零售门店（通用6篇）
零售门店 篇1
一、引言
连锁经营以其绝对的优势在世界范围得到了快速发展, 该种模式最早起源于美国, 随后在世界各地和各种行业得到快速扩张。通过连锁经营, 企业可以获得规模优势, 经过二十多年的发展, 我国出现了规模较大的连锁零售企业, 据统计2008年, 我国连锁行业的销售额和门店数的增长率约为20%, “连锁百强”门店总数达到120775个, 但随着对外开放的发展, 国外零售业巨头对我国的连锁企业造成重大的影响, 而我国的连锁企业在迅速扩张的同时, 因存在企业运作不规范, 市场定位不准确以及内部控制和公司治理存在重大问题导致连锁企业与门店之间的财务控制问题较为突出, 如何协调总部和分店之间的利益关系是关系到连锁企业长期发展的重大问题, 因此, 连锁企业应该加强企业的内部控制管理, 尤其是财务控制, 避免因管理不善造成企业面临财务风险的可能性。
二、连锁零售门店企业面临的问题
1、会计核算较为粗略, 财务管理的职能不能得到有效发挥
连锁企业规模较大, 合理的组织企业是做好会计工作的重要保证, 对于提高会计工作的效率和效果以及提供准确的会计信息至关重要, 但是由于连锁零售企业的产品种类较多, 会计核算工作较为繁杂, 门店数目众多和分布分散的影响, 使得连锁企业的统一会计核算目标较难实现, 会计核算较为粗化, 这必然会削弱企业总部对门店的统一协调管理的作用以及财务预测分析的功能
2、总部和分店之间的财务关系和职责权利分配不明
连锁经营门店的快速扩张, 使得总部和分店在存货的配送、利益分配以及销货核算等方面较为混乱, 没有形成统一的体系。连锁企业的产品流动性较大, 因此对于物流要求较高, 但是由于总部的管理系统在库存方面不够深入, 经常导致总部、分店与配送中心出现盘点不一致、库存毁损和挤压等问题, 另外加之市场的波动性导致订货的不及时, 进而, 造成门店销售受阻的现象。另外, 总部对于门店的利益分配较为严苛, 未考虑门店的利益, 造成门店成本过高, 利益不均的现象。
3、人员流动性较强
连锁零售企业门店众多, 企业的员工数量较大, 员工的素质参差不齐, 这对于企业的服务质量和生产效率造成一定的负面影响, 一些门店为了降低自身的成本, 雇佣一些素质较低的临时人员, 这些人员缺乏必要的培训和员工责任, 往往会造成在服务中态度较差、服务水平较低等问题, 这对于连锁企业门店的长期发展和良好企业文化的构建产生不利影响。
4、轻视管理, 内部控制设计不完善
连锁零售企业为了取得更大的市场份额, 将企业的中心放在并购和扩张上, 虽然企业的规模在不断的变大, 但是管理的意识和能力却并未提高, 各种资源的整合和信息系统的优化并未跟上企业扩张的步伐, 过度的扩展反而造成企业核心能力的弱化和管理的混乱。在内部流程的设计和规范上, 中小门店普遍没有规范的业务流程, 进而造成工作的混乱, 加大了企业的管理成本和不必要的损失。
5、没有发挥内部审计部门的作用
内部控制制度的设计和执行是内部控制制度建设需要考虑的两个方面, 而监督机制是保证内部控制良好运行的机制, 如果缺乏有效的监督, 企业的管理者就不能随时了解企业的状况和存在的问题。在零售业, 利润微薄已经成为众所周知的信息, 即使是国际零售业巨头沃尔玛, 其税后利润率也只达到3%, 其他企业的利润更低, 监控的缺失主要在于领导者对于内部审计不够重视, 监督理念较弱, 内部审计人员缺乏造成的, 很多企业未设立审计机构, 或者即使设立也没有发挥应有的作用。
三、改进措施
1、统一会计机构设置和会计核算
会计机构的设置方式对于企业的会计核算工作和财务控制影响重大。若门店企业受时间和空间影响较小, 连锁企业在注册时应该将之注册为分支机构, 同时设置统一的会计机构进行核算, 会计账簿也只设置一套;若门店企业受时间和空间影响较大, 那么连锁企业应该将其作为独立的机构, 分别设置会计机构和会计账簿, 并建立总部控制的会计系统。所以, 实行总部的统一核算, 对于零售门店的会计核算能够起到重要的监督和控制作用。
