团队建设的对策

团队建设的对策（共12篇）

团队建设的对策 篇1

高职院校进入内涵发展阶段后,需要注重提升人才培养质量、彰显办学特色,而教学团队是其重要的基础。高水平的教学团队对有效解决高职院校发展过程中存在的问题与矛盾、实现可持续发展,以及深化教育教学改革、提升社会服务能力等都具有重要意义。高职院校教学团队建设是一项复杂的系统工程,当前还存在一些误区,不仅需要团队成员间的相互协作、共同提高,还需要院系、学校甚至各级教育主管部门在资源投入、体制氛围、政策环境等方面的支持。

一、高职院校教学团队的内涵及类型特征

高职院校教学团队以开展教育教学改革、提高教学质量和效果为主要任务,由为共同的教育教学改革目标而相互协作的教师组成。高职院校教学团队一般以课程组、课程群、专业、专业群或者项目部、研究所、实训基地和工程中心等为建设单位,以某一教学项目、核心课程、系列课程或专业为建设平台。当前,学界关于高职院校的教学团队有诸多称谓和表述。不同称谓的教学团队,其成员来源、组成结构、主要功能与职责等都存在较大的差异。根据团队结构和组成人员的不同,高职院校教学团队大致有3种类型。

第一类是师资教学团队。这是一种比较笼统、宽泛的概念,泛指某个院校(系部)整体的教师队伍。在高职院校发展初期,教育主管部门和学校自身关注的主要就是教师队伍的整体建设。为体现学校的总体办学实力或为在高等职业院校人才培养工作评估中获得较好的评价,高职院校通常都很重视一些反映教师队伍总体情况的指标,如生师比、职称比、双师比、专兼比、高学历学位教师数等。《关于实施国家示范性高等职业院校建设计划,加快高等职业教育改革与发展的意见》提出,要制定“双师型”教师培养和专兼结合专业教师队伍建设的支持政策与办法,聘请一批精通企业行业工作程序的技术骨干和能工巧匠兼职,促进高水平“双师”素质与“双师”结构教师队伍建设[1]。一般而言,由于办学历史、经费投入等原因,与普通本科院校比较,大部分高职院校教师队伍的整体实力相对较弱,专业、年龄、职称结构等也不是很合理。

第二类是专业教学团队。专业教学团队是指围绕某个具体专业(群),由专业课教师、相对固定的公共基础课教师、行业企业兼职教师以及专业带头人等组成,主要为培养某类技能型人才,共同承担相关专业建设任务,能协同完成所在专业主要工作、彼此知识技能互补的教师群体[2]。《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》强调,高等职业院校教师队伍建设要适应人才培养模式改革的需要,按照开放性和职业性的内在要求,注重教师队伍的“双师”结构,改革人事分配和管理制度,加强专兼结合的专业教学团队建设[3]。比较理想的高职院校专业教学团队具有组成多元性、发展互动性、专业指向性、行为整合性、研究多维性等组织特征[2]。专业教学团队中不同学科背景的教师(包括兼职教师、公共课教师)有共同的愿景和共同目标,具有相互依存性,责任共担,分工合作,需要紧密结合某个具体专业的特点以及对应的职业领域开展专业建设和课程教学等。

第三类是课程教学团队。这类教学团队以课程为纽带,由执教相同课程或某个专业的课程群的教师组成,主要开展课程开发、课程标准制定和课程教学等教育教学工作。课程教学团队又可以分为单一课程教学团队和课程群教学团队。其中,单一课程教学团队由承担某门专业核心课程、专业基础课程或公共课程的教师组成,团队成员相对较少,一般具有相同的学科背景,工作任务基本相同。而课程群教学团队是指由担任某个专业若干门具有相关性的专业系列课程建设与教学任务的教师组成的群体。课程群教学团队是专业教学团队的主体,承担专业建设的主要任务。当前,通过校企合作,一些来自行业企业的兼职教师也参与其中。校企(行)合作、专兼结合、合作互赢是高职院校课程群教学团队的主要特征。

二、高职院校教学团队建设的误区

近年来,高职院校逐步加强教学团队建设,积极采取举措增强教师实践技能、提高兼职教师比例、优化师资结构等,并取得了一定的成效。然而,在教学团队建设过程也存在一些误区。

1. 注重队伍建设,忽视团队建设。

随着专业和在校生学生数的迅速增加,许多高职院校生师比扩大、师资短缺,特别是实践指导教师更是严重不足。对此,高职院校往往比较注重教师队伍建设,一方面招聘大量高校应届毕业生承担教学任务,另一方面从行业企业聘任一些行业专家或技术骨干作为兼职教师。但是,高职院校对教学团队的建设规划不够重视,缺乏系统、科学的分类和规划,特别是对兼职教师、公共课教师等在课程改革、人才培养模式创新、实训基地建设等工作中的作用关注较少;很少根据专业人才培养方案确定各类教学团队的建设目标,团队总体目标与阶段性目标及成员的职责不明确。如何根据专业基础、教师特点和专业内涵建设的重点定位团队的目标及成员的专业发展,如何把专业建设、课程建设、社会服务和技术技能人才培养等统筹起来,如何通过项目研究和成果积累凝练课程特色或专业特色等等,都还比较模糊。

2. 注重兼职教师,忽视专兼一体。

近些年,为深入贯彻“以服务为宗旨、以就业为导向”的办学方针,更好地实施工学结合的人才培养,高职教育界非常重视兼职教师队伍建设。《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》强调,要大量聘请行业企业的专业人才和能工巧匠到学校担任兼职教师,逐步加大兼职教师的比例,逐步形成实践技能课程主要由具有相应高技能水平的兼职教师讲授的机制[3]。《高等职业院校人才培养工作评估指标体系》也把高职院校从行业企业聘请技术能手担任兼职教师作为重要的评估指标。因此,各高职院校千方百计从行业企业聘请兼职教师,参与学校的专业建设和学生实践指导等工作。专兼教师互动合作和一体化管理是高职院校充分发挥兼职教师作用、扎实推进校企合作育人的前提和关键。但由于缺乏有效的管理,高职院校专兼教师合作的平台还不够完备、合作意识还较缺乏、合作领域还不够宽泛,彼此之间没有形成良好的互动关系和互利共赢的局面,没能凝聚较强的专业教学团队合力。

3. 注重教师个体,忽视团队整体。

为深化以职业性、实践性和开放性为指向的高职教育教学内容、课程体系和教学方法改革,提升院校办学水平,各级教育主管部门积极制定相关政策并加大经费投入,加强高职院校教师的培养。教育部和财政部联合实施职业院校教师素质提高计划,在2011年到2015年间,分批组织45万名职业院校专业骨干教师参加培训,提高教师的教育教学水平特别是实践教学和课程设计开发能力,促进职业院校教师的专业化发展。在实践中,大部分高职院校也比较注重专业教师个体的发展,积极采取措施提升教师的职称、学历以及专业实践能力、教育教学能力、课程开发能力、科研能力等,希望通过提升教师水平,在专业建设、精品课程、教学改革、技能大赛等方面寻求突破,增强学校的竞争力和品牌效应。但由于一些主客观的原因,对教学团队整体建设还不够重视,缺乏整体的团队建设规划,没有从整体性、发展性的角度来系统规划团队的架构和成员发展的方向、重点,不能把团队成员的优势有效整合起来,形成较强的团队合力。

4. 注重教师发展,忽视学生成长。

当前,高职院校无论在教师队伍建设还是教学团队建设中,目标指向都存在一些偏差,有功利主义倾向,往往更注重教师的专业化发展,而忽视学生的全面发展。许多教学团队建设采取“培优”取向,甚至为争取“优秀团队”而开展团队建设,把工作重点放在团队带头人、教学名师、高校中青年学科带头人、高职(高专)专业带头人、教坛新秀、首席技师等人才项目上(且主要集中在少数几个专业教师身上),争取一些标志性的、有名号的建设成果,而很少从学生全面发展的视角去规划教学团队建设。学校集中团队力量和大量教学资源建设了省级甚至国家级精品课程,但对人才培养的效益并不突出,建设的宗旨“服务学生成长、成才”并没有彰显。

