零售超市

零售超市（精选10篇）

零售超市 篇1

1我国超市零售业现状的五力分析

超级市场一词来源于英文supermarket, 常简称超市, 是指以顾客自选方式经营食品、家庭日用品为主的大型综合性零售商场。

超级市场最早产生于1930年的美国纽约, 1930年8月, 美国人迈克尔·库仑 (Michael Cullen) 在美国纽约州开设了第一家超级市场——金库仑联合商店。在我国, 超级市场被引入始于1978年, 当时称作自选商场, 1983年1月3日, 中国第一家超级市场在北京市海淀区开业, 20多年后的今天, 人们去超市购物已经成为生活中不可缺少的部分。

五种竞争力量如下图1所示。企业须根据自身情况制定战略, 对抗这五种力量, 从而增强在行业中的竞争力。

1.1 潜在进入者的影响

竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素: (1) 进入新领域的障碍大小; (2) 预期现有企业对于进入者的反应情况。进入新领域的障碍的大小:我国超市行业的进入门槛偏低, 开设新门店的启动成本也较低。但是尽管进入门槛低, 但是已经在为的超市企业具有的组织资本、组织经验方面的优势, 使得许多拟进入的企业对于行业的激烈竞争和在位企业低成本的信号的考虑, 不会轻易地进入, 所以这种低进入壁垒的结果更多的是在为企业规模的扩张。如沃尔玛、家乐福、华联等大型超市是苏果的最主要的竞争者。

1.2 购买者的议价能力

苏果超市所面临的购买者都是以个人或家庭为单位的消费者, 这部分消费者尽管人数很多, 但是不具有组织性, 同时由于超市销售的都是一些生活必需品, 普通大众不可避免的需要购买, 他们的讨价还价的能力有限, 甚至可以说是不议价。消费者可以就同一商品的价格在各超市进行比较, 选择价格最低者。

1.3 替代品的威胁

零售企业所经营的产品, 大部分的技术含量都不高, 被模仿的可能性较大, 使其面临较大的替代性威胁。可替代的一般是周边的小店、网店。但是周边小店的种类有限, 竞争力偏弱。近年来, 网购的兴起也对零售行业发起了冲击。现在越来越多的人愿意到网上去购买产品, 而我国的零售网络购物却存在很多不足。所以, 从目前来讲, 由于超市购物相对正规, 商品和服务质量能够得到有力的保障, 消费者还是更倾向于超市购物。

1.4 供应商的讨价还价能力

供应商的强势体现在提高价格和限定质量或服务标准, 或将成本转嫁给行业参与者, 从而影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供应商的强弱主要取决于他们所提供给买方什么投入要素, 当供应商所提供的投入要素价值对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时, 供应商对于买方的潜在讨价还价力量就大大增强。

1.5 同业竞争者的竞争程度

超市零售业进入门槛不高, 目前, 我国的零售也中现有竞争者的竞争已经成为多种所有制形式、多种组织类型, 跨地区、跨经营范围的立体化竞争。中国这个市场上不但有非常优秀的本土零售企业 (如华联超市、联华超市等) , 还有很多实力雄厚的国外企业, 如沃尔玛、家乐福、欧尚、乐购、易初莲花等等。苏果超市较同行业竞争者在行业中起步较早, 有一定规模和基础, 但是仍然有很大的竞争压力。

2全球顶级超市的优势

美国沃尔玛 (wal-mart) 连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。1962年沃尔玛的创始人山姆沃尔顿在美国阿肯色州的罗杰成立了第一家沃尔玛门店, 1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业, 2002 年沃尔玛全球营业收入高达2198112 亿美元, 荣登“世界500 强”的冠军宝座。沃尔玛在经营过程中采取各种战略支持超市的运作。

2.1 “天天平价”——成本领先战略的经营

根据零售轮转理论, 成本领先战略往往是新兴零售业态企业后来居上的有力武器, 这一战略的实施涵盖了商品购、存、销流转过程所有的环节上的成本和费用的控制。主要采取: (1) 进货成本控制。 (2) 物流成本控制。 (3) 其它费用控制。

2.2 “满意服务”——差异化战略的实施标准

沃尔玛除了成本控制在同行胜出之外, 其经营秘诀还在于不断地去了解顾客的需要, 设身处地为顾客着想, 最大程度地为顾客提供方便。沃尔顿常说:“我们成功的秘诀是什么? 就是我们每天每个小时都希望超越顾客的需要”。在所有沃尔玛店内都悬挂着这样一条标语: (1) 顾客永远是对的; (2) 顾客如果有错误, 请参见第一条。沃尔玛还有特色的“一站式”购物。在商品结构上, 它力求富有变化和特色, 以满足顾客的各种喜好。在服务类型上, 也不断创新。

3苏果超市的发展展望

3.1 苏果超市的发展优势与劣势

3.1.1 苏果超市发展的优势

首先, 苏果超市始于江苏, 有着其他超市不可比拟的地域优势, 拥有地方政策扶持。在某种程度上形成了与政府之间的协同作用。苏果超市为政府解决了一定的就业为题, 并且创造收益, 同时政府也为超市的发展提供便利。其次, 苏果超市有着较完善的供应链。为了支撑外埠门店和下一轮扩张, 强大的物流配送体系——苏果马群配送中心于2005年1月正式投入运营, 该中心占地250亩, 单体仓库建筑面积4.5万平方米, 堪称华东地区第一。新物流中心单品2万多种, 年配送量达4300多万箱, 服务半径约300公里, 完全能够适应苏果的长远发展战略和更大规模的发展。最后, 苏果超市还拥有对本土文化的了解的优势。在经营的过程中, 可以运用对文化的了解, 更深入的了解消费者的心理, 达到更大的效益。

3.1.2 苏果超市发展的劣势

首先, 网点布局合理性存在缺陷。网店布局是否合理会影响到超市运营的成本, 以及超市的销售业绩。选址不合理, 会造成人力物力等资源的浪费。其次, 员工素质, 学习能力欠缺, 顾客满意度有待加强。不可否认, 苏果超市提供了许多就业机会, 特别是在前些年下岗职工数量较大的时候。但是员工素质并没有随着超市规模的扩大迅速提高, 经常会和顾客发生摩擦, 影响顾客满意度。最后, 也是最重要的一点, 道德水平应该继续提高。时常曝出超市的食品安全问题或是产品质量问题, 这极大的打击了消费者的购物信心, 影响了企业的形象。

3.2 苏果超市未来发展战略

3.2.1 扩大经营规模, 多元化经营

在秉承成本效益原则的基础上, 以适度的规模经济构建有效的竞争优势, 通过区域渗透战, 使得苏果超市获得更多的市场占有率。准确定位, 学习沃尔玛多元化经营的经验, 增加附加业务。其实, 苏果超市现在已经不断扩大自身的经营范围, 以多种品牌进行经营。苏果超市包括苏果社区店, 苏果超市, 苏果便利等六种门店, 每种门店除了最基本的超市购物功能外, 均有特色的经营项目。

3.2.2 建立良好的企业文化

企业文化是企业长期实践中形成的并且被企业成员普遍认可和遵循的, 具有企业特色的价值观念, 团队意识, 行为规范和思维模式的综合。积极的企业文化能确保企业的稳定运行, 同时增加企业的凝聚力。苏果一直以“中国苏果, 百姓生活”为基本定位, 坚持“为民、便民、利民”的经营宗旨, 增强了企业的凝聚力, 为企业在市场赢得了好口碑。

3.2.3 建立良好的客户关系

提高从业人员素质, 培养专家式的营销团队差异化经营, 减少与消费者、供应商之间的摩擦, 通过建立用户数据库, 了解消费者的需求。同时, 无论从产品上还是服务商突出自身特色, 树立自身品牌形象。加强市场细分, 加强服务层次化、个性化, 设计个性化。我们看到, 苏果超市现在已经通过各类信息化系统, 保障客户需求与企业良好的对接。

