连锁零售

连锁零售（共8篇）

连锁零售 篇1

案例一：

经常到沃尔玛和家乐福等商场购物的朋友，一定会发现：尽管商场里商品琳琅满目，品种繁多，然而总有很多消费者需要的商品却是找不到的，如一些本地土特产品;商场里宽敞明亮干净整洁自然不必说，然而总是给人以千篇 一律的感觉;员工服务训练有素，然而似乎缺少一点亲切感，总不如杂货铺老板嘘寒问暖般的热情;比如面包，几年都是一样的品种，感觉员工不是用心在烤面包，而是象机器一般地运作;烤鸡也是看起来又瘦又小，虽然价格便宜，尝起来全然没有鸡的味道，绝对没有附近的XXX乡村烤鸡好吃，商品价格也并非象商场宣称的那样“最低”，“惊爆”，“超值”等，因为大家每每在从商场出来后看到路边有小贩在叫卖水果，走进一看和超市是一样的东西，价格还便宜了一半，不经要骂商场太黑。赶忙帮衬了几斤，看着小贩感激的眼神，想想这些小贩东西既是好的，价格也便宜，赚了钱还要养家糊口，难道我们非要去那些大商场买东西吗?

案例二：

人人都知道，家乐福是世界第二大的零售集团。然而你可曾知道，在家乐福的大本营法国，家乐福第一的位置一直是汲汲可危的，挑战者就是国内不太知名的勒克莱克超市。勒克莱克超市以创新的个体合作式连锁模式多次超越家乐福，是法国最大的食品零售商。目前在法国本土，意大利，波兰等经营有580家独立所有权的大卖场和超级市场。每家商场都是独立的所有人，既享受勒克莱克作为一个整体集合商品采购的优势，又保留了各自的本地商品特色和服务。勒克莱克的超市不但销售食品和日常用品，而且有汽车服务中心，美容沙龙，餐饮，珠宝店，药店，旅游服务等其他配套服务，

其中勒克莱克的时尚专业店已经开了150家分店。勒克莱克还是法国领先的汽油零售商。

连锁零售巨头的软肋

从案例一中我们可以看出连锁零售巨头的几个软肋：1.很多好商品因为无力支付大商场的高昂入场费，根本没有机会进入;另一方面，零售商都在实行品类管理选择商品结构，一个商品如果非常满足顾客的需求，但是利润很低，这种商品是不被零售商青睐的，商场追求的是单位空间单位时间的利润最大化;2. 连锁的整齐划一管理禁锢了员工的创造力和积极性，每个人都只是整个供应链环节上的一个小点，有如流水生产线上的一个环节。3. 缺乏特色商品和个性化服务，已经不能满足购买力不断增长的顾客需求，很多顾客现在更愿意到专业店(Category Killer)购物;比如家用电器对很多商场来说都受到专业家电商的巨大冲击;4.价格并非真正便宜，零售商通过很多技术手段建立“低价形象”，而非真正低价，最简单的方法如只对极少数“价格敏感”商品的定价较低，其他大多数商品却有很大的利润空间;5.连锁扩张，强占地盘，造成大批中小工商业者失去生存之本，只顾经济效益不顾社会效益;所以不管是从对消费者权益的保护还是对民生的保障，这类型连锁零售大鳄的急速扩张非消费者之福，非社会之福，《商业大店法》出台就是一个很好的证明。

连锁零售 篇2

1 物流在连锁零售企业中的战略地位

1.1 连锁零售企业物流的特点

连锁经营是零售业的一次革命, 是现代零售业的基本组织形式之一。连锁零售企业的物流系统既要有一般零售业物流的特点, 同时又要符合连锁经营的原则, 呈现出如下特点:

(1) 批量采购, 统一配送

各门店的商品统一由总部采购, 按照统一的营销策略和各分店对商品品种、规格、包装等的要求, 统一储存和配送, 从而实现以大批量进货来获取折扣和延长付款期限的机会, 形成规模效益。

(2) 配送和仓储要求多样化

连锁零售超市销售的商品品种繁多, 因此对配送和仓储的要求呈现多样化的趋势。如, 要通过食品冷链物流对冷冻食品在运输和仓储过程中执行严格的卫生保障和保温措施。

(3) 配送频率高, 时间要求较严格

零售企业的销售量受随机因素和其他人为因素 (如促销) 的影响较大, 造成门店的配送量波动大。对于仓储空间等资源有限的门店, 一般要依靠提高配送频率来满足需求, 而且配送过程有时间限制。

(4) 服务内容多样

供货商通常都以大包装供货, 而门店销售时要拆零, 有时还因特殊需要, 要对货物进行简单加工, 因此连锁零售企业的物流系统要具备拆零、分拣、包装等流通加工的功能。

此外, 连锁零售企业的业务特点还要求其物流系统具备高效处理退、换货的能力。

1.2 连锁零售企业物流的作用

物流系统能否高效、低成本地运作对连锁零售企业来讲至关重要。

(1) 连锁经营保障

连锁零售企业因其规模较大, 在供应链上处于相对有利的位置。通过集中采购, 可以降低价格, 保障零售价格的竞争力;通过集中储备, 可以减少缺货, 降低缺货损失;通过统一配送, 可以减少运营成本, 从而在竞争中处于有利地位。

(2) 营销决策指导

物流系统信息的及时获取与处理, 为管理者提供了及时、准确的信息, 可以用来分析顾客需求变化趋势, 指导企业的进、销、存, 从而争取利益的最大化。

(3) 顾客服务保障

高效的物流系统能及时发现顾客需求变化, 通过及时服务, 满足顾客需求, 提高顾客感知价值。

2 连锁零售企业的物流方式

2.1 零售企业自营物流

世界连锁零售“大鳄”沃尔玛自营大部分的物流业务, 沃尔玛的巨大成功, 与其卓越的物流管理思想及实践密切相关, 不管在哪个国家哪个地区, 沃尔玛都很重视配送中心的建设。沃尔玛80%的货物是由自己的配送体系配送的, 这样做不仅大大降低了成本, 而且加速了存货周转, 形成了沃尔玛的核心竞争力。灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本存货周转的核心。

2.2 供应商自理物流

由供应商直接进行商品配送的方式主要适用于宝洁等大型供应商。并且, 沃尔玛、家乐福等要求大型供应商为其实施供应商管理库存, 即供应商根据零售商的销售、库存等信息, 判断零售商的库存是否需要补充, 并自动向本企业的物流中心发出补货指令, 由供应商直接将商品配送到店铺。由供应商直接配送可以大大降低连锁企业成本和运作的复杂性, 但其对店铺的影响速度受到供应商物流水平的限制, 信息交流效率低。

2.3 第三方物流

近年来, 由于国际流通业竞争越来越激烈, 一些国际大零售商逐步尝试立足主业经营, 而将物流业务委托给专业的物流企业, 如日本7-11便利店以及美国众多的单体超市等。尤其在日本, 单体分散经营的零售店约占店铺总数的90%以上, 出于竞争需要, 这些零售店者主要依靠第三方物流进行商品配送。

3 连锁零售企业物流方式的选择

3.1 大型连锁零售企业物流方式的选择 (1) 第三方物流的效益原理

(1) 规模经济效益

第三方物流企业集多家客户的物流业务于一身, 可以使其物流设施、人力、财力等资源得以充分利用, 规模效益正是第三方物流比第一方和第二方物流优越之所在, 因为自营物流企业的资源整合和一体化毕竟只局限在企业内部的层面。

(2) 系统协调的效益

系统协调指的是第三方物流企业在自己所拥有的供应商群及其各自的客户群中进行的协调活动。包括:打破供应商、客户群之间的界限, 统一组织运输, 进行联合配送;通过协调, 使供应商及客户之间形成新的更为合理的供需关系, 这种供需关系可以帮助供应商开拓市场, 也可以使第三方物流企业降低成本。

(3) 专业化的效益

第三方物流企业拥有先进的物流设施、设备和专业的物流管理人才, 具备高度系统化、集成化和信息化的管理体系, 能够对物流资源快速整合, 从而使各项物流活动, 如运输、仓储、装卸、流通加工、信息处理等实现专业化。

