新零售

新零售（通用12篇）

新零售 篇1

当今社会, 和谐已经成为一个永恒的主题。目前, 举国上下都在认真贯彻和落实科学发展观, 为建立和谐社会不断求索和努力。我们知道, 要建立和谐社会, 必须要经济和谐发展。而国民经济是否协调发展, 社会与经济结构是否合理, 首先在流通领域, 特别是消费品市场上表现出来。零售业是反映经济运行状况的晴雨表, 是社会的基础。所以, 和谐社会的很重要的一个方面, 就是要‘和谐零售’。

在2009年11月的第十一届中国连锁业大会中的中国连锁百强CEO峰会上, 苏果超市董事长兼总经理马嘉梁先生首次在行业内提出了零售业新的发展理念——“和谐零售”。笔者认为这个理念提得非常及时, 适应了社会和时代发展的要求。

那么, “和谐零售”的内涵是什么?怎样的零售业才称得上是和谐零售呢?笔者认为, “和谐零售”应该表现在以下几个方面:

一、与供应商:建立和谐零供关系

供应商与零售商是流通链条中上游企业与下游企业的关系, 是相辅相成、密不可分的关系。他们之间既有竞争成分又有合作关系。

随着经济社会的发展, 中国的市场完全转化为买方市场。买方市场的格局决定了零售终端对上游企业的发言权, 所以, 零售商也从零供关系中的原来的弱势群体逐渐转为强势群体。零售商占取了终端的有利地形后, 对供应商的挑剔也就成为必然。另外, 从供应商格局来看, 由于多数厂家仍处于同质化竞争层次, 势必加剧对渠道的争夺, 从而使渠道增值, 零售商自然也就有了更强的交易优势。

近年来, 中国零售商与供应商矛盾逐渐升级, 已经成为热点和焦点问题, 甚至激化到了对簿公堂的程度。纵观其究, 主要表现在两个方面:其一是零售商利用自身的终端优势, 向上游供应商收取了各种名目合理或不合理的费用, 如进场费、端头费、堆垛费、货架费、DM (促销手册) 费、年节费、店庆费、年底返利、账期 (提前结账费) 、毛利补偿费、生鲜产品补损费等。而且有些费用金额还相当高, 比如有时货架费就占到了货款的40%。这些费用的收取直接导致了供应商巨大的资金压力, 也极大地压缩了其利润空间。其二是零售商利用其优势地位, 恶意地拖欠供应商的货款, 一拖就是三个月, 或半年的。有的甚至一年才结账一次。这严重影响了供应商的资金回笼和正常的经营运作。这样的结果势必会激起零供之间的冲突, 并最终影响整个零售业的可持续发展。

和谐的零售离不开和谐的商品流通, 离不开和谐的零供关系。只有加强沟通, 及时化解零供矛盾, 协调和维护零供双方的利益关系, 使零供在整个商品供应链体系中达到双赢的局面, 才能有效地促进零售的和谐发展。

二、与同行企业:共筑和谐竞争氛围

目前我国零售业的低进入壁垒、高退出壁垒、条块分割严重、无规模经济等等特征造成了零售的零散化产业结构。而这就决定了零售企业之间的竞争势必激烈。同时大量存在的“面对面、背靠背、肩并肩”的零售格局更是带来了过度竞争状况。而对那些在经济布局、经营商品种类、档次甚至服务水平都及其相似的零售商来说, 竞争环境尤为严峻。

为了生存和发展, “几败俱伤”的价格战频频上演, 而一些其他的不正当的竞争方法和手段也是屡见不鲜。更有甚者, 一些邻里零售商为了争得顾客, 居然视对方为“仇家”, 邻里关系相当紧张。这些同业竞争不规范的问题不仅恶化了行业的收益水平, 而且已成为限制零售业发展的瓶颈, 影响了整个社会的和谐安定。

和谐零售需要平等、公平、公开、公正地竞争环境, 需要业内同行之间加强合作, 和睦共处, 共同营造温暖、安定、良好的发展氛围。

三、与顾客:共营和谐消费环境

在我们的周围, 经常会碰到这样的事件:顾客的建议或意见得不到应有的尊重;产品质量不合格;食品安全让人忧心忡忡;显示公平的格式合同现象严重;虚假广告宣传误导顾客;公共服务店大欺客等等。这些严重损害了顾客的利益, 也不利于零售的长久发展。

和谐的消费环境, 主要表现的以下三个方面:其一是零售商要真正做到用户至上, 尊重顾客, 服务需热情周到, 和善待之, 给顾客一个和气安定的感觉和气氛。其二是要诚实守信。零售商要诚实经营, 注重店铺的信誉, 不销售伪劣假冒商品, 不欺骗消费者, 不违法乱纪。其三是零售商要明码标价, 一视同仁。真正从思想和行为上做到“从顾客出发, 为顾客所想, 对顾客负责, 让顾客满意”, 这不仅仅是响应相关部门的号召, 更能为消费者建立一个和谐、健康、有秩序、透明的消费环境。

四、与商业地产商:共谋共建

商业地产开发商跟零售商在很多方面都有分歧, 或者是看问题的角度都不太一样。目前最突出的体现就是“零售商选址难, 开发商招商难”。这主要是由于两个行业在发展过程中, 缺乏相互了解, 在共同利益目标的建设方面, 在合作关系的定位方面都存在着不足、不科学、不客观的因素。一方面, 一些商业地产商一厢情愿, 根据自己的想法来开发商业地产, 结果不适应零售商的需求, 或者租金太高, 使一部分零售商望而生畏, 造成高空置率的问题, 不能很好地发挥经济效益。另一方面, 零售商对开发商的抱怨不断。抱怨选址难, 理想的优质的地产资源不多。同时抱怨租金太高, 上涨幅度大, 大大降低了自己的利润水平, 严重时还爆发与开发商闹事的事件。这些及其不利于双方的持续合作和发展。

零售和谐要求零售业与商业地产业之间树立可持续发展的理念。在商业开发的初期阶段, 开发商与零售商就应该加强沟通, 从进驻商家的角度出发, 最大可能的实现零售商与地产商之间的信息对等传达理解, 以降低双方探讨合作机会的时间成本, 从而达到迅速准确的找到实现共同利益的结合点;最大限度地达成共识, 共谋共建, 和谐相处。

五、与员工:同船共进

很多零售商非常羡慕沃尔玛的强大, 而这个强大竞争力的背后一个很重要的因素就是沃尔玛与员工之间真正地伙伴、同仁关系。企业与员工的关系, 是货船与船员的关系。船员把船划向目的地, 若安全地运到目的地了, 则都能挣着钱;若船翻了, 则都完了。所以, 船员的积极、良好、有效的工作状况是货船得以前进和到达目的地强有力的保证。但是, 我们现在很多零售商并未充分认识到这一点。员工对薪酬不公、工作环境较差、同事关系紧张、部门关系不畅等等的抱怨总是不绝于耳;员工流动性大, 零售商内耗严重, 更有甚者会出现集体示威、集体离职等等现象, 说明了现在零售商与员工的关系并不是很和谐。

对零售商来说, 与员工有摩擦和矛盾, 并不可怕。重要的是及时体察和消除这些矛盾, 而不是仍其蔓延和激化。和谐零售, 需要零售商的向心力、凝聚力都非常强;需要零售商与员工加强交流, 增进信任, 解决好与员工矛盾, 给员工营造一个轻松、活泼、能相互学习、相互尊重、可以用心体会工作乐趣的工作环境。

六、与政府:服从监管

目前, 我国零售业普遍忽视了对整体市场进行合理规划, 存在商业网点分散、零乱、无序, 设立随意性较大等现象, 导致发展结构失衡, 低水平重复投资, 在局部还引起过度竞争, 阻碍了中国零售业的高质量发展, 也给正常的市场供应和经营秩序带来一定影响。

和谐零售, 需要政府和整个零售行业都保持高度警惕, 注重对零售市场的合理规划、合理竞争, 合理发展, 保持健康的市场秩序。政府需进一步加强流通政策和消费政策的制定与实施。而零售商必须服从政府的调控政策, 接受政府的监管, 遵纪守法, 从而才能达到行业发展更加有序, 经济发展更加繁荣的局面。

参考文献

[1]、项晓娟.理性营造和谐零供关系.魅力中国, 2007年08期

[2]、黄先军.零供关系的演进及其发展趋势.商业时代, 2007年07期

新零售 篇2

《红周刊》作者 林伟萍

实体零售企业（主要指的是渠道商，如百货、超市、便利店）最大的痛点，其实并不是数字化改造，而是不精通“零售”。在此背景下，云阳子认为传统零售企业与互联网巨头“结盟”发展重点应该在弄懂“零售”。

自马云2016年提出“新零售”以来，互联网巨头纷纷开始跟进，腾讯提出“智慧零售”、京东提出“无界零售”。某种意义上讲，新零售已经成为后移动时代的全新风口。

新零售专家、前万菱集团电商副总裁云阳子（原名李礼）算是国内最早一批的新零售推动者，早在2015年他已开始推动实体企业向线上线下融合的O2O全渠道发展。本周在接受《红周刊》记者专访时,他表示:“当前实体零售企业转型新零售最大的痛点，其实并不是数字化改造，而是不精通零售。”在此背景下，他认为传统零售企业与互联网巨头结盟发展重点应该在弄懂零售。数字化改造的目的，也是为了让渠道商更懂零售，更懂方法论，更懂得卖货。

跨界者“破局”新零售

《红周刊》：您认为催生新零售诞生背后的动因是什么？

云阳子：新零售诞生，主观原因是电商与实体零售都有强烈意愿进行大变革。客观原因有很多，比如技术驱动、消费者驱动、大环境变化等。新零售是对O2O全渠道的升级，内涵更丰富。在2016年马云提出“新零售”概念之前，2015年我们已经开始推动企业向线上线下融合的O2O全渠道发展。O2O全渠道在业内被看作一种更有效率的商业模式。盒马鲜生的创始人侯毅也是最早看明白这种模式的人之一，随后他说服阿里集团CEO张勇在2015年3月做了新零售第一样本盒马鲜生。

《红周刊》：在您看来，该如何理解新零售概念？

2018年9月11日

云阳子：要理解新零售，重点要看内涵。例如，领导人的经营思维变了没？组织架构与高管变了没？绩效评估机制变了没？光看表面的样子是比较容易糊涂的（零售+餐饮不一定是新零售，零售+电商也不一定是新零售）。此外，从企业角度看，新零售也是一种新的零售方法论，经营人（指客户与内部员工，兼顾包括上下游的各类商业伙伴）是新零售整体方法论的重点。

我们可以通过商品来经营用户。以小米为例，很多传统零售人并不看好小米的发展模式，因为小米手机商品利润太低，难以支撑其商业模式。而从新零售的观点看，小米的商业逻辑是成立的，资本市场也已经获得认可。小米通过手机建立与人的关系，高性价比手机获得消费者口碑;经营人(比如：小米用户)才是盈利的关键点，所以小米能推出非手机商品(充电宝、插座、电视、平板电脑等3C商品)，而且能获得高销量。

《红周刊》：2018年是新零售的“破局”之年。目前来看，新零售的破局者，多为行业外人士，例如盒马的侯毅。您认为出现这种现象的原因是什么？

云阳子：新零售涉及层面很多，有商业模式、领导经营思维转变、组织架构、利益分配等等。传统零售企业包袱太重，特别是思维层面的，所以习惯采用渐进的改良方式，这被认为风险小。“破局者”多为行业外人士，主要有两个原因，一是跨界者看到了商机，无论是百货、超市、便利店等领域，都有很多行业痛点没有被解决；二是跨界者完全没包袱，盒马鲜生就是代表，重新定义了大卖场。

