中国本土超市

中国本土超市（共8篇）

中国本土超市 篇1

连锁经营是继百货商店之后，零售商业的一次重大革命，在短短的十几年时间内已经成为中国零售行业的主导，无论在销售额还是门店数量上都远远超过了百货商店、小卖铺这些中国传统的零售模式，并已经为国人所熟悉和接受。虽然在2011年，我国面临复杂多变的国际形势和国内经济形势，但总体国民经济保持了持续平稳的增长，社会消费品零售总额达到181226亿，比2010年实增了11.6%，我国社会保障体系不断完善，城镇化进程不断推进，新兴的80后、90后消费群体的不断壮大都有力地促进了中国超市行业的发展，表面上让整个超市行业呈现出一片大好的景象，实质上对于中国本土的中小型连锁超市却是冰火两重天。从《2012～2016年中国连锁超市行业发展分析及投资前景预测报告》中可以看到，在中国零售领域志得意满的大都是大型连锁企业，随着大型连锁超市携着先进的管理经验、充足的资金不断向二、三线城市扩张，数量占绝大多数的本土中小型连锁超市的生存状态却令人堪忧。因此中国本土中小型连锁企业如何在夹缝中求得生存，继而谋求发展，是我们目前关注的核心问题。商丘市安奇乐易商业连锁发展有限公司 (以下简称安奇乐易) 是一家典型的本土中小型民营连锁超市，具有中国中小型连锁企业的典型特点，其所遇到的困境及解决之道对于中国大多数中小型连锁企业都具有一定的借鉴作用。

1 安奇乐易的现状

安奇乐易组建于2006年，公司前身是郑州凯利农集团有限公司，由商丘市乐易商贸有限公司2005年收购后，与本市的另一家知名零售企业商丘市安奇量贩商贸有限公司整合组建而成。公司在2009年又与本市华联商贸有限公司联合，发展为现在的安奇乐易商业连锁发展有限公司。目前安奇乐易现有员工1500余人，旗下拥有3家上万平米的大卖场、12家超市及一家配送中心，总营业面积五万五千平方米左右。

2 安奇乐易面临的困境

安奇乐易虽然在商丘区域已具有一定的知名度和相当的市场份额，但由于近年来用工成本不断增加，大型连锁企业丹尼斯的入驻，本土企业京港集团的迅速扩张，使它面临着人才缺乏、外来竞争压力、竞争优势不足等诸多困境。

2.1“用工荒”导致企业人才缺乏

中国虽是人口大国，但自2004年首次提出“用工荒”以来，用工问题一致困扰着中国企业的发展，特别是2011年，用工荒问题进一步加剧[1]，这种用工难同样波及到像商丘这样的二、三线城市。而具有中国特色的连锁超市企业对于人的需求尤其重要。以河南本土连锁超市的龙头老大——丹尼斯为例，仅2009年一年企业的中高管流动率就达到了28%，而安奇乐易2011年员工流失率更高达77.6%，这使得本来招工难的连锁超市行业更加雪上加霜。安奇乐易不仅管理者难以满足企业需要，就连一般理货员、收银员也远远不能满足企业需要，从而导致安奇乐易全方面的人才缺乏。

2.2 外来竞争压力导致生存空间不断缩小

2008年之前，商丘的零售业市场一直处于安奇乐易和京港集团的楚汉相争局面，两家的竞争呈现白热化，经常是你家唱罢我登场，不分上下。但是2008年丹尼斯进驻商丘后，这一局面很快就被打破。丹尼斯凭借雄厚的资金优势，完善的供应链体系，很快就在商丘市场上占有一席之地。同时商丘本土连锁企业京港集团利用加盟的方式不断扩张，成为商丘地区店面最多的超市，影响力日益增大。而在2012年，安奇乐易将面临更为激烈的竞争，丹尼斯即将开设二店，沃而玛也将入驻商丘。在本地有京港集团，外来有丹尼斯、沃而玛的双重压力下，安奇乐易这一民营中小型连锁企业无论在资金、管理、理念方面都不可能与大型连锁企业匹敌，而商丘区域市场容量有限，因此竞争的不断加剧，使得安奇乐易面临生存空间不断缩小的挑战。

2.3 缺乏竞争优势导致丧失发展空间

中国经济经历了三十年的快速发展，由于充足的市场需求，使得中国本土中小型连锁企业在没有充足竞争的情况下快速发展起来，安奇乐易就是在传统零售店的基础上发展起来的。在大型连锁企业以及外资企业还没有顾及到二、三级市场的时候，安奇乐易依据本土优势和不充足的市场竞争环境，也呈现出快速发展的大好势头。但随着后金融危机时期的到来，大型连锁企业如丹尼斯，外资企业如家乐福、沃尔玛等也开始将目光集中到二、三级市场，纷纷入驻商丘，争夺原本有限的本土市场。而此时，安奇乐易并没有形成系统的管理模式，管理者也仅靠直觉和经验来管理经营企业。这使得安奇乐易无论从资金、管理水平、物流配送，还是企业定位、产品特点等方面都无法与之相抗衡，企业存在因缺乏自身核心竞争优势而逐渐丧失发展空间的风险。

3 安奇乐易的生存之路

安奇乐易在此内忧外患之际，并没有束手待毙等待市场的淘汰，而是不断寻求出路，从自身优势出发，逐一解决困境。

3.1 加强校企合作，解决人才缺乏问题

2011年用工问题日趋突出，也导致了用工成本不断增加，招不到员工，招不到好员工困扰着各大连锁企业，而安奇乐易则另辟蹊径，借着国家建设示范性高等职业院校大力推行“工学交替”人才培养模式的春风，在认真分析商丘职业技术学院的专业设置、专业定位及专业学生人数的前提下，利用本土企业优势与商丘职业技术学院市场营销专业成功进行了校企合作。

为了能够长期、深入的合作，安奇乐易做了大胆的改革：与商丘职业技术学院市场营销专业教学团队共同开发了“2121”与“3111”交替型人才培养模式[2]，并采用AB班级轮换的灵活人员循环上岗机制，以保证安奇乐易全年连续性用工的需求;设立了实习培训管理部，负责实习生的上岗培训、实习辅导等工作;设计了一套五级店员升迁制度，不仅满足学生实习的需要，还满足了学生职业生涯发展规划的需要;设立了安奇乐易实习基金及奖学金，以加强与商丘职业技术学院的长期合作。

通过与商丘职业技术学院的校企合作，不仅解决了普通员工的用工问题，安奇乐易还注重在合作中对企业的宣传，从熟练的实习生中选拔储备干部，进一步解决高管人员招聘难的问题，从而解决人才缺乏的问题。

3.2 采取连横战略，应对竞争对手

面对外来大型连锁超市与本土京港集团的竞争，安奇乐易审时度势，深入分析不同竞争对手的实际情况。丹尼斯虽然资金雄厚，但是毕竟只有一家购物中心，影响力虽大但是覆盖面小，并不能满足所有商丘市民日常消费品的需求。而京港集团为了加快市场覆盖，主要采取加盟的方式扩展市场份额，虽然加盟店遍地开花，但加盟商与集团关系松散。

为了应对这些竞争压力，安奇乐易的管理层决定采取“连横”战略，即在零售企业之间进行兼并联合与资产重组。在短时期内开设五、六家分店是不可能的事情，会造成流动资金的大量积压和经营压力[3]，但是为了抢占市场份额，2009年安奇乐易与本地的华联超市合作，通过“连横”策略，由5家店快速扩展到12家，并共建一家配送中心。使安奇乐易不仅规模不断扩大，而且有效地提高了零售市场的产业集中度，达到规模采购和规模销售，有利实现了广告、信息、市场推广、统一配送、经营管理模式等资源的共享，从而降低了流通费用和进货成本，突破了中小型连锁超市企业不能形成规模效益这一制约其发展的瓶颈，增强了企业竞争能力和获利能力。

3.3 调整生鲜供应链，明确定位方向

由于安奇乐易的商品类别设置和其他超市一样，分为家百家用、休闲百货、冷冻、水产等12课，没有明显的产品优势与特色。随着竞争的不断加剧，安奇乐易管理者越来越清晰的认识到应当强化自身在目标顾客群中的形象，确定自身的定位方向。通过对竞争状况以及自身情况的调研分析，安奇乐易决定将企业定位为“便利店型卖场，生鲜品的乐园”。

