家电连锁论文

2024-09-09

家电连锁论文（通用12篇）

家电连锁论文篇1

伴随着民营资本的异军突起、国外资本的不断涌入、国有资本的转换，我国的家电分销渠道已经进入了群雄割据的时代。变革、创新正在成为主导我国分销渠道发展的。可以肯定是，今后几年我国分销渠道将发生重要变化，全国性家电连锁、区域性强势连锁、家电商场、专营店、外资连锁超市等各种形态仍将存在，但各自所占据的市场份额则会出现重要调整。

一、家电连锁企业及其配送物流的特点

1、家电连锁企业的概念特点

家电连锁企业是指是指从事家电商品销售的若干门店在其总部管理下使用统一商号、实行统一供货的经营组织，总部对其全资开设或者控股开设的连锁门店进行集中管理、统一核算。企业规模在很大的程度上决定了企业的盈利能力或抗风险能力，零售企业当达到一定规模后，就具备了与供应商“砍价”的地位。大零售企业为改善自身地位，竞相增设网点，家电连锁企业正是如此。同时，连锁家电也有利于企业在自身内部协调各种资源，实现其布局合理化和经营的集约化。

2、家电连锁企业配送物流的特点

(1)物流配送的及时性。零售业是一个需要快速周转的行业，家电行业更是如此，激烈的市场竞争使家电行业本身的利润就不高，通过快速周转带来的大批量销售才能获得与厂商争取资源的砝码。信息化、实时化是物流制胜的关键。衡量目前家电连锁企业的配送物流，要从供应链的角度去分析。因为在其物流内部，采购、销售和售后早已连接成为一个整体。目前国美、苏宁等大型家电连锁企业都建立了自己的供应链系统，以协调整体运作。通过网络化技术实现采购、销售和售后过程的实时化和可视化。可视化技术使物流操作人员可以随时掌握库存、配送要求、消费者的信息等相关资料，以便及时做出响应。

(2)配送物流模式以外包为主，有利有弊。目前家电连锁企业的物流模式主要以自营和外包的结合为主，其中配送物流在很大程度还是以外包为主。不能说外包就不是一种先进的物流模式，这主要是由于企业要根据自身的发展和营销模式来决定自身的物流模式。一方面，家电连锁还处于初期发展阶段，物流外包在一定程度上适应了这种连锁模式。另一方面，企业可以腾出一部分资源在市场竞争上取得优势。但是，针对目前的物流模式来看，外包也存在以下弊端，主要是责任不明确，以及和配送承运商的协调控制不够，因此带来一部分顾客投诉和退货，造成服务上的缺陷。

二、各大家电连锁企业的物流及配送现状

1、国美电器的配送物流特点。

国美在成功合并永乐电器以后，准备建立起全国统一的物流模式，其规划建立大型区域性的现代化物流基地。将首先在北京、上海、广州等大型城市建立新型的现代化物流基地，5年内建设30个大型物流基地。大型物流基地将整合目前厂商过于分散的物流模式，兼具城市配送和区域调拨以及分销渠道的配送功能。

国美在配送物流上采取了自建网络和委托第三方物流相结合的方式：一方面，国美现在已有北京、上海、广州、大连、香港等25个具备成熟物流运营经验的物流中心;另一方面采取租用邮政体系的车辆和与当地物流企业合作的第三方方式。国美拥有完善的物流信息系统，国美总部与各分公司、各分公司与门店、物流中心之间通过ERP系统连接，商品进、销、存数据可以时时在线查询。国美销售的商品通过ERP系统传送到配送中心，再由中心给顾客进行配送，在资源上实现了共享。

2、苏宁电器的配送物流特点。

苏宁是国内较早重视供应链管理的家电连锁企业之一，苏宁一直坚持自建渠道，苏宁的物流、配送和售后体系基本由自己的员工操作。例如，不同品牌的空调一直是由苏宁自己的员工负责安装，从2005年下半年开始，苏宁总部又开始引入更为先进的信息化系统改造原来的物流管理系统。2005年12月，苏宁投资5000万元的杭州物流基地投入使用;2006年2月，具有物流基地功能的爱普莱斯科技工业园在南京正式投产，总投资达15亿元。根据计划，类似物流基地，苏宁在国内将建设15个，与500个服务网点、30个客服中心形成大型现代化的物流服务网络。连锁门店不断扩张，家电连锁企业原有的物流配送体系已经难以跟上发展的需要，以刚刚启用的杭州第二代物流基地为例，大约能节约一半的物流成本，与此同时物流工作人员数量则将减少2/3以上。

三、家电连锁企业物流模式探索

加快现代化进程，重在物流等配套体系建设。随着日常的内部管理、健全的机制，作为现代家电连锁不可缺少的几大要素：物流配送、售后服务、企业资源管理系统等环节都需要同步提升。

目前，家电连锁的物流配送，苏宁采用自建物流体系模式，虽然这种操作模式前期投入费用大、短期内网络不完善等众多不足因素，但能够保证良好的配送服务质量和时间执行力。而国美将采取介于自己和外包第三方之间的方式，尽可能地运用第三方物流的资源。国美的配送车辆和司机都是用第三方的，但将其管理权掌握在国美自己手中。这种操作节省费用，短时间内建立完善的配送体系，但在今后的发展中会遭遇如何协调与第三方的合作关系，如何保证配送服务质量等矛盾。

而在家电产品的售后服务体系建设方面，苏宁也是率先建立自己的售后服务大军，而国美仍然采取将售后服务向第三方外包。不可否认，这两种操作模式各有优劣势，但是对于家电连锁企业而言，关键是寻找到一条适合自身发展的道路。

随着家电连锁企业扩张步伐的不断加速，如何实现一系列配套性环节都能够及时跟进，从而建立起一套真正有竞争力的连锁体系。

参考文献

[1]、袁家凤.　连锁零售业物流外包风险分析[J]改革与战略　, 　2004, (06) 　.

[2]、孟祥茹.　基于交易费用的物流运作模式研究[J]公路交通科技　, 　2005, (07)

[3]、刘彦平.　物流外包边界问题研究[J]中国工业经济　, 　2005, (08) 　.

家电连锁论文篇2

一、苏定家电连锁的背景

近年来，随着国家改革开放的不断深入以及对自主创新的重视与发展，我国经济水平不断提高，逐渐迈入世界前列。而我国家电行业的发展却整体趋缓，逐渐形成其自身特点：家电价格下降，利润减少，多数家电企业惨遭市场淘汰；行业间整体竞争力不断提升，价格恶战趋缓，转而从品牌、服务、产品、技术等方面良性竞争，使得短期内中国成长为全球家电业制造中心；以苏宁、国美为代表的家电零售连锁店迅猛发展，他们除占领国内市场，树立强有力的竞争优势，还积极拓展海外市场，实现了“走出去”的发展战略。但是由于中国经济起步晚于其他国家，其产品仍无法与欧美日韩等国强势企业、产品竞争，尤其以家电业表现尤为明显。

在中国家电业发展的今天，“价格”已不是家电零售的主要竞争手段，而是以消费者者为导向的“服务”。因此，服务营销至关重要。我们不得不把目光聚焦到“服务营销”上，让它更好的为人们所用。而作为中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者——苏宁就是运用服务营销脱颖而出的典型代表。

二、我国连锁企业目前的现状及一些问题

（一）基本现状

1.企业重视服务理念的定位与传播。

在对连锁零售企业的调查中，38.4%的企业以“诚信、信誉”为主题确立了本企业的服务理念；24.1%的企业以“顾客”为中心确立了自己的服务理念；另有11.8%的企业其服务理念围绕“价格”因素确定。总体来看，我国连锁零售企业对服务理念的定位比较清晰。在服务理念传播方面，企业方式各有不同，56.2%的企业采用“员工培训”的方式传播其服务理念；49.2%的企业利用“凝聚于公司文化”的传播方式；另有47.8%的企业将服务理念在“具体服务中体现”。90.2%的企业表示公司员工都知晓并理解所在企业的服务理念。

2.企业重视与顾客沟通并采纳顾客建议。

美国的商业研究表明，固定顾客数目每增加5%，企业利润可增加25%。因此，连锁零售企业要始终重视与现有顾客的沟通，争取留住老顾客；还要重视与潜在顾客的沟通，争取创造新顾客，最终达到增加企业利润的目的。

3.企业重视对服务管理人才的培训。

对连锁零售企业“服务管理人才培训方式”的调查显示：半数以上的企业选用的方式是“企业内部定期组织培训”，所占比例为54.0%；30.2%的企业“鼓励和资助员工进行专业深造”。可见企业虽然所选用的培训方式不同，但我国大多数连锁零售企业比较重视对服务管理人才的培训。

4.企业重视服务失误补救。

W•厄尔•萨塞等人对服务补救价值进行研究，认为如果企业能够使5%欲转向竞争者寻求服务的顾客回心转意，公司能提高25%-85%的盈利能力。这说明企业通过服务补救不仅能挽回损失，而且可能提高利润。成功的服务补救对企业赢回顾客、改进服务质量以及增强员工的工作信心都有积极的影响。

（二）存在问题

一方面，企业服务管理人员学历普遍偏低。本次针对连锁零售企业“一线管理人员学历”的调查显示：69.0%的连锁零售企业的一线管理人员的学历为“大专”；只有21.7%的企业一线管理人员的学历为“本科及以上”。可见，我国连锁零售企业一线管理人员的学历普遍偏低。零售业在中国长期以来缺乏对优秀人才的吸引力，这导致零售人才总体储备不足；并且传统零售企业人力资源质量不能满足现代化程度较高的连锁零售企业发展的要求。

另一方面，企业信息化程度低，在服务管理中缺乏信息技术的应用。随着我国连锁零售企业的不断发展，企业对信息系统的要求也越来越高。但是与国际大型连锁零售企业相比，我国连锁零售企业还存在许多差距。首先，国际大型零售企业每年在信息技术上的平均投资一般为当年利润的10%-17%，而我国零售企业这一指标往往不足5%。其次，目前我国大多数零售企业信息化的运用还主要停留在信息的采集和传输上，对信息的处理、分析、挖掘还很少。对于信息技术运用的层次较低，创新不够，忽视了信息技术在服务管理中的应用，使得连锁零售企业的信息系统实质上没有发挥应有作用。

