本土超市（精选8篇）
本土超市 篇1
近年来,随着零售行业对外开放程度的不断提高,越来越多的国外大型连锁超市进入中国市场,与本土连锁超市展开了激烈的竞争。以扬州地区为例,目前已有沃尔玛、欧尚和乐购超市入驻,与本土世纪联华、苏果超市之间形成了新的零售格局。国外大型连锁超市有先进的经营理念和以客户为中心的现代管理模式,同时具有全球化的网络信息系统来支持其运营,竞争实力很强。如何降低经营成本、提供优质产品和差异化服务,提高服务质量和顾客满意度成为提升本土连锁超市竞争力的重要课题。
一、本土连锁超市客户关系管理的特点
客户关系管理是指通过提高产品性能,增强顾客服务,提高顾客交付价值和顾客满意度,与客户建立起长期、稳定、相互信任的关系,为企业吸引新客户、维系老客户,而提高效益和竞争优势。
国外大型连锁超市重视客户关系管理。欧尚一直秉承着“优质量、优价格、优服务”的经营理念,给顾客以欧尚品质的生活。沃尔玛也提出“为顾客节省每一分钱”、“服务胜人一筹、员工与众不同”等的理念原则。
本土连锁超市意识到客户是企业生存的关键,在经营过程中逐步引入客户关系管理的理念,但由于现代管理手段和人才的缺乏,以及与网络相配套的信息管理系统的不完善,相比外资连锁超市,顾客服务有优势也有明显的劣势。笔者以扬州世纪联华超市为例分析本土连锁超市客户关系管理的特点。
(一)客户关系管理的优势
1. 会员制度渐趋完善。
通过课题组成员调查发现,扬州本土连锁超市如世纪联华超市自成立初就建立了会员制度,其中一家门店的会员数量大约为3-5万人。会员制采用一卡一员制,不设主卡和副卡之分。所有会员享受同等待遇、同等服务。会员可以享受的优惠包括特价商品、按点年终返利和礼品馈赠。具体来说,会员可以享受信息服务,定期收到由超市寄发的商品信息刊物,得知商品、促销活动及服务项目的最新信息。超市会定期提供会员价商品,十分优惠。根据会员在一定时期内的累计消费总额,可以领取特定的赠品。在会员制度的推动下,会员的销售贡献率在逐年提升。
超市根据会员卡信息,建立了会员数据库,掌握客户的消费动态和个人兴趣爱好,为改善服务措施提供依据。
2. 顾客服务措施不断充实。
根据课题组成员调查数据,扬州本土连锁超市如世纪联华超市构建了一系列的服务项目,规范了服务流程。(1)对顾客进行公开服务承诺,让顾客监督。如:“我们的员工不可以拒绝您提出帮助的任何要求”等。(2)注重常规服务项目,让顾客对细节满意。如规范了退换货服务流程,提供各项便民服务,并完善顾客投诉处理方法。(3)成立客服小组,收集顾客反馈信息。通过超市内外的问卷调查,每月召开顾客座谈会,获取顾客对本超市服务的各种意见和建议,将采集的售后反馈信息进行整理,有针对性的进行服务修正。
(二)客户关系管理的劣势
1. 客户分类工作比较粗糙,客户信息利用未实现最大价值。
本土连锁超市仅简单地将客户划分为会员客户与普通客户。没有根据客户的特征、客户的价值等细化指标进行客户分类,分类比较粗糙,只能获得客户的姓名、年龄、地址等基本的信息。而随着企业获得越来越多的客户资料,对大量的客户资料无法进行有效的分类利用,不能分析哪些客户的潜在价值高,哪些客户的忠诚度高,从而实施有针对性的经营策略。这样客户信息并不能为企业的经营决策提供强有力的支撑,未实现最大的价值。
2. 顾客关系维护缺乏有效的手段。
进行客户关系管理,获得忠诚客户非常重要,因此顾客关系维护对连锁超市来说是至关重要的一项管理内容,特别是对于采用会员制的连锁超市来说,尤为重要。研究数据表明:60%的新顾客来自现有顾客的推荐;开发一位新顾客的成本是维护一位老顾客成本的6倍。由此可见顾客关系维护的重要性,不仅可以为连锁超市带来更多的新顾客,降低成本,又是企业收入和利润的最主要来源。
本土连锁超市在维系老客户方面未予以高度重视,缺乏有效的措施,极大地增加了经营成本。(1)营销承诺的适度性控制不力。对于连锁超市而言,过多承诺或过高承诺,会使顾客产生过高的期望,从而加大顾客满意的难度和成本。但是,承诺低于竞争者或顾客的要求,又无法吸引顾客。本土连锁超市通过营销传播活动向顾客承诺时,未较好把握适度性。课题组成员调查发现,扬州本土世纪联华超市有高达82%持有会员卡的顾客认为他们作为会员并没有得到期望中的优惠,有高达50%的顾客认为DM海报商品与实际商品并不完全符合。如在海报上标明的10kg的大米,顾客实际购买的净重只有9.6kg,超市在会员DM海报上的承诺未完全兑现。另外,当顾客期望过度时,又没有适当减少营销传播的内容和力度,降低顾客期望。(2)售后服务和反馈未实现顾客感知价值。顾客感知价值是对顾客忠诚度的有力保证。调查显示,本土连锁超市售后增值服务项目较少,没有建立有效的回访制度,如在重大节日时给老客户电话祝福或赠送小礼品。超市与顾客之间的互动形式比较单一,重要顾客的意见不能得到有效反馈,顾客感知得不到优化。
二、本土连锁超市客户分类方法重建
(一)通过多种渠道获取顾客数据
连锁超市的很多顾客对企业的了解程度有限,出于保护个人隐私的目的,不愿意留下个人信息。虽然收集顾客数据比较困难,本土连锁超市可以运用一些方法和技巧,通过多种渠道获取顾客信息。
1. 通过发行会员卡来了解顾客基本信息。
加大发展会员的力度,可以降低成为会员的条件,如只要购买超市的产品并进行登记就可以成为会员。根据实际情况,增加会员卡的功能以吸引顾客。
2. 通过企业的销售系统、销售记录或管理信息系统如通过POS系统等来取得顾客信息。
主要是获得顾客购买的商品信息。即顾客在什么时间,购买了什么商品,多少数量,消费的平均单价是多少等。
3. 通过设立专门的顾客服务机构,如顾客俱乐部、顾客投诉中心等来收集顾客信息。
在操作过程中,相关工作人员应该委婉地请顾客留下资料,向顾客保证资料的安全性,增加顾客的信任感,并给留下信息的顾客一定的好处。具体做法为:(1)定期采用调查表及问卷。可以用多种方式公布调查表。如发布在邮寄资料以及放置在产品包装内,也可放置在服务台,待顾客领取赠品或进行抽奖时填写。调查表上设置住址、姓名、年龄、职业、收入等项目,可以方便地获得顾客信息。(2)顾客服务机构定期召开顾客座谈会。定期邀请顾客会面,请他们提供改进顾客服务的意见,同时留下他们的详尽信息。(3)邀请顾客参加超市举办的营销活动,如年庆活动,在活动参与中要求顾客留下姓名、住址、联系方式等相关信息。
(二)采用多元化的方法细化客户分类
客户分类是指根据任何一个或几个客户属性划分客户集合的过程。根据商业理论的80/20法则,企业的80%的利润来自其20%的客户。本土连锁超市需要采用多元化的指标对客户进行分类,针对不同层次的客户提供不同水平的服务和产品,才能获取最大的投入产出比。
根据本土连锁超市的特点,笔者认为可以客户特征和客户价值为基本指标对超市客户进行分类。客户特征包括年龄、性别、职业、教育程度、月收入等信息,这些都是影响客户购买行为的因素,其中月收入是重要指标。客户价值是指客户能为企业带来的利益高低,主要是指客户当前价值,包括基础购买量、服务成本、平均交易周期等信息,其中基础购买量是重要指标。以月收入作为客户特征的代表指标,以基础购买量即一年的购买总额作为客户价值的代表指标,指标内涵如表1,将客户分为四类:核心客户,重点发展客户,可发展客户和放弃发展客户。如图表示。
注解:客户特征,1:显著;2:一般;3:不显著客户价值,1:高;2:中;3:低
在此分类中,核心客户是企业的高端客户,虽然数量不多,但为企业带来的贡献额却非常高;重点发展客户仅次于核心客户,数量也不多,给企业带来的利润贡献额比较高。和核心客户一起,成为企业80%利润的主要来源;可发展客户的数量是最多的,但对企业的贡献额要明显低于核心客户和重点发展客户;放弃发展客户因为对企业的贡献额很低,数量也不多。
三、本土连锁超市客户关系管理体系构建
(一)进一步深化客户满意的管理理念
客户是企业最重要的资源,客户满意的程度由超市员工的服务水平决定。本土超市要在经营目标和经营方案中持续贯彻客户满意的思想,并通过对员工进行观念教育和服务标准培训,使之成为员工价值观的重要内容,并在职业行为规范等各方面自觉执行。在企业内部形成一种“一切为了客户”、“客户第一”的文化,保证员工为各类客户提供真诚而一流的服务。