但是生鲜商品的配送无论在费用和人力方面都会占企业非常大的比重，如何才能在这方面获得竞争优势呢?安奇乐易的管理者是通过调整生鲜供应链来达到这一目的的。

由于在商丘区域未能形成技术含量较高的“一条龙”的产业经营链条，因此对处于下游的连锁超市生鲜经营来说，其上游始终是处于运作不顺畅、不稳定的状态甚至成为断档，这是继我国农产品“小生产与大市场”产销衔接出现“盲区”之后，生鲜供应链上出现的第二个盲区——规范的生鲜配送体系[4]。安奇乐易的管理者通过分析认为，从事初级产品保鲜转配、半成品加工、熟食凉菜制作等到目前为止市场潜力仍然很大，只要有产品，或者十分熟悉农产品批发市场的运作和运输配送，就比较容易打进市场。虽然已经认识到连锁超市集团的生鲜加工配送中心是一个连接上、下游的重要环节[5]，但商丘区域还未有企业有实力自建生鲜配送中心。应对这样一个发展趋势，安奇乐易认真分析自身情况，于2010年兴建配送中心开辟了一个生鲜专区。从而形成了“生产企业——生鲜配送中心—连锁超市—消费者”的统一采购供应链形式。目前安奇乐易不仅满足了自身超市的需求，还面向社会提供配送服务，其生鲜专区正逐步向公共服务性的生鲜加工配送中心转移。

2012年的来临，使安奇乐易这一民营中小型连锁企业进入了第七个年头，从一家卖场，到三家上万平方的大卖场、十二家连锁店、一个配送中心，可以说已初具规模。虽然还有方方面面的问题需要落实和解决，安奇乐易要成为河南乃至全国连锁企业的领军人物，其道路还非常遥远，但是它的困境、成长和发展对于我国大多数正处于迷茫状态的中小型连锁超市企业还是值得借鉴的。

参考文献

[1]胡月彬.当前我国“用工荒”的原因及对策分析[J].南昌教育学院学报, 2010 (04) .

[2]李冬芹.高职学生顶岗实习失败原因分析[J].黑河学刊, 2010 (02) .

[3]刘华.中小超市竞争行为剖析[J].现代营销, 2010 (03) .

[4]高芳.连锁超市生鲜商品供应链研究[D].内蒙古农业大学, 2008.

[5]郑书田.生鲜加工配送中心—生鲜供应链资源整合的利器[J].物流技术, 2005 (04) .

中国本土超市 篇2

但自有品牌仅占整个连锁经营企业销售额的0.51%。超市中自有品牌商品的销售额将以每年8%的速度增长。

超市自有品牌在西方一些国家的市场占有率已经达到30%甚至40%，而在我国市场的发展中还属于成长阶段，经验和管理方面患有很多不成熟的地方。目前，沃尔玛在中国的大卖场中有12个自有品牌。

资料显示, 家乐福已经有1000多种自有品牌产品，占总商品消费比例的5%;沃尔玛高达1800种自有品牌的商品在销售，有望在未来5年内将自有品牌占中国总销售额的比例从目前的2.5%提高到20%;屈臣氏计划将现有的500个自有品牌产品增加到700个。相比沃尔玛、家乐福这些大型零售企业，中国的零售企业创建自有品牌还处于探索和实践阶段。

本土零售企业的自有品牌商品的市场表现，现阶段主要呈现以下特征――――――

1，品类主要集中在食品，粮油，日常生活用品等消费频率较高的领域;

2，均实施低价策略，同比同类商品便宜10―20%;

3，商品的包装设走简易化路线;

4，商品质量是最大的问题――――-品质量保障体系，品质监控流程有待进一步完善;

5，消费者对于“超市自有品牌”认知度有待提高，商家需要加强营销推 广 的力度，并提升营销策划方面的功力。

6，从消费心理和购买行为来看，有相当部分顾客因为“物美价廉”而购买，而决大部分消费者认为“品质普通，档次不够”而选择同类别的知名品牌。

本土连锁超市客户关系管理探析 篇3

一、本土连锁超市客户关系管理的特点

客户关系管理是指通过提高产品性能,增强顾客服务,提高顾客交付价值和顾客满意度,与客户建立起长期、稳定、相互信任的关系,为企业吸引新客户、维系老客户,而提高效益和竞争优势。

国外大型连锁超市重视客户关系管理。欧尚一直秉承着“优质量、优价格、优服务”的经营理念,给顾客以欧尚品质的生活。沃尔玛也提出“为顾客节省每一分钱”、“服务胜人一筹、员工与众不同”等的理念原则。

本土连锁超市意识到客户是企业生存的关键,在经营过程中逐步引入客户关系管理的理念,但由于现代管理手段和人才的缺乏,以及与网络相配套的信息管理系统的不完善,相比外资连锁超市,顾客服务有优势也有明显的劣势。笔者以扬州世纪联华超市为例分析本土连锁超市客户关系管理的特点。

(一)客户关系管理的优势

1. 会员制度渐趋完善。

通过课题组成员调查发现,扬州本土连锁超市如世纪联华超市自成立初就建立了会员制度,其中一家门店的会员数量大约为3-5万人。会员制采用一卡一员制,不设主卡和副卡之分。所有会员享受同等待遇、同等服务。会员可以享受的优惠包括特价商品、按点年终返利和礼品馈赠。具体来说,会员可以享受信息服务,定期收到由超市寄发的商品信息刊物,得知商品、促销活动及服务项目的最新信息。超市会定期提供会员价商品,十分优惠。根据会员在一定时期内的累计消费总额,可以领取特定的赠品。在会员制度的推动下,会员的销售贡献率在逐年提升。

超市根据会员卡信息,建立了会员数据库,掌握客户的消费动态和个人兴趣爱好,为改善服务措施提供依据。

2. 顾客服务措施不断充实。

根据课题组成员调查数据,扬州本土连锁超市如世纪联华超市构建了一系列的服务项目,规范了服务流程。(1)对顾客进行公开服务承诺,让顾客监督。如:“我们的员工不可以拒绝您提出帮助的任何要求”等。(2)注重常规服务项目,让顾客对细节满意。如规范了退换货服务流程,提供各项便民服务,并完善顾客投诉处理方法。(3)成立客服小组,收集顾客反馈信息。通过超市内外的问卷调查,每月召开顾客座谈会,获取顾客对本超市服务的各种意见和建议,将采集的售后反馈信息进行整理,有针对性的进行服务修正。

(二)客户关系管理的劣势

1. 客户分类工作比较粗糙,客户信息利用未实现最大价值。

本土连锁超市仅简单地将客户划分为会员客户与普通客户。没有根据客户的特征、客户的价值等细化指标进行客户分类,分类比较粗糙,只能获得客户的姓名、年龄、地址等基本的信息。而随着企业获得越来越多的客户资料,对大量的客户资料无法进行有效的分类利用,不能分析哪些客户的潜在价值高,哪些客户的忠诚度高,从而实施有针对性的经营策略。这样客户信息并不能为企业的经营决策提供强有力的支撑,未实现最大的价值。

2. 顾客关系维护缺乏有效的手段。

进行客户关系管理,获得忠诚客户非常重要,因此顾客关系维护对连锁超市来说是至关重要的一项管理内容,特别是对于采用会员制的连锁超市来说,尤为重要。研究数据表明:60%的新顾客来自现有顾客的推荐;开发一位新顾客的成本是维护一位老顾客成本的6倍。由此可见顾客关系维护的重要性,不仅可以为连锁超市带来更多的新顾客,降低成本,又是企业收入和利润的最主要来源。

本土连锁超市在维系老客户方面未予以高度重视,缺乏有效的措施,极大地增加了经营成本。(1)营销承诺的适度性控制不力。对于连锁超市而言,过多承诺或过高承诺,会使顾客产生过高的期望,从而加大顾客满意的难度和成本。但是,承诺低于竞争者或顾客的要求,又无法吸引顾客。本土连锁超市通过营销传播活动向顾客承诺时,未较好把握适度性。课题组成员调查发现,扬州本土世纪联华超市有高达82%持有会员卡的顾客认为他们作为会员并没有得到期望中的优惠,有高达50%的顾客认为DM海报商品与实际商品并不完全符合。如在海报上标明的10kg的大米,顾客实际购买的净重只有9.6kg,超市在会员DM海报上的承诺未完全兑现。另外,当顾客期望过度时,又没有适当减少营销传播的内容和力度,降低顾客期望。(2)售后服务和反馈未实现顾客感知价值。顾客感知价值是对顾客忠诚度的有力保证。调查显示,本土连锁超市售后增值服务项目较少,没有建立有效的回访制度,如在重大节日时给老客户电话祝福或赠送小礼品。超市与顾客之间的互动形式比较单一,重要顾客的意见不能得到有效反馈,顾客感知得不到优化。