三、苏宁对4P（product、price、place、promotion）法则的有效运用

（一）、产品战略（product）

苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。2010年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。苏宁所经营的品牌大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的海尔、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。同时苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。

（二）、价格机制（price）

苏宁的产品定位在高端，但它价格并不是定得很高，同时会随着库存量的多少、生产商的价格变化以及整个行业情况的变化而调整。并且在用各种媒体广告提升知名度的同时将价格提升，再在此基础上再打折，或运用尾数定价法、整数定价法，使消费者感觉占了便宜，从而喜欢到苏宁来购买电器。

（三）、渠道供应（place）

以消费者需求为核心，苏宁不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店（EXPO），并形成以超级旗舰店、旗舰店为主，中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络。苏宁按照城市人口、面积、人均GDP等标准，把全国市场划分为A、B、C、D、E五类，不同市场采取不同的进入方式和分销渠道。公司的组织架构上，苏宁采取“总部—地区管理总部—大区—地区直营店”的四级管理架构。总部负责整个公司的运营；地区管理总部介于总部与大区之间，负责指导所辖区域内连锁体系的日常经营管理工作。在新时期，还建立起新的网购渠道“苏宁易购”。进一步扩大了苏宁的市场影响力，增加销售渠道。

（四）、促销手段（promotion）

苏宁开展各种促销让利活动如家装电器节、春节及黄金周期间推出现金卡返还，套餐送礼、会员卡积分返券、以旧换新活动等。另外苏宁电器特设金牌家装顾问，联手系列装饰公司，把服务外延扩大，为消费者提供一站式的装修咨询服务。

四、结合在苏宁实习的情况对其发展的一些建议

总的来说，苏宁服务营销做得比较好。在产品上，苏宁以空调起家，尽量拓展自己的家电品种，多样化的家电供消费者任意选择，极大限度的给了消费者选择权；在价格方面，苏宁最大限度让利给消费者，通过价格使顾客满意；在渠道方面，苏宁拓展自己的供货渠道，通过B2B、B2C等创新手段定最大限度地满足顾客需求，同时降低采购和销售成本；在服务方面，苏宁根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务，同时提供便捷的售后服务。但经过我在苏宁实习的一段日子以来我发现苏宁在连锁企业上也是存在一些不足的，有需要完善和改进的地方：

（一）加强服务人员的培训

服务是通过服务人员与顾客的交往来实现的，服务人员的行为对企业的服务质量起着决定性作用。因此，目前苏宁最大的关键是增加员工工资待遇和加大培训力度。从而建设一支优秀的服务人员队伍，提升服务人员的专业技术水平，增强企业竞争力。

1雇用合适的员工。

管理人员要重视服务员工的招聘，使服务一开始就有合适的传递者。所谓合适的人员，是指有服务能力和服务兴趣的人。为了保证服务质量，在招聘时一定要考虑员工的适应性及对服务工作的喜好。

2科学地培训员工。

有了好的员工和服务策略，还得让他们融为一体，才能使服务真正落到实处。顾客不仅重视员工在人际关系上的技巧，而且看重他们对商品的了解程度。所以员工培训应包括技术和交际两个方面的培训。通过技术训练，员工能熟练地解答顾客有关商品的各种问题；通过交际训练，员工应学会倾听、处理顾客抱怨,掌握交流和沟通技巧。

3留住最好的工作人员。

苏宁必须努力留住最好的员工。员工跳槽，特别是那些最优秀的员工离开企业，对服务质量是一个很大的损伤。它导致顾客满意度下降，员工士气低落，服务岗位出现空缺，也给对手以可乘之机。为了留住好的员工，必须有相应的奖励制度，如制定总的服务目标和奖励额。如果员工感觉到自己的服务有价值，他们会更加努力地工作。

（二）关注竞争对手的服务,为顾客提供超值服务

产品是既定的，而服务的范围与界定程度是无限的。在竞争中哪家家电专卖能给顾客更高的顾客让渡价值，就会拥有较大的竞争优势。因此，苏宁有必要在零售过程中实施超值服务工程。实施超值服务工程，就是让消费者从进入商场开始，到浏览商品、挑选商品、交付货款，直到商品运送到家，都能享受到周到、齐全、快捷以及意想不到的服务，从而使顾客满意程度最大化。

（三）增加购物安全感,让顾客放心购物

家电连锁“合纵联横”新局篇3

2007年12月24日，中国家电连锁巨头苏宁电器在上海宣布，上海苏宁将携手红星美凯龙于12月30日在上海开出家电家居联体经营店。

此前，上海苏宁已与红星美凯龙共同签署合作备忘录，双方将在筹建选址、客户开发、消费模式、服务配套等领域合作，试水联体经营，并拟定在2008年携手开设多家联体经营店。

据悉，苏宁与红星美凯龙的联体店采取店中店模式，将家电与家居店设在一起，方便消费者在苏宁与红星美凯龙的联体店内实现一站式采购建材、家具、电器、家饰用品等。

苏宁此举，是经过市场探索之后的决策。此前的2007年年中，苏宁已经开始和红星美凯龙联合促销，试验家居家电一站式采购，取得良好反响

尽管是一个普通的市场举措，苏宁的另辟蹊径还是让业界嗅出了“对抗国美”的味道。

在竞购大中失败后，仅仅在2007年12月份，苏宁已经在质量经营方面连出重拳，先是引进IBM蓝色快车，然后又推出家居家电联体经营模式，已经表明苏宁在规模竞争上失利之后，正在谋求质量竞争上扳回一局。

同类的消息还有2007年12月底，苏宁宣布将转向全面直营的消息。

2007年12月29日，苏宁发布公告称，已与全部19家特许加盟企业终止合作，自即日起，将现有120家加盟连锁店全部改成直营店。这标志着苏宁电器从2007年９月拉开的“加盟转直营”运动将得到一次性解决。

在苏宁电器连锁发展初期，由于资金和管理能力等方面的局限，无法在全国范围内同步进行大规模直营连锁扩张。为快速建立苏宁连锁网络和品牌影响，苏宁选择了在发达城市和地区发展直营店，而在部分不发达地区则通过特许加盟形式进行连锁发展，以求快速建立品牌和销售网络，获得规模经济优势。苏宁的600多家门店中，加盟店占20％。

然而，自2006年开始，苏宁已经发现直营店和加盟店因为经营和管理方式不同，利润有重大差别，而且随着时间的发展，不少非直营地区的家电市场容量快速提升，已经足以支撑大规模直营店的进入。尤其是苏宁的SAP系统上线之后，苏宁认为已具备在全国范围内直营发展的综合管理能力，因此决定把所有特许经营店改成直营店，以提升经营质量，实施精细化管理。

从2006年开始，苏宁就尝试与部分加盟商谈判，准备以直营店的模式进入原特许加盟区域，或者达成加盟转直营模式，但进展缓慢。而这次苏宁宣布的全面直营，一次性解决遗留问题，当然代价不菲。根据苏宁与所有特许加盟企业签署的《特许加盟终止协议》，苏宁将向加盟期限未到期企业支付提前解约违约金1375万元，同时以2.8585亿元的代价，承接所有加盟店的经营渠道、购买固定资产及连锁店物业。

同时，苏宁承诺原则上接收原特许加盟企业所有人员，而且给予原苏宁员工一致薪资与激励待遇。

苏宁副总裁凌国胜：苏宁与红星美凯龙既有经营模式的相似性，又有经营商品的错位性，可谓天作之合。

《21世纪经济报道》：收回加盟店后，苏宁门店数量只有620家左右，与国美的1100家门店相比差近一半，做老大无望，苏宁只能想办法走深耕路线和借店模式。

《南方都市报》：苏宁此次“闪电”收编，缩短原来预计费时较长的“加盟转直营”，其实很大程度上是冲抵近期国美闪电收购大中的规模效应。

《上海证券报》：在上海开设大型卖场网点资源越来越紧张的情况下，家电与家居行业联手开店，促进了双方供销链的整合，消费者便利，经营双方也更具竞争力和生命力，不失为差异化竞争的一种有效方式。

《东方早报》：苏宁一次性解决历史遗留问题，虽然代价不小，但却是应对下一轮竞争的最佳选择。

家电连锁最终要回归商业本质篇4

但我们发现一个问题, 按道理随着规模的扩大, 我们的毛利应该得到增加, 或者我们在市场和供应商之间应该拥有话语权。但以国美苏宁为代表的家电专业连锁, 商品毛利的提升和发展远远不相吻合。从国外看, 我们这个行业的平均毛利率在25%左右。国美等企业的财务报表里已经把毛利改成了综合毛利, 也就是说所有通过销售得到的这些收入加在一起, 总百分比还在17%徘徊。国美和苏宁的规模与发达国家的家电连锁企业差距并不大, 毛利却差很远, 而且还被指责压榨供应商。

大家应该公平理性地看待零供关系, 零供关系也到了一个必须变革的时代。

商品差价的空间应该更多地让给消费者, 让给零售企业, 使中国的零售企业可以逐渐接近国际水平, 商业毛利润空间可以逐渐接近国际水平。国内很多零售企业已经开始展开自有品牌的商品的选择和销售。这几年, 国外企业自有品牌的占比最高已经达到了35%甚至40%。随着自有品牌商业模式的变化, 对家电行业来讲是一个回归。国美最早期的发展就是优化供应链、减少流通环节, 用更低的零售价去销售。国美在高速发展过程中, 逐渐结合商品经营差价和通道费用这两个不同的商业模式。我们实际上是一个超市类的企业, 在商品销售差价的盈利模式上才可能走向良性。