(二)加强建设客户关系管理方案
1. 利用客户分类数据进行经营决策。
对于核心客户,超市应该充分重视,为其投入相当一部分资源,让他们享受VIP的客户管理。针对他们的特点,即注重的不只是产品本身的品牌和质量,而更关注个性化需求的满足,可以指定一对一的服务计划并执行。如可加强商品演绎,以满足他们的高端消费需求,例如突出高档水果礼篮及有机蔬菜陈列;水产品中引进鲍鱼、生蚝等高档贝类产品。又如可尝试大件商品预购服务。
对于重点发展客户,超市应该重点关注,制定完整的服务方案,给予充裕的服务时间和周到的服务项目,为其提供高附加价值。如可推出业务咨询服务、个性化消费奖励等特色服务。同时重视他们的反馈信息,使他们能成为企业的忠诚客户。
对于可发展客户,由于某些原因,这类客户对超市的产品或服务不是很满意,不是企业的忠诚客户。超市要经常进行沟通,重点进行跟踪调查,了解他们对超市商品、服务等的意见并进行改进,使他们感到物有所值、物超所值。通过培育,使他们向重点发展客户发展。
对于放弃发展客户,由于他们对企业无忠诚度,只是偶尔光顾企业一次。超市不需要过多投入资源维系这类客户,让他们顺其自然发展。甚至可以采取一些营销措施如拒绝不正当要求等结束与他们的关系。
2. 充分分析客户信息,提供完善服务,维系顾客关系。
一方面,对营销及服务承诺负责。不论是产品或服务,必须践诺,甚至超越顾客期望。在营销活动中,不搞让顾客产生歧义的或蒙骗顾客的促销活动,做到实际与宣传的一致,保证商品质量和价格的透明化。无论是在什么岗位,一旦发现顾客购买的商品有问题,都应及时汇报并果断处理,让顾客得到满意的解决方案,有效维系与顾客的关系。
另一方面,优化顾客价值感知。根据客户反馈信息,对于客户已习以为常的奖励应予以关注,这是客户结束与超市关系的征兆。超市在设计奖励项目方面,不能简单运用财务利益优惠来吸引顾客,而需要增加社交利益,提高他们的个人情感和品牌情感转换成本。例如,可以增加增值服务项目,建立不同专题的顾客俱乐部开展符合其消费个性的联谊活动,提供新产品使用培训服务等来维系与客户的关系。
3. 不断完善客户关系管理信息系统。
为了给经营决策提供准确客户信息,超市需要建立一个容量大、功能强的数据库。各个卖场、各台计算机不仅要录入信息,还需要读取各类信息,如此频繁的信息处理工作,需要建立一个高速安全的网络来支持。为了进一步增强与客户的沟通,本土连锁超市还可建立客户服务及交互式信息服务平台,为客户提供网上销售产品的功能,实现网上商务运作,不断吸引新客户,保持老客户。
参考文献
[1]刘东升.连锁商业客户关系管理[M].北京:航空工业出版社,2008
[2]梁健爱.浅析连锁超市应用顾客忠诚计划存在问题及对策[J].江苏商论,2009(2)
[3]韩买红.连锁门店的顾客服务[J].连锁特许,2008(2)
[4]谢和书.论本土零售企业的顾客忠诚度培育——关系营销[J].商场现代化,2008(7)
[5]何飞云.IT企业客户关系管理现状调查分析[J].江苏商论,2008(8)
本土超市 篇2
但自有品牌仅占整个连锁经营企业销售额的0.51%。超市中自有品牌商品的销售额将以每年8%的速度增长。
超市自有品牌在西方一些国家的市场占有率已经达到30%甚至40%，而在我国市场的发展中还属于成长阶段，经验和管理方面患有很多不成熟的地方。目前，沃尔玛在中国的大卖场中有12个自有品牌。
资料显示, 家乐福已经有1000多种自有品牌产品，占总商品消费比例的5%;沃尔玛高达1800种自有品牌的商品在销售，有望在未来5年内将自有品牌占中国总销售额的比例从目前的2.5%提高到20%;屈臣氏计划将现有的500个自有品牌产品增加到700个。相比沃尔玛、家乐福这些大型零售企业，中国的零售企业创建自有品牌还处于探索和实践阶段。
本土零售企业的自有品牌商品的市场表现，现阶段主要呈现以下特征――――――
1，品类主要集中在食品，粮油，日常生活用品等消费频率较高的领域;
2，均实施低价策略，同比同类商品便宜10―20%;
3，商品的包装设走简易化路线;
4，商品质量是最大的问题――――-品质量保障体系，品质监控流程有待进一步完善;
5，消费者对于“超市自有品牌”认知度有待提高，商家需要加强营销推 广 的力度，并提升营销策划方面的功力。
6，从消费心理和购买行为来看，有相当部分顾客因为“物美价廉”而购买，而决大部分消费者认为“品质普通，档次不够”而选择同类别的知名品牌。
本土超市 篇3
关键词：品牌建设 本土化 连锁超市
1.认识品牌
1.1 什么是品牌？品牌属于谁？
1960年，美国市场营销协会在《营销术语词典》中提出，品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。从这个定义我们不难看出，第一，品牌往往表象于名称，术语，标记等形态，但品牌又不等同于名称、标记，术语等形态；第二，品牌最大的目的就是区别。谁与谁的区别？是消费者对品牌与品牌之间选择性的区别？竞争对手企业与企业之间的区别？区域与区域经济的区别？国家与国家经济的区别？英国品牌资询顾问彼得·威尔士认为“营销者没有控制品牌，而是为品牌提供了成长的前提条件，营销者与购买者都在参与营销，品牌是共创的。”由此可见，品牌不仅仅属于营销者还属于购买者。营销者通过自身的发展为品牌的建立提供了良好的成长条件；购买者对品牌的认同度使得品牌能经久不衰。
1.2 品牌的作用
“强生公司董事长詹姆士·莱汉说，如果你心中拥有了一个了解与信任的品牌，那它将有助你更轻松更快捷的做出选择。”他告诉我们，品牌对于一个普通消费者的作用，即能更快捷的做出选择。这是由消费者所处环境对品牌的认知度以及对所购买品牌的认同度决定的。这是品牌建设的目的之一，赢得消费者的忠实度就赢得了市场。由于品牌是由营销者与购买者即消费者共同创造。那么品牌的作用不仅只是对于消费者，它还更大的作用于营销者。在《营销术语词典》对品牌的定义得知品牌是用于区别竞争对手，有很强的排他性。品牌得力于营销者平台的建立，营销者建立平台的根本性目的就是获取更大的利润，从中获取利益。营销者在与消费者的共同创造品牌过程中，营销者获得了消费者的支持更有利于扩大规模，“往往表现在新产品的推出、企业的融资并购、吸引和挑选更优质的人才等等。”
2.进行品牌建设的要素
2.1品牌建设的基础—品牌定位
特劳特（中国）品牌战略咨询公司总裁邓德隆对定位的认识指出，所谓定位，就是让品牌在消费者的心智中占有最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。在确立品牌定位的之前就先要确定市场定位，确立目标消费人群的心智模式。明确品牌卖点有利于品牌的管理者有效的整合品牌销售手段。品牌定位是品牌与品牌对应目标销售人群建立的一种内在联系。品牌定位是市场定位的核心和集中体现。
2.2 品牌识别
卡普费勒在《新战略品牌管理》一书中指出，品牌识别的目的是确定品牌的意义、目的、和形象。即为什么要确立这样的品牌？所设立的品牌能达到怎样的效果？消费者能接受怎样的品牌形象？不难看出，品牌识别是营销者确立主动引导消费者对品牌产生品牌形象的一种认识方式。表现在对品牌标志、标识的确立对品牌及其品牌文化的打造。在众多的品牌中树立自己的品牌形象用以区分其他品牌，无疑是品牌区分的最要的一点。
2.3 消费者的认同度。
“一件商品、一项服务、一个企业的名称只有满足了消费者的需求，它才有价值。这种让顾客的需求感到满足，乐于消费、忠诚消费、竞争品牌难以改变的消费所表现出来的市场价值就是品牌价值。”消费者作为品牌的创造者之一，对于品牌的认同度关系到品牌存在的时间。传统的品牌塑造过程中，强调消费者对品牌的认知程度是一种单方面的传播策略，建立将品牌与消费者之间感官、情感、创新性及生活方式的联系。把品牌当作是他们生活方式的一部分无疑将会带来一个固定的且稳定的消费群体。消费者从心里认同品牌，积极的参与品牌建设，为品牌建设献计献策，才是品牌生存的长久之计。
2.4 品牌建设的持久性。
