本土零售（通用10篇）
本土零售 篇1
摘要：本文首先阐明了研究本土零售业和外资零售业的重要意义, 结合3S1L原则和国内物流系统评价标准, 分析我国本土零售企业与外资零售企业之间差距, 最后对本土零售业物流的发展提出建议。
关键词：零售业,物流,比较研究
一、引言
随着全球化经济进程的加快, 沃尔玛、家乐福等国际零售业巨头纷纷加速了中国的扩张力度.以期在高速增长的市场中获得新的利润增长点。面对实力强大的外资零售巨头, 我国本土的零售企业难以在竞争日趋激烈的零售市场上形成自己的优势。同时零售业的物流成本在其总成本的构成中高达20%以上, 因此, 物流战略的正确制定和有效执行, 是零售企业在市场竞争中胜出的一个决定性因素。我国本土零售商虽然也逐渐意识到物流作为企业“第三大利润源”的重要性, 在建设过程中还存在不少问题。
因此, 比较我国本土零售企业与外资零售业的差距, 探讨其存在的问题和解决办法, 对我国零售业的可持续发展是一项十分重要的任务。
二、物流管理研究
著名物流管理研究专家菊池康也在《物流管理》一书中提出了物流系统的3S1L原则——SPEED、SAFETY、SURELY、LOW。在此基础上, 本文结合国内物流体系标准, 从物流配送, 信息技术水平, 物流成本控制进行比较研究。
1. 物流配送
配送是物流的核心环节, 不仅涉及连锁门店的订货信息的汇集, 供货商各类商品的供货信息, 而且需要按众多商场的要求储存保管、配货、分拣、流通加工、配齐商品, 对整个物流系统的效率起着关键作用。
2. 物流信息技术
在竞争激烈的零售市场上, 谁拥有高效率的物流, 谁就能在这场追逐中领先。而在物流系统中引入信息管理技术, 不仅极大的提高运营效率, 同时将大大降低各项成本, 实现物流流程的“无缝连接”。
3. 物流成本控制
美国市场权威菲利普.科特勒提出:“物流目的必须引入投入产出的物流效率概念, 才能得出较好的定义”, 在引入物流体系以降低运营成本的同时, 其构建的各项费用成本对整个物流体系是否真正发挥其功效有着重要作用。
三、物流管理比较研究
物流配送, 信息化建设, 物流成本控制是任何一个建设高效零售业物流体系的企业必须关注的方面。而我国本土零售业和外资零售业的物流管理水平的差距也主要集中在这三个方面, 所以针对这三个方面进行比较研究。
1. 物流配送
根据中国仓储协会和《物流技术与应用》杂志联合对中国物流市场所作的调查, 目前我国商业企业的物流配送, 有74%是由供货方完成的, 13%的企业依靠第三方物流企业, 自己拥有配送中心的企业仅占到商业企业总数的13%。相比之下, 外资零售业则拥有自身体系完善的配送中心。沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说:“配送设施是沃尔玛成功的关键之一。如果说我们有什么比别人干得好的话, 那就是配送中心。”
2. 物流信息技术
我国本土61.2%的零售企业在零售终端对全部商品虽然采用条码标识, 但在储运单元和货运单元, 条码技术的运用却不够, 74.6%的零售企业依然实行人工点货, 极大地降低了仓库管理的效率, 增加了出现差错的概率。只有38.8%的企业在网上公布商品信息, 17.9%的零售企业提供网上购物方式, 多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息, 企业并没有实现真正意义的电子数据交换。
3. 物流成本控制
长期以来, 我国本土零售业物流管理的成本意识薄弱, 物流成本没有被列入企业的财务会计制度单独核算。同时由于运输、存储不合理, 导致物流成本居高不下的情况常见不鲜。主要体现在:不合理运输方式, 如空驶、迂回运输、重复运输和实载率低下等, 导致了额外费用和消耗, 大大增加物流运输的费用;仓库利用率低, 库存过多, 再加上库存压资金的利息, 造成企业存货持有成本同样高得难以承受。而外资零售商则建立了科学合理的物流成本核算体系, 明确物流成本的核算内容和核算方法。
四、本土零售业物流管理发展策略
根据上述对我国本土零售业物流管理的问题分析, 针对配送中心, 信息化建设, 成本控制三方面提出以下建议对策。
1. 建设现代化的配送中心
在建立配送中心之初就要明确配送的目的、职能, 以及今后2至3年内所需要处理的物流量, 按照科学和规范的原则规划和实施及运营配送中心。
2. 以信息化促进零售物流的发展
无论采用何种现代化的物流策略, 都离不开信息技术的强有力支持, “沃尔玛”的成功给全球的零售商做了很好的示范。因此, 尽可能的在企业财力允许的情况下实现信息化, 以信息技术推动物流系统的发展。
3. 有效降低物流成本
加强物流成本核算, 充分利用现代物流技术, 构筑现代信息系统, 采用“双向控制”, 第三方物流等策略综合控制企业物流成本。做好物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反馈、控制工作, 同时对物流整个体系进行不断优化。
五、总结
在竞争日益激烈的零售业市场, 我国本土的零售企业要想在这场你追我赶的竞赛中生存发展, 必须重视物流体系的管理工作。建设高效且符合实际的物流配送中心, 加强物流体系的信息化建设, 同时做好物流成本的控制工作, 利用多功、集约化、信息化、低成本的无缝物流体系, 提升连锁零售的核心竞争力。
参考文献
[1]尚囡:零售业物流——你我他.中国储运网, Http://www.chinachuyun.com.2008, (1)
[2]路宏达:本土零售业物流的发展对策.工业技术经济, 2007, 7
[3]刘航:连锁零售业物流系统及模式分析.北方经贸, 2007.2
本土零售 篇2
市营11（1）陈珮莹4211000398
1.保持特色经营，进一步培育核心竞争力
西方零售也能够成功实施经营国际化的原因，在于它们形成了自己的核心竞争力。在国际化的竞争环境中，任何竞争都是企业核心竞争力的竞争。国际化是一个渐进的发展历程，既有一个从本地市场到地区市场到全国市场在到海外比邻市场和全球市场的过程，本土零售业真正要想发展壮大，目前的首要任务必须首先立足于中国巨大的国内市场，形成特色服务。这是零售企业能否立足于市场，站稳市场，提高市场份额的关键所在。在上述“本地化优势”、“区域集中优势”的基础上从扩张布点、改进技术、创新观念、优化分销、强化服务等方面全面提升自己的核心竞争力。
2.实现企业的全面信息化管理，严格物流信息系统内部控制
随着中国零售业市场的全面开放，中国本土的零售企业被迫与世界零售业领先企业同场竞争。而沃尔玛、家乐福等国际零售业巨头，依靠出色的信息化管理为其带来了高效率和低成本。作为零售企业管理和发展的重要手段，n技术在控制零售企业运营成本、提高运行效率、有效利用物流及仓储资源方面的作用甚至在很大程度上影响了零售业的管理模式。
零售业在目前中国国内行业信息化中属于中等或以上水平，但是与国外零售企业的水平及其技术发展速度相比，则明显处于劣势。出于生存和发展的需要，中国零售业迅速提升信息化水平的需求迫在眉睫。本土零售业要在短的时间内不断壮大，超越对手，强大的物流信息系统在其发展过程中将起到举足轻重的作用。我国许多零售企业往往未将信息系统的建设作为整个企业的战略组成之一，而将建立物流信息系统作为关系公司整体发展的要事来抓，应该成为国内企业高层应该考虑的重要问题之一。
3．发挥本土优势，开发农村新市场
我国本土的零售业在国内已经营多年，有着深厚的本土文化基础，对本国的消费文化、居民的消费习惯比较了解，能够较好地把握国内消费趋 势，迎合国内的消费变化，以满足国内的整体消费需求，而外资零售业对中国悠久的文化、习惯是无法完全体会的。而且，相比外资企业，拥 有良好的公众形象，熟悉政府沟通渠道，宏观经济等都是我国零售业追赶优秀外资企业最大的资本。因此，中国零售业就应该充分利用自己的 本土优势，扩大市场占有率。
4． 注重管理理念和服务质量，精细化运作
零售业具有零距离接触消费者的特点，消费者除了注意所需产品本身质量外，对服务的感性感受，也直接决定其消费行为，所以消费者的感受、评价直接关系到企业的销售量和市场份额，零售业一定要将管理理念和服务质量作为企
业经营的重中之重。优质的服务质量，可以打动消费 者，利用口碑营销，有利于企业目标的实现。管理的核心是满足消费者的需求，而消费者的需求又具有多元化、差异化的特点，这就要求在进 行有效管理时不仅要做到“想顾客之所想”，还要“想顾客之未想”，体贴、周到、及时的服务才能赢得顾客好评，促使不自觉的消费行为的发生。
本土零售 篇3
零售业是一个与国计民生息息相关的行业，它代表着国家经济的发展水平，也代表着民众的消费水平。2008年金融风暴席卷全球，虽然政府的刺激政策果断有力，效果显著，但改革开放近30年来中国的恩格尔系数首次出现上涨，社会消费能力增长乏力，再加上社会资本风险增加，流动性降低，直接给多年来始终强势扩张的零售企业造成了较大的经营、资本压力。许多零售企业被迫采用收缩、防守的经营策略，直接导致2009年全国各地纷纷出现了零售企业“关门潮”，很多零售企业被迫关闭不盈利的单店，以求效率和效益，甚至连国际巨头家乐福也在谋划如何给自己的单店“瘦身”以节约成本。但以沃尔玛为代表的国际零售连锁巨头已经针对中国市场进行战略调整，加快扩张步伐，并大举进军城市社区便利体系。
本土零售企业无论规模、实力、经营模式与经验，与跨国巨头相比仍然都不足以和国际巨头相抗衡。在零售业这个相对开放竞争的领域，国家的扶持和推动也是极度有限的。面对市场和竞争的双重压力，本土零售企业该何去何从?