二、本土连锁超市客户分类方法重建

(一)通过多种渠道获取顾客数据

连锁超市的很多顾客对企业的了解程度有限,出于保护个人隐私的目的,不愿意留下个人信息。虽然收集顾客数据比较困难,本土连锁超市可以运用一些方法和技巧,通过多种渠道获取顾客信息。

1. 通过发行会员卡来了解顾客基本信息。

加大发展会员的力度,可以降低成为会员的条件,如只要购买超市的产品并进行登记就可以成为会员。根据实际情况,增加会员卡的功能以吸引顾客。

2. 通过企业的销售系统、销售记录或管理信息系统如通过POS系统等来取得顾客信息。

主要是获得顾客购买的商品信息。即顾客在什么时间,购买了什么商品,多少数量,消费的平均单价是多少等。

3. 通过设立专门的顾客服务机构,如顾客俱乐部、顾客投诉中心等来收集顾客信息。

在操作过程中,相关工作人员应该委婉地请顾客留下资料,向顾客保证资料的安全性,增加顾客的信任感,并给留下信息的顾客一定的好处。具体做法为:(1)定期采用调查表及问卷。可以用多种方式公布调查表。如发布在邮寄资料以及放置在产品包装内,也可放置在服务台,待顾客领取赠品或进行抽奖时填写。调查表上设置住址、姓名、年龄、职业、收入等项目,可以方便地获得顾客信息。(2)顾客服务机构定期召开顾客座谈会。定期邀请顾客会面,请他们提供改进顾客服务的意见,同时留下他们的详尽信息。(3)邀请顾客参加超市举办的营销活动,如年庆活动,在活动参与中要求顾客留下姓名、住址、联系方式等相关信息。

(二)采用多元化的方法细化客户分类

客户分类是指根据任何一个或几个客户属性划分客户集合的过程。根据商业理论的80/20法则,企业的80%的利润来自其20%的客户。本土连锁超市需要采用多元化的指标对客户进行分类,针对不同层次的客户提供不同水平的服务和产品,才能获取最大的投入产出比。

根据本土连锁超市的特点,笔者认为可以客户特征和客户价值为基本指标对超市客户进行分类。客户特征包括年龄、性别、职业、教育程度、月收入等信息,这些都是影响客户购买行为的因素,其中月收入是重要指标。客户价值是指客户能为企业带来的利益高低,主要是指客户当前价值,包括基础购买量、服务成本、平均交易周期等信息,其中基础购买量是重要指标。以月收入作为客户特征的代表指标,以基础购买量即一年的购买总额作为客户价值的代表指标,指标内涵如表1,将客户分为四类:核心客户,重点发展客户,可发展客户和放弃发展客户。如图表示。

注解:客户特征,1:显著;2:一般;3:不显著客户价值,1:高;2:中;3:低

在此分类中,核心客户是企业的高端客户,虽然数量不多,但为企业带来的贡献额却非常高;重点发展客户仅次于核心客户,数量也不多,给企业带来的利润贡献额比较高。和核心客户一起,成为企业80%利润的主要来源;可发展客户的数量是最多的,但对企业的贡献额要明显低于核心客户和重点发展客户;放弃发展客户因为对企业的贡献额很低,数量也不多。

三、本土连锁超市客户关系管理体系构建

(一)进一步深化客户满意的管理理念

客户是企业最重要的资源,客户满意的程度由超市员工的服务水平决定。本土超市要在经营目标和经营方案中持续贯彻客户满意的思想,并通过对员工进行观念教育和服务标准培训,使之成为员工价值观的重要内容,并在职业行为规范等各方面自觉执行。在企业内部形成一种“一切为了客户”、“客户第一”的文化,保证员工为各类客户提供真诚而一流的服务。

(二)加强建设客户关系管理方案

1. 利用客户分类数据进行经营决策。

对于核心客户,超市应该充分重视,为其投入相当一部分资源,让他们享受VIP的客户管理。针对他们的特点,即注重的不只是产品本身的品牌和质量,而更关注个性化需求的满足,可以指定一对一的服务计划并执行。如可加强商品演绎,以满足他们的高端消费需求,例如突出高档水果礼篮及有机蔬菜陈列;水产品中引进鲍鱼、生蚝等高档贝类产品。又如可尝试大件商品预购服务。

对于重点发展客户,超市应该重点关注,制定完整的服务方案,给予充裕的服务时间和周到的服务项目,为其提供高附加价值。如可推出业务咨询服务、个性化消费奖励等特色服务。同时重视他们的反馈信息,使他们能成为企业的忠诚客户。

对于可发展客户,由于某些原因,这类客户对超市的产品或服务不是很满意,不是企业的忠诚客户。超市要经常进行沟通,重点进行跟踪调查,了解他们对超市商品、服务等的意见并进行改进,使他们感到物有所值、物超所值。通过培育,使他们向重点发展客户发展。

对于放弃发展客户,由于他们对企业无忠诚度,只是偶尔光顾企业一次。超市不需要过多投入资源维系这类客户,让他们顺其自然发展。甚至可以采取一些营销措施如拒绝不正当要求等结束与他们的关系。

2. 充分分析客户信息,提供完善服务,维系顾客关系。

一方面,对营销及服务承诺负责。不论是产品或服务,必须践诺,甚至超越顾客期望。在营销活动中,不搞让顾客产生歧义的或蒙骗顾客的促销活动,做到实际与宣传的一致,保证商品质量和价格的透明化。无论是在什么岗位,一旦发现顾客购买的商品有问题,都应及时汇报并果断处理,让顾客得到满意的解决方案,有效维系与顾客的关系。

另一方面,优化顾客价值感知。根据客户反馈信息,对于客户已习以为常的奖励应予以关注,这是客户结束与超市关系的征兆。超市在设计奖励项目方面,不能简单运用财务利益优惠来吸引顾客,而需要增加社交利益,提高他们的个人情感和品牌情感转换成本。例如,可以增加增值服务项目,建立不同专题的顾客俱乐部开展符合其消费个性的联谊活动,提供新产品使用培训服务等来维系与客户的关系。

3. 不断完善客户关系管理信息系统。

为了给经营决策提供准确客户信息,超市需要建立一个容量大、功能强的数据库。各个卖场、各台计算机不仅要录入信息,还需要读取各类信息,如此频繁的信息处理工作,需要建立一个高速安全的网络来支持。为了进一步增强与客户的沟通,本土连锁超市还可建立客户服务及交互式信息服务平台,为客户提供网上销售产品的功能,实现网上商务运作,不断吸引新客户,保持老客户。

参考文献

[1]刘东升.连锁商业客户关系管理[M].北京:航空工业出版社,2008

[2]梁健爱.浅析连锁超市应用顾客忠诚计划存在问题及对策[J].江苏商论,2009(2)

[3]韩买红.连锁门店的顾客服务[J].连锁特许,2008(2)

[4]谢和书.论本土零售企业的顾客忠诚度培育——关系营销[J].商场现代化,2008(7)

中国本土超市 篇4

1秦皇岛市本土连锁超市的发展现状

1. 1连锁超市发展前景良好

秦皇岛市过去5年,全市GDP年均增速11. 08%,经济总量由2008年的808. 95亿元增至2012年的1139. 17亿元。2012年,城镇居民人均可支配收入达到21919元, 过去5年年均增长12. 8%; 农民人均纯收入达到8315元, 年均增长13. 0%。秦皇岛市消费品市场活跃,全市社会消费品零售总额由2008年的240. 15亿元增至2012年448. 81亿元,年均增长17. 6% 。[1]