4结论

十几年来苏果始终坚持走具有自身特点、符合当地实际、贴近百姓生活的连锁发展之路, 取得了超常规、跳跃式的发展。现已成为集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业。但超市零售业竞争压力巨大, 既有国外发展多年、根基深厚的大型超市, 也有国内新兴发展起来的连锁超市, 苏果超市要想在整个行业中占有一席之地, 必须充分利用自身优势, 扩大经营规模, 降低价格, 建立有特色的企业文化和良好的客户关系, 制定出适合自己的竞争战略, 提升自己在行业中的地位。

综上所述, 我们利用波特五力模型对超市零售业进行行业分析, 对行业以及苏果超市的发展, 战略制定与实施具有一定的指导意义。

摘要：超市作为现代零售业的一种先进经营方式, 在1981年才进入我国, 它在我国的存在和发展的历史虽然还不是很长, 近几年却以一种势不可挡的趋势快速发展, 主要表现在其经营规模不断扩大、销售方式日益自助化。有专家指出, 21世纪商业竞争主要是超市零售业的竞争, 它必然会在未来的发展中焕发出勃勃生机。

关键词：超市零售业,五力分析,发展,对策

参考文献

[1][美]迈克尔·波特著, 陈小悦, 译.竞争优势[M].北京:华夏出版社, 1997.

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[5]黄文燕.我国超市零售业现状及趋势展望[J].合作经济与科技, 2004, (1) .

[6]张国军, 黄天虎.苏果超市顾客满意度研究:以南京地区为例[J].现代管理科学, 2010, (1) .

[7]顾亚竹, 邵晓娴.我国零售业发展之对策[J].商业研究, 2005, (4) .

零售超市 篇2

“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。”马云在2016年10月的阿里云栖大会上的这番话言犹在耳。不到一年时间，新零售已经在中国崭露头角。

可以预见的是，更多的改变即将发生。4月10日，京东商城宣布，未来五年，京东将在全国开设超过一百万家京东便利店，其中一半在农村，借此加快线上线下融合。

6月25日，传统消费企业的翘楚娃哈哈和阿里巴巴扶持的深兰科技宣布：一起合作搞TakeGo无人智能零售店，三年供应10万台，十年计划扩大到百万台。自上海第一家无人超市“缤果盒子”落地后，深圳也实现了自动收银。

7月7日，随着阿里巴巴的无人超市正式落户杭州，一场零售业的变革已经拉开帷幕。在“淘咖啡”，只需用手机淘宝扫描二维码，便可进入店内。选完商品之后，购物者通过两扇“支付门”，就自动完成了支付。无人超市“强势来袭”，我们在拥抱新事物的同时，还有些疑问需要解答。技术成熟了吗？ 就在人们讨论无人超市是否是下一个风口时，刚刚完成1亿元A轮融资的上海首家无人超市“缤果盒子”落地不到半个月就暂时停业，并贴出了“由于技术调试，暂时停运”的通知。

缤果盒子CEO陈子林回应称：“欧尚长阳店人流量太大，一天完成交易订单200多个，门一直开着等各种原因导致空调负荷超载，盒子温度过高。但事实上，我们目前落地的10个盒子中，另外9个都在正常运行。” 在淘咖啡开业的第一天，缤果盒子暂时停运的消息不禁让人担忧，无人超市的技术准备好了吗？ 据了解，阿里巴巴无人超市采用的是视觉传感器、压力传感器以及物联网支付等技术。其中，关键在于为每件商品添加的RFID标签，这是一种非接触式的自动识别技术，俗称“电子标签”。

缤果盒子也是目前市面上采用RFID技术的典型代表。一位不愿具名的业内人士透露：“其实阿里‘淘咖啡’的商品很多都利用造物节的活动标签叠加了RFID的方案。当日在其支付的时候，拿了五六件商品放进包里，有两件同类的商品只识别出了一件，另一件就被‘免费’拿出来了。RFID技术本身有缺陷，标签如果紧紧被捏住会识别不到，从而影响识别的精度。” 为多家企业的无人零售店提供技术的环德科技表示，目前很多技术上的障碍都有望突破，比如，对于商品识别的准确度方面。运营成本会下降吗？ 相比于传统零售店，无人超市最大的特点就是“无人”。

那么，节省人力成本之后，无人超市的运营成本会降低吗？ 首先，无论是传统零售店还是无人超市，租金是必不可少的。无人超市虽然没有了人力成本，但却增加了其他费用，比如新技术的使用等。天猫新零售技术事业部负责人赵鹏表示：“‘无人零售店’背后其实是一整套的无人店解决方案，具有整体学习和感知能力的体系，通过多路摄像头和传感器融合，加上计算机视觉、机器学习、人工智能等深度学习算法，组成的一套完整自感知和不断优化的智能系统。”

商务部研究院电子商务研究所副所长张莉表示：“技术在普遍性和特殊性之间还是存在差别的，所以无人超市所运用的技术的成本在研发阶段可能比较高，但是当技术普及运用以后，成本就会降下来。” 张莉还指出：“无人超市今后的发展，关键不在成本，最大的问题是技术突破之后，人们的理念、道德意识和自律是否能够跟上。” 就像共享单车发展之初，存在很多人恶意破坏、偷窃的现象，无人超市也绕不开这些问题。张莉说：“我们并不能因为消费者可能产生破坏或者负面的影响就把这种新事物阻止，因为任何新的模式出来时都会存在少部分人有一些破坏性的行为。事实上，这些破坏性的举动往往会推动技术创新。”

聯華超市本土零售商的突圍戰略 篇3

近幾年，聯華重新調整戰略，在區域領先，全國占優戰略引導下，聯華以長三角地區為大本營，深耕華東市場，逐步建立了輻射全國的銷售網絡。2012年5月份出爐的「2011年連鎖百強榜」中，聯華超市股份有限公司以681億元（人民幣，下同）的銷售規模位列快消品類第二。

作為從大陸最發達經濟腹地成長起來的聯華超市，占盡長三角地區的區位優勢，但同時也遭遇到了最為激烈的市場競爭。在被外資包圍，強手如雲的長三角地區，聯華超市是如何步步為營實現突圍發展的呢？

以兼併重組

占領規模優勢

零售行業中規模和效率是在高度競爭的市場中企業生存的不二法門。在外資企業在大陸攻城掠地般收編兼併時，聯華也沒有閒著。聯華超市股份有限公司總經理華國平認為，企業要想快速地實現規模擴大，收購兼併是一條重要途徑。

2010年聯華倂購華聯後，銷售及淨利潤都實現了大幅地增長。而這很大程度上主要得益於聯華、華聯全面合併以後呈現的資源疊加效應。整合後的聯華積極推進集約化、專業化和區域化管理相結合的管理模式，最大限度地實現資源的重組優化。

百聯集團作為聯華第一大股東，一直素有百貨零售業的航母的稱號，背靠這棵大樹，聯華偶爾也可以坐享其成。華國平稱，百聯集團現在已經確認，在不久的將來，將把集團控股的華聯吉買盛約20家大賣場資產注入聯華超市。據華聯吉買盛網站的數據顯示，華聯吉買盛成立於1998年12月29日，目前門店數量已經達到20多家。另有資料稱，截至2008年年底，華聯吉買盛的營業額為17.756億元，稅前純利潤為1830萬港元。一旦華聯吉買盛併入聯華，聯華在長三角地區的市場地位也會更加穩固。

