家电营销战略

家电营销战略（共12篇）

家电营销战略 篇1

家电制造业是中国最早尝试市场化运作的行业，也是目前中国市场化程度最高的行业。由于城市市场趋于饱和，家电产品供大于求的矛盾日益突出。农村是个亟待开发的广阔市场，对家电企业而言，选择农村作为新的目标市场无疑是大有可为的。家电企业要切实转变经营观念，把开拓农村家电市场提高到战略的角度来认识，统一运用各种营销要素，把先进的营销理念和开拓农村市场的营销理论联系起来。

一、强化产品的“农村功能”

我国农村市场与城市市场发展程度不同，农村市场有自己独立的消费特点，与城市市场对产品的需求存在差异。由于农村市场存在着跟城市市场截然不同的产品使用环境，在产品的功能和特征方面，农村消费者有他们自己特殊的使用习惯、价值观念和审美标准。据调查，在家电产品功能的需求上，城市消费群体往往更注重附属价值和精神享受，对产品的数字化、智能化提出更高要求，比较而言，农村消费群体则更看重产品的宽电压、强信号、耗电低、易维修等一些实际功能。

面对农村市场的独特性，企业要组建专门的技术团队设计符合农村消费者的家电产品，删除部分高端功能，使产品适合乡镇农村的农民消费群体需求。农村消费者的需求常以“经济实用型”产品为主，因此，家电制造业在开发过程中应立足于增强产品的基本功能，生产牢固耐用、操作简单、外观简洁等具农村适应性特征的产品。特别值得一提的是，对农产品还应考虑农村用电习惯和供电不稳定的实际情况，尽量保证宽电源运转、电压不稳时产品性能稳定，具备较长的使用周期。康佳在这方面做过一些有益的尝试。针对农村市场特殊的使用环境，康佳在彩电产品中搭载了超宽电源，具有超强接收、防雷、防潮、防尘等功能，还内置了万年历、农历节气提示等人性化界面。[1]除此之外，家电生产企业还应针对农村市场的消费环境不断调整商品的设计，让产品生产能不断满足农村消费者的需求。

需要指出的是，同城市消费者相比，农村消费者的收入相对较低，也比较喜欢价格略低的产品，但并不意味着家电企业肆意向农村提供低端产品，将农村市场当成了低价低质产品甚至是库存积压品的倾销地。目前，农村消费者已经越来越成熟和理性，他们需要的是高性价比符合农村家电使用特点的家电产品。

二、制定产品的“农村价格”

价格是农村消费者购买家电产品的决定因素。中国农村农民的人均可支配收入不高，这当中，绝大一部分钱会用于教育储蓄，为孩子教育积累准备金;还有很大一部分积累用于建新房。也就是说，留给农民手里的其他消费资金是非常少的，这还不包括医疗等费用的支出。因此，价格成为影响农民消费者购买家电产品最重要的因素。农民的消费普遍讲求的还是家电产品的物美价廉，在具备同等功能的产品中，消费者会选择价格更低廉的产品。然而，我国许多家电制造业的定价还是一种以“自我为主”的定价———在自己生产成本和营销成本的基础上加上一定的利润来定价，不考虑农民消费者真正需要的可以接受的价格。

所以，家电制造业必须首先考虑农民消费者的有效购买力，抓住农民消费者对价格敏感这个特点，正确地制定产品价格，这关系到产品市场占有率、市场竞争地位和企业盈利能力。其次，再考虑本企业产品或服务成本，使其价格的确定在农民消费者承受所锁定的最高限与企业成本所锁定的最低限之间的区间内。与此同时，家电制造业可以按照农民消费习惯进行产品组合，把适宜搭配销售的家电产品进行捆绑销售，从而可以降低销售成本，也有利于扩大单个消费者的消费金额。有消息称，外资家电企业也开始研究内陆地区农村家电产品的消费趋势，为转攻农村市场“利器”，这些曾经的“城市化”家电企业，也开始生产“超低价格、质朴造型、简便操作”的农村化家电产品。[2]可见，许多家电厂商都看到了农村家电市场这一块巨大的“蛋糕”，一场农村家电市场的争夺战正在展开。当然，低价并不代表低质量，企业应在保证质量、保证产品基本功能的前提下，省去那些奢侈的附属功能，生产出低价、高质量的产品。价格之外，产品功能、质量，销售渠道、售后服务网络也是农村消费者家电消费过程中考虑的重要因素。

三、优化销售的“农村渠道”

广告作为一种普及性的营销方式，是一种高度公开的信息沟通方式。调查表明，因接触频率和好感度等原因，青年农民受电视广告影响较大。因此，电视是成本效益最佳的广告媒介，媒体企业可以有针对性地在电视上投放广告。首先，要明确目标市场是农村，对农村市场要进行充分的调研，了解农村消费者的购买动机何在，据此来设定和调整广告的内容，着力强调其必需性，诉求重点是让农村消费者觉得这种产品是生活中必不可少的，而不是强调“提升生活品质”、“豪华”、“时尚”、“现代”等对农村消费者来说比较空洞的概念。其次，广告宣传若与公关活动相结合，则会产生更佳的效果。如“TCL”把创意的“父亲给了我们粮食，我们给父亲什么”系列广告，配以以旧换新的促销，提升为“关怀农民，关注农村，奉献一片爱心”的主题，并且拿出一批新款TCL王牌彩电捐赠给贫困县的农户和教育部门，受到当地政府和社会各界的普遍赞誉，有力地配合了产品的营销。

调查中发现，中老年农民的消费观较少受到现代媒体的影响，消费心态更趋近于典型的“眼见为实，耳听为虚”，他们主要的信息渠道是到商店参观实物，经亲友介绍了解产品，由此经常出现购买某种家电产品的人群集中分布的特点。对于这一群体的农民，家电企业在促销活动中也应着重采取一些能带给农民切实价格实惠的措施，比如降价、电费补贴、送易损零件等。针对农村消费者的促销，家电企业可以采用优惠券，价格减让、赠品、产品示范等促销工具。

另外，在营销渠道的建设方面，销售渠道要畅通，由于农村在基础设施，诸如水、电、通信等方面与城镇相比有明显的差距，直接就事论事，只是在县乡镇以上城镇设立专卖店或者专柜，显然是行不通的。因此，企业要想在未来市场上取得利益，当前必要的投资是不可缺少的。目前有些企业已经迈出了坚实的一步，如TCL和康佳都适时地捐资给中国电视扶贫工程，在贫困地区建设卫星电视接收转差站等等，这些举措为企业的产品顺利进入市场创造了先前条件，同时也为企业树立起了良好的社会形象。

四、完善农村家电售后服务网络

“良好的服务是下一次销售前最好的促销，是提升消费者满意度和忠诚度的主要方式，是树立企业口碑和传播企业形象的重要途径”。[4]目前，农村家电售后服务网络已经是农村家电市场开拓的重中之重。目前，大多数家电产品的设计都是针对城镇居民的消费习惯，而忽视了农村消费环境和农民消费特点。因此，家电生产企业应该着手改进设计，统筹规划家电产品农村售后服务体系建设，逐步建立完善面向农村市场、适合农村消费特点的产品研发、生产、流通和服务体系，尤其是要做好售后服务建设，切实为农民做好产品安装、调试、故障维修服务等工作，形成生产、流通企业现有售后服务体系与第三方公共售后服务体系相互补充的农村售后服务网络。

与城市相比，我国农村家电销售服务无论在广度还是深度上均远远不足，使农民的购买利益基本上得不到保障。而农民又是急需服务的，不仅需要售前服务，也需要售后服务。据了解，由于农民居住较为分散，农村交通不便，厂商的特约维修点一般只延伸到县城，家电厂商主要采取签约授权的形式，在一、二级城市设立特约维修点，市级维修点再从县级市场寻找维修点承接业务，县再委托到乡镇。售后网络要触及到乡镇让不少厂商感到“为难”，而成本是最大的制约，企业也在努力完善自己的售后服务网络。美的、海信等企业，根据农村自身的特点，在产品的价格、促销策略、售后服务等方面，改变原有的城市战略，纷纷对农村家电产品推出了特色的服务内容和举措。

总而言之，家电企业只有抓住机会发展自己，开发农村这一块大市场，积极适应新的形势和要求，在营销策略上不断改造自己，才能避免风险，才能赢得生存的机会，实现家电企业的目标。

参考文献

[1]张天星.试水家电下乡, 制造商快步向前还需扫清羁绊[J].电器, 2008, (6) :25.

[2]端木清言.外资家电借助“低价战略”转攻农村市场[N].中国企业报, 2009-12-21.

[3]张化林.海尔的差异化战略[J].企业改革与管理, 2004, (11) :37.

[4]李力嘉.售后层层外包——农村家电遭遇“看病难”[N].南方农村报, 2010.10.14.

家电营销战略 篇2

第一部分：营销环境的分析

一、竞争环境分析和决策

这是一个零售为王的时代，谁掌握了终端客户，谁就在整个销售渠道中拥有最大势力。在家电产业链中，零售终端是最后一个环节，目前这一环节有五种主要形态：

1、专业的连锁企业： 元康

2、综合的家电流通企业：国美、苏宁；

3、大型的百货商场及超市； 沃尔玛、万隆、香江、升平

4、家电专卖店：美的、格力、松下品牌专卖店；

5、本区独家老店：东泽、大昌、美而惠

1、家电销售业在高明地区的总体竞争环境

在价格、服务趋同化的情况下，卖场体验，品牌号召力/品牌形象、个性化服务项目、个性化购买体验将是家电零售业下一步竞争的着眼点。竞争对手东泽、大昌在高明根深蒂固，有很大一批忠实的购买者。而国美、苏宁的低价竞争策略在高明已经取得了一定的效果，也占据了高明的一定的市场份额。相对于东大和国苏，元康在高明的优势不很明显，但元康的分店已经遍布高明主要乡镇，销售渠道比较畅通，而且其在全区范围内的优势也较明显，因此要占据高明市场就要付出一定的代价。首先要大规模的投入，打造自己的品牌形象，培养一批忠实的客户群，其次要别出心裁，走边缘化竞争路线，以低成本获取可观的利润，找对销售切入点。推出一次大型主题运动，打动高明消费群体，加强与高明消费全体的互动与沟通，提升元康家电在高明地区的美誉度和忠诚度。

2、竞争手段

1)价格战

2)促销活动细致化，集约化，成效化

3)优化体系、个性化

4)个性化卖场体验

5)购买元康家电的附加值享受

第二部分：定位策略

元康家电连锁销售卖场是全区客户购买放心家电的连锁销售商场。

策略：迎合消费者心中“最大、最好”的认知心理，灌输消费者“专家品质服务、正品行货家电、覆盖全区的销售网络”，无形树立元康家电连锁销售商场新地位，使其他竞争者只能望其项背。

专家品质——强调优质服务

正品家电——强调家电品质

全区连锁——经营规模和企业实力

目标群体：主打中高端需要品质化、个性化、定制化，对服务需求更为重要的消费群体；兼顾价格为重的消费者。

定位宣传：

1、通过全年持续的定位形象宣传，着重强调“专家品质、正品家电、全区连锁”等三大独有优势，从认知度—知名度—美誉度的不断累积效应，达到良好的宣传效果。使消费者知道元康连锁，前往元康，信赖元康连锁。

