锁企业审计范围通常包括以下方面:

(1) 系统权限管理。由于商业零售连锁企业通常使用整合化的运作系统, 使用人员以及系统角色 (职能) 和级别较多, 不同的职能和级别在系统设计时被赋予了操作者、监督者等系统内嵌的控制及被控制、申请与批准的功能, 甚至很多业务运作在系统中的数据录入和确认直接关联到企业的财务数据。

(2) 收/退货。商业零售连锁企业主要的资产除初始投资的建筑物及硬件外就是库存, 所有的库存都是经过验收后进行卖场 (或退回供应商) , 通常验收后意味着债务的产生 (相对于供应商) , 商品的质量、保质期等风险因素也进入企业 (相对于顾客) 。此部分职能的风险在于操作/交易以及相应文档的真实性、准确性和完整性。

(3) 日常库存管理及价格维护。日常库存维护主要是数量的准确性, 重要性体现在损耗以及保证合理库存量以避免出现缺货从而导致销售损失的情况;价格维护主要是企业形象及丧失销售机会或顾客投诉方面。

(4) 收银与结算 (包括退货) 。现代化的商业零售企业都是采取系统化的收银机来管理和控制营业款的计量和流入, 交易、款项计量的真实性、准确性和完整性是此职能的最大风险。

(5) 人事。负责聘用和解除合同, 日常考勤和工资维护, 培训。此部分职能的风险在于聘用和解除合同的合规性, 考勤和工资发放的真实性和准确性, 员工培训能够符合胜任能力。

(6) 消防安全及人员安全防范。商业零售连锁企业由于在同一时间内卖场人员众多 (包括员工和顾客) , 在防范火灾等事故方面必须万无一失, 风险包括消防硬件安装、维护以及现场有效情况。在非火灾事故方面主要包括员工劳动安全及顾客意外事故, 风险包括员工劳动保护的设施设备的存在、操作使用情况, 顾客使用设施设备安全情况, 提示及警示情况。

(7) 防盗系统。主要包括商品防盗及夜间防入侵系统, 单价高物品、小的商品加装防盗设施及其有效状态, 夜间防入侵系统安装、维护及有效状态。

审计程序主要是针对上述存在风险的领域进行设计, 以测试相关控制是否存在并进行有效运行。审计程序要素主要包括:审计程序充分反映审计目的 (风险控制与管理层期望) , 审计判断标准明确并可衡量, 审计工具、抽样和测试方法、手段的可行性, 审计程序能得到审计管理层和执行层的支持和配合。

5 有效实施审计测试

第一, 审计人员独立性和客观性是完成审计工作及实现审计目标的可靠保证。

第二, 运用科学及高效的审计工具、方法是提高审计效率的有效手段。现代的审计工作, 特别是在商业零售连锁企业, 其业务及交易数据庞大, 依靠传统的方法进行抽样和测试已几乎无可能或效率特别低下, 必须依靠有效的数据收集及分析工具进行深入加工, 提炼出重点测试数据;在实际测试时不能光看相关历史文档, 必须注意现场观察其实际运行, 以避免被貌似符合程序的文档所迷惑。

第三, 保留完整的审计工作底稿和加注索引, 以便审计管理人员审核和了解审计过程, 为审计结论提供有效保证, 特别是在跟踪审计时能给之后审计人员提供全面的回放信息。

6 审计结果沟通及报告发送

在审计工作结束后, 对于审计发现问题与被审计单位负责人确认与沟通, 以避免发生误会或误解, 充分听取被审计单位的意见, 从不同角度了解相关的问题, 从而掌握审计中发现的问题的根本原因;对于审计发现的问题就改善行动计划达成一致, 必要时提供审计建议与意见, 从而更好地帮助营运部门做好风险控制工作。在对审计总体结果及行动计划取得一致意见后进行审计报告发送, 完成审计项目。

参考文献

浅谈零售连锁企业的财务控制 篇10

零售连锁企业财务控制基础型的工作便是信息的充分共享。这一切全都需要零售连锁企业搭建构建财务管理的网络运行平台,以此来保证零售连锁企业的会计核算能够实现网络化的运行。财务人员执行财务职能工作的部门便是会计机构,控制会计机构设置必然会对财务控制的深度和广度产生影响。由于本区零售连锁企业通常都会分布在一些规模小的城区中,因此区域空间与时间对财务控制的影响不大,所以,作为零售企业总部在进行各零售连锁企业的登记注册之时,所设置的会计机构和账套必须相同,如此才能方便零售连锁企业的集中核算。假如本区内零售连锁企业所分布的城区较大,那么此时区域空间与时间便会对财务控制产生较大影响,因而零售企业总部在进行各零售连锁企业的注册登记之时,必须把各零售连锁企业单独注册成一个独立机构,然后由总部对其实行会计机构的分别设置,同时采取分散核算的形式。由于跨市区零售连锁企业分散较广,时间和区域空间会对财务控制产生较大影响,所以,此时作为零售企业总部可以对会计机构进行分别设置,并对其采取分散核算的方式。