在零售业中,连锁超市的发展与本土人均GDP水平有很强的关联性。根据国际统计惯例: 一般年人均收入达到250 ~ 600美元,是连锁超市诞生时期; 年人均收入达到600 ~800美元水平时,连锁超市有可能大规模发展。[2]秦皇岛市年人均收入,由2008年的28426元增至2012年的37894元,年均增长11. 2%。从年人均收入来说,秦皇岛市已经进入了连锁超市大规模发展时期。

1. 2连锁超市竞争格局初步形成

目前,秦皇岛地区连锁超市市场已基本形成了以本土的家惠、兴龙广缘等连锁企业占主导,外资连锁企业乐购、家乐福踊跃进入,本土连锁企业纷纷抢占周边乡镇的竞争格局。

尽管外资超市进入了秦皇岛超市行业,但外资超市在秦皇岛市的整体实力给本土连锁超市构不成太大威胁,不过秦皇岛市本土连锁超市如家惠、广缘、艾欣等本土连锁企业,面对超市行业竞争越来越激烈的情况,积极应对, 从创新经营理念、整合超市业态、稳健规模扩张、改进技术物流管理、提高顾客满意度等方面入手,利用在秦皇岛区域内的品牌、供应商关系、门店资源等优势,以秦皇岛市为中心,逐渐向秦皇岛周围的乡镇拓展的策略,以实现城市、乡镇、农村的合理布局。

1. 3连锁超市规模不断扩大

随着秦皇岛市居民购买力的不断提高,市场经营主体规模的不断扩大,秦皇岛市本土连锁超市的规模也越来越大。例如: 家惠超市目前有连锁店35家、万村千乡农家店480家,作为秦皇岛市规模最大的民营股份制超市连锁企业,其连锁店分布在秦皇岛各县区及唐山市区、滦南县等地。广缘超市自2001年成立以来,公司迅速发展壮大, 目前已经拥有30家连锁店,分别位于海港区、开发区、 山海关区、北戴河区、抚宁县、昌黎县、卢龙县,总营业面积达12万平方米。艾欣超市目前有连锁店17家,乡镇加盟店450家。

1. 4连锁超市行业素质不断提高

本土超市意识到市场竞争激烈,假如没有科学的管理和先进的经营理念,只能是逐步削弱最终被淘汰。在理念上,本土超市不断向乐购等世界知名的连锁企业学习和借鉴其先进管理理念,逐渐转变经营理念,把降低成本、提高质量作为经营战略,让消费者得到实实在在的利益,同时连锁企业逐渐改变对高额利润过分追求的做法,重视消费者满意度。本土超市纷纷采用扩大单体规模即扩大门店面积的方式打造新型的大型连锁超市,扩大商品经营范围,提供质优价廉、适销对路的商品,从而实现商品宽度和深度的扩张,让消费者用最短的时间、最低的价格、最少的支出在最优的服务下完成消费。[3]

2秦皇岛市本土连锁超市发展中存在的问题

2. 1连锁超市盲目竞争

本土各连锁超市竞争过程中的营销方法大同小异,出现了本土连锁企业之间盲目竞争,经常打价格战,以此增加销量,但其利润下降,从而降低了竞争力。目前,本土超市平均毛利水平在10. 5% 左右,在利润率方面又落后于国内百强连锁超市。因此,本土超市在经营上需要完善管理模式和经营方式,采用合理有效的营销方法,增强自身的竞争力,从而提高利润。

2. 2网络技术使用不足

本土超市在对互联网的应用还停留在初级阶段,在制度、模式、设施方面都有待改进和发展。[4]家惠和广缘连锁超市只是把网站当做一个企业窗口进行宣传,艾欣连锁超市的网站只是一个空壳,没有实质内容。如今,微信越来越流行,家惠和广缘连锁超市都有自己的微信公共平台,能及时给消费者传递信息,而艾欣超市却没有建立自己的微信平台。

2. 3店内布局不合理

布局是连锁超市企业生存的一个重要因素,关系到连锁超市经营的成败。根据调查发现,秦皇岛市的一些连锁超市的布局不合理,主要表现在连锁超市内外部布局设计。通过对相关数据进行分析,结果显示家惠超市和艾欣超市存在停车场乱停乱放、门面老化、区域布局混乱、购物通道过窄等问题,而广缘超市的停车场停放合理、门面新颖、商品摆放整齐等都体现了其合理性。广缘超市内部设置了顾客休息的座椅,体现了对顾客服务的贴心。同时,广缘超市也存在布局不合理,比如商品分类与乐购相比不太详细。超市的店内布局很大程度上决定了消费者的购买习惯和顺序,合理的店内布局可以使消费者在良好的购物环境下最短时间内购得所需的商品,也会给消费者留下良好的印象,受到消费者的欢迎。

2. 4员工素质不高

经调查发现,一些本土超市在员工素质方面却存在很多问题,服务质量相对较差,从连锁超市日常经营过程中可以窥见。在言语方面,员工的语言使用不规范; 在行为方面,员工懒惰。除此之外,员工的在岗情况缺乏监督, 有时候会出现某区域无人负责的情况,还有员工扎堆聊天的现象。更重要的是员工对企业的忠诚度较低,员工流失率居高不下,例如,在暑期时旅游人数增多,家惠连锁超市北戴河店,当地员工纷纷辞职回家帮忙,造成当地连锁超市招不到员工。

3秦皇岛市本土连锁超市发展的对策

3. 1提高连锁超市竞争水平

本土超市应以市场为导向,围绕消费需求的特点和变化,实施营销策略。企业竞争手段并不是单一的价格战, 运用相关的营销策略,从而避免本土连锁企业盲目竞争, 最终有效实现预期的目标。

其一,公益服务活动。广缘超市奥体店,可以抓住奥体中心开展各种运动比赛机会,做好公益服务,为企业营造良好的社会环境,获得社会的赞誉。

其二,娱乐活动。本土超市可以定期举办一些有价值的大型娱乐活动,借助艺术、体育中的名人效应吸引客流量,提高超市及其商品的知名度,以达到扩大销售、提高利润的目的。

其三,教育型活动。家惠超市可以在居民区较多的地方,举办烹饪讲习会; 广缘超市可以走进社区,开展健康知识讲座; 艾欣超市可以举办老年人书法大赛等。

3. 2提高网络技术使用水平

针对超市使用网络技术不足的问题,管理者在发展网络技术时应该有自己的特色,当然,也要切合自己具体情况开展。例如,针对企业网站使用不够问题,家惠、广缘、艾欣超市应注重使用网站,不仅仅要宣传本公司,还要吸纳更多的会员,培育自己的会员,因此,要多开展网上调研、在线秒杀、在线免费领取等活动,调动会员积极性,吸纳更多的顾客。同时,艾欣连锁超市应尽快完善本企业的网站建设,并发挥网站的作用。针对微信平台的建立,艾欣超市要及时建立并利用好微信,家惠和广缘超市要丰富微信平台,可以加入生活常识资讯等。

3. 3提高店内布局水平

其一,吸引消费者。家惠和艾欣连锁超市,要注重超市外部布局设计,要用醒目新颖的连锁超市的名字字体, 简洁明快的标志,来吸引顾客。

其二,方便消费者。从交通工具停放的角度讲,停车场要宽敞方便,进出要畅通无阻,收费合理; 从进入超市角度来讲,超市外不能有任何障碍物,家惠和艾欣超市, 合理布置超市入口处,不能过于拥挤; 从消费购买商品角度讲,超市内部所有商品的摆放都能让消费者看得见、摸得着,不用服务员的帮助,都可以方便地取放商品。

其三,注意安全性。艾欣超市悬挂的指示牌,有的只是用棉线悬挂,应及时加固悬挂物。家惠、广缘和艾欣超市,安全方面都有所欠缺,应及时排查安全隐患。

3. 4提高员工素质水平

首先,培育优秀的企业文化。超市应注重企业文化培训,让员工理解企业文化,在实际工作中提高服务水平。 事实证明,员工认同企业文化后,比外在的规章制度和管理手段更具凝聚力。

其次,完善监督制度。企业可以利用监控设施了解员工实际情况,也可以派巡场协管员,通过这些措施让员工认真负责。企业更要完善激励机制,对于基层员工可以通过加薪来满足其基本需求,对于管理层员工要注重满足其职位待遇,以便调动他们的工作积极性,维护好企业。

