连锁零售业论文

连锁零售业论文（精选12篇）

连锁零售业论文 篇1

一、中小型连锁零售企业的现状分析

随着市场国际化时代的到来, 国际连锁零售业巨头大举进入我国市场, 一方面促进了我国连锁零售业的迅速发展, 另一方面也使我国相对弱小的中小连锁零售企业的发展陷入举步艰难的境地。通过对江苏省盐城市中小型连锁零售业的调查, 有以下特点:

1. 零售连锁企业逐渐兴起。

2011年底, 全市现有连锁总店所设分店258家, 零售额超28亿元, 占盐城限额以上批发零售企业零售额的比重28.3%。连锁零售超市遍布在盐城各县 (市、区) 商业中心和主要居民区, 经营的品种包括了所有百姓居家生活用品。

2. 经营领域不断延伸。

连锁零售超市包容的范围越来越广, 经营上也赋予变化和创新。经营品种从传统的生活用品, 到家电电器等;刻意创造良好的购物环境, 如免费停车、班车接送、卖场内人性化服务, 极大的拓展了超市的服务功能, 迎合了现代人的生活方式。

3. 竞争手段单一。

盐城市中小型连锁零售业在市场竞争中经营品种没有属于自己的特色, 千店一面, 各中小型零售商家都关注与普通收入阶层, 不敢涉及高收入阶级的产品领域。零售企业的竞争手段单一, 主要以价格竞争为主, 竞争不力、生存艰难。

二、中小型连锁零售企业发展面临的主要问题

1. 认识上存在误区。

一方面, 对连锁经营一知半解。认为连锁经营是指经营同类商品的一群商店属于同一个企业集团所有的商店。另一方面, 一味地强调追求规模。认为有一定店铺数量就一定能达到规模效益, 甚至一些亏损企业把连锁经营认为是“一连就灵”, 不懂连锁经营的实质, 不顾企业自身条件和市场环境特点而盲目上马, 由于模式、人才、技术、管理等各方面的问题没有得到相应地解决, 仅开了几个店铺就无法生存。

2. 经营管理水平较低。

据调查, 中小型连锁零售企业虽然在店名、装修、着装、开架售货等形式上达到了所谓的“统一”, 但现代化管理手段相对落后, 连起码的统一采购、统一配送都难以做到, 更没有完善的现代化、智能化的采购、销售、库存管理系统。由于管理水平低, 基本处于自行其是, “形似而神不是”、“连而不锁”, 不仅影响连锁经营发展, ?而且损害了消费者利益。

3. 企业无自身的鲜明特色。

国外一些闻名连锁零售企业都在不同程度上有自己的经营或治理特色。如美国沃尔玛超市以商品低价来招引顾客, 法国家乐福则以经营地点的选择取得优势。相比之下, 我国中小型连锁零售企业普遍缺乏自身的特色, 经营商品的雷同化, 不注重错位竞争、经营策略上的差别化, 致使企业无核心竞争力。

4. 网点分布不尽合理。

调查显示:现在盐城市连锁超市多集中在成熟的市中心或是人群集中繁华地区, 而不愿意在新区布点。由于布局不合理, 不仅使商业集中区企业之间过度竞争, 而且不便于居民购物, 也加剧了城市中心地区的交通、治安及其他一系列社会问题。

5. 信息化水平较低。据调查, 盐城连锁经营企业信息化方面普遍

得到解决的只是电子收款机收款、计算机开具发票、财务核算、分店单独进行商品管理, 只有个别企业建立并连接了本企业的局域网, 经营中较为重要的与供货商联网方面基本处于空白。

三、中小型连锁零售业发展的对策

1. 科学规划, 合理布局。

完善盐城商业发展规划和布局, 形成本市商业发展均衡有序的局面。合理引导商业领域资金投向, 重点引进先进技术、管理和人才, 整合超级市场发展档次, 引导企业向社区和未开发的区域投资, 合理布局, 建立一批连锁便利店等灵活购货方式卖场。

2. 扩展规模, 做强企业。

势单力薄的单体小企业无实力参与竞争。建议有资金优势的企业, 积极以资金为纽带, 运用兼并、重组、联合等形式, 集分散经营的小资金为集团经营的大资本, 多建直营店, 为本企业获得最大效益;资金短缺的企业多运用商号、配送、经营模式等优势, 发展加盟店, 尽快形成规模大、实力强的企业, 增强市场竞争力, 提高规模效益。

3. 狠抓管理, 提高水平。

连锁经营的基本特征是在经营管理理上实行统一采购、统一配送、统一价格、统一核算、统一管理。目前许多中小型连锁企业还有相当的差距。针对中小型零售企业经营的商品品种不多而花色、款式多、订货批次多、批量少等特点。必须通过加强管理, 建立计算机管理系统, 采取商品统一采购和配送, 降低进货成本、合理调配商品、提高市场竞争能力。

4. 挖掘潜力, 打造特色。

特色经营往往成为企业经营至胜的法宝。近年来, 由于价格和利益机制的影响, 使一些中小型连锁企业经营“雷同”、“综合”日趋严重。与大型百货商店的大规模综合经营竞争, 致使许多中小型零售企业陷入困境。因此, 推行部分中小型连锁零售企业实行专业化经营和特色定位是摆脱目前困境的一条有效之路, 它可以提高企业组织化程度和市场竞争能力, 同时对改善流通整体结构的长远战略也有很大意义。

5. 加强信息建设, 提升竞争能力。

在零售业激烈竞争形势下, 经营管理的信息化是连锁经营发展和竞争的关键。随着我国连锁零售企业的发展, 建立不可复制的连锁经营模式、培养忠实的消费群、与供应商共赢、科学决策等都离不开信息化建设。目前中小型零售连锁企业急需要制定统一、完整的战略规划, 确立各阶段的信息化目标与重点, 推进信息化建设。

6. 加速人才培养, 适应多变市场。

我国在连锁经营管理方面的教育才刚刚起步, 职业院校和连锁零售企业都应当通过各种途径搞好连锁经营管理专业人才的培养和培训, 形成合理的连锁经营管理人才教育培训系统, 建立一支能适应当前日益多变的市场环境的高素质的经营管理者队伍。

参考文献

[1]肖怡.企业连锁经营与管理[M].大连:东北财经大学出版社, 2006[1]肖怡.企业连锁经营与管理[M].大连:东北财经大学出版社, 2006

[2]李剑阁.中国新农村建设调查[M].上海:上海远东出版社, 2009[2]李剑阁.中国新农村建设调查[M].上海:上海远东出版社, 2009

连锁零售业论文 篇2

【摘要】我国零售业在加入WTO以后，通过连锁经营取得了长足的进步。随着WTO保护期的结束，我国零售业又受到新一轮的考验，连锁经营迈上新的台阶才是我国零售业的根本出路。

【关键词】零售业 连锁经营 现状 对策

一、我国零售业连锁经营的现状

目前国内的零售连锁经营业态呈现出多元业态并存的状况，如百货店、超级市场、便利店、专业店、专卖店、购物中心、大型综合性超市和仓储式商场等，连锁零售企业无论是门店数还是规模上都迈上了新台阶。零售连锁企业的发展呈现出以下几个突出特点：

1、经营规模进一步扩大，企业集中度提高

从总体来看，2004年排名的全国前30位的连锁企业销售额占全社会消费品零售总额的比重为7.1%，提高了1.2个百分点。其中销售额超过200亿元的有4家，超过100亿元的有15家，比2003年末增加6家。从近几年的统计来看，这些排名靠前的企业大部分经营稳定，成为国内连锁经营的龙头。

作为营销专业的学生，迟早是要进入社会工作的，我们学习的专业知识对于我们融入实践工作的要求很高，这就要要求我们要懂得并且善于运用理论知识来进行实际工作，因此，加强自身专业知识，并学会结合理论知识灵活运用到实践当中去，显得更重要，学校给予了我们实习的机会，让我们通过实习来了解知识与实践的差异，了解自身在实践活动中的不足，通过实习，来学会如何发现问题，如何对问题进行分析研究，以及分析目标市场的需求变化，分析目标顾客购买活动的多样化的多样性差异。

先后换了两份工作，都是属于销售行列，也从中懂得很多，第一、二份都在位于民族共和路口的国贸中心商场从事，饰品、皮具。现在从事的是服装行业，从中明白了许多，1、如何提高成交率

2、对于顾客所提出的异议，如何说解使顾客不要犹豫太多，使其尽快做决定3、顾客是上帝，需要迁就，（对的方面）

4、时刻保持微笑的姿态，不管顾客有没有购买欲望都应该向其介绍，为自己的工作做到最好

5、要多揣摩顾客的心思

最记得有一次，在销售当中好不容易说服一个顾客，后果她居然没有买单，让我很生气，说要了又不去买单，气死我了，有一次，我犯错误了，人家顾客订好了的衣服，半个小时都没有回来取，我就卖给其他顾客了，后来那个顾客回来拿衣服，唉，搞得同事还得向其他店调货，对此深感愧疚。

从踏出校门的那一刻起，就明白了这条路是自己选择的，会遇到形形色色的人，不管受到什么挫折，都要微笑的走下去，不经历风雨怎能见彩虹，虽然一路过来碰到很多不开心的事，但还是高傲的抬起头继续往前走，同事另类的眼光，不应该妥协，应该更加坚定自己的信念，让其对你刮目相看，（虽然没什么成就），做什么事不要轻易放弃，如果自己都不相信自己，怎么能让别人相信你，社会跟学校不一样，社会是现实的，残酷的，在学校，同学会迁就你，可是在工作上，同事是不会迁就你的，要把自己变得成熟一点，不要耍脾气，人家会说你幼稚，听从上级的安排，认真做好每一件事，学校跟社会总是会有个过渡期的，自己要学着尽快去适应，而不是一味的选择逃避，害怕面对。

本次实习的目的在于通过理论与实际的结合、个人与社会的沟通，进一步培养自己的业务水平、与人相处的技巧、团队协作精神、待人处事的能力等，尤其是观察、分析和解决问题的实际工作能力，以便提高自己的实践能力和综合素质，希望能帮助自己以后更加顺利地融入社会，投入到自己的工作中。

一般来说，学校的生活环境和社会的工作环境存在很大的差距，学校主要专注于培养学生的学习能力和专业技能，社会主要专注于员工的专业知识和业务能力。要适应社会的生存要求，除了要加强课堂上的理论知识外，还必须要亲自接触社会参加工作实践，通过对社会工作的了解指导课堂学习。实际体会一般公司职员的基本素质要求，以培养自己的适应能力、组织能力、协调能力和分析解决实际问题的工作能力。

房地产调控:拖累连锁零售业 篇3

若论2011年的中国经济大事，房地产调控无疑名列首位。

随着中央政府调控力度不断加大，房价飞涨的局面得以遏制。虽然房价只是涨幅回落，并没有出现真正意义上的房价下降，但消费者观望情绪浓重，给楼市及更广泛的经济领域带来日益沉重的冲击。

从2003年央行出台121号文件算起，针对房地产业的政策调控8年多就没有断过。调控大致可分为三个大的阶段，2003年到2008年上半年是第一阶段，关键词是防经济过热；2008年下半年到2010年初是第二阶段，关键词是保经济增长；2010年初至今是第三阶段，关键词是维护社会稳定。

相关产业受伤

作为依托楼市发展的行业，销售正面临严冬。

建材、水泥、钢材、玻璃等房地产上游产业链中的几十个行业，均已不同程度受到影响，仅就钢铁贸易而言至少下挫30%。下游的装饰装修、家电家具、橱柜洁具等销售的影响虽然有所滞后，但也已经发生。

2011年下半年以来，家具行业规模以上企业销售增幅出现明显回落，但成本却同比上升了至少30个百分点，企业利润大幅降低。成套家具的销售量下降最多，因为成套家具主要销售给新买房的人群。据某家具公司负责人介绍，即便是在9、10月份的传统装修旺季，家具市场也是门可罗雀，尽管打折的幅度已然很大。

为应对惨淡的市场，一些商家开始挖掘存量房市场。优惠价、买一赠一等促销活动不断，居然之家还进行了家具以旧换新补贴5%的活动，但消费者显然没有为之所动。

家电业也是受影响较大的行业。即便是在家电下乡、节能惠民、以旧换新等刺激内需政策的促进下，2011年，家用电器的销售增幅仍出现大幅度回落。家电连锁企业苏宁、国美的股价下跌幅度都远远超过上证综合指数的跌幅。