(2) 大型连锁零售企业物流方式的选择

大型连锁零售企业因其物流业务量大而自成规模, 而产品多样化程度高又使其自身可以进行系统内部的协调产生效益, 专业化的物流设施、设备及人才更可以提高物流系统的运作效率。由此可见, 通过对第三方物流效益原理的分析, 大型连锁零售企业即使不将物流外包也同样会获得竞争优势, 并且可以节约因外包给第三方物流而支付的利润, 因此, 对于大型连锁零售企业而言, 其物流应以自营为主。除沃尔玛自营大部分的物流业务外, 麦德龙、西尔斯等国际大零售商, 也都建立了本企业体系的现代化物流配送中心。

3.2 中小型连锁零售企业物流方式的选择

高效率的物流配送体系一直被业界认为是沃尔玛制胜的法宝, 是其最具核心竞争力的部分, 正因为如此, 沃尔玛的物流体系被众多的零售商家所效仿。然而连锁零售企业建立物流配送体系, 如果仅仅是为了自己内部的物流配送, 除非有强大的规模效应, 否则巨大的投资必定承担巨大的风险。

换言之, 对于中小型的连锁零售企业, 如果没有达到一定规模, 建立超市自己的配送体系成本会很高, 此时就应尝试与第三方物流企业合作或供应商自理物流。同样作为世界零售巨头之一的家乐福就一直坚持由大型供应商自理物流, 采取厂家直送的方式实际上节省了零售企业的成本。当然, 采用这样的方式也有条件, 那就是连锁零售企业总部要有很强的能力能够控制分店, 而且它还必须具备很强的采购能力, 能达到一定的采购额和采购量。国内大部分零售企业的连锁规模都不大, 根据自身情况学学家乐福的厂家直送, 或许也是一条出路。

物流系统能否高效、低成本地运转决定了连锁零售企业的竞争力。国外的零售业发展了200年, 而中国只有不到20年的时间, 我国的连锁零售企业也应该根据自己的实际情况选择不同的物流方式。

摘要：连锁经营作为一种现代商业模式和组织形式, 近十年来在我国显示出极强的生命力和广阔的发展前景。物流管理是连锁经营的基础和重要保证。如何通过物流系统的高效运作, 降低连锁零售企业的经营成本, 对提高其竞争力, 具有重要意义。本文基于对连锁零售企业物流的特点及第三方物流效益原理的分析, 提出连锁零售企业物流方式的选择。

关键词：连锁零售企业,第三方物流,外包

参考文献

[1]张晓霞.连锁零售企业物流外包的动因、机理及实现条件[J].商场现代化, 2009 (3) :140-141.

[2]杨树.浅论我国连锁零售企业的物流管理[J].时代金融, 2009 (7) :143-144.

零售业连锁求生 篇3

重视标准化连锁经营，实现向国际连锁经营管理模式的转变

连锁经营的本质是一种现代商业的经营方式和组织形式，一般实行的是采购与销售职能相分离而最终利益相结合的方式。由连锁组织的总部统一供货、调配销售，并规定统一的服务标准，强行进入市场的营销策略。与传统的分店管理不同，国际标准化的连锁经营为企业做大做强或日后的资本购并提供了全面解决方案。

连锁经营发展的初期，一些企业分离子公司、发展分店、兼并小企业以致迅速扩张后，往往束手无策，不知如何处理。一些在前几年市场空间较宽疏的环境下支撑下来的不规范的所谓连锁商场已面临被淘汰的重重危机。标准化的国际连锁经营可供借鉴，其最大优点是同一管理功能的可克隆策略，借鉴大工业集约化管理的经验，分担商业投资风险和市场销售风险、节约运营成本、提高服务功能上的组织先进性，企业创新经营的功夫也应该在这既有的先进性上做文章。连锁的真正优势还在于进销分离、强化集中采购，由于总部集中从事大批量商品采购，可以极大地增强与供应商的议价能力，并取得统一安排分销配送的低成本运营优势。

重视建立工商协同战略联盟，实现向“大零售商-大制造商”模式的转变

零售业是产品分销体系的终端，零售市场是垄断性竞争的市场。国外发达国家进入中国市场后建立的分销体系很厉害，他们在进入中国前就已经实现了主要消费品的“大零售商-大制造商”战略联盟，他们一方面进行名牌商品的文化营销，推广一种生活方式，一种品质的承诺；另一方面由高效率的零售商渠道直接分销其战略“订单”，强行进入市场，其法宝就是架构好组织化程度和信息技术含量都极高而投资又极为精确节省的分销渠道，抓住零售终端忠诚度和顾客忠诚度做营销，把市场开拓的风险和利益都转移到最终顾客身上，回想国内许多商业企业的败鉴，外商的这份功力实在值得我们借鉴。

连锁企业开展规模经营，必须实施“大零售商-大制造商”模式的名牌战略，包括：商品开发战略（也称PB商品战略，相对制造商品牌NB商品而言）和企业品牌战略。自有品牌产品的开发是国际零售巨头获利的重要源泉，即企业发展从商业渗透到加工制造业，从而获得可观的利润。企业品牌则是我们最薄弱的环节。

重视苦练内功打造企业品牌，实现向品牌竞争为主导的转变

正如资本运营是相对产品经营提出的一样，品牌营销是相对资本运营提出的资产重组和资源整合的战略。只有下足品牌内涵的功夫，才能给资本带来长期效益，才能在市场赢得长期信用。

品牌的经营要素具体分为：统一的店铺策略、统一的商品策略、统一的顾客策略、统一的供商策略、统一的促销策略、统一的采购配送策略、统一的信息管理系统策略、统一的人力资源策略、统一资金结算管理、统一资产保值增值策略等等，品牌的价值就在这些环节中诞生。

连锁商业不是投机产业，而是一个专业化、细节化、工业化的新兴产业。连锁商业要完成从产品经销到品牌主导的转变，而成为代表消费者和供应商利益的超级零售终端，具备上述“十大统一”的品牌营销综合实力才能真正做大做强，最终实现商业资本与金融资本的结合，实现品牌带动的商业利润增长和资本市场带动的股价增长的双重利益，才可能成为融商业信用和银行信用于一体的专业性大船，迈上“巨无霸”的行列。

重视全面信息化建设，实现向产业供应链组织的转变

零售组织不再是楼层管理、门店管理那么简单。今天的零售组织远远超越了基础门店系统业务的管理。零售企业与其上下游供应链合作伙伴共同组成了零售业的工业化运营体系。计算机网络信息技术的广泛应用，发生在一个企业内部，作用于所有的相关企业，收益和成本体现在整个供应链上。可以看到，企业之间的竞争转变为供应链管理的竞争，这是我们必须重视的管理观念的转变。

连锁经营的快速发展，从根本上说，是社会化现代化基础设施不断完善，现代交通条件、现代商业设备技术、现代通讯技术、计算机技术以及网络应用技术不断进步的成果。条形码技术、销售时点技术、电子转帐作业系统、电子订货系统、商业管理信息系统和物流配送系统等计算机技术的发展，是连锁经营大规模扩张的保障。今天的信息系统已不再是简单的替代手工作业的电子洋算盘MIS概念了。面向全程流通和供应链管理的商业ERP应运而生。

目前，零售业大规模连锁经营的发展，拉动了零售、分销和物流领域供应链管理的横向一体化进程。要求大型零售企业在IT应用上，超越基础门店系统建设，围绕集团的战略管理指标和运营绩效指标，建立把大规模连锁管理形成的数据转为门户管理，彻底把报表和数字作为管理工作的基本面，通过数据挖掘、汇总，形成数据资源的再利用和定单驱动的流程、绩效监控。以信息流全程优化物流、资金流，高效整合现有IT资源，通过结构性部件的全程架构，解决全程流通问题，快速应变进入第一竞争阵营，是当前信息化服务集团战略管理的新的高度和层次。

连锁化的推行更使业界的巨头们认识到信息化不仅仅是硬件与软件的集成，借助系统巨头们推动的是他们的管理模式，软件不仅仅给门店基础业务管理带来效率，还承载着集团化战略资源管理、战略成本管理和战略利润管理的重任。以信息流整合物流、资金流，建立零售业的工业化运营，是零售企业规模化扩张的现实需求。