2、通过强效的广告宣传和阶段性促销活动，建立元康家电连锁商场全区规模最大、品质最好、服务最优的品牌家电连锁卖场的广告概念。

3、对于价格这一敏感问题，采取扬长避短的手段，要逐步将客户的关注点引导至服务、品质等优势项目，各类促销活动要尽量避免价格战。

第三部分：全年营销目标与安排

1、开展全区范围内的宣传工作，通过有效规范的广告创意性宣传，打响“元

康家电连锁”的整体知名度。

2、2012年营销目标：

充分挖掘自身媒介的潜力，通过和社会媒介的优势互补，形成产品和服务的全方位、立体化宣传模式从而提高传播效率。

深入研究商业过程内涵（包括产品、价格、营销、售后）仔细分析家电零售市场动向和消费心理，加强宣传的前期策划，确保宣传内容的针对性、可接受性。

加强对宣传内容、宣传媒介的管理，从前期宣传内容的制作到后期投放的效果要全程监控，流程化管理。

围绕“专家品质、正品家电、全区连锁”的品牌驱动因素，结合各地区家电零售市场特性，有针对性地宣传品牌优势特征，对客户关注度高的特性进行重点宣传，使客户对元康家电连锁有进一步认识。

☞家电厂商/供应商

建立常态化联合营销模式，实行营销合作考评制度，每月通过对厂家/供应商评比打分，进行排名。从而促进联合营销活动的顺利开展，整合营销资源，优化营销内容，扩大传播效率。

3、2012年营销计划：

全年进行常态化促销活动，保证每个月、每个店都有促销活动；用常态化促销活动配合节日大型主题促销活动，进一步营造元康家电连锁“专家品质、正品家电、全区连锁”的品牌形象，提升全年零售销量，为零售工作的全面开展做好支撑。

4、主题营销推广策略

一季度：

2月：开展情人节促销活动

3月：月初针对女性，开展“庆三八妇女节”促销活动

中旬松下生活体验馆店促开张促销活动

利用“3.15消费者权益日”进行诚信宣传和形象宣传活动；

二季度：

4月：针对杨梅、西岸等未开发的镇开展宣传活动

5月：五一黄金周促销活动；

6月：品牌周特价促销活动（空调为主）；

三季度：

7月－8月：新老顾客的激励回馈活动；

9月：小区推广；

四季度：

10月：做好中秋、国庆现场活动宣传与促销；

11月：家电文化节；

12月：圣诞、元旦现场活动；

5、联合营销形式：

活动形式一：购机优惠券

在每月的1日——10日发放购机优惠券，客户可通过短信、报纸广告、现场索取等多种方式获得，客户取得购机优惠券后，当月到元康家电连锁销售卖场购机均可以享受特惠价购买或赠送礼品一份，还可参加年底（或节日）大抽奖活动。

注意：

①特惠价：该价格由各店店长制定，采取店长负责制，要求低于日常零售价，高于普通VIP价格，并随时根据零售价、市场变化而变化。优点：在给客户优惠的同时保证利润的完成，由于该活动为长期的、日常性的营销活动，并且在尽可能多的渠道做出宣传，而客户取得购机优惠券的方法也很多，故在实际销售时，会有很大份额的销售为“特惠价”，如仅仅为单纯的VIP价格，将势必在提升销量及知名度的同时，影响利润指标。

②购机优惠券的设计：

尺寸：16开，其中1/2为形象宣传广告，1/2为优惠券内容及注意事项。优点：在发放购机优惠券的同时进行形象宣传，借以提升知名度。

活动形式二：媒体互动

与电视、报纸等媒体栏目结合，设计互动版块内容，通过现场拍摄，短信互动等形式，充分利用媒体优势，将形象宣传和营销活动进行捆绑，以“诚信、品质、文化”为宣传的关键词，积极与消费者产生互动，并组合现有营销手段，最大化营销效果。

活动形式三：元康家电连锁销售卖场元康家电节

本活动采取和各厂家、代理商合作，按周/月共同开展联合营销活动。由元康家电连锁销售卖场选择各类媒体，统一对外宣传，参与合作厂家及代理商提供本次活动中各类特价机型返利（可以组织部分滞销机或清库机）、促销礼品、促销人员、物料、店奖等支持。

活动内容可分为：特价热卖、礼品赠送、周六、日抽奖活动等。

活动形式四：关怀老客户

针对于在该店曾购机的老客户，推出系列优惠促销活动，或回馈服务（如免费清洗等）活动，以此来维系老客户，建立口碑效应，提升美誉度的同时，进而提升销量。

活动形式五：新品发布会

由各家电厂家或供应商在其新品即将上市时，在我公司适宜的卖场举行新品发布会，我公司配合进行新品机型宣传，同时组织新品预约销售等营销活动。借助新品上市时机，制造销售热点，吸引消费者的眼球，从而提升卖场人气。

6、新增项目：

VIP会员卡：利用开通低门槛式VIP会员卡形式大量制做长期固定的客户群，从而增强销售和宣传的作用。

元康延保：“0”风险的项目，有助提高公司利润。也可对个别的客户进行成交赠送，促进成交率。

7：各门店销售任务和销售重点：

一季度：

2月：

销售重点：抽湿机、干衣机、洗衣机

销售利润任务：总店20万 明城分店6万 更楼分店7千

销售额任务：松下生活馆68万

3月：

销售重点：抽湿机、干衣机、洗衣机

销售利润任务：总店22万 明城分店6万 更楼分店 7千

销售额任务：松下生活馆68万

二季度：

4月：

销售重点：冰箱、空调、风扇

销售利润任务：总店30万 明城分店8万 更楼分店9千

销售额任务：松下生活馆78万

5月：

销售重点：冰箱、空调、风扇

销售利润任务：总店40万 明城分店10万 更楼分店1万

销售额任务：松下生活馆88万

6月：销售重点：冰箱、空调、风扇

销售利润任务：总店42万 明城分店11万 更楼分店1万

销售额任务：松下生活馆90万

三季度：

7月： 销售重点：冰箱、空调、风扇

销售利润任务：总店42万 明城分店11万 更楼分店1万

销售额任务：松下生活馆90万

8月：销售重点：冰箱、空调、风扇

销售利润任务：总店38万 明城分店7万 更楼分店8千

销售额任务：松下生活馆68万

9月：销售重点：冰箱、空调、风扇

销售利润任务：总店35万 明城分店8万 更楼分店8千

销售额任务：松下生活馆70万

四季度：

10月：销售重点：冰箱、空调、电视、洗衣机、厨卫

销售利润任务：总店35万 明城分店10万 更楼分店1万

销售额任务：松下生活馆100万

11月：销售重点：冰箱、电视、洗衣机、厨卫

销售利润任务：总店30万 明城分店7万 更楼分店7千

销售额任务：松下生活馆80万

12月：销售重点：冰箱、电视、洗衣机、厨卫

销售利润任务：总店30万 明城分店7万 更楼分店7千

销售额任务：松下生活馆72万

家电营销战略 篇3

我有两个观点。

观点一：传统渠道与网店争夺消费者，不如分别满足消费者。

观点二：小家电企业从2013年起从传统渠道转向网店销售。厨房电器和大家电、黑电，仍有5?8年时间在传统渠道坚守。因为实体店的体验、服务在销售这些产品时对消费者购买因素左右较大。

如果在传统渠道销售，企业怎样才不亏损？我从日本能率热水器中国营销案例可以得出解决方法。

方法：一是全面导入“营销溢价型”战略；二是导入“互补平衡”战略。

能率是日本最大的热水器企业，1993年进入中国，在20年历程中，能率始终不离中国市场，把亚洲最大的生产基地设在上海。作为目前中国市场最高端的热水器，能率也将家电连锁渠道等实体店作为主要销售和体验场所。

什么叫“营销溢价型”战略？即只做有利润的营销，不做低价亏损的营销。实行营销溢价型战略，关键要整合六项因素：

1.溢价理念：改变在传统渠道低价销售上量的理念，不与同行恶性竞争，坚持以满足消费需求获得销售溢价。能率在中国市场销售的产品，性能品质和日本本土一致，但性价比优于日本。

2.品牌价值，在传统渠道面临众多对手低价销售，能率坚持日本第一品牌、60年专业血统所提供的价值观，始终以高品质、高技术含量的品牌文化感染中国中高端目标消费群，最终让中产以上阶层高度认同，规避低价竞争。

3.技术创新：创新带来营销溢价，持续创新可保持竞争优势。能率作为60年品牌血统的日本热水器第一品牌，产品研发能力极强，亚洲最大的上海能率生产基地更可以提供适应中国的产品。针对大城市蜗居时代小户型开发的“灵智泉”热水器，针对大住宅开发的大流量“智能泉”系列热水器，一经推出就成为中国市场主销机型。

4.价值决定价格：中国一些家电企业在连锁销售习惯低价，拼产品销售数量规模，这样销量越大，亏损越多。能率只针对目标消费者进行合理定价，保证了合理溢价，也维护了品牌价值血统。

5.碎片化销售：实行溢价营销不完全在国美、苏宁家电大卖场销售，同时兼顾多种实体销售渠道如建材、品牌专卖店、地产配套等，通过多渠道碎片化销售拼盘做大销量。但多渠道碎片化销售实行品牌形象统一、价格统一、服务统一。

6.国际化服务：溢价营销要为目标客户提供有价值的服务。能率的服务执行日本全球标准级：高效率、高品质、严标准，一次性服务就让客户满意。此外，每年提供50个用户免费游日本的增值享受。

什么叫“互补平衡”战略？

就是企业通过用一个战略单元利润支持其他战略单元成长，战略互补实现平衡不亏损。

为保证在实体店的发展，再兼顾“80后”消费者网购习惯。2010年能率制定了“与E俱进，共同发展”战略。既做好实体店，可直观展示、体验，提升品牌形象；又全面开拓电商渠道，适应“后一代消费者”（“80后”?“90后”）的网购习惯，在电商渠道则降低销售成本，做大销量。通过线上线下渠道区隔，高端产品线下体验销售、低端产品线上销售扩大规模。

能率的“互补平衡”战略成功实施，先后进入京东、天猫等电商渠道，在黄金周和双十一都创下不俗业绩。

家电营销战略 篇4

关键词：百货商场,SWOT,家电营销战略

在传统经济体制条件下, 百货商场在家电零售业中一直处于主导地位, 是企业竞争的重要形式。然而, 伴随着大型连锁超市、购物中心、专卖店、3C网商等更具优势的新型业态的不断涌现, 特别是以国美、苏宁为代表的家电连锁超市和以京东商城为代表的3C网商的迅速崛起, 使传统的百货商场在家电零售业务上受到了巨大冲击。面对新加盟者咄咄逼人的攻势, 大商场的家电销售呈不断下降的态势, 许多商场不得不退出日趋激烈的竞争行列。在专业化连锁经营必定是未来家电销售的主流业态成为业界的普遍观点的情况下, 在广州、苏州等地, 由于百货公司比较团结, 坚持抗衡, 家电连锁业不但没有扩张, 还有退出之势。这就说明, 只要百货商场能够制定合理有效的营销战略, 同样能做好家电销售业务, 同样能成为未来家电销售的主流业态。