从家电生产企业看，近年来发展迅速的美的电器，2010年上半年，冰箱和洗衣机业务的营收增速是99.16%和100.38%，而2011年中报显示，上半年这两个品类增速分别为46.86%和22.57%。增幅大幅下滑。

2012年，一系列扶持政策的陆续结束，家电产品将会继续受到消费透支的影响而销售放缓。通货膨胀也使部分消费者信心不足。

“没人买房子，沙发和空调就卖不出去。”某家具公司负责人无奈地说。

零售业整体受牵连

然而，受到房地产牵连的不仅仅是与房地产直接关联的家居家电等行业。事实上，整体零售业都受到了不同程度的影响。

圣诞、元旦、春节期间，商场促销折扣一个比一个低。业内人士估计，2011年零售业打折的频率比往年高1-2倍，折扣也更多。

2011年零售业的业绩缺口可能高达10%-15%，属于严重偏离的状态。这与房地产调控有着重要的联系。调控最后波及了零售业，而调控的延后影响还将持续在零售业上体现。

房地产业的萧条，导致大量的冗余资金流出，货币流动性过剩，成为通胀的主要成因。国内物价飞涨，食物和日常用品价格高企，导致非生活必需品的消费减少。

2011全年，由商务部跟踪监测的重点零售企业销售额同比增长15.9%，较2010年下滑2.2个百分点。家具、建筑及装潢材料、五金电料、汽车、家用电器和通讯器材销售额分别增长9.9%、9%、9.7%、12%和11%，增速分别较2010年下滑1.4、0.2、1.2、6.1和2.6个百分点。

业内人士预测，在持续房地产调控政策的影响下，一些耐用品的销售可能出现波动。

在今后较为长期的一段时间，与房地产业相关的行业增长很可能出现停滞甚至倒退的局面，一些企业面临倒闭。

商业地产扩容导致竞争加剧

虽然销售增幅回落，但零售业总体上还在增长。但业界的亲身感受却迥然不同，单店利润下滑甚至亏损，是普遍的现象。

这种看似不可理解的现象，原因在于新店的迅速增加。

很多经营者把利润下滑的原因理解为，是受原材料成本、物流成本和人力成本上升的影响。这些的确是重要的因素，但无法解释零售业销售总体增长的实在数据。

合理的介绍解释仍然与房地产调控直接相关——房地产调控使资金流向商业地产，导致商业地产规模激增，一些企业包括房地产企业转型企业，开始进入连锁零售业，连锁零售业规模扩大，同业竞争加剧。

在政府对住宅地产市场持续调控的背景下，转型商业地产成为市场的主旋律，这让商业地产在2011年得到了迅猛发展。

国家统计局公布的2011年房地产业统计数据显示，2011年，全国商品房销售额达59119亿元，同比增长率为12.1%，其中住宅销售额同比增长率仅10.2%，而办公楼和商业营业用房销售额同比增长率分别高达16.1%和23.7%。从销售面积来看，2011年全国商品房销售面积为10.99亿平方米，比上年增长4.9%。其中，住宅销售面积同比增长3.9%，办公楼销售面积同比增长6.2%，商业营业用房销售面积同比增长12.6%。

一项行业调查显示，在北京租用高档办公场所的费用已超过纽约，成为全球写字楼租金最贵城市排行榜第五名。2011年北京中央商务区（CBD）高档写字楼租金上涨75%，高于2010年48%的涨幅，成为全球租金上涨最快的城市。上海高档写字楼租金去年也大涨了24%。

终将促进消费

只有更多的中产阶级消费者能够买得起房，才会有更多的人买洗衣机和冰箱。

从2003年至2011年，我国一二线城市房价均上涨了5倍以上，而GDP仅增涨了2.4倍，房价增幅远高于GDP增长速度，在GDP中超20%部分被两级财政拿走后，人均GDP的增长幅度不足2倍，再去除少数人口拥有绝大多数社会财富这个基尼系数因素后，实际上的人均收入增幅也就能达到1倍，而与人均收入相比的生活用品平均价格涨幅却超过了2倍。

供求之间、尤其是市民的需求和房地产市场的有效供给之间，存在着极大的不平衡。老百姓买得起房才会增加其他消费，否则，拉动内需只能是一句空话。

从长远看，抑制房价疯狂上涨，是促进消费的，而且会使经济更健康的发展。房价调整到位并稳定后，家具家电等产品的销售会迅速反弹。

我国零售业连锁经营发展探析 篇4

中国连锁经营协会开展连锁百强排名以来, 百强规模从2001年的1620亿元上升到2011年的1.65亿元, 十年间持续高速增长, 翻了9倍多。然而, 2011年下半年开始特别是在刚刚过去的2012年以及2013年前两个季度中, 中国连锁零售企业的销售额出现了增幅下降的趋势, 同时低于社会消费品零售总额的增长。至此, 多家企业曝出盈利警告, 整个连锁零售业呈现“增速放缓、平均利润下滑”的趋势 (见表1) 。

资料来源: 中国连锁协会。

通过对2013年“中国连锁百强”数据分析, 可以从中归结出我国零售业连锁经营的特点。

1. 1 连锁企业增速放缓

根据中国连锁协会《2013年度行业发展状况调查》显示, 2013年连锁百强企业销售规模达到2.04万亿元, 同比增长9.9%, 新增门店6600余个, 总数达到9.5万个, 同比增长7.6%。苏宁云商集团股份有限公司凭借13800000万元销售收入名列连锁百强榜首, 国美, 华润万家分别位列亚、季军。另外, 2010年以来, 连锁百强的销售增幅持续回落, 从2010年的21%下滑至2013年的9. 9% , 先后回落9. 0个、1. 2个和0. 9个百分点。2013年, 销售增幅首次出现个位数, 是百强统计以来销售增幅最低的一年, 但与前两年相比, 回落幅度缩小, 行业进入整体放缓但相对稳定的发展阶段。

1. 2 经营成本大幅上升

租金成本和人工成本在内的经营成本不断提高是目前制约我国连锁零售企业发展的一大瓶颈。据统计数据显示, 2013年, 房租和人工成本上涨依然较快。百强企业房租支出增长11%, 人工成本增长18%, 与2012年涨幅相近, 继续处于快速上涨的状态, 但是在薪酬不断上涨的情况下, 连锁企业却依然面临着超高的失业率, “用工荒”成为制约连锁企业发展的重大问题。所以当前连锁零售企业不仅需要“节流”以控制成本, 更要“开源”来发掘新的市场机会和利润以此来进一步的应对挑战 (见表2) 。

1. 3 网络销售成为发展热点

资料来源: 中国连锁协会。

可以看出2013年中国连锁百强前十强中五家已经成功进入2013年连锁百强企业开展网络零售业务前十强, 苏宁云商依然位列第一。

随着电子商务的发展以及80后90后逐渐成为主要消费者, 众多连锁企业也开展网络零售业务, 根据中国连锁经营协会发布的数据显示: 2013年, 百强企业中共有67家开展了网络零售业务, 同时为提升客流, 改善顾客体验, 他们利用移动网络技术在促销推广、商品查找、下单、在线支付等方面积极尝试。

2 我国企业连锁经营发展中存在的主要问题

2010年, 销售增幅持续回落, 为近年来新低, 并且销售出现负增长的企业也明显增加, 达到15家, 为历年最多, 其中连锁百强榜首苏宁云商集团股份有限公司2013年门店增长率为 - 4. 6% , 这无疑说明了我国连锁经营在快速发展的过程中, 出现了一些制约其发展的问题 (见图1) 。

2. 1 地区分布不均, 网点布局不合理

资料来源: 《中国统计年鉴》。

从图1中可以看出, 我国零售连锁企业门店构成和销售主要集中在东部地区, 门店数量、营业面积、从业人数、商品销售额均具有明显优势, 在中西部地区的发展呈下降态势, 我国的连锁零售企业还没有实现真正意义上的跨区域发展。

同时受区域发展不平衡的制约, 我国零售企业连锁经营的网点布局表现得极不合理, 一线城市网点过于集中, 二三四线城市网点还未完全形成, 就目前从各大城市的发展趋势来看, 同一商业地段存在着多个差异不大的购物中心, 严重分散了客流和销量。

2. 2 市场定位模糊, 缺乏竞争力

中国大型连锁零售企业发展速度极快, 但发展定位较为模糊。一些大型连锁零售企业缺乏经营特色, 经营趋于同质化。部分企业除经营者、营业员、色彩有所不同外, 其经营商品的品种、货架摆放以及服务内容等大同小异, 没有形成差异性特征。这就造成了在整个零售业市场中经营层次不分明、无法形成独特的竞争优势, 使同业之间的恶性竞争不断加剧。这种恶性竞争在国内大部分连锁企在竞争中就表示为打价格战为主, 导致零售行业整体利润下降。据经营网综合报道, 2013年国有运动品牌巨人李宁亏损近20亿元, 门店减1821家。同时据腾讯网报道, 2012年除了特步收入微涨外, 安踏、361度、匹克分别下滑了14%、11%、37%, 与之相应的净利润则下滑1 ~6成, 关闭门店数合计超3800家。片面地追求量的增长结果导致同质化竞争、自身定位模糊、价格竞争激烈、市场供应过剩、企业缺乏竞争力 (见图2) 。

2. 3 网络销售给实体店带来一定的挑战与冲击

资料来源: 中国电子商务研究中心。

随着网络技术的发展、消费习惯的改变和电子商务的不断成熟, 网络购物已经成为一种重要的消费模式和营销方式, 消费者很乐意享受网购带来的方便和实惠, 由此拉近了经销商与消费者之间的距离, 从而减少了部分连锁零售企业的客户, 2010年国内电子商务销售额为800亿美元, 京东商城副总裁张守川认为: “网络零售预计到2015年可增长到3000亿美元, 占比达到全国零售业总额的6% , 目前消费者的消费习惯和网购条件已具备, 网购销售的时代已经到来!”网购慢慢变为一种趋势。另外, 由于电子商务具有企业办公虚拟化, 工作人员不固定化, 减少中间环节, 降低流通成本的优势, 对传统连锁实体店带来了巨大冲击。

2. 4 供应商与零售商关系紧张, 不利于行业健康稳定 发展

中国连锁协会进行的工商关系调查结果显示, 目前消费品制造商对零售商的满意度只有33.3%, 国内零售商习惯一方面向供应商收取货物上架费, 另一方面又拖欠供应商的货款。供应商的利益侵占超过其忍耐限度时, 供应商就会通过中断货源, 使得这种供商关系更为紧张。2010年“家乐福、康师傅冲突事件”依然让消费者记忆犹新, 康师傅对家乐福全国的门店采取了断货对抗。康师傅直指自己除了要向家乐福交进场费外还必须向超市交纳管理费、销售额返点、服装费、促销费、陈列费、堆头费、海报费、卫生费, 甚至促销人员喝水费用, 涨价是迫不得已。家乐福则称涨价损害了消费者的利益。虽然对于“断货”内幕, 双方各有不同论述, 但康师傅不进家乐福, 无论是对家乐福还是康师傅而言, 都是损失。

3 我国连锁企业经营发展对策研究

3. 1 系统规划, 合理布局

连锁零售企业以中心城市为基地, 借助其向四周扩散的交通网向城市周边地区发展, 从而发挥集聚效应, 避免因网点过于疏散而带来过高的运输管理费用。如江苏苏果、湖南步步高等, 这些地区连锁企业以一个城市为基地, 其经营效益比全国性布点的连锁公司效益要好一些。

随着一、二线城市连锁零售企业数量趋于饱和、投资成本逐年加大, 同时“城市空心化”问题正在逐步加重, 连锁企业纷纷寻找新的扩张良方。三、四线城市消费潜力旺盛但供给相对缺乏, 所以率先下沉的企业可以迅速占领市场。现阶段一些连锁领先企业已经迈出了进军三、四线城市。截至2011年中, 苏宁电器已经在55%的三级、14% 的四级市场开设了门店。国美在2011年新增的480家门店中, 有60%开在二、三级市场。连锁企业不仅要抢占先机更需要对自身能力市场制约因素进行评估后再做决策。

3. 2 找准企业市场定位, 提高核心竞争力

企业应根据自身实力, 选择恰当的经营业态, 采取不同的竞争策略。屈臣氏不管是其2004年推出的“买贵了差额双倍奉还”的策略还是2006年“买贵了, 半价退还”的策略都是为了令消费者去感受屈臣氏产品的独特性和优质性。目前的发展趋势, 连锁零售企业的竞争不再仅仅局限在价格、促销、广告等方面, 服务也是消费者评价企业的重要方面, 屈臣氏为提供优质的服务, 建立了一支强大的健康顾问队伍, 全职药剂师和“健康活力大使”均受过专业的培训并免费为顾客提供保持健康生活的咨询和建议。这些贴心的服务让顾客深深感受 到屈臣氏关心的不仅仅是商品的销售, 更注重对顾客体贴细致的关怀, 充分展现了其“个人护理”用品商店的特色服务。