中国家电连锁行业变局年篇5

7月，国美电器进军天津市场，连开两店一战成名;12月进军上海，实现京津沪南北呼应的连锁布局架构，奠定了日后迈向全国的基础，1912月末苏宁电器新街口店开业，张近东开始率领他的团队全面进军综合电器零售领域，并于次年提出“3年1500店”的连锁蓝图，从此步入了高速发展，迅猛壮大持续十年之久的发展快车道。上海永乐在年租下近1万平方米的新大陆店，开设出该公司上海地区首家大型门店;同年永乐吹响了进军全国的号角，在江苏南通开出首家外阜门店。

1999年大中电器全面导入综合家电经营，作为电器专卖连锁店正式启航。扬州汇银、武汉工贸、浙江百诚、山东三联商社等中坚型家电连锁企业同样在1999年书写下了企业发展史上的崭新篇章。

1999年家电批发大户郑州百文宣告破产，标志着家电流通渠道大户时代趋于没落，家电连锁作为新兴业态崭露头角。因此使得1999年当之无愧地成为中国家电连锁行业开始步入第一个高速发展期的“开局年”，或称中国家电连锁业“出征年”或“出发年”。

家电连锁服务:冲出迷雾篇6

“配送空调我等了一个星期，送来之后居然说安装也要再排队，我还不知道要等多久。”

“知名品牌、驰名商标的价值在哪里？一家店里经营几个品牌，然后挨个排队，怎么快得起来？”

“现在买个家电，服务流程那么复杂，送货的是一批人，安装又是一批人，‘以旧换新’拿旧的又是一批人，不能做到一站式服务，真是浪费我的时间成本。”

……

这些天，小暑、大暑一过，全国气温节节攀升，各个家电卖场也是热闹非凡，人潮涌动。然而，在热浪袭来，空调、冰箱等电器厂家屡创佳绩的同时，消费者对服务的抱怨声也是一波波袭来。

服务——这个在家电行业喊了多年的口号，到现在仍然是一根软肋。虽然目前家电行业的竞争早已超越“价格战”转为“服务战”，但现实当中，家电企业和家电连锁卖场的漂亮承诺却并没有完全落到实处，售前、售后服务很不“给力”。这让我们不得不去追寻其背后的原因，家电连锁卖场在这场服务战役中如何定位，更是值得我们深思的问题。

家电服务之迷雾

在我国，提供家电服务的主体有两个：一个是家电企业，另一个是家电连锁卖场。长期以来，我国家电服务无法赢利以及家电服务的两个主体之间恩怨纠缠，都使得家电服务的前景迷雾重重。

迷雾一：服务是沉重的包袱？

服务是“收费的面包”还是“免费的午餐”？如今，我国家电行业的市场已经形成了相当规模，而且竞争十分激烈，所以厂家或卖场便不断扩大服务承诺甚至盲目承诺，这使很多消费者误认为“买产品的同时也等于买了服务，服务就应该是免费的”。消费者的这种想法让企业本该赢利的服务范畴，难以体现其效益和价值，尤其售后服务这块更是成了家电企业的“沉重包袱”。据业内人士透露，像海尔、海信、TCL等这样的家电大鳄每年用于售后、维修服务的支出都超过了1亿元。

正因为服务成了企业的“包袱”，消费者享受到的家电服务也常常“口惠而实不至”。走进家电卖场我们会看到，很多厂家都提出了“10年保修”、“20年保修”甚至“终身保修”的口号；一些连锁卖场也推出了“一站式服务”、“免费换新”、家电延保等各种活动。然而，这些诱人的承诺经常是承诺上积极、兑现上拖延：“终身保修”几乎是空头支票；买货、送货、维修的等候时间长；许诺的“一站式服务”还很遥远；实行的“差价补偿策略”也常常变为揽客的幌子……

迷雾二：如何划分卖场与厂家的服务责任？

卖场和厂家都是服务主体，二者需要清晰的责任划分和精诚合作，然而现实中，我国家电企业对渠道尤其是卖场终端的依赖性越来越大，全国连锁卖场的日益强势不断弱化着企业的话语权。通过收取名目繁多的费用，如进场费、店庆费、广告费、场地费、年底返点、促销费、管理费等，家电连锁卖场让不少厂家不堪重负。当然，这种压力也迫使一些家电企业开始从卖场“出逃”，格力、海尔等厂家纷纷自建销售渠道，建立了自己的专卖店体系。

除了格力，大部分厂家都保留了其在家电连锁卖场的展位。只是，在这样一个“卖场独大，厂家负重”的复杂关系中，厂家和连锁卖场的服务责任该如何区分？是否就是家电卖场负责售卖服务，厂家负责安装和售后服务？若是这么简单划分，家电的送货、安装、维修、保养等各个环节就需要消费者花费精力找不同的人，那么“一站式服务”又如何实现？目前，一些连锁卖场为了解决这一问题，开始尝试“家电医院”的形式。在获得厂家的特许维修授权后，连锁卖场便自己组织人员开展服务，但是由于专业水平参差不齐、各个品牌电器的维修要求也有差异，使得“家电医院”听起来很美，实际上并没有得到消费者的广泛认可。

目前，售后服务的高投入低回报、“价格战”“促销战”带来的高额成本付出以及不断恶化的店商关系……这种传统的服务营销模式已经让一些企业陷入了恶性竞争之中，要想从这种竞争模式中走出，就需要重新审视家电连锁卖场的服务功能。

他山之石：让服务创造价值

服务赢利以及卖场与厂商的关系问题，可以看做我国家电行业种种服务问题的源头，在此，其他国家的解决办法或经验或许值得我们借鉴。

适度承诺，服务收费。在我国，由于服务无法为企业带来利润且长期被盲目承诺，服务就成为厂家沉重的“包袱”，同时也是制约企业提高服务质量的关键因素。然而在国外，这几乎不会成为一个问题，因为国外消费者已经习惯了产品在“保修期内免费，期外付费”的做法。以法国为例，卖场在销售家电产品时，一般会保证在保修期内提供良好服务的同时，及时向消费者推销该产品的“长期保修”服务，也就是保修期外的“付费保修”。显然，服务厂商良好的态度和精良的维修技术，使消费者对售后服务有着充分的信任，所以绝大多数消费者都会购买一份长期保修服务。洗衣机、洗碗机等电器的基本保修期一般是两年，另外交钱延长保修期的话，就可以再保三年，一般来说，长期保修的费用较高，比如一台洗衣机500欧元，长期保修的费用则是99欧元。通过推销长期保修服务，销售员能拿奖金，卖场和厂家获得利润，消费者也能享受周到的服务。

通过服务实现增值利润。法国家电卖场的回访、诊断服务也做得比较好。通常，消费者购买家电之后都习惯性地找原来的卖场解决问题，若一个产品的保修期过了好几年，消费者打电话给卖场的保修部门，他们就会迅速到家诊断，当然会收取一定的费用；如果产品已经老旧，卖场会建议消费者再买个新的，此时就不再收取诊断费了，还会给予一些优惠点。这种方式让看似成为“包袱”的售后服务也变成了销售期，很值得中国企业借鉴。

第三方维修机构。第三方维修机构的建议已经提了好多年，但是并没有获得我国家电企业的重视。近几年，外资对这块业务的觊觎和参与表明，这是一块有着丰厚利润回报和发展前景的领域。在法国，一些售卖家电的超市会把维修业务承包给第三方，而其他行业也早已有了不少成功案例，比如北京就有专门的世界名表维修服务机构，一些在国内尚未有独立维修点的世界名表会统一将售后维修服务委托给这个维修中心。这种方式不仅减轻了企业所承担的维修成本压力，也为消费者带来了便捷、专业的体验。

如何“变身”360°服务管家

家电连锁卖场完成从“品牌销售商”到“品牌服务管家”的转变，不仅要耕种好原本售卖服务的“一亩三分地”，更要加强与厂家的充分沟通和服务上的精诚合作。

打造体验式购物环境。目前，消费者的要求越来越高，他们不仅希望购买产品之前获得充分的产品信息，更希望获得贴心、便捷的服务。因此，家电连锁卖场在打造购物环境时，除了要体现宽敞、舒适等特点，还要提高体验区的效能，在这方面，我们可以向宜家学习。宜家一向以舒适自由的购物环境受到消费者的欢迎，顾客在宜家逛累了，可以在沙发上休息，可以去餐厅喝点东西，也可以在某个样板间进行长时间的体验，这种“主人翁”不被干扰的感觉让宜家成为打造舒适、贴心服务环境的典范。

家电连锁论文篇7

由于互联网可自由联结, 信息流动不受限制, 入网费用相对低廉, 具有容纳文字、声音、图象、动画等多媒体功能, 因此网络零售有着不可比拟的优势：第一，在时间和空间方面。互联网上的零售商业不受时间和地域的限制，使得脱离时空限制而达成交易成为可能。这种优势可在更能满足网上用户及消费者的需求。第二，互联网在信息传递方面的优势。互联网上的信息是实时更新的，而且可以提供给消费者丰富的知识，并使消费者更简单地获得需要的信息。第三，成本方面的优势。通过网络零售可以在很大程度上降低企业的运营成本，网上零售商是一个虚拟的中介机构，不需要店面、装潢、摆放的商品及货架、营业服务人员等，而且互联网的双向信息沟通功能，可以节约大量的宣传、促销和交易费用。第四，网络的互动优势。网络零售可以实现和消费者双向互动沟通，企业可以向消费者发送“定制化”邮件介绍产品和服务，消费者也可通过网络寻找企业的产品信息，并表达出自己的评价，企业再收集消费者反馈的意见和建议，从而切实地、有针对性地改进产品和服务，提供高效的客户服务。第五，库存优势。对于企业来说销售的成功是尽可能的减少库存量，而网上零售可以在接到用户的订单后，再向生产厂家订货，不需要提前进货，也不会出现库存积压的情况，从而可以最大限度的控制库存，实现了无库存经营。