2、加强财务人员的控制
会计人员的质量对于企业的会计工作的效果具有重大的影响, 因此, 对于本市区的财会负责人应该由总部进行聘用和分配, 财务人员的管理也应该由总部进行管理, 而对于跨市区的连锁企业的财务负责人也应该由总部进行委派, 集中管理负责人的绩效考核和薪酬分配, 对于其他的财务人员也应该由总部进行选聘, 但是可以不纳入总部的统一管理体系, 由各分店灵活的管理, 通过总部的选聘就可以提高财会人员的素质和水平, 有利于财务管理工作的进行。为保证以上目标的实现, 连锁企业应该建立统一的人力资源管理系统, 随时了解财务人员的状况, 促进其不断地更新和流动。
3、完善内部组织结构
连锁企业的规模较为庞大, 因此科学合理的组织结构设计是保证企业正常运行的制度基础。组织结构的设计应该坚持权责对等、精简高效、运转协调的原则, 综合考虑企业的性质、文化、行业、业务、战略等方面的因素来确定;其次, 企业要明确董事会、监事会以及管理层的职责、工作流程、任职资格等方面的权利和职责;再次, 对于企业的重大决策、重大事项以及人事任免等方面决策应该实行集体审批制度;最后, 企业应该明确各职能部门的职责, 坚持互相牵制、相互协调的原则。完善的公司治理机制是保证以上目标实现的机制, 因此, 完善现代企业制度, 加强企业制度的完善是优化连锁企业制度设计, 提高运行效率的保证。
4、完善内部审计制度, 发挥内审的监督作用
内部控制制度是保证企业战略目标实现的制度保证, 内部审计是企业内部控制的一个个组成部分, 也是监督内部控制制度顺利执行的主要力量, 是对内部控制的再控制, 可以帮助企业管理者随时了解政策执行的效果和经营业务中出现的问题, 为财务管理提供建设性意见。所以零售企业总部应该设置内部审计机构, 定期或者不定期对各零售企业进行内部审计, 主要针对各门店的财务收支、经济效益、经济责任、内部控制等进行评价和监督, 通过内部审计的执行, 可以随时了解各门店的整体财务状况和经营效果, 还可以对门店企业规章制度的执行情况进行评价, 从而对于各门店的制度问题和经营问题提出改善措施, 避免各分店财务舞弊行为的发生, 从而达到零售企业总部对各分店的财务控制。
5、加强全面预算管理制度
全面预算制度也是实现总店统一控制的一种方式。连锁总店可以通过总预算和分预算来明确各门店的职责和权利, 把企业的总体财务目标分配到各个门店, 实现对分店的有效控制。预算的编制是一个系统的过程, 既要考虑到总店的目标, 还要分析各分店的实际情况, 采取自上而下和自下而上相结合的方式, 积极听取各分店部门的意见进行编制, 同时注重重要性原则。预算编制完成后, 可能会和企业的实际情况存在一定的偏差, 为了确保预算的有效执行, 连锁总部和分店之间应该保持良好的沟通和交流, 信息反馈系统是企业实现跟踪监控的保证, 可以对实际值和预算值的差异进行全面分析, 以检查预算的执行情况。全面预算管理是一种时时的动态管理方式, 可以实现预算的事前、事中和事后控制, 就有较强的实践意义。
6、完善信息系统和网络化建设
信息技术的发展为连锁零售企业的统一管理提供了更大的可能和便利, 总部和各门店之间可以通过网络平台实现快速的沟通。所以连锁企业可以使用总部控制的财务软件, 随时了解和监控各门店的财务情况, 选择在必要时进行干预;其次, 总部可以使用办公自动化系统实现对门店财务票据的审批, 然后再由各门店进行独立核算, 这样可以及时发现不合理、不合法的票据, 并追究相关责任人的责任;最后, 企业还可以利用互联网对交易进行集中管理, 下属门店的交易信息可以通过服务器即时传输到总店, 总部就可以对相关财务数据将进行处理, 这样门店的数据可以在总部实现统一的核算, 保证了财务信息的质量, 实现了统一管理。
7、加强资金管理