重视物流体系建设优先，实现零售业物流的社会化专业服务

对于全国性、跨区域的大型零售企业而言，把各区域物流配送中心建成多功能、集约化、低成本的供货枢纽，以及运用信息技术来重组和提升全程流通供应链管理，是大型零售企业的核心战略，也是支撑零售巨头超常规发展的重要条件。面对大型零售企业物流配送中心的主需求计划，集中体现为如何以信息流整合商流、物流、资金流，使零售企业的物流运作扩展为整个企业供应链节点的协同作业，并使正反向的整个商品物流成本最小化（包括消费者、门店、物流配送中心、总部、供应商及合作伙伴），并及时响应销售需求和适时补货。这也是大型跨区域、多业态、连锁零售企业最具有核心竞争优势的能力。

中国零售连锁业物流应用分析 篇4

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第一章 引言

我国西部地区包括重庆、四川、贵州、云南、西藏、陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆、内蒙古、广西等十二个省、自治区、直辖市；面积685万平方公里，占全国的71.4%；人口3.96亿，占全国总人口的28.8%。西部地区资源丰富，市场潜力大，战略位置重要，但由于自然、历史、社会等原因，经济发展相对落后。近几年，随着国家政策上的大力支持和西部大开发战略的深入进行，西部经济有了空前的发展，零售行业也呈现出蒸蒸日上的良好态势。

兰州作为甘肃省的省会城市，位于我国西部三大高原交汇处，是甘肃省政治、经济、文化中心，我们以兰州为分析基点，概述西部零售业的现状和问题。

第二章 西部零售业的现状和问题

我国西部地区包括重庆、四川、贵州、云南、西藏、陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆、内蒙古、广西等十二个省、自治区、直辖市；面积685万平方公里，占全国的71.4%；人口3.96亿，占全国总人口的28.8%。西部地区资源丰富，市场潜力大，战略位置重要，但由于自然、历史、社会等原因，经济发展相对落后。近几年，随着国家政策上的大力支持和西部大开发战略的深入进行，西部经济有了空前的发展，零售行业也呈现出蒸蒸日上的良好态势。

兰州作为甘肃省的省会城市，位于我国西部三大高原交汇处，是甘肃省政治、经济、文化中心，我们以兰州为分析基点，概述西部零售业的现状和问题。

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贫富差距过大或扩大过速，导致绝大多数的购买力掌握在少数消费者手中，因其消费总量的有限性使得社会总体购买力的实现程度不高，而大多数消费民众的收入份额少，尽管其消费意愿较强，但购买力不足，有效需求还是不旺，切实解决收入分配中的“斜、大、乱”问题，从根本上提高消费大众的有效购买力。

2.3增强消费者的即期消费意愿。

消费行为的发生既受到购买力的制约，也受到消费意愿的影响。消费者的消费意愿，包括即期消费意愿和预期消费意愿。如果即期消费意愿强于预期消费意愿，现实的消费就旺盛；反之，预期消费意愿强于即期消费意愿，现实的消费就疲软。消费者的即期消费意愿和预期消费意愿此消彼长，受到对今后的预期信心强弱的左右。因此，需要通过增强消费者的预期信心，强化消费的即期意愿。增强消费者的即期消费意愿，一要加强消费观念的正确引导。通过广泛和主动的引导、宣传，使消费者树立科学而正确的消费理念，在心理上缓解消费顾虑，在行为上做到理性消费;二要建立健全社会保障体系。一方面要打破所有界限，努力扩大社会保障体系的深度和广度；另一方面要实行多层次的社会保险网络，增强人们的保险观念；同时还要加强对社会保险基金的收支和营运管理，提高社会保障的支付信誉和支付能力，减轻人们对未来不确定性的担心，增强预期信心，强化即期消费意愿;三要提高消费环境的保障力度，建立适应人们消费心理、习惯、水平和方式转变的需要的消费环境。通过加大基础设施建设之机，促进消费硬环境优化，通过精心培育市场，营造一个安全与健康的消费软环

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并且是多种因素共同作用的结果，但不管何种因素，长期的市场疲软对经济的发展都极为不利。通过对消费市场疲软原因的分析，才能找到实现经济健康、持续、稳定、快速发展的对策，采取切实可行的措施，才能增强国力，造福人民，实现经济发展的终级目标。

2.5营销观念和营销手段落后，缺乏经营特色

相当多的零售企业不是以市场为导向来指导营销活动，不是以满足消费者需求为中心和出发点，而是跟着市场热点走，人云亦云，倾向于短期行为，不注重战略规划，营销方式简单粗放。许多零售企业市场定位不明确，“千店一面”的情况严重。企业经营的商品、种类、价格及商店的布局、功能等缺乏经营特色，造成同地域、同档次、同类型的多家企业之间的激烈竞争。而且，企业往往重视眼前利益，竞争手段仍然停留在价格竞争上，没有建立起自身的经营特色。西部零售业现状分析及发展对策 来自: 免费论文网

2.6行业整体服务水平落后，服务意识差

西部零售企业对服务的重视程度不够，行业整体服务水平落后。很多企业的经营理念仅仅停留在卖出商品的层次上。这样造成的后果是：顾客与商家只是简单的买卖关系，没有任何忠诚度可言。随着消费者对生活质量的要求越来越高，消费者的整体消费形态也从以往的“物美价廉”、“节衣缩食”发展到今天的“个性购物”、“健康购物”、“快乐购物”以至于“享受购物”、“体验购物”、“感受购物”的高度。在这种形势下，零售企业如果不摒弃传统的销售观念，着重于售前、售中、售后、全方位、全过程的销售服务，努力使顾客在购物中得到

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现在对零售服务特色的认同和对购买利益的认同。

第四章 加快发展西部零售企业的对策建议

4.1继续推广和完善连锁经营，实现规模效益

连锁经营是社会化大生产的产物，在西方国家已有近140多年的历史，作为一种新型的商业组织形式和经营制度，自20世纪90年代初传入中国以来，带来了我国零售业一场深刻变革。但在西部零售业连锁化经营的过程中，出现了一些不尽如人意的地方。为此应从以下几个方面进一步完善这种经营形式。

4.1.1在规范化经营的基础上，继续扩大规模。

连锁经营很重要的一个特征是实行规范化的经营和管理。在西部已开展连锁经营的企业中，不少只是走走连锁经营的形式，运作的规范性较差。为此应借鉴国际经验，尽快制定出一套完整的适合我国国情的连锁企业法，以保护连锁企业的知识产权和经营管理权，并详细规定连锁经营的基本条件和标准，规范连锁经营，真正体现起统一进货、统一配货、统一管理、统一核算的核心，防止连而不锁。4.1.2政府适当支持，鼓励其迅速发展。

政府应采取切实措施解决连锁企业的资金、税收、网点登记手续等现实问题，并调整商业网点规划和布局，使其更有利于连锁企业的发展壮大。

4.1.3根据具体条件，选择连锁经营的形式。

连锁经营的三种类型:直接连锁、特许连锁和自愿连锁，每种类型都有其实施的条件，也有其利弊。企业应根据自身条件，包括行业

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企业只有以顾客满意为核心，不断创造顾客价值，才能真正提高竞争能力。

零售企业应当加强与顾客的情感交流，对顾客的要求迅速做出反应并加以解决。零售企业除了要让顾客买到物美价廉的商品，享受超值的服务以外还应提供人性化的关怀，让顾客感受到其他一些细节，如良好的购物环境、醒目的导购牌、清洁卫生的洗手间、宽敞的休闲厅、快乐的儿童乐园、优美的背景音乐、便利的提包寄存、会员购物优惠卡等等。

西部零售企业要想在跨国零售集团无处不在的环境中获得成功，就应在充分备战的同时认清一些积极的因素：跨国零售集团的进入不仅会带来竞争，同时也可以帮助国内零售企业尤其是西部零售企业共同开发消费者需求，并培训西部零售管理人员、开拓管理视野。竞争的关键在于要学会如何对跨国零售集团避实击虚，在一段时间内找到互利共存的方法，从而在与跨国零售集团的竞争中存活下来并快速发展。