二、控制财务人员

财务控制最为直接的受体和主体便是财务人员,财务人员工作的深度将会对零售企业总部在财务控制质量上的实现产生直接的影响。零售连锁企业会计内控体系的建立,需要高素质的财务人员和会计人员的支撑。由于会计人员的素质不高,影响了会计信息的质量,对零售连锁企业的会计管理工作造成不利影响。因此,零售连锁企业应加强会计人员的培训,提高会计人员的业务水平和综合素质,以适应现代企业的发展要求。同时,会计人员的职业道德素质和思想政治素质对会计内控体系的建立和完善也有重要影响,应加强会计人员的思想政治教育和职业道德教育,杜绝会计舞弊现象,以加强零售连锁企业会计内控体系的建立和完善。零售连锁企业财务控制的实施质量非常重要的一项保障便是复合型的管理人才。因此,企业一定要对复合型管理人才加强培养的力度,同时,还要注意引进一些比较优秀的人才,从而使工作人员信息化意识得以增强,最终达到提升其综合能力和素质的目的。

三、控制财务制度

零售连锁企业的财务制度通常情况下包括财务分析制度、合并报表制度、财务报告制度、成本费用制度、财务管理制度、贷款担保制度、业绩考核制度等。财务制度是零售连锁企业按照国家相关内部管理要求以及财务制度而制定的,它的目的便在于对各连锁企业财务行为进行规范。零售连锁企业应该依据自身的经营特色和实际情况,对财务制度进行统一的制定,对各零售连锁子公司财务决策的账务处理以及审批程序进行规范,从而使子公司的财务活动能够得到有效的控制。

四、控制资金

目前世界上技术水平最高、效率最高的现金管理形式便是现金池,它是由一组内部计算的系统账户和上下级联动的银行账户以及定义于此组账户之上的资金转、收、付和记账规则构成。在现金池的模式之下,又可将零售连锁企业账户分为内部账户和外部账户。其中,外部账户包括如下两种:一种是零售连锁企业下属成员单位于当地银行办理的分账户,另一种是零售连锁企业于银行内所办理的银行总账户命令。内部账户可以为祭坛清算和记录各下属单位的分账户之间、分账户与总账户之间债务债权关系。

从功能上来说,现金池能帮助零售连锁企业实现如下功能:为非独立的法人单位开设虚拟账户,用内源融资取代外源融资,使利息支出减少,使集中理财得以实现,提供更快捷收付款,使零售连锁企业贷款利息得以降低,对资金进行实时的监控,从而使主账户危险得以有效规避。上述特征可以充分说明现金池在零售连锁企业财务集约化管理里的意义。

作为零售连锁企业机型资金集中管理最高级的形式,现金池是商业银行对零售连锁企业公司提供相应帮助,从而使其系统内资金共享得以实现的一项服务。零售连锁企业可以对现金池加以借助,从而使内部企业的资金资源共享得以实现。总的来说,零售连锁企业现金池能帮助企业实现如下目标:额度控制的多样化和个性化,适应不同分公司和不同地区额度控制的要求;以分公司可以方便、自主的实行额度设置作为前提,使额度控制处理的自动化得以实现;使分公司在资金使用效率和额度控制准确性方面得以提高,并减低风险。

由此可知,现金池通过对现代网络通讯以及商业银行的现金管理服务加以借助,用零售连锁企业内部资金的集中管理作为主导思想,来对零售连锁企业分公司资金实行统一调度、集中运作、实时监控。它对降低融资成本和交易成本有利,以便零售连锁企业公司进行资金的统筹配置,最终使零售连锁企业公司内部资金的集权管理要求得以满足。现如今,国内已有部分的大型零售连锁企业公司,通过设立财务公司,将财务公司融资和计算功能得以充分发挥出来,由此来起到外部银行实行现金池管理的效果。