由于网络零售具有这些优势，连锁家电企业在经营零售实体之外开展网络零售业务业务的模式可以带来如下利益，具体分析主要有：第一，市场范围扩大。以实体店为主的家电连锁企业市场辐射范围有限，如果需要开拓超出辐射范围的市场需要花较大的成本。如若开展网络零售业务，企业就能够借由物流的帮助扩展市场范围。第二，有利于需求进行预测，方便进行库存管理及顾客关系管理。网络零售的开展使得销售数据库的完整记录成为可能，可以把每一笔交易与特定顾客联系起来，从而分析顾客的消费行为、购买习惯和购买周期等，这有助于对需求进行准确预测，从而对库存管理和顾客关系管理提供数据基础。第三，不受时空限制。企业的经营会受到时间和空间的限制，突破时空的限制需要花费极大的成本也未必能够取得理想收益。而开展网络零售后，企业突破了空间限制。即使网络零售店铺有经营时间限制，仍不妨碍消费者的店内浏览和下订单。第四，降低成本。由于实体零售店铺的每一笔销售是建立在成熟的店面建设和大量的人力服务的基础上，其店面经营的成本可想而知。而线下零售则节约了此部分成本，为零售成本的降低提供了可能。第五，精准营销。连锁经营门店代表了零售业的规模化方向，无法对目标市场进行再细分。而借助于网络，可以了解到细至每位顾客的消费行为，为连锁经营门店提供了无限细分市场，从而进行差异化营销、精准营销的机会。

综上所述，家电连锁企业在实体门店基础上实现网络零售，这种“门店+网店”的销售模式比单纯的网络零售模式更具有优势：

首先，家电连锁企业与单纯的网上零售商相比其自身实体店铺已经有了相应的市场覆盖，只需要依托现有实体店铺以及自有的物流配送体系，尝试“网上下单/实店取货”的新型销售与配送模式。消费者利用网络技术与平台进行商品的选择和支付，而直接到实体店店取货的购物方式。此举将网购与传统消费整合，是一种渠道改善。对用户而言，既可以提供多种渠道取货的选择，提高物流配送效率，节省运费，还可以通过实物触摸和检查，来决定最后交易，提升用户购物体验和忠诚度。其次，家电连锁企业可以充分利用现有的物流配送体系而且不额外增加成本能更好的为网络购物人群提供高效的配送服务。再次，网上购物风险很大，因此商家的信誉是消费者考虑的重点因素，连锁家电企业通过多年的经营都有一定的顾客基础，实体店面也给消费者以信赖的保障。家电连锁企业涉足网上零售，他们的更容易突破诚信和推广障碍，获得发展。如果消费者对购买的商品不满意，均可到商店退换，这也打消了消费者的顾虑降低了风险。对于已拥有良好品牌和大量网点的零售商要在网络世界建立信任感相对来说也容易得多, 因为顾客如果遇到商品问题就可到其实体商店要求解决, 因此拥有传统商店的网上商店比单纯的网上商店更易吸引顾客购物。最后，对于家电类产品消费者往往更重视其售后服务，而由于网络购物的特殊性，单纯网络零售无法建立起庞大而健全的服务体系。家电企业可以利用原有的连锁经营网络，可以为网上顾客提供相同的服务保证，确保顾客满意。

家电连锁企业门店零售与网上零售已出现融合趋势，“门店+网店”形式在国内外均有较成功的例子。例如，国美电器的网上商城结合城市配送中心及门店优势，大件商品网上购买由配送中心配送，小件商品网上购买由门店送货，实现了不同渠道的结合。尽管目前情况看，连锁企业网络销售金额只占总销售额很少一部分，但是网上零售不应该只是门店零售的补充。随着生产的发展，家电连锁企业“门店+网店”模式的发展只是时机问题，当外围条件成熟后，它可以将实体网络的优势迅速移植到网络零售上，形成线上、线下互动互补的立体化网络布局。但是企业也应认识到网络销售渠道的建设不能急功近利，要认识到建设的目标是为了树立今后在网络市场中的竞争力和影响力，而非获得短期销量和盈利。网络零售与门店零售既要协调一致、相互补充，也应相对独立。

参考文献

[1]、宋媛媛葛艳玲王勇, 传统零售业与电子商务零售业融合发展模式的研究与探索, [J]电子商务2010年第7期

[2]、申文果传统零售模式与网络零售模式的融合, [J]商业研究2002 (4)

[3]、庞爱玲传统零售企业开展网上零售业务的模式探讨, [J]商业时代2008

家电连锁论文篇8

1 另约收货工作流程分析

另约收货是指商品出仓后, 顾客没有办法及时收货而更改日期等待下一次送货时, 就需要商品再次返回仓库, 仓管员对商品进行核查, 核查无误后进行系统操作的过程。通过另约收货使商品入到仓库内, 为下一次送货做准备。这也是在销售商品配送中经常遇到的情形。根据不同的标准另约收货可分为不同类型。

1.1 按照商品的来源可分为始发仓商品的另约收货和中转仓商品的另约收货

(1) 始发仓商品的另约收货。始发仓就是采用由本地仓库直接出货发往顾客的仓库。对于始发仓的商品, 它在另约收货的时候是需要由司机报备客户服务部门, 由客户服务部门制作换货单进行另约的, 只有生成了换货交货单号才可以进行系统操作, 再进行转储工序, 转储完成方可将发票交与商品组保管, 商品直接上架到始发仓货架。

(2) 中转仓商品的另约收货。中转仓是由其他外地城市仓库出货发到本地, 再由本地发往顾客的仓库。中转仓的商品在检验后直接进行系统操作, 然后将商品上架到中转仓货架即可。

1.2 按照商品的种类可分为3C类商品另约收货和非3C类商品另约收货

2.2.1 3C类商品的另约收货

3C类商品指的是信息家电, 主要包括手机、电脑、平板、相机等四大类。同时3C类商品也是售价相对较高、体积较小、容易损坏的商品, 对3C类商品进行另约收货时要核查它们的品牌、型号、封签的完损。根据封签的完好, 分为下面两种情况: (1) 商品封签完好。封签完好, 被认为商品没有破损。在这种情况下, 商品可按照不同仓库要求进行另约入库操作。 (2) 商品封签开启。对于封签开启的商品要进行严格的核查, 包括要核查商品配件是否齐全, 核对机身串码和外包装的串码是否一致, 还需要有相应品牌的售后人员出示的品牌检测单或非正常报告, 才能进行相应的处理操作。

1.2.2 非3C类商品的另约收货

除3C类商品外其他商品都属于非3C类商品。由于非3C类商品在平时运送中相对3C类商品结实, 在进行另约收货时, 比3C类商品另约收货要简单。非3C类商品没有对应的串码, 只需要检查包装是否完好, 与派工单的交货单号相符就可以了。

1.3 另约收货出现的特殊情况

当出现以下情况时要进行特别处理: (1) 另约未销单。出现这种情况, 主要是因为司机没有及时发送另约短信, 解决方法就是尽快联系速递部, 由他们进行系统销单, 商品才可另约入库。 (2) 当前快递单没做完非另约条件。出现这种情况, 需要更改快递单的中转点, 再进行另约操作。 (3) 出现此货已退无法另约。出现这种情况, 需要做退货处理。

2 商品退货工作流程分析

退货就是将顾客购买不如意的商品进行退换。退货是另约中出现的一种特殊情况, 只要在另约中出现退货, 才可以进行退货处理。

2.1 商品退货工作流程

在退货商品收货时要注意商品的票据、检测单和退货交货单号等信息。在系统中必须注意将商品的交货单号空发出库, 再将退货交货单号入库。在退货中进行装箱处理是由系统装箱和打包处理结合, 将分好的商品装入纸箱, 纸箱上贴入箱码, 将箱码输入系统, 再依次将商品的单号输入系统, 进行装箱、过账、打印装箱清单, 装箱清单放入纸箱内再进行封箱。封好的纸箱根据始发仓进行码放, 等待返回相对应的始发仓。在退货中对于良品和不良商品的退货要进行不同操作。

2.2 良品的退货

未开封的商品叫做良品。由于良品是未开封的商品, 被认为商品没有改变损坏, 所以可以重新进行销售送货。良品的退货流程和另约流程是一样的, 可参考另约收货流程分析。

2.3 不良商品退货

对于已经打开封箱的商品叫做不良品。不良商品收回后, 要进行二次封箱, 封箱要注意的是商品的配件齐全、机身串码与盒外包装、保卡串码要保持一致, 商品盒贴上的机器型号与颜色要与不良品序列号保持一致, 方可进行退货工作。进行二次封箱的商品, 通过制作调拨单返回门店, 可根据门店需求处理。门店核对无误, 进行不良商品转良品的操作, 即可再次进行销售。

在实际情况中如果出现下列4种情况则不能进行二次封箱: (1) 串色:机器的盒贴颜色与不良商品序列号不一致; (2) 附件少或旧:实物与装箱单描述有差异或者会有一些明显的使用痕迹的配件; (3) 包装破损; (4) 商品中的纸制物有字迹或笔印的。

对于以上不能进行二次封箱的商品, 订购该商品的顾客不愿意再接受, 因此对于这些问题商品应采取的处理方法是调拨回各自的原门店, 进行打折处理销售或者成为样机销售。通过这种方式做到有问题的商品进行出清, 尽量减少商品利润的损失。

3 结语

通过上述流程分析, S家电连锁企业配送中心逆向物流作业的另约收货和退货流程解决了日常销售中遇到的问题, 并规范了逆向物流的操作环节, 将提升企业销售的整体效率。

摘要：S家电连锁企业近几年在国内市场发展迅速, 该企业成功的原因之一就是拥有完善的配送系统。本文分析了该企业配送中心逆向物流作业中的另约收货和退货的工作流程。

关键词：逆向物流,另约收货,退货

参考文献

家电连锁论文篇9

近年来, 随着经济的不断发展, 家电连锁企业开始不断发展壮大, 然而互联网时代的到来以及家电行业的竞争加剧, 使得家电连锁企业所面临的经营环境日益严峻, 目前通过家电连锁企业销售的家电产品在整个家电销售市场中所占的比重不断下降, 诸多电商的迅速崛起也在不断抢占着家电连锁企业的市场份额, 而行业内部的竞争加大又在不断削弱家电连锁企业的利润, 面对这样的背景, 财务管理和会计核算的重要性就凸显出来了。家电连锁企业必须重视提高自身的管理水平, 尤其是财务管理水平, 不断提高企业各种资源的利用效益, 唯有如此, 家电连锁企业才能在残酷的竞争中生存、发展。