《红周刊》：传统零售企业“破局”新零售的难点在哪儿？

云阳子：传统零售企业“破局”最大难点是老板认知问题。具体有两个重点，一个是务虚层面，严谨的讲，传统零售企业的新零售战略布局大多有问题。比如：不知道真正的对手是谁，对产业终局看不清楚，对传统零售方法论与新零售方法论认识不到位等等。务实层面，缺少新零售综合性高管人才，很难落地。但是传统零售老板很少认为是自己的问题，不敢革自己的命。

传统零售企业中，我个人是比较看好永辉超市的新零售转型，核心原因就是永辉董事长张轩松敢于自我革命。虽然超级物种没跑通模式，但其在新零售战略实施上很坚定；而且2017年取消三大事业群，劝退四大创业元老，从这个角度来看，永辉超市在二级市场是值得期待的。阿里已“跑马圈地” 腾讯京东仍“顺势而为”

2018年9月11日

《红周刊》：在您看来，BAJ等互联网巨头纷纷布局“新零售”是顺势而为，还是跑马圈地？

云阳子：目前来看，阿里处于“跑马圈地”状态，它对新零售看得比较明白，特别是盒马鲜生，在全国快速拓展开设门店。而腾讯和京东则更多的是“顺势而为”，是看到了新零售的发展趋势而参与进来。腾讯将新零售作为战略性方向，这说明腾讯对新零售是看好的，应该也能看明白新零售对未来零售行业和整个商业模式将带来很大的变革，要不然也不会花费重金投入。京东一直以来紧跟阿里，2016年阿里发动新零售，2017年京东也开始转型搞新零售，取名“无界零售”。

《红周刊》：目前从业绩上来看，BAJ三巨头，仅有阿里在新零售上业绩爆发，腾讯和京东新零售业绩还未单独体现。

云阳子：是的，目前来看，只有阿里的新零售业务已经部分实现了爆发。腾讯的新零售业务，高度依赖实体零售企业。因为腾讯是技术赋能，业绩提升有限；只有零售企业把零售做好，技术赋能的作用才会发挥更大威力。京东在新零售实践上不太成功，新通路、7鲜新零售超市、京东之家等等，都没有取得有效突破。

《红周刊》：今年年初，阿里和腾讯在新零售领域大举投资线下实体企业，一度让传统实体企业面临“二选一”的难题。在您看来，传统实体企业转型新零售有没有“站队”的必要？

云阳子：我觉得大型实体零售企业想转型新零售，“站队”还是有必要的。关键词有两个，其一是电商主导，从近几年零售格局来讲，实体零售与电商博弈中，电商巨头是占主导优势的；其二是站队结盟，技术服务商两个巨头，就是阿里与腾讯，目的都是赋能实体零售企业。传统零售企业想成为盟军，就需要做出“二选一”的站队行为。

具体来看，阿里的新零售赋能为技术赋能+零售咨询赋能，整体风格偏向革命派，对所投资企业有很强的控制能力，例如入股即为二股东，阿里目前是高鑫零售、三江购物、新华都、联华超市等线下零售公司的二股东。同时，阿里会进入所投资公司董事会，增加话语权。如阿里集团CEO张勇，同时也是高鑫零售的董事会主席。此外，阿里还拥有苏宁易购的期权，参与苏宁的利益分配。腾讯的新零售赋能，只有技术赋能，但是会整合第三方零售服务商，联合赋能实体零售，整体风格偏向改良派，与企业之间是个松散的联盟。腾讯布局线下实体企业，一般入股5%，或签署战略合作协议，对投资企业的控制是很弱的，更希望企业自己来进行改良。

2018年9月11日

就实体零售企业而言，选择阿里的实体企业老板基本都有个认知，认为阿里不仅在技术层面、资本层面能帮助他们，而且阿里对零售业理解也比较深刻，而选择腾讯的则更多的是借助技术和名声，自己来开展零售。例如，高鑫零售在看到阿里的盒马鲜生案例后，与阿里达成合作，让阿里来帮助其进行升级改造。对比来看，永辉超市选择腾讯入股，一方面是因为腾讯系的京东之前已入股永辉，另一方面，永辉超市认为自己懂零售，也有能力做好零售，需要的更多的是技术赋能，从这个角度看，显然腾讯更为适合永辉。

《红周刊》：从发展策略来看，阿里讲究中心化，腾讯讲究去中心化，那对于尚未站队的传统零售企业，您的建议是？

云阳子：对于目前尚未站队的传统零售企业，我个人偏向革命派，会推荐相关企业选阿里。因为实体零售企业（主要指的是渠道商，如百货、超市、便利店）最大的痛点，其实并不是数字化改造，而是不精通。数字化改造的目的，也是为了让渠道商更懂零售，更懂方法论，更懂得卖货。推荐实体零售企业站队阿里而非腾讯，也是考虑阿里比腾讯更懂得零售。

但是，就上市传统零售企业而言，无论是选阿里还是腾讯，对二级市场都是利好。例如，目前尚未站队的山东家家悦超市，个人认为，从目前对外释放的信号来看，它理论上会偏向腾讯与永辉，而非阿里，但目前还没有站队，最终结果值得期待。

技术赋能下区域竞争加大 新零售“独角兽”收益或超预期

《红周刊》：盒马鲜生称为“阿里新零售的一号工程”，您觉得盒马鲜生的“厉害”之处在于哪些方面？

云阳子：盒马模式杀伤力很强，是三公里社区商业“霸主”，核心原因是盒马模式是立体矩阵，除了盒马鲜生大小门店与F2盒马便利店之外，还有一个云超（除生鲜，还有厨具、日百、美妆等品类），理论上可以把天猫超市干掉，盒马模式做即时购物，又做计划性购物（抢网上超市），未来还会提供生活服务商品（抢美团），很有想象空间，估值未来或将达到千亿美元市值。

《红周刊》：盒马鲜生之后，腾讯系永辉超市也推出了超级物种，对比来看，您更看好谁的发展前景？

2018年9月11日

云阳子：虽然永辉在传统零售转型新零售企业中算是实施比较不错的，但永辉的超级物种，完全不能与盒马相提并论，也不是盒马鲜生的直接竞争对手，我不认为目前的超级物种是新零售代表。超级物种的生鲜商品与餐饮没有融合好，更像一个餐饮场所。

《红周刊》：您认为该如何协调新零售与实体零售之间的竞争关系？

云阳子：阿里做盒马鲜生，当时心里也是没底的，要不断试错。盒马鲜生自营店，不仅要打造软硬件系统，更重要的是学会新零售方法论与总结实践心得。盒马模式是平台型架构，一定会以联营的方式与实体零售结盟，比如：三江购物、新华都、高鑫零售等。

从目前来看，自营店的效率高于联营店的效率，主因不是数字化问题，而是对新零售几个内涵的理解与落地。盒马这几年的核心战略就是“跑马圈地”，联营也做，自营也做，大家抢着做。但如果联营速度不及预期，例如三江购物（联营）在杭州开店速度慢，盒马就收回来自己做（自营）。

《红周刊》：以阿里为例，在您看来，阿里所投资的三江购物、苏宁易购、高鑫零售等实体零售企业，哪家的整合预期效果最好，理由是什么？

云阳子：从短期来看，当然是高鑫零售的整合预期效果最好，因为阿里很重视，给了很多支持。其实三江购物做得也不错，这两年营业收入止跌回升，而且毛利率自2016Q1的20%起已连续10个季度实现毛利率上行，两年毛利率上升了4%。另外，苏宁易购线下资源很多，如果新零售实施的好，前途不可限量，但是目前来看，运营问题还很多。

《红周刊》：市场有观点认为，从目前新零售实践来看，无论是腾讯还是阿里，都高估了互联网技术的普适性，低估了实体零售经营的复杂性。巨头们的投资回报周期可能会比想象的时间更长。对此，您如何看？

云阳子：这低估了实体零售经营的复杂性，说这句话的应该是实体零售人。我从2009年做电商，就是学习实体零售的玩法，无论电商还是实体零售，零售都是相通的。如果说经营难度，电商高于实体零售，因为电商面对全国的竞争对手，战争更惨烈。所以“陆战之王”大润发做电商，纵然商品供应链如此强大，也输得没脾气。

互联网技术是工具，用不用的好，得看人。互联网技术对实体零售的加持，未来应该会出现一个现象：区域市场会加大竞争，强者更强，弱者更弱。巨头们的投资，2018年9月11日

就是投给行业领先者、投给独角兽，未来的投资回报会比想象的更多。以盒马鲜生为例，前几个月部分投资人就已经给出上百亿美元的估值。

《红周刊》：那在您看来，互联网技术，尤其是大数据该如何嫁接实体呢？

云阳子：我个人的观点，只有腾讯和阿里这种拥有不同场景的各种数据，集合在一起才能称之为大数据。因此，实体零售企业，首先和互联网巨头合作才会产生大数据。实体零售怎么用大数据，其实和电商怎么用大数据是一样的。防刷单可以用到大数据，精准广告投放可以用到大数据，用户行为分析可以用到大数据等等。

《红周刊》：除了超市和百货领域，便利店也是新零售领域的重要赛道。您如何看待这一领域的变化，目前还存在哪些问题？

云阳子：传统便利店的痛点是租金高、人工成本高、无人导购新品销售难等。今年以来，无人货架和新型便利店成为便利店行业的“破局”者，带动传统势力，重新定义了便利店，并吸引了大量的资本进入。目前无人货架的发展困境，主要集中在如何让消费者习惯在线上选购商品和如何布局供应链两方面。解决了这两大问题，无人货架就会发生威力，会对传统便利店造成影响。新型便利店，采用“店架模式”，除了商品供应链之外，一定要解决选址问题，不再过分依赖位置，商业模式就可以快速复制。■ 人物简介：

云阳子，原名李礼，新零售领域专家。

连锁零售企业要求新求变 篇3

8月16日，中国连锁经营协会与德勤会计师事务所共同发布了《中国连锁零售企业经营状况分析报告2011- 2012》。

中国连锁零售企业作为先进的零售经营模式，经过三十多年的高速发展，已成为中国经济的一个重要组成部分。中国连锁经营协会开展连锁百强排名以来，百强规模从2001年的1620亿到2011年的1.65万亿，十年间持续高速增长，翻了9倍多。然而，2011年下半年开始，特别是2012年以来，受国内外经济环境变化影响，连锁零售企业普遍出现明显的销售增长乏力甚至负增长现象，同时人工和房租等成本继续大幅上涨，企业利润空间不断被压缩，多家企业爆出盈利警告，开店速度明显减缓，资本市场也频频跳水。而另一方面，受物价上涨和对经济前景不确定性影响，消费者消费信心不足，消费意愿减弱，表现出各种业态的来客数减少。而与此同时，网络零售等新兴零售模式的快速发展和扩张，传统连锁零售企业的经营受到冲击。而由于早前经济刺激政策的影响，商业地产过度开发，缺乏有效的规划和监管，造成网点的不合理分布和恶性竞争，也一定程度上影响了企业的合理布局。

在宏观经济存在不确定性的背景下，中国连锁零售企业正面临前所未有的压力和挑战，客观上要求企业转变经营理念，寻求新的经营模式，进行业态创新，挖掘新的增长点。例如，百货业开始自采自营探索，寻求经营模式的转变；超市积极发展自有品牌；便利店延伸服务内容；家电专业店加速渠道下沉等。如何在经济整体呈现下行的趋势下实现增长，是中国连锁零售企业共同面临的问题。