三、高职院校教学团队建设策略

1. 确立团队建设的科学理念。

首先要树立遵循职教发展规律的理念,根据高职教育作为一种教育类型所具有的自身发展特点,明晰高职院校相关教学团队建设的基本要求,然后做出教学团队建设的总体规划;其次要树立整体建设的理念,明确定位是建什么团队以及与其他团队之间的关系,逐步建立教学团队的人才培养梯队,充分发挥团队成员的优势和专长,集聚团队目标,形成一个结构优化、分工协作的教学共同体;最后要树立服务、促进学生发展的理念,防止纯粹为了团队而建设教学团队的价值取向,要根据技术技能人才培养的特点,开展相关的教育教学改革。

2. 注重团队成员的互动合作。

教学团队的整体水平取决于所有团队成员形成的合力,来源于各个成员彼此之间的互动合作。高职院校教学团队一定要建立互动合作的机制,搭建互动合作平台,发挥团队成员的协同作用。各个团队成员既有自己的专长和发展方向,又有合理的分工和明确的责任,在专业动态调整、人才培养方案制订与完善、课程体系重构、项目化课程与教材建设、校内外实训基地建设以及教学资源库建设等综合性的教育教学改革中,要开展深入研讨和持续协作,努力形成合作教改、合作研究、合作育人、合作发展的态势。

3. 改进教学团队的支持系统。

高职院校要完善教学团队建设的外部环境,理顺专业建设相关主体的关系,采用项目部、工作室等形式重构并优化教学科研组织,创新校企合作的平台和体制机制,促进团队成员的优势互补和交流协作;制定并完善相关管理制度和激励机制,把教学团队成员个人的成长目标与学校专业建设、课程建设等工作有机结合。

4. 凝练富有特色的团队文化。

高职院校教学团队可以从以下3个方面凝练富有特色的团队文化:一是体现校企融合的文化。高职院校课程开发、实训基地建设、专业建设等,都需要整合校企各种资源,作为行动主体的团队成员,无论其组成还是行为都需要体现校企融合。二是体现理实一体的文化。职业教育的特性要求团队成员既要掌握一定的教育理论和专业知识,还要有较强的实践能力。三是体现专业特色的文化。不同专业对学生有不同的能力和素质要求,团队成员要积极营造专业文化,并渗透到教育教学全过程,实现文化育人。

摘要：高水平的教学团队是高职院校提升人才培养质量、彰显办学特色的重要基础。当前,高职院校教学团队建设过程中,存在“注重队伍建设,忽视团队建设;注重兼职教师,忽视专兼一体;注重教师个体,忽视团队整体;注重教师发展,忽视学生成长”等误区。高职院校需要根据不同类型教学团队的特征和建设要求,通过确立科学理念、注重互动合作、改进支持系统、凝练团队文化等,建设适应新时期专业内涵科学发展需要的教学团队。

关键词：高职院校,教学团队,误区,对策

参考文献

[1]教育部,财政部.关于实施国家示范性高等职业院校建设计划加快高等职业教育改革与发展的意见[Z].教高[2006]14号,2006-11.

[2]邵建东,王振洪.高职“双师结构”专业教学团队及整合培育[J].高等工程教育研究,2012(03).

[3]教育部.关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见[Z].教高[2006]16号,2006-11.

团队建设的对策 篇2

及对策建议思考

通过加强企业团队建设，能够将员工与企业进行有效连接，充分发挥团队对于促进企业建设发展的重要作用，确保能够实现企业经营发展目标。对此，本文首先对企业团队建设的特点和要求进行介绍，然后对企业团队建设对于企业的影响和重要作用进行分析，并对企业团队建设中的不足以及优化对策进行详细探究。

团队建设要求组建有效的集体组织，保证团队一致性，在现代企业经营发展中，团队建设是促进企业可持续发展的关键。近年来，很多企业已逐渐意识到加强团队建设的重要作用，并高度重视人才选拔、聘用和培训管理，为企业打造優秀的员工团队。由此可见，对企业团队建设对于企业稳定发展的重要作用以及企业团队建设具体策略进行深入研究迫在眉睫。

一、企业团队建设的特点和要求

（一）清晰的团队目标

创建高效的企业团队，首先需要制定统一的奋斗目标，团队中的所有成员都应明确团队建设和发展的目标以及个人对于团队的重要性。团队成员应将个人目标与团队目标进行有效结合，在日常工作中充分发挥个人价值，努力实现团队目标。

（二）共同的信念

成功的企业团队要求所有员工都能够对团队产生高度认同感，能够秉持实现团队建设目标的信念，提高对于团队的忠诚度。只有创建高效的企业团队，才能够充分激发和调动团队成员的工作积极性，使得所有成员都能积极完成日常工作任务，提升企业凝聚力以及团队协作力。

（三）成员之间的信任

团队成员之间应相互信任是企业团队建设和日常工作的重要条件，它要求团队成员明确和了解其他成员的品性、工作能力，学会信任他人，获得他人信任，充分发挥团队作用。

二、企业团队建设对于企业的影响和重要作用

（一）增强企业经营管理水平

通过加强企业团队建设，可保证企业内部工作环境稳定性，为企业经营发展奠定基础，提升日常工作效率。企业团队建设，可激发企业员工工作潜能，充分发挥自身价值，加快实现企业发展目标。在团队建设和团队工作中，可将所有员工思想进行有效关联，激发员工工作潜能，充分利用有效资源。另外，通过加强企业团队建设，不仅能够壮大集体力量，同时还可提升员工个人工作能力，促进团队建设发展。

（二）增强企业凝聚力

在企业团队中，所有成员都应有准确定位，即每个人都有明确的工作任务，要求其能在自身能力范围内完成工作任务。所有成员都有明确分工，要求相互尊重、相互支持，并提供帮助，营造和谐的团队氛围，进而充分激发成员个人潜能，保证团队凝聚力，为企业稳定发展奠定基础。

（三）提高竞争力

在企业团队建设中，所有成员均不可或缺，在团队中发挥着十分重要的作用。现今社会，企业所面临的市场竞争形势越来越复杂，而在企业管理中存在的很多弊端，如领导层不完善、岗位空缺等可能会对企业稳定发展造成不良影响。因此，通过加强企业团队建设，能够合理分散工作任务，将企业经营发展目标分散为多个小目标，再将工作任务分配给员工团队，提高企业工作效率，提升企业信誉度，提高企业市场竞争力，促进企业可持续发展。

三、企业团队建设中的问题

（一）团队成员能力素质参差不齐

第一，现今，部分企业团队成员的职业素质有待提升，在企业团队中，部分核心成员掌握财权、事权、物权等，比如企业项目经理，但是有些项目经理并不具备社会责任意识，在日常工作中一味盲目追求自身经济效益，可能会损害企业整体形象，进而影响企业整体利益。另外，企业团队成员数量较多，有些成员虽然工作经验丰富，但是缺乏系统完善的理论知识，而有些成员是从院校独立选拔的专业技术人员，理论知识扎实，但是实践经验相对较少。第二，企业没有建立健全完善的团队成员培养机制。培训的工作任务不仅是提高企业员工工作技能和工作能力，同时还要求加强团队建设，改善企业管理水平，促进企业组织发展。有些企业对于员工培训的投入力度比较大，企业员工整体素质得到提升，但是团队成员培训机制不符合企业发展实际需要，在培训方式方面，一般采用换岗、自我指导、见习等常规培训方式，无法满足团队成员个性化发展需要。除此以外，有些培训老师的专业性相对较差，对员工仅进行知识技能培训，容易忽略业务培训，导致团队成员参与培训的积极性和主动性降低。

（二）团队选聘和权责机制不完善

很多企业在团队成员选拔聘用方面，一般采用内部招聘方式，如果所需组建的团队比较大，并且部分岗位紧缺，则采用外部招聘方式，这样可能会产生裙带关系，影响其他成员工作积极性和创造力，进而对企业发展造成不良影响。有些企业在选聘标准设计方面，没有充分体现出员工技能水平与岗位职责的匹配度。另外，企业团队权责机制不明确，企业、团队、团队成员之间的权利和责任不明确，容易发生越位、越级等问题，进而影响团队协同工作水平，尤其是在处理授权问题时，部分企业团队管理人员的权利意识比较强，在失去对于团队成员的控制后对于团队成员的信任度比较低，没有良好的授权氛围。