二、家电连锁企业财务方面存在的问题

(一) 会计核算基础不规范

目前诸多家电连锁企业的重心都放在销售上, 对于会计核算则没有予以过多的重视。首先, 很多企业没有结合实际的经营规模选择恰当的会计核算方式, 而家电连锁企业的门店众多, 导致总部缺乏有效的会计集中核算, 大型的家电连锁企业都需要编制合并报表, 这就导致编制的效率低下, 且缺乏一定的质量保证;其次, 不少家电连锁企业也没有制定规范的、程序化的、标准的会计核算流程, 很多基层财务人员在进行财务核算时就没有一个统一的、明确的标准, 导致会计核算质量参差不齐且工作效率低下。

(二) 信息系统存在不统一之处

目前, 一些家电连锁企业特别是加盟性质的连锁店尚未做好信息化的统一与集成。核算主体都是各自设立账簿, 独立进行核算, 在期末时将财务报表送达上级主体进行合并报表的编制, 而此时总部才能对下级单位的经营情况有较为清楚的了解, 因而无法及时掌握整个企业的经营全貌, 在进行经营决策时, 这种滞后性的信息反馈也难以提供足够的支撑, 对于ERP系统、人事系统、供应链系统等信息系统的引入没有整体、统一的规划, 大部分都是盲目跟风, 导致信息化成本高昂且无法带来相应的效果。

(三) 资金管理存在弊端

家电连锁行业有一个明显的特征便是通过“账期”占用供应商的资金, 这种“类金融”的模式使得家电连锁企业长期占有大量的浮存现金, 资金管理成为一个较为重要的问题, 而目前不少家电连锁企业的资金管理却有很多弊端。首先便是下级主体存在多开户头、公款私存的情况, 加之信息反馈的滞后性, 总部无法及时了解下级各单位的资金往来情况和销售情况, 账外循环的现象并不罕见, 出现资金使用效率低下的情况;其次, 由于资金不能及时上缴总部, 导致资金存在着被截留、占用的隐患, 总部也无法更好地集中使用所有的资金;最后, 少有家电连锁企业建立起足够完善的资金预算管理体系, 日常的经营管理、规模扩张等都没有资金预算管理体系提供支持, 扩张导致资金链断裂的例子也并不少见。

(四) 缺乏优秀的财务人才

家电连锁企业的发展离不开优秀的人才, 进行财务管理更是如此, 尤其在急速发展、规模不断扩张的当下, 需要大量优秀的财务人员来协助企业进行财务管理工作, 但目前具备足够的专业胜任能力的人才却不多, 很多财务人员都是行政管理或者销售人员转型过来, 对财务方面的知识的了解不够, 高级财务人才更是短缺, 这在一定程度上制约了企业管理水平的提高。

三、提高财务管理水平的建议

(一) 规范会计核算基础

首先, 家电连锁企业要重视会计核算的重要性, 树立起规范会计核算的意识, 向整个企业内部传递会计核算的要求, 让企业内部所有的员工都重视会计核算、在日常经营活动中按照相应的规章制度行事;其次, 根据企业自身的情况选择合适的核算方式, 并要求各下级分店在进行会计核算时遵循该方式, 诸如设置统一的核算口径, 要求对相同的经济事项进行相同的账务处理;此外, 企业可以对经常性的经济活动的账务处理进行总结, 整理出一套规范化、明确化的处理流程 (包括对凭证是填制和审核) , 要求财务人员在进行账务处理时严格遵循流程, 定期或不定期对账务处理进行抽查;最后企业应根据需要建立起完善的内部控制制度, 对关键的财务岗位进行必要的职责分离, 明确工作内容和职责。鉴于当前家电企业一般都是规模较大的企业, 大多数还是上市公司, 因此很有必要从集团层面规范整个企业的财务管理基础, 从而使得财务工作具备良好的工作氛围。

(二) 建立完善的信息化系统

在进行信息化系统建设时, 家电连锁企业可以根据需要进行统一规划, 不能再盲目地、跟风式地进行信息系统的上马, 根据经营的规模、财务状况决定系统的引入时点。在财务核算层面, 企业可以建立起统一的核算体系, 实现财务系统的一体化, 利用计算机网络技术使各下级单位在统一的模块中进行核算, 及时进行账务处理的反馈, 同时利用远程协助功能实现远程审计、远程报账、远程对账等功能, 提高信息处理效率和集中度;其次, 家电连锁企业要建立起分析-决策系统, 财务数据不仅仅是对历史经济业务的记录, 也是管理层的决策依据, 在信息化手段的帮助下, 管理层可以高效地对历史财务数据进行分析, 了解企业当期的财务状况、经营成果, 进而做出更为科学合理的财务、经营决策。事实上, 当前的大型连锁家电企业都是通过了集成化的财务管理系统进行操作, 通过ERP系统等对财务、物流等进行“一揽子”解决, 在很大程度上提升了企业管理的信息化程度。那么在这样的条件下, 对于操作人员的技能与职业责任要求就更高了。

(三) 完善资金运作模式

总的说来, 家电连锁企业的资金管理要向着一体化、集中化的模式转变, 尽可能地将企业所有的资金集中在总部, 杜绝公款私存、盗用、占用、截留资金的隐患, 由于家电连锁企业门店众多, 因而需要特别关注每日资金的上缴情况, 企业可以借鉴国内外大型家电连锁企业的模式, 开通集团网银账户, 由总部的财务人员适时将各门店账面上的存款归集到总部账户上, 各下级单位只能查询, 不能取现和划款;此外, 企业可考虑制定用款计划, 进行资金预算管理, 根据历史资金使用情况编制预算表, 而后要求企业各门店必须执行预算, 并实时监督预算执行情况, 对于差异较大的情况要门店进行解释, 不得擅自调整预算。

(四) 重视人才培养体系的构建

优秀的员工是企业进行财务管理的基础, 因而家电连锁企业要建立起有效的人才培养体系。首先, 企业可以考虑制定完善的人力资源政策, 明确人才的任用资格、晋升通道和薪酬考核等内容, 对财务人员的招聘、录用、考核等工作都有总部负责, 确保财务人员有足够的专业胜任能力, 同时保证财务人员具有相对的独立性, 以发挥财务核算的监督作用;其次, 企业要重视对人才的培训, 可以定期或不定期地请外部的专家或高级财务人员对员工进行专业知识的讲解, 分析日常经营活动中遇到的财务问题以及解决方案, 同时可对培训的内容进行考核, 将考核内容与绩效挂钩;最后, 企业可以考虑让财务人员进行轮岗, 比如让新进员工在销售旺季的时候进行轮岗执行, 加深对各岗位操作方式的了解。

四、结语

财务活动是伴随着家电连锁企业各类经营活动的发生而发生的, 是对经济活动的及时反映、监督和管理, 家电连锁企业必须审视自身的财务管理问题, 重视资金管理、人才培养、会计核算以及信息系统的构建, 如此, 才能进一步提高企业的管理水平, 获得更大的经济效益。

参考文献

[1]陈雯.家电连锁企业财务管理稳健性研究[J].山东社会科学, 2013 (S1) .

家电连锁论文篇10

关键词：家电连锁,行业集中度,市场结构,发展路径

一、家电销售渠道演变历程

20世纪90年代之前, 我国新兴家电流通业态尚未产生, 民族家电企业正在兴起, 家电市场尚处于产品供不应求的卖方市场格局。受传统计划经济的影响, 家电产品主要在国营百货商场和五交化站流通, 渠道模式是通过各级批发和零售网点销售的多级分销体系, 家电流通业效率低下, 难以适应时代发展。

从90年代中期开始, 国民经济的高速发展使人民购买力得到提高, 同时随着家电企业不断成长其生产规模进一步扩大, 家电业逐渐呈现供过于求的买方市场格局。家电企业之间市场竞争手段已经不再是规模战, 而是通过广告推广, 提高产品技术含量, 改善产品服务质量以及充分市场竞争下难以避免的价格战。家电制造商工作重心由产品的质量、数量、新品开发转变到销售渠道的建设、维护、整合、简化。

传统经销模式的弊端日益明显, 制造商、批发商、零售商由于自身利益最大化原则相互之间矛盾重重。多级批发造成家电流通效率低下;销售渠道过长使制造厂家与顾客的距离变大, 同时增加分销成本, 间接抬高了家电终端消费价格。家电制造厂商为扩大销售规模, 整合零售终端、简化流通渠道从而控制销售成本降低产品价格势在必行。经销商在家电行业供应链中角色的逐渐丧失促使苏宁等企业开始了从地区经销商向控制零售终端零售商的角色转变, 形成了一种替代传统零售业态的新兴流通业态——家电连锁零售方式的发展和成熟。连锁销售迅速抢占家电市场, 占据越来越大的市场份额, 大型企业在全国各经济较发达城市和地区展开竞争, 企业间的联合、兼并、重组步伐加快。经过多年竞争淘汰, 家电连锁业从竞争市场过渡到以国美、苏宁为首的双寡头格局, 行业集中度得到了进一步提高。