中国连锁经营协会2012年初所进行的行业调查，共获得177家有效企业样本和150个典型店铺样本，同时走访大量企业，访谈企业高层，于2012年5月发布2011年中国连锁企业百强。结合中国连锁经营协会和德勤的行业研究观点，对过去一年中国零售业的整体环境和主要业态的经营状况和发展趋势进行分析和总结，双方联合发布此报告。

报告涵盖了下列问题。

中国连锁零售业近期政策变化及影响：

增值税改革利于零售企业税负优化；刷卡手续费率降低减少企业运营成本；新刺激消费政策出台拉动内需市；预付卡监管加强或将影响企业现金流；促销服务费管理力度加大以协调零供关系。

中国连锁零售企业目前存在的共性问题：

一、成本上升不可避免。2011年连锁零售企业人工费用上涨26%，租金成本上升10%。2011-2015年将是门店租赁到期的高峰时期。

二、销售增幅减缓。高通货膨胀抑制消费意愿；网络零售冲击传统零售；监管加强（限制购物卡发售）。

三、商业地产过热。重复建设；扩张超过消费水平增长；管理能力欠缺。

四、效率有待提升。促销常态化；成本控制有待提升。

中国连锁零售业发展趋势：

一、业态创新初显成效。网络零售售是现有渠道的补充还是新增长点和必争之地？

二、并购整合方兴未艾。国内并购重区域，外资并购重市场，海外并购重品牌。

三、转变经营模式势在必行。转向自主经营模式，选择性地发展自有品牌。

四、消费者变化推动行业转变。食品消费安全观、自身价值观体现、媒体与科技应用。

五、供应链进化提升效率。

六、渠道下沉步伐加快。

大型超市及超市企业经营情况：

通过开发自有品牌提升利润空间；扩大生鲜规模；调整盈利模式；区域性企业战略选择明显分化。

企业的销售额增幅远高于门店数量、营业面积以及员工数量的增幅，企业单店经营明显提升。

2011年员工工资总额有较大增幅，单位人工成本的上升及企业经营规模的不断扩大，致使人工成本和房租成为企业成本上升的主要因素。

百货企业经营情况：

百货业格局生变；购物中心迅速发展，特别在二、三线城市；自采自营提升利润空间。

便利店企业经营情况：

同质化经营不利于业态长期发展；缺乏物流优势；外资加快布局；拓展延伸服务。

家电零售经营情况：

新零售 篇4

“十二五”期间, 零售业面临良好的发展机遇。随着我国经济的发展, 零售业的地位越来越重要, 已经成为经济发展的拉动力, 社会发展的支撑力, 文化发展的承载力。

为贯彻国家“十二五”规划和中央经济工作会议精神, 引领中国零售企业发展、管理与营销的创新方向, 2011年 (第六届) 中国零售商大会暨展会特别设定主题为“消费·机遇——开启零售新十年”。

本届大会预示着在经过三十年的发展后, 中国零售商正面临新的市场环境和发展机遇:

三十年之前, 中国零售商才刚刚获得一项权利, 即部分日用品可根据市场情况制定批零价差 (1981年) ;二十年之前, 中国允许国际零售商在部分地区开办合资企业 (1992年) , 北京、上海、深圳等个别城市的零售商开始见到家乐福、沃尔玛;十年之前, 中国在加入世界贸易组织时承诺于2004年全面开放本土零售市场 (2001年) , 允许国际零售商以独资形式发展, 引发全中国几乎所有零售商的集体热议和反思, 并进而开始大范围的奋起拓展与创新。

在以往十年, 中国零售商并没有被击败, 普遍来看大都解决了网点扩张和基础运营问题, 但当下面对政策方向引导、竞争力度升级、人均GDP提高、社会分层加剧、品质诉求上升和通货膨胀预期等变量纷杂的市场环境, 预计在未来十年, 中国零售企业将面临更大的挑战, 急待发展方向和竞争思路的指导。

“在看到成绩和机遇的同时, 也应该清醒地认识到, 当前一些深层次的矛盾和结构性的问题尚未根本解决。”商务部部长助理房爱卿在会上指出, “当前受到房租租金、人工、物流费用上涨的影响, 零售企业在经营成本方面的压力比较大。降低流通成本不仅是零售企业的事, 也是国家宏观调控稳定价格的需要。”

新零售改造案例 篇5

（1）最近新零售特别火，问的人也特别多，答案也是五花八门的，什么O2O，C2M，数据赋能，人工智能，网红电商，无人便利……

（2）马云提出来的概念：「无人便利」就是新零售；或者线「上线下打通全渠道服务」就是新零售；或者说「依托于人工智能大数据」的就是新零售，全面的数据统计还是支撑互联网思维重要的一项.。

（3）那新零售「新」在哪里呢？答案是四个字：多、快、好、省。京东的口号就是「多、快、好、省」，但我这真不是在给京东打广告，而是这4点，恰恰就是零售行业的「底层密码」，每一次零售行业的升级，都是围绕着4个字展开的，自古以来一直都是如此，循环上升，未来也不会改变。多：品类更丰富

快：服务速度更快、店铺翻台效率坪效更高

好：产品更好、更好的客户体验。（好产品需要及时的宣传）省：价格更便宜（针对别的平台需要更多的优惠活动政策）

二、行业案例（星巴克、大润发）

（1）星巴克近期针对移动互联网方面投入很大。跟阿里系：支付宝、饿了么、盒马鲜生等合作。因为面临一个餐饮届的拼多多一样存在的公司「瑞幸咖啡」。瑞幸的“咖啡产品+便捷”这一服务理念，瑞幸主要开发了线上外卖的服务，这是和星巴克最大的区别。25-34岁主要为上班族，工作期间不方便到店购买咖啡，再加上外卖已经成为当代人们不可缺少的一部分，他们越来越趋向于使用手机软件进行点餐。

社交化：邀请好友（好友下单你得一杯）、拼团、企业采购。加上强度补贴，买一增一，买五赠五

（2）前段时间阿里巴巴投资200多亿拿下了大润发，不到3个月的时间，已经换了6个董事会的人。并对大润发进行了大规模的改造。

①商品的差异化和年轻化（1）网红商品榜传统门店比较依赖既有客户群形成的商品，导致很多年轻顾客不太愿意到这里来逛。天猫上的网红商品入驻大润发门店，弥补了传统门店过去的不足。（2）大润发与盒马鲜生的供应链打通。

②客户体验 服饰、母婴、家纺等作为淘宝的起家类目，一直因为客户体验不好导致了服装类目高达25%的退换货率。这次天猫的各种新零售技术也落地其中，包括天猫云货架、天猫智能试衣镜，给新生代消费者带来场景式的全新消费体验。

③线上线下打通 大润发门店的新零售改造，借鉴了盒马的悬挂链系统、接入了盒马的物流接单能力，同时运用数字化的门店运营管理系统，同时有了手机淘宝首页的流量入口。总结：大润发方面介绍，传统商超无论是效率的提升，还是产品的差异化，供应链的优化空间，在传统的模式下都很难迅速提升。新零售则带来了全新的思路，实现换道超车。大润发创始人黄明端离职的时候说：战胜了所有对手，却输给了时代。

现在消费者已经不像当初。考虑的是我怎么才能买到，而是考虑的我怎么样才能话最少的钱，买到更优质的东西。这就是现在的消费升级。

现有的消费零售业态里，还没有一家公司能够控制市场。中国的市场已经从过去高歌猛进的增量市场时代进入到一个低速的、过剩的、碎片化的存量经济时代。在存量经济的时代，如何去“抢地盘儿”，成为了零售企业不得不考虑的问题。

互联网不会改变零售的本质，两个标准：一个是成本效率，一个是购物体验，同时满足用户体验和企业效率就是一个好模式。新零售就是以用户体验为中心，借助互联网技术最大化交易效率和生产效率。

三、用户痛点、运营痛点

（1）用户痛点：目前店铺的选址:开元路两家店+淮海路店。面对的多数消费群体为白领、上班族、学生等。人民路店+解放路店+后期选址的绿地店面对的多为学生家长+社区常住民等中高端消费者。作为一个淮安家喻户晓的老字号品牌，本人也随机做了小规模的市场调查。分析了以下较为常见的用户痛点

1、周边停车不是很方便。

2、堂食经常无座。

3、排队结账时间较长。

4、外卖配错货经常发生。

5、起送金额高（单人订略高）。

6、店内服务响应。

（2）店铺运营痛点

1、线上同平台的强劲挑战。

2、新生代消费者认可。线上用户群从购买过程到传播途径都与线下，当前传统零售业在价格、品类、消费者购物体验方面，难以获得90后新生代消费者的认可。（举例麦斯威尔咖啡代言人）

3、对于新兴互联网及移动互联网营销能力。抛开外部竞争，最致命的问题在于传统零售业自身驱动力的严重不足。缺乏用户经营思维，缺乏互联网时代的数据分析能力、数字营销能力。还面临着互联网人才缺失之痛。传统零售人才缺乏互联网思维，而网络出身的人对于线下实体经济、门店经营等不熟悉，难以两全。

4、了解客户的渠道较少。目前可用的获取用户评价的渠道：美团、大众点评等。但是客户资料都在平台手上远远不能满足。

5、高人工。作为一个劳动密集型的行业，导致年轻员工较少，缺乏新鲜血液，导致整体员工年龄结构偏大。扩展市场受阻。

6、高运营成本。虽然美团等外卖平台入驻后，带来了大量的订单，但是同时导致高昂的利润损失。我们不可能满足所有顾客的需求，也不能满足顾客的所有需求，我们能做的就是聚焦目标客户核心需求，跟竞争对手比起来提供更有价值的产品和服务。

微信公众号+小程序（美团店外流量）（1）公众号+小程序

①：微信公众号：微信公众号就是企业推广自己品牌/公司的一个途径。

1.精准营销：微信公众平台可以推送图文让关注者阅读，推送的内容也可以多种多样。当我们的消息推送出去之后，能让每一位关注者收到消息，再通过转发到朋友圈。直接、精准的让用户看到我们的内容。2.品牌传播

更好的引导用户了解企业文化，参与产品互动活动，扩散信息曝光率。降低了从前的营销成本。3.分析数据

微信公众号可以更准确、更快速的分析用户数据，判断用户的增减数量。推送信息的阅读率、转发率、收藏率等分析，从而达到更精准营销。

②微信小程序：自发布以来，小程序是为了打通线上线下的，也就是主要为了让线下接入互联网的，比如超市、餐馆、酒店、KTV等。一直强调是为了服务线下门店的业务场景。小程序开发成本、下载成本比正常app要低。（2）为什么选择

微信公众号可以积累店铺店内流量，每月4次推送的机会，可以搭配活动、品牌介绍、新品推介、节日促销等营销手段来增加客户粘性。（举例鲜惠达日常营销）

小程序：小程序相对打造一个自有的APP来说所耗费的资金、人力、技术成本等相对算是很廉价了。打造成一个小程序商城，制作公众号时候关联小程序。前期小程序上线店内点单、预约时间到店自取、企业订单、社交拼团等功能，增加客户粘性。留有自建外卖配送、美团等外卖平台自配接口。建立自由配送部门，到达一定体量后可以关闭美团专送，节省大量的利润。

美团线上店铺也是有预约取餐等功能的，为什么我们还得自己去建一个部门，自己开发一个项目。前期重金投入了实体店铺、精品店铺、坚持匠心精选材料。这么做的目的都是为了让自己的品牌做大做强。店内有限的展示入口，无法让消费者到达品牌的更深处。

美团是一个很强大的网站，有大量的流量。这些流量可以简单的到达我们店，但是我们没办法统计、汇总、二次营销。依靠外卖平台前期可以持续增长，但是时间长了平台觉得你有了依赖心理后，迟早会被绑架。比如饿了么、美团二选一，恶意涨扣点。