进入21世纪以来，随着供给过剩，“终端”成为稀缺资源，这也刺激了“终端”代表——零售企业野心的迅速膨胀。它们“携终端以令厂家”拼命向上挤压供应商资源，甚至很多零售企业的主要利润来源都发生在从销售利润向侵吞厂家资源的转变，一时间众多供应商谈“终端”色变。
而这次经济衰退的到来，使得原本就已经不堪重负的供应企业面临更大的挑战，很多企业被迫倒闭或者减少向大型零售连锁企业的投入，去做那些见利见效的流通领域。正所谓“城门失火殃及池鱼”，原来靠侵吞供应商资源过日子的零售企业在危机中举步维艰，甚至不得以歇业、关店。从这个角度上来看，此次经济危机也给中国零售行业敲响了一次警钟——只有建立稳定的盈利模式，才可能在行业中取得长久不衰的地位，本土零售企业必须完成一次从规模到效益的成功转型。
透视商业经营的基本规律，其核心关键只有两个字——“买”和“卖”。只要本土的零售企业能够在这次危机中把握住关键要素，势必能够更快的发展取得更为广阔的生存空间。
如何“卖”
所谓“卖”，即客户价值链，其实就是零售企业如何掌握下游顾客和客户，使得自己的产品能够有效的销售并使顾客和客户得到满意。而想要做到掌控客户价值链就必须从经营和管理上做到更优秀，可以说，练好基本功、抓住消费者是本土零售企业生存和发展的基础，成为“地头蛇”的关键。
首先要加强市场开发扩张的科学性和计划性。
据某著名调查公司统计，法国家乐福在全球的开店盈利比例约为98％，而中国国内零售企业的开店盈利率却仅为74％。笔者曾与北京某著名连锁超市的业务负责人杨经理有过深谈，据杨经理说：“家乐福的开店选址要经历一至两年的前期调研，还要与政府部门的城市规划建设、道路规划建设等相结合，而我们本土的零售连锁企业在这一方面的准备都是很匆忙的，只是凭借很少的信息资源就决策开店。”从上述事例中可以看到，我国零售企业目前的经营管理仍然是比较粗放。
凡是做零售行业的营销人都知道，零售行业的销售增长只有两条途径：增加门店数量，要不就是增加单店销量。中国的零售企业在前些年的发展中，大多利用自身特殊的位置，占压上游资源来迅速的扩张，这种急需的扩张性和缺乏对开店筹划的专业性，造成了中国零售企业新店的盈利状况不理想，而一旦新店出现不盈利甚至亏损，势必给整个系统造成巨大的压力，从而抑制企业的成长。在这个环节，国内零售企业需要注意的是：首先不能盲目扩张，需要量力而为，有计划地进行扩张其次扩张和开店要向洋巨头学习，进行科学分析，做到未雨綢缪。
其次，要加强门店内部管理。
增加门店数量对资源的要求很高，而单店销量的增长则不需要依靠大量的资源投入，是一个现实的可以通过现有资源整合完成的目标。但这项工作却是一个需要苦练内功的工作，要从门店经营的整体布局，甚至每一个管理细节人手，做到科学化和高效化。一个门店的内部管理可以分为人员管理、货品管理、货场管理、物流管理、仓储管理等，每一个管理的细分范畴都已经有非常成熟的管理经验与模式，我国零售企业要做的仅仅是沉下心来，细细的研究一下，找到适合自己的模式和方法就可以起到非常明显的效果。例如2006年北京物美开始进行门店管理的升级工作，充分借鉴了家乐福、沃尔玛的门店管理经验，并聘请专业的智业公司进行辅助，再接下来的07、08、09三年中，物美的单店业绩均快速增长，迅速达到了中国零售企业单店盈利能力的一流水平，为其下一步的发展奠定了良好的基础。
再其次要加强对自身品牌的管理。
“品牌”这个概念自西方传人中国，并迅速的为中国企业所痴迷、追逐，但很多企业和所谓的专家却忘记了包括品牌塑造在内的任何营销策略都需要实际的管理与精确的执行。笔者在北京就曾经见到一家全国著名的品牌零售连锁企业的一家中型门店门头污损、墙体破烂不堪，如果不是隐约看到那精心设计的品牌log0，很难想象这就是那家著名的零售连锁。品牌是需要管理的，管理是体现在一点一滴上的，中国的零售企业想要塑造百年品牌，必须要科学严格的重视起品牌的管理工作。
如何“买”
在国内零售企业过去的经营中，始终忽视的就是整合上游供应商的资源，对待上游供应商，甚至很多国内零售企业的采购人员戏称其为“待宰的猪”，这是一种明显急功近利的行为。而事实上，上游供应商应该是零售企业的战略合作伙伴，能否做到有效整合上游供应商资源，决定着零售门店货品的质量、丰富程度、流行程度等，也影响着零售门店的市场表现，同时也决定着零售企业是否能够取得更大的资本力量弥补本土零售企业在资本方面的弱势。
只有整合供应价值链才能在最残酷的价格战中取得一席之地。
商品的价格优势是洋巨头的杀手锏，无数的本土零售企业就是倒在洋巨头价格竞争的“屠刀”下，可以说本土零售企业“谈价色变”，似乎价格优势已经成为洋巨头的专利。其实不然，洋巨头之所以敢大打价格战，只因为其一方面在门店经营方面能够有效成本控制，另一方面其擅于向上整合资源，合理的产品结构和大量的贴牌产品弥补了价格战留下的利润黑洞。客观地说，本土企业之所以没有价格优势，除了基本功以外，更重要的是摆正自己的位置，与上游供应商结成联盟实现双赢。而摆在眼前的机会是此次金融危机的冲击造成了大量的供应工厂和贴牌工厂倒闭，这使得洋巨头也被迫重新整合上游资源。原本被洋巨头把控并取得明显优势的供应链大门被这次危机重新开启，本土零售企业与洋巨头在整合上游供应链这个环节上再一次站到了同一起跑线上，谁能在最短的时间内更多、更稳定、更有效地整合、掌控供应价值链，谁
就会在新的一轮市场竞争中取得有利的位置。
本土零售企业“低价”不能盲目，要有效地进行产品的功能性划分。
价格战的直接表现就是“低价”，低价确实可以使本土零售企业取得更大的市场分额，对抗洋巨头，但需要注意的是“低价”必须是建立在企业正常利润的基础上，盲目的低价透支自己的利润只有加速企业的灭亡。因此在设计“低价”策略的时候必须科学地进行产品功能性规划。
通常一个零售门店的产品我们可以将其划分为形象型产品、利润型产品、流量型产品、狙击型产品等，其不同種类型的产品在零售企业的经营中承担着不同的作用。形象性产品承担着门店形象、吸引消费者眼球、打高带低的作用(如家电、通讯类商品)，利润型产品通常是消费者价格敏感度较低的产品，或议价能力较强的产品，这一部分产品的销售是零售企业销售利润的主要来源(如玩具、服装类商品)，流量型产品则一般是最为普通大众化的商品，靠低价取胜，拉动零售企业的销售规模，加速现金流转(如饮料、日化类商品)；狙击型产品则是针对市场竞争的，专门用作规避风险和打击竞争对手用的产品，这种产品不但要低价，甚至可以亏损(如酒水、农产品类商品)。
本土零售企业需要做的是，根据自己对产品功能的规划，进行有目的的上游供应链整合，不同类别的产品采用不同的整合方式，以达到销量和利润并重。
综上所述，中国国内零售企业经过多年的发展虽然取得了很大的进展，但其缺点和弱势仍然很明显，面对国际巨头的竞争，在未来的一段时间还将面对巨大的压力与挑战，但本土零售企业只要把握好“买”、“卖”这两条价值链，尤其是在金融危机冲击下重新整合供应价值链，势必会在与洋巨头的竞争中取得一席之地。
本土零售业发展的三个阶段
中国的零售业在改革开放以前始终处在一个相对低级的水平，从20世纪80年代到现在，用30年的时间走完了西方发达国家上百年的发展的路，这30年来可谓路途坎坷。
20世纪80年代到90年代，洋巨头带着现代化的经营方武进入中国。国人迅速的被其人性化的经营方式所吸引，心甘情愿的将钞票放入洋巨头的腰包。国内的零售企业却境况窘迫，有的甚至倒闭。
进入20世纪90年代，国人已经对洋巨头带来酌新模式习惯并接受了，而本土零售业也从最初的不知所措中清醒，纷纷效仿洋巨头。这个阶段，中国的经济发展速度惊人，居民收入不断增加，庞大的消费能力提供了巨大的市场，使得零售业的竞争并不十分激烈。
我国本土零售企业差异化营销战略 篇4
一、我国本土零售企业差异化营销现状
1. 注重技术革新, 探索差异化路线。
所谓差异化营销是指, 在充分分析消费市场分化方向、竞争对手营销策略和企业自身机能的基础上, 通过塑造企业产品、服务、品牌等要素的独特性, 来实现差异化消费传递, 从而赢得市场占有率的营销活动。但是, 在入世成功之后我国本土零售企业呈现出最显著的劣势就是产品与经营方式的技术性低, 创新性较差。在国外新颖技术竞争和竞争市场严酷的冲击下, 国内零售企业也将眼光放在了对技术的革新上。与以往技术革新不同的是, 在新环境下的技术革新呈现出对差异化营销方式进行探索的特点。众所周知, 在营销战略中, 对于零售企业来说, 想在竞争中脱颖而出, 采取差异化营销战略是明智的选择, 尤其是针对于资金储备较少的零售企业, 把资金投入到技术革新上能够在较短时间内获取销售量与知名度的双丰收。
2. 注重品牌营销, 探索品牌形象的差异化。
从某种意义上讲, 寻求品牌形象的独特性就是进行差异化营销的战略手段之一, 在繁多的企业和品牌中, 能够在消费者心理形成个性鲜明的品牌调性, 尤其是具有较强可视性的标志在增强企业竞争力上具有十分重要的作用。品牌营销是差异化营销战略中主要内容之一, 在公关环境日益开阔和公关手段多元化的今天, 零售企业也在通过塑造自己的品牌形象来实现自身的差异化营销。繁多的企业吉祥物、众多的朗朗上口的广告语就是最好的例子, 但对于零售企业来说, 更加需要一个相对全面的品牌形象来展现自己的特性, 从而顺利实施差异化营销战略。