五、控制信息

信息控制最主要的内容便是确保各零售连锁企业能及时准确的将运营信息传递至零售企业的总部。信息控制不仅包括在财务信息方面的控制,同时还包括一些非财务信息方面的控制。现如今,随着计算机技术的不断发展,它的管理技术也步入了发展的高峰期,此时创建一个号管理系统并非很困难,所以,零售企业总部在控制各个零售连锁企业信息之时,还可通过建立高效、统一的信息来达到管理系统的目的。各零售连锁企业把各种信息提交给总部,然后由总部对其进行分析,进而了解各零售连锁企业经营现状,以便揭示各零售连锁企业现今面临的经营风险和财务风险,从而提出应对风险的方式方法,让各零售连锁企业运营状况能够始终被零售企业总部所掌控。

六、控制内部审计

在零售企业的总部进行内部审计机构的设立,不定期或定期对各零售企业实行内部审计,它的内容主要包括内部控制的制度评审、专项审计、经济责任审计、经济效益审计、经济活动审计、其余事项的审计等。在实施内部审计之后,不但能对各零售连锁企业有无实行统一内部控制制度和财务制度加以评价,而且还能对各零售连锁企业财务状况以及经营成果等进行评价,从而纠正各零售企业在执行统一的内部控制制度、财务制度以及提供不实财务信息出现的偏差,以便达到零售企业总部在控制各零售连锁企业内部审计上的目的。

伴随金融市场的复杂的多变和世界经济的一体化,零售连锁企业的财务管理范围也有了很大的扩展,它的发展模式正处在激烈变革之中。所以,对当前零售连锁企业财务管理中存在的问题进行深入的剖析,设计出能够提高零售连锁企业竞争力和经济发展的财务管理模式已经显得尤为重要了。综上所述,零售企业总部在进行各分部的财务控制之时,不能简单的将所有财务控制的事项采取统一财务控制体制来进行处理,而应按照各零售连锁企业所处位置的不同而采用相应的财务控制方式,如此一来,零售企业的总部才能对各零售连锁企业进行有效的财务控制。

摘要：在我国社会主义市场经济的影响下,零售企业为争夺市场、提升市场的占有率,开始普遍使用跨区域的连锁经营形式,但由于这些连锁零售企业处在不同的区域位置,造成零售企业的总部在对各分部进行财务控制之时出现了诸多困难。零售企业的总部要想对各连锁企业进行财务控制,最基本的策略便是建立集权控制为主、分权控制为辅的控制体系。零售企业总部在进行各分部的财务控制之时,不能简单的将所有财务控制的事项采取统一财务控制体制来进行处理,而应按照各零售连锁企业所处位置的不同而采用相应的财务控制方式,如此零售企业的总部才能对各零售连锁企业进行有效的财务控制。

浅析连锁零售企业的营运资金管理 篇11

关键词：步步高集团；营运资金管理；资金结构

1 步步高集团简介

始创于1995年的步步高集团，致力于成为中国服务业及商业运营商的龙头老大，目前拥有两大产业置业和商业，其中有电器、超市、百货、餐饮、便利店、娱乐、大型商业地产、金融服务等多业态，并拥有中南零售业最大的现代化物流中心。连锁门店在湖南、江西各地州市普遍可见，并快速地战略性地进入四川、重庆、广西、贵州等省市。截至2013年7月，300多家多业态门店，年销售超过200亿元，提供就业岗位60000多个，缓解了我国就业压力，同时确定了2016年销售目标为300亿元，2020年销售目标为1000亿元。2008年6月19日，其控股的子公司步步高商业连锁股份有限公司于深圳证券交易所上市，股票代码为002251，“步步高”商标被国家工商局认定为“中国驰名商标”。18年来，累计为社会捐款过亿元。

2 步步高營运资金管理存在的主要问题及分析

2.1 流动资产规模较高，盈利能力弱

流动资产具有流动性和盈利性，是通过流动资产数量和流动资产占总资产的比重来体现的，它也能维持企业日常生产经营的正常活动。流动资产占总资产比重越高，意味着企业有足够能力偿付到期债务，令人担忧的是企业闲置的流动资产没被有效利用，就不具备盈利性，反而增加一些损失。本文分析步步高流动资产规模的变化数据如下。

表2-1 步步高流动资产规模及流动比率变化表

单位：万元

[＼&2011＼&2012＼&2013＼&2014＼&均值＼&流动资产

流动负债

总资产

流动资产占总资产比重＼&212，479.00

218，947.00

381，925.00

55.63%

＼&234，022.00

314，587.00

518，076.00

45.17%

＼&233，977.00

403，956.00

607，994.00

38.48%

＼&349，300.00

501，645.00

844，006.00

41.39%

＼&257，444.50

359，783.75

308，614.13

45.17%

＼&][时间

] [项目]