（三）团队绩效考核机制和激励机制不完善

企业对于团队成员的激励方式比较单一，对于不同成员没有采取针对性激励措施，没有灵活应用薪酬管理体系、授权机制、职业生涯管理机制、认可激励方式等。有些团队成员在日常工作中可能会产生不良情绪，没有对员工加强心理疏导，导致成员期望心理与现实情况的差距比较大，致使团队成员产生挫败感、失落感。另外，由于不重视对于团队成员的心理疏导，还可能会造成在团队协作中发生“争名次、争荣誉、争奖金”的现象，导致成员公平心理与现实情况的差异较大，甚至出现盲目攀比的问题。另外，有些企业在团队建设和管理中没有设立明确的奖励目标，没有灵活应用控制奖励效价差，导致效价差忽高忽低，如果效价差较低，则会造成“平均主义”发生；效价差过高，导致团队成员产生不公平、不公正心理，没有掌握正确的奖励时机，奖励频率和奖励强度控制不当，忽视发挥综合效价。除此以外，在团队成员激励方面，要求确定适宜的激励时机、奖励频率以及奖励强度，如果奖励机制的灵活性和系统性比较差，则无法充分激发团队成员工作积极性。

四、企业团队建设优化对策

（一）改进团队成员培养机制，提升团队成员能力素质

企业团队成员个人素质主要体现在知识和技能水平两个方面，对于团队成员的个人素质水平易于观察和测量，并且也容易模仿，因此团队成员在相互协作和沟通交流中，个人知识掌握情况以及技能水平均会不断提升。因此，企业团队可采用综合培训、调配晋升以及岗位轮换等方式，促进员工知识和技能水平的提升。在团队成员个人素质中，除知识和技能以外，还有潜在部分难以改变，比如团队成員的潜在动机、个性特征、自我形象、社会角色等。对此，在对企业团队成员进行选聘时，要求综合考虑个人素质中的潜在部分、知识和技能水平，并采用相应的培训方式以及开发管理策略。

在对团队成员进行教育培训时，对于培训活动，要求从整体进行筹划和实施，不仅需考虑企业经营目标、发展战略和团队建设目标，同时还应获得企业高级管理层的理解和支持，明确团队成员职业发展规划，充分激发团队成员的主动性。在培训方式创新方面，可采用新型培训方式，包括远程学习、网络培训、虚拟现实培训、智能化辅导培训系统以及多媒体培训等，通过结合实际情况选择适宜的培训方式，能够有效满足团队成员个性化发展需要，在团队建设和培训方面，还可采用行动学习、交叉培训、团队领导技能培训以及协作培训等方式，提升团队成员核心能力。

（二）建立健全团队选聘机制和权责机制

企业高层管理人员必须高度重视人才队伍选拔和组建，在创建企业团队时，应坚持知识互补、气质互补、能力互补以及性别互补等原则，为企业选拔优质成员，并根据选聘人员标准进行全面培训教育。在选聘方式方面，可将内部选聘与外部选聘进行有效结合，并结合实际情况进行灵活调整，适当增加外部招聘力度，进而吸引优秀人才。在选聘标准制定方面，首先需明确不同岗位的工作职责以及对于企业员工技能的要求，确保能够吸纳选聘互补性强、合作性强的人才，激发团队活力，并对团队成员个人综合素质进行全面考察，确保所选聘的团队成员个人价值观与组织价值观相匹配。另外，还可采用关键事件访谈的方式，明确关键胜任能力，在选聘标准方面，要求合理设计关键胜任能力的合理权重。

企业团队成员的积极性、主动性会对企业团队工作成效产生较大影响，对此，在团队建设和日常工作中，应协调团队整体与团队成员的职权范围及被赋予的资源。为了充分调动团队成员的工作积极性，要求建立健全完善的权责机制，并进行有效授权，在权责机制创建时，要求坚持尊重信任、权责对等、逐级授权、合理授权等原则，通过合理利用培训开发、制度建设等方式，帮助管理人员克服授权管理方面的误区，营造良好的授权氛围。

（三）完善团队绩效考核和激励机制

在企业绩效考核中，应坚持公开、开放、可行性、实用性等原则，通过采用目标管理法加强沟通交流，使得企业团队中的上下级成员都能够形成共同目标，合理确定团队层面的绩效考核指标、个体层面的绩效考核指标，同时还应明确团队、团队成员绩效所占权重比例，采用平衡记分卡确定团队考核指标。另外，在团队激励机制的创建过程中，还可采用动机和激励的整合模型作为总体框架，合理利用激励理论以及薪酬管理体系、职业生涯管理策略等各类激励方式，将对于团队成员的长期激励与短期激励进行有效结合。除此以外，还应合理设置奖励目标，对奖励效价差进行有效控制，根据实际情况选择及时奖励或者延时奖励方式，适当调整奖励频率以及奖励强度。

五、结语

团队建设的对策 篇3

【关键词】协同创新;教育硕士;导师团队;对策

一、存在的问题

目前，我国高校教育硕士研究生多采用“一主多辅制”和“联合制”的培养模式，而这两种模式在教育硕士的培养实践中分别表现出了各自的问题。

“一主多辅制”的导师团队，是由相关专业具有高级职称的骨干教师担任主导师，由中高级职称的年轻教师担任助理导师构成。这种模式由于年龄、职称、经验、威望、自身的学术造诣等因素，助理导师往往只是辅助、协助主导师对研究生进行培养，无法产生协同效应。

“联合制”的导师团队，是由校内导师和校外导师组成的团队。在这种模式中，教育硕士研究生的培养主要依赖校内导师的学科方向和校外导师所在基础教育单位的业务需求，但在实际培养中，校内导师和校外导师往往把研究生当作他们之间资源互相补充的一个桥梁，导师之间对培养目标认识的不一致反而不利于教育硕士研究生的培养。

因此，在协同创新的背景下构建的导师团队的培养模式，不是单个导师去完成研究生的培养，而是基于团队成员，通过团队成员之间的力量整合，通力协作实现的。久而久之，学生在潜意识中形成团队意识，提升协同能力，进而产生集体荣誉感。

二、解决对策

（一）构建“双导一助”的导师团队培养模式

“双导一助”模式是指结合教育硕士研究生培养的实际情况，在研究生学习的过程中为每名研究生配备一名校内的理论导师，指导其理论学习、科学研究等活动，以培养学生的学习能力，提升其专业能力。同时，在校外聘请基础教育领域的专家担任研究生的实践导师，指导学生的见习、实习等实践活动，以培养、提升其实践能力。在此基础上，为每名研究生配备一名校内助理导师，以帮助学生协调、处理日常学习生活，更好地促进教育硕士研究生的全面发展。

首先，要严格校内理论导师的选聘标准，在坚持学术水平、学历层次、年龄结构的基础上，选聘那些具有较先进的教育硕士研究生教育教学理念、较高的专业素养、较丰富的实践经验和较强的教育研究能力的教师成为校内理论导师。其次，要引进更多基础教育领域的高级专门人才成为校外实践导师。校外实践导师的引入，可以改善和优化导师团队的年龄、学历、知识、专业等方面的结构，在一定程度上弥补导师团队实践经验不足的缺陷，进一步提高教育硕士研究生导师团队的整体素质，以利于学位层次的优化以及人才培养质量的提高。最后，要吸纳具有一定教学经验、比较扎实的教育理论基础和一定科研能力的年轻教师成为校内助理导师。在辅助理论导师和实践导师工作、辅导学生学习和研究的同时，助理导师参与了学生培养的全过程，其自身也得到了积极锻炼和快速成长。

（二）建立“可持续发展”的导师团队培训机制

“可持续发展”的培训机制是指通过培训进修、基础教育单位合作培养等途径，提高教育硕士研究生导师的专业实践能力和教育教学能力，采取各种可能的措施加强与基础教育单位的合作交流，不断拓展导师团队的专业实践经历，提升导师团队的整体专业化水平。