门店资金的管理和控制关系到企业资金的有效利用, 为了保证资金在门店的合理分配和使用, 总部应该根据门店不同的状况实行备用金制和营业款归集制。在统一核算的背景下, 销售款项不能沉淀在门店, 要迅速回笼至总部, 为此可以指定营业款的存放银行, 规定上缴的时间、方式, 以及相应的惩罚机制来保障资金的回笼。在资金的安全管理方面, 应该加强门店收银台的管理, 如制定规范的流程, 定期和不定期的监督和岗位的轮换等以保证资金使用的安全。
摘要：连锁经营作为一种新的商业模式, 已经成为国际流行的商业运作形式, 它是在核心企业的统一管理下, 由众多分散的、经营同种商品的中小型零售企业组成的联合体, 主要包括直营连锁、加盟连锁和自由连锁。近年来中国连锁零售经营方式得到了快速发展, 但是在财务控制上存在较大的问题。本文从连锁经营门店财务控制存在的问题出发, 进而提出改进措施。
关键词：连锁经营,门店,措施
参考文献
[1]苏强, 姜波, 浅谈商业连锁企业财务的统一管理, 理财广场, 2007年第4期
[2]房爱华, 对连锁企业财务管控的思考, 财税论坛, 2011年第7期
零售门店 篇2
药品零售企业开办许可（零售、零售连锁门店）（申领）
二、实施依据及条款：
《药品管理法》第十四条、《药品管理法实施条例》第十二条
三、实施条件：
（一）企业须配备《绍兴市药品零售企业设置规定》（以下简称《规定》）要求的一定数量的药学专业技术人员，从事验收、养护、处方审核等质量管理工作。药学专业技术人员应当在岗在位，并与企业签订经劳动部门备案的劳动合同。
1、企业法定代表人、企业负责人、质量负责人无《药品管理法》第76条、第83条规定的情形。
2、药学专业技术人员应当全部经绍兴市食品药品监督管理局药事法规和专业知识考试合格，并取得合格证明。
3、经营处方药的药品零售企业，企业负责人应根据《规定》要求具有相应药学专业技术职称或药师执业资格。
4、药学专业技术人员年龄应符合《规定》要求。
5、拟办企业应与所聘任的药学专业技术人员签订为期至少一年的在位在岗协议，一年内不得变更。
（二）具有与所经营药品相适应的营业场所、设备、仓储设施以及卫生环境。在超市等其他商业企业内设立零售药店的，必须具有独立的区域。
（三）具有能够配备满足当地消费者所需药品的能力，并能保证24小时供应。
（四）具有保证所经营药品质量的规章制度。
（五）应配备计算机、药师指纹考勤仪、药品销售票据打印机、药品条码扫描仪等信息化管理设备，具备实施电子化监管的条件，以保证药品质量、安全管理制度的落实。数量限制：无
四、实施程序：
受理申办者筹建申请→行政审核，发给《同意筹建药品零售企业通知书》→申办者完成筹建，提出验收申请→现场验收→公示→作出许可决定→领证。（注：申办者提出筹建申请前，应以拟办企业为单位向当地药监局报名参加绍兴市药监局组织的药事法规和专业知识培训并取得合格证明）法定期限：
（1）作出是否同意筹建决定：受理后30个工作日内；（2）验收及作出许可决定：收到验收申请15个工作日内； 承诺期限：
（1）作出是否同意筹建决定：受理后15个工作日内；（2）验收及作出许可决定：收到验收申请10个工作日内；（3）公示：处室同意后10个工作日内；
五、需要提交的全部材料目录： A、筹建申报资料
一、《药品零售企业（连锁门店）筹建申请表》（网上和书面）；
二、拟办企业法定代表人、企业负责人、质量负责人和其他药学专业技术人员的身份证、学历证书、执业资格证书、专业技术资格证书、非在职证明的原件和复印件、个人简历、聘书；药学专业技术人员通过绍兴市食品药品监督管理局考试的合格证明；乙类非处方药零售企业则为业务人员培训合格证明、学历证书、身份证、非在职证明的原件和复印件、个人简历、聘书；
注：人员配备要求：
1、企业法定代表人、企业负责人、质量管理负责人无《药品管理法》第76条、第83条规定的情形。