除了擇機購入母公司資產外，聯華超市還會在華東、東北等地區積極尋找倂購對象。

鞏固強勢區域

聯華所處的強勢區域華東地區作為中國經濟最發達的地區，也是競爭最為激烈的區域，任何的放鬆都會讓競爭對手追趕，甚至超越。華國平說，公司在「十二五」期間的戰略有調整，將原先的全國戰略，改為區域領先，全國占優。具體來說，就是要鞏固目前在上海和浙江地區第一的市場地位，提升在江蘇、安徽、河南和廣西地區的市場地位，擇機尋找收購兼併的機會。

「因此，在新戰略期，聯華一方面要通過經營提升，增强既存門店的市場競爭能力。」比如直營店打造「旗艦店」，加盟店加強「直營化」管理。2011年開始，聯華將位於徐家匯商圈的世紀聯華體育場店進行全面地改造升級，打造為上海的首家旗艦店，意圖加快聯華面向中高端市場的轉型，突破傳統賣場目前所面臨的客流和毛利擠壓局面，提升單店綜合競爭力。2012年聯華又在浙江杭州新開和平購物中心，經營面積超過4萬平方米，探索以大賣場為主力業態的購物中心經營模式。

另一方面，「在提高門店質量的同時，速度也懈怠不得。」華國平說，聯華只有以比競爭對手更快的速度去發展，才能確保目前的市場地位。到現在為止，聯華在大陸已經有5221個網點，80%在華東，20%在華東地區以外。目前發展速度基本為每年新增300至500家網點，其中大賣場15家左右。

建現代化物流基地

保障食品安全

爲了適應長三角市場的快速發展，並且確保食品安全，聯華計畫投資逾8億元，在上海嘉定江橋地區建造目前大陸規模最大的現代化物流基地。該物流基地儲存面積近20萬平方米，具體功能包括商品採購、儲存、分揀、理貨、加工、配送、資訊處理、資金結算等諸多物流及相關配套服務功能。涵蓋常溫商品和生鮮食品（既包括常溫生鮮食品也包括冷藏、冷凍的低溫食品）等。

華國平介紹，該物流基地將於2014年投入運行，總體功能定位為商品供應鏈、物流服務鏈的集合體；商品貿易的集散中心和商品流通轉運的配載中心；商流、物流、資訊流的綜合服務平臺。在運行管理等方面將廣泛應用條碼技術、無線射頻技術，採用現代化搬運設備和高速自動分揀技術，並通過DPS技術，實現拆零商品的高效揀選。配送區域不僅僅覆蓋在上海的所有門店，也將支持在江蘇和安徽的部分門店配送。

除此之外，華國平更看重現代化物流基地建成後帶來的食品安全保障。他說，新建的物流基地可以採用一流技術強化商品驗收，這樣門店就可以採取信用收貨方式，以此來大幅降低門店收驗貨壓力，確保商品品質。此外，聯華食品檢測中心也會一併移入該物流基地，從原料到成品，嚴格把控食品品質，確保食品安全。

業態創新資源整合

聯華目前擁有從大型綜合超市（世紀聯華）、超級市場（聯華、華聯超市）、便利店（快客）、快捷店（聯華Express）到電子商務（聯華易購）等的眾多業態。華國平補充，「未來還將推出多種新業態，包括百貨型賣場、生鮮超市、生活館、高端便利店、小型購物中心、上下游產業戰略投資、批發與團購等業務。」

「超市做到一定程度，其價值就是價值鏈的細分。」華國平認為，越發達的市場就越容易市場細分。目前大陸零售市場在相當程度上已經過了量的積累階段，開始走向第二個階段——價值的挖掘。

多業態的協同效力必須建立在零售企業對資源的統一管理和對門店個性經營之上。規範化、流程化、資訊化和透明化是連鎖企業的核心所在。「零售業商品眾多，門店定位各有差異，根據消費者的愛好以及競爭態勢，利用連鎖技術可以構建商品和門店之間最佳配合。」華國平稱，聯華目前也在考慮進入一些新的關聯業態，例如正在與日本GROWELL集團合作，在上海開設連鎖藥妝店。「聯華可以通過這些關聯業態發掘有競爭力的商品，從而進一步提升現有門店商品表現力。」

未來零售業多元化的競爭，實質就是資源整合能力的競爭。在談到兩岸資源整合時，華國平指出，兩岸連鎖品牌可以優勢互補，形成策略聯盟夥伴，提高經營效率。「六年看日本、三年看台灣，未來連鎖業就要看兩岸的合作與發展。台灣經由向日本學習的過程，連鎖經營業態發展已頗具規模，是大陸借鑒學習的目標，兩岸在此有許多合作空間。」

2011年，聯華超市對台資企業的相關採購約人民幣6億元（約新台幣28億元），約占整體的2%。華國平看好台商企業的產品質量，在大陸也受當地消費者歡迎，旗下超市不時也會推出「台灣週」等產品促銷活動。

此外，華國平也盼能在上海成立台灣進口商品試點平台，這個平台更像一個窗口，平台內的台灣進口商品，可以先不辦理相關的進口手續，僅向採購商和消費者展示，等到有採購需求時，再正式入關，不僅降低台灣中小企業商品銷往大陸的成本，大陸消費者也節省了赴台採購流程與時間，是兩岸雙贏的一個平台。

零售超市服务质量测量研究综述 篇4

20世纪80年代初, 芬兰学者Gronroos在瑞士杂志上发表的一篇关于服务质量的文章, 将质量初次引入了服务领域, 标志着服务质量研究的开始。目前, 学术界对服务质量的定义并不完全统一, 但是由于服务质量研究的根源来自欧洲的早期理论观点与北美的顾客满意理论。而顾客满意理论是研究顾客感知价值与顾客期望价值之间的关系, 即当顾客感知价值大于或等于顾客期望价值时, 顾客就会对其产品和服务感到满意。因此Gronroos从服务感知和服务期望的角度对服务质量做如下定义:服务质量是顾客对服务质量的期望与其实际感知的服务水平的对比, 这也是目前普遍接受的一种定义方式。

连锁零售超市是指由一个连锁总部和众多的分店所构成的超市联合体, 而各分店在总部的领导下, 采取共同方针、统一行动, 实行集中采购和分散销售的有机结合, 并且使用同一店名, 具有统一的店貌以及提供标准化的商品和服务。结合Gronroos的服务质量定义, 连锁零售超市服务质量是指顾客 (购物者) 在接受超市提供的标准化商品和服务前所期望的服务水平与其体验过程中感知到的水平对比值。国外对于连锁零售超市的服务质量测量研究始于20世纪90年代初期。由于当时连锁经营的概念开始在世界各地盛行, 各种品牌的连锁零售店在大中城市蜂拥出现, 到90年代末期零售业中, 尤其是连锁零售超市出现供过于求的状况。面对市场竞争的压力, 连锁零售企业的管理者开始重视服务质量管理, 通过依靠优质的服务来争取客源, 因此各地的学者也纷纷把研究重点转移到服务质量的测量研究上。

二、国内外连锁零售业服务质量测量的研究现状

1. 国外研究现状

早期的连锁零售超市服务质量测量研究主要是借用Parasuraman、Zeithaml和Berry (1988) 三人所研究的SERVQUAL测量表以及由Cronin和Taylor (1992) 对SERVQUAL测量表进行改进后提出的SERVPERF测量表进行测量, 但这两种测量表所使用的对象是针对所有服务行业, 因此其用于测量连锁零售业服务质量的有效性受到质疑。直到1996年专门用于零售行业的服务质量测量表才被开发出来, Dabholkar、Thorpe和Rentz (1996) 三位学者以SERVQUAL测量表为基础, 通过对一些零售顾客的采访、对6位顾客的深入访谈以及用检测3位顾客在一次实际购物过程中感觉体验的定性分析方法后, 总结得出RSQS测量表来衡量美国的零售业服务质量。其研究指出零售业的服务质量由五个维度组成, 即:实体性、可靠性、人员互动、问题解决与政策。