第五章 结束语

如何完善连锁零售企业的财务管理 篇5

连锁店作为一种商业形式，在国外已有近80年历史，我国在20世纪80年代中期出现了以百货、食品为

主的连锁店萌芽，90年代初期进入初创期，目前连锁店已进入细分差异化竞争阶段。随着全球经济一体化进程的加快，国外连锁企业会以更快的速度、更大的规模进入我国市场。如果国内连

锁店在近几年不加快发展和提高管理水平，则会面临很大的威胁。就此，本文浅谈一下如何加强连锁店财务管理的问题。

建立及完善连锁店发展的财务控制系统

（一）实行全面预算管理。“全面预算”就是对企业的一切经济活动全部纳入预算管理范围。具体的做法是在每年的年末对当年的财务预算执行情况作全面的分析，在此基础上，连锁店总部会同有关部门和门店对下一年的企业目档进行研究，然后根据上报的业务预算和专门决策预算进行修正补充，编制财务预算初稿，最后由经理室通过后下达。我们对财务预算实行“权限管理”就是在全面预算基础上对投资项目、费用开支、物品购置等设置审批管理权限。如投资项目由发展部负责管理，广告费、业务费分别落实到营运部和办公室管理，通过权限管理可以落实经济责任，确保预算目标的实现。“重要项目报告制度”主要适用于各连锁门店，报告的内容是费用开支，报告的目的在于控制。因为各门店都是独立核算单位，为加强对其管理，规定凡在预算外的开妈一律报总部审批；预算内凡属于总部监控的费用如广告费、修理费等，根据公司费用管理办法上报，并经总部同意方可支出。重要项目报告制度不但能使总部及时掌握下属门

店监控项目的开支情况，而且有利于门店加强管理意识。

财务预算在执行过程中，要突出预算的刚性，管理的重点要落实过程控制。财务部门要及时掌握经济运行动态，发现情况，及时查找原因，提出解决问题的方法。对由于预算原因造成的偏差，要修正预算指标，使预算真正起到指导经济的作用。

（二）认真对街各项投资决策。

1、参与投资项目的可行性研究分析，完善投资项目管理。投资项目决策的前提是可行性分析。由于业务和财务考虑问题的角度不同，财务从投资项目初期参与，共同进行研究分析，可以使投资方案更趋完善。我们采用的方法是在对投资项目调研结果基础上，由发展部和财务部各自测编一套可行性分析报告，然后经有关部门论证，决定项目可行性，再按集团规定程序上报、审批。从实践看，这样做确实提高了项目投资的成功率，降低了投资风险。

2、实行基建项目的招标制度。招投标是一项专业性较强的工作，作为建设单位的连锁店总部在这方面往往缺乏经验，为保证招投标内容的客观、公正、合理，维护各方经济利益，可请富

人专业知识和实践经验的社会中介机构参与。同时加强合同管理，防止合同与标书不一致的现象出现。

3、实行工程监理制和竣工项目的审价制。工程监理是代表建设单位对工程全过程的动态管理，它维护的是建设单位利益，所以通过监理不仅可以有效地对工程质量和施工进度进行监管，保证工程按时保质完成，而且可以控制成本。对峻工项目实行审价制也是完善工程项目管理的一项有效工作，过去施工单位工程决算高冒问题十分突出，大型工程项目竣工后又不审价，导致企业资产流失。现虽然大部分企业实行了工程竣工审价制，有效遏制了施工单位工程决算高冒现象，但仍款根本制止。所以企业对竣工项目仍有必要委托中介机构进行工程审价。财务在付工

程款时须根据工程进度控制付款，严禁超预算付款。

（三）加强资金管理。加强资金管理是财务管理的中心环节。大型连锁店具有货币资金流量大、闲置时间短、流量沉淀多的特点。因此，财务应根据这些特点，科学合理调度和运用资金，为企业创造效益。

1、集中管理。集中管理可以使分散的沉淀资金加快周转，有利于提高资金使用效率。在具体操作上，连锁店总部投资管理中心，承担资金使用、调度和管理职能。原则上开设两个账户：一个是基本账户，用于预算内的日常开支，资金由资金管理中心划拨；另一个结算账户用于日常开支以外的各项资金收付，如销纲款收取和进货款的支付，总部通过远程查询和网上银行实行

监控。非独立核算超市，实行定额备用金制度，经营资金直接入总部指定账户。

2、进货款采用信用结算。财务要根据商品的不同保本点、周转率情况，确定商品不同的帐期和付款形式，积极采用商业信用等结算方式，节约利息支出，从而对进一步提高资金使用效率

起到积极作用。

3、进行资金运作，广开企业财源。资金的集中管理，使企业的资金运作有了可能。连锁店销售最大特点是货币资金流量大，而进货款一般实行约期付款方式。所以，企业从上次付款结束到下次付款期间，资金始终会有短时间的沉淀过程。当连锁店发展到一定规模时，可短期运作的资金量会相应增加，可以委托货款、短期证券投资和资金托管待方法进行资金运作，增加企业

效益。

（四）加强存货管理。加强存货管理有利于企业进一步降低运行成本。连锁店商品具有周转快、流量大、品种多和规格齐的特点；在销售形式上，顾客自选为主。鉴于这些特点，企业要在以下几个环节加强对商品的管理。

1、进货环节。首先，总部要建立统一的商品目录，不论是门店自行采购还是总部集中进货，所进商品必须是目录内的，这样做的优点有利于加强对商品的质量和价格进行统一管理。总部对商口目录不定期进行完善，坚持优胜劣汰，凡进入目录的必须是有市场竞争力、有价格优势和质量有保证的商品。其次，要建立和完善计算机信息管理系统，通过计算机对每种商品的单品进行系统的进销存分析，形成计算机决策为主、人工修正为辅的进货决策系统；财务在进货环节主要是控制商品的进价，每次付款前，都必须打开客户信息数据库进行核对，以防供应商价格

高开、折扣少算等情况。

2、储存环节。财务可以对商品的保本点、周转率等指标进行分析，并将结果反馈给进货部门，修正计算机进货决策系统的参数，不断完善库存结构。同时，由于销售形式是开架自选，应

加强商品的盘点工作，通过盘点促进库存管理和有效防止商场失窃，降低商品损失率。

3、退货环节。企业退货涉及进货退出和销货退回两个方面。因商品质量、款式、价格等因素是进货退出买断经营商品，业务与财务信息传递必须及时正确，防止发生坏帐。某些超市如经

营装满建材的建材超市，推出多余商吕可以退回的售后服务内容，对于销货退回的重点管理是把好商品质量关，防止已损、变质商品回流入库。

（五）健全内部控制制度。连锁各门店业态相同，操作流程统一，管理要求一致，这就便于企业标准化管理。实行标准化管理，首先是建立和健全企业规章制度，重点侧重两个方面：一是岗位责任，即明确规定各个岗位的工作内容，职责范围、要求，以及部门与部门、人员与人员间的衔接关系。二是规范操作流程，无论是大的项目，还是小的费用开支，都要规定操作流程程序，明确审批权限。在制定岗位职责和操作流程时，必须同充分考虑内控是否完善。其次是加强和完善企业监督机制，对企业各部门、人员执行规章制度的情况进行监督检查，要制定相应的考核办法，奖征要与个人工作业绩、服务质量和遵章守纪挂钩，保证经济业务正常安全运行。

建立计算机分析和管理系统

（一）实行会计电算化联网管理。目前的连锁店不再是孤立的、单一的卖场。总部对各门店联网后，可以通过远程查询功能，进行即时监控。监控的内容根据需要可以是财务会计核算的全部信息，也可以是某一方面的信息；在监控中发现问题及时提出改进意见，从而提高管理效率，增强了会计管理的广度和深度；而且为公司所有门店提供了统一的账务系统和核算模式，为

企业实现全国连锁在财务管理上提供了技术保障。

（二）建立财务信息互换中心（财务MIS系统）。对财务部内部而言，由于连锁店多、面散，总部经常有很多信息需要及时通知门店；反之，门店也有许多信息需要反馈总部。因此建立一个高速、便捷的双向信息交流平台即财务MIS系统，很有必要。在这个M IS系统中总部和门店之间、门店和门店之间可以进行直观的点对点信息交流，或者串联Net Meeting，召开财务例