笔者从一名多年经营家电商品的商场管理者的角度, 运用SWOT分析方法, 对百货商场在家电销售业务上所面临的优势、劣势、机会和挑战进行粗浅的分析。

一、百货商场家电销售的SWOT分析

SWOT分析方法是一种企业战略分析方法, 即根据企业自身的既定内在条件进行分析, 找出企业的优势、劣势、机遇和挑战所在, 从而调整企业资源和策略以达到企业的战略目标。下面运用SWOT分析方法, 结合百货商场的自身条件, 对其家电销售状况进行分析。

(一) 百货商场在家电销售方面的优势

1. 传统品牌优势。

百货商场作为一种传统的购物场所, 在顾客心中形成了质量有保证、商业信誉度高、售后服务好、商品品类比较齐全等深入人心的观念, 它使百货商场拥有了大量而稳定的客流。

2. 相对区位优势和本土化优势。和家电连锁企业和

其他零售业态相比, 百货商场在时间和空间两方面更亲近与本地消费者, 可以充分发挥亲情优势, 可以巧妙利用多年来对消费者的品牌影响, 以亲情为诉求, 开展亲和力再造, 这是全国家电连锁卖场所不具备的。

3. 促销优势。

虽然家电零售行业的促销形式多种多样, 但是百货商场可以运用自身货品齐全的优势, 灵活开展多种多样的捆绑促销模式。如买家电送百货、买百货送家电等。虽然专业化卖场在家电产品采购方面有着巨大的优势, 但是在其他商品 (如非家电类促销品) 采购方面却不具备这个优势, 而百货商场正可以利用这个方面的特长来达到促销的目的。

4. 经营空间优势。

和其他零售模式相比, 百货商场在经营面积和装潢设计上占有绝对优势, 这保证了百货商场可以有足够的空间展示新兴的家电产品, 让顾客的购物体验化、生活化, 如开展3D电视体验会之类的新产品推介活动。

(二) 百货商场在家电销售方面的劣势

1. 商品价格。

与家电连锁企业国美、苏宁以及网商京东商城相比, 百货商场的家电商品价格普遍偏高, 比如同一款的华硕电脑, 百货商场的价格往往比京东商城高出200至500元, 有些商品的差价更大。这就形成了很多顾客去百货商场看货, 到网上购货的现象。

2. 规模经营。

同家电连锁企业相比, 百货商店在规模经营上存在明显的劣势。家电连锁企业摆脱了传统经营模式对规模经济的束缚, 可以在不同的区域范围内开设多家门店, 对商品进行统一进货、统一配送, 从而大大降低了各方面的成本与费用, 使其具有了大规模经营的优势。这一点正是百货商场的软肋所在。

3. 专业化程度。

百货商场的家电销售只是其业务的一部分而已, 这与仅仅经营家电产品、目标客户明确、目标市场定位准确的家电连锁企业相比, 专业化程度明显不足, 在做市场分析和决策、企业形象宣传、广告推广方面都会达不到竞争对手的力度。

(三) 百货商场在家电销售方面的机遇

1. 从国民经济的宏观层面来看, 我国快速发展的经

济和不断提高的生活水平, 极大的增强了人民的购买能力, 为百货商场带来了前所未有的发展机遇。市场是由买卖双方构成的, 买方的购买力决定了市场发展的潜力, 是卖方赖以生存的基础。人民不断提高的购买力, 为百货商场的家电销售业务打下了坚实的经济基础。

2. 从企业自身的微观层面分析, 百货公司拥有良好

的购物环境和优质的顾客群, 具有走“高精尖”之路的条件。所谓“高”就是要高科技的商品, 要经营别人不敢做的商品;所谓“精”就是要走精品路线, 要中高端品牌与中高档商品, 不能什么都做, 什么都做不好;所谓“尖”就是要服务好尖端顾客, 扩大VIP顾客的贡献率, 让20%的顾客带来80%的利润。这就与连锁类企业服务大众的定位区别开来, 从而彰显出自己的特色, 也避开了和家电连锁企业的“正面竞争”, 和其进行“错位竞争”。

(四) 百货商场在家电销售方面的挑战

1. 家电零售业各种不同业态成为百货商场最主要的竞争对手。

伴随着经济的发展, 家电零售业其他业态的迅速发展给百货商场造成了强大的冲击。超市、批发市场、专卖店、连锁店、网店等凭借服务以及价格等多方面优势不断抢占百货商场的市场份额。这是百货商场在家电销售方面所面临的最大挑战, 需要百货商场及时调整家电销售的营销战略, 以应对瞬息变化的市场竞争。

2. 家电专营连锁企业通过价格战抢占百货商场家电销售市场份额。

伴随着近几年众多百货商场陆续恢复家电经营这一现象, 家电连锁企业的市场份额必定随之下滑, 如果家电专营连锁企业打起价格战, 百货商场可能面临同上世纪末一样的冲击。

3. 来自电子商务类3C网商的冲击。

3C网商, 国内以京东商城规模最大, 成长速度最快, 由易观国际的研究数据显示, 2004年至2010年期间, 京东商城的年销售额从0.1亿增长到102亿。这一快速增长的市场份额, 不仅仅对百货商城是一个巨大的挑战, 就是对家电连锁企业来说, 其挑战之大, 也是不容忽视的。

二、百货商场的家电营销战略措施

通过对百货商场家电销售业务的SWOT分析, 依照其自身的优势、劣势以及所面临的机遇和挑战, 本文提出了具有针对性的营销战略, 以促进百货商场家电销售业务的发展。

(一) 吸引名牌, 做好品牌

吸引名牌方面, 百货商场可以根据自身良好的信誉、优质的平台等优势, 在高档硬件装饰和优质服务的基础上, 提倡和灌输“名牌进名店”的理念。充分利用当地人的名牌名店情结, 向厂家宣传和灌输“名品进名店”的理念, 引导厂家积极响应和参与主导品牌战略。在做好品牌方面, 可以每年主推某一个品牌, 在宣传、资金倾斜等方面给予优惠政策, 允许厂家派驻促销人员, 对主流产品进行经销制和买断制等, 从而形成自己的一个优势。

如前几年飞利浦公司推出了一款与威廉姆斯车队合作的有车模的剃须刀, 且每款都有其编号。东方商厦抓住机会, 将上海市场上这款须刀全部买断, 形成独家经营的局面, 而且推出9999元的高端价格, 收到了很好的市场效应。有一位女士就为其46岁的丈夫购买了编号为46号的车模须刀。又如, 在等离子电视与液晶电视刚进入上海市场时, 东方商厦就大胆引进进口等离子彩电, 形成了人无我有的局面, 而当其他卖场都经营时, 东方商厦就推出大屏幕概念, 形成人有我优的形势, 始终走在市场的最高端。所以百货公司经营家电类商品一定是具有特色并能引领时代潮流的好商品。

(二) 加强自身推广, 扩大集约采购

加强自身推广, 就是要加强宣传力度, 要做好家电, 首先要别人知道你还在做家电, 要宣传百货公司做家电的优势, 不能只做体验店, 要做实体店。扩大集约采购, 就是百联股份所属家电企业要在股份招商总部的平台, 统一集约采购, 尽可能降低成本, 增加自己的叫板能力。

(三) 做好沟通协调, 寻求社会支持

做好沟通协调, 就是要加强与品牌公司的沟通, 加强与供应商的沟通, 加强与采购平台的沟通, 这三个沟通做到了, 信息就准确了, 视野就开扩了, 方向就明确了。若要想得到支持, 就必须首先要支持各方, 服务于各方。必须承认, 目前百货公司家电商品的销售占比很低, 受品牌公司重视程度也大不如前, 所以百货公司必须放下架子, 服务于品牌公司与供应商, 才能得到它们的鼎力支持。如果没有品牌公司的支持, 百货公司的家电经营只能是举步为艰。

(四) 切实做好亲情式服务, 让顾客在消费过程中获得归属感

亲情式服务包括售前的优质咨询服务, 部分家电商品销售过程中的体验式使用, 售后服务的无忧保证, 售后的回访等方面。通过这些特色经营模式, 给客户一种宾至如归的感觉, 从而吸引更多的回头客以形成稳定的客户资源。

三、结语

通过SWOT分析模型, 我国百货商场的家电零售业务面临来自各种不同零售业态的冲击, 再加上来自3C网商的竞争, 要提高百货商场家电产品的竞争能力, 只有积极地研究细分市场, 打造自身独特的营销战略, 方能在重重的竞争压力中生存和发展。

参考文献

[1]余瑾秋.基于消费者行为分析的百货零售业营销策略研究[J].中国商贸, 2009 (11) :5-6

[2]杨子卿.我国家电专营连锁企业的竞争优势研究[J].改革与战略, 2008 (5) :123-125

[3]郑胜华.大商场也能做好家电——杭州解百经营秘诀[J].企业研究, 2002 (4) :24-26

家电营销策划方案 篇5

国庆期间活动口号:诚信铸就、十九辉煌;众店齐庆、礼礼俱到;(具体时间:9月24日——9月30日)

国庆期间活动口号:贺国庆、一元家电惊爆全城，挑战价格极限。(具体时间:9月28日——10月5日) 2、活动思路

充分利用两大契机，通过特惠酬宾、豪礼派送、一元特价机热销等一系列促销手法，直接让消费者“礼”、“利”双收，从而提高公司商品销量及展现苏宁辉煌历史。

3、活动时间:9月24——10月5日 1、定位 ? ? ? ?

促销对象人群定位：国庆节婚庆、出游、添置和换新不同人群 促销宣传手段定位：针对有意图购买的和街道过往人群的潜在客户 促销主题定位：价格优惠和礼品赠送方向

促销力度定位：全场品牌专柜加强促销力度、主打价格战、给消费者各种心 理的满足

? 促销时间定位：不超过1个月的短期特定促销

本次国庆促销活动根据人群来细分市场，合理配置商品结构，更加符合“国庆”婚庆、出游、添置和换新不同人群的需要。根据我们所针对的定位人群需要，我们活动也将分成相对应板块进行促销，增加购买人群和吸引消费。

二、目的

1、苏宁电器有限责任公司，为更好的证明了苏宁的实力，传达苏宁的经营理念，提升企业品牌形象，开展全方位的推广活动势在必行。

2、直接竞争对手好万家利用大量资金(无论是在电视广告、报纸、单张上)全力反搏;国美电器欲于国庆前后在上海开业;大环境上，国美、永乐等电器连锁大鳄正在吞噬二、三级别市场，家电行业激战越演越烈。

3、中国传统的国庆节，是一个假期较长，消费能力强，拉动商品消费、进行品牌宣传的好机会。

今年国庆节放假是9月29日(周一)—10月5日(周日)，同时又是商场11周年庆，为了提前引爆并释放消费高潮，应对11周年庆促销活动，这将是一

次很好的提高门店销售额、提升形象的好机会。综上所述，我们应充分利用以上契机，最合理的整合资源，有计划、有策略的开展一次时间跨度较长的系列促销活动，带动经济增长，实现品牌形象与商品销量的同步提升。

三、苏宁电器国庆促销系列活动方案

1、柜台全场特价

柜台特价商品要保持在80%以上，在特价商品定位： a、库存量较大、急需处理商品

b、其它商家主推商品及公众敏感性机型 c、我司主推商品

d、厂家规定特价商品。

具体特价商品及销售定位见商品部下达的销售定位表，要求特价与原价的差距有一定的幅度。

2、来就送(司庆有喜、畅饮畅赢，1000瓶可乐与您饮) 活动主要针对司庆期间光临苏宁电器连锁店的顾客，不需购物即可免费赠送小可乐一瓶，人限1支，先到先得，送完即止。可乐可由市场部统一购买或由各分店根据自身需要购买，各店限350支，要做到有计划、有节制派送，活动结束后根据实际送出数量再和市场部结算。