品牌的建设不是一朝一夕就能成功。企业营销者为适应市场需求，为品牌确立搭建平台过程，就是企业在逐步规范化、制度化管理的过程，也是品牌的建设营销者与消费者逐步选择的过程。消费者对品牌印象的建立认同度的长期性是一个持久的过程。企业对不同的消费人群中选择品牌适合着陆点，品牌建设也在对适合人群的需求做完善。这些都说明品牌建设的长期性。
3 红旗连锁超市的品牌建设
3.1 红旗连锁超市的基本情况
红旗连锁创建于2000年6月22日。2010年6月9日，整体变更为成都红旗连锁股份有限公司。公
司已发展成为中国西部最具规模的以连锁经营、物流配送、电子商务为一体的商业连锁企业，年上缴税收及社会保险超2.6亿元；拥有三座现代化的物流配送中心。④2012年9月成都红旗连锁有限公司在深圳证劵交易公司成功上市。
3.2红旗连锁超市的品牌定位
“凯勒教授在《战略品牌管理》一书中提出品牌定位的框架有四点：⑴目标消费者；⑵主要竞争对手；⑶本品牌与竞争者的共同点；⑷本品牌与竞争者的差异点。”⑤
红旗连锁成立十二年来，致力于打造中国民族零售商业一流品牌，以“诚信经商、便民利民”为经营宗旨。红旗连锁超市最响亮的广告语：“红旗连锁-您的好邻居”表明红旗连锁诉求点在于拉近与消费者之间的距离。中国有句古话，远亲不如近邻。红旗连锁超市定位于社区超市，通過自主经营与加盟的形式。超市连锁规模现有1121家店分布在大成都区域的各个社区。真正做到了“邻居”，所售卖的货品集中在居民日常所需。竞争对手有外资连锁公司如家乐福，欧尚，伊藤洋华等，本国的例如WOWO、舞东风、互惠等商品零售超市。红旗连锁利用本土的网点优势和政策优势，开设了一系列的便民利民经营项目。在方便人民群众的基础上增加了顾客到店数，可谓一举两得。社区居民在享受缴费便利的同时选择购买日常所需，这样一种互惠互利的经营模式有利于品牌的建设的持久性。
nlc202309041702
3.3 创建本土连锁超市品牌从质量、服务开始。
红旗连锁以“红旗”作为品牌商标带给消费者的是“红旗”品质保证。 “连锁的供应商可以登陆网站，实时查询自己的产品每家店的销售、库存情况，并且可以主动给红旗连锁补充货源。”⑥ 红旗稳定的供货渠道保证了货品的供货质量。建立了3座现代化配送中心使得配送优势得以彰显。
连锁超市网点按照社区超市配置进行分布，吸引了一部分团购的人群，方便在家门口购买。超市除了正常的商品零售还开设了包含水、电、气费预交，电信代缴、移动手机充值积分兑换业务、和信通、機票代售业务、公交充值业务、拉卡拉信用卡还款手机充值支付宝充值 、泡面开水、微波炉加热、快餐速食等业务共计15项。为了开发网购人群的网络购买力，红旗连锁开设了红旗连锁官方网站，提出在规定区域内购物满59元就送货的承诺。在夜间消费能力较强的点开设24小时专营店。满足不同人的需求，真正做到服务于民，增加消费者的忠诚度和依存度。
3.4 打造特色的本土连锁超市品牌文化 。
为了让红旗连锁树立自己的特色，经营者塑造了“您的好邻居”的品牌文化。其广告宣传以普通市民以及红旗员工的微笑为题材，使红旗的品牌形象脱颖而出。此外，“来源社会，回报社会”是红旗品牌的维护社会责任的核心理念。积极响应政府号召落实“三农”问题，加快城乡一体化推进的步伐，开拓了新的市场，让农民朋友在家门口买到实惠放心的产品，还得到了政府的支持与肯定。利用配送的优势，将种植基地的瓜果直接进入各分店销售。为农民朋友解决滞销农产品，帮助农民朋友增收，开创“城乡同发展、共繁荣”的新局面做出了积极贡献，促进了企业与社会的和谐发展。而社区居民能吃到价格实惠又放心蔬菜，对于“好邻居”而言更增添信任感。
3.5 形成独特的核心竞争力。
核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授加里·哈默尔在其合著的《公司核心竞争力》一文中首先提出来的。对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品和服务里面的知识和技能，是知识和技能的集合体。红旗连锁的核心竞争力是执行力。红旗连锁从初建时的3名党员发展到现在的700名党员。正是这样的凝聚力才使得红旗拥有很好地整合企业内、外部资源的能力。
3.6 连锁超市品牌建设的整体规划
好的品牌不仅要依靠好的服务还要依靠好的传播。适当的传播对于专业型服务品牌的建设不可或缺。专业型服务品牌的传播是一个循序渐进的过程。品牌建设规划的系统性和长久性是品牌建设健康发展的必不可少。因此，企业在不同的发展阶段，就应有不同的发展策略因时因地制宜。
4 红旗连锁超市品牌建设中发现的不足
4.1 市场开发能力和研发能力有待加强
红旗连锁超市是以社区超市为出发点的连锁超市，主要经营的是居民的日用百货。由于有配送业务又有如此便利的网点业务，有社区送货业务，是否可以开设一个同城快递业务。在网络购物如此发达的今天，同城快递的物流配送能更好地合理利用和整合资源。红旗连锁网购商城于2012年上线，其推广力度不够，目前售卖的大多是居民日常用品。在网购如此繁忙的今天，红旗网上商城的买点又在那里？这是一个值得深思的问题。
4.2 应加强各门店管理
对于门店商品展示，由于长时间的经营没有进行门面维护使得看上去多少有些老旧的感觉。另在陈设上有几点不足：1.红旗连锁超市的货品陈设过于拥挤另货架款式显得陈旧，给人一种货品堆砌的感觉。2.货品展示没有特定的规划，产品分区堆放没有明确的指示。建议专门开设一块成都特产区域。3.部分价签没有明确的指示，需要请工作人员协助查询。4.活动商品放置在普通商品中，虽用黄色价签做了区分，但消费者一般察觉不到，作用不明显。建议能单列一块区域方便消费者选择。5.红旗连锁超市销售的大多是经销商提供的货品，是否能考虑售卖红旗超市的自主品牌？
4.3 营销人员素质参差不齐
红旗连锁坚持“以人为本”的理念，在用人标准上不拘一格，根据每个人的特点、能力，提供一个合适的舞台让其发挥，真正做到“人尽其才，适才而用”。结合着政府再就业工程，制定了对下岗职工和失业人员优先招聘的原则，为党和政府分忧，为人民群众解难。使得从业人员学历不高，通过企业内部培训或是政策鼓励职工提高职业技能。比如说基本的英语对话能力或者是沟通礼仪培训，在提高员工素质的同时提升企业的品牌形象。
随着城市化进程的加快，以社区超市为主经营的红旗连锁应抓住机遇，利用自身本土化的优势。抢先布局，维护消费者的忠诚度，提高管理能力等几方面入手，才可在竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1] 周志民.品牌管理[M].南开大学出版社， 2009.P12
[2] 周志民.品牌管理[M].南开大学出版社， 2009.P15
[3] 宋亚非.企业的品牌建设及品牌营销[J].财贸研究，2005.（1）：116-117
[4] 红旗连锁有限公司.红旗连锁—做消费者信任的好邻居[J]中华商标，2012（7）：82-83
[5]（美）凯文·莱恩·凯勒 .战略品牌管理[M].北京 中国人民大学出版社， 2006
[6] 李昱 《21世纪经济报道》 2010年11月05日
HTTP：//WWW.21cbh.com/HTML/2010-11-8/wMMDAwMDIwNDkwMg.html
本土超市 篇4
本土连锁超市营销中存在的问题
1. 会员商品没有具备足够的吸引力
会员商品是商家提供给具有较高忠诚度的顾客的质优价廉的特定商品, 它的出现会使得消费者感受到一种差别对待的优越感, 极易引起购买行为。但是如果消费者是否真的会购买某种商品还取决于消费者本身对商品的需求。因此会员商品的品种及品牌的确定就极大地体现出商家的商业水平。部分商家过于低估了消费者的判断力, 经常拿出一些非品牌、非生活必需品作为会员商品, 在这种情况下, 会员商品对消费者没有吸引力, 自然也就无法达到促销的预期效果。笔者看到的最成功的会员商品就是鸡蛋, 如果商家能拿出更多像鸡蛋这样的商品来吸引顾客, 自然能吸引来更多的人流, 其他商品卖出去的可能性大大增加。
2. 超市服务意识差, 顾客满意度不高