此后许多国家的学者使用Dabholkar等人的RSQS测量表来验证在本国人文背景下的连锁零售业服务质量测量的适用性, 并逐渐形成了三种观点:一是赞同的观点, 如Christo和Terblanche (1997) 运用RSQS量表及验证性因子分析方法来测量南非连锁超市的服务质量, 得出的最终结论:五维度的服务质量结构量表在南非同样适用;二是反对的观点, 如Siu和Cheung (2001) 运用RSQS量表及最大旋转的主成份因子分析方法对香港一家跨国连锁百货店旗下的五家分店进行服务质量测量, 结果表明需要用六个维度来测量, 分别是人员互动、政策、实体表现、承诺、问题解决和便利性;三是部分赞同的观点, 如Subhashini (2007) 运用RSQS量表及验证性因子分析方法来检验其测量印度尼西亚连锁服装店服务质量的有效性, 结果显示:如需要使用RSQS量表来测量印度尼西亚的连锁零售业就必须对RSQS量表的大部分次级维度进行重新定义。

还有一些学者把多种评测量表进行对比分析来找出其所适合的零售商店的类型, 如Mehta、Lalwani和Han (2000) 运用回归和因子分析来找出超市和电子零售商的服务质量测评量表, 研究发现RSQS量表适合在新加坡超市顾客中测量服务质量水平, 而SERVPERF量表则适合电子零售商的服务质量测量;Gaur和Agrawal (2006) 通过对SERVQUAL和RSQS两种测量工具的介绍及在零售环境下进行的实证分析结果对比后, 得出SERVQUAL和RSQS量表都不能单独作为测量零售服务质量的有效工具, 并强调需要对零售服务质量测量量表进行修正和改善。

2. 国内研究现状

进入新世纪以来, 国内对于服务质量的研究取得了长足的进步。赵鑫 (2009) 通过整理1980年-2007年我国的服务质量管理研究文献指出, 目前我国在十多个行业有关于服务质量管理的研究, 其中占据研究主流的是医疗、图书馆、交通运输、互联网和电信等行业, 它们占据了所有数量的70%, 而对商业服务行业的研究数量仅仅占据4%, 至于对商业服务行业中的连锁零售业研究那就更少了。

目前对于连锁零售行业的服务质量测量表研究主要可归结为三个方面:

第一, 对连锁零售服务质量测量新量表的探索研究。白长虹、赵伟 (1998) 提出大型百货商场必须具备一种“整体服务质量”的概念, 并据此分析指出百货商场的测量需包括:商品、营业员的服务、信息服务、系统服务和环境设施这5个维度;欧阳叶根 (2009) 在白长虹等人研究基础上, 结合百货行业的特征指出服务过程的交互质量、实体环境质量和销售商品的结果质量才是百货行业的测量维度。这部分的研究缺陷主要是基本上停留在理论框架阶段, 并没有进行测量表的信度和效度分析, 其测量指标的确立也具有较大的主观性。

第二, 用SERVQUAL量表或改进的测量表对连锁零售进行实证测量研究。目前国内学者对零售业服务质量的测量借用SERVQUAL测量表居多。李彩娟和李香玲 (2008) 运用SERVQUAL测量表和模糊评判方法对河北省某市的五家零售业商店进行测评, 结果表明顾客最为看重的是可靠性和保证性维度的指标;朱美虹 (2009) 运用改进的SERVQUAL测量表来测量杭州下沙高校区零售商店的服务质量, 并根据服务质量期望与感知之间的差值排列出了18项服务质量评价指标的重要性程度以及指出了不同行业服务的5个测量维度在顾客心的重要性不同。这部分研究大都是局限在SERVQUAL模型测量维度的框架内, 对测量指标进行的一些主观性修正, 并没有进行对改进测量表的适用性分析, 因此, 在国内连锁零售业背景下, 这部分测量表用来测量服务质量的适用性受到质疑。

第三, 对RSQS测量表在国内连锁零售背景下使用的适用性探讨及研究。目前国内对于这部分的测量研究处于探索阶段, 主要有以下一些研究成果:钱丽萍、刘意和程超 (2005) 通过实证分析指出RSQS量表并不完全适合来测评我国超市的服务质量, 并在5个主维度框架基础上对RSQS量表进行一些修剪, 再用验证性因子分析方法对改进量表进行适用性验证, 结果显示其具有较好的适用性;赵辉 (2007) 在借鉴钱丽萍等人的RSQS量表基础上, 结合高校超市的环境设计出24个指标的测量表, 运用验证性因子分析方法归纳出零售业的信赖度、顾客导向政策、竞争政策、便利性、人员互动和外观6个维度测量量表;顾力刚 (2009) 以RSQS量表中的5个维度作为外生潜变量, 并融合进企业形象、顾客期望、顾客满意和感知质量4个维度作为内生潜变量, 来对北京大型超市的服务质量测评, 研究发现移情性对顾客感知及感知质量对顾客满意的影响都最大。但同时, 这些成果中也存在一些问题需要值得注意:赵辉研究其选择的目标顾客群或研究对象过于特殊, 其设计的测量表维度方面对整个连锁零售业的适用性让人质疑;钱丽萍等人的研究没有突破RSQS量表中5个主要维度的限制, 而是在界定的5维度框架范围内进行的各个维度的测量指标修正及其适用性分析;顾力刚所研究的测评表并不是仅仅针对服务质量的测评, 还用来研究服务质量与顾客满意、企业形象等因素间相互影响。

三、小结及建议

1. 纵观国外对连锁零售业超市服务质量测量的研究可以发现:

(1) 在美国零售背景下, SERVQUAL、RSQS测量表用来测量服务质量的可靠性、适用性最高;

(2) 近些年来, RSQS量表在国外连锁零售超市服务质量测量使用中占据主流地位;

(3) RSQS量表在其他绝大多数国家使用的适用性只有一部分有效, 如果需要借用这个测量工具来测量本国人文环境下零售企业的服务质量, 那就必须根据本国消费者的一些消费习性、个人偏好、文化差异等因素做适当的修改, 以确保测量工具的有效性。

2. 目前国内对连锁零售超市服务质量测量研究的特点是:

(1) 有对新测量表理论进行探索, 但没有进一步的实证研究;

(2) 更多的是利用改进SERVQUAL测量表进行实证研究, 但是存在一大部分研究没有对测量表的适用性进行检验;

(3) 初步涉及到对RSQS测量表适用性的探讨及进行过实证研究。

因此, 按照当前国外对连锁零售超市服务质量研究的主流趋势, 国内的研究重点应该更多的基于RSQS测量表的适用性探索, 并综合所研究区域消费者的一些消费习性、个人偏好、文化差异等因素, 改进RSQS测量表。同时, 需要对改进RSQS测量表进行适用性的检验, 这样才能在实证研究中快速发现连锁零售超市内所存在弊端及以此做出解决对策。

参考文献

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[10]赵辉:零售业服务质量评价模型初探——以高校超市为例[J].江苏商论, 2007 (04) :18-21.

超市零售业年终工作总结 篇5

在不同的岗位，都能创造价值。超市工作让我渐渐地认识到我的岗位不仅仅是我履行自己责任的地方，更是对顾客奉献爱心的舞台。生活就像一面镜子，当你对着它笑时，它也会对着你笑。当顾客对着我们微笑时，当领导肯定我们的工作时，当同事之间真诚互助时，我就会感到欣喜和自豪。这些将激励我用自己的方式向社会奉献爱心!