2、申办者为自然人的，申办者本人必须具有药学专业技术职称或执业药师资格（拟办企业若为合伙企业，各非法人的合伙人均需具备前述资质）；申办者为法人的，拟办企业负责人必须具有药学专业技术职称或执业药师资格（包括连锁门店负责人）。但申请开办乙类非处方药、中药材（饮片）（限品种供应）零售企业者除外。
3、药品零售企业应当配备足够数量的药学专业技术人员（《规定》所指的药学专业技术人员是指具有药学专业技术职称或药师执业资格的人员），从事验收、养护、处方审核等质量管理工作，并熟悉与职责相关的法律法规、规章制度、责任及药品基本知识。药学专业技术人员应当在位在岗，并与企业签订经劳动部门备案的劳动合同。
4、外省调入的药学专业技术人员，应按要求对其原取得的专业技术资格予以确认，换发浙江省专业技术资格证书。
5、拟办企业所有药学专业技术人员必须经绍兴市食品药品监督管理局药事法规和专业知识考试合格。（考试管理办法见附件）。
6、在市区（包括市、县政府机关所在地街道，开发区、新区管委会所在地街道等建城区，下同）拟办经营处方药的药品零售企业：（1）单体药店：
企业负责人应具有药师（含药师和中药师）以上技术职称； 质量负责人应具有执业药师（含执业药师和执业中药师）资格，并具有一年以上药品经营质量管理工作经验；
有中药饮片配方经营范围的，应另外配备1名执业中药师。（2）连锁门店：
门店负责人应具有药师（含药师和中药师）以上技术职称；
门店质量负责人应具有药师（含药师和中药师）以上技术职称，并具有一年以上药品经营质量管理工作经验；
有中药饮片配方经营范围的，应另外配备1名中药师。
连锁公司负责人兼任连锁门店负责人的，应另外配备1名药师（含药师和中药师）以上技术职称的药学专业技术人员。
（3）上述企业除配备互相不兼职的药学专业技术人员以外，还应配备3名以上通过职业技能鉴定并取得职业资格证书的从业人员。
7、在乡（镇）政府机关所在地拟办经营处方药的药品零售企业：（1）单体药店：
企业负责人应具有药师（含药师和中药师）以上技术职称；
质量负责人应具有药师（含药师和中药师）以上技术职称，并具有一年以上药品经营质量管理工作经验；
有中药饮片配方经营范围的，应另外配备1名中药师。（2）连锁门店：
门店负责人应具有药士以上技术职称；
门店质量负责人应具有药师（含药师和中药师）以上技术职称，并具有一年以上药品经营质量管理工作经验； 有中药饮片配方经营范围的，应另外配备1名中药师。
连锁公司负责人兼任连锁门店负责人的，应另外配备1名药师（含药师和中药师）以上技术职称的药学专业技术人员。
（3）上述企业除配备互相不兼职的药学专业技术人员以外，还应配备2名以上通过职业技能鉴定并取得职业资格证书的从业人员。
8、在行政村拟办经营处方药的药品零售企业：（1）单体药店：
企业负责人应具有药士以上技术职称；
质量负责人应具有药师（含药师和中药师）以上技术职称，并具有一年以上药品经营质量管理工作经验；
有中药饮片配方经营范围的，应另外配备1名中药师。（2）连锁门店：
门店应至少配备1名具有药师（含药师和中药师）职称、并具有一年以上药品经营质量管理工作经验的药学专业技术人员，从事质量管理工作； 有中药饮片配方经营范围的，应另外配备1名中药师。
（3）上述企业除配备互相不兼职的药学专业技术人员以外，还可配备通过职业技能鉴定并取得职业资格证书的从业人员。
9、经营非处方药的药品零售企业：
经营甲类非处方药的药品零售企业至少应配备1名药师职称以上的药学专业技术人员； 经营乙类非处方药、中药材（饮片）（限品种供应）的药品零售企业必须配备通过职业技能鉴定并取得职业资格证书的从业人员。
10、药品零售企业〔不含经营乙类非处方药、中药材（饮片）（限品种供应）的药品零售企业〕药学专业技术人员的配备应与经营规模相适应，增加营业场所面积应适当增加药学专业技术人员。在市区和乡（镇）政府机关所在地拟办的药品零售企业，营业场所面积在100平方米以下的，按规定要求配备药学专业技术人员；营业场所面积在101—200平方米的，则相应增加1名药师（含药师和中药师）以上技术职称人员；200平方米以上的，每增加100平方米增加1名药师。在行政村拟办药品零售企业，营业场所面积在60平方米以下的，按规定要求配备药学专业技术人员；营业场所面积在61—100平方米的，则相应增加1名药士（含药士和中药士）以上技术职称人员；100平方米以上的，每增加50平方米增加1名药士（含药士和中药士）以上技术职称人员。