顾客满意度不高是本土超市的主要问题之一, 这不单单包括顾客的购买满意度也包括“内部顾客—员工”的满意度。一方面的原因是因为外资企业的实力雄厚, 购物环境、商品、服务等方面的因素, 导致了顾客购买倾向的问题;但是另一方面也是跟马鞍山市本土超市有关, 本土超市不能很好地跟顾客沟通, 不能从顾客的角度来看顾客购买的问题, 没有想办法提高给顾客的增值服务;在内部员工管理缺乏稳定的管理体系, 导致员工流动率较高, 工作心态不好, 导致工作效率下降。比如说:顾客购买过程中询问时员工态度不好、卖场内出现卫生问题不能及时处理, 顾客购买出现退货换货问题不好解决。21世纪最有价值的就是服务, 顾客来超市购买的虽然是商品, 但是服务可以说是购买的一个附加价值, 服务做得不好会直接给顾客留下不好的印象, 减少顾客来超市的购买欲望。
3.卖场布局和商品摆放与消费者购物习惯不符
本土连锁超市尽管商品分类明确, 但仍有其不合理之处。商品的分类和布局不尽理想, 其实这一点非常重要, 有些超市的商品如果不问工作人员的话是很难找到的。超市摆放物品应具有一定的规律性, 必须符合常人的思维, 符合当地人的生活习惯。
对于本土连锁超市的几点建议
1.扩大经营规模、加强信息化建设
本土连锁超市应该结合公司的实际经营状况, 有步骤的扩大经营规模、加强信息化建设。用信息化的手段来管理库存销售和客户关系, 在本公司内部各个环节利用引进先进的科技成果, 实现经营网络的智能化。扩大经营规模, 加强对配送中心的建设是超市有效降低成本, 迅速补充货源的关键。配送中心是超市的后方基地, 必须做到货物进出通畅, 流动有序。
2. 强化超市人员管理、加强服务
本土超市首先要运用电子考勤系统, 加强员工时间管理, 按照正常的工作时间, 超出时间要按加班算, 给加班工资;每个超市要设立人力资源部门, 专门对于员工的平时工作表现进行监督和考核, 考核做到, 日、周、月、季、年的总结, 每一份考核记录就应该体现员工在某段时间的具体表现, 表现好的员工要进行工资晋级以及奖金奖励或者给予其他鼓励制度;在超市的店长、副店长、经理或者主管要负责对员工进行监督, 工作时间不允许做与工作无关的事情, 杜绝员工工作时间偷懒或者偷吃商品;也要积极地加强员工素质的培训, 定期的让他们学习先进的管理知识, 了解先进的管理经验, 让员工注重自身素质的提高。
本土超市必须加强对顾客的服务, 作为服务业要始终铭记“顾客就是上帝”, 当然这是服务业的终极目标, 能做到超市的寥寥可数。如果我们做不到把顾客当做上帝, 那么至少让我们把家人、熟人、朋友, 这样我们的服务质量才有可能得到大幅度的提高。在加强对顾客服务的同时我认为采取外资知名企业提供的一些人性化服务措施也是可行的:
在上下楼的电梯口会有专门的服务员帮忙接手推车, 以免手推车内的货物太重导致下来时冲力太大而造成意外伤害;在超市随处可以看见很多指路的标志, 这方便人们在超市中很快找到自己要买的货物, 给人以舒心的感觉;在超市墙上贴有专门的蔬菜农药检测公告栏, 让人们放心购买蔬菜;在超市内还设有专供小孩子玩耍的娱乐设施, 为那些带着小孩来购物的家长们考虑;在超市设置自主商品价格查询器。只需把商品的条形码拿上去扫一下就可知商品的确切价格, 顾客可以随时查询商品价格而不必询问商场员工, 这也是非常方便的;在超市地面上会有安全出口的标志, 墙上也有超市的平面图, 以免在发生意外时人们一着急找不到安全出口;为了防止地上的积水或油渍导致跌倒, 设置滑站, 督促员工及时清理地上的积水, 在避免顾客发生意外伤害的同时给顾客留下服务周到的印象。
3. 加强超市品牌建设
本土连锁超市与外资相比在品牌意识、品牌建设方面存在着很大的差距, 品牌可以体现企业的文化、核心价值;品牌是商品的识别;品牌是质量和信誉的保障;品牌也是企业的摇钱树。
当超市做促销的时候, 无论是在宣传单页还是海报上在表达促销信息的同时也要体现超市的品牌, 让顾客随时记住品牌;如果企业的实力允许, 可以适当的参加一些社会的公益活动, 或者联合某某社区、学校进行活动, 推广自己的品牌。
4. 提升顾客满意度
超市的存在就是为了服务顾客, 怎么能够深得顾客的信赖, 这个是本土超市应该深思的一个问题, 我对于本土超市提升顾客的满意度提出以下建议:
(1) 提供能够让消费者满意的商品
商品是超市的核心产品。消费者到超市去主要就是购物, 如果没有让消费者心仪的商品, 不论超市具有何等优雅的购物环境、何等良好的服务态度都是得不到消费者满意的。因此, 本土连锁超市只有在其经营的商品品种上多花工夫, 多了解本地消费者的个性化需求, 有所取舍, 有所侧重, 提供令本地消费满意的商品, 才能赢得他们的长期购买行为。
(2) 加强硬件投入, 改善消费者购物环境
购物环境不但是超市的硬件, 它同样也包含了一种以人为本的服务理念。本土超市可以根据其硬件设施的不同特点, 在销售商品的同时, 提供一些娱乐、服务设施和休息的地方, 如设立相对独立的休闲空间, 提供免费的纯净水、放置一些时尚杂志等, 务求让消费者尽享购物的乐趣。如果超市空间允许的话, 可以开辟一块托儿所, 设置一些儿童喜爱的玩具, 供儿童来玩耍并收取低廉的费用, 以此吸引有小孩的父母带着孩子来超市;可以开通购物免费接送班车;引进本地优秀的饮食品牌入驻等等。
定期进行市场调查, 考虑本地消费者的消费习惯对超市进行布局, 对商品的摆放位置进行季节性的调整, 让消费者消费的时候感到很“舒服”。
(3) 向消费者提供更多的附加利益和增值服务
本土超市在向消费者出售商品的基础上, 如果能提供消费者需要的各种附加利益和增值服务, 一方面会赢得消费者的好感;另一方面在商品或服务的特征相近的情况下, 能使本土超市形成竞争的优势, 进一步加深其在消费者心中的地位。通过这些举措, 不但能使超市顺利卖出商品, 而且能提升消费者的满意度。一般人在接受了无偿的附加产品或服务后, 不但会再次光顾, 而且还会向周围的人口口相传, 成为超市的活广告。
本土超市 篇5
一、永盛成连锁超市的竞争优势分析 (Strengths)
(一) 布局完整, 覆盖面广
永盛成连锁超市1997年以百货起家, 是包头最早的本土连锁超市, 2000年10月在青山区文化路成立第1家永盛成超市, 第一次把超市业态引入包头。到目前为止, 已在包头建立了18家连锁超市 (在呼和浩特市、巴彦淖尔市、鄂尔多斯市等周边地区成立了6家门店, 3家便利店和永盛成大厦———集大型购物中心、超市、高级公寓、住宅楼等多种业态的城市综合体) , 已基本完成了在各主要行政区域的门店布局, 尤其是人口较为集中的昆区、青山区和东河区。永盛成已经成为包头市民真正意义上的“好邻居”。
(二) 企业品牌优势
本文属于内蒙古工业大学学生科技创新基金项目。
12年的辛勤耕耘, 永盛成始终秉承“永盛成是您的好邻居”的经营方式和企业文化, 凭借“商品以质取胜, 价格以廉取胜, 服务以情取胜, 经营以特取胜, 环境以雅取胜”的经营理念, 在包头的消费者中牢牢树立了自己的品牌形象, 同时也获得很高的美誉度。
(三) 本土化优势
永盛成超市与其他大型超市, 如华联、美特好相比, 更加熟悉包头本地的市场, 了解当地顾客的消费心理和消费习俗, 因此, 在建立顾客的认知度、认同度、满意度、忠诚度等方面具有得天独厚的优势。
同时, 永盛成超市和当地的一些知名企业进行长期合作, 制定让利消费者的营销计划, 使当地品牌深入人心。如金鹿葵花油和呱呱叫食业等, 使本土化的企业通过永盛成超市的渠道, 实现了企业跨越式的发展, 也为卖场创造了较大的利润, 实现了共赢。
(四) 成功的会员制
凭借多年的人气和口碑, 目前永盛成超市已经拥有会员36万多。其中, 高端会员6万人, 建立会员联谊单位200多个。永盛成超市在包头当地商超的团购市场, 占有近60%的份额, 尤其是“永盛成一卡通”, 能实现在内蒙各区所有店铺的联通使用, 大大减少了会员的流失。
二、永盛成连锁超市的劣势分析 (weaknesses)
(一) 规模整体偏小