3. 注重迎合消费者心理, 增强差异化营销中的整体实力。
入世之后整体的市场环境呈现出消费者细分的现状, 零售企业充分认识到了这一点在营销策略上也进行了相应调整即通过迎合某一类消费者来展开自己的差异化营销。在吸引了相当一部分消费者之后, 通过消费者之间的相互带动来展开企业各个方面的提高。
二、我国零售企业差异化营销中的瓶颈
1. 技术提升的偏差。
技术改造与技术提升是差异化营销战略的基本要求, 但是我国零售企业对于自己的技术提升过于追求个性展示, 忽视了产品与服务的实用性和长久性。即使在当下这个“眼球”消费的竞争环境下, 扎实的技术支撑也是必不可少的, 个性不是差异化, 在开展技术创新之前进行全面深入的市场调查之后进行的营销策划的才是差异化。
2. 品牌形象的弱化。
鲜明的品牌形象固然是打赢差异化战略的重要手段之一, 但是在众多相似产品、相似品牌、相似企业之间形成自己的品牌形象并受到公众关注是非常困难的, 在这个时候零售企业就容易出现品牌形象弱化的问题。许多零售企业明明是有自己的企业视觉形象识别, 但其品牌形象传播因缺乏完整性、持久性仍旧被忽略掉。
3. 过度迎合消费者。
消费者需求分化不仅是在零售产品行业, 在每个行业都有这样的现象, 但是有许多零售企业为了追求销售量的提升把这一分化进行了无限扩大, 甚至在没有拥有准确的定位之前就确定了自己产品的消费人群, 造成过分迎合消费者需求却没有达到预期的带动效果。在这种情况下导致了产品技术浪费, 营销战略的失败。
三、我国本土零售企业差异化营销应对策略
1. 技术革新注重实用性和长久性。
在零售企业开展差异化营销其技术革新是必不可少的, 并非我们所想的, 零售企业无非就是卖东西, 利润上去了就皆大欢喜。对于零售企业来说, 追求的就是薄利多销和消费长线, 所以在自身产品生产、企业内部管理、运营方式都要有一定的技术革新做支撑。但是值得注意的是技术革新是建立在实用性和长久性的基础上展开的, 零售企业在扩大经营范围、优化管理模式、打开产品销路、巩固消费额度的同时把新的观念和技术融入进去, 并且是以完整的链条对企业销售状况的优化, 不能开展一阵风似的技术改革和制度革新。只有这样才能定下差异化营销战略的大方向, 保证能够在长久的竞争中自己有一套完整的技术系统做应对。
2. 品牌形象注重巩固和更新。
在许多零售企业中是具有自己厂家的形象识别系统的, 只不过是被自己和消费者忽视了。尤其是在二三线城市中的零售企业, 比如廊坊市的元辰集团、华联集团等, 都是当地零售企业的老品牌但是却没有将自己的品牌形象维护好, 在差异化营销的大环境下自然无发跟国际大型零售集团抗衡。出现这样的问题主要是企业对自身品牌形象重要性认识程度不够造成的, 没有对品牌形象进行维护和更新, 使得其相应形象识别系统失去意义。在公关环境日益宽松和多样化的今天, 本土零售企业应该采取多种方式进行公关活动, 使得自己的品牌和产品并肩作战, 在差异化营销战略中赢得一席之地。
3. 市场分类注重全面和综合。
在二三线零售企业当中, 比如威海、青岛等这类具有城市特色的地区, 其零售企业没能够抓住当地消费市场中最具有带动性的那一部分进行市场细分。也就是说, 许多零售企业在进行消费市场细分时应该立足在扩大消费范围的基础上来进行, 而并非一味吸引某一特色人群而忽视综合市场上的产品占有率。威海、青岛等旅游城市中其零售企业过于侧重对旅游人群等外来消费者的吸引, 而忽视了本地消费人群的购买力和带动力, 导致了其差异化营销“趋同化”的出现。所以说, 本土零售企业要立足对本土市场的分析, 在此基础上开展的市场细分才具有说服力和实用性, 从而提高企业整体实力。
综上所述, 本土零售企业的差异化营销战略开展是十分必要的, 对于其差异化营销战略的优化更是势在必行。所以本土零售企业可以在综合分析主要竞争对手的营销策略后, 从中找出适合自身发展的市场空间, 在综合分析竞争对手的营销策略和缜密科学细分市场的前提下, 结合自身的优势制定出最适合自己发展的差异化营销战略。同时值得注意的是, 差异化营销战略是一个动态的过程, 要根据行业内竞争态势, 进行相应调整。相信我国本土零售企业能够用自己强有力的差异化营销战略去做深、做透目标市场, 形成自己的竞争优势, 在竞争中求得生存和提升。
摘要：随着我国零售企业对入世环境适应期的结束, 全国各类零售企业已经进入了真正的备战状态, 本土企业管理机制、经营机制、人员管理机制等方便的相对完善, 促使零售企业经营者开启了日益正规的差异化营销战略。此时的差异化营销战略具有了新的时代特点, 也在竞争中遇到了相应问题。本文将从我国本土零售企业差异化营销现状及其发展瓶颈入手进行分析, 在此基础上对应对策略进行探讨, 为我国本土零售企业提高自身竞争力, 打开差异化营销新途径提供分析、借鉴。
关键词：零售企业,差异化营销,本土
参考文献
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[2]朱秋零.本土中小超市差异化营销战略研究[J].商业经济研究.2005 (04) [2]朱秋零.本土中小超市差异化营销战略研究[J].商业经济研究.2005 (04)
[3]刘卫华.差异化营销异在何处[J].美容财智.2005 (01) [3]刘卫华.差异化营销异在何处[J].美容财智.2005 (01)
本土零售 篇5
关键词 零售业 连锁经营 问题 对策
20世纪90年代以来，我国本土零售业连锁经营的规模和数量都得到迅猛发展，但随着越来越多的外国零售企业进军我国，如全球零售业巨头沃尔玛和家乐福等不断抢占中国零售业的市场份额，他们拥有成熟的、先进的管理方法和模式，拥有强大的资金支持，拥有庞大的销售网络和有力的配送支持，拥有成熟的开店经验，拥有完善的服务体系，这些优势对我国零售业造成了强大冲击。在竞争过程中，我国本土零售业暴露出了很多问题面对强大的竞争对手以及自身的各种问题，本土零售连锁企业该如何应对呢？这是本文着重探讨的问题.
一、我国本土零售业连锁经营发展中存在的问题
1.连锁企业规模小，规范性弱，管理手段落后。连锁的关键在于规模，经营规模不仅能够产生规模经济，还能以其规模优势在消费者心中建立依赖感，赢得市场优势。国内连锁企业尽管数量多、布点广泛，但规模都偏小，在企业的经营方式、管理手段、经营经验、扩张规模上相对落后。目前本土连锁企业大部分内部管理机制不健全，缺乏严格的系统管理制度及操作规范化。连锁经营要求统一标识、统一采购、统一配送、统一价格、统一核算、统一管理。目前，我国连锁企业仅仅在形式上实现了统一，而核心的统一核算、统一管理大都没有真正做到，而且中国大部分的零售连锁企业缺乏长远的眼光，往往只追求短期的利益，无法做到企业、消费者和社会三方面的统一.
2.经营品类不全，缺乏特色，经营理念不鲜明。我国零售业态从超级市场、百货商店向便利店、专卖店、大型综合超市、家居广场发展，但由于体制不完善，往往缺乏特色，竞争力较弱。我国有一些连锁超市、连锁便利店盲目扩张，滥设店铺网点，其结果是规模不经济，商品积压或缺货现象严重，特别是生鲜食品不能满足居民的日常消费，业态功能需调整完善。另一方面，国外大型连锁零售企业都有自己独特的经营理念，如沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”；家乐福提出“一次购足、超低售价、免费停车、自助服务和新鲜优质”的理念而国内零售业连锁经营理念，不能深入人心，缺少自己的经营特色，竞争力不强.
3.实施品牌战略的意识淡薄。外资零售商善于运用广告宣传、员工形象、售后服务等营销手段，树立企业及产品的品牌形象，而大部分国内零售企业不能充分认识到品牌的重要性。一方面，对自身品牌价值的认知较为肤浅，表现在竞争中以打价格战为主，导致零售行业整体利润下降，不利于连锁零售业的长远发展。另一方面，不重视自有品牌的深度开发。我国许多连锁零售企业自有品牌的商品品种很少，且大部分应用于商品价值低、质量差异不明显的商品上，削弱了自有品牌的影响力.
4.连锁经营专业管理人才短缺。与国外零售巨头的竞争同时也是人才的竞争，因为经营规模、经营管理、品牌塑造等都是以人才的管理能力为基础的外资零售业，凭借良好的工作环境、高报酬、高福利、晋升机会多等优越条件吸引不同层次的优秀人才。我国本土零售业由于企业人才培养机制不健全，缺乏有效的激励机制，员工看不到美好前景，跳槽率很高，很多综合素质高的管理人才被外资零售企业挖走，因此本土零售业中高级管理人才严重缺失。
5.配送中心短缺，功能不完善。国外成功连锁企业的配送中心已经形成采购、库存、分货、加工、集配、运输、送货等一系列标准化、集约化和现代化的生产流程对降低商品进货成本，降低物流费用，有效地控制质量，减少分店库存，提高经营效率，起到良好的作用。目前，我国连锁企业配送中心建设相对滞后，配送中心布局不合理，配送规模较小，配送效率不高，制约了连锁企业的发展.
由于我国本土零售业连锁经营与进入国内市场的外资连锁零售业相比存在较大差距，我们必须积极探寻提升本土零售业连锁经营竞争力的对策。
二、我国本土零售业连锁经营发展对策
面对国外零售企业大举进入中国市场带来的冲击和压力，我们要充分借鉴他们的成功经验，结合自身不足，深化改革，积极调整策略，应对市场竞争.