首先，要加强校内理论导师和助理导师的培训，促进学术型导师队伍的转型。高校应成立校内导师培训班，每期培训可设立不同的专题;还可定期邀请具有丰富教育硕士研究生教育教学经验的专家和学者来开展讲座，加强不同高校之间的交流与合作。其次，要加强校外实践导师的培训，提升实践导师队伍的专业理论知识。高校应针对实践导师定期举办各种学术研讨会，建立校外导师与校内导师进行学术交流的机会和平台，并定期对实践导师进行必要的专业理论知识方面的考核，促进实践导师整体素质的提升。

（三）形成“动态管理”的导师团队考评制度

“动态管理”的考评制度不仅能够有效地约束导师指导教育硕士研究生的随意性和盲目性，还能够为导师自身的改进和提高提供依据。

首先，要确定合理的考评标准、考评周期以及考核小组。针对教育硕士研究生教育强调实践性的特点，高校对教育硕士研究生导师团队的考核标准应以教育教学和实践指导能力为主、科研学术水平为辅;考核周期应兼顾校内导师和校外导师的教学和工作时间安排来确定，不宜过长或过短;对校内、外导师进行同行评估、网上评教，以促进教育硕士研究生导师团队的改进和提高。其次，要建立相应的激励制度，制定灵活多样的奖励措施，调动他们的工作积极性。除了发放津贴等物质奖励之外，还应给予教育硕士研究生导师精神方面的奖励，如在职称评定方面给予优秀导师一定的倾斜政策、优先考虑优秀导师公派出国访学和进修等。

团队建设的对策 篇4

一、高校科研团队建设存在的问题

1. 科研团队内部协作缺失

科研团队人员构成对团队建设具有重要意义。然而, 高校的科研团队中, 大部分团队的组成是因为某个科研项目才进行组队, 该科研项目得出结果后就分散队伍。这种流动性大、稳定性低的团队, 难以对每一个成员与团队进行管理。在科研项目研究中, 队员彼此之间交往不深, 团队的默契度不够, 做不到很好的分工与合作, 也不能很好的发挥每一个团队成员的优势, 不利于科研项目完成质量的提高。加上高校内部有院系之分, 导致学科之间、院系之间保护主义盛行, 资源得不到充分分享, 无法达到内部合作。

2. 高校考核指标不合理

目前不少高校为了自身利益与发展, 过于重视科研项目成果, 经常以科研项目成果来考核教师的素质水平。在这种形势下, 教师不得以为了职称、晋升与待遇着想, 尤其是年轻教师、刚留学回国与转变研究领域的教师难以承受考核项目, 他们的科研水平不够, 实战经验也不丰富, 在科研项目成果中滥竽充数, 甚至出现学术造假现象.这种浮躁的科研风气, 只会不断降低科研项目成果的质量与学术水平。

3. 科研团队制度不完善

科研团队负责人的选拔制度过于苛刻, 条件要求学科带头人, 或者在核心期刊发表了多少论文才可以竞选, 不可否认这些条件筛选出来的教师都是优秀教师, 具有丰富的专业知识, 但不一定适合为团队管理人员, 这样的选拔机制不利于科研团队的团队建设与管理。利益分配是激励队员科研积极性的重要法宝, 利益分配制度模糊化, 对队员的分工不明确, 对队员评价考核指标不够量化与多样化, 都会造成利益分配不均, 从而影响团队的友好合作与和谐发展。

4. 科研项目成果转化率低

科研项目成果大部分仅是做到理论指导, 缺乏系统的、实用的、可操作的指导, 导致最终的转化率不高, 起不到科学研究的目的。由于高校人员无法深入企业调查, 实际经验不足, 科研成果不能迅速及时转移到企业中, 不能转化为现实生产力与经济效益, 无法发挥科研研究的价值。

二、加强高校科研团队建设的对策

1. 增强科研团队的团结意识

团队协作意识是科研团队顺利开展的重要保障。科研团队应该尽量保持稳定性, 注重队伍构成人员的稳定性, 只有稳定的队伍才能加强队员之间的了解, 可以进行合理分工, 提高科学研究中的配合度, 能充分发挥每一位成员的优点。各个院系、学科之间的应该具有包容精神, 加强学术之间的交流, 实现科研仪器、基础设施和文献软件资源的共享, 为学校的科研能力与学术水平的提高, 齐心协力, 共同合作。

2. 尊重科学研究的客观规律

科学研究成果不应该作为教师综合能力的主要考核指标, 更不应该作为评判教师晋升、职称的主要标准。要丰富学校科研成果, 提高科研参与度, 应该进行正确引导与激励, 而不是以考核指标来控制教师。对年轻教师、刚留学回国的教师、转变研究方向的教师, 不要急于求成, 给予这些教师多一点时间与机会去积累学术知识, 提高科研能力。毕竟也不是每一位教师都适合科学研究工作, 要尊重事实, 结合教师的实际特长与兴趣, 给予教师自由发展的空间与平台, 才能促进高校的综合实力的提高。

3. 完善科研团队制度机制

建立合理、高效的选拔、激励与评价制度, 才能激励团队成员科研的主动性, 提高科研的效率。科研团队负责人是科研团队的领导核心, 需要科学安排与合理管理, 保证科研项目的顺利开展, 因此, 对科研团队负责人的素质要求应该更注重管理能力与协调能力, 而不仅限于学术水平。分配标准的设计应该由科研管理部门、团队自评相结合, 再充分考虑团队负责人的意见, 对经费分配应该根据各个成员的工作完成的任务等考核结果, 尽量做到绩效可量化、真实化与公平化, 才能有效激励团队成员的科研水平的提高。注重绩效反馈, 通过面谈与书面反馈等方式, 及时了解组员对分配结果的意见与建议, 保证绩效、分配结果的公平和公正, 这对促进高校教学团队的发展和水平的提高有至关重要的作用。

4. 提高科研成果的生产力

加强转变科研结果的效益, 需要科研人员走出校园, 走出实验室, 主动深入社会、市场与企业, 开展调查与技术交流等, 了解市场的需求。以保证自己的科研成果的实用性, 可以及时迅速把科研成果投入于企业与市场, 转化为现实生产力与经济效益。

三、结束语

加强高校科研团队建设, 是一项重要的工程。需要加强科研团队的团结意识, 齐心协力, 以共同的目标奋进, 才能提高科研能力;高校不能急于求成, 要尊重科研的客观规律, 给予教师自由宽松的科研环境, 才能激励教师的科研积极性;完善科研团队的制度机制, 对科研人员, 做到科学管理、公平分配;科研人员要深入社会、市场与企业, 转化科研成果的现实生产力。以提高高校的科研水平和能力, 提升高校的综合实力与影响力。

参考文献

[1]陈淑嫒.贯彻创新型大学理念加强科研管理队伍创新[J].江西蓝天学院学报, 2009, 4 (1) :47-48.

医院团队建设培训建设和谐团队 篇5

医院团队建设培训

现代企业的竞争取决于人才的素质，更取决于人才互相之间的团结协作，是一个群体中全体成员的团队的竞争。马克思说过：协作产生的不是单个劳力相加的效应。而国家资深礼仪培训专家晏一丹老师也一再强调团队最重要的因素是人，优秀的团队要有一流的高素质人才。

21世纪，是人才的竞争，而人才，是磨练出来的。没有哪个人，在进入企业之初就完全适合、并胜任即将担任的职位，也都需要一段时间去融入团队。而作为企业，铁打的营盘流水的兵，人事变动本来就是经常现象，因此进行团队建设培训就显得尤为重要。鉴于企业最大的成本是“未培训好的员工”，从企业发展的实际情况出发，尽可能的完善培训体系，让员工来即能战、战必能胜，企业才会有稳健长远的发展。

有必要强调的是，不是只有新人才需要培训，老员工的培训比新人的培训更重要。放眼照明行业，欧普、雷士这些知名企业，不只是品牌知名度和销售额遥遥领先，在培训投入和培训力度上，也是大多数企业不能望其项背的。而对于相当一部分企业来说，上岗后更是只问业绩不管培训，属于标准的“师傅领进门，修行靠个人”，虽然偶尔有优秀者脱颖而出，大部分员工却是碌碌无为的，企业的发展也就可想而知了。