3、购又送(购物送麦当劳券)

活动主要针对国庆期间在本店购物的顾客，凭购物单，购物满1000元送价值20元麦当劳使用券;购物满3000元送价值30元麦当劳使用券;购物满5000元送价值50元麦当劳使用券;购物满5000元送价值100元麦当劳使用券。 各部门负责联系，先从麦当劳或肯德基负责哪出50张，10月4日各分店活动结束后根据实际送出数量再和对方结算。

4、厂家好礼送

主要根据厂家在我司活动期间所推出的优惠政策配送的赠品及日常所配送的赠品，要求在活动前由采购部根据厂家赠品配送政策

及我司所存在的赠品做统一配送并于活动前2天传到各分店，各分店根据采购部所制定的赠品配送政策事先书写好海报，活动前1天晚上张贴在对应商品上，同时采购部根据赠品在活动前根据赠品情况进行对应调拨。

5、购物抓现金活动

a、活动时间:9月24日——26日;10月1日——3日 b、活动地点:各连锁店 c、活动方式:购物抓现金 d、方法规则: (a)、活动期间凭本公司购物满1000元及以上收款单据，即可参加抓现金一次。满5000元及以上抓两次;购物满10000元以上可抓三次，最多三次。

(b)、抓现金单据当日有效，对已抓现金客户的单据由抓奖负责人注明“已

家电营销四大陷阱 篇6

但是，也有不少家电人正纷纷逃离家电营销圈。他们感叹，由于竞争惨烈，价格战已是家常便饭，营销人员工作的强度不亚于民工，而待遇则是“王小二过年，一年不如一年”。家电业已深陷营销陷阱之中。

错将本土比较优势当作核心竞争力

本土优势当然很重要，这是国内企业阻止国外品牌入侵中国市场的有力武器之一。但如果将本土优势，比如人力资源廉价与丰富、对本国文化和消费者的了解等当成企业的护身符，那么企业必然没有核心竞争力。这些本土优势主要体现在中国家电企业对渠道的掌控、对区域市场的了解与开发以及事件炒作等方面。由于本土企业习惯游击营销战，于是将速度与灵活也视为企业的核心竞争力。

本土比较优势，作为企业阶段性的竞争优势，的确发挥了重要作用。但在企业规模进一步扩大，行业发展进一步成熟的时候，企业必须以集团军的方式作战，注重规模协同和整体作战能力，当然也需要速度与灵活，但必须遵循市场游戏规则。

由于过分强调本土优势，很多企业成了近视眼，比如某些企业家声称，倘若杰克·韦尔奇来管理他的企业，一定不如他。面对科特勒、舒尔茨等营销大师，本土家电大佬认为他们不如自己了解中国市场，不懂得如何在中国市场做营销与传播。

错将本上比较优势当作核心竞争力，导致中国家电企业后劲不足。

机会牵引为主，而非战略先导

仅仅因为“计划不如变化快”，一些家电企业就将战略规划与战略执行打入冷宫。

小国家电企业之所以能够取得成功，主要是把握住了机会。而机会的把握主要靠胆识，靠敢想、敢赌、敢拼。因此，很多家电企业的经营理念是在阶段性成功之后倒推形成的。这些经营理念往往是经验的集成，有一定的参考价值，但不具有复制功能。因此，中国家电企业不能带动相关产业实现突破也在情理之中。

缺乏战略规划，与本土家电企业出身草根有一定关系。但企业发展到一定阶段，必须重视战略，并投入较大的精力去解决这个问题。中国家电企业要摆脱机会主义和草莽气息，必须学着去做战略规划。与此同时，还要学会贯彻与执行总体战略规划。美的集团之所以能够取得今天的成绩，与其重视战略规划是分不开的。美的制定的3年计划或者5年计划基本上都能够实现。

过分重视“舞台”表演与营销管理泛政治化

中国家电企业营销过分重视促销、推广、广告和通路等“舞台”表演，但对市场调研、消费者研究、产品研发等兴趣不高。至今，一些家电企业的老总在谈到营销时一定会用到“艺术”一词，认为做市场是一种直觉。

实际上，营销也要遵循科学规律，需要进行市场研究和数理分析。一些家电企业的营销管理人员不熟悉产品，不熟悉市场，甚至很少走访终端，而是坐在办公室里遥控，用渠道促销代替市场基础工作。某家电企业召开区域经销商会议，其营销总监现场做了一个小测试，请在座的经销商中认识区域分公司经理的举手，结果举手的人寥寥无几。可想而知，这样的区域分公司经理是如何做好区域市场工作的。

某家电企业的营销老总说：“在家电行业要提拔一个人或者毁掉一个人，太容易了。”这是因为在中国家电企业营销领域充满了近亲繁殖，先满了帮派，一个理性的营销管理被泛政治化。如果说人治的管理模式能够适应企业发展初期的需要，那么，随着企业的发展，它必将阻碍营销创新与进步，成为家电业营销的瓶颈。要解决营销管理的泛政治化，必须建立和完善营销系统的考核体系，使制度大于个人和权力，让制度本身具有公允性。

过分强调成则为王、败则为寇

综观中国几千年的历史，实际上是一部成则为王、败则为寇的历史，所渭胜利者是不讲任何理由的。中国家电企业在营销考核上也不自觉地遵循了这样一个潜规则。

中国家电企业营销过分注重结果，虽然有过程考核的指标，但由于这些指标设置得不合珲，使得精细营销很难落地。纯粹以销量与利润作为考核指标，适应于企业初创期，那时企业的规模不大，市场拓展是首要任务。随着企业规模的进一步扩大，唯销量论、唯利润论等看似合理的考核指标将会影响企业的长治久安。

家电营销战略 篇7

关键词：农村家电市场,多方达电器,营销策略

我国不仅有庞大的城市人口,也是一个农业大国,我国拥有6亿农村人口,随着改革开放不断深入和国家经济政策对农村居民的大力扶持,我国农村居民的收入水平不断提高,消费支出不断增加,但我国目前农村的家电普及率与城市相比还很低,这就为家电企业转型提供了可能,农村市场将成为各大家电企业新的角逐点。

1 开拓农村家电市场的可行性分析

从市场营销学分析,市场是由具有购买意向且具有支付能力的人群组成,人群、购买意向和购买能力是构成市场的不可或缺的三个基本要素:市场=消费者人口+购买力+购买欲望

1.1消费者人口

消费者人口的多少决定着市场的规模和容量,目前我国拥有大约6亿农村人口,大约有2亿个家庭,以空调为例,如果空调在农村地区的销售量提高一个百分点,那么就会增加200万台空调的需求。农村市场在人口方面拥有很大的优势。

1.2 购买力

购买力的高低是由消费者的收入水平决定的。影响购买力的主要因素是人们的收入,收入越高,购买力越强;收入越低,购买力越低。比如,目前中国农村地区的空调普及率很低,远落后于城市地区的普及率。但这并不是农村居民不想在炎热的夏天用空调纳凉,而是相当部分的农村地区的消费者不具备购买能力。农村居民的收入水平不但提高,农村居民人均纯收入费支出和农村居民人均生活消费支出都不断增长,加上庞大的农村家庭数量,这将是一个巨大的市场消费潜在力量,如果对其采取正确合理的营销策略再加以合理引导将会成成一股强大的消费需求。

1.3 购买欲望

购买欲望是使消费者的潜在购买力转化为现实购买力的主要条件。随着农村居民生活水平不断提高,可支配收入不断增加,农村居民对家电产品的需求也不断提高。在一定的可支配收入的情况下,需要企业合理分析农村居民心理认知的家电价格区间,制定合理的价格,加大农村居民的购买欲望,是农村居民的潜在购买力转化为现实的购买力,扩大内需,增加销量,增加国民经济收入。

2 多方达SWOT分析

多方达连锁是中国农村家电市场连锁第一品牌。多方达坚持以源于农村、扎根农村、整合农村、服务农村为理念,以统一品牌、统一形象、统一采购、统一标准为经营模式,以创造新生活为使命,致力于推动农村家电产业供应链的优化整合。

SWOT分析法,即态势分析法,是20世纪80年代初由美国旧金山的管理学家教授韦里克提出,经常用于企业战略制定、竞争对手分析等,是对企业的优势、劣势、机会、风险进行综合分析,选择适合企业的营销策略。

2.1 优势

2.1.1 投入成本低。

多方达连锁经营模式与其它开店模式相比具有低成本的优势,多方达连锁加盟门店不收取任何加盟费,对加盟者来说具有很大的吸引力。多方达与中国银行合作,只要是多方达的加盟门店,都可以办理至少一张中国银行的信用卡,授予不等的信用额度,并且保证最长达到50天的免息期。

2.1.2 统一模式,易于扩大规模。

多方达连锁加盟采用统一品牌、统一形象、统一采购、统一标准的经营模式,易于推广,增加加盟店的数量。多方达采用统一的模式,方便有意向的加盟者参观、考察,进一步增加对多方达连锁加盟模式的了解,对多方达“一镇一店”的网店布局提供有利条件。

2.1.3 信息化管理,提高管理效率。

多方达采用信息管理系统对企业的运作进行细分的管理,多方达为加盟门店免费安装企业的信息管理系统,利用企业和门店之间的信息平台,加盟门店可以在该系统上进行货品采购、货品结算、库存管理、门店日常销售管理工作等,帮助门店实现更专业化、系统化。多方达通过信息管理平台充分掌握加盟店经营情况,市场需求变化,各个批号产品的销售情况,方便公司作进一步的规划,提高公司应对销售旺季的突增订单的情况,保障货品供应及时、迅速、有效,方便公司在销售淡季做好促销活动规划指导,减少家门店的库存压力,提高资金周转。

2.1.4 权力下放,自主经营。

和城市市场消费特点相比,农村市场具有特殊的消费特点。农村市场不像城市市场发育的那么完善和有规律可循,要想打开农村家电市场,在零售终端就要有针对性的进行变通,不能像城市那样管得过死,应该发挥加盟门店的自主经营权利。多方达充分授予加盟店主的自主经营权利,针对农村市场具有市场分散、消费偏好不统一、口碑营销和赊账消费等特点,让店主自主采用一种高效的管理方式,方便店主灵活经营。

2.2 劣势(weakness)

2.2.1 地区原有销售渠道的阻碍。

每个地区都有自己的销售固定渠道,多方达作为一个新的连锁模式,打破了原有的层层逐级代理的模式,采用厂家联盟-区域营销中心-零售终端模式,肯定会对当地销售渠道造成威胁,再加上地方政府部门保护主义的干扰,势必会对多方达的扩张之路造成一定的威胁。

2.2.2 加盟门店自主经营,控制难度大。

多方达针对农村市场消费特点的特殊性,给予加盟店主自主经营的权力,这样方便店主灵活经营,但另一方面也对企业管理造成一定威胁,权力过于下方,加盟店势力逐渐扩大,出现难以控制的局面,出现加盟店放过来用优惠政策、返利条件威胁企业的现象。

2.2.3 连锁经营容易导致连带影响。

多方达连锁加盟采用统一模式的经营方式,这在一定程度上有利于企业扩大规模,迅速占领市场,扩大企业影响力,但若一门店出现经营失败,会对多方达品牌造成一定的影响,导致企业信誉度下降。