11、药品零售企业药学专业技术人员从业年龄要求男不得超过65周岁，女不得超过60周岁，超龄而继续从业的，按普通营业员使用。
12、药学专业技术人员在岗时间必须保证不少于国家规定的法定工作时间（按年度以药师指纹考勤记录为依据进行计算，平均每月为20.83天）。药学专业技术人员在岗时间平均每月不足20.83天或营业时间内无药学专业技术人员，视为药学专业技术人员不在岗在位（国家规定的探亲假、婚丧假、产假以及法定医疗期除外）。
三、工商行政管理部门出具的拟办企业名称核准证明文件；
四、营业场所、仓库平面布置图及房屋产权或使用权证明； 注：经营场所要求：
1、药品零售企业应具有与经营药品相适应的营业场所、设备、仓储设施以及卫生环境。经营需冷藏、阴凉保存的药品须配备相应的设施、设备。
2、在市区拟办药品零售企业（含连锁门店，下同），营业场所面积不得小于80平方米，仓库面积不得小于20平方米；具有中药饮片的经营范围的，营业场所面积不得小于100平方米，仓库面积不得小于30平方米。
3、在乡（镇）政府机关所在地拟办药品零售企业，营业场所面积不得小于60平方米，仓库面积不得小于20平方米；具有中药饮片经营范围的，营业场所面积不得小于80平方米，仓库面积不得小于30平方米。
4、在行政村拟办药品零售企业，营业场所面积不得小于40平方米，仓库面积不得小于15平方米；具有中药饮片经营范围的，营业场所面积不得小于60平方米，仓库面积不得小于20平方米。
5、药品零售连锁企业门店（含乙类非处方药零售企业），在药品销售后能得到及时补充的前提下，可不设仓库。但其营业场所内的药品必须在货架上和柜台内分类摆放或按规定冷藏存放，不得在其他地方存放，达不到上述要求的，按规定设置仓库。
6、营业场所和仓库面积，是指专门用以保证药品陈列和储存所需场所的实际使用面积，不包括陈列和储存非药品所占使用的面积。
7、仓库与营业场所应为商业用房，不得为民用住宅，并要求在同一建筑物的同一平面内（与营业场所整体连通的跃层式建筑可视为同一平面），仓库与营业场所相距尽量不超过20米，房屋层高应不得低于2.2米。
9、在超市等其他商业企业内设立药柜的，必须具有相对独立的区域。
五、拟办企业质量管理文件及主要设施、设备目录； 注：管理要求：
1、拟办的药品零售企业必须设置药品质量管理机构或专职质量管理人员，具体负责药品质量管理工作。
2、建立健全能保证药品质量和安全的药品采购、验收、储存、销售等管理制度，及时收集报告药品质量信息和药品不良反应，依法处理不合格药品。
3、拟办经营处方药、甲类非处方药的药品零售企业应配备计算机、药师指纹考勤仪、药品销售票据打印机、药品条码扫描仪等信息化管理设备，具备实施电子化监管的条件，以保证药品质量、安全管理制度的落实。
4、拟办企业应与所聘任的药学专业技术人员签订为期至少一年的在位在岗协议，一年内不得变更。
六、申请人对提供材料真实性的自我保证声明。B、验收申报资料
（1）《药品零售企业（连锁门店）验收申请表》（网上）（2）申办单位筹建完毕提出验收的申请。收费依据：
浙财综字[2001]29号、浙政发[2008]66号、浙政发[2008]75号文件 收费标准： 已暂停或取消收费。实施处室： 行政审批服务处 联系电话：
终端零售门店炒店策划及流程 篇3
1 终端零售门店炒店原则
1.1 目的性原则
终端零售门店炒店活动的核心内容就是明确以促进销量为主要目的, 而并非通过宣传加强门店电信产品的品牌效应, 整个活动只有围绕这一目的进行统筹考虑, 才能使整个炒店活动达成门店扩大销售规模以及销量。