二、家电连锁行业集中度变化及现状分析

1. 家电连锁零售业的商品销售总额和连锁门店总数变化

在我国社会消费品零售整体健康发展的带动下, 家电连锁零售也得到了长足发展, 无论是商品销售总额还是门店总数总体上表现出扩张的趋势。如表1显示, 家电连锁销售在2005年到2008年间均保持了17%以上的增长率, 而从2005年1377亿发展到2012年3407亿, 年均增长率达13.82%。连锁门店总数情况也是如此, 而2009年的大幅下降主要原因是2008年全球性金融危机对我国消费内需的滞后影响。据《中国家电、IT连锁行业深度调研与投资战略规划分析报告前瞻》资料显示, 2008年受金融危机影响, 中国家电业规模增速从之前的14%~15%骤降至4.5%。中金公司研报数据显示, 房地产导致的引致需求占国内家电整体需求的30%, 其中洗衣机、空调、彩电大约30%的需求受到房地产影响。因此, 在金融风暴余波中, 国内房地产市场十年高价泡沫破灭的同时, 家电市场同样面临内需不足的严峻考验。

为扩大内需保持经济平稳增长, 同时帮助家电行业渡过难关, 国家先后实施家电下乡和以旧换新政策拉动国内需求。在两大政策下, 家电销售量总量出现高速增长, 市场呈现出极热状态。家电连锁企业的商品销售总额较2009年出现增长, 在2010年连锁门店增长41.4%的情况下, 销售额呈现29.51%的增长。而在以旧换新政策结束以及家电行业整体销售不佳的情况下, 如表1显示, 2012年家电连锁企业的销售额同比下滑12.43%, 但是门店总数却出现33.86%远超其他年份 (除2011年) 的高速增长。显然虽然行业整体销售额下降, 但是家电连锁企业并未停止行业扩张的步伐。

2. 家电连锁零售业的行业集中度依然较低, 发展空间依然较大

市场集中度是决定市场结构最基本、最重要的因素, 集中体现市场结构中的竞争和垄断程度。

根据表2中数据显示, 家电连锁行业集中度无论是CR2、CR4还是CR6, 除2010年出现突然上升外, 其余年份基本上保持增长状态, 三者的变化趋势一致, 说明我国的家电连锁行业集中度一直在稳步提高。虽然国美与苏宁在一、二线城市形成了垄断格局, 家电大连锁在一、二级市场的覆盖率接近80%, 但是从行业整体角度来看, 我国家电连锁零售市场的集中程度并不是很高, 根据贝恩的市场结构分类法, 该行业仍然属于竞争性行业。

2013年, 苏宁、国美两巨头的市场份额加在一起约为25%, 大约75%的市场份额被其他小规模的区域性代理商、零售商以及电子商所瓜分。与国外相比, 中国家电销售仍处于落后阶段。有资料显示, 我国家电零售企业超过3万家, 而美国家电零售企业不足1000家, 像百思买等排名前4位的连锁企业市场占有率达到90%以上;在日本, 整个家电零售市场小岛、山田等四五家连锁零售企业市场份额占据67%以上。而在中国排名前6位的连锁零售企业在整体电子市场消费的占有率才刚过30%。由此可见, 虽然我国家电连锁业仍在不断发展, 逐步扩张, 但是行业集中度相较于发达国家成熟业态依然较低。

注:根据历年《中国零售和餐饮连锁企业统计年鉴》制作

注:根据历年《中国连锁经营年鉴》《中国零售和餐饮连锁企业统计年鉴》数据制作

家电销售渠道模式, 在一级城市倚重当地的连锁, 而在二三级城市则主要通过其他渠道出货, 其比例约为68%, 而美国连锁渠道出货量达80%, 我国家电生产企业连锁渠道出货量明显远低于美国。因此, 我国家电连锁业还具有很大的发展空间, 特别是在三四线城市和农村地区, 大部分分销成本高于家电连锁的分销模式都将会退出, 而家电专业连锁因其专业化和规模化带来的竞争优势, 将会逐渐垄断家电流通的主渠道。

3. 电商冲击实体销售渠道, 引发家电销售业态变革, 制约行业集中度提高

随着网络的普及, 网络购物成为一种新兴的商业模式, 网络购物的交易规模呈现逐年递增的态势, 促成了中国家电销售渠道又一场颠覆性革命。2008年网购交易规模仅有1281.8亿, 但增长率却高达138.4%。仅仅经过5年发展到2013年网购已达1.85万亿, 所占社会消费品零售总额比重平稳增长, 由2008年的1.2%增长至2013年的8.0%。作为网购商品的重要组成部分, 3C及家电网购交易规模增长迅猛, 2008年仅为200亿元, 占网络购物交易规模的15.6%, 到2013年交易规模却高达3589亿元, 占比增长至19.4%, 并且年平均增长率为78.15%, 远高于70.56%的网络购物交易规模年平均增长率。 (见图一)

在中国家电电子商务零售模式中, 以苏宁、国美传统家电零售商所开展的电子商务销售额所占家电网购市场份额却极小。2013年苏宁占整个3C家电领域网购市场份额的11.6%, 国美仅占1.65%。而第三方纯电子商务京东市场份额却从2012的近50%提升到2013年年底的55.6%, 份额过半。同时, 海尔、格力等更多的家电企业通过自建网络渠道加入家电电子商务行业。在这种新兴商业模式竞争中, 传统家电连锁零售企业没有占优反而处在劣势, 电商的迅猛发展冲击了线下传统零售并逐渐蚕食家电连锁企业的市场份额。

三、中国家电连锁行业未来发展道路探索

1. 维护良好的合作关系, 实现零售商和供应商“双赢”局面

国内家电连锁企业应当意识到靠压榨供应商获取利润的畸形模式难以持续发展, 只有优化家电供应链上下游厂商的关系, 实现零售商和供应商“双赢”的局面, 才能保证家电连锁业的持久健康发展。家电厂商与家电连锁企业具有共同的利益诉求, 应当寻求新的合作模式, 共同满足消费者需求来获得行业利润。家电连锁企业直接面对消费者, 通过调研及销售分析能够获得庞大的消费者数据库, 更好地了解消费者偏好和消费趋势。家电厂商可根据连锁企业的反馈数据合理组织生产计划, 将更受欢迎的产品提供给连锁企业以迎合消费者需求, 扩大市场销售量, 提高两者的盈利水平, 实现共赢局面, 稳固合作关系。

2. 扩大品牌影响力, 实施差异化竞争策略

随着国内经济的增长, 家电行业不可避免的同样出现产能过剩现象。各企业家电产品差别不大, 产品同质化严重, 价格同样相差不大。国内全国性家电连锁品牌尚未形成, 尤其是在三四线城市及农村市场, 消费者购买家电往往依赖价格优势和家电厂商的品牌影响力。目前, 各连锁企业所提供的产品类别相差不大, 服务不尽相同, 导致顾客对家电连锁企业的忠诚度不高。连锁企业应向国外家电连锁企业学习, 以买断式经营进行产品差异化, 以提供特色服务实行服务差异化, 创造核心竞争优势和服务品牌, 培养顾客忠诚度。

注:根据艾瑞咨询及网络发布数据制作

3. 加快渠道下沉, 创新模式, 开拓三四级市场

目前, 国内一二级市场家电需求趋于饱和, 市场销售增长乏力, 状况不容乐观。基于此, 市场需求潜力巨大的三四级市场成为家电连锁企业的必争之地。在城镇化提速的大背景下, 三、四线及农村市场需求明显转暖, 特别是电视机和空调。有行业人士预测:新城镇化将拉动4.5万亿元的家电市场规模。受管理链条过长, 造成成本过高以及地方性家电销售企业的抵制等多方面因素影响, 苏宁、国美等全国性连锁巨头开拓三四级市场困难重重。由此全国性连锁企业发展三四级市场需要效仿多方达、汇通达等企业, 创新一个全新的运营模式, 努力开拓三四级市场, 抢占市场份额。

4. 坚定O2O战略布局, 推动企业转型升级

电子商务是家电连锁企业的必经之路, 传统经营、买断式经营以及电子商务等多渠道共同发展成为家电连锁企业未来发展的必然趋势。相对于京东等纯电子商务网站, 苏宁、国美等家电连锁企业对于O2O战略实施更有优势。然而, 由于价格矛盾、渠道冲突、管理混乱等方面原因, 苏宁、国美电子商务战略实施并没有达到应有的效果。对于普通消费者, 苏宁、国美家电网购的品牌影响力远远弱于京东、天猫等纯电子商务网站。因此, 家电连锁企业应当进一步整合线上线下资源, 实现线上线下的价格统一、品牌统一、服务统一, 借助网站平台以团购、定制、买断式经营等方式提供性价比较高的产品, 实施差异化竞争策略, 培养消费者忠诚度较高的家电网购品牌, 推动企业成功升级转型。

参考文献

[1]韩汝兵, 苏伟.中国家电连锁经营浅析[J].商业经济, 2011 (16) :36-39.

[2]吴国新, 万喆君.对我国连锁零售业行业集中度问题的研究[J].商业研究, 2007 (03) :30-33.

[3]马建堂.中国行业集中度与行业效绩[J].管理世界, 1993 (01) :131-136.

[4]赵宝山.基于五力模型的家电连锁行业竞争态势研究[J].河北北方学院学报 (社会科学版) , 2013 (05) :53-57.