二、工作回顾和工作目标

回想以往的工作情况，还有很多地方需要改进和突破。自从提升为组长后，怎么安排人员出色的完成工作，这是一个困扰我的难题。有时候工作安排到位了，却是无人干活。归根到底，怎样处理好同事之间的关系才是处理问题的关键。

有时候细想要生存，就离不开交往，交往无定法，贵在得法。渐渐地我明白与人相处首先是真诚，张良因为真诚为老人拾鞋，故而得到原书《太公兵法》。真诚待人是人际交往得以延续和发展。其次是宽容，雨果曾经说过：“世界上最宽阔的是海洋，比海洋更宽阔的是天空，比天空更宽阔的是人的胸怀。”在与人交往中，如果能心宽似海，那还会有什么令自己不快呢!再者就是乐观，世界上有两种人，一种是乐观的人，一种是悲观的人。乐观的人总能把自己的微笑带给别人。一旦养成达观性情，将会宠辱不惊，不以物喜，不以己悲。践行后，我开始调整自己，改变自己，本着静坐常思己过的原则，我的境况也慢慢得到改善。

在以后的工作中，我将从以下几个方面，力所能及的把自己的本质工作做的更好。

1、提高服务态度。作为一个服务行业，顾客就是上帝。要想获得更多的利润就必须提高销售量。我们要想顾客之所想，急顾客之所急，提高服务质量语言要礼貌文明，热情周到，要尽可能满足顾客的要求。

2、夯实管理基础，积极应对突发情况。做好管理工作，增加团队凝聚力，提高团队整体效率，并提高应对突发问题的能力。

3、为创新注入新活力。唯有创新，才能实现价值化。今后，我将根据超市所处的市场环境和企业自身情况，在业态创新、商品创新，还是制度、管理创新，营销方式等各方面积极与组员探讨创新。

4、积极遵守超市规矩。正所谓：“国有国法，家有家规。”自然，作为一个单位也有相应的规定了。超市制定了很多的规定，比如：不可以串岗、不可以闲谈、不可以在上班时间打电话等等。不破坏规矩，也是增强自身修养。

5、勤付出，少抱怨。牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量。对待工作，积极热情，如果没有货要上的话要找点事情做。比如：补充货物、整理货物，抹货架等。树立超市整洁有序的良好形象。

三、自我总结

浅谈零售连锁超市物流管理 篇6

关键词：物流,零售连锁超市,管理

“我们的‘天天平价’不是来自于外界所传言的榨干供应商和低工资低福利, 而是依靠改善和提高我们物流体系的效率来节约成本。物流供货系统是沃尔玛的核心竞争力所在。”这就是沃尔玛保持在全球零售业乃至全球500强中多年来的“老大”地位的核心理念所在。物流这个市场是巨大的, 国外超市已经开始对其进行研究, 随着时间的发展, 物流在零售超市日常经营活动中的作用将会越来越突出, 成为连锁超市创造价值的另一个巨大的空间。

一、零售连锁超市物流管理的内涵

零售超市物流可分为正向物流和逆向物流两个方面。所谓正向物流就是指物资从产品的来源点 (包括供应链上客户和最终消费者) 向消费点的流动过程;逆向物流指物资从产品消费点到产品来源点的流动。在物理性流动的同时伴随着信息流、资金流、商流和价值流的流动, 二者无缝对接形成完整的物流系统。在超市日常运营中, 与之密切相关的正向物流主要有采购物流和销售物流;超市正向物流活动又可细分为采购、包装、保管、装卸、运输、配送、信息处理以及流通加工等。超市逆向流物一般可分为退货逆向物流和回收逆向物流两部分。退货逆向物流是指顾客将不符合要求的产品退回给超市, 再进一步退回给供应商乃至生产商的物流过程;而回收物流则侧重是指商品因过期或其它问题而将商品主动从超市货架撤柜并返厂的物流过程。

二、我国连锁超市的物流管理现状

连锁经营, 在目前来看是提高零售连锁企业经营能力最为行之有效的方法之一, 也是在发达国家获得成功率比较高的零售经营方式和组织形式。随着零售连锁超市间竞争的进一步加大, 物流已经开始渐渐成为其新的关注点。物流系统的好坏是企业能否获得规模效益以及能否给供应链上企业带来价值增值效应的关键所在。但我国的连锁超市尚处于初步成长阶段, 还存在着很多问题。尤其在物流管理方面, 与发达国家或者说与国际大型连锁超市相比存在着很大的差距。

(一) 物流管理的专业化水平较低

由于我国超市连锁水平较低, 很多超市各有各的供给商和物流渠道, 造成物流活动分散, 没有统一的物流配送中心, 超市自行采购并由供给企业自行送货, 采购批量小, 采购队伍过于庞大, 采购成本居高不下。在逆向物流方面没有统一的标准, 由于逆向物流中的商品通常缺少规范的包装, 又具有不确定性, 难以充分利用运输和仓储的规模效益;许多商品需要人工的检测、判断和处理, 效率低下, 极大地增加了人工的费用。因此, 超市的逆向物流成本较高。我国大部分零售连锁超市对于逆向物流采取的方式都比较落后, 过多地逃避责任, 对退货要求过于苛刻。这种行为在长期的潜意识中会影响消费者对零售超市的信任度。尤其是在同类竞争者出现时, 这些消费者将可能成为竞争者的第一批潜在顾客, 从而导致了本超市客流的流失。

(二) 物流信息化发展落后

我国许多连锁零售超市通现代网络管理技术未得到广泛运用, 各个店面之间各自行动, 缺乏严密的管理与沟通体系;部分连锁店的配送中心尚停留在存储与配送的人工管理的水平上。此外, 许多连锁超市与其供给商之间基本上不能及时进行数据交换, 无法把握订货状况、货物在库状况和在途状况。超市在新品种的引进方面主要依靠供应商上门推销, 然后再进行市场调研, 从而导致了新品上架的及时性。在我国, 由于连锁超市水平的制约, 大多数连锁超市对逆向物流方面的信息化持忽略不计的态度, 只有当消费者反映过于明显甚至引起法律问题时才会得到各个商家的重视, 笔者认为这也是导致“三鹿事件”等问题的原因之一。如果超市在逆向物流方面有足够的重视, 消费者乃至社会的损失将会得到更大幅度的降低。这是企业作为社会化的一份子应当担的责任。

(三) 配送效率低下, 第三方物流发展缓慢

在配送业务操作上, 大多数连锁超市还仅仅停留在取货、送货的初始阶段, 配送业务技术含量低, 现代高效配送技术运用低。据统计, 目前, 我国连锁超市的平均配送率只有30%~60%。如此低的配送率不仅造成了车辆装载率低、空驶率高以及运力的大量浪费, 而且速度慢, 效率低。各家零售连锁超市都各自建立配送中心, 会造成大量配送中心资源的浪费和人员的闲置, 使得配送中心的费用和物流运营成本偏高。我国第三方物流企业水平参差不齐, 物流配送的整体水平偏低。所以, 超市也难以选择到比较适合的第三方物流企业, 从而导致选择第三方物流配送模式的超市很少。连锁超市为了保证商品供应的及时性与准确性, 不得不组建自己的物流配送车队, 大大地增加了物流成本。

三、加强连锁超市物流管理的思路与对策

(一) 从认识上重视物流体系在连锁超市经营中的作用与地位

连锁超市要认识到物流在企业未来发展中的重要性, 给与正向物流与逆向物流充分的物质和资金支持使其得以逐步完善, 进而带动整个企业的全面发展。

(二) 建立物流信息系统, 提供物流管理平台

实现超市管理的现代化, 首先必须做到信息系统的现代化。而这一切的实现都与超市物流信息系统的建立息息相关。连锁超市要实现操作规范化、快速化、高效化和科学化, 必须要重视物流信息系统的建立。在现代化的管理中, 连锁超市的各个店面和物流配送中心之间的相互联系, 应是建立在电子计算机网络系统之上, 信息传递贯穿于整个工作流程的过程中。正是依靠信息系统使整个连锁企业的采购、分拣、加工、包装、储存、运输和配送等各个环节有机地联系起来。同时做好消费信息反馈及售后服务等工作, 建立友好的客情关系。