1.扩大连锁规模，运用现代化管理手段实行规范化管理。规模经营是外国零售商获利的制胜法宝之一。扩大规模经营，通过规模采购和批量进货大幅度地降低商品进货成本是国内零售企业在市场竞争中谋求生存与发展的主要途径。另外，积极采用现代化的管理手段实行规范化管理，例如条形码系统、库存自动化管理系统、供应链管理、财务核算管理系统等，从形式到内涵真正做到统一店面、统一标识、统一进货、统一配送、统一促销、统一核算、统一管理、统一服务，加强管理控制力度，提高运营效率，增强竞争力。
2.拓展连锁经营零售模式，积极发展电子商务。连锁经营的发展模式，除了传统的通过自建、加盟、合作方式的实体经营外，一种新型的零售业态——网店，正如春笋般地涌现在零售业市场，发展速度迅猛，对传统实体店经营的冲击不断增强，虽然目前网店不能完全取代实体店，但电子商务的发展空间巨大，网店将成为零售渠道的新战场，吸引着越来越多的传统零售商。因此，国内零售企业应考虑实体店和网店两种形式的有机结合，充分利用电子商务建立网上销售平台，完成网上广告，网上销售，网上支付结算，网上服务等流程，与实体店一起扩大产品销售，满足消费者需求，提高经营效益。
3.实施品牌战略，树立企业良好形象。打造品牌的良好形象，是提升企业竞争力的一个重要手段。大型零售商场实行名牌战略可以选用两种方式：一是经销国内外已有的名牌产品，有条件可以大力开展名牌产品的总经销、总代理。其二是创立自有品牌。零售企业根据市场需求确定商品品种、规格质量、花色等，然后自设生产基地，或向制造厂家大批量购进产品，然后用自己的品牌上市，从而逐步形成独家经营的优质产品，达到名牌效应。创立自有品牌是零售业未来的必然选择，对于一些中小连锁零售企业，也应积极通过品牌战略，使单纯的价格竞争转变为品牌竞争、价值竞争。
4.大力开拓农村市场，拓展零售业连锁经营发展空间。当前，连锁超市在城市市场的发展空间仍比较大，大中型连锁零售企业没有大规模进入农村市场。外资零售企业虽然开始大举进入国内三、四线城市，但短期内不会进入小城镇和农村，所以目前正是我国连锁零售业扩张网点、壮大规模的好时机。当然，零售企业进入农村市场，商品配置要有自己的特色，既要保证商品质量的可靠、安全，又要符合农村市场的消费层次，一般以适合城乡消费水平的连锁超市为佳。
5.建立科学的人才培养、激励机制，提升零售业核心竞争力。我国本土零售企业要做大做强，需要一大批既懂经营又懂技术的管理人才，需要有一个高素质的管理团队。连锁零售企业在积极吸收外界人才的基础上，采取有效的内部人才培养方案，通过在职培训、专业知识与技术培训等多种培训方式，培养一批既拥有现代管理、技术知识，又熟悉本企业情况、对本企业忠诚的人才，为企业的发展源源不断提供动力。另外，要积极采用工作激励、成果激励、等不同的激励方式，通过利润分红、员工持股等激励手段，提高员工的工作绩效。
6.提高服务水平，提升顾客综合满意度。零售商随同商品一起销售的除了商品，还有它提供的服务、顾客的综合满意度由多方面因素构成，如商品的质量、售卖的价格、促销的力度、工作人员的服务态度、售后服务的品质、还有卖场的环境、购物时的心理愉悦度等等，都会影响顾客的满意度。要让每一名员工每一刻心中都想着顾客的需求，不是一朝一夕的事情，而是要长期坚持外国零售巨头有许多值得我们借鉴的经验，如沃尔玛对员工提出的“微笑原则”“保证满意原则”“太阳下山原则”，都是针对提高顾客的综合满意度而提出的，对于我国本土连锁零售业，有很强的借鉴意义.
7.加强配送中心的建设和管理，完善配送中心功能。配送中心是沟通总部和门店的纽带，通过建立现代化的物流配送中心，可加快资金周转，优化资源配置，降低管理成本以及提高经济效益建立规范化的配送中心，提高物流的配送率很重要。经济实力较好的连锁公司，可以自建配送中心；也可以联合多家连锁企业加大投入，在原有的仓储运输设施上加以改进，统筹规划，合理布局，提高配送效率；也可大力发展第三方物流，将自建的配送中心外包给专业的物流公司，按照现代物流要求进行整合，提高物流业的技术水平.
三、结束语
外资零售企业给本土零售业带来了威胁，也带来了先进的管理经验和技术，国内零售企业在充分认识自身的问题和不足后，应抓住时机学习外资零售业的成功经验，选取适合企业自身情况的有效战略，走出一条具有中国特色的发展道路.
参考文献
[1]杨丽.零售业国际化发展的趋势和我国企业的对策[J].商业研究，2005，（9）.
[2]公玉国.浅谈我国零售业连锁经营发展中存在的问题及对策[J].经济师，2005，（12）.
[3]汪旭辉，于秀娟.我国零售业未来发展对策研究[J].财经问题研究，2002，（4）.
本土零售 篇6
近年来温州的零售业快速增长，2008年实现社会消费品总额首次突破1000亿元。由于温州零售市场蕴藏的巨大潜力，陆续吸引了华联超市、好又多超市、易初莲花等进驻温州，世界零售业第二帝国家乐福也于2007年达成了入驻温州的意向。随着外来巨头的纷纷进驻，温州零售业的竞争将加剧，温州本土零售企业在企业规模、销售总额、竞争实力等方面尚有较大差距，将面临巨大的挑战。在激烈的市场竞争环境下，对面向顾客服务的零售企业而言，庞大、稳定的顾客资源是其重要的无形资产，尤其忠诚顾客更是其利润重要源泉。因此，对于规模小、经营粗放的温州本土零售的企业，要在竞争剧烈的零售市场中立于不败之地，必然要将目光盯住顾客，了解顾客忠诚的影响因素，实施顾客忠诚战略，在市场中获取有效的竞争优势。
二、顾客忠诚
Oliver (1999）从认知、情感、意动和行为四个维度出发，认为顾客忠诚是在未来持续重购、或再惠顾某一偏好产品或服务的一种深度承诺，从而导致对同一品牌或同一品牌中某一大类的重复购买。顾客忠诚由认知忠诚、情感忠诚、意动忠诚、行为忠诚四个阶段而形成。Uncles等（2003）则认为“顾客忠诚是指对于几个品牌中某一品牌持续的购买倾向”。Terblanche和Boshoff (2006) 从实证角度分析顾客忠诚是一种长期态度和长期行为的模式。
顾客忠诚虽然是基于顾客行为的一种判断和测量，但由于市场交易的动态性、多主体性，顾客忠诚是企业与顾客之间的互相作用和互动的过程。对于顾客忠诚的理解和分析不仅要从重复购买次数等顾客行为特征出发，而且也要关注顾客对于企业的产品或服务的积极态度，如向他人推荐、口碑宣传等也从另一侧面反映顾客忠诚。顾客忠诚客观上体现的是顾客重复的、持续的购买行为，而从主观上表现的是顾客与企业间积极的情感联系。因此，对于顾客忠诚的分析应从这两方面入手，分析顾客忠诚的影响因素，探寻提高顾客忠诚度的有效策略与方法。
三、影响零售企业顾客忠诚的因素
Omar (1999) 分析了商场忠诚是赢得零售市场成功及商店永续经营的重要因素。对零售企业而言，作为分销系统的终端，其交易对象主要是顾客群体，顾客购买过程会受到顾客内在心理、零售终端环境、产品服务等多重因素影响；而且零售企业也不同于生产制造商的角色，从其价值链体系来看，其价值来源模式有所差异，顾客的购买是其获利的主要来源。因此，零售企业经营管理的差异性和独特性，使得影响零售企业顾客忠诚的因素更加复杂和多样化，在零售企业中建立和保持顾客忠诚也具有更大的价值和意义。
影响零售企业顾客忠诚的因素是复杂的、多样的，主要有以下几个方面。
（一）顾客满意
顾客满意是影响顾客忠诚的直接前置因素。顾客满意是顾客通过对产品或服务消费后可感知的实际效果（perceived performance）与其在消费前期待的期望值（expectation）相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。如果可感知效果低于期望，顾客就会不满意；如果可感知效果与期望相匹配，顾客就满意；如果可感知效果超过期望，顾客就会高度满意或欣喜。因此，实现和超越顾客满意，提供顾客所设想之外的产品和服务，是零售企业顾客忠诚的基本驱动因素。例如，世界零售巨头沃尔玛的基本经营理念是“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”，为顾客提供“无条件退款保证”和“品质服务”的担保。
顾客满意与否和满意程度的高低直接影响其购买行为和态度，决定了其是否会产生重复购买行为，也决定了对产品和服务态度的好坏，从而影响到产品或服务的口碑、影响到其他消费者的评价和选择。零售业作为面向消费者的终端，也是各种产品和品牌的汇聚中心，应尽可能满足不同消费者对于多样化产品和品牌的选择和购买；其次，要用高水平的零售服务，使得顾客购买过程中产生愉悦并实现购买行为。高度的顾客满意，不仅促成顾客对零售企业形成偏好，培养出顾客的高度忠诚感，而且会让这些顾客成为有效的传播者，向其它消费者积极宣传和推介。
（二）顾客让渡价值
顾客让渡价值（customer delivered value）是指顾客总价值与顾客总成本之差，通过最大限度地为顾客让渡价值，可以实现“顾客满意”和“顾客忠诚”。顾客总价值由产品价值、人员价值、形象价值和服务价值构成，顾客总成本由货币成本、时间成本、精神成本和体力成本构成。企业间的竞争，实际上是企业所提供的顾客让渡价值之间的竞争。在一定的搜寻成本、有限的产品知识等因素的限定下, 顾客是价值利益最大化追求者, 购买决策过程中会去了解产品是否符合他们的期望价值, 并根据它作出相应的购买行动和反应，这将影响他们的满意程度和再购买的可能性。企业可通过提高顾客总价值，降低顾客总成本，实现与企业利润目标相匹配的顾客让渡价值最大化，有效实现“顾客满意”和“顾客忠诚”。
（三）转换成本