永盛成连锁超市尽管已在包头及周边地区拥有了24家大中型超市、3家便利店及1家购物中心, 但总体规模仍然偏小, 而且仅限于包头市及周边城市的少部分区域。规模有限意味着缺乏与一些供应商谈判的筹码, 如超市外购的成本和投入的成本相对较高, 一定程度上缺乏规模效应, 作为买方的议价能力也十分有限。这恰恰是永盛成与零售巨头们交锋时最致命的弱点。
(二) 整体定位模糊
虽然永盛成既有购物中心, 又有大中型超市、社区便利店, 企业的品牌及声誉已经树立起来了, 但其整体的定位比较模糊, 也就是永盛成虽然看似覆盖到包头的每一个角落, 但是, 其营业面积和面对的客流缺乏对应性, 造成了或闲置场地或流失客源的现象。
(三) 超市内部购物环境有待改进
以永盛成超市幸福店为例, 虽然占据青山区王府井百货和娜琳步行街的有利地势, 但其内部的购物环境却不尽如人意:自营区域内品类布局不合理, 商品的陈列缺乏一定的科学性, 通风较差, 光线较为暗淡, 很容易使顾客产生疲劳感。
三、永盛成连锁超市外部环境分析 (opportunities)
(一) 包头市经济的飞速发展和居民消费能力的相对稳定
在已有的消费基础之上, 近几年包头的经济飞速发展, 占主要消费群体的包头城区居民的收入水平相对稳定。以青山区为例, 区内现有内蒙古一机集团、北方重工集团和二电厂、核工业二○二厂等大型企业及中小型工业企业500余家, 其中, 大中型企业50余家, 职工15万余人, 总人数占到青山区人口数量的30%左右。收入方面, 除二电厂职工收入较高以外 (5000元以上) , 其他职工收入均在2000-2500元之间, 此外, 部分公务员、私营企业主等月收入5000元以上的群体约占青山区总人口的5%。这些群体都有经常光顾超市的习惯, 因此, 在以重工业为主体的包头市, 有巨大的消费潜力。
(二) 传统市场的逐渐消退和超市业态的不断细分
随着居民收入水平的不断增加, 消费观念的革新及消费方式的不断转变, 部分管理落后、品种单一、质量低劣的产品生存空间不断被取代。与此同时, 消费者对于消费过程的感受, 购物方便程度的需求以及饮食观念的改变促使超市业态不断细分, 包头的超市业态已发展为依托购物中心和商场的大型超市 (如包百超市昆区店、王府井超市) 、生鲜大卖场 (如永盛成生鲜大卖场、海富超市) 、仓储式折扣超市 (如东华货仓) 及社区中型超市 (如好又多、永盛成部分门店) 及便利店等。
(三) 信息技术变革催生电子商务卖场时代的到来
Bto C和Cto C时代的来临, 使得紧跟潮流的消费者将目光投向了互联网、淘宝以及更多专业化的网站, 如卓越、当当、京东、凡客诚品等实现了广大消费者购买质优价廉物品的梦想;而沃尔玛、屈臣氏等企业网上卖场的成功, 也开启了电子商务卖场时代的来临;以中粮的我买网为代表的食品类企业的网上直营, 也成为顾客购买优质食品的新渠道。永盛成可以以包头市区为试点, 开辟网络市场, 吸引网购群体的参与, 借助本土化的物流配送优势, 能在最短时间内将产品送达, 同时也能加强品牌的宣传。
四、永盛成超市的外部威胁 (threats)
(一) 沃尔玛进驻包头的威胁
随着国外零售巨头沃尔玛即将入住包头青山区的核心商圈, 商圈价值的提升势必会带来圈内各业态 (包括文化路底店) 的微妙调整, 使得行业的竞争在原有基础上更加激烈, 尤其是沃尔玛低价的营销策略对于国内零售业不啻为当头棒喝。
(二) 国内连锁超市竞争的激化
由于国际零售巨头的进入, 会使国内大型连锁超市彼此展开或明或暗的激烈竞争, 竞争对手管理方式、营销战略、促销手段随时变化的不确定性, 都给永盛成这样的本土超市零售带来应对策略的不确定性。
(三) 消费群体的差异化
老龄化人口偏好传统的农贸市场, 而年轻一代更偏好新奇、流行的业态;需求的差异化带来消费的多元化, 这是任何一家超市零售业无法逃脱的宿命。因此, 对未来不断变化的消费方向做出预测, 并及时更新自己的经营理念、经营品种, 既是永盛成不得不接受的挑战, 也是所有超市零售业经营者不得不接受的挑战。
作为本土超市代表的永盛成借助其广阔的覆盖面和“好邻居”的定位, 一直是包头地区新型超市业态的有力竞争者。然而, 由上述分析我们可以得出:永盛成固然有优势, 但已经面临严峻挑战, 面对国内外零售巨头们的规模、管理、信息、成本竞争均占优势的现状, 永盛成必须充分发挥自己的固有优势, 扬长避短, 挖掘地区消费习惯, 研究地区消费心理, 与本土生产结合, 建立并控制适销的本土产品上中下游产业链条, 以规避具有规模优势的国内外零售巨头的冲击, 这才是其能够在激烈竞争的零售业中生存发展的可选之举。
参考文献
[1]叶盛.我国零售业地区发展不平衡[N].中国信息报, 2009-2
[2]高晓秋.内蒙古零售业态发展状况分析[J].商业时代, 2008.
[3]孙佩红.内蒙古零售业态发展分析[D].内蒙古财经学院学报, 2008 (5) .
本土超市 篇6
关键词：大型超市,卖场布局,陈列设计
对于大型超市而言,卖场内部的布局和商品的陈列方式是提升商品销量的一个重要因素,超级市场在国外的先期产生和发展,使得国外在超市商品陈列这一课题上研究和应用水平较为先进,特别是以欧美日为代表的商品陈列技术走在了国际陈列研究的前列。沃尔玛、家乐福、JUSCO等国外大型超市布局整洁,重视顾客购物的舒适性和安全性感受,商品陈列管理较为规范,监管力度强,能灵活应用商品的关联性陈列,生动陈列等陈列技巧。我国本土超市在这个领域的研究起步较晚,水平较国际超市仍有差距,在陈列布局方面理念上仍然不够重视,在陈列方法的研究和实施上仍然较为落后,这成为制约它们发展的一个不可忽视的地方。本文所研究的福建某大型本土超市作为福建本土“农改超”超市成功的典范,其商品陈列有其自己独特的风格和特点,但仍存在一些不足之处,改善卖场布局和实现陈列设计科学化已成为提高超市竞争力的关键要素之一。
1 大型超市的卖场布局及陈列设计
1.1 研究必要性
大型超市是指采取自选销售方式,以销售大众化实用品为主,并结合超级市场和折扣店的经营优势,满足顾客一次性购足需求的零售业态[1],合理布局和科学的商品陈列对于吸引顾客非常重要。研究大型超市的卖场布局和陈列设计,可以更好地指导门店管理工作,把握销售实绩,在提高销售业绩的同时,通过合理的卖场布局和商品的陈列设计赋予商品生命力,塑造超市的整体魅力,体现企业的经营思想和目标。
1.2 设计原则
合理的超市布局和商品陈列应该要迎合消费者的心理,为消费者提供舒适方便的购物环境,以达到吸引消费者的目的。一般来说,超市的卖场布局和商品陈列应遵循以下原则。
1.2.1 卖场布局
首先,要让顾客容易进入,并尽可能久留。到超市购物的顾客中,大部分属于随机购买和冲动购买[2],因此商品丰富、展示新颖、方便快捷,使得顾客进卖场看得到看得多至关重要,可在卖场中放置显著的促销区、展示区,创造性地发挥商品展示特色,并尽可能排除顾客在卖场中购物所遇到的障碍。
其次,特色鲜明,环境舒适,光线整洁明亮。购物环境直接影响顾客的购物心情和对商品及卖场的印象,合理利用卖场内的空间,并通过灯、光、色、音响等设施的配合,营造舒适的购物环境,能有效促进销售额。
1.2.2 商品陈列
超市在进行商品陈列设计时,应遵循容易选购、愉快购物、易见易取、丰富丰满、先进先出、关联性、同类商品垂直陈列等原则[3]。商品排列简单明了,能够使顾客快速找到所需商品,对于一些季节性、节假日和新商品的陈列要注意一定的艺术性。做好货架和商品的整理、清洁,注意将商品品名和价格正面朝向顾客,价目牌应和商品相对应,位置正确。
2 福建某大型本土超市的卖场布局和商品陈列优点
福建某大型本土超市经过十多年的发展,已成为以零售业为龙头,以现代物流为支撑,以食品工业和现代农业为两翼,以实业开发为基础的大型企业集团,是福建省“商业流通及农业产业化”的双龙头企业,作为主要经营生鲜产品的“农改超”超市,其陈列有其自己独特的风格和特点。
2.1 超市的布局总体较为合理
超市主、副通道安排合理,层次分类明确,磁石点理论应用巧妙,较能深入挖掘消费者购买力。