(三) 加强物流配送的管理

商品的配送在整个物流体系中占据着重要地位, 降低物流成本, 提高物流供应效率首先必须首先从配送抓起。针对我国连锁超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送或实施供应商直接配送的现状, 笔者认为要实现物流系统的优化必须做到:把自建物流管理中心、供应商直接配送和建立物流配送联盟结合起来。通过物流配送中心统一配送可实现规模效应, 降低采购成本和回收成本;针对生鲜产品以及连锁超市所在地的特色产品可以采取供应商直接配送的模式, 同时保持和供应商的直接联系有利于更好地了解消费者的需求, 不断完善产品, 以生产出满足消费者需求的商品, 实现共赢;超市可与第三方物流企业建立联系关系, 将物流中的运输等业务外包, 利用第三方物流服务商帮助超市降低物流成本;另一方面, 还可选择恰当的其它企业, 双方使用共同或相近的运输路线、仓储设施和技术平台, 充分利用运输和仓储的规模经济。

(四) 加强物流管理人才的引进和培养

零售超市 篇7

产品:网站会员、公开课、内训、管理书籍、杂志、新店策划、老店整改、特色店打造、顾问咨询、企业托管、联盟采购、企业商学院打造。

一、培训班分类:

二、企业内训项目:

企业内训优势:1、量身定制2、人均成本低,整体效应高3、安排灵活,形式多样4、质量容易控制

内训流程:了解企业培训需求→确定需求→企业调研→④提供培训解决方案→⑤合同签订→⑥培训实施→⑦效果评估→⑧跟踪回访

三、八大项目服务

1、新店策划2、老店升级改造3、特色店打造4、总部体系打造5、商品结构调整6、生鲜经营提升7、顾问咨询8、企业托管

项目流程:

①客户提出项目需求→②市场人员确定需求→③市场总监协调调研时间、老师安排→④市场人员与客户确认客户报销差旅一⑤市场人员与老师一同去客户企业进行调研、现场指导、合作谈判→⑥给客户方出具合作解决方案→⑦双方沟通确认合作并签订合作协议→⑧企业支付项目首款→⑨公司安排老师进入企业进行项目操作→⑩零售专业研究中心定期跟进项目进度及效果

零售连锁超市的逆向物流管理研究 篇8

关键词：逆向物流,供应链,经济效益,企业竞争力

我们通常所说的物流都是指“正向物流”,简单的说就是“物”从供应链的上游到下游的一个正向流动的过程。但一个完整的供应链不仅应该包括“正向”的物流,还应该包括逆向的物流。对于零售连锁超市来讲,其正向的物流简单地说就是商品从供应商最终到达消费者手中这一过程,而其逆向物流就是这一过程的相反过程(如图1所示),所不同的是逆向物流过程中的“物”可能是人们已经利用过的或是有缺陷的产品,也可能是包装产品的器具或材料等。

1 逆向物流的含义及产生

1.1 逆向物流的含义

那到底什么是逆向物流呢?逆向物流这一名词最早出现在Stock在1992年给美国物流管理协会(CLM)的研究报告中,他指出:逆向物流为一种包含了产品退回、物料替代、物品再利用、废弃处理、再处理、维修与再制造等流程的物流活动。这是对逆向物流最早的定义,但是随着物流的发展和人们对其研究的不断加深,无论正向物流还是逆向物流其内容和含义也都在不断丰富和发展,因此逆向物流也可以从狭义和广义两个层面来理解。下面分别来看:就狭义定义而言,逆向物流主要是指已经被人们利用过的或有缺陷的产品、包装产品所用的材料、运输产品用的容器等以及其他相关信息,从供应链的下游沿着供应链渠道反方向地流动到相应各个节点的过程,在这一过程(此过程中一般会设有一个回收中心)中对以上流动的对象进行回收、分类、修复、拆解、再制造、复用或报废处理等活动(如图2所示)。而广义上的逆向物流除了包含狭义的逆向物流的定义之外,还从逆向物流产生的环境、资源等根源上加以研究,所以广义的逆向物流还包括提高资源利用率,减少资源使用,从而减少废弃物的产生,最终达到节约资源,降低成本,促进循环经济发展,实现企业经济效益、社会效益和生态效益的统一。

1.2 逆向物流的产生

因此,从广义逆向物流的定义我们也能看出其产生的根源,逆向物流的产生源于资源和环境的限制。近年来资源的短缺,全球生态环境的恶化,给人类带来新的挑战和压力,进而促使人们的环保意识增强,加之各国环保和资源法规的约束力度不断加大,企业也担负其更多回收产品的责任,逆向物流应运而生也就理所当然了。另一方面,随着社会的发展,逆向物流带给企业的经济价值也逐渐得到显现。

2 零售连锁超市发展逆向物流管理的意义

正确、有效的实施逆向物流管理可以为连锁超市带来较高的经济效益,从整个社会来看也会带来显著的生态效益和社会效益。

对于连锁超市而言,提高顾客满意度,赢得顾客信任,增加顾客忠诚度,扩大市场份额,是其获得竞争优势的根本所在,而对于顾客来讲,超市宽松的退货政策是他们评价超市服务的一个重要指标,因而从这个角度来说,逆向物流对于连锁超市来讲尤为重要,现在美国多家大型零售公司已经在全美各地设立多个规模不等的返品中心,如沃尔玛、universal等,它们通过返品中心对返品进行集中处理,节约了成本,提高了效益,同样一些国际知名企业,像IBM、HP、通用汽车公司等也都通过实施和加强逆向物流管理而取得了较好的经济和社会效益。

零售连锁超市这个行业是与最终消费者联系最为密切的一个行业,如何做到更好的服务顾客是连锁超市面临的最直接的问题。在市场竞争日趋激烈的今天,零售商也越来越发现,服务利润最高可能达到40%,而成本利润最高只不过3%,对此,零售连锁超市该如何选择如何做也就显而易见了。

因此,从总的层面来讲,做好逆向物流管理,对连锁超市来说其意义是十分明显的:首先,可以减少库存空间的占用,节约仓储成本。退货、缺陷产品免不了要占用超市的仓库,而处理这部分货物占用的空间可为超市很大一部分成本,据资料显示,Genco的逆向物流服务为零售店铺的退货处置时间缩短了80%,退货空间占用减少了30%~40%。其次,可以降低退货率,从而达到提升整个供应链效益的作用。根据相关资料显示,美国零售业科学系统的逆向物流管理为其有效的降低了退货率,并且通过逆向物流管理,可以在零售店与店之间对商品进行调拨,从库存较大的门店调拨商品可以降低库存的成本,同时又可以及时的满足需求。第三,可以提高退回产品的再利用价值。由于零售连锁超市企业没有原材料成本和制造成本,所以物流成本成为其重点关注的对象,实施逆向物流管理对退货或有缺陷产品或包装材料经过拆卸、改装、重组和再制造等,可以进行二次利用,从而起到节约资源、降低成本的目的。

3 我国零售连锁超市发展逆向物流的现状及存在的问题

我国的连锁超市从20世纪90年代的萌芽阶段走到今天,已经日臻成熟,并且已逐渐成为了我国零售业的主流业态,但是在逆向物流管理方面仍然存在很多的不足和问题。归纳起来主要有如下几个方面:

(1)对逆向物流缺乏足够、正确的认识,很多超市视逆向物流为负担,认为逆向物流只会增加企业的成本,有些连锁超市甚至根本没有逆向物流的概念,据观察,威海市的几家较大的超市,在这一方面做的都不是十分完善,逆向物流并无系统性可言,这也是造成超市难以达到顾客高满意度的一个重要原因。