分析得到步步高近四年总资产中流动资产所占的平均比重为45.17%，这足以说明步步高流动资产规模过高，其原因是营运资金管理者的管理意识淡薄，并且没有制定明确的营运资金相关政策作为指南，所以企业在享有大规模的流动资产时只保守的认识到流动性和低风险，却没有考虑到长远的利益，忽略了流动资产收益能力弱的缺点。

2.2 营运资金效率低，收益能力低

存货周转率是反映企业销售能力和流动资产流动性的一个重要指标，同时衡量企业生产经营各环节中存货营运管理效率状况的综合性指标。存货周转天数=360÷存货周转率，存货周转率与存货周转天数呈反比，存货变现速度快是存货周转率高的体现，周转额越大，资金占用水平越低；反之，亦然。因此，通过存货周转分析，有利于及时发现存货管理中的问题，事前解决是企业维持正常经营，保障持续经营的前提，促进企业管理水平提高。

步步高存货周转期是呈逐渐上升的均势，这表明步步高存货周转速度缓慢，没有重视营运资金的运营效率，存货上的大量营运资金不能及时变现，降低了短期偿债能力，公司融资困难的同时存货管理的储存成本增加。

2.3 债务结构不合理，财务风险大

企业的生存发展需要靠融资策略的不断调整来适应市场的变化多端，融资策略的调整要靠合理的判断，零售企业具有灵活性但也会带有很大的随意性，我国零售业的融资渠道以短期负债为主，而负债融资成本与融资风险呈负相关关系，造成财务风险增大，因此，企业要有针对性的对策来合理的规避财务风险。

步步高近四年流动负债占总负债的平均比重为96.45%，比流动负债占总资产的平均比重高出34.26%，这么多的流动负债都是通过企业融资得来的，显然非流动负债所占比重趋于零。造成负债比重大的原因有资本结构缺乏科学规划，长期负债与短期负债的比例不协调，不能确保企业资金能够正常周转。零售业中资金需求大，融资渠道单一困难，间接融资比例过高，股票、债券等直接融资比例相对较低，在将来某一时刻会面临还本付息的压力以及遭受不确定的风险，所以企业应拓宽融资渠道，降低流动负债比率，选择适合自己的资本结构，从而促进企业的持续发展，实现企业价值最大化。

2.4 营运资金管理方法传统落后

近年来我国发展最好的行业之一是连锁零售业。随着加入WTO后，中国连锁零售企业规模逐渐扩大，业务多样化，外资零售业也进入国内，国际化竞争更激烈，资金管理难度加大。步步高在这种不利局势下进军南昌，结果一败涂地，究其原因还是步步高经营管理因循守旧欠科学并已经脱离了企业，这种传统的管理方法已经不能应对此局面了。所以步步高要注重供应链管理，整理出准确的基础数据和相关信息作为管理模式和规模化大生产的后盾。

3 解决步步高营运资金管理问题的对策

3.1 优化流动资产结构，加强货币资金管理

3.1.1 与银行双赢合作

企业要和银行之间建立良好的合作关系，便于从银行筹集资金，同时银行也可以向公司借款有助于增加公司的正面形象，这样双赢的合作还使得公司从其他渠道融资变得更加容易，达到减少货币资金持有量的目的。

3.1.2 合理运用信用政策

企业应充分利用银行信用和企业信用进行适度融资，通过办理银行承兑汇票，把企业之间的商业信用转化为银行信用，尽量少的使用现金支付模式，将节约的资金用于再投资合理配置，创造更多的利益。

3.1.3 转变营运资金管理策略

企业要采用收支两条线的现金管理模式，钱账分管，实行内部牵制制度，相互监督，堵塞漏洞。同时建设网络信息服务系统，利用快捷的网上交易网银支付，内部设立专业的财务管理机构进行资金的划拨和结算。

3.2 強化存货管理，改善供应链管理

步步高近四年流动资产中存货所占平均比重45.52%，使得企业资金不能正常周转，同时增加储存成本，最后商品价格的提高对顾客失去了吸引力，导致商品囤货，企业陷入经营困境。因此，步步高要将存货管理的重要理念灌输给每位员工，通过引入ERP系统全面掌握存货信息，从整个供应链的角度考虑显性成本和隐性成本，对存货进行科学的预测和控制。所谓供应链管理就是零售产品从采购、生产、销售各个环节均参与到存货管理中，共享存货管理的相关信息。另一方面，为做到相互制约、相互监督步步高应建立健全存货内部控制制度。