家电连锁企业突围战篇11

走进武汉市任意一家中百电器门店，与以往没有任何不同。

如果不是2月14日中百控股集团股份有限公司发布公告称，旗下全资子公司中百电器有限公司，拟与武汉工贸有限公司控股的武汉泰欣电器有限公司共同投资，发起设立注册资本为3000万元的武汉中百工贸电器有限公司，可能很多人都不敢相信，作为竞争对手的他们，居然“联姻”了！（以下分别简称为“中百集团”、“中百电器”、“武汉工贸”、“泰欣电器”、“中百工贸”）

究竟是什么原因，让互相竞争10多年的老对手走到一起了？

“联姻”源于竞争

新成立的中百工贸，已于3月15日正式注册登记。其中，中百电器和泰欣电器分别出资1530万元和1470万元，两者占股比例分别为51%和49%。

按照协议，中百电器在武汉市内原有的23家门店由中百工贸租赁经营，除武汉市内门店之外的18家湖北省内门店，则按照行政区划属地原则交由泰欣电器各控股子公司租赁经营。这意味着，虽然从占股比例上看，中百电器处于“强势”地位，但在经营上，泰欣电器则为“实际操盘手”。

对于此次“联姻”的原因，中百集团没有遮掩。在发布公告时他们表示，这样做的目的，一方面是为了遏制中百电器武汉市外门店原有的亏损局面；另一方面是希望通过有效的资源整合，让武汉市内基础较好的门店，分享武汉工贸旗下工贸家电的供应链资源及竞价优势。通过引入工贸家电的运营管理模式，进一步提升中百集团大卖场家电品类经营能力，更好地满足顾客需求。

成立于2001年的中百电器，虽然年营业收入已从最初的近亿元增加到了如今的10多亿元，但2014年、2015年其营业收入和营业利润均出现下滑，2015年更是亏损316万元。来自武汉市五交家电行业协会的数据也显示，连续几年来，中百电器在湖北省的市场份额一直在12%左右，排在武汉工贸、武汉苏宁、武汉国美之后。

那么，“联姻”对武汉工贸又有什么好处呢？

“工贸家电作为一个区域连锁品牌，这些年面临的生存环境也很严峻。”中国家电商业协会营销委员会执行会长洪仕斌对《支点》记者说，一方面是苏宁、国美这类全国性连锁企业带来的压力，另一方面是受京东、天猫等线上渠道的冲击，这些都导致市场竞争越来越激烈。

洪仕斌所言非虚。同样是来自武汉市五交家电行业协会的数据显示，尽管目前工贸家电依然以45%以上的市场份额，占据湖北省家电零售市场第一的位置，但与此前连续10多年一直以50%的市场份额数据相比，明显已呈下降趋势。与此同时，武汉苏宁和武汉国美在湖北家电零售市场的份额却逐步呈现上升之势，目前两者市场份额总和已超过42%。

“从战略上看，武汉工贸和中百集团的 ‘联姻’是一种抱团自救的行为。”奥维云网（AVC）黑电事业部总经理董敏对《支点》记者分析称，抱团比竞争的发展空间更大。

洪仕斌和董敏都认为，在新设立的合资公司中，中百工贸步入正轨之后，武汉工贸和中百电器不排除会有下一步的合并或相互参股动作的可能。

毕竟，此前就有先例。早在2007年时，同为中百集团控股股东的武汉商联集团股份有限公司（以下简称“武商联”）曾入股武汉工贸，持股比例1%。随后的2008年，武商联控股的鄂武商（武汉武商集团股份有限公司，又称武商集团）因家电业务亏损，将旗下几家家电门店以681万元的价格转让给武汉工贸，由此退出家电经营。

不过，对于以上猜测，《支点》记者分别致电武汉工贸和中百电器，他们均表示暂不方便透露。

市场排名由前四降为前十

尽管武汉工贸和中百电器“联姻”之后将会有哪些“蜜月行为”尚不得而知，不过，在多位业内人士看来，武汉工贸过去在湖北家电市场上所走过的路，俨然是湖北家电市场的一部“活历史”。

时光回溯到1999年。那时，武汉工贸的前身武汉工业品贸易中心主营家电批发业务，恰逢国内家电销售形势巨变，批发市场逐步萎缩，以苏宁、国美为代表的零售连锁渐成主流。武汉工贸也开始在批发业务上试水零售，并在汉口唐家墩经营了第一家工贸家电。

那时的武汉市场，做家电零售的企业并不多，大一些的只有本土的武汉中商集团股份有限公司（以下简称“中商集团”）和武商集团，在经营专业的零售家电卖场。

为了迅速抢占市场，武汉工贸董事长李丰提出了“像卖白菜一样卖家电”的理念：5元一部的电话机、8元一台的电火锅、10元一个的电水壶……一个个令人跌破眼镜的家电价格，使得唐家墩店的生意异常火爆，当年单店创造了4亿元的销售收入。

继唐家墩店后，2000年至2001年，武汉工贸又开设了沿河、洪山、杨园和汉阳王家湾等多家工贸家电门店，2001年销售收入超过8亿元，并一举坐上了武汉家电零售市场销售冠军宝座。

此时，国美也看到了武汉家电市场的前景，并于2002年在离工贸家电唐家墩店不到1000米的地方开设了第一家门店，同样采取了低价策略。之后，国美还于2005年以不超过3860万元的价格，并购了拥有7家家电连锁的中商集团家电业务。

武汉家电零售市场上硝烟四起。同是2005年，苏宁也“参战”了，在紧挨工贸家电和国美的唐家墩地段开出了门店。一时间，武汉家电市场开始进入跑马圈地的状态，这让工贸家电感受到了来自全国连锁家电零售企业的压力。

不过，在李丰的带领下，武汉工贸还是找到了应对方法——开始向武汉市外的其他城市扩张，即深耕湖北省二级市场。从2004年开始，武汉工贸相继在襄阳、宜昌、黄石等多个城市开设门店。如此一来，工贸家电的销售收入不降反升，2008年的销售总额超过了43亿元。到2010年时，销售总额已达55亿元，并连续多年以超过50%的市场占有率蝉联湖北家电零售业的冠军，在全国家电连锁行业排名第四。

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一路高涨的业绩，甚至让李丰定下了工贸家电在2015年实现销售总额101亿元、门店总数达180家的目标。

然而，一心想占领湖北市场的国美和苏宁，也不甘扔下湖北二级市场的蛋糕，两者后来也相继进入襄阳、荆州、十堰等多个城市。

此时，不论是武汉市场，还是其他湖北二级市场，低价已不再是竞争的唯一法宝。

李丰开始在服务体验上下功夫，比如推出了一对一的“家电顾问”服务，门店更加“高大上”，更加注重体验娱乐。

李丰的这些举措虽然带来了一定效果，不过苏宁、国美也都在做类似的服务，竞争越来越激烈。

与此同时，电商也开始崛起，京东、淘宝的快速发展，开始对实体门店形成冲击。就连苏宁和国美这两家全国连锁企业，也开始搭建电商平台，分别有了苏宁易购和国美在线，而且发展得还不错。来自武汉市五交家电商业协会的数据显示，2014年武汉苏宁仅线上销售额就有5.5亿元。

工贸家电虽然也在同期搭建了自己的电商平台，并入驻天猫等第三方平台，但业内人士表示，工贸家电的线上业务发展得不尽人意。《支点》记者在工贸家电唐家墩店看到，其与天猫合作搭建的O2O智能家电体验馆几乎是摆设，只有几台电视机零散地摆在那儿，几名顾客在那里玩着手机。

毫无疑问，线下线上的竞争给工贸家电带来了相当大的冲击，其在全国家电连锁行业的排名也由前四变成了前十。

虽然武汉市五交家电行业协会的数据显示，2014年工贸家电销售额达61.98亿元，依然是湖北家电零售市场的老大，但其销售额开始出现下滑，与竞争对手的差距在不断缩小。

连锁家电的未来仍在线下

与其眼看着市场被竞争对手一步步蚕食，不如抱团发展。工贸家电与中百家电的联手，至少是一步让自己进一步扩大市场份额的好棋。

不过，多位业内人士也对《支点》记者表示，即便两者联手，工贸家电要想继续保持湖北家电连锁市场第一的位置，还得从多个方面发力。

中国电子商会副秘书长陆刃波认为，在同质化严重的家电连锁市场，工贸家电应以商品品类为突破口，增加一些与家电相关更新奇、更齐全的品类，比如当前比较火热的智能硬件等产品。

洪仕斌则建议，一方面工贸家电应与全国的区域连锁家电企业联合起来，采取合纵连横的方式与全国性连锁巨头抗衡，比如通过联合可集中采购，不断优化供应链之后能大大降低采购成本，从而在成本上形成优势，提供给消费者性价比更高的产品；另一方面，工贸家电还应顺应线上发展的趋势，进一步加大线上布局的力度，和京东、天猫等线上渠道采取更深层次的合作，不能单靠自己去搭建线上平台，否则发展太慢，也不一定能成功。

“工贸家电的优势还是在线下，在做O2O融合发展的同时，应进一步盘活线下资源。”董敏分析称，比如，线上购物完成后，物流配送和安装对家电行业来说非常重要，如果工贸家电能在这一点做到优于同行，就能发挥更大价值。

“而且，随着中等收入群体的不断崛起，未来家电也会走向高端化，越高端的电器就越需要线下体验。”董敏补充说，这就需要重新打造服务体验，关键是要想到和别人不一样的点。不过，所有这些，还都得在实践中不断摸索。

家电连锁论文篇12

家电连锁企业作为一种新型的零售业态, 采取专业化经营, 凭借大规模采购取得商品低价, 以其低廉的价格、优质的服务吸引了众多消费者, 快速地占领了家电零售市场, 使得家电类商品销售从百货商场等传统业态中逐步减少, 有的百货商场甚至己经放弃了家电经营。家电连锁企业己经取得了在家电零售市场的主导地位。

以国美为代表的一批家电连锁经营企业通过自身拥有的直营店和加盟连锁店, 形成了家电销售的区域或全国性终端网络;通过采用“综合品牌经营, 招标买断进货, 设计定价包销”等方式, 从不同品牌厂家大批量进货, 获得电器制造商最大限度的批量价优惠;同时依托自建的物流网络和维修队伍, 建立售前售后服务体系等, 快速增加了市场份额, 扩大了自身的规模, 企业对市场的影响力也变得越来越大, 甚至在一定程度上取代了传统的家电零售模式。因此对这个行业进行研究有助于我们深入了解行业集中度与企业赢利能力之间的关系, 并据之采取相关的措施。

一、行业集中度相关概念与理论

行业集中度问题是现代产业组织理论讨论的核心问题。从20世纪70年代末, 西方一些学者就开始运用产业组织方法对零售业行业集中度进行研究。Anderson (1990) 对20世纪90年代以前的杂货零售业结构绩效进行了综述性研究。Wen (2001) 和Ville Aalto Setdala (2002) 则分别研究了加拿大和芬兰零售业的规模经济、市场集中度以及市场势力之间的关系。近年来我国的一些学者也逐渐开始对中国零售业的市场集中度进行研究。