实践也证明，优秀团队的组合效率是一加一大于二的效果。同样医院作为一级组织，随着医疗市场竞争的日益激烈，医院要生存要发展，同样需要建设高效的医院团队，而团队精神是高绩效团队的灵魂，医院团队建设应以团队精神的建设为基本点，医院团队精神的培养与建设，要以病人为中心、以质量为核心，为病人提供优质的医疗护理服务为目标进行。医院是一个大团队，各个机关、后勤、药剂、医技、临床等科室是一个个小团队，是医院团队建设的基础单元，医院团队建设应从科室这个小团队抓起，特别是要根据临床科室的专科特点、科室管理水平和医务人员素质来进行小团队建设，而小团队的建设则要统一到整个医院的团队建设之中。

所谓团队，是指一群互助互利、团结一致为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。团队不仅强调个人的业务成果，更强调团队的整体业绩。团队是在集体讨论研究和决策以及信息共享和标准强化的基础上，强调通过队员奋斗得到胜利果实，这些果实超过个人业绩的总和。古人云：人心齐，泰山移。团队的核心是共同奉献。这种共同奉献需要每一个队员能够为之信服的目标。要切实可行而又具有挑战意义的目标，能激发团队的工作动力和奉献精神，为企业注入生命活力。团队的精髓是共同承诺。共同承诺就是共同承担团队的责任。没有这一承诺，团队如同一盘散沙。做出这一承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的集体。

一、医院要建立可行的团队建设架构

医院团队建设应该是一个多层团队系统，但层次太多又会显得过于松散，有专家说以不超过三层为宜。三层团队能将医院上下凝聚在一起，它精干地将整个医院建立在高层团队、流程团队及行动团队的三级架构基础上。每级团队都承担不同的角色和职责，相应地，针对每个团队建有不同的评估标准。这个多层团队系统，以院部作为指挥机关，掌握全院性的医院发展思路、勾勒发展远景，向院属各科室下达经营业绩指标，处在核心、中枢位置，是高层团队。

医院这一高层团队的下一层是以不同专业特点的科室为代表的负责事务的团队，在这里就是战略流程团队。他们的工作是经营管理各自的科室，作为医院运营的主体以缩短团队当前业绩与可达业绩之间的差距。

二、应发掘团队成员优势

医院团队建设中应重视不同专业团队人员的不同特点。比如，医院各级管理人员在数量上要比普通员工少，否则容易造成各自为政，各唱各的调，各拉各的套的局面。临床医务人员应着重于培养技术创新方面的能力和独立思维能力，使个人素质得以提高，但在管理方面的能力要允许弱一些。因此在建设高素质团队中要重视不同人员特点，有的放矢开展管理教育、使用培训，灵活的方式可以不拘一格。这一点在医院团队建设上应引起充分重视并予以正确处理。

三、理顺内部关系，增强团队合力

团队合力是团队精神形成的基础。只有理顺内部关系，才能做到分工明确，职责分明，各尽其能，上情下达，下情上达，和谐协调，以促进整个医院团队思想上的认同和行动上的一致。

四、加强医院团队文化建设

适时的丰富多彩的文化、艺术、体育活动是增进了解、提升医院凝聚力的有效方法。我们不应只把文艺活动作为工作的补充和重大事件的庆祝或动员，它也是工作和管理的一部分。适时组织文体活动，有利于管理者塑造情景、激励部属，形成内部沟通交流的纽带，从而形成核心价值观和管理目标的认同。

团队建设的对策 篇6

一个强大的企业是由若干支相互协调、互相支持的团队组成，团队内部不仅通力合作，而且团队之间相互配合，为对方提供产品服务和技术支持，使各团队相互离不开。各团队都处在企业整体的链条上，都能时刻得到其他链条部位的支持和帮助。在生产和工作的过程中，各方不仅明确自己的职责，互通信息，注意有效的沟通，而且彼此都注意为对方工作的开展做出自己的贡献。这里所蕴含的道理是深刻的，那就是作为一个团队，其成员之间互助合作所形成的力量是强大的。换言之，“团队合作”是成就事业的重要基石。

对于任何企业和任何组织，部门之间、同事之间、上下级组织和组织与个体之间，相互配合、相互支持是一个健康组织稳定有序不可或缺的事情。它不仅是一种制度视为铁的纪律，列为组织和系统有序发展的底线，同时也作为一种企业和组织的文化被无限制地放大，个体违背这一要求，或者不支持这一团队文化建设，不仅视为离经叛道，而且有悖于道德。可见，支持和参与团队合作，是组织之所以成为系统化管理机构的前提。

团队之间相互支持是外部表现，而团队对自我的审视和自问，是推动同伴互助有效实践的内在动力。强大的企业团队大多具有全局观念，在上下级之间、横向各部门之间经常会追问这样一些问题：在这段时间内，我的工作为你的工作做出了哪些贡献？提供了哪些方便？造成了哪些不便？添加了哪些麻烦？还需要我做什么事情？诸如此类的问题只有经常性地自我追问，不断反思自我，才能对自我在同伴群体中的社会价值产生全面的认识。不断审视此类问题，才能让团队中的每一个成员不仅知道自己的所需，同时明白同伴的所求，为互助而进行的交流才最大限度地减小功利的色彩，同伴的箴言才能帮助自我不断改进自我的错点。团队中任何形式的对话和协商才能成为互助发展的黏合剂，唯有如此才能成为一个真正意义上的团队，而不是所谓的一群个人。

知识经济时代，知识和信息以几何级数激增，各种技术也不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，社会需求越来越多样化，人们在工作学习中所面临的情况和环境极其复杂。在很多情况下，单靠个人能力很难完全处理各种错综复杂的问题。同时这个时代又是社会分工高度细化的时代，任何个体的力量和个体的才智在复杂的事物面前都显得微不足道，何况任何人都不是各学科和各领域的通才，要想提高工作的胜任力，我们就必须组织志同道合的人组成相互支持的团队，为了一致或者相似的发展目标，每一个个体就要求同存异，相互支持，形成事实意义上的合作性团队。团队要想实现“1+1>2”增值性的合力，团队成员就要心理上相互信赖，行动上相互支持，成果上共同分享，共同承担风险和成功，每一个体都明确自己的角色和地位，守位并不越位，正确定位个体与团队、个体与个体之间的关系。即拥有同伴的支持，又得到团队的关爱，既有安全的心理模式，又有归属的组织愿望，相互砥砺，促进每一个人都不断地获得创新的思维和创新的能力，这就是管理大师德鲁克曾说“组织（团队）的目的，在于促使平凡的人，可以做出不平凡的事。”

二、“团队建设”是学校发展和提升教育质量的必然要求

教师是专业工作者，是将已有的经验和认识，在基于学生认知心理和学习心理的基础上，尊重学生的认知方式和认知习惯，通过示范和说教让学生愉快接受的习得过程。教育有自身要遵循的规律，它不像我们解决的数学或者物理程序化的问题一样，有着严格的逻辑关系和准确的表述方式。教育的对象是鲜活的生命个体，每一个体都有着丰富的精神和内心世界，不同个体的家庭文化素质存在差异，这就形成了不同的个体有着不同的价值取向和价值判断，这就使我们学校教育和课堂教学生活充满着诸多的不确定性和差异性，这也就使教师的每一天都充满着创新的设计和创造性，无疑给我们的专业生活带来诸多的挑战。

当下的社会人人都渴求优质的教育，这种优质主要是指优质的教学成效、促进人和谐与健康发展的教育过程，以及在学习中获得的积极向上的情感体验。社会对教育的要求日益提高，教育成为社会最大需求和最高要求的重大问题，越来越多的责任被托付给学校，学校教育的功能被无限地放大，承担的责任日趋增多，面对错综复杂的关系和超乎常态的要求，单独的一个教师个体无法应对如此多的要求，加强教师之间的合作就成为一种必然。