会，这对于解决连锁企业内部往来业务的核销，解决相互间的帐务问题很有帮助。

对外而言，这样的一个MIS系统，拥有对外的接口，通过权限的控制，让企业的领导者或其他部门从中了解他们感兴趣的报表和数字，以便他们可以在第一时间了解情况和做出决策，同时

将他们的要求和态度反馈到财务部，让财务部能迅速提供资料或做出财务处理。

（三）建立财务资金电子审核系统。由于连锁店地域的分散性和总部资金集中管理的特性，往往给门店用款的审核和支付造成不便。也就是，门店需要用款时，由于门店离总部太远或总部有权签字者外出，影响审批的工作效率，同时也不利于总部财务的资金预算安排。利用电子审核系统则可以避免以上矛盾。审批人无论在何时何地均可以登上系统进行审批，电子签名、审批

通过后的“单证”流向财务部，财务部再根据“单证”上的期望付款日安排资金统一支付，这就增强了用款的时效性，便于财务的资金安排和资金的预算管理。

（四）及时进行数据的分析。要做好数据分析，应建立计算机数据分析模块，分析模块必须讲究科学实用，能满足企业管理的需要，能解决管理中可能碰到的问题。对商品进行分析时，不但要有大类分析数据，更要注重单品的分析，分析指标可以根据管理需要设定。分析指标主要有：商品周转率、毛利率、保本点、相关指标对总体指标的影响程度等。通过指标分析，可以完

善库存结构，加快商品转转，进一步提高企业获利能力。

三、建立统一的资金结算管理中心

浅谈零售连锁企业的财务控制 篇6

零售连锁企业财务控制基础型的工作便是信息的充分共享。这一切全都需要零售连锁企业搭建构建财务管理的网络运行平台,以此来保证零售连锁企业的会计核算能够实现网络化的运行。财务人员执行财务职能工作的部门便是会计机构,控制会计机构设置必然会对财务控制的深度和广度产生影响。由于本区零售连锁企业通常都会分布在一些规模小的城区中,因此区域空间与时间对财务控制的影响不大,所以,作为零售企业总部在进行各零售连锁企业的登记注册之时,所设置的会计机构和账套必须相同,如此才能方便零售连锁企业的集中核算。假如本区内零售连锁企业所分布的城区较大,那么此时区域空间与时间便会对财务控制产生较大影响,因而零售企业总部在进行各零售连锁企业的注册登记之时,必须把各零售连锁企业单独注册成一个独立机构,然后由总部对其实行会计机构的分别设置,同时采取分散核算的形式。由于跨市区零售连锁企业分散较广,时间和区域空间会对财务控制产生较大影响,所以,此时作为零售企业总部可以对会计机构进行分别设置,并对其采取分散核算的方式。

二、控制财务人员

财务控制最为直接的受体和主体便是财务人员,财务人员工作的深度将会对零售企业总部在财务控制质量上的实现产生直接的影响。零售连锁企业会计内控体系的建立,需要高素质的财务人员和会计人员的支撑。由于会计人员的素质不高,影响了会计信息的质量,对零售连锁企业的会计管理工作造成不利影响。因此,零售连锁企业应加强会计人员的培训,提高会计人员的业务水平和综合素质,以适应现代企业的发展要求。同时,会计人员的职业道德素质和思想政治素质对会计内控体系的建立和完善也有重要影响,应加强会计人员的思想政治教育和职业道德教育,杜绝会计舞弊现象,以加强零售连锁企业会计内控体系的建立和完善。零售连锁企业财务控制的实施质量非常重要的一项保障便是复合型的管理人才。因此,企业一定要对复合型管理人才加强培养的力度,同时,还要注意引进一些比较优秀的人才,从而使工作人员信息化意识得以增强,最终达到提升其综合能力和素质的目的。

三、控制财务制度

零售连锁企业的财务制度通常情况下包括财务分析制度、合并报表制度、财务报告制度、成本费用制度、财务管理制度、贷款担保制度、业绩考核制度等。财务制度是零售连锁企业按照国家相关内部管理要求以及财务制度而制定的,它的目的便在于对各连锁企业财务行为进行规范。零售连锁企业应该依据自身的经营特色和实际情况,对财务制度进行统一的制定,对各零售连锁子公司财务决策的账务处理以及审批程序进行规范,从而使子公司的财务活动能够得到有效的控制。

四、控制资金

目前世界上技术水平最高、效率最高的现金管理形式便是现金池,它是由一组内部计算的系统账户和上下级联动的银行账户以及定义于此组账户之上的资金转、收、付和记账规则构成。在现金池的模式之下,又可将零售连锁企业账户分为内部账户和外部账户。其中,外部账户包括如下两种:一种是零售连锁企业下属成员单位于当地银行办理的分账户,另一种是零售连锁企业于银行内所办理的银行总账户命令。内部账户可以为祭坛清算和记录各下属单位的分账户之间、分账户与总账户之间债务债权关系。

从功能上来说,现金池能帮助零售连锁企业实现如下功能:为非独立的法人单位开设虚拟账户,用内源融资取代外源融资,使利息支出减少,使集中理财得以实现,提供更快捷收付款,使零售连锁企业贷款利息得以降低,对资金进行实时的监控,从而使主账户危险得以有效规避。上述特征可以充分说明现金池在零售连锁企业财务集约化管理里的意义。

作为零售连锁企业机型资金集中管理最高级的形式,现金池是商业银行对零售连锁企业公司提供相应帮助,从而使其系统内资金共享得以实现的一项服务。零售连锁企业可以对现金池加以借助,从而使内部企业的资金资源共享得以实现。总的来说,零售连锁企业现金池能帮助企业实现如下目标:额度控制的多样化和个性化,适应不同分公司和不同地区额度控制的要求;以分公司可以方便、自主的实行额度设置作为前提,使额度控制处理的自动化得以实现;使分公司在资金使用效率和额度控制准确性方面得以提高,并减低风险。

由此可知,现金池通过对现代网络通讯以及商业银行的现金管理服务加以借助,用零售连锁企业内部资金的集中管理作为主导思想,来对零售连锁企业分公司资金实行统一调度、集中运作、实时监控。它对降低融资成本和交易成本有利,以便零售连锁企业公司进行资金的统筹配置,最终使零售连锁企业公司内部资金的集权管理要求得以满足。现如今,国内已有部分的大型零售连锁企业公司,通过设立财务公司,将财务公司融资和计算功能得以充分发挥出来,由此来起到外部银行实行现金池管理的效果。

五、控制信息

信息控制最主要的内容便是确保各零售连锁企业能及时准确的将运营信息传递至零售企业的总部。信息控制不仅包括在财务信息方面的控制,同时还包括一些非财务信息方面的控制。现如今,随着计算机技术的不断发展,它的管理技术也步入了发展的高峰期,此时创建一个号管理系统并非很困难,所以,零售企业总部在控制各个零售连锁企业信息之时,还可通过建立高效、统一的信息来达到管理系统的目的。各零售连锁企业把各种信息提交给总部,然后由总部对其进行分析,进而了解各零售连锁企业经营现状,以便揭示各零售连锁企业现今面临的经营风险和财务风险,从而提出应对风险的方式方法,让各零售连锁企业运营状况能够始终被零售企业总部所掌控。

六、控制内部审计

在零售企业的总部进行内部审计机构的设立,不定期或定期对各零售企业实行内部审计,它的内容主要包括内部控制的制度评审、专项审计、经济责任审计、经济效益审计、经济活动审计、其余事项的审计等。在实施内部审计之后,不但能对各零售连锁企业有无实行统一内部控制制度和财务制度加以评价,而且还能对各零售连锁企业财务状况以及经营成果等进行评价,从而纠正各零售企业在执行统一的内部控制制度、财务制度以及提供不实财务信息出现的偏差,以便达到零售企业总部在控制各零售连锁企业内部审计上的目的。