顾客成本指的是顾客从现在供应商处购买商品转向从其他供应商购买产品或者服务时面临的一次性成本。转换成本不仅包括货币成本，还包括心理成本、情感成本、时间成本和体力成本。消费者从一种品牌转向另一品牌时，往往会受到转移成本的限制，转换成本高低对于维系顾客忠诚有着直接影响。因为顾客通常希望避免产品或者服务转换带来的心理压力及交易风险等不确定性因素带来的损失，在一定程度上会使其努力维持现有关系。当然，这一关系维持的基本条件是供应商所提供的产品或服务是基本符合消费者期望的，否则仍然会考虑更换供应商。
（四）服务质量
忠诚的顾客关注产品和服务的质量，对商品的价格不敏感，不易受竞争对手采取的价格策略的影响，忠诚的顾客会对产品和服务产生“物有所值”，甚至是“物超所值”的感觉。对零售业而言，顾客对于服务质量的判断主要通过与员工的接触而感知。零售人员的服务态度和行为在很大程度上决定了顾客和服务之间的合作程度或双方关系，进而影响服务过程和结果，最终影响顾客的购买行为。在顾客购买过程中，零售人员主动地把消费观念、产品知识介绍给顾客, 解答顾客的疑惑等行为往往能赢得顾客满意，提高顾客忠诚。反之，服务人员消极被动的与顾客交往和为顾客服务的态度和行为，会使零售企业丧失不少潜在的顾客。
（五）服务补救
所谓服务补救，就是企业在为顾客提供产品或服务出现失败和错误的情况下，对顾客的不满和抱怨当即做出的补救性反应，其目的是通过这种反应，重新建立顾客的满意与忠诚。任何企业不可能做到百分之百没有失误，不能保证永远不会出现顾客的不满和投诉。尤其是对面向终端消费者的零售企业而言，日常工作琐碎繁杂、与顾客接触频率高，服务失败的概率也就加大。服务失败会引起顾客的消极情绪和反应，若问题不能得到有效的解决，可能导致顾客的流失。因此，在服务失败的时候，能否在第一时间有效地实施服务补救关系着能否降低顾客不满，积极挽回顾客、进而提升顾客忠诚。
四、温州本土零售企业提高顾客忠诚的策略
零售市场的全线对外开放促使着零售行业的快速发展，也带来剧烈的市场竞争。从零售业态来看，温州本土的零售企业主要是中型百货商场、中小型超市、各类专卖零售店及一定数量的连锁经营店等业态形式，经营规模普遍较少，零售业营业额和利润水平相对较低；企业管理方式粗放，习惯于传统的经营模式；忽视信息技术和数据挖掘在零售企业中的应用和价值贡献。在如此激烈的市场竞争和挑战中，这些规模不强、经营粗放的温州本土零售企业，要在竞争剧烈的零售市场中立于不败，必然要将目光盯住顾客，长期拥有庞大稳定的客户资源，要进一步发挥本地的优势，明确自身定位，实施顾客忠诚战略。
(一) 实施标准化管理，提高经营管理水平
零售企业发展的前提是经营管理标准化。经营管理标准化是在战略标准化和信息标准化的基础上实施流程、店铺、销售、库存、结算、品类管理和顾客服务的标准化。通过战略标准化的管理不仅可以降低零售企业的经营成本，而且有助于消费者对企业及其产品服务形成统一的认知，提升零售企业品牌形象，增进重复购买；通过信息标准化，提高经营服务的水平和经营绩效。例如，沃尔玛通过自身的QR（供应链快速反应）实践，建立了卖方代管库存系统（VMI) 、网络共享系统，制订行业统一的EDI标准、UPC商品识别条码、导入POS (Point of Sales）系统等，实现信息共享，提升供应链的运作效率，降低物流成本，实现“天天平价”，拥有庞大的忠诚顾客群体。
(二) 分析顾客满意影响因素，实施顾客满意战略
日本的卡诺博士曾提出顾客需求的KANO模型，将顾客需求分为基本型、期望型、兴奋型三大类。基本需求是顾客认为在产品中应该有的需求或功能，这些基本需求就是产品应有的功能，如果产品没有满足这些基本需求，顾客会不满意；相反，当产品完全满足基本需求时，顾客也不会表现出特别满意。市场调查实践发现，顾客满意主要来自于期望型需求和兴奋型需求。期望型需求是顾客希望具备的功能等需求，期望型需求在产品中实现的越多，顾客就越满意，当没有满足这些需求时，顾客就不满意；兴奋型需求是指令顾客意想不到的产品特征，如果产品没有提供这类需求，顾客不会不满意，相反，当产品提供了这类需求时，顾客对产品就非常满意。
零售企业主要面向终端顾客群体服务，不断满足顾客对产品和服务的需求。因此，零售企业只有了解顾客的期望，掌握顾客满意度的影响因素，保证经营的产品质量和服务水平，以最有效的途径满足和超越顾客期望，获得顾客的忠诚。
(三) 实施有特色的顾客忠诚计划，建立顾客忠诚管理系统
经验证明，顾客保持率增加5%，平均利润增加幅度则可达25%至85%。提高顾客忠诚度成为公司重要的目标，而顾客忠诚计划则是提高顾客忠诚的有效工具。顾客忠诚计划，也称回报计划，是企业对顾客累积购买特定产品或服务所提供的激励措施，企业通过忠诚计划，保留顾客并使得顾客与超市的长期联系，进而建立顾客忠诚管理系统。但由于目前60%以上的企业是跟随着竞争对手实施顾客忠诚计划的，忠诚计划的效应大打折扣，因此，零售企业应建立有自身特色的、有差别化的顾客忠诚计划，才能更有效地提高顾客忠诚度。例如，超市连锁集团TESCO通过在英国开始实施忠诚计划———“俱乐部卡”，顾客可从其消费数额中得到1%的奖励，每隔一段时间，TESCO会将顾客累计到的奖金换成“消费代金券”，邮寄到消费者家中。同时TESCO还利用信息技术，建立顾客忠诚系统，挖掘有效的顾客数据和信息，将顾客划分成10多个不同的购买群体，比如单身男人的“足球俱乐部”、年轻母亲的“妈妈俱乐部”等，为其定制产品信息，定期举行俱乐部活动，提高顾客的情感转换成本，形成有效的竞争壁垒。因此，温州本土的零售企业，也可以结合本土消费需求特有的消费习惯和特点，推行特色的顾客忠诚计划。
(四) 提供个性化服务，实施差别化经营
提供个性化服务是零售业企业创新经营的重要内容，既能有效满足消费者的差异化、个性化需求，又能给顾客提供超值的购物享受。增加服务类别，强化超值服务，如扩大对VIP的服务范围，增加新的服务内容；增加对消费者消费知识的培训和宣传，使消费者更多了解商品属性、特征，如服饰搭配、化妆技巧等；尝试多元化的增值服务，加速凝聚顾客。例如，上海的部分便利店尝试大件商品预购，消费者可通过预购手册下单等货上门。作为温州本土零售的龙头老大，近年来人本集团在各社区网点开设便利店，近期还通过与邮政合作在各个便利店提供邮政EMS寄递服务，提供差异化的服务。
差别化经营是指零售业通过改变其零售要素组合，如商品、价格、服务、促销、店铺设计与商品陈列、销售、选址等零售要素，实施与竞争对手有别的经营决策。如2003年，麦德龙在德国开出了世界第一家未来商店，利用RFID无线射频技术运用到购物环境中，智能购物车、智能镜子和智能试衣间等创新应用提供了更具个性化的顾客服务和购物体验。近年，面对外资大型零售业的进入，温州本土零售企业也更加明确自己的定位，像民丰、人本等温州本土超市都已加快向城郊、乡镇发展并设立自己的零售网点。
(五) 优化零售环境，提升服务水平
零售企业凭借商品、价格、促销等方法已无法带来有效竞争优势，因为越来越多的消费者在购物过程中不仅是购买产品，更渴望在店铺购物时获得良好的体验。零售企业不仅要提供产品和服务服务，而且要为消费者提供良好的销售氛围和提供情感体验，如优雅的购物环境、悦耳动听的音乐、舒适的产品体验、微小的细节艺术、热情的服务态度和娴熟的服务技巧、良好的员工素质等等，都会带给顾客超值的利益和满意。
本土零售 篇7
一、要运用先进科学技术来提高我国本土零售业的管理水平
根据李飞、刘明葳的中外大型零售企业竞争力比较研究一文, 得出样本统计数据表明, 国外知名企业的平均毛利率达到28%, 而我国本土零售企业的平均毛利率只有10%左右。从提高我国本土零售业的平均毛利率角度来说, 首要的是降低采购成本、仓储成本、配送成本和销售成本。而要降低成本, 比较目前发达国家零售业的经营情况, 可以通过提高零售业的信息化和自动化水平来达到。国内零售企业管理手段、技术和水平落后, 自动化和数字化程度低, 导致管理效率低下, 利润少。而外资零售企业普遍运用电子信息技术, 包括计算机技术、条码技术、通讯网络技术和电子转账作业系统等现代科学技术。
本土零售企业的商业活动要向信息化、网络化和智能化方向发展。本土零售企业应依据准确信息对市场进行超前预测和预警预报, 避免经营活动的盲目性, 提升科学管理的程度。零售企业信息系统一般来说应该涵盖总部管理系统、门店系统、通讯网络技术、POS系统、查询分析系统等。在进行系统建设时要遵循三个原则:一是软件的标准化, 系统不但要供内部人员使用, 更重要是实现对上中下游供应链的统筹管理, 例如供应商可以通过供应商服务系统实现货物的查询、订单的网上下载、对单等功能;二是端口与端口的安全性, 这将涉及到供应商的价格等商业机密的安全;三是系统要留有可扩展空间。
二、应选择合适的零售业态, 发挥本土企业的优势
当前的本土零售业, 同质化的倾向十分明显, 这与本土零售业的成长环境有很大关系, 当外资进入中国时, 本土零售业还处于萌芽状态, 于是国内零售企业跟在跨国零售企业的后头亦步亦趋地模仿其业态。其实, 国内零售企业可以发挥自己更为满足国内市场需求的优势, 借鉴国内外各个行业管理实践的最新进展, 积极进行业态创新。