四、社交概念、拼团概念：以社交拼团模式为代表的裂变式的社交拼团模式，依靠用户“口口相传”能形成“裂变式”传播，以极低的成本带动新用户增长，是移动电商、社交媒体相结合的商业模式的创新。（举例幸福西饼）实施起来的方法方案： 陌生人朋友圈拼团

公司为单位拼团：可以用低价、免配送费、免包装费等诱使客户进行第一次转化。区域拼单：门店附近均为CBD办公区可以以楼、层为单位进行拼单。

通过拼单的营销手段。依靠用户“口口相传”能形成“裂变式”传播，以极低的成本带动新用户增长。同时区域较为集中的拼团订单，降低商家配送成本。

1、微信小程序大概结构框架（举例）软件硬件处理方案 一期：

申请微信公众号——开通关联小程序功能——关注有礼优惠卷等基层功能——主推实时、预约点单功能 二期：

多人拼团、企业拼团、拉新等、周期购等系统 —— 秒杀、支付有礼、优惠卷等营销系统 —— 建立小型自配送部门（小程序商城的拼团订单由自配送部门配送）三期：

线上积分商城、储值会员、礼品卡等会员系统

期间可能会对现有实体店铺进行改造，引用盒马鲜生的吊轨系统提升配单效率！

技术支持：公众号为团队自由搭建运作。小程序使用上市公司稳定的软件服务+美团总部IT运维大牛组成（写代码的很多，但是能保证程序稳定运行的很少。所以选择了运维大牛而不去找开发的）。

五、达到的运营目标（效果）

小李早上需要9点到新亚上班。由于每天开车上下班，没法在路边摊买早餐。偶然的机会看到新亚电梯楼宇广告看到中华面点王开通了微信小程序商城，试着扫了一下，觉得只是一个商家的点单系统，于是没当回事，赶去上班。

中午11点准备订外卖的时候习惯的去微信群里面碰碰运气，看看能不能点到最大的美团红包给自己中饭加个鸡腿（虽然抢到了也用不起）。

忽然翻到面点王的邀请拼团的小程序，2人成团免派送费5人成团9折优惠。进去看了下发现价格也比美团的划算点。

试着拼团下了一单，没到半小时。穿着面点王制服的配送师傅给送餐来了，干净整洁的送餐车里装着保温箱，打开后看到自己订的午餐，没有美团保温箱里夹杂炸鸡排的味道、没有因为隔壁小花点的冰奶茶导致餐凉了等等各种不适。

餐后感觉很好，试着去挖掘了一下还有那些功能，发现公总号有介绍预约点单功能的软文。看了一篇了过后觉得：哎呀终于不用为了早上没地方停车、排很长的队买不了早饭发愁了。跟着学了下了一单，约了隔天早上8.40取餐。支付成功后截图记下了预约号。

8.35到了店附近随便往路边一停，赶紧跑到店内报了预约号取了餐回到车里。前后花了不到3分钟。完美的一次体验，再也不用因为找不到车位、怕被贴条而买不到早餐了。美滋滋~ 五一假期钱小李在线上看到活动预热充值活动，逛街时候看到线下实体充值优惠（充100得110、95充值得100元等活动）线下充值线上支付抵扣的活动，凭借着一直良好的体验，决定充值。小程序账号内支付时候可以抵扣金额，线下店内消费的时候出示会员二维码也可以抵扣金额，还能得到积分，到积分商城兑换周边。

中秋到了小李的老板觉得一直发礼品已经落伍没有新意，安排小李选择礼品。了解到面点王有实体储值卡销售100~500面额。可以发给员工实体卡，然后通过卡密把金额充值到微信小程序账户余额内，卡片也很有设计感，送本地客户、员工很有面子。平常不用的时候年底还可以在小程序内提前预定包子，比线下的大爷大妈们提前一步预定。

六、后期展望

无现金管理：点单功能上线后，培养用户习惯，提升店铺运营效率。减少店内现金支付、微信支付宝支付。

店铺自转：全渠道营销管理工具，让每个店铺独立管理商品、订单、库存。总部负责营销、保证货物供应。通过后台数据可以实时监控各店铺的销售运营情况。

拓展：海底捞创始人有句名言：做餐饮 顶天立地不如铺天盖地。早餐是个高频消费类目，个人认为目前公司的拓展的思路每个店都很大成本很高，如果没有资本的入驻大量开店，短期大量的开店，或者拓展外市外省的脚步会较慢。

可以建立子品牌，专门做碎片化社区店。已有大区域店为中转店、加工点，然后开100平方以下的社区店不负责生产只负责销售。依靠数据分析每个社区的动销高的符合社区内多数人喜好商品，社区专供店，化整为零提高客户体验感，减少投资。

网络服装零售新商业模式研究 篇6

【摘 要】进入新世纪，社会经济迅速发展，社会主义市场经济体制逐渐确立国内企业迎来了前所未有的发展机遇，服装销售行业也不例外。我国早期实行计划经济体制，百货公司是服装销售行业的主导，而随着我国社会市场经济体制改革逐渐深化，服装销售方式逐渐复杂多样，网络销售逐渐成为我国服装零售的主流方式。D2C的意思为“从设计师到顾客”，是设计师直面消费者的一种全新的商业模式，在我国的服装网络零售中占有重要地位。D2C在服装零售行业中有突出的优势，但在新时期也面临诸多挑战，这需要人们对其进行深入地研究和探讨。

【关键词】服装产业；网络销售；零售行业；发展趋势；D2C模式

一、引言

D2C于2011年成立，是一个全新的服装网络销售平台，他可以结合时装、艺术、设计与音乐元素，给顾客带来不一样的服装感受，也会精心策划特色商品展示以及合作项目等，为顾客提供新颖的特色服装，极大地便利了人们的日常生活。近些年服装销售实体店已经达到较为饱和的状态，网络销售逐渐兴起，其中D2C以其特有的优势在网络零售业中占有极大的份额。但网络销售自身也有不少制约因素，D2C的发展之路还有很多选择，这需要人们进行深入的研究和探讨。

二、服装网络零售模式概述

1.服装零售模式的演变

受传统的计划经济体制影响，服装零售行业在我国流行时间并不长，直至20世纪七八十年代改革开放逐渐兴起以后，各式各样的服装零售模式才逐渐兴起。在计划经济体制中服装销售以统购统销为主，大大小小的百货公司是服装零售活动的主要平台，缺乏自主的零售活动。改革开放之初，我国实行的还是比较传统的零售模式，服装产品的零售场所主要是商场、专卖店或超市，产品从制造到消费者获取要经过加工、批发、零售等多个环节，程序较为繁琐、复杂。进入新世纪，随着互联网的普及，服装零售逐渐向电子零售模式演变，这样商家可以和消费者进行直接交易，为商家和消费者都节省了很多环节，便利了人们的生产与生活。如今我国的服装电子商务发展稳定，网络零售规模扩大，品牌逐渐丰富，辐射面积也越来越广，同时中国的消费者在对服装的需求上越来越追求时尚、品质、特色，多品牌买手店铺受到了认可和欢迎，我国服装零售模式逐渐向信息化、多样化、网络化转变。

2.服装网络零售模式的概念及特征

（1）服装网络零售模式概念及内涵

网络零售，根据《2009年中国网上零售调查报告》的定义，即为以互联网为媒介的商品交易活动，商家和消费者通过电子商务来进行交流和买卖，而与这种从卖方出发的定义不同，艾瑞有限公司从买方出发，将网络零售定义为即借助网络实现商品或服务由商家转移到消费者的过程，也就是网络购物。服装网络零售模式，顾名思义，就是服装行业以网络为平台进行销售，以互联网为媒介进行交易将销售商品限定为服装产品，通过网络渠道使服装产品从生产者转移到消费者手中的过程。

（2）服装网络零售模式特征

随着互联网技术日新月异，服装网络营销模式也呈现出很多鲜明的特色。首先，时效性是网络零售模式最显著的特征之一，网络零售以互联网为平台进行信息交流，互联网的信息更新速度日益加快，这也让网络销售的服装信息得到随时更新，极大提升了网络服装零售的时效性；其次，服装网络零售向现代化网络营销、网络金融、网络数据升级，各个网络零售企业都提供了开放的平台，并且逐步深化了与金融业的合作；另外，配套条件也日趋完善，国内大部分地区都提供了良好的物流条件，支付平台也契合了买卖双方的需求，从而营造了良好的网络零售环境。

3.服装网络零售模式的发展现状

我国网络零售行业起步较晚，近些年有了飞速的发展。我国服装零售额每年都呈上升趋势，2008年年底超过2600亿元，2015年又超过3000亿元，与此同时各种网络销售平台也层出不穷，主要有B2B、C2C、B2C、D2C等几种。B2B是商家之间进行交易，企业与企业之间通过专用网络进行数据信息的交换，从而实现网络的快速反应，提供更好的服务。C2C即为个人与个人之间的电子商务，为个人之间的交流和买卖提供平台。B2C是指商家对个人的交易平台，也就是直面消费者销售服装产品的零售模式。D2C是一个新兴的网络零售平台，它偏向于服装设计，致力于结合时代与艺术，为顾客带来独特的感官享受，逐渐受到消费者的欢迎。

三、我国网络服装零售新商业模式

1.D2C设计师集成平台模式的概念及特征

D2C（Designer-to-Customer）设计师集成平台是一家集潮流风尚、前沿艺术、个性设计为一体的设计师平台，它以网络为载体，设计师直面消费者进行沟通，通过电子平台展示设计作品，向消费者传达自己的设计思路，收集消费者的意见，从而进行针对性的改进，然后进行批量生产，进行网络零售活动，从而实现设计师与消费者之间的良好沟通，满足买卖双方的需求。

D2C可以拉近设计师与消费者之间的距离，推动消费者与设计师之间的交流与沟通，让消费者及时了解到设计师的设计理念与思路，让消费者通过这个平台来进行意见反馈，让设计师及时了解消费者自身的需求，在市场需求中寻找灵感，设计符合大众需求的服装。新时期的D2C模式打破了传统的销售模式中消费者被动接受的状态，将设计师与消费者衔接成为一个整体，通过消费者参与和双方的沟通交流，在合作中设计出消费者满意的作品，满足消费者对服装的需求。

2.D2C平台形成的必要性

长期以来，我国的服装网络零售模式都缺乏一个相对完善的交流平台，从设计师的角度来看，他们需要一个健全的服装销售网络体系来有效避免服装营销的风险，对市场变化进行快速反应，根据市场需求合理设计服装特色，从而获得消费者的认可，提高自己的市场竞争力。而从消费者的角度来看，有时他们需要将自己的个性化需求传递给设计师或商家，从而获得自己真正需要的服装产品，而如今人们的生活节奏逐渐加快，人们更倾向于随时使用手机、电脑来购买自己需要的服装产品，从而节约时间与精力，并且打破时间与地域的限制，而传统的几种网络服装销售模式难以适应如今的变化，所以一个新型的网络服装零售模式呼之欲出。

3.D2C设计师集成平台模式对服装网络零售模式的影响

（1）运营层面

D2C经过几年的发展，初步形成了比较完善的运营机制，顾客有机会向设计师表达自己对服装产品的看法，设计师也可以在第一时间获取市场反馈，从而为产品改进创造条件。但与此同时，设计师进行服装设计与改进是一个过程，这需要消费者耐心等待才有可能获得自己意愿之中的服装产品，在如今这样一个快节奏的社会之中人们很难保持这样一个耐心去等待设计师的成果。虽然如此，D2C平台还是通过改进网络在线客服来处理消费者与商家之间的问题，即使有很多细节客服难以回答，但这对于D2C运行模式来说是一个不小的进步。