由于是典型的“农改超”超市,生鲜区是该超市的一大重点区域,它占地面积较大,设置在超市的最内侧,为超市带来的高人气凝聚。在生鲜区的陈列布局上也较为合理,无论沿主、副通道都能很快抵达生鲜区域,且在生鲜区旁专门设有鱼类肉类产品处理加工点,为顾客免费加工生鲜鱼类、肉类产品。
2.2 货架摆放利用空间充分,布局紧凑
超市的货架摆放基本与入口处主通道平行,兼有其它摆放方式。就整体而言对空间利用较为充分,也符合面向中低消费者群的定位,但在购买高峰区会显得相对拥挤。货架有三种类型,小型货架高度有1.50M,中型货架高度为1.80M,靠墙的大型货架则高至2.0M。在货架的设计上不拘泥于固定模式,种类花样比较多,让人比较容易有新鲜感。整体分区布局较为紧凑,各区域间间隔较小,容易营造热销气氛[4]。
2.3 摆放货物形式多样、合理
该超市在促销商品和散装称量食品上采用岛式摆放方法,促销商品采用大量堆积的方法,让人感觉商品量足又新鲜。而在特色区域新鲜农产品区,该超市采用传统的大量堆积摆放,很好的保留了超市的固有特点,同时也适宜于中国传统习惯。在一些中国传统食品的陈列上,保留了堆头陈列等传统陈列方式,较好地保留了浓厚的中国风格,给顾客熟悉感和亲切感,符合中国人的习惯和心理。在货架的侧面采用增设挂钩,悬挂陈列,悬挂一些袋类食品或小包装商品,较好地利用了陈列空间,也方便了顾客沿着通道有需要的取用方便[5]。
3 该超市卖场布局与商品陈列存在的问题
虽然该超市的卖场布局和商品陈列总体来说较为合理,但也存在着如下问题:
(1)分区定位不合理,分类陈列不够明确。
如水果区和生鲜产品区间隔较近,气味互窜,影响消费者购买;超市在食品区货架、货柜之间过于紧密,消费者选购容易出现过度扎堆的现象;此外进口商品陈列位置偏处一角,和杂货区、生鲜区相邻,不但难以寻到,亦且降低格调。
(2)特价商品陈列位置不够醒目,特价促销产品分布较为分散,没能形成良好的集中、刺激效应和规模效应。
国外大型超市的促销活动虽然不如该超市力度大、频率高,但是总是能获得良好的促销效果,这与其强大的宣传力度和巧妙的商品陈列位置是分不开的,此外该超市没有产品分布的指示牌,顾客较难以精确定位产品所在。
(3)超市内部分商品标签不能与货物对应,偶有标价牌错放的现象。
国外超市对商品的价格牌不仅有着精心的设计和研究,而且商品信息明确、全面,标价牌摆放严谨,这些细节问题需应加以注意。
(4)超市内的空气质量较差,气味不佳,冷气措施不到位。
该超市在生鲜区和熟食区明显感到较为脏乱,卫生工作不足会加大气味的浓度和加剧窜味,在视觉和嗅觉上造成不良影响。该超市摆放有较多冰柜,以储存冷冻食品与饮品,但是将冰柜摆放于一般顾客逛超市路线的前部分,在刚开始逛超市时就选取冷藏品并不合适,导致有购买冷冻食品需求的顾客必须买完快速逛完超市或者离开超市前原路折返选取。
(5)商品补货速度较低,导致货架偶尔有商品空缺现象,让人产生货物不新鲜、品类不足的感觉。
货物的摆放不够整齐精细,货物表面与货架表面尽量平齐等细节没有加以注意与改进,如有些不同高度的货物较为粗糙的摆放在一起,所形成的高度间的不和谐会影响整体的美观。
(6)收银台和货架的距离略显狭窄。
在购物高峰期,收银处总是显得很拥挤,排队的人甚至站到货架间的过道上,影响了顾客的正常购物。
4 该超市商品陈列改进建议
针对该超市布局和商品陈列的问题,提出如下改进建议:
(1)根据分区定位原则,调整超市整体陈列布局。
首先应该明确分区定位,进一步优化整体布局,如图2所示,将蔬菜区域间隔在生鲜和水果区中间,可减轻水果区和生鲜区的窜味。其次,把进口商品区旁迁,如此一来可避免与生鲜、杂货区域过于紧靠影响进口商品形象,同时也可减轻窜味带来的负面影响[6]。再次,应该适当的增加货架间距,还可在标准化间距的情况下,结合销售情况和人流和区域功能划分,调整区域密集度。
(2)应用分类陈列原则,突出促销商品,明确产品分布。
首先,应当增强促销商品管理力度,合理陈列位置,适当使用陈列方式,促销产品要在各销售区域重点突出,适当集群,形成规模效应,随实际情况和促销情况而适当调整改变促销策略。其次,应该在主副通道和各处转角处应设置一些产品导引指示牌,以明确产品区域,方便消费者购买[7]。
(3)完善商品标签,明确商品标价。
首先应明确商品标价,严格配套商品位置与标价指示。其次,应当严格完善商品标签内容,以使顾客在购物时对商品有明确的了解。
(4)遵循安全性原则与整洁清洁原则,增强人性化管理,加强超市安全性和卫生工作。
首先,夏天需要加大冷气度和改善超市内空气质量,给顾客一个舒适的消费环境。其次,在可直接食用不需清洗的商品区域须有防尘设施,在熟食区域应增设“禁止触摸”和“小心烫手”等警示牌。再次,散装食品在混合销售时应标明最早生产日期和保质期限,严格管理,以保证顾客购买商品的卫生安全。最后,在生鲜熟食区做好卫生工作,保持玻璃橱窗和地板的干净清洁。
(5)应用多种方式,增强商品陈列的效益性。
该超市在商品动态陈列和陈列辅助方面的使用和手法较为缺乏,较少使用一些花俏或特别吸引人的技术手段。动态陈列和陈列辅助手段是超市陈列重要的一部分,特别是在一些商品如化妆品和色彩鲜艳类产品上所起到的示范作用和刺激作用是很可观的。该超市在做好常规陈列的基础上,应用多种方式陈列来吸引消费者目光,根据产品本身,突出产品的特点。在一些短期销售的产品上,甚至是可以采用哗众取宠的陈列方式。具体操作上该超市可以在超市促销区域和重点销售区域采用液晶电视播放、海报、现场解说等等陈列辅助手段。
(6)根据陈列的醒目易取原则,结合黄金分割法对货架上的商品进行陈列。
超市在具体的货架层陈列上,依据商品销售量差别进行一定的分层陈列,但仍有不合理可供改进之处。陈列的醒目易取原则的第一个要求是能够给与商品足够的展示。一个货架陈列的商品,货架高度在70~160 cm消费者眼睛能直接看到也是最醒目的区域,是黄金销售点和次主力销售点所在,应当陈列主力销售商品或超市的自有品牌,但在这一块区域我们看不到超市的自有品牌商品。货架纵向应当尽量陈列同一个品牌的商品,系列商品纵向陈列会使商品视觉区分性提高,同时易于促进商品间的竞争和顾客挑选。而该超市部分商品的横纵向陈列杂乱,在达能饼干的陈列上横向混杂陈列。但应当注意的是,对于产品线长的产品可适当采用分段陈列,以免使某个商品系列占据全部区段而在无形中减少商品的竞争对比性。
因此我们建议,首先该超市应当按照黄金分割法进行货架上商品的陈列,在保证热销商品得到充分展示的基础上,适当的在货架的主力和次主力销售点上。
陈列超市自有品牌或协作性强的品牌。其次应该理顺食品纵横陈列,避免出现陈列杂乱。最后,该超市在普通货架的高度上应适当调整,高度为180cm~185cm较为恰当。醒目易取原则的第二个要求是易于取放,而超市的两米货架显得过高,既不便于消费者取放商品,也不符合安全性原则,容易在商品的取放中造成商品和顾客人身安全的危险。
(7)在执行陈列中严格贯彻先进先出原则。
在商品的及时补货和先进先出陈列贯彻上,应该严格贯彻先进先出的陈列原则,在补充商品时,应先把旧货取出,放入补充的新商品,如此一来即可保证顾客购买商品的新鲜度,还可减少货损。同时管理层还应对此做出绩效考核,督促员工执行[8]。
(8)加强对超市员工陈列培训。
超市员工是超市陈列的具体执行者,他们的陈列水平和陈列意识直接体现一个超市的陈列水准,直接影响超市的陈列质量。该超市在超市员工的陈列培训和陈列实施监督上略显不足。建议该超市在经营管理中首先要加强员工的陈列培训工作,其次应该加强日常监督管理,把日常陈列列入绩效考评中。
参考文献
[1]王继周.卖场管理实务[M].广州:经济出版社,2003:14.
[2]袁向博.浅析大型超市的卖场布局[J].时代金融,2010,(6):193.
[3]刘超.卖场选址与布局[M].北京:中国发展出版社,2006:58-63.
[4]王丽丽.谈超市布局科学化[J].商场现代化,2008,(3):87.
[5]刘联辉.超市物流.北京:中国物资出版社,2003:148.
[6]付玮琼,杨晓磊.商场超市布局与商品陈列技巧[M].北京:化学工业出版社,2006:92.
[7]杭中东.超市经营与管理[M].北京:中国商业出版业,2006:132.