3. 3 打造 O2O 的新型商业模式, 实现线上线下共同发 展的新目标

从图3可以看出, 艾瑞咨询研究公司的预测数据显示, 2011—2015年中国O2O市场规模逐年递增, 在2015年预计达到2211.6亿元的市场规模。O2O模式的核心理念是把线上用户引导到现实的实体商铺中, 并通过在线支付, 实体提供优质服务, 并实时统计消费数据提供给商家, 再把商家的商品信息准确推送给消费者。相对于B2C、C2C而言, 连锁零售实体店使消费者对电子商务这个虚拟网络有实体感受, 网上购物从“虚拟”回到“现实”, 购物由“无形”变成“有形”。也就是说连锁零售企业为电子商务提供了有形的舞台, 这在一定程度上赢得了顾客的信任。连锁企业打造O2O新型模式, 线上与线下同时销售, 提高市场占有率, 增加企业竞争力。

3. 4 加强供应商管理, 建立合作型零商关系, 促进行业 健康发展

大型零售企业与供应商建立合作关系, 双方应该相互信任, 因为零售企业与供应商长期合作的基础是信任。其次, 供应商和零售商之间应该以合作为前提, 彼此间进行数据交换和信息共享, 建立双赢机制, 改善消极的竞争关系, 促进行业的健康发展。

在当今零售业竞争日益激烈的情况下, 连锁零售企业必须积极适应新形势, 提高信息化水平, 加强供应商管理, 强化服务意识, 未来连锁零售业发展必将是连锁经营与电子商务的跨界融合, 在今后的发展过程中将借助“移动终端”这个媒介推进“连锁经营和电子商务”的融合, 迈向“连锁经营、电子商务、移动互联”三位一体的O2O新模式, 融合线上和线下资源, 实现完美对接, 进一步提升零售企业新的利润增长点。

摘要：本文从2013年连锁百强名单入手, 对我国零售业连锁经营发展现状和问题等方面进行了系统的分析, 阐述了我国零售业连锁经营的现状, 重点分析了连锁经营在发展过程中存在的问题, 提出了相应的解决对策, 以期促进中国零售业连锁经营的持续健康发展。

关键词：零售业,电子商务,供应商,O2O模式

参考文献

[1]吴立事.我国连锁零售业供应链管理研究[D].郑州大学, 2005.

[2]金玉清.浅析连锁经营配送中心的重要性[J].商业经济, 2009.

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[4]王利平.连锁商店经营与发展[M].北京:中国人民大学出版社, 2004.

[5]中国连锁经营协会.2013年中国百强名单[Z].2013年连锁百强企业开展网络零售业务情况.

[6]周勇, 冯国珍.连锁经营管理原理[M].上海:立信会计出版社, 2011.

[7]中国电子商务研究中心.2009—2014中国网络零售市场交易规模[Z].

附录7 药品零售连锁管理 篇5

附录7 药品零售连锁管理

第一条

药品零售连锁企业应当按照《药品经营质量管理规范》（以下简称《规范》）的要求，在企业总部统一领导下，建立覆盖包括总部各管理部门、企业物流配送机构以及全部连锁门店的质量管理体系，实施统一企业标识、统一管理制度、统一计算机系统、统一人员培训、统一采购配送、统一票据管理、统一药学服务标准，实现规模化、集团化管理经营。

第二条

药品零售连锁企业的药品经营活动应当符合《规范》及本附录的相关要求。

第三条

总部负责设立与经营实际相适应的组织机构或岗位，明确规定其职责、权限及相互关系，制定质量管理体系文件，指导、监督文件的执行，开展质量策划、质量控制、质量保证、质量改进和质量风险管理等活动，并对门店的经营行为和质量管理负责。

门店应当确保各岗位人员有效执行总部下发的质量管理体系文件。

第四条

总部应当制定企业培训计划，统一培训内容，并按规定开展培训工作。第五条

总部建立的计算机系统应当能够对总部和门店实施统一管理。计算机系统除符合《规范》的要求外，还应当符合以下要求：

（一）系统应当实现总部与门店间的信息传输、数据共享、票据管理等功能，数据应当做到双向、实时、自动传输；

（二）系统不得支持门店自行采购药品的操作；

（三）系统不得支持门店自行解除由总部做出的质量控制和药品锁定指令；

（四）系统不支持门店间信息显示和业务往来。

第六条

总部质量管理部门负责计算机系统操作权限的审核、控制及质量管理基础数据库的建立、维护及更新。

（一）质量管理基础数据库除应当符合《规范》及其附录规定的相关要求外，还应当包括要货门店名称、门店验收人员、门店经营范围及品种等内容；

（二）质量管理基础数据与对应的门店及所配送药品的合法性、有效性相关联，与门店的经营范围及品种相对应，由系统进行自动跟踪、识别与控制；

（三）门店使用的质量管理基础数据库应当由总部统一进行维护。

第七条

总部负责对购进药品、供货单位及其销售人员的合法资质进行审核，并统一采购药品。第八条

门店应当通过计算机系统向总部提出要货计划，由总部统一进行配送；总部也可根据计算机系统中门店药品库存和销售情况，下达配货指令，直接向门店配送药品。配送过程应当符合《规范》有关要求。

门店不得自行采购药品。

第九条

门店接收总部配送药品时，可简化验收程序。验收人员应当通过计算机系统，对照要货计划或配货指令与配送随货同行单，对到货药品实物进行品名、规格、批号、有效期、生产厂商、到货日期、到货数量的核对，并在计算机系统中确认并记录，自动生成验收记录。

要货计划或配货指令、配送凭证与实物不符的，门店应当与总部相关部门联系处理，未经确认不得收货。

第十条

总部应当制定门店间药品调剂管理制度，并通过计算机系统按照各门店具体销售情况，对各门店间的药品调剂实行管理。

（一）门店间未经总部批准，不得自行调剂药品。

（二）门店应当通过计算机系统向总部报送需调剂药品的品名、规格、剂型、批号、有效期、生产企业以及调剂数量等数据信息，以便总部安排门店间调剂。

（三）总部应当根据门店药品调剂申请，通过计算机系统开具调剂药品的收回与配送单据。

（四）总部应当指定专门人员负责门店间调剂药品的收回与配送。

（五）门店间药品调剂必须由总部质量管理部门验收人员进行质量验收，不得委托其他人员代为验收，并按照药品验收的有关规定，做好验收记录。

第十一条

药品零售连锁企业应当按照《规范》的要求，在各门店经营场所内外使用统一的企业标识，包括企业商号、商品体系标识、工作服等元素。

第十二条

总部应当制定并督促执行统一的药学服务标准，并负责统一培训和药学服务管理，各门店应当按照标准开展药学服务。

第十三条

总部应当统一门店销售凭证式样。门店销售药品时，应当通过计算机系统自动生成注明各门店名称的销售票据。

第十四条

门店对发现的质量可疑药品，由质量管理人员进行确认，确认不合格或无法确定的不得销售，并在计算机系统中锁定。质量可疑药品应当放置在专门区域，与其他药品有效隔离，同时上报总部。

总部负责对不合格及质量无法确认的药品统一回收及后续处理。

第十五条

药品零售连锁企业可在全国范围内开设门店，总部可向其门店直接配送药品，也可委托其他单位配送。委托其他单位配送药品的，应当符合《规范》要求。

（一）委托其他单位配送药品的，总部的计算机系统应当与受托单位计算机系统有效对接，药品配送信息应当由总部传输给门店；

连锁零售业论文 篇6

摘要：连锁零售业的经营特点是品种多、批量小、交易频繁和需求变化大，这就要求物流系统能根据消费需求把商品及时配送到各销售点，以满足消费者的需求。本文从连锁零售业物流配送的特点出发，分析了配送中心在其经营中的作用和地位，同时对三种物流配送模式进行了比较，并针对国内连锁零售业在建立、运作配送中心时将会面临的困难和问题提出了对策和建议。

关键词：连锁经营 连锁零售业 物流配送 配送中心

0 引言

近年来，连锁经营已经成为我国零售业发展的主要方向，根据商务部商业改革发展司和中国连锁经营协会的调查统计，2006年“中国连锁经营100强”销售规模达到8552亿元，同比增长25％，大大高于社会消费品零售总额的13.7％的增幅。连锁零售业销售规模逐步扩大，配送能力的强弱直接决定着连锁企业的经营成本高低，影响企业赢利的能力。

1 连锁零售业物流特点

1.1 物流是连锁零售业的核心业务 连锁零售业的经营活动主要包括两大部分，一是物流活动，即商品的采购、组织和配送；二是商品销售，同样也需要物流配送作坚强的后盾。可见，物流配送体现连锁零售业的核心竞争力，高度专业化、网络化的物流配送探析有助于企业实现低成本、低价格的竞争战略。

1.2 体现集中分拣、配送和仓储功能 对具有自己的配送中心的连锁零售企业来讲，为了获得一个比较低的采购成本、运输成本和满足消费者的随时需要，一般都会要求供应商直接把货物送到配送中心，然后再根据各个门店的需求，由配送中心对货物进行集中分拣和配送，将货物及时、安全地分送到各个零售店。这种配送中心，既有利于形成规模运输效益、降低运输成本，又能作为仓储存货地，以满足消费者在不同时段的特殊需求。

1.3 利用网络平台降低运输成本 连锁零售业的经营特点是品种多、批量小、交易频繁和需求变化大，这就要求物流系统能根据消费需求把商品及时配送到各销售点，以满足消费者的需求。当连锁店铺较多、分布零散时，频繁少量的补货对配送中心的配送成本降低造成很大的压力。而物流配送中心则利用与各门店的网络平台，及时了解各门店商品的销售信息，做到一次货物运送各门店均能补货，降低了物流成本。

2 配送中心的含义以及在连锁零售业经营中的作用

2.1 配送的概念以及功能 配送指在经济合理区域范围内里，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作用，并按时送达指定地点的物流活动。从物流来讲，配送几乎包括了所有的物流功能要素，是物流的一个缩影或在某小范围中物流全部活动的体现。一般的配送集装卸、包装、保管、运输于一体，通过这一系列活动完成将货物送达的目的。特殊的配送则还要以加工活动为支撑，所以包括的方面更广。但是，配送的主体活动与一般物流却有不同，一般物流是运输及保管，而配送则是运输及分拣配货，分拣配货是配送的独特要求，也是配送中有特点的活动，以送货为目的的运输则是最后实现配送的主要手段，从这一主要手段出发，常常将配送简化地看成运输中之一种。从商流来讲，配送和物流不同之处在于，物流是商物分离的产物而配送则是商物合一的产物，配送本身就是一种商业形式。虽然配送具体实施时，也有以商物分离形式实现的，但从配送的发展趋势看，商流与物流越来越紧密的结合，是配送成功的重要保障。从配送的概念来看，配送是物流活动中的一种特殊的、综合的并具有商流特征的物流活动形式，它不仅集装卸、包装、保管、运输于一体，涉及物流的所有职能，而且还涉及商品采购、商品销售和商流信息等商流、信息流的活动。所以，配送的功能是一种综合性的功能，除了具有运输、包装、搬运、保管和流通加工等物流要素的功能外，还具有降低采购成本、促进销售和提高商流效率等功能。

2.2 配送中心的含义 对于“配送中心”称谓，国际上还没有做到规范化。因此，搞清“配送中心”的含义，对于正确开展配送，正确进行配送中心的规划建设，对于能够正确的交流和沟通，是非常重要的。《物流用语国家标准》把配送中心定义为：接受并处理末端用户的订货信息，对上游运来的多品种货物进行分拣，根据用户订货要求进行拣选、加工、储备等作业，并进行送货的设施和机构。从配送中心的定义来看，配送中心专指为有效保证商品流通而建立的物流综合管理、控制、调配的机构。它从供应者手里接受多种大量的货物，进行包装、分类、保管、流通加工和情报处理等作业，然后按照众多需求者的订货要求备齐货物，以令人满意的服务水平进行配送。