3.3 拓宽融资渠道，优化债务结构

通过分析，近四年步步高流动负债中应付账款所占比重几乎稳定不变，平均比的短期融资给吸引了。通常应付账款周转天数越长越好，这样企业就无须向银行贷款，而是通过占用供应商货款来补充营运资本，但实际生活中这样容易形成三角债，仍可能导致企业营运资金紧张。这就需要对应付账款进行管理，通过建立和平愉快的支付货款过程，步步高利用成本低的应付账款缓解营运资金的不足，要做到适量做到合理范围内，同时建立规范的内部支付体系，对供应商做到诚实守信，诚信经营，有助于获得供应商的信赖，从而得到还款期限延长的机会；另一方面强化应付账款的管理，通过对应付账款按折扣条件和付款期限等进行分类整理，最后由专人监督管理，对于已经到期需要归还的款项，首先要经过有关授权人的检查审批，审批通过后财务部门才可办理结算，拨款支付应付账款，这样做到内部不相容岗位的相互制约相互监督。

3.4 加强财务人员的培训，学习现代化科学技术

企业出现资金结构不合理，获利能力偏低，最终面临财务风险，其原因之一是企业财务人员没有深入了解财务知识，不能做出预测，未能及时发现问题，也不能有效准确的做出决策。所以，步步高应积极鼓励财会人员强化专业知识结构框架，提高财会人员综合业务素质，加强职业道德教育培训。

营运资金管理方法是否科学，能否实现很好的回报，是关系零售业生存的重大问题。因此，管理方法要站在面的角度贯穿于企业的供产销整个环节，而不是局限在简单的某个点上，为了提高企业管理的科学性和准确性，步步高应建立一个可以全方位了解价值链的数据库，通过加工处理数据库中囊括的各种信息，最终集成一份科学准确的信息，在此过程中也要加强信息集成管理，防范数据库中毒风险。

参考文献：

[1]中国连锁经营协会.中国连锁零售企业经营状况分析报告[R].北京：中国连锁经营协会，2010.

[2]杨丽娟.谈大型连锁企业的存货供应链管理[J].中国经贸导刊，2010（16）.

[3]毕弘毅，李军，孙明岳.中国零售业发展现状、存在问题及发展思路[J].山东财政经济学院学报，2009（3）.

[4]任乐.家电连锁零售企业的营运资金运作模式研究[D].成都：西南财经大学，2011.

药品零售连锁 篇12

随着市场国际化时代的到来, 国际连锁零售业巨头大举进入我国市场, 一方面促进了我国连锁零售业的迅速发展, 另一方面也使我国相对弱小的中小连锁零售企业的发展陷入举步艰难的境地。通过对江苏省盐城市中小型连锁零售业的调查, 有以下特点:

1. 零售连锁企业逐渐兴起。

2011年底, 全市现有连锁总店所设分店258家, 零售额超28亿元, 占盐城限额以上批发零售企业零售额的比重28.3%。连锁零售超市遍布在盐城各县 (市、区) 商业中心和主要居民区, 经营的品种包括了所有百姓居家生活用品。

2. 经营领域不断延伸。

连锁零售超市包容的范围越来越广, 经营上也赋予变化和创新。经营品种从传统的生活用品, 到家电电器等;刻意创造良好的购物环境, 如免费停车、班车接送、卖场内人性化服务, 极大的拓展了超市的服务功能, 迎合了现代人的生活方式。

3. 竞争手段单一。

盐城市中小型连锁零售业在市场竞争中经营品种没有属于自己的特色, 千店一面, 各中小型零售商家都关注与普通收入阶层, 不敢涉及高收入阶级的产品领域。零售企业的竞争手段单一, 主要以价格竞争为主, 竞争不力、生存艰难。

二、中小型连锁零售企业发展面临的主要问题

1. 认识上存在误区。

一方面, 对连锁经营一知半解。认为连锁经营是指经营同类商品的一群商店属于同一个企业集团所有的商店。另一方面, 一味地强调追求规模。认为有一定店铺数量就一定能达到规模效益, 甚至一些亏损企业把连锁经营认为是“一连就灵”, 不懂连锁经营的实质, 不顾企业自身条件和市场环境特点而盲目上马, 由于模式、人才、技术、管理等各方面的问题没有得到相应地解决, 仅开了几个店铺就无法生存。