（2）设计师层面

很显然，在D2C网络零售平台之中设计师是其中最主要的一部分，也是设计行业的中坚力量。在D2C运行之初，预售模式是最主要的一个销售方式，但这种模式虽然让卖方拥有了足够的时间组织生产，但对于买方来说，等待的过程无疑是漫长的，很多时候货还没有发出去顾客就已经退了。之后D2C平台经过调整，极大提升了产品制作效率，产品形式增多，但对于消费者来说，众多的设计师和服装产品又会让他们感到无从下手。另外，由于消费市场中很多是广大的农村地区，消费者认知有限，有时也达不到理想中的作用。D2C平台对设计师来说还有很多困难需要解决。

（3）消费者层面

如今人们的生活节奏越来越快，而实体店中购买服装费时费力而且价格相对较高，人们越来越倾向于网络服装零售模式，这样越来越多的平台给人们提供便利。D2C模式的开展，为消费者提供了一个有效的交流和选择平台，消费者在选购商品时也会同时面临商家所提供的多种相似产品，提高了商品购买效率。同时，消费者也可以随时将自己对产品的意见反馈给设计师，从而为提高产品设计质量创造思路。但同时需要注意的是，我国传统的消费习惯与新兴的网络服装模式衔接程度还不够，传统的零售更加注重和消费者的交流，而网络服装零售模式注重快捷的服务，很多时候对消费者反馈的意见没有提起重视。

（4）自身层面

在整个D2C平台之中，很多设计师摒弃了过去只做创意、不了解市场的工作传统，从生产到销售都进行控制，有效了解市场需求，为了更好地卖出商品而努力，这相对与过去的零售模式来说是一大进步。但与此同时，顾客与设计师之间不能面对面交谈，这就会给生产和设计到来很多困扰。如今的D2C平台很难吸引到足够的客户量，拥有的资源较少，而设计师分心到产品的销售环节之中，又会导致设计师难以将真正的精力放在设计之上，这也是D2C平台所面临的一个重要问题。总体来说，D2C平台还是有很多需要改进的地方。

四、D2C平台模式下服装网络零售模式的优化启示

1.建立私人数据库

每一个设计师都有属于自己的设计思路和理念，因而每个设计师都有自己的客户群体，所以过去对整个市场笼统的客户信息数据库就有些不合时宜了。D2C零售平台应以设计师为主体，建立属于设计师自己的信息数据库。设计师要有主观能动性，利用信息技术合理划分自己客户群体所需要的设计类型，合理兼顾每一位客户的个性化需求，建立自己的私人数据库，以便于在设计中采纳意见并进行创新。

2.精确人群定位

明确人群定位，精准定位市场需求，有效划分市场，避免销售平台同质化，是解决D2C所面临问题的重要途径。D2C平台在设计时要从目标人群的衣、食、住、行、玩、商等多个角度来考虑市场需求，了解目标人群的生活动态，把握住消费者的消费习惯以及色彩爱好等信息，设计消费者感兴趣的服装产品，与顾客产生共鸣，提高消费者满意度，从而简化工作流程，提高工作效率。

3.形成反馈机制

虽然D2C平台经过几年的应用，形成了比较完善的运行机制，但正如前文所述，D2C平台还没有充分重视起顾客针对产品所反馈的意见，更多地只是重视快捷的服务。D2C平台应形成健全的意见反馈机制，利用先进的技术设备随时记录用户的实际体验，收集客户对服装产品的意见，利用所建立的数据库，第一时间反馈给设计师，同时设计师也应积极与消费者进行沟通，了解客户需求，积极听取客户意见，为设计高质量的服装产品，更好地适应市场打下坚实的基础。

五、结语

如今计算机技术逐渐普及，互联网逐渐走进寻常百姓家，电子商务逐渐成为人们日常生活中不可分割的一部分。随着人们生活水平的提升，人们对服装的需求量与日俱增，网络销售也就显得愈发重要。近年来，D2C平台很好地解决了B2C、C2C、B2B等传统平台中服装缺乏特色、创意不足等问题，满足了人们的多样化需求，我国也加快了对网络服装销售业的调整与改革，服装网络零售有了更广阔的发展前景。但不可否认的是我国的服装零售行业依旧有许多问题亟待解决，网络营销的积极健康发展之路任重而道远。

参考文献：

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[2]朱光婷；朱君璇.大数据环境下网络消费者行为研究[J].统计与决策.2014年23期

[3]赵书坤.网络零售企业商业模式创新影响因素研究—以淘宝网为例[J].浙江工商大学.2011年1月

[4]徐律.网络设计师品牌零售导购模式的探索—以D2C设计师集成平台为例[J].中国美术学院.2015年9月

[5]张高峰.将社交基因植入传统电商—1号店在网络零售中的创新实践[J].国际市场.2014年01期

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零售战略的新视角 篇7

“零售”一直被定义为“直接将商品和服务出售给消费者的一种商业活动”——尽管不同学者的表述不尽相同,但意思与此大致相近。而这种过于笼统且浮于表象的阐述,在以往卖方市场条件下我们未必会觉得有什么不妥,恰恰在当今以消费者为主导的买方市场,才显现出它的不合时宜。它不仅是生产者观念的产物,依循着“我提供什么你就消费什么”的旧思路,而且没有揭示出零售的本质,对今天的零售活动似乎起不到什么指导的作用。

重新认识“零售”

在中国,我们注意到这样的情况:毗邻书店的面包房一定卖得不错,花鸟市场旁的茶馆店一定生意很好。面包房是“舶来品”,而茶馆店又过于传统,它们并不是中国人,更确切地说,并不是当下大多数中国人的生活方式。但当它们分别与书店或花鸟市场联系在一起的时候,市场就被有效地区隔了,特定人群的生活方式导致了它们的兴隆,因为喝了点洋墨水的人(买书人)一般不会拒绝洋面包、有点闲又有点钱的人(逛花鸟市场者)通常也不讨厌茶馆这种样式。当卖方市场过渡到买方市场的时候,原先因物质短缺而被遏制的多样性需求得以释放,人们更愿意按照自己喜爱的生活方式去消费、去体验。所以,笔者对“零售”的理解是:针对消费者不同的生活方式,进行满足和创造需求的一种商业活动。

用“生活方式”来看待零售活动,这是一种全新的认识。这概念抑或尚不够缜密,但它完全适用于绝大多数的零售活动。

这“生活方式”或许使我们捕捉市场信息有了一个新视角。要知道在整个产业链中,零售是最接近消费者的,但零售业并未当好整个产业“信息官”的角色,面对扑朔迷离的市场,零售业所提供的信息太少,而有用的信息则更少。上世纪80年代,麦氏咖啡紧跟着雀巢也进入了中国,我无从知晓当初提供给麦氏的是些什么样的市场信息,但可以肯定中国人实实在在的生活细节并没有引起应有的重视。当时的中国,很少有人享用咖啡,即使购买也常常是作为具有一定品位的礼品来送人的。麦氏以略低于雀巢的价格进入中国市场,如果当时人们买麦氏咖啡送人的话,不免会遭人白眼:“这小子忒抠门,送礼还专拣便宜的送。”这低价策略不仅大大影响了麦氏在中国市场的业绩,而且至今还有不少中国人认为麦氏的档次略逊于雀巢。

“生活方式”也同样让我们界定零售定位找到了新途径。世界上没有一家零售企业可以把所有人都作为自己的目标顾客的,即便是沃尔玛也不例外。以往我们通常以地域、年龄、性别、职业等来细分市场,但“生活方式”不仅涵盖了上述这些细分概念,还为我们带来了更多的思考维度。荷兰有一家衬衫商店,生意十分火爆。它与传统商店不同,是以衬衫尺码为标准来划分区域的,在同一尺码区域陈列着不同品牌、不同款式、不同颜色的衬衫,这种陈列方式大大方便了消费者,也免去了消费者选中了合意款式却找不到合适尺码的苦恼,这恰恰迎合了一大批不是十分注重品牌而是相当看重时间成本的消费需求。而在乎时间成本难道不是当今大多数人生活方式的重要特质吗?

“生活方式”还给我们创造零售特色提供了新空间。正像7个音符能谱出风格迥异的各种音乐一样,商业的个性特色,也是在不同要素的组合中诞生,而这种组合的依据就是你目标顾客的生活方式。通过商品、服务、体验等诸方面的迎合性组合,创造性地建立起自己的零售特色。世界上的咖啡馆不计其数,唯有星巴克最为成功。当时负责星巴克行销的萧兹,在米兰出差时发现:其实,放松的气氛、交谊的空间、心情的转换,才是咖啡馆真正吸引顾客一来再来的精髓。他把经验搬回美国,给美国人一个“享受咖啡的时刻”。自1996年在东京银座开了第一家海外咖啡店后,星巴克就以平均每天3、4家的速度成长,现已成为了全世界的星巴克。

而零售业在获取消费者生活方式资讯上,也并非一筹莫展。一些零售商通过增加POS系统的信息量,获得了一些简单的,如性别、年龄、是否结伴等资讯,而采用VIP经营方式的企业,则可获得更多的信息;还有的运用顾客行为周期分析的工具,系统观察顾客通过哪些行为来完成某项事务,从中找到消费者喜欢的经营元素或零售模式;当然还有更为系统的生活方式研究方法,如AIOs分析法,按人们的活动、兴趣和主张等三项变量进行消费者的族群分类,又如VALs细分市场系统,按照人们的心理特征和收入、教育程度、驱动力、购买热切度这些背景资料把消费者分成八类,从中可发现零售商所对应目标顾客的类别特征信息,并运用到基于生活方式的零售活动之中。

喜欢足球的朋友都知道“临门一脚”的重要性,球门的方位和相对角度、守门的位置和行为特点,往往决定了这一脚的成败。“生活方式”至少为零售提供了一个十分重要的“顾客方位”的标杆。

认同的重要价值

生活方式,是一种文化范畴的概念,反映了人们对怎样花费时间和金钱的态度及其做出消费抉择的形式。生活方式源于人们的文化认同,是人们在社会族群归属中自我认知的结果。

“认同”在英语中与“识别”是同一个词(Identity),而它们在汉语中却具有不同的指向,前者指的是同族群中的同一性,后者说的是异族群间的差异性。俗话说“物以类聚、人以群分”,人们正是通过这种比较——同一性和差异性,来建构我们所认知的自我。

同族群在生活方式上往往具有类似的“消费组合”。例如80年代美国的雅皮士在消费偏好上通常具有这样的共性:宝马座骑、罗莱克斯手表、古奇公文包、软式网球、新鲜的绿色沙司、白酒和乳酪等。异族群间由于文化认同上的差异,也反映出了生活特质的不同。例如,喜欢配备卫星导航系统的旅行车甚于高档宝马车,宁愿选择昂贵的功能性休闲服而不崇尚名牌西服,常会以自助旅行来排遣强大的工作压力……具有这些生活特质的人,很可能是B O B O族的一员。

正像大卫·布鲁克斯在《BOBO族:新社会精英的崛起》一书中指出的那样,他们具有相同或相似的生活方式,是因为他们同时具备着中产阶级的殷实和知识分子的内敛,并认为花钱必须体现原则和展现睿智,而非炫耀性的展示。正因为这种认同上的差异,才导致人们在价值取向、审美情趣、思维模式、行为习惯、生活方式和评价体系等方面具有了不同的文化特质。

作为产业链的终端,面对数量庞大而又偏好各异的、受制于时间地域而又被其他零售商不时诱惑着的、紧捂着钱袋即便购买其数量也是极其有限的消费顾客群,零售商更多显现出的是被动、无奈和力不从心。他们开展形式多样的促销活动,取得的效果却常常是暂时和局部的,而不间断的促销又使其成本日益攀高;他们不断地调整其商品组合,颇有点类似“瞎子摸象”,这种盲目性带来了经营上更大的不确定性;他们中大部分业绩平平,甚至有不少人经营失败,少数成功的也往往是“知其然而不知其所以然”,市场稍有些“风吹草动”便又不知所措……倘若我们再不树立起基于生活方式的零售观念,再不打造出符合目标顾客认同的零售模式,我们将如何在消费者主导的买方市场中生存和发展?