教师由于工作对象和内容的限定，无法像其他职业一样以一种开放的姿态参与社会生活，日积月累就被快速发展的社会“新潮”文化边缘化。面对超出学校教育所能担负的责任，面对多样化和复杂性的教育需求，教师的教育生活从来没有像今天一样面临多样价值取舍而难以做出适合每一个体需求的尴尬。教师只有在同伴的帮助下，聚合集体的智慧，才能获得有效解决问题的办法，以致于从经验的分享中才能获得更多的教学智慧，教师只有在同伴的帮助下，在心理上对同伴和群体有可以信赖和依存，教师个体才会有真正的社会角色。毕竟我们都是社会性的动物，社会性动物的典型特征就是心理对社会群体的归属性。个体一旦被群体所认可和悦纳，个体才会对所归属的集体产生强烈的责任感，他在工作中的创造力和对未来工作不确定的担当意识就越强烈，教师才会从容而坦然地过一种富有人文气息的教育生活。个体对集体的归属是个体心理安全的主要支撑力量。

学校内部的组织系统之间、不同学科之间、教师同伴之间、教师和学校管理者之间，相互的帮助和支持就成为实践有效互助的主要力量。一个学校之所以能成为新的教育文化繁衍和发展之地，是源于这个学校有优秀的教学管理团队、学科发展团队和以名师为核心的教学团队，支撑并推着这个学校教育文化推陈出新，走向繁荣，而这些绝对不是一两个学科名师，或者单独的一个教学管理人员所能做到的。可见，优秀的团队是推动学校发展的主要力量，而不是某一个教师或者某一个教学管理人员，加强团队建设就成为学校发展的必然。

三、“同伴互助”是实现教师专业发展团队建设的根本途径

不同学校之间是存在差异的，即便是同一地域，也由于学校的资源、办学特色和价值定位不同，学校对教师群体的亚文化形态体现的态度和评判存在差异，这也造成不同的学校互助性组织的实践形态存在“校本化”的差别。从实践来看，名校是由若干个优秀的学科团队和优秀的班级管理团队在长期工作中形成的必然结果，是推动学校发展的主体力量。学校必须承认这一个命题：“优秀的学科团队不是学校管理出来的，而是在一个学科团队中有引领同伴发展，凝聚同伴的领军性人物，而这个凝聚核就是名师。”

每一所学校都有相似之处，那就是所谓的“名校”并非每一位教师都是本地域在该学科的顶级教师，这所学校之所以成名，有着深厚的教学文化和较高的社会知名度，那就是这所学校与众不同的一点是将这一个学科各个层次的教师都能聚合在一个学科“权威”的周围，通过“名师”的带动，按照既定的目标有序、有层次、有阶段性的发展。各个层次的教师都能在名师为核心的团队中获得专业帮助，这个学科组的每一个成员都有明确的任务分工，都能在工作分工和责任心的驱动下，朝着既定的目标有序的发展，从而形成一个相互支持、相互补位、团结奋进的和谐性发展团队。形成这种稳定的社会角色的关键是这个学科团队有着共同的发展愿景，有着相似和一致的专业发展目标，团队中的每一个成员都能在全面领会总要求的前提下，自主选择个性化的工作方式和发展路径，有序的发展。而这一些并不掩盖教师专业的个性化。团队中的每一个成员都有鲜明的教学个性和价值取舍，他们都能在团队的砥砺中获得属于自我的选择。也正是这种个性多样，包容个性的群体空间，每一位教师才能有尊严地过一种属于自我的专业生活。

如果一所学校将教学文化的使命交付给几个教学管理人员，或者将某一个学科托付给某一位“名师”，让业务精湛和娴熟教学管理人员或者“学科名师”成为一个发号指令的“学霸”，那么我们看到的只是少数教学管理者或者某一个名师对教育现状痛恨疾首的诉说和他们劳碌匆忙的身影，而在他们的周围，教学改革和发展的主体力量的教师，他们只是一个被管理和被动行动的工作者，而不是主动发展，担负责任的开拓者。使教学文化和学习文化的发展演变成所有教师自我的担当，通过互助团队的建设，形成若干个以名师或者业务骨干为核心的学科专业发展团队，通过项目的分担和对工作未来的设定，勇于创新，敢于实践，通过研究的方式提高对未来工作的预见性，就成为团队推动学校发展的必然选择。

对学校教育文化的发展，我们要坚信这一个基本的道理：教师同伴的专业互助远胜于一个或几个“名师”所起的作用。企业以追求效益最大化为目的，教育尽管不能提及效益最大化，但教育同样要借鉴企业取得成功的重要法宝——“团队合作”文化来构建一个同伴互动、互助、互评和互励共进的合作文化，以此推动所有教师实现专业有差异性地成长。让每一位教师都有教育的性向，都有个性化的追求，都能在团队中担当崇高的社会价值感，这应是当下学校管理的重要策略。那么，在教师的专业发展过程中，究竟如何才能有效发挥“同伴互助”的作用呢？

首先，需要建立一个学校教师团队的学习平台，以形成真正意义上的团队学习。如，建立以团队为活动主体的对话平台，将教师团队学习与传统的教研组有机整合，形成集校本化课程研发与教学实施为一体，集课程管理、课程评价为一体的学科团队组织，把某一学科托付给这一发展团队，让其有效处理好课程与教学的关系，从而使决策、管理与操作处于同一平面，不断提升工作的绩效。

其次，教师间的专业互助需要一定的外部环境支持，这一外部环境主要是指促进和保障教师专业互助的机制环境，包括组织建设、制度层面的规章制度和评价方式。管理的终极意义是提高教师专业自主发展的内驱力，以尊重专业者的专业性向和专业选择为前提，以成就教师的专业发展为目的，让教师过一种有积极意义的、体面性的教育生活。学校对教师的评价应当以激励大多数人干事创业的积极性为主要目标，既要淡化过度的甄别性评价，又要减小对少数优秀者过高的奖励性评价以引起其他教师不平衡的心理。如果学校过分注重对少数优秀者高额的物质奖励，设想通过对少数优秀个体超乎常人应得报酬的物质奖励来刺激其他大多数同伴的羡慕，从而提高教师群体的专业发展自觉意识。殊不知，这种做法实际上是将少数优秀教师有意无意地推向了广大教师群体的孤立面，从实践的调研来看，被高额奖金激励的个别优秀者对学校并不感激，由于大多数失落者的伤感，被奖励者也就很难在以后的工作中像以往那样再从同伴中获得有效的帮助。再加上发展时期特有的“骚群心理”，致使优秀者也就常常成为教师群体中的“孤独者”。由此可见，在某种意义上，基于推动教师团队互助文化的建设，学校应当更多地站在绝大多数教师的集体发展角度上考虑问题，而不应当仅仅停留在对少数优秀个体的物质刺激上。须知，我们注重评价的目的是为了调动教师团队的整体发展，管理的意义则在于调动和促进教师个体的奋发向上。

教师若要以团队合作的方式发展自身，开展工作，学校的管理层就有必要从政策上给予支持，不但在时间和物资上给予充分保障，而且还要从互助环境和互助性气氛的营造、政策的出台、奖励性评价的倾斜等方面，都必须体现出人文关怀，极力培植有利于团队发展和个体成长的生存环境。唯有如此，教师才可能会实现真实意义上的专业自主发展和个性化成长，个体积极支持并推动团队的发展才成为真实的可能。

团队建设的对策 篇7

1.1 科技创新团队建设相关法规政策缺失

目前我国还没有针对科技创新团队建设方面的法律法规, 虽然国家自然科学基金委员会和教育部等部门制定了一些科技创新团队建设方面的方针政策, 但大多较为笼统, 针对性不强, 对于如何科学建设和管理科技创新团队没有明确的规定, 且大多数地方政府也没有制定相关的政策。由于法规政策缺失, 使得科技创新团队建设和管理缺乏方向性。

1.2 科技创新团队建设缺乏系统性

目前, 我国科技创新团队在构建过程中, 对于团队未来的发展趋势缺乏科学的规划, 没有充分考虑各个团队之间的协同关系, 没有从战略的高度对科技创新团队进行科学设计。科技创新团队是科技创新的核心竞争力, 一些高校、科研院所为了实现自身的利益, 获取国家或地方政府的科研经费补助, 临时拼凑、强行组合, 使得科技创新团队沦为其争夺资源的工具, 以此种方式构建的团队必然无法团结互助, 从而导致科研力量分散, 资源不能实现优势整合, 因此不利于科技创新团队的可持续发展, 使科技创新团队无法发挥其在科研工作中应有的作用。