2.3 机会(opportunity)

2.3.1 农村家电市场开发潜力巨大。

农村家电市场现在处于快速增长的时期,尚未达到饱和,仍有很大的利润空间和广大的市场空间,可以为企业提供一定的机会。根据中国统计年鉴2014显示212农村居民家庭每百户电冰箱的拥有量为67.3台,仍然具有很大的开房间。

2.3.2 国家政策支持。

国家对农村居民自主创业提供很多优惠政策,减免多项税费和加强信贷支持,有利于促进农村居民自主自主创业,对多方达开展乡镇加盟店有一定的政策支持。

2.4 威胁(threat)

2.4.1 现存竞争对手之间争夺市场激烈。

目前针对农村家电这一模块,很多家电企业都加入这一战壕中,汇银家电、东南电器、浙江百城、厦门三峡国贸等一些现有的家电连锁品牌在市场的争夺中展开激烈的较量。

2.4.2 新进入者威胁。

农村家电市场成为未来家电企业竞争的角逐点,并且现在农村还有很大的利润空间,加上农村市场开拓相对城市店面、租金和各种管理费用较低,因此受到新进入者的威胁还是很大的。

根据SWOT分析,企业的营销策略分为进攻型策略、防御型策略、谨慎性策略和保守型策略。综合多方达各方面因素的分析,多方达在下一阶段的市场推广中应该采取进攻性策略,以抓住机会、发挥优势为主线的进攻性策略。

3 多方达的市场营销策略

3.1 产品策略

首先需要明确的是农村家电市场和城市家电市场具有很大的差异性,企业不能把现有的针对城市家电市场的产品直接拿来到农村市场来,也不能把城市当中滞销的产品拿来农村市场。企业应该根据农村市场的具体特点为其量体裁衣,量身定做产品,重视对产品的重新设计和定位。

3.1.1 产品功能。

多方达在产品供应商方面采用厂家联盟的形式,综合多个品牌多个批次多个型号的产品,在供应商的选择方面形成层次性,不仅选择具有一定名气的品牌,也选择一些物美价廉符合农村消费者需求的产品,在产品性能、功能、外观的选择上,多方达利用自己源于农村、扎根农村、整合农村、服务农村的优势,充分进行市场调研,有针对性的选择符合农村市场的产品,选择适销对路、性价比高、质量可靠的产品,比如,农村居民在子女结婚时一般会买家电用品,这时人们会偏向买一些喜庆颜色的产品等等。多方达充分利用自己的优势,充分进行市场分析研究,在众多的产品厂家中选择符合农村居民口味的畅销产品。

3.1.2 产品品牌。

多方达模式所倡导的“抱团集采、多方共赢”的理念,在多方达的多年发展中,得到更多人的关注和认可。多方达应该采取各种措施吸引更多的品牌商加盟到多方达,比如,可以给予加入的品牌商一定的股份等。在厂家联盟的基础上,把每个厂商原有的市场零售终端整合起来,借助信息管理系统,建立新的农村家电市场流通服务平台,整合各方面的优势,更大程度的开拓农村家电市场,把更多适销对路的商品销往农村市场。

3.1.3 售后服务。

服务问题是目前农村市场营销过程中普遍存在的问题,随着人们服务意识的提高,农村居民消费者对服务的要求也越来越高,他们需要的是一种完善的售前、售中、售后服务。所以企业在面对农村市场营销过程中不仅需要提过一种质量优良、价格合理的产品,还要提供售前、售中、售后的一条龙服务。多方达可以在日常经营中设立售后服务基金,凡是在多方达加盟店购买的商品出现任何质量等方面的问题,并且符合多方达索赔标准的,应第一时间及时迅速对顾客的索赔要求作出处理,这笔费用有多方达售后服务基金提前垫付,事后再对生产厂家进行追偿一笔费用,这样在产品出现问题时,不仅可以维护品牌厂家的声誉,而且可以第一时间消除顾客的忧虑。多方达通过整合作品牌厂家的售后服务平台,建立一整套完善的售后服务体系,建立售后服务连锁网点,覆盖全多方达销售网络区域,对顾客的服务要求及时、迅速的做出反应。

3.2 价格策略

多方达连锁加盟模式采用“厂家联盟-区域经销商-加盟门店”的形式来运营,改变以往层层逐级代理的形式,这样减少一些中间代理商层层加价,逐渐降低产品价格,使加盟者能够以最低的价格拿到同批次的产品,增加竞争优势。多方达采用全国连锁,在全国扩展加盟店,在产品订单上达到一定的规模,可以与厂家进行谈判,压缩厂家的发货价格,降低产品成本。在产品的运输费用上,多方达对加盟店采用统一配货制度,这样可以达到规模经济,最大限度的压缩运输成本,在配货时,可以最优化把几个加盟店联合在一起进行配货,降低成本。

3.3 渠道策略

在渠道方便多方达选择段而宽的渠道形式,采用“厂家联盟-区域营销中心-加盟店”的模式,缩短厂家到门店的距离,减少中间代理商的数量,在加盟店方面,不断扩大规模,增加加盟店在全国的数量。多方达采用统一采购、统一配送的形式,有各个厂家集体配送到多方达的区域营销中心,然后再由多方达区域营销中心对各个加盟店进行配送,这样可以缩短产品到达加盟店的时间,对货品配送达到及时高效,不会出现货品不能及时配送而出现加盟店缺货的现象,这样能对一些突发性的状况作出及时有效的反应。多方达还充分利用现代信息物流技术,借助信息平台,优化物流配送系统,做到最短距离、最快速度、最高效率的配送。多方达在未来的发展中计划在全国设立几个仓储中心,有仓储中心直接对加盟店进行配送,增强物流配送的时效性,有效节约物流成本。多方达应该同上游供应商、中间区域营销商、下游零售终端,建立一个系统、完整的电子商务服务平台,作为多方达日常运作的的数据收集和处理中心,最大限度的利用现代互联网技术,及时、快速、准确对各种信息做出反应和处理。在电子服务平台上,综合处理加盟店的订单和配货计划、厂商的生产和补货计划、物流方面的送货计划在内的各种综合信息。通过电子商务服务平台,提升多方达的运营效率,节省各方面的人力物力,充分利用信息化的优势。

3.4 促销策略

在激烈的市场竞争中,即使企业提供优质的产品,制定合理的价格,建立畅通的销售渠道,但如果不进行促销,就不可能有效地与消费者进行信息沟通,把自己的产品卖出去。

3.4.1 广告。

在广告方面宣传方面,多方达采用统一宣传的形式,又多方达在各种媒介上打广告,不再需要加盟店自行打广告,节约广告费用。多方达可以利用农村市场的特点利用电视广告、墙体广告和大篷车宣传作为自己的宣传方式。

目前广大广大农村地区有线电视的普及率还不是很高,大多数农村人喜欢收看的节目还是本地区的省、市、线电视台,多方达在农村家电销售上选择电视媒体时应该过多的考虑当地的电视频道,而不是过多的全国卫视频道,选择当地电视频道具有一个好处是费用相对较低,可以适当提高播放频率。在广告内容上应该和全国卫视广告区别开来,由于农村地区文化水平相对较低,对一些内容高深的广告不容易理解,应该针对农村市场做专门的广告,做人们容易懂、有农村特色的广告。

墙体广告一直是农村地区营销宣传的方式之一,在农村地区采用墙体广告相对费用较低,但人们能够经常看到,久而久之在他们心里形成一种印象,比如前些年在农村各大墙面刷的是大运摩托的广告,只要人们想起摩托就想到大运这个品牌。

针对农村家电市场的特点企业或经销商可以采用大篷车进村庄的形式宣传,直接现场宣传,让居民真实感受到产品性能,了解产品,对居民进行现场指导操作,对购买的居户直接上门安装,并保证教会他们如何操作。

3.4.2 公共关系。

多方达人员积极参加各种会议比如博鳌会议、中国农村家电市场渠道变革高峰论坛等,在会上对多方达的发展模式进行阐述宣传。多方达还积极参加各种慈善活动,提高自己的知名度。

多方达要想牢牢守住自己“中国农村家电市场连锁第一品牌”的地位,为全国发展自己的加盟店,真正达到占领中国广大农村地区,仅仅依靠一种新型的营销渠道是远远不够的,这种模式很快就会被的公司所模仿,建立相同或相似的运营模式,多方达应制定长远的战略规划,在接下来的发展中多方达应该着重提高自身在品牌合作、企业运营、售后服务、电子商务等方面的优势,增强多方达的综合竞争优势。

参考文献

[1]彭代武.市场营销[M].武汉:高等教育出版社.2009.

[2]汲鹿鹿.基于农村消费者消费行为的营销策略研究[D].天津:天津科技大学.

[3]朱忠民.以务实心态做三四级市场[J].现代家电,2012(3).

[4]肖明理.专卖店是深耕三四级市场的桥头堡[J].现代家电,2013(12).

[5]连晓卫.莫失三四级市场良机—抱团取暖共发展[J].现代家电,2013(9).

[6]卢娇.SN连锁企业集团三四级市场营销模式创新研究[D].南京:南京理工大学,2013.

[7]邱麦平.破局三四级市场:以消费者为导向有机组合营销策略[J].现代家电,2014(19).

[8]何刚.上下联动,赢战三四级市场[J].声屏世界:广告人,2012(9).

家电营销战略 篇8

1 我国家电企业实施品牌国际化战略过程中存在的问题

1.1 企业核心竞争力不够

核心竞争力指的是能让企业拥有持久竞争优势的能力。企业核心和竞争力的提高能够增加企业的利润。但目前而言,我国多数企业都尚未形成自己的核心竞争力。即使是国内的一些知名品牌,我们仍很难找到与其他品牌进行区分的优势之处。[1]我们通常使用低价策略,但是,这样的方式因为没有核心竞争力的支持,不能够长久,会立即被竞争力强的品牌超越。所以,在我国实现品牌国际化的过程中要着重解决这一问题。

1.2 企业的管理模式落后

战略实施需要有合理的组织结构,组织结构要符合战略实施的要求。在进行企业品牌国际化的过程中需要建立一定的组织结构进行国际化经营,主要有法律与管理两种组织形式。在品牌实现国际化的过程中,在海外进行直接投资,并在那建立分支机构,形成分公司。合理组织结构的建立有利于提高企业的管理效率,有效地应用企业资源。但目前而言,我国家电企业的组织结构比较单一,制定的制度仍处在表面水平,管理模式相对落后,不符合国际化战略的要求,所以我国企业要意识到这一问题的存在。

2 我国家电企业实施品牌国际化战略的对策

2.1 培育企业核心竞争力,创造新形式

目前,我国企业缺乏核心的竞争力,但是要想在国际的舞台上占有一席之地,企业必须培育自身的核心竞争能力。我国的劳动力丰富,劳动成本低是我国家电企业的优势。因此,我国可以积极地实行成本领先战略,将家电企业的规模做大,建立设施建设,降低产品生产成本。另外,我国家电企业要创新自身的国际化战略模式,不仅仅是单一的出口贸易方式,可以根据自身实际到国外去建设工厂、合并的方式实现国际化。[2]例如:在互联网发展的今天,企业可以根据“物联网”生产出新形式的家电,最大限度地满足购买者的需求,实现用电脑控制家电的状况。