伴随金融市场的复杂的多变和世界经济的一体化,零售连锁企业的财务管理范围也有了很大的扩展,它的发展模式正处在激烈变革之中。所以,对当前零售连锁企业财务管理中存在的问题进行深入的剖析,设计出能够提高零售连锁企业竞争力和经济发展的财务管理模式已经显得尤为重要了。综上所述,零售企业总部在进行各分部的财务控制之时,不能简单的将所有财务控制的事项采取统一财务控制体制来进行处理,而应按照各零售连锁企业所处位置的不同而采用相应的财务控制方式,如此一来,零售企业的总部才能对各零售连锁企业进行有效的财务控制。

摘要：在我国社会主义市场经济的影响下,零售企业为争夺市场、提升市场的占有率,开始普遍使用跨区域的连锁经营形式,但由于这些连锁零售企业处在不同的区域位置,造成零售企业的总部在对各分部进行财务控制之时出现了诸多困难。零售企业的总部要想对各连锁企业进行财务控制,最基本的策略便是建立集权控制为主、分权控制为辅的控制体系。零售企业总部在进行各分部的财务控制之时,不能简单的将所有财务控制的事项采取统一财务控制体制来进行处理,而应按照各零售连锁企业所处位置的不同而采用相应的财务控制方式,如此零售企业的总部才能对各零售连锁企业进行有效的财务控制。

农村零售网点连锁经营对策 篇7

[关键词] 农村零售网点连锁经营 “万村千乡”市场工程

新农村建设的任务之一，是要将长期排斥在城市现代商业流通体系之外的幅员广阔的农村，纳入到现代商业流通体系中来。很多农民一直都在渴望能和城里人一样去超市购物，享受超市的便利和实惠，买到放心的商品，远离假冒伪劣产品。为此，2005年由商务部牵头协调的“万村千乡”、“双百工程”启动，目标是力争用3年时间，在试点区域培育出约25万家农家店，形成以城区店为龙头、乡镇店为骨干、村级店为基础的农村消费经营网络，逐步缩小城乡消费差距。

一、农村零售网点发展连锁经营的重要意义

1.有利于改善农村消费环境

“不方便，不安全，不实惠”这 9 个字反映了中国农村消费总体现状。我国目前有约 9 亿农民，在改革开放以来，农民人均纯收入保持 6%的年平均增长率，虽然增长度低于城市居民收入的增长速度，但是他们对生活品质的要求已经发生了重大的变化，他们的生活环境也确实得到了很大的改善。然而，农村市场中的商品流通体系明显没有跟上时代的步伐，商品的价格、质量等都无法保证，严重阻碍了农民生活水平的提高。

2.有利于农民增收

农村发展连锁经营，一方面，加快农副土特产品流通，扩大了农村的农副土特产品销售；另一方面，随着农产品产业链的延长，就能为当地农村增加就业岗位。去年全国1150家流通企业在777个县市进行试点，新建和改造农家店7.1万个，吸纳富余劳动力35万人，带动地方和企业投资约70亿元，使近1亿农民直接受益。仅江苏省苏果超市一家就吸纳了3万多名农村富余劳动力。

3.有利于商贸流通企业发展

启动农村消费市场，将极大地拓展商贸流通企业的发展空间。部分立足本地发展的区域性零售龙头公司，由于网点扩张已经进入富裕的县级市场，门店继续开设到乡村是水到渠成之事，它们将成为挺进农村市场的先遣军，并率先从这次万村千乡工程中受益。

二、农村零售网点经营现状及存在的主要问题

1.农村商品流通设施不足、方式陈旧

长期以来市场建设“重城市、轻乡村”，导致多数农村市场基础设施薄弱，商品流通体系落后，农村商品流通仍然是以个体户小卖店和流动性的集贸市场为主，无法在流通环节对商品质量把关。由于农民购买力有限，“求廉心理”为假冒伪劣产品大行其道提供了温床。农村市场混乱、农民消费得不到保障，这成为农村发展面临的新瓶颈。

2.农村居民购买力水平较低

农村居民的购买力水平较低，并且收入增长不快，农村市场购买力增长较缓。2005年全国农村居民的人均纯收入3255元，扣除必要的农业再生产所需费用，农村居民用于日常消费的支出不多。一些假冒、劣质产品之所以在农村有市场，最根本还在于价格低。

3.农村商业网点布局散乱、规模小、物流成本高

农村商业网点建设缺乏规划的引导，布局不合理，业态简单。此外，商业网点疏密不平衡。当前我国农村零售网点数量少，组织规模小，分布松散。与城市零售业相比，把商品配送到星罗棋布的农村网点的物流成本是相当大的。

三、农村零售网点连锁经营的基本对策

1.政府高度重视，制定切实有效的配套政策

为了配合“万村千乡”的开展，国家应出臺相关扶持政策对“万村千乡”工程给予支持。如对承担“万村千乡”工程项目的企业，对其银行贷款予以适当的利息补助，对开办农家店给予适当的资金支持。同时，为解决农产品流通问题，有关农产品流通的税收优惠政策也应加紧研究出台。

2.改造传统的基层供销社

(1)培育和壮大龙头企业

供销社作为农村商品流通的经营主体，它的根在农村，网络在农村，优势也在农村，基层社可以通过资产置换、资产开发、招商联营、改造、新建或者租赁门店等多种渠道，兴建日用消费品超市和农资超市，把连锁超市便利店开到农民的家门口，重新夺回了已经失去的农村市场，为“三农”增加新的服务内容。供销合作社应围绕成为农业产业化龙头企业的目标，吸纳其他社会资本，组建农副产品加工企业、农副产品批发市场、农副产品经销企业等，直接拉动农业生产发展的经营实体，增强供销合作社参与农业产业化经营的带动力。

(2)大力开展农副产品经销业务

开展农副产品经销业务是供销合作社参与农业产业化经营的重要手段，也是供销合作社恢复提升传统骨干业务的重点之一。利用供销合作社的经营网络、农村合作经济组织体系和农产品经纪人队伍，发展农副产品的分购联销。开展农副产品初级整理业务和农副产品成品再加工、再包装业务，提高农副产品的附加值，创造条件开展农副产品进超市和配送业务。

(3)加快发展连锁终端网点

在合理布局的前提下，择优吸纳系统外的农村商业网点加盟供销合作社连锁，扩大供销合作社连锁的终端网络。可通过联合邮政系统的三农服务站和物流配送系统，使网络使用多样化。目前农村流通网络主要有医药连锁经营网络、农资连锁经营网络、废旧物资连锁经营网络、烟花爆竹连锁经营网络、石油连锁经营网络。

3.鼓励大中型流通企业以连锁超市形式到农村投资

(1)科学合理地设置连锁经营的网点

网点布局是连锁经营成功的前提。布局首先要从连锁经营的内容、业态变化出发，认清目标市场，划定适当商圈，同时要结合不同发展阶段的需要，沿着正确的分布思路，运用恰当的因素评价店址，只有这样网点的设立才会准确，连锁店的规模经济效益才能得以实现。良好的布局可快速发展门店，且能将后勤补给资源发挥最大的综效。

(2)以特许加盟为主，发展村级便利店

连锁企业应本着占领市场、先入为主、得网络者得天下的理念，以特许加盟为主，发展村级便利店。这种方式的优点是总部既可以向农村没有资金优势、没有规模优势的小型零售业态输出经营管理技术，统一配送优质价廉的商品，促进其发展，又能够充分利用农村零售业态已有的销售渠道和经营设施，减少企业资金投入，降低风险，实现低成本扩张。

(3)积极建设农村物流配送中心

物流的总成本，是连锁超市“盈利”的有力支撑。连锁企业可以在县城或中心城镇自建配送中心，也可以改造农村批发企业现有的设施设备，增加先进的配送设施，同时也可以利用第三方物流。通过执行中央采购制度，制订合理的配送路线，进行合理的车辆配载，借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。