2.3 配送中心在连锁零售业经营中的作用

随着我国连锁零售业稳定持续的发展，配送中心的作用越来越明显。配送中心是连锁经营的关键环节，是连锁经营的核心竞争力。连锁经营的集中化、统一化管理，在很大程度上依靠物流配送中心来具体实现。通过配送中心的的配送活动，不仅可以大大简化门店的作业活动，从而降低连锁零售业的物流总费用，而且还能实现商品在流通领域的增值。配送中心对连锁零售业经营的主要作用如下：①降低进货成本。②变分散库存为集中库存，降低库存成本。③进行流通加工，提高商品的附加值。④传递商品流通信息，更好的满足消费者需求。

3 我国连锁零售业现有配送中心模式分析

目前国际连锁零售业主要是采用以下三种配送方法：自营模式，第三方经营模式和共同配送模式。

3.1 自营模式 连锁零售业独自组建配送中心，实现对内部各门店的商品供应配送。自用型配送中心是连锁零售企业的一个有机组成部分，具有灵活性，能够满足门店独特的需求。但是这种小而全的模式建设成本和管理费用高，会造成企业资源浪费。

3.2 第三方经营模式 为了避免自营模式的缺点，出现了由第三方经营的配送中心。它是由供求双方以外的第三方，按照货主的要求，提供现代、系统和全程物流服务的营业性配送中心。这种配送中心规模较大，各种配送功能齐全。优点是专业性强、服务水平高、物流配送成本低，而且管理先进、技术设备先进；缺点是在利益的驱动下，物流中心一般会按80/20原则把客户分为主要客户和一般客户，从而提供不同的物流服务，尤其是特殊的、临时的服务，没有健全的行业标准，无法保证配送服务的质量。

3.3 共同配送模式 共同配送的配送中心是由连锁企业和批发商、生产商共同投资建设的配送中心。通过对商品销售、在途中和库存的共同管理，降低了配送费用，提高了配送效率。缺点是组织协调难度大，因为各个货主对自己的货物的配送都有一定的要求，包括时间、地点、安全、数量都存在差导，要把这些要素统一起来，是一件不容易的事情；利益分配上的矛盾，由于共同配送所实现的利益在各货主之间进行分配时缺乏客观的标准，难以做到公平、合理地分配；各经营主体的商业秘密由于共同配送不易保密，有些货主不愿参加出于对自己商业秘密的保护。

三种配送中心模式各有利弊，具体采用哪一种还要看企业本身的实力和市场、环境等具体情况，选择合适自己的模式。

4 我国连锁零售业在配送中心建设和管理中存在的问题

就目前我国的连锁零售企业来看，由于处于起步阶段，因此，不论其规模大小，大部分连锁零售连锁企业还都停留在探索建设自己的配送中心的层面上，可尽管如此，还是暴露出不少的问题。

4.1 配送效率低下我国连锁零售企业的配送中心有很多都是由原来的仓库改建而成，或者只是换了个名字，缺乏与物流运作配套的技术与管理。从目前看，没有一家零售企业的配送中心能够对分店经营的商品达到100%的配送，平均配送效率只有60%-70%，这一配送效率仅局限于中心城市或某一个地区，如果市场范围扩大，其配送效率会明显降低，即我国的零售业配送能力有限。而国外无论在什么情况下其配送效率一般都在80%-90%，足见差距所在。连锁零售企业建立配送中心的目的就是要通过提高配送水平来降低整个系统的物流总成本，实现销售利润的最大化，因而它不是传统的仓库和运输方式所能实现的。不能实现统一配送就意味着没有统一进货，不能统一进货就没有了超市连锁经营的根基。另外，在这个过程中还有很多的技巧如即时制等，许多连锁零售企业还没有系统的经营理念，这样就使得分店的进货要求不能得到及时、迅速的供应，给分店经营带来不利，连锁经营的优势也就难以发挥了。

4.2 硬件设施落后、自动化水平偏低我国连锁零售企业对仓库、车辆、装卸搬运设备等投入不足，导致物流配送作业仍以人工操作为主，运作效率很低，既影响了配送质量，又影响了配送速度。但是要改造现有的硬件设施，建立自动化的物流配送体系成本过高，投资周期较长，因此，我国连锁经营的自动化水平偏低。随着高科技的发展，国外的连锁零售企业配送中心普遍采用了机械化和自动化作业，装卸搬运由吊车、电动叉车和传送带完成，设有高层货架的立体仓库，充分利用储存空间。而且各种先进的电子信息系统也分别应用于配送中心的各个方面。

4.3 经营理念落后，缺乏有效的合作机制多数连锁经营企业宁可增加投入成本，构建自己完善的物流配送体系，也不愿与其他同行合作。我国连锁零售企业一般都建有自己的配送中心，专门负责为门店进行商品配送，有些建立的配送中心离供应商的配送中心只有几百米的距离，造成了商品的重复装卸运输、运输成本增加。

5 提高我国连锁零售业配送中心效率的对策研究

配送中心的建设应科学合理，既要具有现代化的水平，又要注重实用性。因此在配送中心的建设中，要根据设计的基本原则和要求，结合企业和市场的实际，采取科学的方法来确定配送中心的类型、地址、布局、设备和功能要素等，以提高配送效率，降低物流成本，更好地满足用户的需求。

5.1 强化对连锁零售企业物流的认识配送中心在服务内容上由商流、物流、信息流有机结合；在流通环节上由经过多个流通环节发展到由单个配送中心完成流通全过程。作为物流运动枢纽的配送中心，要发挥其集中供货的作用。配送中心还必须有比较强的加工能力，以开展各种形式的流通加工。从这个意义上讲，配送中心实际上是集货中心、分货中心和流通加工中心为一体的现代化物流基地。

5.2 对配送中心的建设加大力度要把信息网络体系建设纳入连锁零售企业发展和物流配送网络体系的重要内容。首先，加强信息网络基础设施建设。其次，加强信息网络体系建设。加强物流服务企业之间、区域之间、物流中心与各连锁店之间、连锁企业与社会专业物流企业之间的协调与合作。第三，加强信息采集整理及信息传递、跟踪、反馈，提高经营决策和综合服务水平。

5.3 多方面培养高素质的物流人才物流配送所需的人才可以采用三种方式进行培养:一是选派人员出国考察和委托国外先进企业进行培训。二是设立自己的培训机构，对物流配送中心的高层管理人员进行系统培训。三是依靠大专院校、研究单位的力量，联合培养高素质的连锁经营和物流人才。

未来我国社会化、专业化的配送中心将成为发展趋势，同时，也将形成区域性布局的发展趋势。这种布局将在很大程度上影响中国流通领域的物流走向合理化，也将在很大程度上决策制造商和各级供货商的销售体制和物流线的调整。

参考文献：

[1]赵凡禹.零售巨头沃尔玛——零售业连锁经营的承购奥秘[M].北京：民主与建设出版社.2003(4).

[2]徐丽群.运输物流管理[M].上海：机械工业出版社.2006.

[3]郑光财.连锁企业物流管理[M].北京：电子工业出版社.2005.

连锁零售业论文 篇7

关键词：并购,连锁经营,零售业

近年来, 我国零售业, 特别是连锁零售经营发展势头迅猛, 显示出强大的生命力和发展潜力, 已成为商贸流通领域普遍采用的经营方式和组织形式。《中国连锁零售企业经营状况分析报告 (08-09) 》指出2008年初, 连锁经营受CPI高涨、消费旺盛等因素影响, 销售和利润均有大幅增长。但进入第四季度, 增速明显放缓, 直至持平甚至负增长。金融危机对连锁行业带来前所未有的挑战, 也带来了难得的快速发展十几年后的调整契机。

1 零售企业并购成长

1.1 零售之连锁超市

在经过了跑马圈地扩张的“原始积累”后, 零售业正在进入“藩镇割据”时代, 零售业并购事件不断, 特别是连锁零售业的并购行为更加突出。其中连锁超市是以连锁经营的方式, 以向消费者销售商品为主, 并提供相关服务的零售企业。零售企业为满足不同的消费需求, 进行相应的要素组合从而形成了不同的经营形态。常见类型有:以满足顾客便利性需求为主要目的便利店;开架售货, 集中收款, 满足社区消费者日常生活需要的生活超市;品种齐全, 满足顾客一次性购齐的零售业态的大型综合超市;在一个建筑物内经营若干大类商品, 实行统一管理分区销售, 满足顾客对时尚商品多样化选择需求的百货店;以专门经营或被授权经营某一主要品牌商品为主的专卖店;多种零售店铺, 服务设施集中在由企业有计划地开发管理及运作的一种建筑物内或一个区域内, 向消费者提供综合性服务的商业集合体的购物中心等。

1.2 企业并购

并购是兼并与收购的合称, 从本质上看并购是指在市场经济的体制条件下, 两个或更多的企业根据特定的法律制度所规定的程序, 通过签订一组市场合约的形式合并为一个企业的行为。本文讨论的零售业并购特指被并购企业为零售企业时的企业并购。

随着零售市场趋向饱和、资本市场不断成熟, 政策法规、税收体制、信誉体系的逐步健全, 零售市场上大规模的资本并购不可避免。随着我国零售市场的逐步放开, 零售业内的竞争已经完成了最初的圈地运动。零售企业通过并购, 可以实现全国连锁, 强化区域发展。但企业并购之后所出现的企业纠纷、高层人士震荡等后遗症也让并购存在着极大的风险。

1.3 企业成长模式

企业的成长一般可归结为两个方面:经营范围和经营规模的改变。据此把通过并购实现的成长分为范围成长模式与规模成长模式。

所谓范围成长是指企业基于并购实现的企业经营范围的扩张而带来的企业成长。企业通过并购实现的外部扩张成长的方式有生产或经营相同或相似产品的企业间的横向并购、处于生产和经营同一产品不同阶段的企业间的纵向并购和在生产技术和工艺上没有直接的关联关系, 产品也不完全相同的企业间的混合并购。

企业并购的规模成长模式是指不同规模企业间通过相互并购实现成长的一种模式。按照并购的规模划分, 企业并购的规模成长模式可以分为四种类型, 即弱弱型、强弱型、强强型以及弱强型并购成长。当前, 在不断加剧的竞争环境下, 我国零售企业间的并购通常是以强强联合、组建的跨地区巨型企业的并购为特征。

如果不使用并购, 企业通过自我发展也能实现企业的范围成长或规模成长。这种自我发展方式的优点是稳定增长, 风险较低, 但其成长速度过于缓慢、资源开发的渠道有限。相比较而言, 并购成长速度较快, 在不改变现有市场容量和结构的情况下扩大市场份额, 可以排除潜在竞争对手, 实现协同效应。其缺点是成本较高, 难以准确地对目标企业进行估价和预测, 整合难度大, 组织、文化冲突可能断送并购成果。

2 并购成长的利与弊分析

2.1 并购成长之利

美国著名经济学家施蒂格勒通过对美国企业成长的研究, 得出美国企业主要通过并购成长起来的结论。他指出, 几乎没有一家美国的大公司不是通过某种方式、某种程度的兼并与合并成长起来的, 几乎没有一家大公司能主要依靠内部扩张成长起来。由此可见, 并购在推动企业成长过程中具有重要作用。并购对零售企业的作用包括。

2.1.1 加快企业成长速度, 降低经营风险

一方面, 由于外部扩张具有代价小、风险低、速度快的特点, 向外并购扩张比内部发展更易于提高企业的发展速度。另一方面, 通过并购可以有效降低行业进入壁垒, 通过利用目标企业的资产、销售渠道和人力资源等优势, 实现企业低成本、低风险的扩张。另外, 零售企业产权属于现金流高、资产质量好、地产升值潜力大的优质资产, 通过并购可以实现业务多样化, 降低经营风险, 保护组织资本和声誉资本。

2.1.2 实现协同效应, 获得互补资源和能力

通过并购可以扩大企业的经营规模, 实现规模经济效益。并购后消除行业内部的竞争消耗, 扩大企业对市场的控制范围, 提高企业的经营优势和竞争优势;实现并购双方的优势互补, 使并购双方以低成本获取自己所缺少的优势。

2.1.3 降低资本成本, 多种筹资方式同步进行

并购可以提高债权人和所有者对管理者的监控效率, 降低代理成本, 从而降低资本成本。并购会降低企业破产的可能性, 提高企业的融资机会, 相应地降低企业的资本成本。

2.2 中国式并购之弊

2.2.1 并购风险

并购风险使企业并购难以实现预期目标, 造成种种并购失败。企业在并购过程中可能遭遇的风险包括:战略风险、信息风险、成本风险等, 另外还存在财务、人事变更、整合、文化、法律等风险。