2.2 创设国际化品牌,注重企业文化管理

我国大多数企业向国际化迈进,也初步取得了一些成就,但是也同时存在着许多问题,例如,联想等企业。由于企业对于打造国际化品牌的经验尚浅,在进军国际市场时没有深入地了解当地市场的文化,所以,企业在实施国际化战略的时候要创设国际化品牌来赢得市场。另外,企业的持续发展与企业的文化有重要的关系,企业在实现品牌国际化时要注意对文化的管理,克服消费者的文化差异与冲突,学习海尔等跨国企业,在当地选择优秀的管理人才,实现品牌在当地的本土化首先工作是让当地的领导人带领团队,从而影响公司及员工。

2.3 借国外品牌,进入国外市场

家电企业想要实现品牌国际化,首先要打入国外市场,因此,一种有效的方法是直接购买该国的家电企业,从而便会进入在该国的分销渠道和分销网络。以这样直接购买该国家电企业的方式,家电企业便可以省去在国际化初期自己去建立分销渠道的困难,并且通过这样的方式有利于企业品牌国际化的进程加快。例如:在2001年,海尔集团就已经并购了一家意大利的冰箱工厂,通过跨国并购的方式,海尔在意大利就拥有了自己的一家家电生产基地,通过对当地制造商调查,海尔集团就能获得大量的市场信息和家店零部件供应商的网络。在2002年,TCL控股公司也采取同样的方式收购了一家德国的电视机生产厂家,包括对生产厂的收购,也包括连锁店、大卖场的收购,以及收购了一系列的商品标识权。如此,TCL公司在德国就有了生产和销售电视机的渠道,为自身品牌实现国际化奠定了基础。

2.4 保证产品质量,提供良好的服务

品牌的竞争首先体现在商品质量的竞争上,商品的质量会对品牌的形象造成直接的影响。我国品牌国际化比较成功的海尔集团以及格兰仕都比较注重产品的质量。曾经海尔对于低劣的冰箱,以砸冰箱的方式来处理低质量的冰箱,从而树立了一个高质量的品牌意识。同时对于商品质量控制有自己一套较现代的管理方法,使生产出来的商品符合国家的标准,最大限度地做到零缺陷、高质量的要求。同时,格兰仕的企业内部建立了严格的质量控制制度,使得自身生产出来的产品达到国际化的水平。国家对微波炉的抽检中,格兰仕的产品质量远远高于其他生产厂家。所以,商品的高质量能提高企业品牌竞争能力。

商品销售成功并不意味着销售工作就已经完成了,企业还要注重商品的售后服务,提供优良的售后服务有利于提高品牌的竞争力。特别是对于要实现品牌国际化的企业来说,提供售后服务是制胜的关键点。所以,家电企业要提高商品的售后服务质量来提高商品的美誉度。为顾客提供高质量的产品,并提高让顾客满意的售后服务,使顾客放心、安心,增加产品购买的回头客。

2.5 建立服务型政府,对海外信用风险进行积极防范

我国家电企业在实现品牌国际化战略过程中,政府要给予极大的支持,建立一个服务型的政府。积极地转变管理模式,制定出有利于家电企业国际化的相关策略,建立健全法律法规,使我国的家电企业能够实现平稳运行。同时,在实现品牌国际化的同时,企业会不可避免地出现海外信用风险问题。由于跨国企业信誉度低,使得本来利润就不够的企业会面临资金断裂现象。[3]所以,要加强对海外信用风险的防范,对企业进行风险管理,发挥风险管理机构的作用。政府在其中要起到积极的作用,与东道主协商排除疑义,最大限度地维护我国家电企业的合法权利。

2.6 为家电企业品牌国际化开创良好的环境

政府需要制定适应家电企业实现品牌国际化的政治制度。政府主要做好以下几点:(1)对社会信用体系进行健全与完善。为树立我国家电企业的品牌形象首先要保障我国企业的信誉。学习国外的一些较为先进的经验,完善我国的法律法规、特许经营以及专业服务等从而保障建立健全信用体系。对于信誉好的企业,给予适当的奖励,对于信誉差的企业给予惩罚;(2)对价格管理进行完善,在公平、公正的环境下对出口产品价格进行监管;(3)对于反倾销诉讼,政府要鼓励企业积极应对,保障我国企业的合法权利。

3 结论

总而言之,我国家电企业要进行积极的探索,提供高质量的家电产品,实现技术创新,提供良好的服务,满足消费者的需求,实现从贴牌生产到生产国际化品牌。同时,我国政府给予积极的支持,制定相应的规章制度促使家电企业的发展,在海外,积极与东道主协商,维护我国企业合法权利。

参考文献

[1]李霄.论政府在库熬过经营中的作用[J].商业研究,2014,12(1):12.

[2]韩中和.从贴牌生产到创建国际品牌[J].国际商务研究,2015,13(8):65.

家电营销战略 篇9

不过, 在家电企业积极投身于下乡运动的同时, 营销中也必须要注意一些问题, 否则就可能既失去利润又失去农村市场。

一、赢得供应商资格是第一要务

家电下乡运动通过公开招标、政府补贴的形式进行。根据要求, 参与投标的产品必须是国家免检产品, 而且投标企业必须通过ISO9001:2000版质量认证和ISO14000环境认证。

家电企业无论实力多强, 都必须认真对待招标竞争, 保证获得供应商资格。同时要注意, 投标是分种类、型号的, 企业必须分别准备中标商品的材料。另外, 家电下乡政策规定, 企业的商品流通涉及的渠道商要单独招标。这样一方面要企业自己准备投标, 另一方面还要物色合适的渠道商, 努力使其中标, 否则就只能在渠道上处于失控和被动的局面。

招标的门槛对于广大中小企业来说是一个致命的打击。本来中小企业的市场主要就是在农村, 国家的政策让他们一夜之间失去了低价的优势, 压缩了他们的生存空间。从长远来看, 中小企业必然要走质量认证和环境认证的路, 否则失去其核心市场只能死路一条。如此一来, 中小企业从现在开始就要走规范化的道路。短期内, 中小企业恐怕就只有通过产品的多样性和更低的价格和简化配置的产品在夹缝中求生存了。

二、改造渠道, 加强自有渠道建设

家电下乡, 渠道先行。关键是, 国家还规定设计家电产品的流通企业要单独招标, 而且经销网点要单独备案。这样的话, 渠道成员分流和组合不可避免。在招标开始之前, 企业之间就要抢渠道商, 寻找、设计组建适应农村市场和家电下乡的渠道。除少数大型连锁家电超市以外, 每一个渠道成员经过招标, 必然归附于特定的家电企业。国家的政策对大型连锁家电超市非常有利, 极有可能帮助其顺利突破农村市场的进入障碍, 而且同时还很可能在与家电厂商的对话中拥有决定权。因为能够自建渠道的企业毕竟很少, 不能自建的, 只有两个选择, 要么拉拢一些中间商组建渠道系统, 要么依附这样的连锁超市。对家电企业来说, 如果有实力, 就像格力那样自建渠道, 完全控制渠道;要么物色能配合好的经销商并控制他们。

三、农村市场需要专门设计的产品

农村消费者有他们自己特殊的使用习惯、价值观念和审美标准, 农村市场存在着跟城市市场截然不同的产品使用环境, 这要求企业组建专门的技术团队设计符合农村消费者的家电产品。

在产品的功能和特征方面, 需要注重实用、物美价廉, 在外观、颜色、材料等方面都要对农民的胃口, 宣传上要突出的是产品的实用、操作方便、便宜、耐用, 而不是过多地强调什么品位、欣赏、感觉。

农村的家电实用环境非常特殊, 比如电压不稳、停电、水质不纯、雷电、潮湿、信号差、电费贵、交通不便等等。这要求家电企业在产品节能、电源适应性、电器灵敏性、安全性方面以及可靠性方面提高标准, 有的还要专门设计。可见, 销往农村的家电也必须是科技含量高的产品。

此外, 鉴于农民的文化素质状况和经济能力情况, 要求家电企业为农民做好充分持续的产品售后服务和使用指导, 尤其是产品保养和送货、维修服务, 让农民买得放心, 用得省心。

四、促销宣传要适应农村情况

农民的心态就是典型的“眼见为实, 耳听为虚”, 他们主要的信息渠道是“到商店参观实物”、“亲友介绍”, 口碑相传是最可靠的方式, 由此经常出现购买某种家电产品的人群集中分布的特点。因而, 抓住农村“领袖式”人物的消费, 就可以“以点带面”, 获得较好的业绩。

在媒体选择上, 传统的报纸、传单效度较低, 而农民喜闻乐见的农家墙体、横幅、马戏团式的表演宣传则效果明显。

在促销活动中, 着重采取一些能带给农民切实价格实惠的措施, 比如降价、电费补贴、送易损零件等。销售人员要将农民当知心朋友去开发市场, 以一种积极、友善的心态, 对农民友好、负责。这样才能被农民当作自家人而口碑相传。另外, 农村促销活动的时机选择也很关键, 比如赶大集、庙会、传统节日、冬季等都是比较好的促销时机。

五、政策的不稳定性

国家实行家电下乡目前还只是处于试点阶段, 政策的不成熟性决定了政策的不稳定性。企业必须对政策的动向保持高度的敏感性, 同时要求保持反应的灵敏性。比如前面分析到的政府要求流通企业单独招标, 这个政策出台就很突然, 很多中标的家电企业没有意料到, 结果使企业失去了与熟悉的经销商合作的机会, 造成非常被动的局面。关于家电下乡产品的招标标准和购买下乡产品的属地化原则以及小额贷款政策等就极有可能随着家电下乡的实施而不断调整, 家电企业要密切关注, 进行预测, 抓住机会, 同时积极建言献策, 促使家电下乡运动朝着健康的、有利于自身的方向发展。

六、结语

家电下乡政策的实施, 对于扩大内需、降低家电企业出口依赖程度、开拓农村市场、提高农民生活水平、实现城乡统筹和谐发展等都是一件意义重大的事情。家电生产企业既要明确这其中的机遇, 又必须发现其中潜在的挑战。只有抓住机会发展自己, 开发农村这最后一块大市场, 才能赢得生存的机会, 同时要积极适应新的形势和要求, 在营销策略上不断改造自己, 才能避免风险。家电企业必须要注意上面提到的各种问题, 重视并解决它们, 只有这样才能真正实现家电企业的目标。

参考文献

[1]于昊.家电下乡带动农村消费[J].电器, 2008, (6)

[2]刘钊.家电下乡暂不扩大范围[J].电器, 2008, (6)

[3]王巍栋.家电下乡任重道远[J].现代商业, 2008, (4)

如何搞好家电业产品营销 篇10

当今市场经济状况下, 国内众多家电企业纷纷作出了各自的销售策略, 大打价格战、终端销售战, 你降我也降、你搞活动我也搞活动, 针锋相对争夺市场。以前几年价格战为例。彩电的降价透支了厂商们的雄心与激情。创维老总黄宏生说:“从1996年到现在, 价格战已经让我麻木了!”入世以来, 国外众多品牌家电入侵国内市场使整个家电业更加混乱。菲利普、东芝、松下、三星等家电巨头的入侵在国内家电业掀起了一场风暴。“狼来了”已使国内家电龙头逐渐意识到要想在市场中站稳脚跟就必须做出与众不同的营销战略, 他们纷纷开始探索适合自己的营销战略。”企业间的竞争也由简单的市场营销竞争上升到综合实力的全面竞争阶段。而竞争的要素也上升为战略管理、全面管理阶段。它包括三个层次:发展战略管理、竞争战略管理、核心竞争力管理。企业必须就战略竞争做出选择。