(2)逆向物流往往较为复杂,较之正向物流更需要专业和专门的人员进行管理和协调,由于现在大多数的连锁超市管理层对逆向物流认识不足,因而使企业缺乏相应的运作系统,对专业人员进行培训就更无从谈起。

(3)容易与连锁超市的正逆向物流发生冲突。当今社会人们都已经认同正向物流成为各大连锁超市的竞争力,而疏于对逆向物流的管理,因而对逆向物流的投入十分有限也就可以理解了,但问题往往就出现在这里,当出现紧急情况如消费者退货、产品撤回时,正逆向物流就会发生冲突,在这种情况下有些超市宁愿损失而放弃逆向物流,但是我们应当看到的是,解决不好逆向物流问题往往也会对超市商品的周转,正常的营销活动和财务都带来不利的影响。

(4)缺少与供应商、制造商对逆向物流管理的协调。在逆向物流方面多数连锁超市不会从供应链的角度加强与上游企业的合作,它们在正向物流中往往与供应商、制造商有着较好的合作,由于意识不足,再加之考虑到成本等各个方面,连锁超市很少做到与上游企业在逆向物流方面的合作。

(5)管理信息系统不够完善。对逆向物流缺乏信息化的管理,因而连锁超市也难以制定统一的标准,也就增加了控制难度。

(6)往往只注重经济效益,忽略了生态和社会效益。企业要做好逆向物流势必要加大资金投入,投资风险也会随之增加,这在一定程度上与企业短期内追求高经济利益的目标是相冲突的,这也是一些企业不愿意投资于逆向物流的重要原因。

4 零售连锁超市发展逆向物流管理的措施

连锁超市逆向物流管理的对策分析和解决连锁超市逆向物流管理存在的问题,是连锁超市企业成功实施逆向物流的关键。连锁超市逆向物流管理中存在的种种问题,说明逆向物流具有一定的风险。而且如今的逆向物流管理相当薄弱,随着市场竞争的加剧,逆向物流最终将会成为连锁超市企业竞争的一个重要环节。因而各连锁超市企业若想以创造逆向物流优势这一新的亮点来提升企业竞争力和提高企业名望,就必须对逆向物流管理采取有效的策略,这里简要提出以下几点:

(1)响应政府的宏观管制。逆向物流在我国尚属新兴领域,需要政府从宏观层面上加以管制。商务部在2009年3月中旬提出:要求各地大力发展旧货市场,力争在大中城市建设和改造一批大型综合和专业旧货市场;并鼓励家电等生产企业和大型零售企业开展“收旧售新”、“以旧换新”业务,以带动新产品销售和资源节约,对于我国的零售连锁超市来讲应该落实政府政策,抓住这个机会,将逆向物流落到实处。

(2)重视超市逆向物流。对于当今的超市而言,其物流体系大都并没有包含逆向物流的概念,而连锁超市要在未来的竞争中取胜,很重要的一方面就是通过对逆向物流的管理来增强企业竞争力,这就要求管理者从战略高度上重视超市的逆向物流,这也是保证超市逆向物流与其它业务协调的基础。管理者只有充分认识到逆向物流的重要性和价值,才有可能在实际操作中给予逆向物流充分的资金支持,才有可能真正的实施逆向物流。

(3)设立专门的逆向物流管理中心。逆向物流管理中心是逆向物流高品质运作的基础和前提。它可以提高返品的流通效率,降低逆向物流耗费的成本,加速返品资金回收,并且在建立逆向物流管理中心时,可以参照建立物流配送中心的形式,以获得逆向物流规模效益,甚至可以将二者合而为一(如图3所示),只需在内部做出微小的调整处理。据分析,如果采用返品的集中处理,逆向物流管理每年可为商家降低销售总成本的0.1%~0.3%。但同时应该看到逆向物流中的商品与正向物流的商品业务在加工、库存、配送等环节都可能会相互冲突,超市要想同时兼顾两个方面往往会有难度,因此,可以采取两种产品业务流程分离的办法,以提高回收品业务的运作效率。

(4)建立逆向物流联盟或适当使用第三方物流来协助管理逆向物流。实施逆向物流需要企业投资必要的设备设施,这样既会增加企业的成本,也可能带来很大的风险,但是建立逆向物流联盟或是采用第三方物流,就可以有效的降低成本,分散风险。因此对于超市来说可选择恰当的其他企业,双方使用共同或相近的运输路线、仓储设施和技术平台,充分利用运输和仓储的规模经济,而物流联盟的建立可以使连锁超市企业最大限度地利用有限资源,降低运营成本,可以减少交易的不确定性和市场的多变性,有助于合作伙伴之间在交易过程中减少相关交易费用。

(5)加强消费者反馈信息的分析处理,让消费者参与到逆向物流过程中来。连锁超市要减少逆向物流的发生,进而降低成本,很重要的一个方面就是降低顾客的退货率,而及时地与顾客沟通,了解顾客的需求信息,加强对顾客反馈信息的分析处理,是解决顾客高退货率的重要手段。

(6)构建逆向物流信息系统,对所有商品使用条形码,可实现商品的实时跟踪,而且实时的产品状况和损坏信息可以帮助物流经理了解逆向物流系统的需求,但同时要注意的是,逆向物流过程中往往有很大不确定性的因素,因此逆向物流信息系统必须是一个柔性系统,能够适应并有效处理逆向物流过程中的意外状况。另一方面,管理层可以吸收国外一些逆向物流管理比较成熟企业的经验,如利用EDI等信息技术建立信息交流系统(如图4所示),实现上下游之间退货信息的交流与共享,提高逆向物流处理效率。

零售超市 篇9

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零售超市 篇10

一、我国零售连锁超市的现状

1. 自建配送中心偏多, 自营配送模式占主导

世界零售业巨头沃尔玛认为, 只有在一个配送中心能够支持100~120家分店的时候, 才能够体现出它的规模效益, 但我国零售连锁超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送。据相关资料, 到2007年底, 我国零售连锁超市的配送中心已近2500家, 其中自建的就达1500多家。很多超市没有考虑到自身的规模原来就小, 没有充分的资金来建设和运作配送中心, 从而导致许多配送中心根本不能达到超市配送的需求。不仅导致配送效率低, 统一配送率不高, 还浪费了许多的物流资源。笔者对身边的部分零售连锁超市进行了调查, 结果也实证了这一结论 (见下表) 。

2. 商品种类多, 配送要求高, 配送效果不尽人意

零售业连锁超市销售的商品的品种繁多, 涉及食品、日用品、家居装饰等, 决定了对配送的要求高。如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。据统计, 上海的超市的冷链商品占销售额的20%以上。由于供应商的实力和地区不同, 导致供应商所能提供的配送服务有所不同, 很多服务都不能达到超市的需求。我国第三方物流企业水平参差不齐, 物流配送的整体水平偏低。所以, 超市也难以选择到比较适合的第三方物流企业。从而导致选择第三方物流配送模式的超市很少, 物流配送的标准也不高。总之, 不论供应商直接配送模式还是第三方物流模式, 因企业实力与配送服务水平偏低, 致使配送效果大多不尽人意。

3. 统一配送率低, 运作难度高, 传统物流资源难以适应

零售业连锁超市的配送量波动大, 订货频率高, 时间要求相对也比较严格。物流零售企业的销售量受随机因素和其他人为因素 (如促销) 影响较大, 造成门店的配送量波动大。对于仓储空间等资源有限的门店, 一般要依靠提高配送频率来满足需求, 有些小型便利店甚至要求一天送货两次, 而且配送过程有时间窗限制, 如限定某个时段到货。同时, 目前零售业连锁超市, 统一配送率低, 缺乏高效率的物流配送, 导致物流成本高, 商品物流成本占销售额的比例在百分之十几甚至更高。运作难度的增大, 使传统的以单一运输和仓储为主业的物流企业难以适应。