最后,关心员工生活。企业要关心员工的生活,帮助其解决生活上的困难。同时,企业也要理解员工,在企业和员工之间建立起一种感情,让员工感受到大家庭的关怀,员工就会自觉地遵守企业的规章制度,努力做出贡献,增强员工对企业的向心力和凝聚力。

摘要：本文以近五年来的相关数据和文献资料为依据,通过对秦皇岛市本土连锁超市发展的现状和存在的问题进行分析,提出对秦皇岛市本土连锁超市发展有意义的解决对策,以期为秦皇岛市本土连锁超市的发展提供参考和借鉴。

中国本土超市 篇5

一、永盛成连锁超市的竞争优势分析 (Strengths)

(一) 布局完整, 覆盖面广

永盛成连锁超市1997年以百货起家, 是包头最早的本土连锁超市, 2000年10月在青山区文化路成立第1家永盛成超市, 第一次把超市业态引入包头。到目前为止, 已在包头建立了18家连锁超市 (在呼和浩特市、巴彦淖尔市、鄂尔多斯市等周边地区成立了6家门店, 3家便利店和永盛成大厦———集大型购物中心、超市、高级公寓、住宅楼等多种业态的城市综合体) , 已基本完成了在各主要行政区域的门店布局, 尤其是人口较为集中的昆区、青山区和东河区。永盛成已经成为包头市民真正意义上的“好邻居”。

(二) 企业品牌优势

本文属于内蒙古工业大学学生科技创新基金项目。

12年的辛勤耕耘, 永盛成始终秉承“永盛成是您的好邻居”的经营方式和企业文化, 凭借“商品以质取胜, 价格以廉取胜, 服务以情取胜, 经营以特取胜, 环境以雅取胜”的经营理念, 在包头的消费者中牢牢树立了自己的品牌形象, 同时也获得很高的美誉度。

(三) 本土化优势

永盛成超市与其他大型超市, 如华联、美特好相比, 更加熟悉包头本地的市场, 了解当地顾客的消费心理和消费习俗, 因此, 在建立顾客的认知度、认同度、满意度、忠诚度等方面具有得天独厚的优势。

同时, 永盛成超市和当地的一些知名企业进行长期合作, 制定让利消费者的营销计划, 使当地品牌深入人心。如金鹿葵花油和呱呱叫食业等, 使本土化的企业通过永盛成超市的渠道, 实现了企业跨越式的发展, 也为卖场创造了较大的利润, 实现了共赢。

(四) 成功的会员制

凭借多年的人气和口碑, 目前永盛成超市已经拥有会员36万多。其中, 高端会员6万人, 建立会员联谊单位200多个。永盛成超市在包头当地商超的团购市场, 占有近60%的份额, 尤其是“永盛成一卡通”, 能实现在内蒙各区所有店铺的联通使用, 大大减少了会员的流失。

二、永盛成连锁超市的劣势分析 (weaknesses)

(一) 规模整体偏小

永盛成连锁超市尽管已在包头及周边地区拥有了24家大中型超市、3家便利店及1家购物中心, 但总体规模仍然偏小, 而且仅限于包头市及周边城市的少部分区域。规模有限意味着缺乏与一些供应商谈判的筹码, 如超市外购的成本和投入的成本相对较高, 一定程度上缺乏规模效应, 作为买方的议价能力也十分有限。这恰恰是永盛成与零售巨头们交锋时最致命的弱点。

(二) 整体定位模糊

虽然永盛成既有购物中心, 又有大中型超市、社区便利店, 企业的品牌及声誉已经树立起来了, 但其整体的定位比较模糊, 也就是永盛成虽然看似覆盖到包头的每一个角落, 但是, 其营业面积和面对的客流缺乏对应性, 造成了或闲置场地或流失客源的现象。

(三) 超市内部购物环境有待改进

以永盛成超市幸福店为例, 虽然占据青山区王府井百货和娜琳步行街的有利地势, 但其内部的购物环境却不尽如人意:自营区域内品类布局不合理, 商品的陈列缺乏一定的科学性, 通风较差, 光线较为暗淡, 很容易使顾客产生疲劳感。

三、永盛成连锁超市外部环境分析 (opportunities)

(一) 包头市经济的飞速发展和居民消费能力的相对稳定

在已有的消费基础之上, 近几年包头的经济飞速发展, 占主要消费群体的包头城区居民的收入水平相对稳定。以青山区为例, 区内现有内蒙古一机集团、北方重工集团和二电厂、核工业二○二厂等大型企业及中小型工业企业500余家, 其中, 大中型企业50余家, 职工15万余人, 总人数占到青山区人口数量的30%左右。收入方面, 除二电厂职工收入较高以外 (5000元以上) , 其他职工收入均在2000-2500元之间, 此外, 部分公务员、私营企业主等月收入5000元以上的群体约占青山区总人口的5%。这些群体都有经常光顾超市的习惯, 因此, 在以重工业为主体的包头市, 有巨大的消费潜力。

(二) 传统市场的逐渐消退和超市业态的不断细分

随着居民收入水平的不断增加, 消费观念的革新及消费方式的不断转变, 部分管理落后、品种单一、质量低劣的产品生存空间不断被取代。与此同时, 消费者对于消费过程的感受, 购物方便程度的需求以及饮食观念的改变促使超市业态不断细分, 包头的超市业态已发展为依托购物中心和商场的大型超市 (如包百超市昆区店、王府井超市) 、生鲜大卖场 (如永盛成生鲜大卖场、海富超市) 、仓储式折扣超市 (如东华货仓) 及社区中型超市 (如好又多、永盛成部分门店) 及便利店等。

(三) 信息技术变革催生电子商务卖场时代的到来

Bto C和Cto C时代的来临, 使得紧跟潮流的消费者将目光投向了互联网、淘宝以及更多专业化的网站, 如卓越、当当、京东、凡客诚品等实现了广大消费者购买质优价廉物品的梦想;而沃尔玛、屈臣氏等企业网上卖场的成功, 也开启了电子商务卖场时代的来临;以中粮的我买网为代表的食品类企业的网上直营, 也成为顾客购买优质食品的新渠道。永盛成可以以包头市区为试点, 开辟网络市场, 吸引网购群体的参与, 借助本土化的物流配送优势, 能在最短时间内将产品送达, 同时也能加强品牌的宣传。

四、永盛成超市的外部威胁 (threats)

(一) 沃尔玛进驻包头的威胁

随着国外零售巨头沃尔玛即将入住包头青山区的核心商圈, 商圈价值的提升势必会带来圈内各业态 (包括文化路底店) 的微妙调整, 使得行业的竞争在原有基础上更加激烈, 尤其是沃尔玛低价的营销策略对于国内零售业不啻为当头棒喝。

(二) 国内连锁超市竞争的激化

由于国际零售巨头的进入, 会使国内大型连锁超市彼此展开或明或暗的激烈竞争, 竞争对手管理方式、营销战略、促销手段随时变化的不确定性, 都给永盛成这样的本土超市零售带来应对策略的不确定性。

(三) 消费群体的差异化

老龄化人口偏好传统的农贸市场, 而年轻一代更偏好新奇、流行的业态;需求的差异化带来消费的多元化, 这是任何一家超市零售业无法逃脱的宿命。因此, 对未来不断变化的消费方向做出预测, 并及时更新自己的经营理念、经营品种, 既是永盛成不得不接受的挑战, 也是所有超市零售业经营者不得不接受的挑战。

作为本土超市代表的永盛成借助其广阔的覆盖面和“好邻居”的定位, 一直是包头地区新型超市业态的有力竞争者。然而, 由上述分析我们可以得出:永盛成固然有优势, 但已经面临严峻挑战, 面对国内外零售巨头们的规模、管理、信息、成本竞争均占优势的现状, 永盛成必须充分发挥自己的固有优势, 扬长避短, 挖掘地区消费习惯, 研究地区消费心理, 与本土生产结合, 建立并控制适销的本土产品上中下游产业链条, 以规避具有规模优势的国内外零售巨头的冲击, 这才是其能够在激烈竞争的零售业中生存发展的可选之举。

参考文献

[1]叶盛.我国零售业地区发展不平衡[N].中国信息报, 2009-2

[2]高晓秋.内蒙古零售业态发展状况分析[J].商业时代, 2008.