2.2.2 筹资困难

并购资金的来源是企业并购过程中遇到的最大难题。并购耗用的大量资金加剧了零售企业内部的资金问题, 使企业财务风险加大。此外, 并购后资金链的紧张会影响到并购整合的效果和企业其他方面的成长。

2.2.3 我国零售企业存在盲目并购的现象

有些零售企业将大规模并购作为企业发展战略, 并以盲目的并购实现其发展目标, 却忽视了企业内涵式发展。盲目并购的主要体现于:并购动机盲目, 并购并非出于企业发展的需要, 而是效仿和竞争结果;选择并购目标不是基于价值链的真实需求, 只是因为对方便宜;并购前的尽职调查不够;盲目追求并购规模和数量, 使企业各类资源紧张, 经营困难。

2.2.4 错失并购后的整合黄金期, 并购节奏把握不够准确

并购后的整合是最终决定并购能否成功的关键, 据统计, 全球几乎2/3的并购企业由于这一环节的失误而失败, 中国公司在这种跨文化整合的表现尤其明显。

2.3 风险的规避

要想真正成就并购成长, 必须优化我国零售业并购的基本思路, 针对上述问题采取相应的措施。譬如:

2.3.1 并购应以做大做强为目标, 扩张速度可以适当减缓;

并购可以加速企业发展, 但受快速扩张之累, 企业发展容易产生各种并发症。因此, 在保证最终目标得以实现的前提下, 可以适当放缓企业的扩张速度, 消化由于并购所带来的各种问题, 保证扩张进程的优化, 保证扩张的质量。

2.3.2 重视并购后的整合工作;

如果忽视了并购后的整合的环节, 不但达不到预期效果, 而且可能因整合不力而引起严重的经营问题。因此必须注重并购后的全方位整合, 其中包括:目标、文化、资源等方面的整合。如果整合工作没有围绕核心竞争力的构筑、拓展、强化和获取展开, 也无法从根本上提升企业的核心竞争力。

2.3.3 制定稳定的人力资源的政策, 克服人事变更带来的风险;

并购后人事的调整难以避免, 人事震荡自然就成立预料中之事。并购企业在人事整合管理的过程中要制定一个稳定人力资源的政策, 明确对人才的态度, 并采取有效的激励措施。通过不断提高各类人员对整合后企业的认同感, 最终使被兼并企业不出现大的人事动荡。

3 结语

规模化是连锁经营得以发展的前提, 全世界大型零售企业, 大部分已采用连锁经营模式。对于已全面开放的我国零售业而言, 连锁经营规模化已是当务之急。要迅速成长起来, 我国本土零售企业必须选择符合企业现状的发展之路。

参考文献

[1]张伟, 朱明伟.我国零售业并购动机的维度分析[J].企业改革与管理, 2007, (9) :15～16.

[2]屈丽丽.“中国式并购”的四大失误[N].中国经营报, 2008-11-10.

连锁零售业论文 篇8

关键词：冷链,管理创新,食品安全,零售企业

1 连锁零售企业冷链物流管控模式创新的必要性

1.1 实现差异化经营策略,打造企业核心竞争力的需要

面对已经趋于白热化的市场竞争,连锁零售企业单纯依靠门店扩张已不能取得竞争优势,企业在发展中更是要以差异化战略保持领先优势。差异化的有效路径之一可以通过提供多温层的冷链食品来实现,以现代信息技术手段为支撑的冷链物流能力来快速响应门店需求,降低运营成本,并取得低成本优势。因此通过对冷链系统的管理创新,不仅可以提高连锁零售企业资源利用率,提高服务质量,加强市场竞争力,取得可观的经济效益,还可以为人们提供一个更健康、更快速的低温产品消费环境。

1.2 强化冷链物流质量管理与监督,保障食品鲜度和安全的需要

食品物流安全对整个国民经济的发展、国民生活质量和健康水平的提升起着非常重要的作用。随着中国经济的快速发展,人民的生活水平逐步提高,消费者对食品的要求也随之上升。近年来不断发生的食品安全问题,使得国家对商品安全越来越重视。对低温食品来讲,向消费者提供安全、新鲜、健康食品的最重要的内容就是冷链物流管理,只有做好冷链的衔接才能让低温食品保持新鲜。然而我国冷链系统还处于初级阶段,冷链科研成果在很多食品种类上还不能完全应用,相对于国际先进水平差距很大。我国冷链物流存在以下问题:一是完整独立的食品冷链体系尚未成形;二是食品冷链的市场化程度很低,食品冷链的成本和商品损耗很高;三是食品冷链的硬件设施建设不足,我国在低温食品安全方面存在巨大隐患。于是作为冷链产品重要通道的连锁零售企业,积极开发冷链物流技术整合体系及管控标准已成为企业管理的重要内容。如何能在环保、节能、成本效益等约束条件下,发挥后发优势实现先进技术与国情的有效结合,建立适合中国国情作业标准和技术指标标准是零售业冷链发展的重要课题。

1.3 推动易腐农产品价值链的发展,增加初级农产品附加值的需要

由于中国农业的产业化程度和产供销一体化水平不高,从农业的初级产品来看,虽然产销量巨大,但在初级农产品和易腐食品供应链上,既缺乏食品冷链的综合性专业人才,也缺乏供应链上下游之间的整体规划与协调,整体发展规划的欠缺影响了农业产品的价值提升。连锁零售企业建设冷链物流管理体系对于发挥大型零售企业的供应链领导作用,促进农产品管理水平的提升有着重要意义,通过作业标准和技术规范的制定引导行业的规范化作业,可以大幅度降低易腐农产品和初级农产品的损耗。

1.4 增强企业辐射能力,服务区域经济圈的需要

大多连锁零售企业都采用区域扩张发展模式,即在经济圈密集开店,如长三角经济圈、珠三角经济圈、渤海湾经济圈等,作为一个跨区域的大型连锁零售企业,其门店可以辐射到区域经济圈的主要城市,例如上海可的目前已辐射到上海、浙江、江苏等长三角区域的近18个城市。连锁零售企业在推动区域经济发展、安置人员就业、建设区域大市场大流通格局方面发挥着愈来愈重要的作用。企业服务区域经济圈,安全、高效、低成本冷链产品的供应是必不可少的,因此建设冷链系统可以促进企业在经济圈的快速发展。

2 连锁零售企业冷链物流管控模式创新的内涵与特征

连锁零售业冷链物流管控模式创新的内涵(如图1)就是改变以往竞争对手式的工商关系,围绕食品安全,以供应链管理思想和系统化管理思想为核心,以效率优先为指导原则,在危害分析及关键控制点确定的基础上,通过组织重组和业务流程再造,综合应用现代管理方法、现代信息技术、节能技术、温度监控技术,对冷链食品原材料采购、生产加工、运输配送,一直到上柜销售等供应链各环节进行全程安全管理与监控,实现投入产出比最优、作业质量和效率最佳、作业成本最低的冷链物流管理效果,最终形成具有核心竞争力的冷链食品管理优势。

新型的冷链物流管控模式与传统的管理方式比较,具有如下几个特点:

(1)范围涉及整个冷链食品供应链。零售企业参与冷链食品的原材料采购供应、生产运作、成品的包装运输等物流活动,通过对供应商的整合与管理,从源头上把关来保证食品安全。

(2)管控内容体现系统化。新型的冷链物流管控模式是一个集温度管控、冷库物流作业管理、信息管理、人力资源管理等于一体的系统化的体系。

(3)工商关系趋向于共生的战略联盟。在新型的冷链物流管控模式中,零售商与供应商打破原有格局与壁垒,相互协调,在共生中双赢、工商间建立长期、稳定的战略合作伙伴关系。

3 连锁零售企业冷链物流管控模式创新方式与内容

3.1 战略视角创新,分布实施战略计划

3.1.1 建立供应链管理的战略理念

工商关系的改进是实施冷链物流管理的前提与基础。在传统的工商关系中,商家把供应商当成竞争对象,以价格打压从渠道伙伴身上去获取利润。新型的战略合作关系要求零售企业首先在内部统一思想认识,深刻理解供应链管理的内涵,确定与冷链食品供应商建立协同与合作关系的战略理念,在思想上实现从追求企业自身利益最大化转变为追求包括所有渠道成员在内的冷链整体利益最大化,从单赢转变为双赢或多方共赢,使全体成员意识到通过供应链管理与渠道成员进行有效合作才能使冷链整体价值增值最大化,从而使员工明确在链条分工中各自的任务与职责。

3.1.2 确定目标,统一制定冷链物流总体发展规划

在供应链理念的指引下,零售企业应根据行业发展特点和发展趋势、消费者市场需求状况以及自身的实际情况,制定切实可行的发展战略:与知名冷链食品供应商建立供应链协作关系,以食品安全为核心,以提高效率与效益为目标,共同打造具有国际先进水平、中国特色的冷链食品物流管控体系,以此推动冷链食品产业链的发展。

中国零售业发展冷链物流管控模式的途径是将最先进的IT技术与国内相对廉价的土地资源和劳动力资源相结合,最大限度利用土地资源和人力、设备资源,将行业前沿的高新技术与简单直观的操作相结合,走出一条自主创新,自我发展之路。

零售企业在推进冷链物流管控模式体系中,实施步骤可以分成三个阶段。

一是“局部优化,渐进推动”。在本阶段中,零售企业对冷链物流管理的认识还处于初级阶段,因此首先在内部进行业务优化,重点培养创新能力,通过剖析内部物流作业各环节,识别关键控制点,充分应用20/80规则,着重在关键点上提高效率,增强食品安全性。

二是“以点带面,联动发展”。在本阶段零售企业对冷链物流的管理已经有了深入认识,可以构建“冷链物流中心+供应商工厂+原材料基地”的发展模式,加大对供应链的整合力度,以此达到以点带面,联动产业链发展的作用,实现从点到线的食品安全监督与控制。

三是“品牌输出、全面辐射”。本阶段零售企业可以进一步完善冷链物流服务品牌,使公司逐渐成为冷链物流管理型的资源集成商,通过品牌的输出,构建冷链物流平台,推动产业升级和运营效率的全面提高。

3.1.3 寻找战略合作伙伴,推动冷链物流的上下协同、互动关系的形成

零售企业可以充分利用自身渠道的主导地位,推进原材料供应商、食品生产商与零售商的供应链协同作用,推进各环节之间优势互补、资源共享、风险共担,开发一揽子的全程冷链物流解决方案,在实践中形成良好的合作共赢格局。

零售企业通过以下措施来加强工商协作关系:一是与供应商共同建立统一的质量标准,将冷链物流管理覆盖供应链全过程,零售企业担负起对供应商的原材料采购、生产与加工、包装到运输各物流环节进行准确的监控的职责,这样不但能保证产品质量的稳定性,还能帮助监管者和消费者追根溯源。二是与供应商联合开发自有品牌,推动供应商将工厂设置在零售企业的冷链物流中心内部或者附近,这对于缩短送货时间、降低运输成本、减少冷量的损耗、改善紧急订货与加急服务的回应时间都有重要的影响。

3.2 组织结构创新,形成高效的冷链物流管控主体

新型的冷链物流管控模式要求提高效率,减少管理层级。零售企业可以对组织结构进行调整,在原有职能部门的基础上专门成立冷链管理中心,将公司原来各部门中与冷链食品有关的功能单独划分出来,并增设食品安全预防与危机处理功能,以加强对冷链外部链和内部链运作的监督与管理。通过这些改革和重组工作,可以使零售企业冷链业务更加突出、资源更加集中、专业优势得到了凝聚和加强,成为冷链物流管理的组织者和推进者。

3.3 业务流程创新,推进冷链物流的精细化和集约化

新型的冷链物流管理模式的重要内容之一,就是将HACCP理论供应链价值分析应用于冷链业务流程分析中,只有充分挖掘和牢牢把握关键增值环节和危害环节,企业才能渗透和融入到彼此的供应链系统,保障食品的安全性。为此,连锁零售企业需要对冷链物流的全过程如进货、加工、储存、配送、门店交接等环节的实际和潜在的危害进行分析判定,并准确地预测其危险性,在此基础上制定出关键控制点的控制标准和程序,确定改正措施。以上海可的便利店为例,该公司通过HACCP分析,在关键环节实施下列改进措施:

进货验收方面。进货验收是保障冷链食品安全的关键环节。在不断完善冷链食品进货验收标准的基础上,可的便利店为了尽可能减少进货过程的冷量损失,将收货验收地从原来的可的冷链物流中心改变为供应商冷库中,并要求所有的供货商供货全部采用冷藏车运输,搬运设备全部采用台车,这样可以保证食品温度和提高搬运活性。物流中心利用信息系统形成供应商进货计划,对每个供应商分配一个到货时间,以保证进货作业的均衡。由于冷链食品保质期很短(一般只有24个小时),需要尽可能缩短物流作业时间,因此便利店在进货作业中采用越库式操作方法,拣货作业和收货作业同步进行,这样不仅节省了时间还节省了冷库暂存区的区域,还促进了进货流程革新,使进货时间比以前缩短了近一半。

库内作业方面。拣货作业是冷链配送中心最重要的作业环节,集中了配送中心50%人力,占全部作业时间的80%以上,因此对拣货作业流程的改进,可以达到事半功倍的效果。为此可的便利店改变以往冷库内手工操作为主的传统做法,充分利用现代信息技术与设备,以电子标签辅助拣选系统(DPS)和RF无限网络系统为核心,开发“台车+输送带+滑落式货架”的作业模式,配合作业线段批次作业法,对传统拣货流程进行再造,实现了全过程冷链食品不落地,而且使拣货场地缩减一半,拣货速度提高数倍。

配送方面。车辆在行驶过程中,驾驶员可随时调控车厢内的温度,使商品始终处于规定的温度环境中。温度自动记录器会随时记录车厢内的温度,完成配送任务后,将温度记录器中的资料输入电脑,可随时查询。这样的措施实现了全程温度监控,使商品的鲜度和品质大大提高,增强了门店的竞争力。

门店交接方面。为了缩短交接时间,可的便利店将原来门店当面清点验收货的方法改为物流中心和门店间快速信誉交接,单个门店平均2分钟即可完成货物交接和票据签收,使冷链食品暴露在常温下的情况尽可能短,尽快上柜。

3.4 技术创新,实现对冷链物流管控的有力支撑

(1)吸收引进现代信息技术,提高冷链物流运作的协同性

冷链物流的有效运行,依赖高质量的信息传递和信息共享。为了确保冷链上各企业、各物流作业环节点能够迅速准确地传递和共享信息资源,先进高效的信息系统是必需的工具。目前冷链物流信息系统主要有WMS(仓储管理系统)、TMS(车辆管理系统)、RMS(逆向物流管理系统)和CAPS(计算机辅助拣选系统),在此基础上,可以进一步开发ERP系统,实现整个冷链物流作业无纸化、信息交换实时化和网络化。连锁零售企业在信息系统的建设中应注重硬件设备与软件的有效结合和供应链各方的协作性。在温控技术方面可以通过全自动远程监控系统,保证温度有效控制。

(2)冷链配送中心管理技术创新,通过合理的人机配合提高冷链物流管理效率

冷链物流中心是连接供应链上、下游的关键性节点,对于提高整体链条的效率和降低冷链食品物流运作成本有着非常重要的作用,为此零售企业可以将工业上的成功管理方法应用于零售业,以上海可的便利店为例,其主要做法如下:

(1)导入卓越绩效模式,注重环保节能

上海可的便利店在冷链配送中心的管理中,导入卓越绩效模式,建立科学的管理体系,形成了效益、效率、能耗、安全、环保综合优化的管理目标。通过卓越管理,上海可的便利店实现制冷节能20%,降低制冷设备投资15%,压缩机组寿命提高30%,占地面积减少3/4。控制能耗不仅关系企业的经济效益(能耗占可变成本约60%的份额),也体现了企业的社会责任。

(2)实施5S现场管理方法,提高管理绩效

上海可的便利店将工业行业5S现场管理方法应用于冷链配送中心。(1)看板管理。便利店将看板管理应用于对收货﹑分拣时间和作业进行控制中,中分时商品的总量和单条道的分量显示,配送车辆﹑驾驶员﹑装运员﹑线路﹑码头的作业时序和对应关系,管理人员通过电子看板可以实时发现作业瓶颈,进行现场资源调配,解决异常现象。作业人员可以依据电子看板的数量﹑时间和作业信息,自动完成相应运作,保证作业进度和质量。显示屏每一分钟数据刷新一次。(2)色标管理。便利店在冷链配送中心的现场管理中全面推行色标管理,将色标管理发挥极致,广泛应用于门禁管理﹑作业器具识别和商品管理。可的便利店在门禁管理方面配有7种色系,用于场地作业人员的区域识别和岗位管理;通过设置不同颜色的周转设备、货架设备来区别相邻门店,防止集货时的混装;通过设置有颜色的笼车区别不同批次的商品,防止收货﹑装车时的混乱。色标管理的应用可以大大降低作业差错,提高作业效率和配货质量。(3)标准管理。便利店将作业标准固化在信息系统中,将专业物流设备如输送线、滑入式货架、标准化周转容器和台车相配套使用,每个作业都有标准、时间控制、记录和评估,将传统的人为管理转变为基于信息系统标准作业管理,减少不必要的搬运动作,缩短走动路线,使作业效率最高,时间最短。

3.5 人力资源管理创新,保障冷链物流管理的顺利进行

物流行业是一个劳动密集型的行业,连锁零售企业在冷链物流中心作业现场聘用大量农民工,由于作业环境差、工作繁重、待遇低、激励机制缺乏等因素,农民工流动率居高不下,因此农民工管理一直是困扰企业冷链物流目标实现的关键问题之一,对人的因素进行充分的考虑,已成为冷链物流中心提高效率的重要一环,冷链物流管理创新中必须考虑到一线的农民工管理机制问题。

3.5.1 建立专门针对农民工的职业发展体系,强化农民工自我管理

首先,通过信息化建设改变和优化传统的作业流程,将过去智力型、繁重的作业流程简单化、直观化,大大降低入职门槛,这样可以扩大一线员工的招募对象和范围,为岁数大的男性和妇女提供了很多就业的机会。其次,加强新员工培训,以往以临时工招募进来的农民工的培训往往不被重视,在冷链物流管理中业务操作要求高,因此可以对新入职的农民工开展系统的入职培训和在职教育,提高农民工的素质,并要求作业现场所有的人员都着统一的制服,这对于劳动密集性的物流行业来说,从最基本的层面向农民工灌输统一作业规范和企业价值观是十分必要的。此外,还可以建立民工继续教育体制和民工升迁制度,使部分有能力的表现突出的民工担任一线管理者,提供民工继续教育的机会,在获得了高学历后,同样可以担任重要的管理岗位,有了合理有效的职业发展规划,农民工将从原来的被动管理转变为主动自我管理和生产线管理。

3.5.2 优化工作环境,改善员工关系

改善员工关系,主要从改善员工工作环境入手。传统的冷库作业环境中,温差和噪音对作业人员的身体影响很大。在现代冷链物流中心建设中需要充分考虑到人的因素,选用合理设备改善一线员工的作业环境,例如上海可的冷链物流中心中在4ºC分拣区采用低风速散流器,在暂存区采用双侧出风低风速风机,有效地解决了温差问题。在噪音控制上,采用低噪音中央机组,通过充分的振动﹑应力试验,保证机组噪音值在规定范围内,为一线作业人员提供了人性化的作业环境,提高了一线员工的稳定性和工作积极性。

4 连锁零售企业冷链物流管控模式创新效果评价

冷链物流建设的效果评价可以从两个方面进行,一是社会效益,二是经济效益。

在社会效益方面主要考察冷链物流管理创新实施后,企业在满足消费者对低温食品需求方面的能力提升,企业在减少环境污染降低能耗方面的贡献,企业对促进产业化进程方面的作用,以及企业管理创新内容对外的示范和辐射的范围与深度等。

经济效益评价则可以从降低冷链管理费用、提高劳动生产效率、资金利用效率、增加税收、减人增效等方面进行衡量。

连锁零售企业在冷链物流建设中,只有通过管理创新才能有效克服企业在跨区域低温配送过程中的资金瓶颈、信息瓶颈、地域瓶颈、食品鲜度瓶颈,从而培育独特的企业核心竞争力。在管理创新强调自主创新,建设具有中国特色的冷链业务流程再造的经验和模式,对于中国零售企业从整体上提高冷链管理水平和走出困境、参与国际竞争具有重要意义。

参考文献

[1]郑海浪.冷链物流的优化[J].中国储运,2004,4:9-11.

[2]刘宏伟.食品行业的冷链物流[J].中国物流与采购,2004,8:46-47.

[3]汪希刚.我国食品冷链中的食品安全现状及展望[J].食品研究与开发,2006,8:229-230.

论连锁零售业的营运资本管理模式 篇9

一、连锁零售业特点及商业运作模式

近年来, 我国连锁零售业蓬勃发展。根据《连锁店经营管理规范意见》, 连锁店是指经营同类商品、使用统一商号的若干门店, 在同一总部的管理下, 采用统一采购或授予特许权等方式, 实现规模效益的经营组织形式。相比于普通的零售业, 连锁零售业具有很强的优势, 它把分散的经营主体组织起来, 形成规模优势;连锁经营完善了专业化分工, 科学合理的组织了商品物流, 从而降低了商品的价格;连锁经营都要建立统一的配送中心, 就意味着减少了中间环节, 节省了流通费用, 从而降低了成本。

连锁零售业的商业运作模式突出表现在其资产负债表中, 一般而言, 流动资产中金额最大的项目是存货, 流动负债中金额最大的项目是应付账款, 这种现象反映了连锁零售业以赊账方式进货后销售、赚取价差的商业运作模式。这种现象从另一方面反映出如果无法有效地销售存货, 取得现金, 庞大的流动负债对连锁零售业来讲将是一个沉重的压力, 庞大的存货数量也会造成相当大的存货跌价风险。连锁零售业经营的这一特点, 对营运资本的管理提出了更高的要求。

二、营运资本的动态特征及管理目标

(一) 营运资本的动态内涵。

营运资本, 顾名思义就是企业在经营过程中用于日常运营周转的资本。传统上, 人们从静态的角度, 即从资金存量的角度界定营运资本, 将其分为广义的营运资本和狭义的营运资本。广义的营运资本, 也称总营运资本, 是指企业在某一特定时点的全部流动资产, 它是一个具体概念, 包含了企业在某一特定时点持有的货币资本、交易性有价证券、应收和预付账款及各类存货资产等;狭义的营运资本, 也称净营运资本, 是指用特定时点的全部流动资产减去流动负债后的余额, 它是一个抽象概念, 是一个差额。笔者认为, 营运资本的界定必须强调其动态内涵, 即从资金流量的角度来看, 营运资本反映了企业一定时期流动资产和流动负债之间及其内部的动态转换关系, 营运资本的管理重点在于管理流动资产与流动负债的动态关系, 这是由营运资本的动态特征决定的。

(二) 营运资本的动态特征与管理。

事实上, 营运资本的特征首先表现为动态性, 如:1.营运资本周转期短。企业占用在营运资本上的资金周转速度较快, 其周转期较短, 通常是在一年或一个营业周期内收回。因此, 企业在营运资本的供应上, 可以根据这一特点, 采用短期的筹资方式来解决。如短期银行借款、商业信用等等。2.营运资本形态波动大。营运资本的实物形态除了按货币资产、储备资产、生产资产、成品资产、结算资产之间顺序转化外, 其占用的数量也会随着企业内外经营条件的变化而变化。时高时低, 波动很大。因此, 企业在流动资产管理上, 必须对各项流动资产合理配置, 并根据波动情况, 随时调整其数量。3.营运资本变现性强。营运资本中的大部分资产一般都具有较强的变现能力。即便在企业出现紧急状况时, 相比长期资产, 更容易变现而获得现金, 以满足企业生产经营中的急需。4.营运资本来源多而灵活。营运资本的来源渠道多, 其筹集的形式也多, 期限的选择较为灵活。

有学者认为营运资本管理包括流动资产管理、信用评级、短期融资、消费者信贷等等。他们将流动资金的存量配置 (即投资政策) 与其相应的资金来源 (即融资政策) 联系起来, 观察和研究如何据此制定合理的营运资金政策。一个全面的营运资本管理计划包括三个部分:收入管理、供应链管理以及支出管理。因此, 我们对于营运资本管理的观念应扩展到公司经营的各个方面。