本土超市 篇7
一、国内超市零售业概况
我国的第一家超级市场出现于上个世纪80年代, 经过了近20年的发展变革, 一批企业在竞争中被淘汰, 目前生存下来的已经具备一定的实力和规模, 比如华联、联华、农工商、华润等, 还有一些地方性的超市, 如南京的苏果, 杭州的世纪联华, 宁波的三江, 正在向全国范围扩张。
同时外资超市也是非常看好中国市场蕴含的巨大潜力, 德国的麦德龙、荷兰的万客隆、马来西亚的百盛、日本的伊藤洋华堂、台湾的大润发等零售巨头纷纷在中国抢滩登陆。据中国连锁经营协会的信息显示, 沃尔玛、家乐福、好又多、万客隆等近20家国际连锁超市, 目前在华销售额足以跻身中国连锁百强, 不仅如此, 他们在华市场分额还在迅速扩展中。这些世界零售巨头将占据城市商业街区的黄金地段, 分割我国零售企业的市场利润——这些都是我们必须正视的事实。中国超市的业态的发展呈现了高速的发展态势, 从整体上国际连锁家乐福、大润发、欧尚以高速的门店托张在提升整体规模, 沃尔玛通过收购整合好又多资源也同样发展快速。
外资超市零售业的进入为我国连锁超市的发展带来了现代的管理方式和经验, 有利于推动我国超市零售业的现代化、国际化的发展进程。同时外资超市的大举进入, 也加剧了该行业的竞争。我国本土超市企业必须不断增强企业的实力, 提高竞争力, 抢占市场先机。
二、当前我国本土超市业态面对发展机遇
1、农村城镇化进程加速:
目前我国农村城镇化建设加速, 刚刚结束第六次人口普查显示我们的城镇化进程已经达到49.68%。农村人口向城镇转移, 小城镇的数量和规模逐渐提升, 基础设施逐渐完善, 配套的商业项目也发展很快。城镇的居民数量和素质也发生了变化, 购买力逐步提升, 消费习惯也在逐步改变。批发市场、农贸市场, 集市等会逐步被超市部分或全部替代。
然而目前, 外资超市在全国的主要布局一线城市、二线城市, 对于部分优质的三线城市, 以及县级市场还远远不够, 目前优质的县级市场在消费能力和消费习惯上都已经十分适应超市业态的消费, 优质的县级市场数目众多、消费差异大, 经济发展迅速, 是超市零售总量是一个规模庞大、发展迅速的巨大市场。随着我国农村城镇化进程的推进, 三线城市、小城镇市场的发展正处于明显的布局阶段, 而该阶段内资超市系统很明显占据了地利优势, 国际卖场对当地区的熟悉和开发肯定在速度上无法与当地内资卖场竞争, 尤其是区域性的连锁超市。
2、我国地理文化造成的区域市场差异大。
由于我国国土面积大, 各地区的社会文化、风俗习惯、消费习惯等都具有一定的差异, 这种差异性在食品和小商品上面体现的尤为明显。原因是由于各地区居民的饮食习惯存在较大的差异, 对食品, 菜蔬的口味和品种偏好就有差异;另外, 由于风俗习惯和社会文化有差异, 从而在审美习惯等方面上也有所体现。因此对于超市的经营提出的差异化也较多, 当差异化成为一个重点要求之一的时候, 国内超市真正的面临的机遇就愈加清晰, 这也恰恰是就家乐福等外资卖场系统最大的软肋之一。
3、外资超市水土不服明显。
消费的差异化巨大恰恰是标准化运营的外资卖场一个巨大的挑战, 而相对来讲国际超市系统作为一个全球性的国际运营体系, 以及在中国已经展开了全国性的面的运营, 国际卖场要快速选择和布局三级市场在对市场的认识、支撑决策的数据积累方面存在较大的差距, 同时更有难度事情是卖场对采取有差异化较大的三级市场应对体系, 难以快速做好应对。
从家乐福撤出日本市场, 到家乐福败走西安、佛山, 都显现了外资超市的本土化经营出现了种种问题。以家乐福为代表的外资超市的经营模式, 起初在中国市场发展迅速, 但在新的竞争态势下, 面对来自中国市场本土超市企业的挑战。逐步显现了水土不服, 负面的各种消息也越来越多。另外一个例子就是, 入华5年的美国最大电子产品零售商百思买 (Best Buy) 于2011年2月22日正式宣布关闭在华9家零售自有品牌门店。根本原因是其发展速度缓慢, 规模优势无法体现, 同时经营模式无法与国内的同类超市竞争。与国内家电卖场不同的是, 百思买在中国通过现金买断的方式获得整个卖场的主导权, 门店租金和装修费用不像本土竞争对手一样转嫁给供货商。由于门店里的促销员都是由自己聘用, 百思买还比竞争对手多出了很大一块人力成本。此外, 百思买坚持“买断经营”的策略, 还需要自己掏钱去购买供货商的样机, 并承担样机折旧的损失。如此高成本下, 百思买很难与国内家电卖场竞争。内资超市不应该再甘于人后, 尤其是区域性的连锁超市对当地的市场极其熟知是当前中国内资超市发展的绝佳机会。
三、本土超市零售业的经营策略
面对机遇, 本土超市不应该妄自菲薄, 而是应该积极的提升管理水平, 发挥自身优势, 制定因地制宜的经营策略。把握趋势, 建立有效的差异化的竞争策略。我国的本土超市系统, 尤其是区域性的超市系统在抓住此优质县级市场的超市的机会。面向三级市场和优质县级市场的巨大发展机会, 主要的竞争策略分析如下:
1、利用本土优势抢占先机、快速布局, 构建优质网点体系。
本土超市能够快速准确的把握那些市场具备的潜力, 所以能够快速选址启动、对区域内的各部分具备发展潜力的地域进行优先布局, 占据有利位置, 抢占先机。
部分超市系统本身拥有一定的网点基础, 通过对网店的进一步完善提升, 使之与整体超市体系有机结合, 是构建区域内庞大网点体系不可多得的优势, 也大大降低了整体的运营成本和经营风险。
2、因地制宜的开展行之有效的差异化经营。
差异化运营是最为关键的竞争优势。中国区域超市业态的在经营上, 尤其是产品的差异化选择、促销方式的选择上, 区域之间存在长期稳定的较大差异, 甚至在消费能力相当的相邻的县级市场其消费的习惯和偏好也常常存在较大差异。本土超市应形成一种灵活多变的差异化经营方式, 通过市场调研机制和客户关系管理, 深入研究消费者需求的地域差异, 了解当地消费者的购买心理、消费习惯、消费特性等, 在商品组合上, 形成自身的特点, 同时根据市场定位, 确立质、量、价的组合策略。
3、与地方政府建立良好深入的全方位相互支持。
在三级市场和优质县级市场, 超市系统的发展是当地城市化进程中重要的商业项目, 是政府商业规划和关系民生的重点安排。同时, 超市系统的整体营业额对当地的就业、消费的拉动明显, 对GDP做出较大贡献。在此基础上, 通过与当地政府部门的深入合作沟通, 达成良性深入的相互支持, 获取当期政府全方位的支持是以后应对外资卖场的重要环节之一。例如在资金的支持, 和商业选址上的优先都可能给内资超市系统带来竞争的优势。
4、提升自身的管理水平。
在人力资源、营销、物流, 客户管理上, 内资超市还有很大的提升空间, 如要抓住发展机遇, 就必须在这几个方面提升管理水平。在营销策略上, 注重差异化市场定位, 逐步培育自有品牌, 提高利润率;在人力资源方面, 除了业务能力的培养, 还要加强员工的整体素质培训, 企业文化的培训;在物流方面, 建立符合自身特点的, 科学的, 高效的物流系统;客户管理上, 注重客户满意度的研究和应用, 形成稳定的客户群, 并逐步进行市场渗透。
5、加强与供应商的关系。
供应商是超市的上游, 理应成为利益的共同体。但是目前外资卖场与供应商的利益是不对等的。一方面, 外资超市绑架了其旗下的供应商, 供货商的市场拓展与品牌打造在一定程度上要依赖外资超市;另一方面, 对于本土的供应商, 做外资超市的费用名目林林总总, 是一桩赔钱赚吆喝的买卖。这种外资超市与本土供应商不均等的利益分配必然对外资超市的进一步拓展形成制约, 同时这也是中国本土化超市的发展机会。
本土超市加强与供应商的关系首先是双方能够成为利益的共同体, 能够均享利润的分配。一是在产品进超市的各种费用方面, 本土超市名目较单一, 费用较少, 减轻了供应商的成本压力。相对于外资超市, 供应商更希望与本土化的成熟超市合作;二是本土化超市具有外资超市没有的灵活度, 且更了解本土市场, 这种灵活更易于快速构建和丰富本土化的供货商网络, 更好地支撑本土化超市的快速发展。
参考文献
[1]、张琳, 王丹.本土连锁超市的现状分析[J]现代商贸工业, 2010, 11.