[3]孙佩红.内蒙古零售业态发展分析[D].内蒙古财经学院学报, 2008 (5) .

中国本土超市 篇6

一、现状分析

超级市场能否做到环保节能、控制成本, 在日益激烈的零售大战中获得新的竞争优势, 更多的依赖于卖场管理环节是否真正达到了环保节能的各项要求。针对这一问题, 运用实地观察、深度访谈、电话访谈、调查问卷的方式对长沙市步步高、大润发、新一佳、家润多和华银旺和五家本土大型超市进行了调研。

调研过程涉及高层管理者访谈15份、员工问卷60份、消费者调查问卷240份。观察及现状总结分为如下几个方面:产品选择, 是否在供应商的选择过程中保证了产品的节能环保性;基础设施的使用是否做到适当控制;建筑空间利用时是否做到了节能环保;员工是不是对环保节能有较强的意识等等。

1. 产品选择

长沙市90%超市在选择产品时注重的是产品质量, 对于产品是否节能环保并不十分注意, 入场产品一般只关注质量体系认证, 对于环保体系认证没有限制。调研超市全部陈列了清风的产品, 其中一家超市包含了清风纸巾的40多个品种。一次性纸杯, 一次性筷子, 含磷洗衣粉等多种对环保不利的产品在全部五家超市中均有涉及。并且产品定价并不是很高, 尤其清风纸巾, 其价格远远低于同类产品15%左右。

2. 资源能源使用

用电较为节约。各样本超市在电力的使用中均十分注意。有四家超市空调依冬夏季节不同设定不同温度;90%以上冷柜依据产品要求调节到不同温度, 20%左右超市冷柜敞开式使用, 多数冷柜盖子关闭使用;三家超市照明依据客流与时间的不同, 调整开灯的数量, 美化灯光在全部五家超市均有出现;收银台在顾客较少时限定收银机的使用, 未使用中的收银机70%左右为关闭状态。

用水不节约。生鲜区与熟食区是用水较多的部门, 在水的使用过程中, 浪费现象较为严重。超过三家超市没有循环用水意识, 五家超市均更不存在专门处理污水的设备。员工休息区用水情况也存在浪费现象, 全部水龙头均为非感应式, 存存在人走水流的现象。

3. 建筑空间利用

建筑空间使用水平参差不齐。四家超市内饰以朴素实用为主, 装饰较为简单。四家超市货架陈列紧凑, 基本看不到货架和墙壁。三家超市 (另外两家没有超市在同一楼层内, 无电梯) 合理利用了电梯和楼梯两边的空间进行特定商品的陈列。陈列拥挤现象在部分超市生鲜区存在, 有一家超市产品陈列稀疏, 存在空间浪费现象。

4. 员工意识

调研中, 60%受访员工表示接受过环保节能意识培训, 但不清楚是否与个人奖励机制挂钩。员工访谈中20%的人听说过ISO9000系列, 15%员工表示知道哥本哈根会议, 15%员工表示知道低碳一词。可见, 超市员工不是十分关注环保节能的相关知识。具体到超市内部的日常工作, 15%负责人了解超市中固体垃圾处理方式、温度控制原则、节能灯的使用等情况, 多数员工的认识仅限于本部门内。对于环保节能并不关心。

其他方便的观察也表明超市的环保节能水平普遍偏低。多数超市存在严重的促销噪音, 部分超市存在过度宣传现象, 还有超市有过度包装现象。从对五家超市的总体调研情况来看, 多数超市在产品选择与员工意识培训中存在很大缺陷, 但基础设施的使用和建筑空间利用上做的较好。但其出发点仅仅是如何提高超市盈利水平, 对于引导消费者绿色消费, 体现企业社会责任并无意识。

二、原因分析

通过超市目前的环保和节能现状我们可以发现, 究其根源主要在于超市管理层。从图2中我们可以发现, 超市管理层在整个超市内部的作用和对顾客群的影响中起着举足轻重的作用, 可以说超市管理层的层次会直接影响到超市的环保和节能工作的开展。因此我们从超市管理者这个角度深度剖析了超市环保和节能现状存在的原因。

1. 超市管理者的环保节能意识薄弱

通过调查我们发现86.7%的超市管理者都有这样一种认识误区:认为环保和节能只会增加超市的运营成本, 只是一味的投入不会带来任何的产出, 因此环保和节能是不利于超市经济效益的提高的。由此可以看出由于超市管理者自身极度缺乏环保节能意识, 导致整个超市对环保和节能方面的忽视, 自然而然的环保节能就不会成为超市文化的一部分, 超市的经营理念是只追求经济利益而不考虑环境利益和资源利益。因而虽然超市中有60%的员工接受过环保节能意识培训, 但是只有15%左右的人略微了解这方面的知识。原因就是相关环保节能培训只是轻描淡写而已, 并没有进行持续教育、宣传和实施, 导致超市员工的环保节能意识也相对薄弱, 而且5家超市都没有节能环保产品销售和宣传专区, 零售企业对环保节能产品的推广力度不够, 使高达82.5%的消费者无法辨识, 导致消费者忽视了环保和节能, 在这方面的意识相当薄弱。

由此可以看出企业管理者缺乏环保节能意识会产生一系列的连锁反应, 导致超市在招商过程中不会倾向于环保和节能产品, 在经营过程中忽视环保和节能, 在员工的培训过程中没有系统的环保和节能内容, 最后导致企业所呈现给消费者的形象是不注重环保和节能, 进而导致消费者在这方面的认知不够和意识薄弱。

2. 超市管理者没有制定出相应的管理制度

据对超市相关能耗情况的调查显示:约80%的超市对水、电、气、包装物等主要能耗没有设立节能目标;约60%的超市没有制定节约使用水电管理制度。虽然较往年有一定程度的提高, 但是零售企业的节能降耗制度保障还有待提高。由此可以看出超市管理者在环保节能方面没有制定出相应的管理制度, 超市在经营过程中对于环保和节能方面无章可依、无据可循, 超市员工在工作中没有明确的环保和节能目标, 也没有标准的环保和节能的工作操作流程和规范, 因此即使超市管理者倡导或者要求加强环保和节能, 最终的结果也是不尽如人意的。

3. 超市管理者对执行层面的忽视

据调查发现有13.3%的超市管理者自身具有很强的环保节能意识, 在超市的日常培训中也很注意环保节能方面的培训, 但是在实施过程中却收效甚微, 超市在环保和节能方面并无多大的起色。这主要是因为企业管理者疏于对执行过程的控制与反馈, 对于企业员工对决策的贯彻和执行情况缺乏监督和管控, 没有相应的考核奖惩体系, 虽然有60%的超市员工接受过环保节能意识培训, 但是他们并不清楚是否与工作考核以及个人奖惩相挂钩, 因此就不能对员工有一个强制和鞭策作用, 同时也不能调动起员工在工作中注重进行环境保护和资源节约的积极性。此外管理者没有及时跟进环保和节能工作的开展进度, 因而也就不能得到有效的反馈, 不能及时发现问题解决问题, 最后就会导致执行效果低下。

因此要改变超市的环境污染和资源消耗的现状就必须要超市上下总动员, 各个组织各个部门之间互相配合互相监督, 狠抓细节, 共同探讨环保和节能的新思路、新方法和新技术。

三、改进建议

1. 提高企业管理层的环保节能意识, 改变传统错误观念

通常企业的短视行为, 单纯的追求短期的经济利益, 不重视企业的社会效益和环境效益, 最终会导致其湮没在历史的长流中, 很难建立百年老店。企业管理层必须提高自己的环保和节能意识, 在日常的企业管理活动中注重环境保护和资源节约, 从而促进企业员工的环保节能意识的培养, 树立资源节约、环境友好的企业文化。在资源对经济发展的制约作用已经越来越明显的今天, 企业的环保不仅是政府要求和企业社会责任所在, 提升企业“绿色形象”已经成为增强企业软实力中最重要的方面, 这也是企业管理层义不容辞的责任。

2. 重视制定有关环保节能的管理制度规范

(1) 制定出相关环保节能工作标准操作规范和流程

目标导向制:企业管理层应该设立合适的环保和节能目标, 使企业执行者能明确自己的工作任务和要达到的理想目标, 这样可以减少或者避免在工作当中走弯路甚至走错路。此外还可以通过优化流程来达到节能环保的目标。企业管理层必须制定出各项工作的环保节能型标准操作流程, 企业执行者可以按标准操作流程开展工作, 这样不仅可以极大的调动起执行者的工作积极性, 同时也会大大提高工作效率。不仅有利于企业的环保和节能, 更有利于企业经济效益的显著提高。