2. 经营管理水平较低。

据调查, 中小型连锁零售企业虽然在店名、装修、着装、开架售货等形式上达到了所谓的“统一”, 但现代化管理手段相对落后, 连起码的统一采购、统一配送都难以做到, 更没有完善的现代化、智能化的采购、销售、库存管理系统。由于管理水平低, 基本处于自行其是, “形似而神不是”、“连而不锁”, 不仅影响连锁经营发展, ?而且损害了消费者利益。

3. 企业无自身的鲜明特色。

国外一些闻名连锁零售企业都在不同程度上有自己的经营或治理特色。如美国沃尔玛超市以商品低价来招引顾客, 法国家乐福则以经营地点的选择取得优势。相比之下, 我国中小型连锁零售企业普遍缺乏自身的特色, 经营商品的雷同化, 不注重错位竞争、经营策略上的差别化, 致使企业无核心竞争力。

4. 网点分布不尽合理。

调查显示:现在盐城市连锁超市多集中在成熟的市中心或是人群集中繁华地区, 而不愿意在新区布点。由于布局不合理, 不仅使商业集中区企业之间过度竞争, 而且不便于居民购物, 也加剧了城市中心地区的交通、治安及其他一系列社会问题。

5. 信息化水平较低。据调查, 盐城连锁经营企业信息化方面普遍

得到解决的只是电子收款机收款、计算机开具发票、财务核算、分店单独进行商品管理, 只有个别企业建立并连接了本企业的局域网, 经营中较为重要的与供货商联网方面基本处于空白。

三、中小型连锁零售业发展的对策

1. 科学规划, 合理布局。

完善盐城商业发展规划和布局, 形成本市商业发展均衡有序的局面。合理引导商业领域资金投向, 重点引进先进技术、管理和人才, 整合超级市场发展档次, 引导企业向社区和未开发的区域投资, 合理布局, 建立一批连锁便利店等灵活购货方式卖场。

2. 扩展规模, 做强企业。

势单力薄的单体小企业无实力参与竞争。建议有资金优势的企业, 积极以资金为纽带, 运用兼并、重组、联合等形式, 集分散经营的小资金为集团经营的大资本, 多建直营店, 为本企业获得最大效益;资金短缺的企业多运用商号、配送、经营模式等优势, 发展加盟店, 尽快形成规模大、实力强的企业, 增强市场竞争力, 提高规模效益。

3. 狠抓管理, 提高水平。

连锁经营的基本特征是在经营管理理上实行统一采购、统一配送、统一价格、统一核算、统一管理。目前许多中小型连锁企业还有相当的差距。针对中小型零售企业经营的商品品种不多而花色、款式多、订货批次多、批量少等特点。必须通过加强管理, 建立计算机管理系统, 采取商品统一采购和配送, 降低进货成本、合理调配商品、提高市场竞争能力。

4. 挖掘潜力, 打造特色。

特色经营往往成为企业经营至胜的法宝。近年来, 由于价格和利益机制的影响, 使一些中小型连锁企业经营“雷同”、“综合”日趋严重。与大型百货商店的大规模综合经营竞争, 致使许多中小型零售企业陷入困境。因此, 推行部分中小型连锁零售企业实行专业化经营和特色定位是摆脱目前困境的一条有效之路, 它可以提高企业组织化程度和市场竞争能力, 同时对改善流通整体结构的长远战略也有很大意义。

5. 加强信息建设, 提升竞争能力。

在零售业激烈竞争形势下, 经营管理的信息化是连锁经营发展和竞争的关键。随着我国连锁零售企业的发展, 建立不可复制的连锁经营模式、培养忠实的消费群、与供应商共赢、科学决策等都离不开信息化建设。目前中小型零售连锁企业急需要制定统一、完整的战略规划, 确立各阶段的信息化目标与重点, 推进信息化建设。

6. 加速人才培养, 适应多变市场。

我国在连锁经营管理方面的教育才刚刚起步, 职业院校和连锁零售企业都应当通过各种途径搞好连锁经营管理专业人才的培养和培训, 形成合理的连锁经营管理人才教育培训系统, 建立一支能适应当前日益多变的市场环境的高素质的经营管理者队伍。

参考文献

[1]肖怡.企业连锁经营与管理[M].大连:东北财经大学出版社, 2006[1]肖怡.企业连锁经营与管理[M].大连:东北财经大学出版社, 2006