目前存在着多种零售业态:一是连锁经营。二是在大中城市社区开展的综合超市、购物中心、超市大卖场、仓储大卖场、专业店、专卖店。三是开展各种新型零售业态, 如便利店、网络营销、折扣营销、特许营销、电话营销、邮购营销、步行商业街、电视营销和会员制营销等。这些业态有不同的特点和优势, 举专业店这个例子来说, 像烟酒、服装、电器、医药等专业店, 在品种、价格、规模上都有优势, 能较好地满足消费者的个性化和品牌的需求, 是未来零售业的一种发展方向。外资零售商虽然也在尝试实施本土化经营战略, 但对中国本土文化理解不深, 在店堂布置、货品种类和营销手段等方面容易将国外模式照搬, 对当地消费者的购买行为特征不易理解。因此, 本土企业应利用其熟悉本土消费文化、熟悉本土消费习惯的优势, 选择合适的业态, 加强自身管理, 制定因时因地符合我国国情的销售战略。
三、需加大自有品牌商品的开发力度, 实施自有品牌战略
自有品牌, 是指零售企业从设计、原料、生产、到经销全程控制的产品, 由零售企业指定的供应商生产, 贴有零售企业品牌, 在自己的卖场进行销售。开发自有品牌具有如下优势:1.有价格竞争力。由于省去了许多中间环节, 并通过规模效益降低销售成本, 自有品牌产品通常具有明显的低价格、高品质的竞争优势;2.可以形成零售市场的差异化。
近来我国本土零售企业自有品牌销售尽管发展很快, 但与发达国家还有相当距离。我国零售商在自有品牌的产品研发上缺乏人才、实力和经验, 目前主要集中在一些简单的低端产品上。国外的大型零售商都会有一个专业的团队来开发自己的自有品牌商品, 因为从研发到营销, 这是一项复杂的工程。只有当零售商从研发做起, 掌握了网点资源、市场信息、有效消费者等一系列资源之后, 产品才会畅销。加大自有品牌的开发力度, 重视品牌效应, 实施自有品牌战略, 这是我国本土零售业长远发展的重要途径。
四、需加大专业人才培养, 完善激励机制
对于人才的培养应重在挖掘两类人:一类是了解市场规律, 熟悉商业运作模式、具有外资零售业成功操盘经验、能够独当一面的领军人物;另一类则是熟悉先进零售管理技术的复合型人才。
在加大专业人才培养方面, 首先建立有效的员工阶梯式晋升制度。建立员工阶梯式的晋升制度既可以调动员工积极性, 也可以使企业形成自我人才培养的良性循环。其次, 与专业院校挂钩, 建立短平快的快速人才培训制度。在校的学生具有非常好的知识结构、理论水平和语言能力, 但是缺乏实践知识和商业方面的专门知识。为了弥补这个问题, 可以逐步建立自己的培训学院、培训中心。具有自己的培训体系, 这是解决人才瓶颈的长远措施。在运用现代人力资源管理系统对人才进行管理时, 要注重完善激励机制, 以人为本, 充分调动和激发员工的积极性和创造性。
参考文献
[1]彭玲:浅析我国本土零售业竞争能力的战略分析[J].商贸经济, 2006, 12
[2]李飞刘明葳:中外大型零售企业竞争力比较研究[J]., 市场营销导刊, 2005 (, 4)
本土零售 篇8
近年来, 随着消费市场的逐渐成熟, 中国零售业发展迅猛, 零售业态也从单一走向多样化。自从中国取消了对外资零售业在地域、股权和数量等方面的种种限制之后, 国际零售业巨头蜂拥而至, 香港新世界百货、八佰伴、太平洋/远东百货、ISE-TAN百货、久光百货、西武百货、美美百货、新光三越、来雅百货、巴黎春天百货、伊藤洋华堂、JUSCO等国际顶级百货巨头都制订了不同数目的开店计划, 实力雄厚的外资百货大举进入我国市场的同时, 当然不可避免地给我国本土百货企业带来了巨大的冲击。目前全球50家最大的零售企业, 已有40多家在中国广设店铺, 在我国主要分布在珠江三角洲、长江三角洲、环渤海地区等东部沿海地区, 在继续抢占东部零售市场的同时, 外资零售商投资区域由发达大城市向经济比较发达的地级城市延伸, 并且逐步进军中西部省会城市, 个别外资零售商甚至开始进入中西部地级城市, 外资零售业在我国进入快速增长期。
外资零售商的进入给我国带来的积极影响却是客观存在的, 包括扩大就业、促进我国零售业变革等等。但外资零售商给本土零售商带来的更多的是负面的影响:挤占国内百货店的市场份额, 导致国内百货企业利润率下降、部分国内百货企业倒闭、国内零售业地区分布进一步失衡等。与强大的外资零售相比, 中国国内百货企业的竞争力整体偏弱, 有的甚至已经陷入危机重重的境地, 中国零售业将面临严峻的生存考验。内资品牌不仅要通过销售量带动销售额, 同时还要提升品牌形象, 多渠道赢得与外资品牌齐头并进的机会。在这样的背景下研究中国本土百货企业如何正确进行市场定位, 应对来自外资的挑战, 就显得非常有必要。
二、市场定位理论
市场定位是企业及产品确定在目标市场上所处的位置, 指企业针对顾客对该类产品某些属性或特征的重视程度, 根据竞争者现有产品在市场上所处的位置, 为本企业产品塑造其特有的形象, 并将这种形象生动地传递给消费者, 从而为该产品在市场上确定相应的位置。
市场定位策略就是企业根据自身条件和外界因素, 在市场细分的基础上, 从不同的市场角度, 确定目标市场的策略。根据竞争者现有产品在市场上所处的位置, 针对消费者对该产品某种特征或属性的重视程度, 塑造出本企业产品与众不同的形象, 并把这种形象生动地传递给消费者, 从而使该产品在市场上确定相匹配的位置。
三、外资冲击下的本土零售企业市场定位存在的问题
外资零售进入中国的这几年, 国内本土的零售企业受到了巨大冲击, 原因在于我国本土零售企业的建立和经营无法正确定位, 多数零售企业的经营方式缺乏特色, 主要存在如下问题。
1、定位盲目
表现在脱离实际, 片面追求大型化、高档化。随着经济水平的提高, 我国百货业也正积极与国际接轨, 目前一些大城市百货店的硬件都已达到甚至超过国际水平。在消费升级的带动下, 百货店的定位上调也逐渐成为业内的发展趋势, 但在调整中还是应该找准自己的定位, 认清自己所面向的是哪一层消费者, 步伐不能太大。由于国内百货企业缺乏科学性的管理意识, 未能真正地地了解顾客, 分析顾客的需求, 也未充分地考虑自身的综合实力及所处的市场环境, 盲目地把品牌都盯向国际大牌, 盲目地跟风经营, 长期摇摆不定, 无法确立自己在市场中的合适的竞争位置。
2、定位静止
国内本土零售企业市场定位普遍缺乏创新意识, 说到底, 一个核心的问题就是死守传统经营模式和业态观念。在今后的发展中, 百货店、专卖店、连锁超市等各种业态全面发展, 不同业态因不同需求而存在, 新兴业态不断细分市场, 覆盖各层次、多方面消费需求, 由于中国消费需求的迅速增长和需求的多样化, 决定了新兴业态和百货业将会共同发展。
目前我国百货店在市场的洗礼中正在逐步分化。一部分更能体现城市品位的高档百货商店, 作为“都市橱窗”的独特地位在提高商业品味、满足个性化需求、繁华都市等方面, 仍具有不可替代性。然而可以预见的是, 未来的百货业一个趋势是会减少, 即一部分百货店通过竞争被淘汰, 退出百货业。再一个趋势是走专业化、特色化道路, 如中小百货店向专业店发展, 加强服务功能, 体现高档次、精品化、休闲化;分布过于密集、结构布局不合理的中心商业区, 要搞好错位经营, 积极发展特色商业街。第三个趋势是从我国国情出发, 百货店将兼有餐饮、娱乐等购物中心的功能。
3、定位模糊
没有遵循定位的等效性原则, 千店一面, 创新不力, 加上盲目投资造成的重复建设, 导致区位优势弱化。我国国内零售企业市场定位并没有反映其鲜明的经营理念, 缺乏商店整体经营上的统一, 主要表现在:商店的外观装饰、内部陈设与定位准则不一致, 商品品种类别与定位准则不一致, 提供的服务项目与定位准则不一致等, 而零售企业的定位如果模糊不清, 必然会导致商店营销方式上的疏漏, 从而影响商店的整体经营形象。
大凡沿袭品种齐全的传统零售业, 都己举步维艰。国内百货店经营方式很少创新, 竞争力不断下降。在市场定位上, 多数百货商店定位在高收入的年轻白领身上, 特色百货店还很少。缺乏专为老年消费者服务的银发商厦, 为青少年服务的专业商厦更是少之又少。国内百货店在经营商品的品种类别、价格和促销渠道方面也缺乏个性化的战略组合, 不断加剧了与同类外资百货店的竞争。随着近几年我国经济的增长和假日经济的拉动, 百货商场应加强内部改革, 突出定位, 调整种类, 细分市场, 突出特色, 注意错位经营和相互区别, 发展连锁形式, 增加自营部分, 力图让百货企业成为经济增长的新亮点。
4、定位过度
虽然百货业长期以来占据着我国零售业的主导地位, 但由于市场体系的欠缺和诸多体制上的障碍, 我国百货业未能实现高效的集中, 而企业自有资本薄弱、技术能力不足又在主观上限制着百货商店的扩张。规模劣势使我国零售企业在当前和未来的国际化竞争中处于极为不利的地位。同时, 由于行业过于分散, 许多百货企业长期消耗资源, 低效运行, 使本已微薄的行业利润进一步被稀释。值得注意的是, 企业规模扩大并不等同于单店面积的扩张。零售企业直接面对消费者, 其经营面积直接受到商圈内购买力水平的制约。现阶段, 许多大型百货店对规模发展的认识还停留在扩大营业面积的层次上, 致使许多百货店越盖越大, 越盖越豪华, 事实上, 伴随着城市化进程的加快, 相当多的顾客分布在城市的郊区或城乡结合部。这种不顾人口变化、消费者购买力以及交通条件的盲目扩张行为, 极易造成传统百货商店盈利水平的下降。实践证明, 在购买力一定的情况下, 经营规模越大, 规模经济效益越低。
四、我国本土百货企业市场定位策略
1、实行复合式业态经营