(2) 建立健全环保节能的工作考核制度

企业管理层应该建立起环境保护和资源节约方面的考核指标, 切实监督管理各门店的环境污染和能耗状况, 以及企业所有员工在环境保护和资源节约相关工作中的表现, 将所有这些内容都纳入到企业各部门的月末考核和企业员工的日常考核当中, 形成目标明确、责任清晰、奖罚分明的管理制度。促使企业各部门和所有员工自觉主动的做好环境保护和资源节约方面的相关工作。使环保节能真正贯彻在零售企业运营过程中的每一方面。

3. 加大执行力度, 切实贯彻执行环保节能的相关制度

(1) 面向供应商, 推动建立更环保、更具社会责任感的供应链

作为大型零售商, 超市在供应链中拥有更多的话语权, 企业管理层在供应商以及进场商品选择中应当注意严格把关, 拒绝不环保、不节能的产品入场。在产品选择的环节中, 也应该优先选择在生产过程中更为资源节约、环境友好的产品。企业管理层更应该着重加强对供应链上端的环保理念引导, 借助道德优势及建立更负责任的供应链采购标准等理念, 突出零售商作为连接供应商和消费者的中间环节的优势, 强势引导更环保、更具社会责任感的供应链的建立。

(2) 提高节能效益分享观念, 减少建筑空间的浪费率

零售企业管理层应该提高节能效益的分享观念, 与店面业主加强沟通, 对能耗较大的基础设备进行更换改造, 减少能耗方面的费用, 这样才能提高经营效益, 进一步提高企业的环保经营理念。此外, 企业管理层在店铺选址初期也应当加强与业主的沟通, 设置合理布局, 注重建筑空间的合理规划使用, 提高建筑空间的利用率。

(3) 重视设备预防性维修保养

在调研中我们发现许多零售门店管理层为了缩减运营费用、增加利润, 对设备的维修保养投入有限, 导致设备提前老化、耗能提高以及频发意外, 最终导致维修费用在单店全年费用中所占比例的提高。若管理层在日常管理中提高重视预防性维修保养, 这样比下大力气投资安装更多的新技术新设备, 简单的多也经济的多。企业管理层应当在日常运营中加大对节能技术和设备的投入, 注重对节能设备后期的维护, 促使节能设备发挥应有的节能效益, 鼓励员工的节能积极性, 最终提高企业的节能经济效益。

(4) 注重再生资源、新能源的运用

根据中国连锁经营协会2009年调查显示, 再生资源的回收循环利用即使在零售门店内存在很大的空间, 企业管理层应当注重引导企业对再生资源的合理回收以及运用。

对于水资源:应当加大对废水回收、废水净化设备的投入, 加强中水的使用, 同时尽可能的降低废水的直接排放率。

对于包装材料:联合供应商, 建立健全包装材料回收再利用的有效途径, 鼓励消费者减少塑料袋的使用率。

(5) 促进消费者提高环保节能意识

零售商作为与消费者的直接交流者, 企业管理层在商业活动中应当分外注意对消费者环保消费理念的宣传及培养, 在消费者的购买行为中引导消费者对环保、绿色、节能产品的注意;企业管理层更应该利用这一优势, 利用企业自身的环保、节能文化促进消费者环保、节能意识的觉醒, 鼓励消费者选择更为节能、更为环保的产品以及消费方式。此外, 企业零售企业还应该积极走进社区开展多种形式的互动公益活动, 宣传环保、节能的理念;此外, 零售企业可以利用多数零售店面身处社区的优势, 开展多种形式的废品回收。

摘要：本论文以长沙市5家本土大型超市为样本, 以实地观察、深入访谈、调查问卷等多种形式调研为基础, 分析了本土大型超市在环保节能方面的现状、存在的问题及原因, 并有针对性地提出了改进建议。

关键词：超级市场,节能环保,企业管理层

参考文献

[1]中国连锁经营协会 (CCFA) , 《2009年中国连锁零售业环保节能状况绿皮书》 (摘要版) , 2009年8月北京, 第20页至第36页

中国本土超市 篇7

一、国内超市零售业概况

我国的第一家超级市场出现于上个世纪80年代, 经过了近20年的发展变革, 一批企业在竞争中被淘汰, 目前生存下来的已经具备一定的实力和规模, 比如华联、联华、农工商、华润等, 还有一些地方性的超市, 如南京的苏果, 杭州的世纪联华, 宁波的三江, 正在向全国范围扩张。

同时外资超市也是非常看好中国市场蕴含的巨大潜力, 德国的麦德龙、荷兰的万客隆、马来西亚的百盛、日本的伊藤洋华堂、台湾的大润发等零售巨头纷纷在中国抢滩登陆。据中国连锁经营协会的信息显示, 沃尔玛、家乐福、好又多、万客隆等近20家国际连锁超市, 目前在华销售额足以跻身中国连锁百强, 不仅如此, 他们在华市场分额还在迅速扩展中。这些世界零售巨头将占据城市商业街区的黄金地段, 分割我国零售企业的市场利润——这些都是我们必须正视的事实。中国超市的业态的发展呈现了高速的发展态势, 从整体上国际连锁家乐福、大润发、欧尚以高速的门店托张在提升整体规模, 沃尔玛通过收购整合好又多资源也同样发展快速。

外资超市零售业的进入为我国连锁超市的发展带来了现代的管理方式和经验, 有利于推动我国超市零售业的现代化、国际化的发展进程。同时外资超市的大举进入, 也加剧了该行业的竞争。我国本土超市企业必须不断增强企业的实力, 提高竞争力, 抢占市场先机。

二、当前我国本土超市业态面对发展机遇

1、农村城镇化进程加速:

目前我国农村城镇化建设加速, 刚刚结束第六次人口普查显示我们的城镇化进程已经达到49.68%。农村人口向城镇转移, 小城镇的数量和规模逐渐提升, 基础设施逐渐完善, 配套的商业项目也发展很快。城镇的居民数量和素质也发生了变化, 购买力逐步提升, 消费习惯也在逐步改变。批发市场、农贸市场, 集市等会逐步被超市部分或全部替代。

然而目前, 外资超市在全国的主要布局一线城市、二线城市, 对于部分优质的三线城市, 以及县级市场还远远不够, 目前优质的县级市场在消费能力和消费习惯上都已经十分适应超市业态的消费, 优质的县级市场数目众多、消费差异大, 经济发展迅速, 是超市零售总量是一个规模庞大、发展迅速的巨大市场。随着我国农村城镇化进程的推进, 三线城市、小城镇市场的发展正处于明显的布局阶段, 而该阶段内资超市系统很明显占据了地利优势, 国际卖场对当地区的熟悉和开发肯定在速度上无法与当地内资卖场竞争, 尤其是区域性的连锁超市。

2、我国地理文化造成的区域市场差异大。

由于我国国土面积大, 各地区的社会文化、风俗习惯、消费习惯等都具有一定的差异, 这种差异性在食品和小商品上面体现的尤为明显。原因是由于各地区居民的饮食习惯存在较大的差异, 对食品, 菜蔬的口味和品种偏好就有差异;另外, 由于风俗习惯和社会文化有差异, 从而在审美习惯等方面上也有所体现。因此对于超市的经营提出的差异化也较多, 当差异化成为一个重点要求之一的时候, 国内超市真正的面临的机遇就愈加清晰, 这也恰恰是就家乐福等外资卖场系统最大的软肋之一。

3、外资超市水土不服明显。

消费的差异化巨大恰恰是标准化运营的外资卖场一个巨大的挑战, 而相对来讲国际超市系统作为一个全球性的国际运营体系, 以及在中国已经展开了全国性的面的运营, 国际卖场要快速选择和布局三级市场在对市场的认识、支撑决策的数据积累方面存在较大的差距, 同时更有难度事情是卖场对采取有差异化较大的三级市场应对体系, 难以快速做好应对。