(4)建立健全科学的管理体制和运行机制

由于农村连锁网点地域分散，门店经营情况参差不齐，信息的收集和传递渠道较长，管理和配送难度较大，这就要求连锁企业必须实现信息化管理。要创造条件发展信息化管理系统，提升管理手段，加强对终端网点的监督管理，统一管理规范，切实保证不售假冒伪劣商品，货真价实，诚信经营。要加强对连锁网点经营业务的指导，实行动态管理，加盟店不能达到标准、售假坑农、管理不善的要解除加盟协议，坚决予以淘汰，不能给连锁总体形象造成影响。

总之，连锁经营是我国农村零售业态日益发展的必经之路。农村市场既存在问题，更充满机遇，广大国内的零售企业应该审时度势，抓住机遇，完善在农村市场的销售体系，在满足广大农民生活需要的基础上，实现企业自身的价值。

参考文献:

[1]武文珍:运用连锁经营构建农村消费市场分销网络［J］．农业经济2006.6

[2]姚延敏:“万村千乡”带来百亿商机［J］．中国质量万里行，2006.4

[3]叶耀庭宋喜娇:“绍兴模式”为“万村千乡”工程注活力［J］.中国合作经济，2006.2

[4]钱东红:连锁超市控制物流成本的现状与对策［J］．中外物流，2006.2

连锁零售 篇8

（试行）

目录

药品进货和验收质量管理制度·····························2 药品陈列管理制度·······································3 药品销售及处方调配管理制度·····························3 拆零药品管理制度·······································4 药品养护检查管理制度···································5 中药饮片购销管理制度···································6 卫生和人员健康管理制度·································7 服务质量管理规范·······································8 药品不良反应报告制度···································8 不合格药品管理制度·····································9 质量管理工作检查考核制度·······························10 门店负责人岗位职责·····································11 质量负责人职责·········································12 营业员岗位职责·········································13 质量验收职责···········································13 养护检查职责···········································14 药品进货和验收质量管理制度

一、门店药品进货应严格执行有关法律法规和政策，必须从加盟连锁公司或受公司委托的药品批发企业购货。

二、门店严禁从非法渠道采购药品。

三、门店在接受配送中心统一配送的药品时，应对药品质量进行逐批检查验收，按送货凭证的相关项目对照实物，对品名、规格、批号、生产企业、数量等进行核对，做到票货相符。

四、验收时如发现有货与单不符，包装破损，质量异常等问题，应及时报告公司销售和质量管理部门，在接到公司质量管理部门的退货通知后，再作退货处理。

五、验收进口药品，应有加盖连锁公司红色印章的《进口药品注册证》和《进口药品检验报告书》复印件，药品应有中文标签和说明书。

六、药品验收合格，质管人员应在送货凭证上签上“验收合格”字样并签名或盖章。

七、药品购进票据应按顺序分月加封面装订成册，保存至超过药品有效期一年，但不得少于两年。药品陈列管理管理制度

一、门店陈列药品的货柜及橱窗应保持清洁卫生，符合药品陈列环境和存放条件，防止人为污染药品。

二、门店应配备检测和调节温湿度的设施设备，如：温湿度计，空调或风扇等。

三、陈列药品应遵循药品分类管理的原则，药品与非药品，处方药与非处方药，内服药与外用药，易串味药品与一般药品，中药材、中药饮片与其他药品应分开存放，并按品种、规格、剂型或用途分类摆放。类别标签应放置准确，字迹清晰。

四、处方药不得采用开架自选的陈列方式。

五、危险品不应陈列，确需要陈列时，只能陈列空包装。

六、门店须设置拆零药品专柜，拆零药品应集中存放于拆零药品专柜。

七、每月应对药品陈列的环境和条件进行检查并做好记录。发现问题要及时整改。药品销售及处方调配管理制度

一、门店在销售药品过程中要严格遵守有关法律、法规和公司规定的制度，向顾客正确介绍药品的功能、用途、使用方法、禁忌等内容，给予合理用药指导，不得采用虚假和夸大的方式误导顾客。

二、药品不得采用有奖销售、附赠药品或礼品等方式进行销售。

三、过期失效、破损、污染、裂片或花斑、泛糖泛油、霉烂变质、风化潮解、虫蛀鼠咬等不合格药品严禁上柜销售。

四、处方药须凭医师处方调配或销售。审方员应对处方内容进行审核，处方审核完毕审方员应在处方上签字。处方调配或销售完毕，调配或销售人员应在处方上签字，并向顾客交代服用方法、用药禁忌和注意事项等内容。处方调配程序一般分审方、计价、调配、复核和给药。

五、处方所列药品不得擅自更改或代用。对有配伍禁忌或超剂量处方审方员应当拒绝调配或销售。如顾客确需，须经原处方医师更改或重新签字后方可调配或销售。

六、销售处方药应收集处方并分月或季装订成册，顾客不愿留存处方，应按要求作好处方药销售记录。收集留存的处方和处方药销售记录保存不得少于两年。

七、药品销售应按规定出具销售凭证。

拆零药品管理制度

一、药品在拆零前，销售人员应仔细查看药品的包装、合格证明和其他标示以及药品标签或说明书上必须注明的内容，并检查药品质量是否符合规定，严禁将不合格药品拆零出售。拆零药品保留原包装和原标签，严禁拆零药品用其它无标示的容器盛装。

二、拆零药品应陈列在拆零药品专柜，按贮存要求摆放整齐，瓶盖要随时旋紧，以防受潮变质。拆零药品专柜应有明显的标识。

三、拆零药品销售使用的工具、包装袋应清洁卫生。分零使用的药匙（至少两支）应装入防尘、防污染的容器中。拆零用具应整齐摆放。

四、药品拆零装袋，不得用手直接触摸药片或其它剂型药品，应使用药匙取药装入药袋，并在服药袋上标明品名、规格、服法、每日、每次剂量和药品有效期等，以保证病患者用药安全。

五、拆零销售的药品应做好名称、规格、生产厂家、批号、效期、拆零日期和最后销售完日期记录，经办人应签字或盖章。药品养护检查管理制度

一、门店每月应定时对店堂陈列药品进行养护检查。大型门店对陈列的药品可每季度按“三、三、四”循环的原则进行养护检查，小型药店可每月对陈列药品全部进行养护检查。如实做好养护检查记录。

二、被列为重点品种的药品和拆零药品，近效期药品应按月养护检查，对药品品名、规格、数量、批号、效期、厂家、养护结论等情况如实记录。

三、经营需低温冷藏的药品的门店，应配置相应的冷藏设备，将需低温冷藏的药品存放其中，并做好温湿度记录。

四、对中药材、中药饮片应按其特性采取筛选，凉晒，熏蒸等方法进行养护。

五、门店应每天上、下午各一次对店内的温湿度情况进行检测，并按时记录。温湿度达临界点或超标时，应采取通风除湿、降温等措施，以保证陈列药品质量和安全。温湿度监测及调控记录簿保存时间不得少于两年。中药饮片购销管理制度

一、中药材、中药饮片应按法律规定和公司制度从具有合法经营资质的企业购进，并对质量进行验收，做好验收签字。

二、中药材、中药饮片购进票据应按购进时间顺序单独分月（季）加封面装订成册，保存时间不得少于两年。

三、门店必须配置调配处方和临方炮制所需的设备。各类设备应清洁卫生，计量器应秤戥准确。

四、中药饮片装斗前应做到质量复核，不得错斗、串斗，防止混药事故。装斗人员应填写装斗复核记录。

五、中药饮片斗前应张贴统一印制的药品正名正字标识。

六、中药饮片应凭医师处方配方销售，按照审方、计价、开票、配方、核对、发药的程序进行操作。

七、中药配方处方应收集留存并分月装订成册。顾客不愿留存处方，应按要求作好配方销售记录。卫生和人员健康管理制度

一、门店店堂前的招牌应完好、整洁。店堂内地面、墙壁、顶棚无积尘，无污染物，无蜘蛛网，无碎屑剥落。店堂内的清洁应按时打扫，并随时保持货柜、货架、各类商品和各种用具的清洁和卫生。