2 如何做好家电业产品的营销

2.1 从产品出发制定产品战略制定产品战略

2.1.1 从品牌塑造、包装、设计出发制定品牌战略营销的艺术

大致上也是建立品牌的艺术, 在产品没有品牌的情况下, 它可能仅被视为商品, 此时的价格便是消费者考虑的因素。当价格是惟一的考虑点时, 低价商品的制造商是惟一的赢家。但是, 在讲求质量和服务的今天, 消费者购买商品除它的价格外, 质量和服务也是考虑的重点, 因此, 名牌产品便是人们追求的消费目标。一件“商品”如果能被消费者所认知而达到一定知名度, 就可称为一个“名字”, 在次基础上加上好的业绩表现可以称为“品牌”, 而只有把品牌人格化、赋予其独特的个性并使其无所不在, 才能真正飞跃到“强劲品牌”。企业的名声是企业的生命。1985年, 一位用户反映海尔近期生产的电冰箱有质量问题。张瑞敏突击检查了仓库, 发现库存中不合格的冰箱还有76台。当时研究处理办法时干部提出两种意见:一是作为福利处理给本厂有贡献的员工, 二是作为公关武器处理给经常来长检查工作的工商局、电业局、自来水公司的人, 让他们能够与海尔心往一处使。可张瑞敏却做出了一个有悖常理的决定:开一个现场会, 把76台有问题的电冰箱全部砸掉。从此, 在家电行业, 张瑞敏以“挥大锤的企业家”著称。张瑞敏说:“是这把大铁锤为海尔今天走向世界立了大功”, 正是这一把锤子砸出了海尔的名声、砸出了海尔的品牌。海尔的这种形象不仅使消费者产生信赖, 还能够在企业内部产生凝聚力, 为企业创造优异的竞争条件。品牌的价值是无穷的, 它是无形资产的体现, 是经营业绩的体现, 是科技含量和竞争力的饿体现。品牌已成为总体战略依存的核心。品牌代表着企业的形象, 企业无论给消费者留下什么印象, 消费者总会和品牌相连, 多数消费者认识企业是从品牌开始的。品牌是长期稳定的高质量、优质服务并为消费者公认, 而不是有电视台或某个协会评出来的, 企业要下功夫练内功, 创造自己的名牌。名牌要为消费者了解、接受离不开宣传, 但名牌不能只靠宣传企业坚持质量至上的战略。名牌也是品牌知名度和市场占有率统一的产物, 它需要企业精心策划, 并勤劳的耕作。现在的中国, 品派意识已越来越深地占据了普通人的心, 人们肯花更多的钱买海尔、三星就充分说明了这一点。

2.1.2 从质量提升、功能开发出发制定开发战略质量是品牌的生命。

成功的商业品牌都有坚不可摧的质量后盾。品质的好坏决定着品牌的生存和发展, 良好的质量和过硬的产品是品牌长盛不衰的原因。成功的公司管理者在占有了一定的市场后一定要提升质量意识, 切不可图小利而丧失成果。产品质量上产品的灵魂, 由于高科技的迅猛发展, 大大推动了产品的设计与开发, 显著地改变着人们的生活方式和水准, 广大消费者对产品从以往只求耐用和廉价的观念变为日益追求个性化和多元化。伴随着这些令人瞩目的变化情势, 从世界范围来看, 产品质量管理的观念、重点、标准和程序方面都在发生明显的变化。公司老板必须注意以下几个新趋势: (1) 顾客主宰质量。 (2) 质量从设计开始。 (3) “人”的质量。产品的质量取决于公司的“人员质量”, 人的质量除指公司人员的学历的深浅、学问的高低、知识的多少等有行的“质量”外, 还涵盖经验技术、进取心、向心力、爱厂心、热心、公德、尊重消费者等这些无形的“质量”, 这一切凝结成人的“质量”。 (4) 内在质量与外在质量。

在功能开发上, 一个企业要想生存就要不断创新, 研究开发新产品、新功能。以海尔为例, 海尔刚开发出第一代小神童洗衣机, 各企业纷纷效仿提出自己的产品。海尔面临着这样一个局面:一是与这些仿冒其产品的企业打官司保护自己的产品专利;二是继续开发新产品代替第一代产品, 拉大与其他企业的距离。海尔选择了后一条途径:开发新产品。几年时间里海尔不断改进、推出新产品, 从第二代到第九代小神童洗衣机一个接一个的上市, 把其他企业远远地抛在了后面, 赢得了洗衣机市场龙头老大的位置。

2.2 做好售前、售中、售后服务的一体性

2.2.1 做好售前目标定位:

重要的是找准“方向性”我们要针对明确的顾客群进行统筹规划, 将产品卖点与消费者利益点统一, 围绕消费者利益调整产品和服务。我们来看一下国内零售业的例子。家电连锁杀手“北京国美”的市场定位:提供最低价格的家电连锁商。其所到之处引爆了家电的购物狂潮。“上海国美”开张的时候, 创下了消费者挤爆玻璃门的纪录。

2.2.2 做好售中专业服务:

我们要明确一个观念:人们更多地相信眼睛所见的, 人们很多时候是感性的, 而且第一印象的好坏会留下长远的印象。因此我们强调销售人员的专业素质。顾客更看重我们的专业化。a我们的销售人员对于产品和公司应该有全面的了解, 而且进行顾客服务时解说和答疑应该是标准化和专业化。这可以通过专业培训做到。b标准化的服务礼仪和用语。

2.2.3 做好售后星级服务:

一位推销高手说:“我真正的工作开始于产品卖出之后。”在家电业产品并无太多差异的今天, 商家越来越偏爱于“服务战”。我们知道整体产品概念中最外围的是“附加产品”, 指运输、安装、维修、承诺等。现在的企业更多的是在这个层次上展开竞争。很多企业都宣称自己以消费者为中心, 但实践上还是以生产产品为中心。真正做到以消费者为中心, 一个衡量的标准应是“售后服务”或“附加产品”来概括。我们指的售后是从商品所有权转移到顾客的那一刻开始, 这里用案例来阐述。

案例:海尔与康佳服务对比, 对比内容是海尔洗衣机和康佳彩电。 (1) 承诺:海尔24小时上门服务、五年免费保修;康佳同前。 (2) 产品:a包装海尔开封以后外包装下部自动断开, 洗衣机自然站在地面, 无须费力搬动;康佳开封后一个庞然大物, 是人必须费力去搬又无从下手。b附件海尔已配备进水管接头, 底部护板及安装护板用8颗螺丝;康佳有遥控器无电池或有电池无闭路连接线。c附件标示海尔开口护板标明方向以免装错;康佳附件无任何标示。d其它海尔售机同时递上一张名片, 上面写有海尔当地服务中心的电话, 服务的“五个一”标准和服务目标;康佳简单送一张服务卡了之。 (3) 服务:a电话接通率海尔一接就通;康佳需等待3-5分钟才可接通。b相应速度海尔三小时之内上门;康佳8次电话4天后才来。c服务流程海尔规范化, 具体表现为“五个一”和回访;康佳没规范, 没回访。

摘要：当今市场经济状况下, 国内众多家电企业纷纷作出了各自的销售策略, 大打价格战、终端销售战, 如何做好产品营销已是各企业的重中之重。

家电营销面临颠覆性挑战 篇11

从厂商和渠道的角度来看，虽然中国家电行业的销售渠道依旧保持全国性、区域性连锁卖场、百货商场、超市的主渠道竞争格局，但品牌供应商与连锁卖场之间的关系正发生着微妙变化。在原材料成本和进驻卖场成本持续上升的重压下，卖场总费用成本普遍在22-28%，而一些家电产品的净利润只有10%-20%，形成巨大反差。

另一方面，从耐用消费品到大宗、高值产品，网络购买都已经成为重要的消费途径。以电子商务企业近年销售收入平均增长率计算，3年内网络渠道商的营业收入将赶上甚至超过苏宁电器。

从消费者的角度来看，中国经济处在通货膨胀的年代，普通消费者对消费品尤其是耐用消费品的价格敏感度提升，在促销方式偏好的调查中，选择降价而非赠品以获取更多实惠的比例居高不下，消费类电子如此，电器产品也不例外。

同时，数字时代影响下的消费者，其兴趣分布高度碎片化，沟通和分享方式也变化多端，更有传统时代无法企及的多触点和复杂路径。奥维咨询（AVC）消费者研究事业部对7个核心城市家电现有、潜在消费者购买行为的最新调研显示，64.2%以上的消费者在最终购买前会通过购物网络和SNS遴选、比较产品，比较型购物成为主流。

为了应对这种矛盾，品牌供应商和渠道卖场都在思考应对策略。

为抗衡连锁卖场独大的话语权和议价能力，家电企业相继自建专卖店体系（专卖店、社区店、巷战店、直营店）并迅猛扩张，其引进“5S”概念，集销售、售后服务、信息反馈、零配件供应和便捷服务为一体，以贴近用户、提供更好的用户体验主导，以人员、物料、促销、组织效率、资本运用、标准化+创新的营销手段构筑品牌终端竞争力。

同时电子商务的发展，尤其是淘宝、京东网购平台的快速崛起，大幅度降价成为了现实，也让家电行业看到了方向，不仅连锁卖场加大力度开发电子渠道，家电企业也在紧跟步伐。从某种程度上讲，传统渠道商进入电子商务领域最主要的目的不只是为获取市场份额，更是要阻击网络渠道商的发展。同时有计划“缩减”第三方电子商务网络渠道的家电企业几乎涵盖了所有国内知名家电品牌，创维、TCL、海尔、格力、美的等皆在其列。家电行业电商博弈升级正成为不争事实。

中国的个人消费者在过去15年经历了种种被市场“教育”后，开始呈现出理性化消费的端倪，而在质量、品牌、价格、功能等基本要素被充分满足后，又呈现出无法遏制的多元化需求。但遗憾的是，满足这些需求的方式并没有被合理梳理甚者被误导，这是目前中国经济、社会发展阶段的显性特征之一。

在市场竞争激烈的中国家电行业，只有把握消费者的心理才有可能实现市场营销的目标。乔布斯的伟大之处在于打开全球消费者的心智，通过完美的设计，融合创造性的终端、应用、内容和平台，一个新型的完整商业生态链诞生了。

在互联网数字时代呼啸而至和3C产业融合的背景下，家电行业的进入壁垒恐怕仅剩销售规模的门槛。新进入的竞争者扬长避短，携带着对消费者心理和期望的洞察、资本市场概念优势、全产业链互动的商业体系，将对中国家电行业的红海竞争发起一波又一波的强劲冲击。于是苹果、微软、联想、小米悄悄的走来，乐视也突然发出了能够引人思考的声音。