本土超市 篇8
1 安奇乐易的现状
安奇乐易组建于2006年，公司前身是郑州凯利农集团有限公司，由商丘市乐易商贸有限公司2005年收购后，与本市的另一家知名零售企业商丘市安奇量贩商贸有限公司整合组建而成。公司在2009年又与本市华联商贸有限公司联合，发展为现在的安奇乐易商业连锁发展有限公司。目前安奇乐易现有员工1500余人，旗下拥有3家上万平米的大卖场、12家超市及一家配送中心，总营业面积五万五千平方米左右。
2 安奇乐易面临的困境
安奇乐易虽然在商丘区域已具有一定的知名度和相当的市场份额，但由于近年来用工成本不断增加，大型连锁企业丹尼斯的入驻，本土企业京港集团的迅速扩张，使它面临着人才缺乏、外来竞争压力、竞争优势不足等诸多困境。
2.1“用工荒”导致企业人才缺乏
中国虽是人口大国，但自2004年首次提出“用工荒”以来，用工问题一致困扰着中国企业的发展，特别是2011年，用工荒问题进一步加剧[1]，这种用工难同样波及到像商丘这样的二、三线城市。而具有中国特色的连锁超市企业对于人的需求尤其重要。以河南本土连锁超市的龙头老大——丹尼斯为例，仅2009年一年企业的中高管流动率就达到了28%，而安奇乐易2011年员工流失率更高达77.6%，这使得本来招工难的连锁超市行业更加雪上加霜。安奇乐易不仅管理者难以满足企业需要，就连一般理货员、收银员也远远不能满足企业需要，从而导致安奇乐易全方面的人才缺乏。
2.2 外来竞争压力导致生存空间不断缩小
2008年之前，商丘的零售业市场一直处于安奇乐易和京港集团的楚汉相争局面，两家的竞争呈现白热化，经常是你家唱罢我登场，不分上下。但是2008年丹尼斯进驻商丘后，这一局面很快就被打破。丹尼斯凭借雄厚的资金优势，完善的供应链体系，很快就在商丘市场上占有一席之地。同时商丘本土连锁企业京港集团利用加盟的方式不断扩张，成为商丘地区店面最多的超市，影响力日益增大。而在2012年，安奇乐易将面临更为激烈的竞争，丹尼斯即将开设二店，沃而玛也将入驻商丘。在本地有京港集团，外来有丹尼斯、沃而玛的双重压力下，安奇乐易这一民营中小型连锁企业无论在资金、管理、理念方面都不可能与大型连锁企业匹敌，而商丘区域市场容量有限，因此竞争的不断加剧，使得安奇乐易面临生存空间不断缩小的挑战。
2.3 缺乏竞争优势导致丧失发展空间
中国经济经历了三十年的快速发展，由于充足的市场需求，使得中国本土中小型连锁企业在没有充足竞争的情况下快速发展起来，安奇乐易就是在传统零售店的基础上发展起来的。在大型连锁企业以及外资企业还没有顾及到二、三级市场的时候，安奇乐易依据本土优势和不充足的市场竞争环境，也呈现出快速发展的大好势头。但随着后金融危机时期的到来，大型连锁企业如丹尼斯，外资企业如家乐福、沃尔玛等也开始将目光集中到二、三级市场，纷纷入驻商丘，争夺原本有限的本土市场。而此时，安奇乐易并没有形成系统的管理模式，管理者也仅靠直觉和经验来管理经营企业。这使得安奇乐易无论从资金、管理水平、物流配送，还是企业定位、产品特点等方面都无法与之相抗衡，企业存在因缺乏自身核心竞争优势而逐渐丧失发展空间的风险。
3 安奇乐易的生存之路
安奇乐易在此内忧外患之际，并没有束手待毙等待市场的淘汰，而是不断寻求出路，从自身优势出发，逐一解决困境。
3.1 加强校企合作，解决人才缺乏问题
2011年用工问题日趋突出，也导致了用工成本不断增加，招不到员工，招不到好员工困扰着各大连锁企业，而安奇乐易则另辟蹊径，借着国家建设示范性高等职业院校大力推行“工学交替”人才培养模式的春风，在认真分析商丘职业技术学院的专业设置、专业定位及专业学生人数的前提下，利用本土企业优势与商丘职业技术学院市场营销专业成功进行了校企合作。
为了能够长期、深入的合作，安奇乐易做了大胆的改革：与商丘职业技术学院市场营销专业教学团队共同开发了“2121”与“3111”交替型人才培养模式[2]，并采用AB班级轮换的灵活人员循环上岗机制，以保证安奇乐易全年连续性用工的需求;设立了实习培训管理部，负责实习生的上岗培训、实习辅导等工作;设计了一套五级店员升迁制度，不仅满足学生实习的需要，还满足了学生职业生涯发展规划的需要;设立了安奇乐易实习基金及奖学金，以加强与商丘职业技术学院的长期合作。
通过与商丘职业技术学院的校企合作，不仅解决了普通员工的用工问题，安奇乐易还注重在合作中对企业的宣传，从熟练的实习生中选拔储备干部，进一步解决高管人员招聘难的问题，从而解决人才缺乏的问题。
3.2 采取连横战略，应对竞争对手
面对外来大型连锁超市与本土京港集团的竞争，安奇乐易审时度势，深入分析不同竞争对手的实际情况。丹尼斯虽然资金雄厚，但是毕竟只有一家购物中心，影响力虽大但是覆盖面小，并不能满足所有商丘市民日常消费品的需求。而京港集团为了加快市场覆盖，主要采取加盟的方式扩展市场份额，虽然加盟店遍地开花，但加盟商与集团关系松散。
为了应对这些竞争压力，安奇乐易的管理层决定采取“连横”战略，即在零售企业之间进行兼并联合与资产重组。在短时期内开设五、六家分店是不可能的事情，会造成流动资金的大量积压和经营压力[3]，但是为了抢占市场份额，2009年安奇乐易与本地的华联超市合作，通过“连横”策略，由5家店快速扩展到12家，并共建一家配送中心。使安奇乐易不仅规模不断扩大，而且有效地提高了零售市场的产业集中度，达到规模采购和规模销售，有利实现了广告、信息、市场推广、统一配送、经营管理模式等资源的共享，从而降低了流通费用和进货成本，突破了中小型连锁超市企业不能形成规模效益这一制约其发展的瓶颈，增强了企业竞争能力和获利能力。
3.3 调整生鲜供应链，明确定位方向
由于安奇乐易的商品类别设置和其他超市一样，分为家百家用、休闲百货、冷冻、水产等12课，没有明显的产品优势与特色。随着竞争的不断加剧，安奇乐易管理者越来越清晰的认识到应当强化自身在目标顾客群中的形象，确定自身的定位方向。通过对竞争状况以及自身情况的调研分析，安奇乐易决定将企业定位为“便利店型卖场，生鲜品的乐园”。
但是生鲜商品的配送无论在费用和人力方面都会占企业非常大的比重，如何才能在这方面获得竞争优势呢?安奇乐易的管理者是通过调整生鲜供应链来达到这一目的的。
由于在商丘区域未能形成技术含量较高的“一条龙”的产业经营链条，因此对处于下游的连锁超市生鲜经营来说，其上游始终是处于运作不顺畅、不稳定的状态甚至成为断档，这是继我国农产品“小生产与大市场”产销衔接出现“盲区”之后，生鲜供应链上出现的第二个盲区——规范的生鲜配送体系[4]。安奇乐易的管理者通过分析认为，从事初级产品保鲜转配、半成品加工、熟食凉菜制作等到目前为止市场潜力仍然很大，只要有产品，或者十分熟悉农产品批发市场的运作和运输配送，就比较容易打进市场。虽然已经认识到连锁超市集团的生鲜加工配送中心是一个连接上、下游的重要环节[5]，但商丘区域还未有企业有实力自建生鲜配送中心。应对这样一个发展趋势，安奇乐易认真分析自身情况，于2010年兴建配送中心开辟了一个生鲜专区。从而形成了“生产企业——生鲜配送中心—连锁超市—消费者”的统一采购供应链形式。目前安奇乐易不仅满足了自身超市的需求，还面向社会提供配送服务，其生鲜专区正逐步向公共服务性的生鲜加工配送中心转移。
2012年的来临，使安奇乐易这一民营中小型连锁企业进入了第七个年头，从一家卖场，到三家上万平方的大卖场、十二家连锁店、一个配送中心，可以说已初具规模。虽然还有方方面面的问题需要落实和解决，安奇乐易要成为河南乃至全国连锁企业的领军人物，其道路还非常遥远，但是它的困境、成长和发展对于我国大多数正处于迷茫状态的中小型连锁超市企业还是值得借鉴的。
参考文献
[1]胡月彬.当前我国“用工荒”的原因及对策分析[J].南昌教育学院学报, 2010 (04) .
[2]李冬芹.高职学生顶岗实习失败原因分析[J].黑河学刊, 2010 (02) .
[3]刘华.中小超市竞争行为剖析[J].现代营销, 2010 (03) .
[4]高芳.连锁超市生鲜商品供应链研究[D].内蒙古农业大学, 2008.