二、目前常用配送模式的分析

1. 自建配送中心的自营配送模式

零售业巨人沃尔玛在配送方面的成功说明了配送中心的重要作用。在我国商业连锁经营中, 具有一定规模的超市、综合商场等, 也都十分重视配送环节, 相继建立了配送中心。实力较强的连锁超市自建配送中心, 主要是为本企业的连锁分店进行配货, 同时也可以为其他企业提供货物, 能够创造更大的经济效益和社会效益。而且这种做法也符合企业的长期利益和战略发展需要。连锁企业都各有自己的经营特色, 自建配送中心有利于协调与连锁店铺之间的关系, 保证这种经营特色不受破坏和改变。

如果各家零售连锁超市都各自建立配送中心, 会造成大量配送中心资源的浪费和人员的闲置, 使得配送中心的费用和物流运营成本偏高。只有分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益, 足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本, 才能取得预期的经济效益。

2. 供应商直接配送模式

在中国连锁店发展初期, 许多连锁店都采取了把供应商直送方式简单地组合成物流配送体系, 实践证明这种方式有许多弊端。在导入期的中国连锁店, 业态上大多选择了超市形式, 而且是规模不大的第一代传统食品超市, 连锁店规模扩大需要发展更多的店铺来实现。供应商的运输系统适应不了多店铺、广地域发展的要求, 配送不到位, 缺货断档, 时间衔接不上, 会制约连锁超市的发展。

3. 第三方物流配送模式

这种配送模式中, 连锁企业的物流活动完全由第三方的专业物流公司来承担。社会化物流的优势在于专业物流公司能提供更多的作业和管理上的专业知识, 可以使连锁企业降低经营风险。在运作中, 专业物流公司对信息进行统一组合、处理后, 按客户订单的要求, 配送到各门店。用户之间还可交流供应信息, 从而起到调剂余缺, 合理利用资源的作用。社会化的中介配送模式是一种比较完整意义上的配送模式, 国内多数物流配送企业也正在积极探索。

三、适合我国零售连锁超市的配送对策探讨

1. 对于大型连锁超市, 可构建以第四方物流为核心的零售连锁超市配送模式

零售连锁超市在经营过程中, 遇到的难题主要有四个。第一, 最为重视的是企业的核心竞争力。即采购什么样的商品, 既能给超市带来利润, 又能满足消费者需要。第二, 供应链上的采购管理。即向哪些供应商采购商品, 更经济合适。第三, 供应链上的库存管理。做到消费者需要的商品能适时适量的供应, 不能因经常性缺货影响消费者的忠诚度, 也不能采购过多, 使库存成本增加。最后, 供应链上的运输管理。即对连锁分店进行配送时, 运输方式和运输路线的决策。

第四方物流的引入, 可以有效解决以上问题。既可以辅助连锁超市选择合适的第三方物流, 解决供应链上的库存、输送问题;还能帮助解决采购问题, 协助管理超市与供应商之间的关系。以第四方物流为核心的配送体系, 不是单纯的外包模式, 而是将外包与自营配送结合在一起, 是一种混合策略。通过第四方物流企业, 超市资源、供应商资源、第三方物流企业, 以及其他社会物流资源能以整合, 其间密切合作, 在统一的指挥和调度之下, 以最合适的模式达到最好的服务和最低的成本。

埃森哲公司认为第四方物流有三种可行的运作模式:一是协助运作型, 由第四方物流为第三方物流提供其缺少的资源, 并与第三方物流企业共同开发市场, 而具体的物流业务实施则由第三方物流企业在第四方物流的指导下完成, 它们之间是商业合同或者战略联盟的合作方式;二是方案集成型, 由第四方物流为客户提供运作和管理整个供应链的解决方案, 并利用其资源、能力和技术进行整合和管理, 为客户提供全面、集成的供应链管理服务;三是行业创新型, 第四方物流通过与资源、技术和能力的服务商进行协作, 为多个行业的客户提供解决方案。笔者以为零售连锁超市应以第二种运作模式为主, 揉合其他两种模式, 建立以第四方物流为核心的配送体系 (如下图) 。

2. 中小型连锁超市, 通过组建横向物流联盟重建他们的物流配送体系

物流联盟 (Logistics Alliance) 是指两个或两个以上的经济组织为实现特定的物流目标而采取的长期联合与合作。其目的是实现联盟参与方的“共赢”。连锁企业与专业物流服务提供方的长期合作会形成一种战略性的纵向物流联盟关系, 而解决目前连锁超市的配送问题, 除了纵向联盟, 另一个关键就是要组建连锁超市企业间横向物流联盟, 可以使连锁超市企业最大限度地利用有限资源、降低风险和运营成本, 实现物流合理化。

按交易费用理论, 物流联盟的建立减少了交易的不确定性和市场的多变性, 有助于物流合作伙伴之间在交易过程中减少相关交易费用。从组织角度看, 联盟企业双方在相互合作, 组织协调交易的同时, 仍保持各自的相对独立性, 组织成员间仍存在着竞争, 可以维持较高的市场效率, 是有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新。

连锁超市可以灵活的采用物流共同化的联盟方式, 即通过组建企业间的共同化的物流体系, 来处理企业营运中有关物品流动的相关作业, 解决单一企业对物流系统投资的不经济或低效率等问题。物流共同化, 囊括了物流资源利用、物流设施与设备利用及物流管理的共同化, 横向联盟的一种典型形式就是共同配送。如2000年物美超市与北京粮食集团组成战略联盟, 共同打造中国零售业的航空母舰;随后物美又携手北京麦当劳公司, 将连锁超市发展与餐饮业相结合。

3. 对供应链分析重构, 采取精益供应链管理策略

精益供应链 (Lean Supply Chain) 就是把精益生产 (Lean Production) 的概念引入供应链的优化策略中去, 其本质思想就是为了以最小的成本和消耗向顾客提供各种价值, 对供应链中的各个环节进行分析和重构, 消除任何不必要的环节, 从而提高供应链的效率和效益。很显然, 这需要在信息管理技术支持下, 与节点企业形成信任、开展合作, 对供应链中的采购、配送、库存等各种业务进行流程重组 (BPR) 。

供应链的运行是建立在供应链成员企业间信息、物质资源共享的基础之上, 这需要各方建立良好的合作关系和信任态度。连锁超市企业与供应商要共享存货、生产能力计划、生产进度、促销计划和需求预测等信息。超市企业可以将销售网点数据通过网络在第一时间传递到供应商, 作为他们分析市场需求、设计产品和安排生产的依据。在开展合作时, 供需双方要建立不同层次, 包括业务员、业务经理、高层领导几个层次的对话机制。供需双方在合作方式上还要集思广益, 共同探索新型合作模式。

连锁超市企业实施精益供应链管理, 可以充分利用各种社会资源, 对各种业务进行分析和重组。如配送业务可以由配送中心集中处理、部分商品的库存可以由供应商负责, 部分商品的采购可以直接由分店自行决策, 这些都有可能给企业带来更高的效率。连锁超市企业要强化操作规范和业务流程, 并建立相应的考评体系, 确保系统的高效运行。它的实施涉及到观念、组织和经营过程的转变, 企业在开展重组的时候应该分层次、逐步进行。

摘要：在零售连锁超市物流配送现状总结的基础上, 分析了目前几种主要的配送方式, 结合他们的优缺点, 提出了适应当前零售连锁超市配送的可行性对策。

关键词：物流配送,对策,零售连锁

参考文献

[1]李春琳:连锁超市配送模式研究[D].南京:南京航空航天大学, 2006

[2]吴聪:我国连锁零售企业物流运作模式选择研究[J].物流技术, 2005, (4)

[3]万晓周宁:我国商业连锁企业的物流系统配送分析[J].北方交通大学学报, 2003 (6)