1.2 针对性原则
不同门店所处的区域位置是具有差异性的, 门店周围顾客人群的消费类型也随之有很大不同, 所以在炒店过程中要针对不同门店进行不同炒点方案策划, 这样才能使不同区域内的炒店活动达成预期目标。
1.3 创新性原则
终端零售门店在炒店活动形式上要有所创新, 这样才能使门店对客户有长期吸引力, 使门店通过新颖的炒店活动被不同顾客群体所熟知, 从而强化不同客户群体在门店内的商品购买意向。
1.4 多样化原则
终端零售门店炒店过程中的活动形式要保持多样化, 通过不同的活动主题调整炒店过程中体验方式, 从而吸引不同客户群体对门店消费的粘稠度, 提高门店在不同客户群体中的知晓率。
2 终端零售门店的炒店基础流程
2.1 前期调研
终端零售门店在炒店活动开始之前应对所处区域进行详细调研活动, 明确门店所处区域内客户群流量与走向, 从而寻找合适位置布置宣传项目聚集人气。门店在前期调研过程中要加强对客户商品需求的了解, 从而明确不同客户群体对电信商品的不同需求, 将这两方面数据有效落实到书面上以便于管理人员分析, 帮助炒店策划人员可以制定出更加完善的策划方案。
2.2 制定方案
炒店策划人员根据所收集到的客户群信息与市场信息, 明确出炒店活动中需要参加活动的电信商品种类, 根据时节性或热点事件制定出炒店活动的主题, 确定炒店活动中哪些区域需要布置活动宣传项目设施, 综合自身条件完善炒店过程中的每个环节要求制定, 人员、场地、商品、时间、以及活动主题等因素, 将这一系列环节制定出准确方案落实到书面上。
2.3 人员管理
炒店活动开始之前管理人员应召开全员例会, 根据活动环节需求对人员进行职责划分, “专人专责”是炒店活动过程中需要保障的主要原则, 在炒店活动开始后负责人应对活动全局进行监管, 如果发现某些员工无法有效达成其职责要求应立即替换, 从而保障炒店活动不会因为人员管理漏洞而产生不良影响。
2.4 炒店执行
管理人员下达活动开始指令后员工应立即执行各自职责, 不同环节负责员工应准确执行炒店环节规定内容, 管理人员应在中午时刻召开全体人员午间例会, 根据炒店过程中各环节存在的问题作出相应调整, 确保炒店活动剩余时间内不会出现以上问题, 同时管理人员也要加强对炒店活动的监管力度, 从而使整个炒店活动质量得到有效保障。
2.5 后期评估报告
管理人员应根据炒点活动当天销量制定出总结报告, 总结报告内需要对活动过程中人员出现的问题进行记录, 以确保下次活动开展过程中可以更加合理的安排人员。后期评估报告同时也为门店再次开展炒店活动提供一个数据, 通过对报告中销量数据分析明确所处区域内顾客的购买意向, 从而使门店可以制定出更优质的炒店策划方案。
3 结束语
炒店策划是终端零售门店炒店活动中的主要依据, 只有优质的炒店策划才能使整个活动达到门店预定目标, 从而使门店达到吸引客户关注度以及提高经营效益。终端零售门店炒店活动中应注意明确活动目标, 同时针对不同活动主题制定出多样化的活动内容, 在吸引客户对门店的关注度同时强化其购买意向, 使门店形象与品牌效应可以深入到每一个消费者心中, 从而使终端零售门店炒店活动完美达到预定目标。
摘要：随着我国经济稳定发展与人民生活水平不断提高, 人们在经济市场中的购买能力也随之显著提升, 所以商家终端零售门店的销售手段选择成为影响其发展的主要因素。现阶段电信营业厅已由传统的服务功能转向销售功能, 这个转变同时也反映出电信运营商对渠道经营的重视度在不断提升, 营业厅也不只为客户提供服务功能而存在, 同时也成为客户一个新的电信产品体验渠道。本文就电信产业终端零售门店的“炒店”销售模式进行分析, 探讨电信营业厅如何开展优质的炒店活动。
关键词：终端零售门店,炒店销售,策划及流程
参考文献
[1]董秀明.挖掘利用好零售终端的六种价值.上海商业, 2012.
[2]于永君.如何对终端零售门店进行销售管理.商业经济, 2007.