刍议家电企业营销渠道问题 篇12

(一) 渠道费用高昂

我国家电业发展中遇到的瓶颈之一就是营销渠道费用高昂, 主要问题是渠道投入过大导致渠道利润缺失。

上世纪90年代前, 我国家电产品供不应求, 生产厂家几乎不需涉及营销渠道, 销售的主要渠道依靠大型国有商业企业。90年代后, 以长虹为代表的家电业快速发展, 产品供过于求, 厂家不得不将重心转向流通环节, 但使用现有渠道仍是最为现实的方式。虽然在家电市场开拓中的大型国有商业企业提供了充足的流通空间, 但即使像长虹、康佳等家电业龙头企业也普遍存在着渠道费用高昂和流通效率低下的缺点。同时, 国有商业企业的机制缺陷让某些非国有家电企业采取贿购贿销的手段以获得商家对产品的推销, 但生产企业无形中承担了贿购贿销的渠道损失。从1998年起, 一些知名品牌的家电企业特别是TCL、海尔、格力等认为, 自建营销渠道可以有效地开拓市场、推广品牌、售后服务和反馈信息, 从而可以有效地分销产品, 因此开始不计成本地建立自己的营销网络。但在以微薄利润为典型的家电业, 维持自建网络的销售分公司的直接销售费用很可能因“人海战术效应”导致成本高昂甚至给企业带来亏损。例如夏新电子作为国产品牌手机最老牌的厂商之一曾大力采用人海战术构建销售体系, 但也因此付出了高额渠道成本的沉重代价。

(二) 渠道选择两难

间接渠道的优势是高度专业化, 因此分销能力非常大, 选择间接渠道来分销对家电制造商具有较好的经济性。特别是很多家电企业产量很大, 同时又没有自建渠道, 就只能依靠间接渠道来分销。但是这也意味着制造商将自己产品的市场交给了中间商。一方面由于很多家电大企业的高产量决定了产品销售的高压力, 如果销售不畅就会带来很大的损失;另一方面渠道放手给中间商就很难对其有效控制, 尤其是对核心渠道成员的控制。这对很多家电企业而言是一个两难的问题。在这一点上, 一些大家电企业的渠道模式各有亮点:自建渠道一直是格力推崇的, 海尔、小天鹅与国美等经销商不断加大深度合作, 格兰仕则将直销面对海外……

(三) 渠道效率低下

自建网络的运行效率不高是渠道运行效率低下的主要表现, 也是导致一些家电企业亏损的重要原因。家电企业的工作中心如果由从制造主业中获取产业利润转向同时从商业中分取商业利润, 必然会带来弊端:其一, 工商不分会削弱企业在制造主业上的优势地位和发展潜力, 同时渠道中间商的积极性也会受到伤害;其二, 一些家电企业的自建网络因财务、税务等方面经验缺乏面临管理失控;其三, 难以有效利用营销网流。自建网络成员有时出于利益考虑会歪曲或截留某些重要网流, 从而使信息流、物流、促销流和资金流等网流的诸多环节无法有序流动。例如, TCL曾自建营销渠道而抛开中间商, 独立完成从市场开拓到仓储的所有功能, 但最终却没有获得成功。

(四) 渠道成员合作不力

当前家电制造企业和专业渠道商之间不能着眼于长期利益和建立合作伙伴关系, 矛盾冲突不断, 双方如何实现共存、共荣、共赢成了家电行业关注的焦点。很多家电企业制定了一套评估的标准选择渠道成员, 同时也出台了系统的办法对渠道加强管理和激励, 但由于产品市场拉力低下、投款政策和返利政策不科学等原因, 事实上没有切实有效达到对渠道的激励作用。家电企业很难轻易得到优秀的中间商成为公司的战略伙伴, 渠道成员队伍素质普遍偏低, 合作不力成为必然。

(五) 渠道信息沟通不畅

很多家电企业在获取市场信息方面都存在信息反馈迟钝或失真的问题, 从而造成企业盲目开展市场计划、执行、推广、检查和反馈, 形成的营销网络不能实现信息和利益共享。消费者的市场信息到达生产商主要依靠中间商和市场管理人员, 如果信息沟通不畅, 生产企业就不能把握消费者的新需求从而改进产品。另外, 厂家生产必须获得产品的市场欢迎度和销售速度等信息, 但如果中间商给厂家提供虚假的市场信息, 就会阻碍产品的市场推广。

(六) 渠道目标市场趋同

中国的经济长期以来是以城市为中心, 因此家电企业的渠道目标也主要趋向在城市, 从而忽视了开拓农村市场, 同时更缺乏国际市场的开拓能力。即使近年来海尔、康佳、科龙、TCL等国内知名家电企业相继在国外投资设厂, 但国内的城市市场仍是企业的主体市场。

随着家电市场的高度成熟和竞争的愈演愈烈, 城市市场家电利润空间越来越小。而相关数据显示我国农村家电市场未来需求空间具大。很多家电企业在这种形势下才被迫把市场转向农村, 但我国大家电企业城市中心意识根深蒂固, 不可避免地会用城市里打市场的惯性思维错误理解并指导农村的营销活动。例如, 当1999年长虹等一些家电企业在农村市场失利后, 康佳又步入后尘, 其原因就是对农民的可支配收入等农村实际问题完全按城市的惯性思维错误判断。

(七) 渠道管控格局混乱

由于厂家和经销商之间的关系往往仅凭一纸协议约束, 厂商缺乏对经销商的有效控制, 同时同级经销商之间相互独立而未形成利益相关的网络体系, 再加厂商随意选择经销商与代表区域, 窜货现象由此而生, 渠道价格体系必将混乱, 市场布局失控。例如, 09年诺基亚因“窜货门”遭遇了部分地区渠道商的集体拒卖, 这在国内尚属首次。

另外, 很多代理商或经销商对下游经销商管理松散, 导致生产企业逐级向下传递和执行营销计划和政策时就不能在终端完整实施, 同时中间商对这一问题又无法解决。更为严重的是如果厂家营销政策不完善, 就可能会给一些不法中间商谋取私利提供机会, 如一些促销品会被经销商私吞甚至上架销售。

二、家电企业营销渠道的调整和完善措施

(一) 实施前向一体化

对于实力强大的家电生产商, 由于其熟知家电行业的运作规律, 对品牌提升、卖场布置和现场促销等方面积累了丰富的经验, 可以率先进入全国性家电连锁行业。这种相关多元化中的前向一体化战略, 比起进入非相关多元化领域的风险要小得多。国美、苏宁、三联电器的迅速扩张以及家电生产商利润下滑的现象证明了全国性家电连锁有很好的利润保障。家电厂商在建立自有全国性家电连锁时要做到:

1、为避免给消费者形成品牌专卖店的形象和规避某些品牌

家电生产商对进入该渠道的疑虑, 自有全国性家电连锁名称要区分于企业名称;

2、家电连锁经营事业部要单独成立并完全独立于其它部门;

3、在管理模式、经营理念按总部规范操作的前提下, 在全国范围内可以采取独资、与当地经销商合资等多种经营模式;

4、要确保在连锁销售总量中自己品牌的最低比例。

例如, 我国家电发展的奇迹就是TCL集团创立的“幸福树”自建连锁渠道, 它带动了TCL的20年高速发展, 但现在急需解决的却是企业在扩张中渠道过于庞大的累赘问题。

(二) 渠道模式寻求多元化

因为消费者不同层次的需求和众多家电品牌企业的销售结构无法依靠单一渠道模式来支持, 所以家电企业应从多渠道模式的不同层面积极寻求与最佳的渠道模式相结合。家电企业采取多渠道模式的组合策略应对不同的细分市场, 要注意在一、二级市场上加强与国美、苏宁、大中等大型家电连锁、百货商场的合作, 在三四级市场加强与代理商和专业经销商的合作, 最终在市场的各个层面都能覆盖到产品。例如, 青岛日日顺电器有限公司在三四级市场实施的“渠道再造, 力推家电连锁营销新模式”就取得了较大的成功。同时厂家应尽量避免涉及渠道模式的创新, 应本着产业分工原则专注于产品的研发、制造。

(三) 牢牢抓住渠道控制权

十多年来, 家电连锁一方面加快了厂商的资金周转, 但另一方面是凭借垄断地位正在反向控制着家电制造商。控制渠道还是渠道控制成了摆在家电行业前的严峻问题。面对零售终端的规模化和专业化优势, 家电企业要获得对渠道的控制权应该采取联盟合作或控股的方式, 同时应通过多元化渠道加大对非中心城市的销售渗透。家电厂商对营销渠道的控制重点要放在划分销售区域、维护品牌形象、稳定市场价格体系、制定产品促销政策、收集与反馈市场信息等五个方面。

家电企业在发展营销渠道时要做好合作伙伴的择优和培育工作, 例如对中间商加强培训、指导援助和监督等。虽然营销成本一开始会有所增加, 但随着自有营销系统的正常运转不久将会大大降低。同时应注意, 控制营销渠道不是单纯为了限制其他渠道成员的发展, 应综合运用多种手段控制才能产生整体效果, 有时企业为了适应渠道控制需要还要对营销渠道进行必要的改造。

(四) 建立制造商与零售商的战略联盟

随着市场竞争越来越激烈, 渠道系统之间的竞争替代了单个企业之间的竞争。家电行业的制造商和零售商是产业链上不可分割、共同创造价值但又相互制约的重要环节, 而双方获取竞争优势的战略制胜之道就是战略联盟。制造商与零售商的战略联盟可以整合资源, 优化资本的利用率和回报率, 当然前提要重点处理好家电厂商建立新型关系的矛盾焦点---市场主导地位和利益分配问题。例如, 美的、志高为增强终端实力采用了核心经销商参股;创维、海信空调的销售子公司也引入社会资本都取得了较好的效果。

建立新型厂商关系的基础是厂商之间通过信任和沟通明确各自的发展方向以及对双方市场定位的认同, 这就需要双方在销售中进一步整合家电供应链 (包括信息的同步共享、物流合作和服务对接, 最终形成调研消费者需求、产品研发生产到渠道商销售的扁平化平台) 。同时, 厂商间应规范化合作。相关数据表明, 家电专业连锁业销售额在一级市场的比重已超过六成, 但在二、三级市场上的比重低于二成。因此, 建立新型厂商关系的核心是加强在二、三级市场渠道的合作和调整在二、三级市场的渠道模式。例如美的集团的渠道改革战略“弱化一级市场, 强化二级市场, 决胜终端”就取得了较好的效果。

(五) 大力发展网络营销渠道

互联网作为一种全新的销售渠道不受时空限制, 大大简化了传统营销渠道构成, 从而使家电企业不必借助中间商即可实现产品销售。同时, 网络营销省却了大规模的产品展示空间和中转仓库, 大大降低了渠道运行费用和交易费用, 甚至还可以实现定制营销。另外, 网络营销企业可通过“一对一”的双向互动沟通更准确及时地了解消费者的真实需求及发现潜在消费者。例如, 京东商城、淘宝电器城、卓越网等网购渠道由于送货上门和价格优惠正日益盛行, 对于家电企业应大力发展这一渠道。

对家电销售而言, 网络营销渠道选择中间商的方法有别于传统的渠道成员选择, 特别是家电出口在选择国外中间商时起关键作用的是负责送货的寄售或销售代理而不再是代理商。

参考文献

[1]任燕.我国大家电企业营销渠道问题探析.商业研究[J].2006 (23) :156-157

[2]包敦安, 司千里, 程绍武.家电营销渠道的现状、发展趋势及生产厂商的对策.企业经济[J].2006 (07) :64

[3]白文宇, 李晓华.海尔集团营销渠道策略分析.经济师[J].2006 (03) :182-184

[4]安业楼.中国家电营销渠道变革研究.江苏商论[J].2007 (10) :110