从家乐福撤出日本市场, 到家乐福败走西安、佛山, 都显现了外资超市的本土化经营出现了种种问题。以家乐福为代表的外资超市的经营模式, 起初在中国市场发展迅速, 但在新的竞争态势下, 面对来自中国市场本土超市企业的挑战。逐步显现了水土不服, 负面的各种消息也越来越多。另外一个例子就是, 入华5年的美国最大电子产品零售商百思买 (Best Buy) 于2011年2月22日正式宣布关闭在华9家零售自有品牌门店。根本原因是其发展速度缓慢, 规模优势无法体现, 同时经营模式无法与国内的同类超市竞争。与国内家电卖场不同的是, 百思买在中国通过现金买断的方式获得整个卖场的主导权, 门店租金和装修费用不像本土竞争对手一样转嫁给供货商。由于门店里的促销员都是由自己聘用, 百思买还比竞争对手多出了很大一块人力成本。此外, 百思买坚持“买断经营”的策略, 还需要自己掏钱去购买供货商的样机, 并承担样机折旧的损失。如此高成本下, 百思买很难与国内家电卖场竞争。内资超市不应该再甘于人后, 尤其是区域性的连锁超市对当地的市场极其熟知是当前中国内资超市发展的绝佳机会。

三、本土超市零售业的经营策略

面对机遇, 本土超市不应该妄自菲薄, 而是应该积极的提升管理水平, 发挥自身优势, 制定因地制宜的经营策略。把握趋势, 建立有效的差异化的竞争策略。我国的本土超市系统, 尤其是区域性的超市系统在抓住此优质县级市场的超市的机会。面向三级市场和优质县级市场的巨大发展机会, 主要的竞争策略分析如下:

1、利用本土优势抢占先机、快速布局, 构建优质网点体系。

本土超市能够快速准确的把握那些市场具备的潜力, 所以能够快速选址启动、对区域内的各部分具备发展潜力的地域进行优先布局, 占据有利位置, 抢占先机。

部分超市系统本身拥有一定的网点基础, 通过对网店的进一步完善提升, 使之与整体超市体系有机结合, 是构建区域内庞大网点体系不可多得的优势, 也大大降低了整体的运营成本和经营风险。

2、因地制宜的开展行之有效的差异化经营。

差异化运营是最为关键的竞争优势。中国区域超市业态的在经营上, 尤其是产品的差异化选择、促销方式的选择上, 区域之间存在长期稳定的较大差异, 甚至在消费能力相当的相邻的县级市场其消费的习惯和偏好也常常存在较大差异。本土超市应形成一种灵活多变的差异化经营方式, 通过市场调研机制和客户关系管理, 深入研究消费者需求的地域差异, 了解当地消费者的购买心理、消费习惯、消费特性等, 在商品组合上, 形成自身的特点, 同时根据市场定位, 确立质、量、价的组合策略。

3、与地方政府建立良好深入的全方位相互支持。

在三级市场和优质县级市场, 超市系统的发展是当地城市化进程中重要的商业项目, 是政府商业规划和关系民生的重点安排。同时, 超市系统的整体营业额对当地的就业、消费的拉动明显, 对GDP做出较大贡献。在此基础上, 通过与当地政府部门的深入合作沟通, 达成良性深入的相互支持, 获取当期政府全方位的支持是以后应对外资卖场的重要环节之一。例如在资金的支持, 和商业选址上的优先都可能给内资超市系统带来竞争的优势。

4、提升自身的管理水平。

在人力资源、营销、物流, 客户管理上, 内资超市还有很大的提升空间, 如要抓住发展机遇, 就必须在这几个方面提升管理水平。在营销策略上, 注重差异化市场定位, 逐步培育自有品牌, 提高利润率;在人力资源方面, 除了业务能力的培养, 还要加强员工的整体素质培训, 企业文化的培训;在物流方面, 建立符合自身特点的, 科学的, 高效的物流系统;客户管理上, 注重客户满意度的研究和应用, 形成稳定的客户群, 并逐步进行市场渗透。

5、加强与供应商的关系。

供应商是超市的上游, 理应成为利益的共同体。但是目前外资卖场与供应商的利益是不对等的。一方面, 外资超市绑架了其旗下的供应商, 供货商的市场拓展与品牌打造在一定程度上要依赖外资超市;另一方面, 对于本土的供应商, 做外资超市的费用名目林林总总, 是一桩赔钱赚吆喝的买卖。这种外资超市与本土供应商不均等的利益分配必然对外资超市的进一步拓展形成制约, 同时这也是中国本土化超市的发展机会。

本土超市加强与供应商的关系首先是双方能够成为利益的共同体, 能够均享利润的分配。一是在产品进超市的各种费用方面, 本土超市名目较单一, 费用较少, 减轻了供应商的成本压力。相对于外资超市, 供应商更希望与本土化的成熟超市合作;二是本土化超市具有外资超市没有的灵活度, 且更了解本土市场, 这种灵活更易于快速构建和丰富本土化的供货商网络, 更好地支撑本土化超市的快速发展。

参考文献

[1]、张琳, 王丹.本土连锁超市的现状分析[J]现代商贸工业, 2010, 11.

中国科普呼唤本土大片 篇8

2012年新年，蕴含先进技术的国产科普新片《重返二叠纪》、《震旦鸦雀》在上海科技馆和上海广播电视台纪实频道相继亮相。前者采用了中国现阶段4D特效领域的前沿技术，后者的精美画面不输海外的“探索频道”，令不少科普爱好者“胃口”大开。

近年来，中国科普电影日渐式微已是不争的事实。尽管全国电影年产量已超过500部，但其中相当一部分并未进入商业院线上映，而电影界倾力打造的科普大片更是屈指可数。

鲜为人知的是，中国科普片的原创力量仍在其领域内坚守并开拓着一方热土。在中国科协、上海科普教育发展基金会等支持下，上海2009年启动了摄制“中国珍稀物种”纪录片的系统工程。率先问世的《中国大鲵》《扬子鳄》两部作品在国内屡获殊荣，还赢得了西方自然科学界及科普影像专业人士的肯定。刚刚过去的2011年，上海广播电视台真实传媒工作团队与华东师范大学的鸟类科学研究团队合作，又将摄像镜头对准了中国濒危物种、有“鸟中熊猫”“东方之雀”美誉的震旦鸦雀。此外，《岩羊》《文昌鱼》等也在摄制中。

据鸟类研究专家王天厚教授介绍，由于生存环境局限于芦苇，震旦鸦雀在全国范围内仅存数千只，主要分布于长江下游的沿海芦苇带中。这种身长仅18厘米左右的小鸟，极难被发现和观察，过去一个多世纪里，国内外的相关研究几乎是一片空白。纪录片的拍摄，堪称一大突破。

《震旦鸦雀》导演、长期从事科教电影制作的项先尧说，揭开濒危物种神秘面纱的摄像师，必须克服高温、严寒等恶劣的自然条件，还要挑战泥沼、水下等千奇百怪的环境，摄制的首要原则是在不破坏动物原生状态的情况下尽可能接近它们，留下珍贵的影像素材。通过对大鲵、震旦鸦雀、岩羊等珍稀物种的拍摄，可以直观地体会到目前中国科普类摄像器材的专业改装技术仍远落后于欧美国家。

“中国科普呼唤本土大片的诞生。”真实传媒公司总经理应启明认为，中国不乏勇于献身科普事业的摄像师、制作人，但在关键的资金投入、技术条件、表现手法及信心和耐心方面，都还欠火候。

上海科技馆馆长王小明分析，目前包括上海在内的全国各大科技馆播放的科普大片，极少有本土制作。不仅原来的科教电影制片厂沉寂多年，已知的一些科普制片方，包括3D和4D特效厂商，仍停留在成本较低、质量不高的生产循环中，其产品更是无缘商业化的大银幕。

近年来致力于国内大众科普的社会团体“科学松鼠会”，自2008年10月起推出一系列看片活动，并形成品牌，迄今已举办了20多期，平均每场约300人次参与。他们是科学爱好者，同时也是影迷。

科学松鼠会有关负责人告诉记者，看片会的内容绝大部分是国外进口的科普片、自然类纪录片等，这本身也显现出国产科普片在创作数量上的短板。这位负责人还坦言，近阶段，中国国产科普片要立刻触及宇宙探秘等领域还有相当多的困难，先涉足自然类纪录片可能是较好的切入点。