三、连锁零售业营运资本管理极限——零负营运资金

所谓零负营运资本, 是指某一时点的流动资产与流动负债之差等于或小于零。在这种状态下, 流动比率 (流动资产与流动负债的比率) 必然小于或等于1。按照传统财务分析师的理念, 流动比率必须在1-2之间, 即营运资金为正, 企业才有足够的能力偿还短期借款。那么零负营运资金的状态, 是否意味着企业的短期偿债能力不足, 有周转失灵的危险呢?其实不然, 连锁零售业可以通过“快快收钱, 慢慢付款”的方法, 实现营运资本管理极限———零负营运资金。在连锁零售业, 一般来讲, 顾客购买商品时立即付款, 或刷信用卡消费, 当消费者刷信用卡购买商品几天后, 信用卡公司就必须支付, 即连锁零售业企业几日之内便可以获取资金。但是对供货商, 连锁零售业可以维持一般商业交易30天付款的传统;并且, 企业的短期还款能力是否充足, 还要看企业在经营活动中创造现金流的能力, 如果企业经营状态良好, 创造营运资金的能力强, 企业就不必持有太多的货币资金。因此, 有关短期流动性的需求, 企业可有“存量”和“流量”两种不同的对策。有的企业流动比率较高 (高于2) , 它们采用大量流动资产的“存量”来应对可能出现的货币资金周转问题, 一般而言, 这是最正统、最安全的方式。有的企业流动比率等于或小于1, 似乎存在流动性不足的嫌疑, 但若进一步检视其现金流量表, 会发现其创造现金流量的能力强大 (主要看经营活动创造现金流的能力) , 因此不会有流动性问题。当然, 如果企业的流动比率很低, 而且创造现金流量的能力又不好, 那么发生财务危机的机会就会大大增加。

四、连锁零售业实现零负营运资本管理的关键环节

连锁零售业实现零负营运资本运转的关键是加强物流控制, 加快信息的传递速度, 对采购、应收账款和应付账款进行严格管理, 以极限性地、趋零式地减少营运资本持有水平。

(一) 资金管理。通过建立网络信息系统, 以及积极采用银行网上交易系统, 加快资金的划拨和结算速度, 缩短资金在流通过程中的时间;通过公司内部集中资金管理的方式, 各分公司和子公司通过集中公司内部结算中心结算, 减少公司内部资金划拨程序。

(二) 应收账款管理。努力实行“现款现货”销售, 对存在应收账款的客户, 制定良好的信用政策, 缩短应收账款周转期。企业可以制定有利于促进销售增长的信用政策, 扩大销售, 而在实施应收账款的策略中, 可以运用最佳现金折扣法, 尽可能地使现金折扣所产生的边际利润等于其边际成本, 既可促使客户尽早地付款, 又可使企业为此付出的代价达到最低。

(三) 企业应重视加强对流动负债的管理, 学会充分地利用短期资金融资方式, 以缓解企业紧迫的资金短缺困扰。当前企业可采用的短期融资方式主要是商业信用和银行短期借款。企业要注意充分发挥短期资金融资的优势, 管好、用好短期资金, 努力经营, 增加盈利, 保持企业良好的财务状况, 尽可能地避免或降低短期资金融资的高风险。

我国连锁零售业能本管理的构建 篇10

随着商业竞争的日趋激烈, 企业都在积极努力地发展和保持自己的核心竞争力。在工商管理界正逐渐达成这样一个共识:企业之间竞争的关键在于人力资源实力的竞争, 而人力资源的实力是强是弱, 归根结底在于人力资源的使用效率。提高人力资源的使用效率的途径之一就是在不增加现有人力资源数量的情况下提高人力资源的能力, 所以现代企业为了赢得竞争力越来越重视人力资源的能本管理。能本管理, 就是以能力为本位的管理, 是指一个人具有促进管理目标实现的才能, 目前能本管理已经成为世界企业很多行业和领域里的先进理念, 它是现代企业可持续发展的关键, 作为商业重要业态之一的连锁零售业也应该通过能本管理来保持它的核心竞争力。而能本管理在我国连锁零售业还是空白, 因此, 构建我国连锁零售业能本管理是非常必要的。

2 我国连锁零售业能本管理的构建

2.1 构建的目标和原则

连锁零售各企业能本管理的目标就是要把企业建设成一个能力型组织, 其很重要的原则就是要让员工能力的发挥与组织的目标相适应, 将人力资源的能力作为管理的首要对象, 要基于创造“整体搭配”的目的, 即让一群人良好地发挥整体运作的功能。在连锁零售业总部和各门店里, 成员由于各自的不同需求、不同的性格和价值观等的作用而朝着方向交错的目标努力, 这样的组织内, 员工的个人力量会被抵消甚至浪费掉, 在这种状态下, 企业是不能贸然实施能本管理的, 因为会出现整体搭配不良造成混乱, 增加管理上的困难。因此, 连锁零售业各企业总部在实施能本管理时必须把握组织的目标和需求, 将组织目标和需求分解细化, 结合企业员工的个人目标和能力需求, 有的放矢地进行, 开发、保持及利用与组织的目标和需求相一致的员工能力, 并通过对员工这类能力的培养而促进组织目标的实现。

2.2 构建的制度要求

有效实行能本管理就要建立创新的制度, 连锁零售业总部传统的人力资源管理机制无法真正发现员工的能力优势所在, 无法做到人尽其才, 更无法做到能岗匹配, 连锁总部的机制创新主要应包括三个方面:

2.2.1 能力发现机制

根据连锁企业发展需要和人力资源的能力现状来确定企业认可的能力范围。总部在实行人力资源绩效考评的基础上, 可以很明确地观测成员的能力总量和结构状况以及个人的能力结构。在确定企业认可的能力范围内, 对于能力结构与企业需求有偏差的员工, 人力资源部门应该依据企业的发展目标分析员工的能力需求, 为员工设计能力发展计划, 实现员工的能力发展, 促进企业目标的实现。

2.2.2 能力使用机制

连锁总部对本部及各门店成员的个人能力进行科学测定的基础上, 应对具有不同能力的成员给予不同的待遇, 对于能力结构符合企业需要的成员, 应给予机会让其完全发挥出自己的能力。按照总部长远发展和成员提高个人能力的需要, 将具有不同能力的成员配置到不同的岗位上, 实现成员能力的优化组合。在对能力进行合理配置的基础上, 对成员的个人能力发挥状况进行考核, 鼓励员工把个人所拥有的能力完全发挥出来。

2.2.3 持续性的能力开发机制

连锁总部对员工进行能力开发要在企业需求的指导下有针对性地进行开发, 针对总部或门店、不同职务、岗位、个人, 确定不同的开发方向、内容和形式。能力开发机制必须要考虑到人力资源的持续开发原理。

2.3 构建模式

目前企业的能本管理建设的模式主要分为四种:培训部门式、企业商学院式、以技能为导向的虚拟能力建设组织、学习型组织。连锁零售企业能本管理的建设模式可按总部和门店分开建设的形式进行, 根据实际情况, 连锁总部可以采用前两种模式, 即把对员工进行能力建设的任务交给专门的部门来执行, 而连锁门店可以采用后两种模式, 即把学习的过程融入员工工作的每一分钟。下面就来简单介绍一下各建设模式:

2.3.1 培训部门式

连锁总部建立专门的培训部门, 该部门由一名主管同一组对特定课题或技术领域具有专业知识的专家来共同领导。这些专家负责开发、管理和修改培训项目。参加学习的人员可以是总部的管理人员及各门店的店长。这种模式的优点在于:一方面培训人员是该领域内的专家, 另一方面培训部门的计划很容易被人事专家拟订。

2.3.2 企业商学院式

连锁总部还可以建立企业商学院模式, 与培训部门式不同的是它的培训学员不仅包括本企业的管理人员和员工, 还包括公司外部的相关利益者, 这种模式会采用更广的项目和课程, 而且企业的一些重要的文化和价值观也将在课程中受到重视。它的优点在于:一方面以能力建设为中心, 保证了有价值的活动可以在整个企业传播, 另一方面可以通过开发统一的能力建设实践和政策来控制成本。

2.3.3 以技能为导向的虚拟能力建设组织

虚拟能力建设的员工要对学习负主要责任, 最有效的学习是在工作当中进行的, 门店店长和员工的关系至关重要, 店长为了能够让员工在工作中应用能力建设成果, 应该负责学习课程内容并能将其运用于门店日常的管理和运行中, 由于门店员工一般总体素质都不高, 因此还要及时帮助排除员工在实际工作中应用所学技能的障碍。

2.3.4 学习型组织

学习型组织是能够有意识、有系统和持续性地通过不断创造、积累和利用知识资源, 努力改变或重新设计自身以适应不断变化的内外环境, 从而保持可持续竞争优势的组织。连锁企业各门店可以运用学习型的组织, 有针对性地对员工的能力进行开发和建设, 让其认识到学习对自身发展和生活的重要意义, 门店的日常工作是非常繁杂的, 要让员工在工作的劳累中释放出来, 认真学习工作技能、专业知识是不容易的事, 再加上员工普遍学历层次不高, 对于技能和知识的吸收和掌握也需要一定的时间, 因此, 总部就不能强制规定统一的学习内容, 而是要让各门店店长根据自己门店员工的实际情况制定合适的学习计划, 并且加以严格监督, 这样才能使学习有效进行, 成果有效转化到实际工作中去。

2.4 构建的过程

连锁零售业能本管理的构建过程包括:

2.4.1 进行需求评估

连锁企业总部首先要通过需求评估来判断是否有进行能力培养的必要, 主要包括三个方面:组织分析、人员分析、任务分析。组织分析是为了判断能力建设是否与企业战略和资源相适应, 管理者是否愿意为接受能力培养的员工提供支持;人员分析是为了寻找证据来证实能够通过能力建设来解决问题, 明确哪些人需要进行能够能力培养及该员工是否具备基本技能、态度和信息以使他们可以掌握所要学习的内容;任务分析是为了明确需要进行能力加强的任务和知识、技术以及能力。

2.4.2 确保员工做好受训准备

连锁总部应该明白要使员工的能力培养方案取得良好的效果, 最基本的前提是该员工具有获取知识, 理解、消化所学知识的素质和知识储备, 但是更应该明白的是员工对所要进行的能力建设项目应该是抱有欢迎的态度、饱满的热情和加强自身能力的渴望, 而不是被强迫和压制进行。

2.4.3 营造学习环境

为了达到良好的学习效果, 连锁总部和门店应该向学习者提供有意义的资料、实践机会、反馈和示范以及自然条件良好的学习环境, 尤其是零售业的工作环境一般都不是特别舒适和理想, 所以, 各门店应该要为员工们选择一个比较适合学习的场所这一点比较重要。

2.4.4 确保能力建设成果在工作中的应用

使受训者在工作中应用所学的技能是非常重要的, 这就是能力学习结果的转化, 连锁零售业总部和门店的管理者应该注意让受训者具有自我管理的能力去处理工作环境中不利于学习结果转化的情况, 同时也要确保他们能获得周围同事和管理着的热情支持。

2.4.5 选择恰当的传授方法

连锁零售企业总部应根据本企业的实际情况选择恰当的传授方法, 体现因材施教, 使得学习效果明显, 学习效率较高。

2.4.6 项目评估

对能力建设项目进行良好的评估, 既是对过去的总结, 也是对未来的指导。连锁总部应设立相关的项目监管部门, 对项目建设进行有效性方面的评估, 其中包括对受训者的满意度测量, 对知识或技能的学习、工作中知识和技能的应用及绩效成果的测量等。

2.5 制定PSP个人成功计划

“PSP个人成功计划”是由美国Beckman Coulter公司提出的, 它认为一家优秀的企业, 不但应使员工安身立命, 更应成为员工发展自我、完善自我的舞台, 最终协助员工实现人生的自我价值, 人力资源的独到之处在于对员工的职业生涯作出计划, 这个计划不仅涉及到绩效目标的界定, 还包括个人能力的要求。连锁零售企业可以学习和模仿“PSP个人成功计划”, 主要分为四大步骤:

2.5.1 连锁总部每年要有专门的经费用于培训

相对于国外企业, 我国企业每年在人力资源方面投入的资金是微不足道的, 但为了适应越来越激烈的商业竞争, 建立能本管理机制, 这样的局面应该被打破, 我国企业应该在人力资源方面加大投入, 尤其是培训这一块。对于连锁零售业而言, 连锁总部要制订能力建设成本的年度计划和预算, 经费要做到逐年递增。

2.5.2 连锁总部的培训方式

连锁的培训方式有聘请专家、学位培训和送员工出国培训三种。

我国连锁零售业发展较慢, 管理层总体素质不高, 学习先进的技术和专业知识就变得尤为重要了。首先, 连锁总部应该定期聘请国外专家前来指导和培训管理人员;其次, 在员工的自我发展方面也需要给予一定的上升空间, 每年要为总部的管理人员制订外部培训计划, 比如学位进修;另外, 对于优秀的管理人员, 还可以有计划地安排到国外接受业务培训等。

2.5.3 连锁门店可以实行员工轮岗计划

对于连锁门店而言, 员工的个人素质提升主要还要体现在工作技能和业务水平上, 比较合适的选择就是进行员工轮岗计划, 这样一方面可以缓解员工长时间工作疲劳程度, 另一方面也可以通过不同的岗位来开拓员工的视野, 增强综合能力。

2.5.4 建立有强大凝聚力的能力建设

能力建设一定要得到员工的热情支持与参与, 才能取得良好的效果。我国的连锁零售业门店工作时间长, 劳动力强, 容易产生烦躁情绪, 员工若不能理解能力建设对于他们的真正意义, 就有可能会有抵制情绪产生, 因此企业一定要通过各种有效的手段大力宣传能力建设, 并让员工们明白这样做的目的是为了把员工的目标与企业自身的目标统一起来, 只有这样才能在满足员工发展需要的同时, 大力推进企业的发展。

3 结语

能本管理是现代企业有效的人力资源管理方法, 是现代企业赢得竞争力的关键。为了能够在新的竞争形式下迎接国外同行的挑战, 我们应该首先建立能本管理的理念, 学习发达国家同行或国内其他领域企业的一些经验, 把能本管理作为企业文化, 渗透到企业的各个环节, 提高人力资源的使用效率, 最终达到可持续发展, 使得连锁零售业在中国这片自己的土地上获得新生!