我们所关心的消费者认同,应该是本土的、当下的。“本土”是指你所直接面对的消费者所在的地区,这对于跨地区跨文化的经营尤为重要;“当下”是指现在的、眼前的,而不是过去的或未来的,即使是同类同质的文化背景下也要引起注意。同时,我们所关心的认同,还须是特定人群的一种普遍自觉。这里的“特定人群”可以是一个国家、一个民族、或具有某些同一性特质的一个族群。在这特定人群中,这种认同必须是带有普遍性和自觉性的,就像中国人认同用筷子吃饭,这成了他们的饮食习惯和自觉行为那样。

来自德国的建材超市欧倍德OBI兵败中国的案例就充分说明了这点。2005年4月,同样来自欧洲的百安居B&Q宣布已收购OBI全部在华业务,这标志着OBI在中国市场的终结。这一执拗的德国公司坚持着欧洲的经营模式,店门正面布置的就是工具区,店内还有一个很大的园艺区,这对于崇尚DIY的欧洲人来说正中下怀,却绝对得不到中国消费者的认同。中国人向来有“万般皆下品、唯有读书高”的传统观念,这从“千军万马”过高考这个“独木桥”现象便可见一斑;中国人对“家”的重视闻名于世,其物化为对“住宅”装修的考究,也是非业余水平能所为的;中国的专业装修队伍十分庞大,其劳动力价格又十分便宜,这才导致“外包”成风……或许10年、20年以后,DIY会在中国盛行,但绝不是中国人当下的普遍自觉。OBI的失败,就在于对中国人当下的普遍认同缺乏足够的关注和重视。

认同由心而生,所以能成为习惯、成为自觉。我们众多零售商苦苦追求的顾客满意度、顾客忠诚度,不就是希望自己的顾客能把“进我商店、认我品牌、买我商品”成为他们的习惯和自觉吗?这或许就是我们所要表达的“认同的重要价值”。

零售战略新视角

我们的前辈、那些大师级的重要人物,像H·I·安索夫、K·R·安德鲁斯、J·B·奎因、A·D·钱德勒、H·明茨伯格、M·波特等,都对“企业战略”有过独特而又深刻的定义。研读大师加上实践体悟,让笔者对“企业战略”有了这样的认识,即战略是组织对其未来价值创造的预期和安排。

零售的价值是零售活动的目的和归宿,以消费者为导向的价值取向理应成为零售企业的立身之本。而零售业“为顾客创造价值”的途径,更多依赖于对企业内外部重要战略资源的掌控能力,它不像生产企业,可以通过技术创新、新品开发等手段来创造更多的价值。所以,我所给出的零售战略的逻辑脉络是:明晰零售价值(能为顾客创造的价值)——厘清战略依据(目标顾客的认同和生活方式)——设计实现手段(有效掌控重要战略资源的途径)。

由于零售“直接针对消费者”的特殊性,使得零售就像一台具有某种功能的计算机一样,它必须有“内容”——消费者所需要的价值承载,但仅有内容还是不够的,它还必须有恰当的“界面”——消费者所偏好的接受方式,以及良好的运作“系统”——给消费者创造价值的内在体系。这就引出了零售战略所特有的三大模块:业种、业态、业制。

简单地说,“业种”表明“卖什么”,反映的是零售企业的经营范围,是其在市场中的角色定位;“业制”表明“为谁卖”,反映了零售内在的产权关系及其相应的制度安排,是其在管理中的内部机理;而“业态”则表明“如何卖”,反映了零售企业的经营方式,是其在经营中的外化形态。之所以把它们作为零售战略的重要内涵,是因为它们都直接影响到零售企业为顾客创造价值这一战略核心问题。

首先,业种所包括的商品结构、服务特色、消费体验等,是零售企业对人类已有的物质和精神成果,如商品、服务、样式、场景、意味等,进行搜寻、甄选和组合的结果。显然这一结果所承载的顾客价值,不仅体现了零售商对其目标顾客生活方式的认知程度,也反映了其对相应资源(物质和精神成果)的配置和整合能力。

再看业制,主要包括产权关系、组织形态及其流程控制等内容,产权纽带是股权式还是契约式、组织形态是单店制还是连锁制、以及不同的流程控制方式,都构成了零售商对商业资源不同的掌控格局。可以通过对资源的资本化让渡和系统化整合,形成各种不同业制类型和商业模式,从而实现对资产、标准、技术、网点、渠道、关系、网络、管理、品牌等重要战略资源的控制。如以契约为纽带所形成的特许制就是通过让渡品牌和管理标准的专用权,来获取更多的网点和顾客资源。当然,业制的选择仍然以顾客价值为准绳,如采用全球采购这样的流程控制方式,可能就是为了提供给顾客更为低廉的商品。

而业态是零售企业被消费者所感知的外在形式,是零售企业为满足不同的消费需求和目标顾客而形成的不同经营理念、经营方式的表现形式,如超市、便利店、大型综合超市、仓储商店、专业店、专卖店、百货店、大型购物中心等,也包括直复营销、自动售货机、网上购物、商品目录、视频小亭等无店铺销售和其他非传统零售形式。

由于消费者对于不同业态的接受程度是不相同的,所以,业态对于“消费者为主导”的买方市场尤为重要,它导致了消费者的偏好、习惯直接关系到经营业绩的好坏;而不同的业制又决定了组织内部的分配方式、组织架构和业务流程的不同,它们与业态是否匹配,又直接影响着商业企业能否“在成本上具有优势、在经营上具有特色”这些消费者所看重的价值。今天即使在同一行业,由于业种组合的不同,或业态选择的不同,或业态与业制的搭配不同等等,其经营业绩也会有天壤之别。而所有这些,我们在以往短缺经济、卖方市场的时代是感觉不到的。

由此可见,零售战略实质上是一种商业模式的选择,恰当的业种、业制、业态及其恰当的组合搭配,不仅使零售企业能在微利时代获得丰厚的利润,而且还可以赢得消费者的忠诚,从而赢得企业持久的竞争优势。

而对业种、业制、业态等模块的组合选择,我们已经研究出一系列的测量和分析工具,并在实践应用中证实是有效的,这里不作赘述。

药品零售企业营销新思路 篇8

可是由于药品属于特殊商品, 其自身的市场特点与普通商品有着明显的不同。因此, 药品零售企业的管理者必须要重新调整思路, 不能仅仅依靠传统的营销思路来提高企业竞争力, 药店的竞争已经到了比拼药学服务的时代。而药店的核心竞争力, 就是提供药学服务的人, 即执业药师。具体原因有以下五个方面:

1 药品零售企业经营品种高度同质化

首先, 你有的我也有。一般来说, 为企业带来80%效益的商品应该占总品种数的20%。而另外80%的商品, 则是为了满足尽可能多顾客的不同需求, 完成药店的社会责任。所以大多数药店经营品种的相似度至少超过80%。这样给顾客的直观印象就是, 每家药店卖的药品品种都差不多。

其次, 你没有的我也没有。虽然有些药品的疗效很好, 但是由于这些药品的利润很低, 药品零售企业普遍都不愿意销售这样的品种, 导致顾客急需的这些药品反而买不到。

最后, 你没有的我有, 但是销量有限。对于经营场所位于医院附近, 经营品种以处方药为主的药店来说, 其所经营的品种一般都是以满足医生所开处方为主, 与其他药店相比差异明显。但是, 医院周边的药品零售市场也是这一行业竞争最激烈的领域。众所周知的高利润导致大批药品零售企业进驻这一市场参与竞争, 分散了本就十分有限的顾客资源; 激烈竞争带来的价格战以及其他非传统竞争方式, 又使这一市场的利润率明显下降。所以, 医院周边的药品零售市场纵然看起来很热闹, 但是利润远非想象中的那么高。

从上面的论述可见, 药品零售企业很难在产品策略上与其他企业产生显著的差异。药店管理者想要仅仅凭借药品品种的优势让本企业在激烈的市场竞争中立足, 是一个几乎不可能完成的任务。

2 激烈的价格竞争导致利润下降, 已使得药品 零售企业的调价空间越来越小

截至2012年6月30日, 我国零售药店总数将近42. 58万家, 根据第六次全国人口普查结果可知我国大陆人口数量为133972. 49万人, 平均每3146人就拥有一家药店, 远高于发达国家每6000人拥有一家药店的国际水平[1]。可见, 由于我国药品零售企业总数众多, 药店之间的竞争已经白热化。而竞争带来的价格战, 直接降低了药店的利润率。同时, 由于建立国家基本药物制度, 由中央政府确定基本药物目录, 推出药品集中招标体系, 基本药品定点生产、直接配送、统一定价; 规范基本药物的生产和配送, 基层卫生医疗机构基本药物直接配送覆盖面力争达到80%; 推行国家基本药物实施“零利润”制度, 药价下降将是持续趋势。与新医改的整体方案相配套, 首先是纳入政府定价范围的药品将会增加, 估计将会占到国内所有流通药品的50% ~70%。“院店同价”削弱了药店的价格优势[2]。另外, 由于我国CPI的逐年增长, 药品零售企业的人工、房租等成本也在持续增长, 进一步压缩了药店的利润空间。这样, 就使药店利用价格策略提高企业竞争力的空间越来越小。

3 药店依据市场学原理陈列商品以期提高销售 量的操作空间较小

新版GSP规定药品的陈列应当符合以下要求: ①按剂型、用途以及储存要求分类陈列; ②药品放置于货架 ( 柜) , 摆放整齐有序, 避免阳光直射; ③处方药、非处方药分区陈列, 并有处方药、非处方药专用标识; ④处方药不得采用开架自选的方式陈列和销售; ⑤外用药与其他药品分开摆放; ⑥拆零销售的药品集中存放于拆零专柜或者专区; ⑦第二类精神药品、毒性中药品种和罂粟壳不得陈列; ⑧冷藏药品放置在冷藏设备中; ⑨中药饮片柜斗谱的书写应当正名正字; ⑩经营非药品应当设置专区, 与药品区域明显隔离, 并有醒目标志。上述严格的规定使得药店很难像超市那样通过精心设计的商品陈列提高药品的销量。

4 由于药品经营的特殊性以及药品零售企业的 促销受到严格的法律限制, 药店促销的操作难 度较大

第一, 药品属于特殊商品, 没有病的消费者不会因为企业的促销行为而去购买药品, 有病的消费者也不会因为企业的促销行为而增加药品的用量。第二, 《药品管理法》明确规定, 处方药不得在大众传播媒介发布广告或者以其他方式进行以公众为对象的广告宣传。药品广告不得含有不科学的表示功效的断言或者保证; 不得利用国家机关、医药科研单位、学术机构或者专家、学者、医师、患者的名义和形象作证明。所以, 我们常见的很多药品广告其实都是不合法的。因此, 由于药品属性和国家法律、法规的限制, 药品零售企业的各种促销行为, 对提高销量和顾客忠诚度作用有限。