我国零售业已初步形成了由百货商场、超市、仓储式商场三足鼎立, 专卖店、连锁店、便利店等为补充的零售业态新格局。不同的业态各有自己的优势、经营特色和消费人群, 习惯型和变化型的消费者购买商品追求廉价和一次性购齐, 为大卖场和大型超市构筑了市场基础;而复杂型与和谐型的消费者购买商品则注重商品的特色、消费过程中的精神满足和心理享受, 这又成为百货商场存在的根基。从现代商业发展趋势看, 一种零售业态不可能完全取代另一种业态, 也没有哪一种业态可以独霸市场;另一方面, 各种业态又都不会满足于在一定竞争层面上的平衡, 而是相互竞争, 从而形成不同业态之间的交叉融汇。全球零售业百强企业大多经营两到三种业态, 有的甚至五种业态同时经营, 这种趋势在我国近几年的零售业发展中已初露端倪。但是, 随着市场竞争的加剧, 各种零售业业态已竞相出现, 大卖场、折扣店、会员店、购物中心、连锁超市、网上商店等相继登场, 内资、外资、合资零售业纷纷开张营业, 新兴业态与传统业态、实力雄厚的与势单力孤的同台竞技, 使本已激烈的竞争更趋白热化, 我国传统百货零售企业因此受到严重冲击, 市场份额有所萎缩, 百货业态的整体优势也有所弱化。
对国内百货业建议选择“超百”模式。“超百”模式是指大型百货店在自己的卖场内辟出一定空间 (一般为负一楼、正一楼) 经营超市, 而较高的楼层 (二楼以上) 仍为百货商场的混业经营方式, 实现两种业态的同时并存, 实现优势互补、错位竞争的经营新模式, 这将是传统大型百货店在今后业态定位上的一个重要方向。
2、实行差异化经营
发达国家的百货商店多数走的是专业化路线, 经营面积一般在4000—9000平米。其重点经营某一大类具有自身优势的商品。我国目前由于城市规模较大、人口密集, 百货的规模普遍较大, 但随着消费意识升级, 顾客对于个性化和专业化的购物场所需求增加, 近几年来专业店的迅速崛起已经印证了这一点, 并且经营品种类别的专业化有助于避免一味的价格战争而使商店利润降低。即使在业态相同的情况下, 也要使自身的服务水平、规模、形象、功能等方面与众不同, 建立起某种差别优势。
在商品采购方面, 百货店首先要选择合适的商品门类。百货店可以选择宽而深的商品门类, 这种类型的定位主要是巨型百货店, 比如南京的新街口百货、中央商场;还可以选择较窄的商品门类, 这种类型的定位则是专业类百货店。其次, 百货店要根据其所经营的商品门类进行相应的品牌管理。如高档店主要经营世界一流品牌, 比如南京的金鹰国际、德基;大众百货店则以经营国内品牌和自有品牌为主。此外, 百货店还可以通过开发引进新品牌、自有品牌和对同类品牌进行取舍等手段实现差异化经营。销售服务主要是指由销售人员将商品销售给消费者的过程, 它是百货店完成其商品销售过程的最后一步。在这个环节中, 销售人员的基本素质和销售技巧以及销售人员在服务工作中的行为规范与否都会影响到百货店的服务水平, 同时以上因素也是百货店实现差异化经营的途径。百货店可还以通过有特色的售后服务内容, 如退换货制度、免费上门维修服务、免费送货等实现差异化经营。
3、发展主题百货
主题百货是指百货店凭借自身资源和实力, 重点提供数个品类的商品 (服务) , 并且每个品类商品 (服务) 都贯穿于鲜明主题之下, 进而形成自己的经营特色。外资零售企业对国内百货业的冲击使国内百货业必须发展主题百货, 而主题百货需要的是个性化的市场定位。发展主题百货, 提倡错位经营, 在消费能力日益增强的我国大中城市有很好的发展前景。主题百货店不是追求“天天平价”的超市, 而是为一部分顾客提供量身定做的产品和品牌的场所, 能使他们获得全方位得感官享受和心理愉悦。主题百货强调现代百货店无论是选址、内容还是商品结构, 都应该符合时代的发展, 符合消费结构和特定消费者的价值观, 营造与其主题相适应的经营环境。主题百货店在日本等国非常流行, 它改变了传统百货店大而全、针对性差的特点, 从消费者体验出发, 针对不同对象细分卖场, 保证一定的商品规模种类, 保证一定的档次和质量。实施主题百货, 可以使百货店为自己的目标消费者提供更好的服务。
4、补缺性定位
即将顾客急需而本地又缺乏的零售业态形式、经营理念引入企业经营之中。这种定位既可以通过对类似地区零售商业的市场定位分析加以确定, 也可以依靠企业经营方式、组织形式和手段创新来实现。在一个特定时期内, 选择补缺性定位的企业作为某一种零售业态的创新者, 既可能赢得一个新的市场, 也可能承受因为对市场判断失误而招致经营失败的风险。当年郑州亚细亚商场的定位在经营理念、营销策略、卖场设计、企业文化乃至整体形象等方面都与众不同, 很快成为郑州零售业的一面旗帜。但后来它试图依靠连锁经营的方式, 把这种定位快速复制到全国所有的加盟店和直营店中去, 结果在北京、成都、广州等地出现了“水土不服”的现象, 最终导致这艘商界巨轮的沉没。
上述几种策略相互之间并不是完全孤立的, 而是可以相互交叉、相互渗透的。比如某一个本土百货企业可以同时实行“超百”模式和差异化经营, 也可以同时实行“主题百货”和“补缺型定位”两种策略, 这样可以多管齐下, 更加正确地引导本土百货企业在应对来自外资百货零售企业的冲击时正确进行市场定位。同时, 由于各个城市的经济政策、经济发展水平以及地域的差异, 不同的本土零售企业有着不一样的发展情况, 这样就要求这些本土百货零售企业在选择市场定位策略时, 必须根据自身的具体情况, 有针对性地选择不同的市场定位策略, 做到有的放矢, 只有这样, 才能增强自身的竞争力, 有充足的准备去应对来自外资的挑战。
摘要：近年来, 随着消费市场的逐渐成熟, 中国零售业发展迅猛, 零售业态也从单一走向多样化。由于我国本土百货店无论是在资本实力、科学技术、企业规模和人才素质上, 还是在经营手段、管理水平上, 都与外资零售集团存在着不小的差距, 特别是在物流配送方面, 差距尤其明显, 实力雄厚的外资百货大举进入我国市场的同时, 当然不可避免地给我国本土百货企业带来了巨大的冲击。本文运用零售业态演化理论分析了国内百货企业遭受外资冲击的深层次原因, 着重从发展主题百货、实现差异化经营、实行“超百”模式等几个方面归纳并总结零售企业市场定位策略, 希望能给中国本土零售业提升竞争力提供一些有益的指导。
关键词：外资零售企业,本土百货企业,市场定位,策略
参考文献
[1]郎咸平:零售连锁业战略思维和发展模式[M].北京:东方出版社, 2006.
[2]彭继民:我国加入WTO后外商直接投资变化特点及趋势分析[J].经济研究参考, 2005 (32) .
[3]秦兴俊、郑淑蓉:中国外资零售企业30年发展[J].山西财经大学学报, 2008 (6) .
本土零售 篇9
但这并不意味着外资将会主导本土的零售业, 并不意味着本土零售企业已没有生存空间。面对外资大举登陆本土零售市场, 国内零售企业不仅应看到与国际零售巨人相比的差距, 同时还应看到作为本土企业所具有的地域、历史、人文等方面的优势。在竞争中发展壮大自己, 是本土零售企业的必由之路。对于本土零售企业而言, 真正的敌人同样不是强悍的国际零售巨头, 而是自己。零售业开放至今, 期限已失去意义, 如何竞争才是关键。其发展之道, 或许下面几个方向值得思考。
一、强化资本运营, 追求适度规模
本土零售企业在规模上与外资企业相比有很大差距, 而企业规模又会影响企业的运营成本和业态选择。目前外资在业态和供应链管理上都选择能发挥规模优势的形式。对此本土零售企业应解放思想, 大胆拿起资产重组、资本运营的利剑, 通过强强联合, 收购兼并, 优化组合, 与跨国公司合资合作等多种方式壮大实力, 扩大规模。如南京中央百货集团的壮大就是分别与淮安新亚商城、连云港百货、徐州百货、山东济宁等零售企业联合的结果。但需要特别注意的是, 规模也是一把双刃剑, 并非越大越好, 没有管理为基础的规模往往会给企业带来伤害。另一方面在一段时期内, 本土零售企业永远不可能和沃尔玛比大, 但是可以做强, 做出特色。只要管理得当, 我想我们的灵活性会让我们发展的很好, 因此要强调适度规模。实际上我国目前已经倒下的企业, 大多数并不是被家乐福、沃尔玛这些巨头给打败的, 而是自己给累死的。如果不处理好由扩张带来的供应链和现金流问题, 本土零售企业只会自己打败自己。
二、从中小城市和乡镇市场做起, 实施重点培育和突破战略
目前和未来一个时期内, 国外零售业主要是进入本土大城市和部分二级城市, 而大量的中小城市基本还刚开始涉足。可以先从中小城市和乡镇市场切入, 重点发展基于连锁和“中心—辐射”物流系统的专业店、便利店、折扣店以及大卖场等业态。
三、运用先进科学技术提高管理水平
促进商业活动的信息化, 智能化, 网络化发展。依据准确信息对市场进行超前预测和预警预报, 避免经营活动的盲目性, 提升科学管理的程度。零售企业信息系统一般来说应该涵盖总部管理系统、配送中心系统、门店系统、POS系统、查询分析系统等。在进行系统建设时要遵循三个原则, 首先是软件的标准化, 系统不但要供内部人员使用, 更重要的是实现对上中下游供应链的统筹管理, 比如供应商可以通过供应商服务系统实现货物的查询、订单的网上下载、对单等功能;其次是端口与端口的安全性, 这将涉及到供应商的价格等商业机密的安全;最后是系统要留有可扩展空间。
四、走社区百货之路
社区百货 (又称邻里中心) 是以贴近社区、贴近居民为主要特点, 以周边10万~20万居民为主要消费目标, 以满足社区居民日常生活需要为主要市场目标, 具有鲜明特色的, 多业态、多功能的社区型购物中心的特点。应该说到目前为止社区百货还不是外资企业的强项。本土企业只要发挥贴近居民、反映新都市生活、具有鲜明的个性价值等三个方面经营特色。找准目标市场, 挖掘特定商品的更完善的服务功能, 满足社区内特定消费者的深度消费需求。就能在这一领域内获得竞争优势。
五、找准传统百货企业突围方向