参考文献

[1]尤建新.高级管理学[M].上海:同济大学出版社, 2008.

连锁零售进入微利时代 篇11

在互联网时代，消费者从过去单一的线下实体购物转向线上线下多种方式购物，连锁经营企业受到冲击。据广东省连锁经营协会提供的统计数据，广东15家商业连锁类上市企业中，共实现利润总额为49.6亿元，同比仅增0.1%。

在薄利时代，连锁经营企业转型已势在必行。广东省连锁经营协会执行会长陈海宁表示：“连锁经营企业应积极探索以线下零售运营经验和商品供应链优势为依托，整合PC端购物网站、微信、APP应用程序、微店和实体店铺的商业模式互动与对接，建立起与消费者的全网接触、全网沟通和全网体验。”

据悉，目前，广东连锁50强中，有30多家开通了网络零售业务。广东都市丽人去年推出了自己的电子商务平台，首年即实现电商业务收入达7377万元。

“线上线下融合发展，不仅是解决店铺和顾客两端的连接问题，同时有效增强用户黏性和提升运营效率。”陈海宁认为。

业内人士认为，连锁经营企业应通过整合实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道等，发挥全渠道优势。

广东省连锁经营协会副会长黄新山认为：“连锁经营正在从以商品为中心的时代进入以顾客为中心、线上线下融合的时代，连锁经营企业要运用大数据技术透析消费者需求，运用网络社交平台与消费者保持紧密互动，运用移动支付等现代科技提升顾客购物体验。”

“而互联网的关键是数据互联互通，‘互联网+零售以顾客为中心在于建立‘顾客-店-商品的连接，并把三者的数据进行打通关联。连锁经营企业推动数据相互开放，引领智慧商业。”黄新山说。

相关链接

广东10家A股上市零售企业平均净利润率2.8%

广东10家国内A股上市零售企业平均净利润率为2.8%，较上年同期降低1.5个百分点，其中9家企业净利润率低于10%。百货业仍然处于发展缓慢的弱势群体，在连锁50强企业中，天虹商场、茂业百货、广百百货、广州友谊、摩登百货、益华百货等6家百货企业营业收入合计405亿元，比上年下降1.3%；门店总数160间，比上年增加3.9%。据不完全统计，2014年，广州、佛山、惠州、湛江等地关闭6家百货门店，转型升级对于百货业已经势在必行。

百盛与大众点评战略合作 实体商业加速O2O转型

大众点评与百盛商业集团2015年6月底在上海宣布达成战略合作，大众点评将为百盛遍布中国34个城市的60家分店提供O2O解决方案，加速百盛从线下实体商业向O2O商业模式转型。同时，此次合作也将为大众点评逾2亿的月活跃用户提供更加丰富的应用场景。

连锁零售业论文 篇12

连锁经营作为一种现代流通业的新的企业组织形式和经营方式, 加速了零售业的发展。短短二十几年, 我国形成了一些较大规模的连锁型零售企业, 如上海华联、联华、农工商超市公司、郑州丹尼斯连锁公司、广东美佳超市公司、深圳万佳百货有限公司等。与此同时, 河北省连锁零售业也迅速发展, 门店从2004年的943个增长到2008年的5205个, 零售额从2004年的33.3亿元增长到2008年的367.1亿元, 出现了河北保龙仓、邯郸阳光百货这样的全国连锁百强企业。这些连锁零售企业发展势头迅猛, 规模效益明显, 市场份额不断扩大, 市场地位日益突现。

1 河北省连锁零售企业在发展过程中面临的困境

1.1 企业规模偏小, 集中化程度低

连锁零售业经营方式的核心, 在于通过实现规模化降低成本, 扩大市场占有率。从连锁零售业的经营特征不难看出, 连锁经营的规模化至少应该包含销售额、门店数量、品牌知名度。销售额的高低直接决定门店的利润和资金周转状况;门店数量对销售额和品牌知名度影响明显;品牌知名度则为销售额和利润率提供广泛、持久的动力支持。一家连锁零售企业如果真正实现了这三方面的规模化, 那么它就具有了自己的核心竞争力。

由于种种原因, 河北省很多连锁企业网点发展速度慢, 很难取得规模经济效益。目前, 河北不少连锁企业只有三四家店铺, 达不到国际公认的连锁企业盈亏点14家。另外, 规模偏小的缺点降低了河北省连锁零售企业同供应商的议价能力, 使得采购成本升高, 从而影响了企业竞争力。

1.2 管理水平低, 运作不规范

连锁经营的本质特征在于连锁总部与所有连锁店共享资源与能力。连锁总部必须运用先进的经营管理理念对员工培训、员工工作安排、职责、服务标准、店面陈列、广告、市场营销、顾客关系、顾客抱怨处理程序、存货控制程序、会计程序、现金和信贷管理程序、安全生产、突发事件处理等连锁单店经营所有方面的问题进行深入的研究, 对连锁店经营管理过程中的每一项工作予以规范化并形成连锁单店工作手册。这种先进的现代化经营方式与传统经营管

邯郸职业技术学院杜继勇

理方式相比, 具有范围广、难度大、要求严、技术含量高等特征, 这对从业人员的素质提出了更高的要求。

河北省的连锁零售业刚刚起步, 大多数连锁零售企业, 特别是中小型企业还没有形成一个完善的、规范化运作的经营管理体制。长期的“重经营轻管理”、“重促销轻营销”, 导致企业管理混乱, 效率低下。另外, 河北省连锁零售企业经营理念陈旧, 缺少自己的经营特色, 业态功能不完善, 一些连锁超市、连锁便利店盲目扩张, 滥设店铺网点, 导致门店数量增长快、利润负增长。

1.3 物流配送技术跟不上

连锁零售企业物流要求满足多品种、小批量、多频度的及时配送需求。合理的物流配送使连锁经营中的统一采购、统一配货、统一价格得以实现, 能否建立高度专业化、社会化的物流配送中心关系到连锁经营的规模效益能否充分发挥。因此, 物流配送被视为商业企业的第三利润源泉, 它的运营状况和工作效率将直接决定和影响着连锁企业的生存和发展。

根据笔者对河北省连锁零售市场所做调查发现, 当前河北省连锁零售企业, 尤其是中小企业的物流配送大多数是由供应商提供的, 且他们的“配送中心”也只是起到了仓库的作用。在西方发达国家, 零售企业的配送率高达80%以上, 沃尔玛一家企业在全世界就设有41个配送中心、多个特别产品配送中心。物流中心不能实现统一配送, 连锁零售企业各门店的“统一采购”就无法实现, 综合采购成本的优势也无法发挥。

1.4 对互联网的应用不够

伴随着互联网的飞速发展, 我国网民数量剧增。截至2009年12月, 我国网民规模已达3.84亿, 普及率达到28.9%。随着电子商务和网络营销的迅速发展, 网络虚拟市场凭借其自身的优势, 不断侵蚀着有形市场。当更多的商家看到虚拟市场的可发展空间广阔后, 都努力改进企业流程, 以适应信息时代的高速度商业活动。许多连锁零售企业利用这个虚拟市场对企业产品、理念、文化进行宣传, 在网上进行交易, 甚至建立了网上企业。网上商店的建立, 可以使顾客足不出户就可以用网上订货、网上付款的方式完成交易。我国连锁零售企业如西单商场、华联商场等大型企业也建立了网络商店。河北省许多中小型企业在网络这个市场还是一片空白, 即便是一些大型企业, 对互联网的应用还停留在初级阶段。更多的企业只是把公司网站当做是一个宣传平台, 没有重视互联网在市场调研、在线订货、在线支付、客户维护、投诉建议等方面的广阔应用。

2 河北省连锁零售业走出困境的对策

2.1 实施规范化管理, 实现规模效益

连锁商业的规范化管理主要是指统一店面、统一标记、统一进货、统一配送、统一广告促销、统一核算、统一人事管理、统一服务规范“八个统一”。为了管理统一, 企业有必要统一做事规范、统一设计运行流程。无论是市场调查, 还是新品选择;也不论是新店开张, 还是老店改造, 都设计好操作规范, 规定好运作流程。另外, 积极采用购进管理系统、销售管理系统、条形码管理系统、库存自动化管理系统、自动记账系统, 建立网络信息系统, 使总店有关部门实施对所有分店动态管理, 能对市场需求做出最迅速反应, 及时进货、及时配送, 降低库存, 扩大商品流转速度, 提高销量, 实现规模效益。

2.2 注重品牌的塑造, 培育本土名牌

品牌, 是企业经营和管理者投入巨大的人力、物力甚至几代人长期辛勤耕耘建立起来的与消费者之间的一种信任, 被誉为连锁经营的生命。当今顾客的消费意识越来越强, 除了看中价格高低, 他们还将更多地关注品牌的知名度。通过塑造过硬的产品质量、完善的售后服务、良好的产品形象、美好的文化价值、优秀的管理结果, 在消费者心中长期树立一种正面的评价和认知, 是形成和培育本土名牌的必经之路, 也是在未来的日子与国内名牌连锁企业甚至国际名牌连锁企业相抗衡的必要条件。

2.3 调整物流配送模式, 提升信息技术水平

大型连锁企业可以通过改造自身的物流资源, 在此基础上有选择性的借助社会物流作为补充。中小型连锁企业业务量相对较小, 可积极使用社会物流所提供的服务。各种配送模式各有特色, 连锁企业应当根据经营的不同阶段和规模选择适当的物流模式。从物流配送对企业成功的关键性和自身经营物流配送的能力等角度, 决定企业是自营配送还是利用供应商或借助于第三方的社会配送, 或者某些环节使用企业自营配送, 另一些环节采用其他配送模式。

另外, 在建好内部网、外部网的基础上, 重点做好信息的及时传递、处理和分析工作, 将各门店、总店与配送中心用网络连接起来, 及时处理供货、补货、进货等各个环节的信息, 使物流配送中心做到“最优的库存分布、最理想的库存水平、最快捷的市场反应、最迅速的输送手段”。

2.4 大力发展电子商务, 抢占网络虚拟市场

传统零售商拥有丰富的商品结构、长期稳定的供货渠道、遍布各地的实体网络和较完善的物流配送体系, 这些为他们发展电子商务打下了坚实的基础。商务部也表示大力支持商贸流通企业发展电子商务, 将“培育一批实力强、运作规范的专业网络购物企业, 建设交易商品丰富、服务内容多样的新型商业网站, 大力发展服装、家电、家居装潢、图书音像等适宜网上交易的商品销售”。传统零售商进军电子商务的新“春天”正在到来。河北省连锁零售企业可以借鉴先进国家和地区的做法, 尝试着在互联网上建立网上商店, 进行网上交易, 开展电子商务, 实行网上“连锁”。这样对企业而言, 既可以提升企业的品牌形象, 又节约了成本。

参考文献

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[2]彭铁志.浅谈我国连锁零售企业存在的问题[J].商场现代化, 2007, (11) .

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[4]刘长军.试论中小型零售企业的物流发展[J].物流科技, 2006, (4) .