5由于药品零售企业从业人员的专业素质比起医疗机构相对较低, 所以他们为顾客所提供的服务热情有余但专业性、科学性不足

新版GSP规定, 企业法定代表人或者企业负责人应当具备执业药师资格。企业应当按照国家有关规定配备执业药师, 负责处方审核, 指导合理用药。但是实际情况与此相距甚远。以黑龙江省为例, 全省有20000家左右的药店, 却仅仅有4000多名执业药师, 每年平均新增执业药师数量仅有300人左右。缺口之大显而易见, 而全国各省的情况也大多如此。药品零售企业的从业人员除几个关键岗位外, 大多仅仅受到过初级的专业技能培训, 缺乏相关学历、从业资格和岗位培训, 只能为顾客提供基本的商品服务, 满足顾客药学服务需求的能力严重不足。

所以, 由于上述五个方面的限制, 药品零售企业之间竞争, 比拼的只能是药学服务。所谓药学服务, 就是药学人员利用药学专业知识和工具, 向社会公众提供与药物使用相关的各类服务, 以期提高药物治疗的安全性、有效性、经济性和合理性, 实现改善和提高人类生命质量的理想目标。而依法提供药学服务的人, 就是执业药师。因此, 药品零售企业之间竞争归根结底就是以执业药师为代表的人的素质竞争。

综上所述, 由于医药商品的特殊性和相关法律、法规的限制, 传统的市场营销思路已经不能满足竞争日趋激烈的药品零售市场。药品零售企业的管理者必须把营销思路转到苦练“内功”上, 下大力气培养既有扎实的专业知识、又有丰富实践经验的执业药师, 以便为顾客提供安全、有效、经济、合理的药学服务。未来, 哪个药店的执业药师业务能力强、服务水平高, 哪个药店就更容易获得顾客的信任, 就更容易在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

参考文献

[1]吴锦.我国零售药店分布现状及其发展建议[J].中国药房, 2013 (17) .

[2]李卫平.新医改背景下连锁药店的利润最大化策略[J].中国药业, 2010 (18) .

[3]吕贵兴.药品零售消费者行为与满意度测量——基于潍坊的调查[J].中国市场, 2012 (32) .

[4]杨杰.关于企业实施产品赊销战略的几点思考[J].中国市场, 2012 (9) .

[5]吴海侠.我国药品零售业的经营困境及对策分析——广东省药品零售市场实证研究[J].中国市场, 2010 (22) .

[6]周玉龙.浅谈药品零售商店的市场定位[J].中国市场, 2010 (27) .

[7]赵兴艳.浅议物流配送在药品零售连锁企业中的应用[J].中国市场, 2007 (2) .

2011:展望中国零售新十年 篇9

中国商业联合会会长张志刚表示:“目前, 扩大内需、促进消费, 尤其是促进居民最终消费, 不仅是国家促进经济社会发展的长期战略方针, 而且是广大流通企业、各级商务主管部门、专业机构和行业组织的紧迫任务。我们有理由相信:未来十年, 包括零售业在内的中国现代化流通事业应该而且一定会跨上一个新的台阶。”

未来十年, 将是零售行业发展的又一个崭新阶段。如果从1990年算起, 中国零售连锁业现代化之路已历经了二十年的积累, 未来十年则是进入而立之年的关键时期。中国零售业正面临着扩张、合作、转型等一系列重要的选择。

在发达国家消费尚未恢复元气之际, 中国的消费亮点纷呈, 而“十二五”规划建议提出把“扩大消费需求作为扩大内需的战略重点”, 更是为中国国内市场的持续繁荣注入了一剂强心针。

中国商业联合会专家工作委员会最新发布了面向2011年消费市场及流通市场的“中国商业十大热点展望”。百余位国内著名经济学家、商业学者和业界一线管理人士从国家政策、行业趋势、企业战略、新零售业态等角度, 全面阐释了2010年至2011年中国商业流通市场的发展概貌。

随着中国社会保障体系的逐步完善, 国民收入分配机制的改革, 老百姓的消费热情有可能彻底释放, 零售业迎来“井喷”时代并不是梦想。

然而, 企业是否已能坐享其成?

答案显然是否定的。机遇虽然存在, 但前进道路不会一帆风顺。零售商将如何跨越荆棘?革命尚未成功, 同志仍须努力。市场虽然无限大, 行业的淘汰赛却仍在无情上演, 而且永远也不会停息。

我们正在亲历互联网实质性改变各种传统行业的历史, 零售业被明显改变。作为电子商务的最早形态, 电子零售业随着物流配送、电子支付、用户习惯的成熟, 正在完成“去边缘化”过程, 在某些细分市场上, 甚至出现了电子零售使传统零售边缘化的趋势。线下体验、线上购买, 成为越来越多消费者的习惯。当一种新业态出现的时候, 传统的业态能否找到可以回旋和避让的空间, 并成功实现战略性转身。

“四网并行”开辟零售新模式 篇10

“网络”魅力凸显

2000年底,河北国大连锁通过有效利用现有社会资源,整合店铺网点资源,调度信息技术资源,搭建电子商务平台,建立了“店铺零售网、电话订购网、互联网上购物中心、人力配送网”四网并行的新型营销运作模式。

在竞争日益激烈的零售业中,一种有效的商业模式就能使得该企业提升经营水平,并增强与对手竞争的实力。通过“四网并行”的模式,国大连锁取得了骄人的销售业绩。

“该模式更适用于零售业的便利店这个业态。我们公司的‘四网并行’是以店铺网为基础,辅之建立电话网、互联网和人力营销网,形成以网络通道为载体,以服务顾客(客户)为中心,以实现利润为目的商业运营模式。它的核心内容就是建立以供应链理论指导下的网络通道建设和价值链理论指导下的赢利模式,‘四网并行’商业模式的建立是便利店业态创新与延伸的结果,它强化了便利店网络的服务功能,拓展便利店企业的服务领域,建立一个通道网络和服务平台,形成一个便利生活服务网,为连锁便利店企业创造更多的赢利空间和机会。”于树中如是说。

有关专家对该模式也曾作出高度的评价:“它的收效体现在将传统营销与现代科技营销相结合,将网络经济与电子商务相结合,不仅改善了便利店企业传统的经营、管理和发展环境,同时还改变了传统零售业的营销模式,拓宽了便利店业态的经营领域。”

据了解,“四网并行”还被收进中国连锁经营协会《零售创新案例》一书中,被中国连锁协会誉为推动中国零售业自主创新的主导力量。

网网相互,各显神通

“便利店卖的不是商品,而是服务,是以商品为载体的服务;便利店经营的也不是商品,而是顾客,让顾客享受时间、距离、商品和服务的便利。”于树中认为,四网中店铺网的部分功能和作用完全可以由电话网、互联网和人力营销网来代替,这就是便利店的业态创新与延伸。

经营顾客是获取服务增值,经营厂商是获取通道利润。“就像移动通信收取终端客户服务费,高速公路收取车辆‘过路费’一样,生活资源网收取水电煤气费一样,‘四网并行’商业模式中的店铺网既要收取服务费,也要收取‘过路费’。”于树中打比方说。

电话是最普通、最普及的通信工具,也是经营顾客、联系客户、为客户提供便利服务的最好沟通工具。利用电话网建立客户管理平台,受理客户订单,推荐服务产品,延伸店铺服务功能,扩大公司经营范围。

据了解,目前中国银联已经与中国电信、携程旅行网和当当网等互联网龙头企业签署了全面业务合作协议,开通了自助金融服务、公共事业缴费、商旅服务、网上购物等创新服务内容,在北京、上海等大城市已试点布放并开通2万余部刷卡电话,服务用户超过40万人。在家里、单位和便利店通过电话机刷卡,就能进行转账还款、账单缴费、票务订购。刷卡电话开始取代传统固定电话进入家庭、进入便利店、进入宾馆写字楼和企事业单位。

互联网就更不用多说了,国大36524连锁便利店与36524电子商务网相嫁接,建立服务百姓生活的电子商务交易服务平台。它的上游是10000个服务型企业,为下游48个市区办事处、411个居委会、596691户居民提供涵盖衣食住行和购物的全方位服务需求。同时,通过36524生活服务网,建立客户需求信息系统,发展网上交易,实现网上服务,并及时采集、分析、存储客户信息。36524生活服务没有地域界限,信息量大,速度快。

所谓的人力营销网就是店铺网、电话费、互联网的执行者,是最后一站服务。顾客(客户)通过电话网、互联网、店铺网预定的商品、家政服务(如家庭保洁、家电维修、家庭装修、月嫂等需求)以及大客户服务等工作,都可以由人力营销网来承担完成。同时,通过送货上门、服务到家,加强与顾客(客户)的沟通与交流;通过温馨、快捷、便利的服务,培养顾客、经营顾客和储备顾客。

整合价值链

便利店的生成和赢利能力取决于它的供应链和价值链的整合与创新,使原有的价值链变得更为有效,并能带来更大的价值。如开发加盟商,发展加盟连锁;开发服务商,丰富网络服务;寻找投资商,推动通道网络全面建设等。

于树中通过不同的角度向记者展示了“四网并行”带来的重要意义。“从社会经济地位角度看,是现代人生活不可或缺的便利生活服务网络。”于树中认为,现代生活的快节奏、高效率以及随着社会进步、经济发展、收入提高等诸多因素将逐步改变人的生活方式和消费习惯。现代人追求效率、品质、时尚、健康,便利生活服务网在很大程度上能够帮助人们实现这一愿望和需求。“四网并行”生活服务网将成为现代人工作、生活、学习、娱乐的便利服务网和相互交流交易的平台。它的社会经济地位将逐步达到甚至超过交通网、通信网和生活资源网的社会经济地位。

从竞争方式转变的角度看,“四网并行”商业模式的建立,使连锁便利店企业跳出同质化竞争和价格战的困境,变价格竞争、供应链的竞争、单一产品竞争为赢利模式竞争、价值链竞争以及产业同盟的竞争。因此,连锁便利店事业的发展不仅仅是一个产业的自身发展,而是为整个社会经济提供了一个新的、高层次的发展平台,“四网并行”商业模式调动和整合更多的社会力量和资源,共同发展,丰富和完善这个服务平台,从本质上是连锁便利店企业自身的运营模式、业务体系、赢利模式的改革与创新,逐步建立起自己的强势垄断地位。

众多的合作伙伴将提供先进的服务理念、丰富的服务内容,各取所长、优势互补、利益共享、风险共担,提高整个网络的运行质量和竞争能力。将像交通网、通信网和生活资源网一样带动本行业和相关行业的长足发展。所以,从网络价值链整合的角度看,合作各方和网络通道的上中下游,共享网络通道的基础设施、客户资源和营销渠道。

另外,从经营业绩增长的角度看:通过网络通道建设、服务品牌塑造和业务领域扩展,“四网并行”不仅能够盘活已有的店铺网络资产,有效利用店铺网络资源。同时,辅之建立电话网、互联网、人力营销网,如虎添翼,使连锁便利店企业找到了业绩增长的新天地,开启了利润的新源泉,更好地服务于顾客和客户,打造领先的增值服务体系,引领和改变人们的消费习惯,把握市场需求和机遇,实现收入和利润的持续增长。

此外,从企业形态转型的角度看,连锁便利店企业经营的不是店铺,而是网络;卖的不是商品而是服务。便利店的经营与竞争是供应链的竞争,网络的经营与赢利是价值链的整合。这将从根本上改变连锁便利店企业的形态,使连锁便利店企业提供的产品由商品向服务转变;管理的对象由店铺向网络转变;投资模式由店铺资源开发型向服务能力开发型转变;赢利模式由商品进销差价向技术服务收费转变。连锁便利店企业的形态将由店铺经营者、商品提供者向网络运营者、服务提供商的转型。