1.3 科技创新团队管理不科学

受体制的影响, 有些单位对于科技创新团队管理的行政化倾向较为明显, 学术权力集中于行政系统, 对于学术事务的行政干预较多, 使得学术权力大幅弱化, 科技创新团队对于学术和管理缺少决策权, 同时管理参与程度不高。在对科技创新团队管理的过程中, 由于学科带头人从属于行政负责人, 使得科技创新团队的运作方式与行政管理机构相似, 对于学术项目的管理偏重于对经费的管理, 而弱化了对人的管理, 因此无法形成人性化管理, 导致奖惩等激励措施较为缺乏, 无法调动团队人员的工作积极性, 影响科技创新工作的效率。在管理中更多的是采用传统的纵向管理模式或条块分割管理模式等, 上下级之间交流不顺畅, 因此面对问题和机会无法做出快速反应, 资源较为分散。

2 科技创新团队建设相关对策

2.1 不断完善建设科技创新团队相关法规政策

法规政策是建设科技创新团队的准绳, 因此现阶段应当根据我国产业结构的布局及科技的发展方向, 在借鉴世界范围内先进经验的基础上, 制定符合我国国情及具有地方特色的法规和政策, 形成相关法律体系, 在实际工作中不断完善, 使之对科技创新团队的建设提供指导和约束。

2.2 建立开放式和网络化的组织结构

开放式、网络化的组织结构可有效避免传统组织结构反应路径长、资源不集中等缺点, 可有效消除组织结构中上下级之间信息交流的障碍, 在科技创新团队组织结构构建中, 管理人员可根据当前工作需要对工作人员进行优化配置, 通过任务和工作流程对人员进行控制和管理, 开放沟通渠道, 对各部门和各学科之间的界限进行柔化处理, 形成有机的组织网络, 使各部门和各学科之间实现信息和资源共享, 提高学科之间的互动, 建立以解决实际问题为第一目标, 面向市场、产学研相结合的科技创新团队, 提高科技成果转化为生产力的效率。

2.3 建立行政管理和学术管理协同作用的运行机制

鉴于我国科技创新团队管理中存在的问题, 应当摒弃过去以行政管理为主的机制, 提高学术地位, 建立科技创新团队学科带头人责任制, 明确学科带头人和行政负责人在管理中的角色定位, 一方面在学术权力上要维护学科带头人的权威, 另一方面又要体现行政服务于学术的原则, 针对不同特点的科技创新团队, 充分发挥学术管理和行政管理的协同作用。例如, 对于偏重于基础研究的科技创新团队, 应当建立以学术管理为主导、以行政管理引导研发方向的管理机制;而对于偏重于应用研究的科技创新团队, 则应当视阶段不同区别对待。具体表现在:在研发方向设定阶段以业务部门为主导, 而在研发后期以学术管理为主导。

2.4 建立科学合理的奖惩机制

科学合理的奖惩机制是任何一个成功的团队所不可或缺的, 也是提高科技创新团队工作效率的重要保障。具体对策有:

第一, 建立科学的考核评价体系。考评体系的建立应当层次分明, 首先, 对于上级主管部门来说, 对科技创新团队的评价应当从整体的角度进行, 将团队作为一个整体来对待, 一方面方便上级主管部门的管理, 另一方面有助于团队凝聚力的形成, 提高集体荣誉感, 形成有利于团队内部的监督。其次, 对于团队内部来说, 应当在坚持公开、公平、公正原则的基础上, 形成自我评价、同事互评相结合的评价方法, 根据不同的岗位特点制定不同的评价准则, 提高评价的科学性。

第二, 丰富奖励方式。除了加薪、奖金等物质奖励外, 还应当增加精神类奖励, 例如升职、口头表扬、提供深造机会等, 对于有突出贡献的工作人员, 可增加期权、期股等的分配机会等。

3 结语

在我国科技创新团队建设过程中, 存在着法规缺失、系统性差、管理不科学等问题, 严重影响了团队工作效率。为使科技创新团队在我国科技创新活动中发挥其应有的作用, 应当采取有针对性的措施, 为创新团队的建立提供理论支持, 优化资源配置, 提高团队人员的工作积极性, 充分发挥人员主观能动性, 为实现我国建设创新型国家的伟大目标贡献力量。

摘要：提高自主创新能力是推动我国经济和社会发展的重要保证, 要想提高科技创新效率, 提升企业、国家的竞争力, 就需要对科技创新团队进行科学的、系统的管理和建设。在我国科技创新团队建设中, 由于相关法规、政策的缺失, 导致存在一定的问题, 为充分发挥科技创新团队的组织作用, 就必须在现有基础上制定科学的对策, 不断完善建设科技创新团队相关法规政策, 建立开放式和网络化的组织结构, 建立行政管理和学术管理协同作用的运行机制, 建立科学合理的奖惩机制, 为创新团队的建立提供理论支持和实际指导。

关键词：科技创新,团队建设,问题,对策

参考文献

[1]周洪利, 李建航, 蔡媛莉.高校科技创新团队组建的要素分析[J].高校教育管理, 2008, 2 (2) :61-68.

团队建设的对策 篇8

1 中小企业营销的主要特点

中小企业一般由于资金实力较弱、人员素质不高、管理和技术等都存在一定欠缺, 所以大多选择为大企业配套、生产特殊或特制商品、占据市场缝隙或生产低端、低价、流行性商品等, 力求发挥自身优势或避开强大的竞争者。较成功的中小企业的营销特点主要包括以下几个方面。

1.1 营销观念市场化

中小企业一般资源、能力有限, 如果产品不适应消费者或客户的要求而造成产品滞销, 企业就可能会陷入困境, 因此建立市场营销观念很重要。中小企业在营销行为上表现出的跟潮流、模仿、转产、调头等是紧跟市场需求的结果。在市场缝隙中生存的中小企业, 规模不大但利润可观, 这也是因为找准了需求。以市场需求为中心, 组织产品的开发、生产与销售、服务, 中小企业就可以保证经营的持续性。

1.2 市场本地化

中小企业由于受自身服务能力、市场拓展能力、竞争能力的限制等, 很多采取本地化战略。不论对组织市场还是消费者市场来说, 这种本地化的战略可以最大限度地发挥中小企业在本地品牌影响力、服务能力及推销能力等。面对大企业的进攻, 中小企业还可以利用自身对本地市场的独特理解与情感因素等与之竞争, 从而可以在市场中占有一席之地。很多中小企业在本地区进行长期经营, 它们与大企业能够共生, 甚至在有的地方中小企业相对还处于强势地位。

1.3 价格低档化

由于受品牌、企业形象等制约, 中小企业一般不能给产品制定一个高价, 但中小企业可以通过其他方法消除其对利润的影响。比如, 中小企业组织结构简单、人员工作内容丰富, 少量的员工能承担较多的任务, 从而管理费用得到降低。由于采用本地化战略, 运费、服务费得到降低。

1.4 产品专一化

复杂的产品组合对中小企业来说不是一个好的选择, 由于研发能力、生产水平、人才数量和营销管理水平的不足, 中小企业很难运作好多而全的产品组合。“窄而精”的产品组合较适合中小企业, 这要求企业精选少量最适合自己目标市场的产品种类, 精耕渠道、增加终端顾客争夺能力, 用自己企业擅长经营的产品去满足市场要求。

2 中小企业营销团队建设中存在的主要问题

由于在产品、目标市场、观念及综合实力等方面与大企业存在差异, 中小企业在进行营销团队建设时就应考虑实际工作的需要, 依据适合产品推广、市场占有率提高与人员有效管理的要求来进行。不少中小企业喜欢从外资公司、知名公司高薪聘请营销高管, 但实际情况中出现问题的不少, 比如文化理念的冲突、烦琐的管理流程与工具招致员工不满、过分注重品牌与服务导致利润不高等。以下对中小企业营销团队建设中存在的主要问题进行的总结。