零售门店 篇4
内聘店长PK方案
XX公司
人事部
201３-０5-10
一、目的贯彻落实公司“内部培养为主，外部招聘为辅”的人才培养原则，规范门店店长（店长助理）具备的素质和要求，公正评估员工胜任能力，培养新一代合格的、能力全面的门店基层管理人员！
二、范围
1、竞聘候选人：公司全体员工
2、晋升岗位：直营店店长、店长助理
三、责任部门：
1、行政人力中心人事部：负责晋升PK活动的总体策划、组织、人员任用通知发布。
2、评审小组：负责竞聘PK候选人的评分、评估。
3、各部门：负责协助本方案的执行。
四、评审小组：
组长：总经办XX
组员：XX XX
五、晋升PK流程
不 合格
六、流程要求：
七、附表
02-《内部员工竞聘申请表》
03-《员工晋升综合素质与能力考核表》
04-《个人竞聘述职报告》
零售门店 篇5
移动设备、社交网络、应用程序以及电子商务等数字技术的快速发展,已经彻底改变了消费者的购物方式。常常看到,消费者在零售门店浏览商品的同时,往往使用智能手机扫描商品条码或记录货号,并在淘宝或线上专卖店对比商品价格,查看购买评价,或者在微博或微信朋友圈征取好友建议等。在实体店内进行此类线上操作的消费者多是80/90后的新一代消费者,也被称为“千禧世代”消费者。他们熟谙当今热门的移动应用,并热衷于网上社交互动。据估计,中国约有4亿千禧世代消费者,到2030年他们的年消费额将达百万亿元。这些惊人的数字足以促使众多零售商纷纷调整经营模式,提升门店环境,以满足新兴的数字时代消费者的需求。
吸引千禧世代消费者
许多领先的零售商已经开始重新思考如何改变门店业态,更好地吸引千禧世代消费者。事实上,74%的零售商都赞同:未来五年中,消费者在门店的互动体验将对其业务起到关键作用1。他们都希望将门店改造成更具有社交和娱乐功能的场所,店内增加咖啡厅、视频及现场表演、时装秀、商品展示等活动,增强门店体验。与之相应,零售商在店内设立电子导购终端设备,消费者可以方便查询商品的摆放位置和库存情况,如果店内缺货,则提供相应可用库存门店,或直接下单并申请相应调货。为消费者提供更广泛的商品选择,同时降低相关物流成本。
此外,零售商还将门店用作网上订单的配送中心。消费者在网上购物时,可以选择到门店自提,这样不仅可以方便消费者,同时也增加了门店销售机会。有些零售商还直接从门店直接配送网上订单,而不是配送中心。这种方式可以加快配送速度,同时促进滞销商品的销售,避免降价处理。目前,约有三分之一的零售商将门店作为全渠道订单的配送中心,预计到2015这一趋势将扩大到四分之三的零售商2。
消费者购物全程服务
上述新兴的门店对员工的技能提出了更高要求。由于商品的销售并不一定在门店开始或结束,因此需要努力提升门店员工的服务技能,更好地协助消费者进行购物。这项工作看似容易,其实不然。实体店购物的消费者通常都使用智能手机或平板电脑,与店员相比,他们能够立即了解到更多的商品和价格信息。事实上,有61%的零售经理认为消费者比店员更懂得利用网络了解商品信息3。
要适应这一趋势,零售门店经理和员工需要能够管理整个购物过程,并与顾客进行充分互动,最终促成订单。对于某些零售领域,这还意味着要授予经理和员工更多权限,允许他们提供折扣,给予免费送货服务,提供不同的配送方式,或有权作出其它提升顾客忠诚度的决定。但是,上述情形只有在店员配备了合适的工具之后才能实现,才能将光顾实体店的人群转变为最终的消费者甚至成为忠诚的顾客。具体如下:
能够了解商品特性,对比价格,查看库存位置,浏览顾客反馈意见以及促销活动等;
配备议价工具;
能够访问顾客数据,例如历史购物记录、品牌偏好、配送方式选择等,建立高品质的购物体验;
顾客联络的工具。进行售后跟踪,评估顾客满意度,进行相关商品、服务的促销,或邀请重要顾客参加特别活动。
除此之外,零售商通常还需要店员处理一些非销售任务,例如商品展示、网上订单发货或是其它门店的“留住订单”。这些工作并不直接算作他们的业绩,因此,零售商需要制定专门的激励和薪酬机制来提高店员在这方面的工作积极性。
顺应新劳动法要求
据估计,门店经理有29%的工作时间用于行政任务和商品合规性管理,仅有34%的时间用于顾客互动4。遵守劳动法律法规,为零售商的工作带来了新的复杂性。例如,美国颁布《平价医改法案》后,迫使众多零售商雇佣更多兼职员工。零售商将需要配备先进的自动化排程系统,充分考虑门店客流、任务、员工偏好、劳工法以及企业规章等,帮助门店经理将劳动力资源和工作任务有效匹配起来。