目前我国传统百货企业发展的滞后是影响本土零售业发展的重要因素。如果我国的传统百货企业能走出低谷, 将大大增强我国零售业竞争实力。从国内外百货企业发展经验看, 传统百货企业可以选择以下几个方向作为突围目标。
“百货超市化”是传统百货变革的重要一步, 包括百货商店引入超市和在百货商店中引入购销分离, 集中采购, 集中管理等超市的经营方法。多业态进军。由单一业态经营向超市、仓储商场、便利店、专业店等多业态经营是许多百货商场转型的首选。大连商场集团、上海百联集团、北京王府井集团、武汉武商集团等国内老牌百货企业, 都纷纷放弃单一业态, 走上“百货+超市+便利店 (或专业店) ”的多业态发展之路。
六、发展电子商务, 为零售业开辟更为广阔的发展空间
目前我国零售企业的技术含量不高, 与外资零售企业相比更是相距甚远。竞争加剧在促使其管理水平提高的同时, 也会引起我国零售企业对现代科技引入营销中的高度重视。伴随着信息技术的迅速发展和电子计算机、互联网络的逐渐普及和进一步完善, 电子商务已经成为目前零售业一种极为重要的营销工具, 也将成为未来零售业的主要技术支撑。尽管现在还存在着诸如硬、软件的不完善, 相应的法律法规不健全, 配套服务的不到位等问题, 但可以断言, 未来信息技术的高速发展和互联网的加速普及, 必将从根本上改变零售的方式和业态, 传统的零售业态必将全面应用电子商务这一技术手段, 从而为零售业的发展开辟了更为广阔的空间。
参考文献
[1]肖怡:零售学.高等教育出版社, 2006
本土零售 篇10
一、国内超市零售业概况
我国的第一家超级市场出现于上个世纪80年代, 经过了近20年的发展变革, 一批企业在竞争中被淘汰, 目前生存下来的已经具备一定的实力和规模, 比如华联、联华、农工商、华润等, 还有一些地方性的超市, 如南京的苏果, 杭州的世纪联华, 宁波的三江, 正在向全国范围扩张。
同时外资超市也是非常看好中国市场蕴含的巨大潜力, 德国的麦德龙、荷兰的万客隆、马来西亚的百盛、日本的伊藤洋华堂、台湾的大润发等零售巨头纷纷在中国抢滩登陆。据中国连锁经营协会的信息显示, 沃尔玛、家乐福、好又多、万客隆等近20家国际连锁超市, 目前在华销售额足以跻身中国连锁百强, 不仅如此, 他们在华市场分额还在迅速扩展中。这些世界零售巨头将占据城市商业街区的黄金地段, 分割我国零售企业的市场利润——这些都是我们必须正视的事实。中国超市的业态的发展呈现了高速的发展态势, 从整体上国际连锁家乐福、大润发、欧尚以高速的门店托张在提升整体规模, 沃尔玛通过收购整合好又多资源也同样发展快速。
外资超市零售业的进入为我国连锁超市的发展带来了现代的管理方式和经验, 有利于推动我国超市零售业的现代化、国际化的发展进程。同时外资超市的大举进入, 也加剧了该行业的竞争。我国本土超市企业必须不断增强企业的实力, 提高竞争力, 抢占市场先机。
二、当前我国本土超市业态面对发展机遇
1、农村城镇化进程加速:
目前我国农村城镇化建设加速, 刚刚结束第六次人口普查显示我们的城镇化进程已经达到49.68%。农村人口向城镇转移, 小城镇的数量和规模逐渐提升, 基础设施逐渐完善, 配套的商业项目也发展很快。城镇的居民数量和素质也发生了变化, 购买力逐步提升, 消费习惯也在逐步改变。批发市场、农贸市场, 集市等会逐步被超市部分或全部替代。
然而目前, 外资超市在全国的主要布局一线城市、二线城市, 对于部分优质的三线城市, 以及县级市场还远远不够, 目前优质的县级市场在消费能力和消费习惯上都已经十分适应超市业态的消费, 优质的县级市场数目众多、消费差异大, 经济发展迅速, 是超市零售总量是一个规模庞大、发展迅速的巨大市场。随着我国农村城镇化进程的推进, 三线城市、小城镇市场的发展正处于明显的布局阶段, 而该阶段内资超市系统很明显占据了地利优势, 国际卖场对当地区的熟悉和开发肯定在速度上无法与当地内资卖场竞争, 尤其是区域性的连锁超市。
2、我国地理文化造成的区域市场差异大。
由于我国国土面积大, 各地区的社会文化、风俗习惯、消费习惯等都具有一定的差异, 这种差异性在食品和小商品上面体现的尤为明显。原因是由于各地区居民的饮食习惯存在较大的差异, 对食品, 菜蔬的口味和品种偏好就有差异;另外, 由于风俗习惯和社会文化有差异, 从而在审美习惯等方面上也有所体现。因此对于超市的经营提出的差异化也较多, 当差异化成为一个重点要求之一的时候, 国内超市真正的面临的机遇就愈加清晰, 这也恰恰是就家乐福等外资卖场系统最大的软肋之一。
3、外资超市水土不服明显。
消费的差异化巨大恰恰是标准化运营的外资卖场一个巨大的挑战, 而相对来讲国际超市系统作为一个全球性的国际运营体系, 以及在中国已经展开了全国性的面的运营, 国际卖场要快速选择和布局三级市场在对市场的认识、支撑决策的数据积累方面存在较大的差距, 同时更有难度事情是卖场对采取有差异化较大的三级市场应对体系, 难以快速做好应对。
从家乐福撤出日本市场, 到家乐福败走西安、佛山, 都显现了外资超市的本土化经营出现了种种问题。以家乐福为代表的外资超市的经营模式, 起初在中国市场发展迅速, 但在新的竞争态势下, 面对来自中国市场本土超市企业的挑战。逐步显现了水土不服, 负面的各种消息也越来越多。另外一个例子就是, 入华5年的美国最大电子产品零售商百思买 (Best Buy) 于2011年2月22日正式宣布关闭在华9家零售自有品牌门店。根本原因是其发展速度缓慢, 规模优势无法体现, 同时经营模式无法与国内的同类超市竞争。与国内家电卖场不同的是, 百思买在中国通过现金买断的方式获得整个卖场的主导权, 门店租金和装修费用不像本土竞争对手一样转嫁给供货商。由于门店里的促销员都是由自己聘用, 百思买还比竞争对手多出了很大一块人力成本。此外, 百思买坚持“买断经营”的策略, 还需要自己掏钱去购买供货商的样机, 并承担样机折旧的损失。如此高成本下, 百思买很难与国内家电卖场竞争。内资超市不应该再甘于人后, 尤其是区域性的连锁超市对当地的市场极其熟知是当前中国内资超市发展的绝佳机会。
三、本土超市零售业的经营策略
面对机遇, 本土超市不应该妄自菲薄, 而是应该积极的提升管理水平, 发挥自身优势, 制定因地制宜的经营策略。把握趋势, 建立有效的差异化的竞争策略。我国的本土超市系统, 尤其是区域性的超市系统在抓住此优质县级市场的超市的机会。面向三级市场和优质县级市场的巨大发展机会, 主要的竞争策略分析如下:
1、利用本土优势抢占先机、快速布局, 构建优质网点体系。
本土超市能够快速准确的把握那些市场具备的潜力, 所以能够快速选址启动、对区域内的各部分具备发展潜力的地域进行优先布局, 占据有利位置, 抢占先机。
部分超市系统本身拥有一定的网点基础, 通过对网店的进一步完善提升, 使之与整体超市体系有机结合, 是构建区域内庞大网点体系不可多得的优势, 也大大降低了整体的运营成本和经营风险。
2、因地制宜的开展行之有效的差异化经营。
差异化运营是最为关键的竞争优势。中国区域超市业态的在经营上, 尤其是产品的差异化选择、促销方式的选择上, 区域之间存在长期稳定的较大差异, 甚至在消费能力相当的相邻的县级市场其消费的习惯和偏好也常常存在较大差异。本土超市应形成一种灵活多变的差异化经营方式, 通过市场调研机制和客户关系管理, 深入研究消费者需求的地域差异, 了解当地消费者的购买心理、消费习惯、消费特性等, 在商品组合上, 形成自身的特点, 同时根据市场定位, 确立质、量、价的组合策略。
3、与地方政府建立良好深入的全方位相互支持。
在三级市场和优质县级市场, 超市系统的发展是当地城市化进程中重要的商业项目, 是政府商业规划和关系民生的重点安排。同时, 超市系统的整体营业额对当地的就业、消费的拉动明显, 对GDP做出较大贡献。在此基础上, 通过与当地政府部门的深入合作沟通, 达成良性深入的相互支持, 获取当期政府全方位的支持是以后应对外资卖场的重要环节之一。例如在资金的支持, 和商业选址上的优先都可能给内资超市系统带来竞争的优势。
4、提升自身的管理水平。
在人力资源、营销、物流, 客户管理上, 内资超市还有很大的提升空间, 如要抓住发展机遇, 就必须在这几个方面提升管理水平。在营销策略上, 注重差异化市场定位, 逐步培育自有品牌, 提高利润率;在人力资源方面, 除了业务能力的培养, 还要加强员工的整体素质培训, 企业文化的培训;在物流方面, 建立符合自身特点的, 科学的, 高效的物流系统;客户管理上, 注重客户满意度的研究和应用, 形成稳定的客户群, 并逐步进行市场渗透。
5、加强与供应商的关系。
供应商是超市的上游, 理应成为利益的共同体。但是目前外资卖场与供应商的利益是不对等的。一方面, 外资超市绑架了其旗下的供应商, 供货商的市场拓展与品牌打造在一定程度上要依赖外资超市;另一方面, 对于本土的供应商, 做外资超市的费用名目林林总总, 是一桩赔钱赚吆喝的买卖。这种外资超市与本土供应商不均等的利益分配必然对外资超市的进一步拓展形成制约, 同时这也是中国本土化超市的发展机会。
本土超市加强与供应商的关系首先是双方能够成为利益的共同体, 能够均享利润的分配。一是在产品进超市的各种费用方面, 本土超市名目较单一, 费用较少, 减轻了供应商的成本压力。相对于外资超市, 供应商更希望与本土化的成熟超市合作;二是本土化超市具有外资超市没有的灵活度, 且更了解本土市场, 这种灵活更易于快速构建和丰富本土化的供货商网络, 更好地支撑本土化超市的快速发展。
参考文献
[1]、张琳, 王丹.本土连锁超市的现状分析[J]现代商贸工业, 2010, 11.