行业集中度是市场结构中首要的衡量指标。行业集中度的衡量有很多种方法, 其中最常用的是CRn, 某行业中最大的n个企业市场占有率的累计数, 它是衡量行业集中度的绝对方法, 如CR4, CR8等, 其计算公式为:

其中N为这个行业中企业的总数, Xi为从高到低的顺序排列的企业序列中第i家企业的市场份额。一般研究都主要采用这种方法来衡量行业集中度。

另外还有赫芬德尔指数法, 也叫HHI指数法, 市场中所有企业市场占有率的平方和。

Si为行业中第i企业的市场占有率。HHI指数反映整个产业分布的集中与分散状况, HHI越大, 表明行业集中度越高, 一般与行业集中度指标结合使用。一般来说, 行业集中度对企业的赢利能力有着重要的影响。

二、我国家电连锁行业集中度分析

根据商务部发布的《2004全国连锁业前30强》的统计数字, 家电连锁行业集中度不断提高, 龙头企业的市场也不断提高。前六名家电连锁零售商的销售收入从2002年的348亿元增长到2004年的947.7亿元, 门店规模从2002年的510家增加到2004年的1053家, 增幅分别达到172.3%和106%。这六大家电连锁零售商的销售收入和市场份额也不断提高, 从2002年仅占全国家电销售的8.8%增长到2004年的18.95%。

国美电器从2002年的销售收入109亿元, 增长到2004年的238亿元, 增长了118%, 年增速达到了50%以上。

家电连锁行业中前六强的销售额之和占总额的比率, 即CR6从2002年的8.8%上升到了2004年的19.5%, 表明家电连锁行业集中度在逐步提高。

同时, 相关机构根据国美电器近几年的年报数据估算, 国美电器与苏宁电器从2005年到2007年的销售额及市场份额, 国内排名第一的家电连锁企业国美2005年至2007年的销售额从290亿元人民币增加到425亿元人民币, 市场占有率也从5.1%增加到8.81%。

三、家电连锁行业集中度与企业赢利能力分析——以国美电器为例

(一) 国美电器赢利模式分析

国美电器股份有限公司成立于1987年, 是目前中国最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。截至2008年6月, 国美电器的零售网络已经覆盖全国198个城市, 共有门店828家, 总营业面积达296万平方米。

传统上, 家电零售商的赢利模式主要是通过“价格差”的模式, 即通过扩大网点规模和提高销售规模, 逼迫供应商降低采购价格, 通过压缩成本和费用, 获取采购价与零售价价差以达到赢利的目的。

相比而言, 国美核心利润的构成由集中采购和规模化采购下的“价格差”逐步转向以其他收费和商业折扣等“特殊收益”为主的利润构成。即通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略, 不断提高其渠道终端的市场影响力, 在此基础上, 通过提高其销售规模, 以提高产品绝对销量和采购量来要挟供应商加大返利度、增加商业信用期限和交纳更多的通道费。

国美快速扩张的同时又保持强劲赢利能力的根本原因在于其核心竞争力, 也就是它的终端管道价值。即国美的两大赢利模式——“类金融”模式和非主营业务赢利模式。

1.“类金融”赢利模式。

国美在中国内地电器零售商中所处的市场地位使得国美与供应商交易时的议价能力处于主动位置。通常情况下, 国美可以延期6个月之久支付上游供应商货款, 这样的拖欠行为令其账面上长期存有大量浮存现金, 并形成“规模扩张——销售规模提升带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转做他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。这极大地方便了国美的扩张。占用供应商资金用于规模扩张是国美长期以来的重要赢利手段。

2. 非主营业务赢利模式。

传统零售商的赢利模式是通过提高销售规模来增加自己对供应商的议价力, 从而降低采购价格, 用薄利多销的方法获取差价以达到赢利的目的。

但是除了这一点以外, 国美更强调“吃”供应商的非主营业务赢利模式, 即国美以低价销售的策略吸引消费者从而扩大销售规模, 但是低价带来的赢利损失并非由国美独自承担, 相反地, 国美将其巧妙地转嫁给了供应商, 以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补消费损失。低价策略带来的强大的销售能力使得供应商对国美更加依赖, 于是国美的议价力得到进一步提高——以更低的价格采购货物, 同时以更低的价格销售, 这种非主营业务赢利的模式也便如此不断循环。

(二) 行业集中度与国美电器议价能力分析

家电连锁行业集中度的提高, 以及国美电器自身市场份额的提高, 进一步增强了作为行业龙头企业的地位。从2005年起至今, 国美先后收购了7家家电连锁公司, 国美电器的综合实力得到了发展, 而家电连锁行业的集中度更是得到了提升。家电连锁企业开始不断地蚕食上游生产商的利润。

国美向供应商收取的进场费额度一般为每单品500元到10万元, 进场费的多少因网点数、销售额、产品的不同会有很大差异, 收取方式也非常灵活。而供应商返利一般依据产品销售额来计算, 幅度从0.3%至0.5%不等。在这种模式下, 供应商支付的各种杂费支撑起了其“大减价”“狂促销”的价格竞争手段。

国美新门店开张, 单店进场费至少2万元, 在上海等核心城市的核心商圈, 单店进场费用甚至高达40万-50万元, 几乎占到销售额的20%, 而展台制作、装修费用可能会占到10%;直接派驻到卖场的促销员费用约占销售额的6%, 另外加上广告费和开业时的大量特价机, 加上年底支付给经销商的返利, 所有费用约占生产厂家总的销售成本的40%~50%之间。

国美电器的崛起使家电连锁行业的集中化速度要远大于家电制造业的速度, 因此国美电器在发展过程中除受到极少数厂商的严重制约之外, 基本上对绝大多数厂商均具有买方优势, 甚至在部分品类上成为了全国性、区域性的买方寡头, 造成了事实上的买方垄断。

(三) 买方垄断增强国美电器赢利能力

买方垄断意味着某种产品市场只存在唯一或极少数的垄断买方, 并且这些垄断买方能排斥其他竞争者的进入。国美的两个赢利模式的核心是国美带有垄断特性的渠道资源。正是由于拥有庞大的管道, 国美才可以在压榨供货商的赢利模式基础上, 不断巩固和强化渠道资源, 从而获取更多的利润。

通过分析国美电器的利润构成发现, 2002-2007年, 国美电器其他业务利润增幅远高于其主营业务增长。以2002年为例, 国美其他业务利润增长率高达249.33%, 是其主营业务收入增长率的3.51倍。而2004年, 其他业务利润增长率也是主营业务增长率的1.83倍, 2007年, 则为1.24倍。国美其他业务利润增长远远超过其主营业务利润增长, 而这些高速增长的其他业务利润正是由大量供应商所“捐献”的。包括促销收入、进场费用、管理费收入、上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等, 归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费。

由国美电器2003—2007年度的年报数据显示, 随着行业集中度的增加, 国美电器的赢利能力在逐步增强, 其利润总额和净利润每年都得到了较快的增长。其利润总额从2003年的3.49亿元增长到2007年的20.34亿元, 增幅高达483%, 年平均增幅达121%;利润净额则从2.72亿元增加到16.73亿元, 增幅高达515%。

同时, 2003—2007年度的年报数据显示, 国美电器的门店数量也有了较大幅度的增长, 从2003年的79家增长到726家, 增幅为819%。经营面积也从27.1万平方米增长到264万平方米, 增幅为874%。

四、结论与建议

从上文分析我们可以得出, 从2001年至2007年家电连锁行业集中度呈现不断提高的趋势, 而同时国美电器在行业中的市场份额也连年增长。经过前几年快速的扩张, 国美已建立了庞大的门店规模, 销售网络已从一级城市延伸到三四级城市, 凭借其“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”所体现的物流及渠道方面的独特优势, 国美品牌影响力也越来越大, 对终端消费者的控制力和与供应商的谈判能力相应增强, 容易获得更大比例的折扣及更优惠的付款结算方式。由于国美销售规模得以快速增长, 并形成“低价销售—提高销售规模—获得更多返利和通道费一一更低采购价格—更低价格销售”这一循环, 一方面以低价吸引消费者, 同时可要求供应商按照其销售规模的大小给予层层递加的返利和通道费用, 甚至要求垄断制造商特殊型号的产品, 达到控制生产、赚取更多利润的目的。

行业集中度的提高以及国美电器大规模的扩张大大提高了企业的市场占有率, 这使得国美有了较强的与供应商的议价能力, 甚至在一定程度上形成了买方垄断。而依靠“类金融”赢利模式和非主营业务赢利模式, 使国美有能力积累起大量的现金流并反过来促进企业的发展, 增强企业的赢利能力。因此, 家电连锁行业的集中度对于企业的赢利能力来说有着举足轻重的意义。

虽然国美电器目前的发展趋势良好, 企业规模不断扩大, 市场占有率稳步提升, 经营管理进入良性发展轨道, 但是从国际家电连锁行业的发展规律上看, 依靠围绕着以供应商为中心的经营模式并不能保证企业持续发展。虽然以供应商为中心的模式在一定的阶段内使其得以快速的发展壮大, 但究其本质是挪用了供应商的利益, 从市场和行业的长远发展来看, 这种模式不具备可持续性。目前国美电器的优势主要来自于企业的规模, 但就其单店盈利能力、毛利水平以及年复合增长率而言, 和对手相比已不具备优势。从2002年至2007年, 国美电器单店年销售额从1.58亿下降到不足1亿, 呈大幅下滑态势。而其最大的竞争对手苏宁单店年销售额已经超过国美, 达到1.17亿。这表明国美靠快速扩张所带来的规模优势不具备可持续性, 反而带来了毛利降低, 管理失控的危险。而且由于大量开设新店, 占用了供应商大量的资金, 导致关系紧张。所以国美需要认真地研究客户, 细分客户市场, 找出有价值的客户并提供高质量的服务, 保证国美和上游供应商的合理利润, 这才是国美可以长久发展的道路。

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