二、药品货柜上安装的柜门应完好，取用商品后应及时关好，以防止异物、灰尘、老鼠或其它动物进入造成药品和其它商品污染。

三、门店所有人员要注意养成良好的卫生习惯，注意个人卫生，做到勤洗澡、勤理发、勤修指甲、勤洗手，工作服应勤洗勤换，保持整洁。

四、门店直接接触药品的人员每年必须进行一次健康检查，健康检查资料要保管两年以上，留存备查。

五、凡发现员工患有传染病、皮肤病、精神病以及其它可能污染药品的疾病，应及时调离接触药品的岗位。

服务质量管理规范

一、门店工作人员应树立为顾客服务、对顾客负责的思想，将“顾客至上、信誉第一”作为企业经营的宗旨。

二、门店每天营业前应整理好店堂卫生，并备齐商品。店堂内应做到货柜货架整洁整齐、标志醒目、货签到位。

三、门店员工上岗时应着装统一，整齐清洁，佩带胸卡，微笑迎客，站立服务，有举止端庄、文明的形象和良好的服务环境。

四、营业员接待顾客时应主动、热情、耐心、周到、态度和蔼，使顾客能充分感受到得到优质服务的满足和愉悦。

五、计价、收款应准确，找补的零钱要礼貌地交给顾客，并叮嘱顾客当面点清。

六、门店应设咨询台，指导顾客安全，合理用药。

七、门店应将服务公约上墙，公布监督电话，设有“顾客意见簿”，认真对待顾客投诉并及时处理。药品不良反应报告制度

一、药品不良反应监测报告制度是国家加强药品管理，指导合理用药的依据，公司各部门及连锁门店有责任和义务主动做好该项工作。

二、药品不良反应主要是指药品在正常用法、用量情况下出现的与用药目的无关或意外的有害反应。药品不良反应实行逐级报告制度。

三、当有顾客反映在本店购用药品后出现不良反应的情况时，当班接待的工作人员应认真聆听顾客的叙述，详细询问顾客相关情况，如属药品未标明的不良反应现象，应将收集的信息填写《不良反应记录表》，并及时报告连锁公司质管部门，由公司质管部门核实情况后报告当地药监局。四、一般不良反应可在24小时内以填报《药品不良反应事件报告表》的形式报公司质量管理部门，如收到较为严重和严重的不良反应必须立即电话报告公司质量管理部门，待事情处理后，补填报《药品不良反应记录表》

五、门店遇到顾客反映的不良反应事件时，工作人员应劝告顾客立即停药，视情况对顾客进行合理的解释，比较严重的不良反应应规劝顾客或患者立即到医院处理。不合格药品和近效期药品管理制度

一、对药监局和公司质量管理部门通知的不合格药品，门店在接到通知后，应立即下柜，存放于不合格药品存放处，并按通知的要求退回配送中心由公司质量管理部门处理。

二、对配送中心配送的药品，门店验收员在验收过程中如发现的不合格药品，应予拒收，并立即报告公司质量管理部门，经质量管理部门同意后退回配送中心由质量管理部门处理。

三、门店在销售和养护检查过程中如发现不合格药品，应立即下柜，存放于不合格药品存放处，并查找不合格原因，防止不合格药品扩散化。

四、对于顾客退回的不合格品，由门店质管员确认后放入不合格药品存放处。

五、对有效期在6个月（可自定时限）以内的近效期药品应及时销售。临效期时限应下架停售，并按不合格药品处理。

六、近效期药品为重点养护检查药品，应每月养护检查并有记录。

七、因各种原因产生的不合格药品，均应作好不合格药品登记和处理记录。不合格药品处理应退回公司总部由质管部门按规定进行处理。质量管理工作检查考核制度

一、为保证连锁门店质量管理体系正常运行，保证各项质量管理制度的有效贯彻执行，公司与连锁门店共同定期对门店药品质量管理体系工作进行考核。

二、连锁门店应认真学习掌握公司制定的质量管理制度和质量管理程序规范操作要求，强化质量管理各项日常记录。确保药品质量安全。

三、公司与门店每半年全面开展一次质量管理制度执行情况检查考核工作。检查考核主要内容即：

1、门店硬件建设状况；

2、以公司制度为标准，检查考核门店执行各项制度的记录资料簿。

四、在质量管理工作检查考核中，公司针对发现的问题提出可行和有效的改进措施，门店应认真落实，改进落实情况应做好记录。门店负责人岗位职责

一、熟悉《药品管理法》及有关法律法规，牢固树立质量意识和法制观念，对本药房经营药品的质量负领导责任。

二、全面负责本店的日常经营和管理，创造必要的物质、技术条件，使之与经营质量要求和经营规模相适应，努力营造安全、舒适的购物环境，提升药品经营企业形象。

三、为质管员作好本店质量管理工作创造必要条件和提供强有力支持，保证质管人员独立、客观地行使职权，支持其合理意见和要求。

四、组织员工学习和执行好药品经营的有关法律法规和门店质量管理制度，努力提高员工的专业服务水平。

五、检查督促质量管理制度，岗位履责，工作操作程序的执行落实情况。

六、重视顾客对药品或其它商品质量的投诉，对顾客的意见或建议给予及时答复。

质量负责人职责

一、质量负责人应熟悉和了解与药品经营有关的法律法规，熟悉和掌握GSP条款和公司制定的质量管理制度及操作规范。在公司质量管理部门的统一领导下，认真做好本店的质量管理工作。

二、对配送到本店的药品从验收、分类、陈列、养护检查、销售到售后服务全过程的质量状况进行监督和管理，对药品质量行使否决权。

三、对门店各岗位和各个环节凡涉及到质量管理的各项工作应给予切实、有效地督促和指导。

四、质量负责人与其他驻店药师共同做好处方药销售的审方和复核工作，按规定在处方或处方销售记录上作审核签字。

五、在店堂内提供咨询服务，指导顾客安全，合理用药。

六、在公司质管部门指导下，每半年一次检查本店GSP及质量管理制度的执行情况，并做好《制度执行情况检查记录》。对涉及质量管理方面的资料应及时收集整理，做到资料项目完整，内容真实准确。各项资料要妥善保存备查。

七、凡涉及药品质量的投诉，质量负责人应与门店负责人一道做好接待工作。必要时，应用药学专业知识对顾客进行解释，取得顾客的信任和理解，以维护企业信誉和形象。

营业员岗位职责

一、门店营业员应认真学习药品经营和管理方面的法律法规，熟悉和了解GSP条款及操作方法。严格遵守公司制定的质量管理制度，依照《连锁门店服务质量管理制度》来规范自己的行为，全心全意地为顾客提供满意和优质的服务。

二、严格按药品分类管理原则陈列药品，摆放整洁，标识清晰，准确标明品名、产地、规格、价格等，方便顾客选购。

三、销售和调配药品要正确介绍药品的功能、用途、用量、禁忌、注意事项等，不夸大和误导顾客。

四、认真执行处方药销售管理规定，按规定程序和要求做好处方药的配方，发药工作。

五、严格按拆零药品销售程序销售拆零药品。

六、顾客反映用药后出现不良反应的情况应收集和记录，并按《药品不良反应报告制度》的要求将收集的相关记录及时交质管员处理。

七、做好相关工作记录，记录字迹端正准确。

八、做好营业场所包括货柜、货架、设备、用具等清洁卫生工作。

质量验收职责

一、认真执行《药品验收质量管理制度》，根据原始凭证和合同规定的质量条款对购进及销后退回药品进行逐批验收。

二、验收药品时，检查药品的外观性状，同时对药品内外包装、标签、说明书、标识及有关证明文件进行检查。

三、验收整件药品的包装中有产品合格证。

四、对验收合格的药品应及时上柜销售；对验收不合格的药品应及时存放不合格药品区，做好记录。报告质量负责人和门店负责人进行处理。

五、及时做好验收记录，字迹清楚，内容真实，项目齐全，并签章负责，按规定保存备查。

养护检查职责

一、按规定定期开展保证药品质量的养护检查工作。

二、检查药品的陈列环境和储存条件是否符合规定，进行温湿度管理，根据气候环境变化采取相应的养护措施。

三、对陈列的药品按月进行养护检查，大型药店按“三三四”制养护原则进行养护检查，中、小型药店可每月对店存全部药品进行养护检查。

四、对中药材和中药饮片按其特性，采取适宜方法养护。

五、养护检查中发现有质量问题的药品，应及时通知质量管理人员进行处理。