门店经理还需要能够预测商品和服务需求(包含劳动力需求),并按门店或门店群进行分解。这就需要更加先进的预测能力,能够基于客流和任务对门店人员进行计划和排班。因为:一,这两种人员类型通常由相同的员工在不同的时间扮演,如若分别预测则可能导致需求预测扭曲;二,这两种类型通常属于同一个预算类别,因此需要进行平衡以满足门店人工预算限制。
集成了最新移动应用工具之后的现代化劳动力管理系统,可以协助门店经理实现任务自动化,从后台转移到销售前台,指导店员的销售工作,并引导顾客完成购物。借助这些系统,门店经理可以:
规划和安排店员工作,满足跨门店、跨任务、跨服务的顾客需求;
平衡销售和非销售岗位的工作量,实现利润最大化;
采用先进的移动应用设备,现场即时管理人员配置和变更;
建立绩效考核和薪酬体系,激励员工进行销售和非销售工作。
拥抱新机会
零售门店 篇6
综上所述, 目前中国零售业连锁经营门店的店长激励体系主要存在以下问题:1、薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位, 着重短期利益;2、薪酬支付缺乏公开性、透明性;3、薪酬支付形式单一, 物质激励与精神激励比例失衡;4、福利计划缺乏灵活性。
鉴于以上情况, 笔者认为应在店长激励体系中引入全面薪酬的概念。全面薪酬是员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的东西, 不仅包括以货币或非货币的形式表现出来的外在薪酬, 而且包括从工作本身所获得的心理上的内在薪酬。具体内容如下表所示:
笔者建议要在店长的激励体系中运用全面薪酬, 应该从以下几个方面着手:
一、以人为本, 注重内在薪酬和精神激励
大部分零售门店主要以销售业绩和工作能力等指标来考核店长, 而很少顾及
店长的心理诉求, 给他们带来很大的工作压力和很强的不稳定感, 从而也导致他们对企业缺乏归属感和认同感。
针对以上问题, 可重点从以下方面入手:1、尽量了解店长的心理特征和需求。根据他们所处的不同的生命状态和职业状态, 针对性的满足其不同的心理需求。2、重视沟通, 包括上级与下级、同事之间的沟通, 为店长提供多层次的沟通渠道。3、创建以人为本的价值观, 重视企业文化建设, 引导店长的归属感。4、创造良好的工作环境, 提升薪酬竞争力
二、重视长期激励, 长短结合
大部分零售门店的激励与考核有着极大的关系, 考核不过就意味着失败, 因
此店长的工作重心都放在眼前, 难以看到长远。而且长期激励形式的缺乏也让店长难以产生有福同享有难同当的主人公心态, 不会去考虑企业的长期利益。因此在注重短期激励的同时, 应重视长期激励形式的运用。
长期激励有以下方式可以考虑:1、店长持股。允许店长购买并持有一定份额的股票。2、股票奖励。根据店长一段时期内对企业的贡献, 无偿赠与其一定数量的股票。3、延期支付。将店长的年度奖金、股权激励等收入存入延期支付账户。4、分红权。企业授予店长分享企业收益的一种权力, 企业每年的收益当中的一部分可以归店长所有。
三、丰富薪酬支付的形式, 实行自助餐式福利计划
鉴于目前大多数店长的“工资+奖金+其他奖金补贴 (如全勤奖、电话补贴) +社保公积金+年终奖”这种单一的支付形式, 建议连锁经营企业丰富薪酬支付模式, 根据店长的需求提供自助餐式的福利计划。
弹性福利制在实际操作过程中有以下几种有代表性的类型, 附加型、套餐型、核心加选择型、积分型等, 企业可以根据自身特点选择合适的类型。刚入职的年轻店长和三四十岁的资深店长很显然选择会不一样, 这种方式可以极大地满足不同员工的需求。
四、为店长提供更多的培训机会
很多零售门店的店长虽然也接受企业培训, 但培训内容不成体系, 培训形式
以灌输式为主, 对培训效果也缺乏评估。企业应为店长提供更多的培训机会, 进行系统的培训学习, 而且应以更多的培训方式来呈现。
总之, 在日益激烈的零售业竞争环境之下, 全面薪酬体系的构建, 可以很好的缓解当前店长激励中存在的各种问题, 降低人才流失率, 提升企业凝聚力。
摘要：现有零售业门店店长有一半对于现有的薪酬水平和薪酬制度都不满意。鉴于这种现状, 笔者将全面薪酬的概念引入店长激励体系, 认为应该从内在激励、长期激励、自助餐式福利和培训等方面加以改进。
关键词：全面薪酬,店长,零售业,门店,激励
参考文献
[1]编辑部.2 0 1 2年零售业店长薪资调查报告.中国商贸, 2012 (12)