新零售全方位试水 篇11

2分53秒，1亿元。2016年11月11日，优衣库在阿里巴巴平台上实现了惊人的销量。

这得益于全渠道库存的打通及同款商品线上线下交易的融合。这一次，优衣库全国400多家门店包括天猫官方旗舰店都参与了“线上下单、线下门店24小时内便捷取货”的服务。

而在“双11”期间，线上线下全渠道打通的店铺超过100万家，涉及苏宁、银泰、TCL、索非亚、GAP等数千商家。其中，近10万家门店全面实现电子化运营，变身“智慧门店”，并在“双11”当天实现了总订单量同比增长400%以上。

新玩法并不止于线上，同时也带动了实体零售企业“万店同庆”。

“双11”期间， 2000家星巴克、5000家KFC、500多家电影院以及苏宁易购、银泰百货、北京西单大悦城、深圳海岸城等超过3万家线下商业实体门店开启了“‘寻找狂欢猫’赢红包大奖”的游戏。截至“双11”当天，互动捉猫完成了17亿次，仅星巴克累计发放的消费券就达到近27万张。

一些诞生于线上的“淘品牌”也实现了落地。

继2015年“双11”首次尝试设立“淘品牌专柜”之后，2016年11月6日，银泰百货开出了国内第一家“淘品牌集合店”，其40多个品牌的产品都与天猫同价。

“去年是单个品牌专柜，现在已经扩充到品类店，涉及服饰、家具、家居生活用品等多个领域。”银泰商业集团CEO陈晓东对《瞭望东方周刊》介绍。

对这种线上线下互相依赖、难论输赢、不分彼此的趋势，马云在2016年10月13日的杭州云栖大会上解读为：“未来十年、二十年将不再有电子商务这一说，线下的企业必须走到线上去，线上的企业必须走到线下来，线上线下加上现代物流合在一起，将创造出真正的新零售。”

消费即娱乐、买卖全球一体化、线上线下全渠道融合、大数据构建高度个性化消费场景，2016年“双11”所呈现出来的种种新玩法，被认为恰恰是一次新零售的全方位试水。

导购员有了新工作

“我们的参与并不是简单地增加一个销售渠道，把‘双11’当成一个清理库存的机会或者一次低价营销噱头，而是把它作为一次全渠道融合的技术和生态体系的练兵。”陈晓东告诉本刊记者，自2014年3月阿里投资入股之后，银泰就一直致力于实体商业与互联网经济的双向融合。

2015年“双11”期间，银泰提出“线上线下同款同价”的销售和服务策略，经过此后一年中几个重要节日的推广实施，这一理念得到了越来越多品牌的认同——2016年“双11”，银泰商业46家实体门店超8成品牌全面实施了“银泰天猫价”。据介绍，对于个别商品由于种种原因不能同价的，银泰还会对消费者予以差额补贴。

“我们希望提升顾客的体验，商家不应该设置渠道的差别，给消费者带来困扰。”陈晓东说。

2016年，天猫全球首家全渠道智慧型门店在杭州湖滨银泰的卡西欧专柜试点落成。

“智慧门店最大的亮点是AR、VR技术的应用。消费者进入门店后系统自动感应，店内会出现一块虚拟的玻璃屏幕，通过屏幕切入卡西欧天猫店，可以搜索到阿里平台上的任何商品，然后使用任何方式支付、选择任何方式拿货。”卡西欧在中国的最大代理商络克（杭州）贸易有限公司董事总经理应连平告诉本刊记者。

为了实现线上线下联动，卡西欧还通过在线视频技术将线下导购员变为线上服务者，为网购用户做一对一的商品展示、讲解，最后在视频咨询中完成订单成交。

“线下商场很多装饰漂亮的美妆柜台，在没有顾客靠柜咨询的情况下，导购员每天主要的工作其实就是擦玻璃。而现在我们给了她一个新工种，视频导购员。而且这样的视频技术还可以做增强现实的效果，比如一个彩妆产品，你点一个按钮可以把这个屏幕反过来，看到自己使用这个彩妆后大概的效果是什么样。” 阿里巴巴商家事业部总经理张阔告诉《瞭望东方周刊》。

“三通”要打破原有利益机制

对商家来说，实现全渠道融合、线上线下无缝对接的前提和基础无疑是技术手段的革新和商业流程再造。

“首先需要商品库存的打通，线上线下一盘棋;其次是会员通，会员原则上应该是消费者线上线下都能享受到统一的服务和环境，拥有统一的积分和权益体系;还有一个是服务通，比如家装、家电这块，本身服务很重，客单价也很高，服务又不一定是一次性完成的，需要把线上的服务和线下的服务有机结合。”张阔对本刊记者介绍，2015年阿里就帮助家电、服饰、汽车、家装、美妆等多个行业的18万家品牌门店实现了“三通”，2016年这一数字已达到上百万家。

“当你在品牌天猫旗舰店下单时，为你发货的可能就是该品牌距你最近的线下门店，最快两小时可以送货上门。同时系统会通过数据银行将线上线下会员信息融合，实现全渠道的消费者运营。”张阔解释称。

商品库存打通，在传统零售业的经营模式下几乎不可能。

“比如你在北京的某家门店想买一款手表，当地缺货而上海有，那你也只能托朋友或者自己跑上海一趟才能买到。也就是说同一品牌的商品在全国的销售是割裂的，线上线下也是割裂的。”从事传统零售行业23年之久的应连平告诉本刊记者。

同一品牌所有渠道的商品统一，所有的销售数据、库存动态实时在线，这意味着原来依靠区域垄断或者信息不对称赚取利润的方式已经难以为继，层层转销的供应链会被大大缩短。

浅谈零售业态新类型——时尚店 篇12

一、时尚店出现的客观基础

顾名思义, 时尚店是指经营时尚商品的店铺。时尚商品是指具有新潮、时髦和流行等特点的商品, 能够满足人们对时尚的心理需求。从我国零售业态的发展历程来看, 任何一种零售业态的出现都不是偶然的, 而是有其客观基础的, 时尚店也是如此。时尚店出现的客观基础有以下两个方面:第一, 在消费方面存在对时尚商品的需求, 现代人特别是年轻人在消费需求方面追求新颖、时尚已形成趋势;第二, 在生产方面时尚商品非常丰富, 不断推陈出新, 能满足各方面的需求。这样在客观上就需要有一个连接时尚商品消费和生产的载体, 这个载体之一就是时尚店, 时尚店应运而生, 如北京的“三点三”时尚店, 长春的“美临”时尚店等。时尚店的出现顺应了消费需求的发展, 为零售业态的发展、满足消费者多元化需求做出了有益的尝试。

二、时尚店的选址

时尚店的店址选择至关重要, 因为时尚店的商圈较大, 其目标顾客可以来自所在城市的任何角落, 所以在进行店址具体选择时应以便利消费者购买、能够为经营者带来较好的经济效益为原则。因而时尚店的店址要选在城市中心的闹市区或是繁华的商业区, 最好选在城市中知名度高、商业相对集中的商业街, 因为这一地段属于城市的黄金地段, 客流集中, 也是时尚店的主要目标顾客——年轻人喜欢光顾的地方。实践证明, 离开这些地段开办时尚店很难成功。目前, 在一些城市中, 有的时尚店选在大型批发市场内但规模较小, 属于专卖性质的时尚店;也有的百货店逐步向时尚店转变, 划出一定的区域经营时尚商品, 尽管这两类经营时尚商品的场所选址较好, 但不如单体时尚店更能突出经营特色。总之, 时尚店的选址时要综合分析所选地点区位条件, 以能吸引、方便时尚商品的目标顾客和具有长期投资价值为前提。

三、时尚店的目标顾客

时尚商品的特点决定了时尚店的目标顾客应该定位在18岁以上、35岁以下有经济收入的年轻人, 特别是追求个性和独立的年轻女性“上班族”群体是时尚商品的主要消费群体。这一群体在消费需求方面具有富于幻想、渴求新知、追随时代潮流的特征, 这些需求特征反映在消费需求方面就是追求新颖、时尚, 追赶乃至领导消费潮流。另外, 这些人追求个性独立, 希望形成完善的个性形象, 因而非常喜欢个性化的时尚商品, 力求在消费活动中充分表现自我。总之, 这一群体所具有的追求时尚与新颖、表现和追求个性的消费心理, 决定了她们是时尚商品的尝试者和追求者, 成为时尚商品的主要目标顾客。此外, 部分有经济条件的大学生和中学生也是时尚商品的消费群体。因此, 时尚商品的目标顾客以有经济收入的年轻女性为主, 时尚店的经营管理要围绕这些目标顾客来进行, 才能取得好的经济效益。

四、时尚店的规模

时尚店以年轻人为销售对象, 其规模取决于经营品种多少。时尚店的规模一般大于专卖店但小于百货店, 营业面积在2000~3000平方米左右为宜, 特大城市的时尚店营业面积可在5000~10000平方米左右。实践证明, 时尚店的营业面积过小不能满足经营业户展示时尚商品的要求, 而且卖场显得拥挤;过大则会因为时尚商品无过多品种经营, 或者显得空虚, 给人以单薄稀少的感觉, 或者重复经营, 这些都会影响经营效果。因此, 时尚店的规模要在确定经营品种以及对客流量进行调查预测的基础上来确定, 不能盲目追求规模, 避免造成损失和浪费。

五、时尚店的商品结构

时尚店的商品经营结构在品种上以非著名品牌的服饰、鞋帽、皮具和饰品为主, 这些商品时尚性强, 式样、款式变化快, 往往具有新、奇、特的特点, 是青年人喜爱的时尚商品。也有的时尚店经营化妆品, 但化妆品时尚性不强, 而且消费者看重的是品牌, 因此效益不好, 应当引以为鉴。

时尚店在经营商品档次上以中档商品为主。但要根据所要服务得目标顾客来确定。如果以学生为主要目标顾客, 则以低档为主;如果以上班族为主, 则以中档为主。在价格上要同商品的档次和目标顾客的消费水平相适应。以服饰为例, 价格有几十元的、几百元的, 也有上千元的, 但百元左右的时尚商品销路相对好些。

时尚店的内部以精品屋的布局为主。在装修上, 时尚店要有自己的特色, 以明快、紧凑为主题, 经营业户可根据经营的商品的特点进行装修和陈列。

六、时尚店的经营管理

时尚店的经营以出租摊位为主, 摊主 (业户) 独立经营独家代理的时尚商品品牌或自有品牌, 因而招商工作非常关键。时尚店的招商工作必须在广告宣传的基础上进行。广告宣传的作用有两个方面:一是向社会告之有经营能力的业户租赁进店, 二是向目标顾客告之时尚店即将营业。广告媒体的选择以地方性媒体为主, 周期为三个月以上, 这样才能达到应有的效果。

时尚店在业户的选择上要慎重, 进店业户经营的商品一定要同目标顾客的需求相适应, 在这一点上, 以宁缺勿滥为原则。在开业初期, 以招满业户为出发点。随着经营的发展, 逐渐淘汰在产品上不受消费者欢迎、效益不好的业户, 引进新的业户, 从而保持活力。

时尚店在经营上要突出“时尚”的展示功能, 如果说, 其他零售业态展示的是商品本身, 而时尚店所展示则不仅仅是商品本身, 还展示由各种时尚商品编织成的生活画卷。时尚店不仅具有购物功能, 还具有“时尚”领导者的功能。这就要求经营业户了解时代潮流、流行趋势, 掌握与当地消费趋势一致的时尚商品货源, 才能取得好的经济效益。