2.1 人员素质参差不齐

一些中小企业对人才的吸引力不强、职业发展路径不明、激励方式单一及企业发展战略与方向不明确等造成营销人员流动频繁。一方面好的人才缺乏、有经验的人才少;另一方面新手较多、综合素质低。这极大地影响了企业市场的拓展与客户的稳定, 中小企业的发展也处处受到限制。针对这一问题, 广大中小企业建立一套有效的招聘、培训和使用与激励机制等来解决。

2.2 团队精神缺乏

团队精神讲究共同目标、相互学习、相互协作产生合力等。而中小企业中由于团队文化缺失、注重个人业绩与收入等, 营销人员之间也存在竞争, 特别是一些员工因素质不高甚至会互相倾轧。员工与员工、员工与领导间的不信任、缺乏沟通与不协调已严重影响了广大中小企业的营销能力。

2.3 培训工作不完善

由于涉及人力、物力、时间及财力的问题, 中小企业一般不愿对营销人员进行深入的理论培训, 更加很少聘请外部的培训人员来进行正规的、实战化的专业训练。其结果是营销人员成长缓慢, 甚至缺乏市场营销的基本知识和技能, 在实际工作中很难有效开展工作、效率低下。产生这种情况的原因还与企业害怕辛苦培养的人员离职有关, 但不提高营销人员的能力最终损失的还是企业。营销人员由于工作成绩不好、技能提高慢, 也很难安心工作。中小企业大多能够实行例会制度, 但不能认为每日、每周例会开展能保证员工与领导、员工与员工有足够的交流, 不能简单地认为例会能够充分的提高营销团队的整体业务水平。例会的作用是有限的, 还需建立培训制度来强化企业的营销培训。

2.4 用单一的考核代替团队管理活动

对中小企业来说, 每期的销售收入、利润是企业的生命线, 企业大多注重每个营销人员的销售业绩。企业期望通过“底薪+提成”的收入分配方法调动营销人员积极性、进行管理。但团队的管理涉及销售辅导、业务交流、团队精神培养、销售计划、薪酬设计及冲突管理等各方面内容, 这些方面工作做得不完善很难调动营销人员的工作热情。管理工作的不足带来消极怠工、缺乏斗志等现象。

2.5 缺乏合适的营销管理制度

一般认为对营销人员的管理应松散, 主要讲究销售业绩。但没有管理制度、没有行为规范, 营销人员在工作中就易懒散、拖拉, 工作效率很难提高。对中小企业来说, 管理制度不必过于烦琐, 主要为两大类:分配制度和日常管理制度。相关的制度包括奖惩制度、业务汇报制度、业务操作规范、分配制度、考勤制度及财务报销制度等。中小企业的营销管理制度不必过于复杂, 应简单有效。

2.6 缺少有效率的营销领导者

管理既是艺术也是一种科学。在营销团队管理中, 各种规范、制度是还需要人去灵活的执行、应用。而缺乏全面能力、不善于激励下属的营销领导者就会导致工作中冲突不断、人浮于事和制度形同虚设, 根本起不到提高效率的作用。如果营销领导者不是通过“传帮带”的方式支持员工, 而是靠命令、威胁、压任务的方法, 只能造成营销人员离心离德。一个好的领导要能够激发员工的工作热情、能够协调团队的关系、能够化解矛盾解决问题带领团队高效的工作。

2.7 薪酬设计不合理

首先, 在实际工作中, 由于市场差异、职位差异对员工的薪酬设计采取一刀切的办法并不合理。如对于竞争性市场、成熟市场、新拓展市场在进行考核时, 就应考虑市场开发的难易度程度。另外市场本身容量的大小也会影响到营销人员的工作业绩。其次, 营销人员的要求不同也不宜采用统一的方法。比如有的营销人员能力较强, 看重高额的提成, 不重视底薪;有的重视能力发展与培训, 不注重短期收入的多少;有的既重视收入同时重视职业发展。针对这些情况, 中小企业应灵活根据营销人员的特点进行薪酬设计, 做到调动其工作积极性又满足其要求。最后, 中小企业营销人员频繁流动的一个主要原因是自己的优秀员工总是被高薪挖走, 从而市场和利润都受到损失。因此中小企业的薪酬如果缺乏外部公平性和竞争性很难留住人才。

2.8 团队建设意识薄弱

目前, 人工工资以及福利等费用较高, 而中小企业一般经费紧张, 一些企业往往不愿意精选人员、建立团队。这种主客观的因素往往会阻碍企业发展, 而企业往往只会到情况很严重时才会思变。另外, 一些小企业主缺少管理知识、管理意识, 对团队管理往往会束手无策。至于建立完善的管理制度、执行合理的绩效考核等对这样的管理者来说都有些勉为其难。

3 对策分析

优秀的营销团队一般具备以下特征:大家广泛沟通信息并相互支持、相互信任;职责明确;具有共同的目标;共同的价值观念等。中小企业受本身诸多因素限制, 较难建立一个优秀的营销团队, 但针对出现的部分问题仍可通过相关对策加以解决, 从而持续保持营销团队的有效运行。

3.1 完善招聘工作

中小企业想招聘合适的营销人员有困难, 想招好的营销人员更难。大多时候招聘来的人员潜力、性格、目标、价值观等就有诸多不足, 这给后期的管理带来很大难度。中小企业可根据自身的实力、经营特点等从以下几个方面完善招聘工作。在学历方面, 中小企业不必过分看重学历的高低, 应重点考查潜力、能力和态度。大专、高中、中专、技校及职高等都可以作为选择对象。很多中小企业的市场是区域型或主要针对一些利基市场, 一般不会在品牌建设、消费者分析等方面有复杂的工作, 更多的是依靠人员的推销、顾客关系的维系及促销活动来开展工作。有的经销商, 业务员只有5个高中生, 但销售额却有二千万元。在潜力方面, 要关注员工的目标、成功欲望及改变现状态的要求。如果营销人员没有奋斗目标, 得过且过, 满足底薪和一点提成, 那就很难不断完善自己, 综合素质也会长时间得不到提高。在性格方面, 外向型的营销人员较合适, 容易处理好客户关系, 一般成绩较好。但内向型的营销人员同样可以取得良好的成绩, 这类营销人员稳定、可靠, 在坚持一段时间后, 同样可以取得顾客的信任, 保持良好的合作关系。在态度方面, 营销人员要能吃苦耐劳、能从小事做起, 要乐观积极不怕挫折。

3.2 完善培训工作

中小企业不一定需要长期的培训计划, 但必要的培训工作、制度是不可少的。首先, 从员工进入企业开始可进行企业文化、产品知识、基本营销技能、竞争状况等的理论培训。培训要与考核挂钩, 避免走形式主义。其次, 对新员工还要进行实践培训。这种培训可由老员工对新员工进行“传帮带”, 然后再由营销部门组织考核。再次, 要经常组织营销人员相互交流, 可以开经验总结会, 由大家一起分享工作中的得失。最后, 企业可以不定期地聘请专业培训师或行业专家座谈、培训。

3.3 培养团队精神

没有团队精神, 形不成合力, 员工间的工作关系就不融洽, 也很难快速共同进步。对于中小企业来说, 营销人员数量不多, 加强团队精神建设很重要。一是可以组织团队案例的学习活动, 让员工知道什么是团队精神, 它能带来什么好处。同时比较如果没有团队精神, 有什么样的后果。二是业绩的考核既讲究个人成绩也讲究团队成绩。如果有人业绩很差, 整个团队都要受影响。三是组织一些业余活动增进感情, 也可以采取不定期开展工作交流会的方法分享经验、共同提高。

3.4 建立营销管理制度、全面管理团队工作

每个中小企业应在实践中完善一套适合自己的营销管理制度, 不一定要很复杂, 要简洁并能够得到执行。对中小企业来说, 管理制度主要为两大类:分配制度和日常管理制度。前者主要解决如何进行收入分配, 要能最大限度地调动不同营销人员的积极性;日常管理制度主要解决工作中的流程、规范问题等。相关的制度包括奖惩制度、业务汇报制度、业务操作规范、分配制度、考勤制度及财务报销制度等。在对团队进行管理时, 不能简单的要求营销人员达到多少业绩, 用单一的销售额代替对团队的全面管理。应从企业及市场的实际情况入手, 细化工作。销售计划的制订要考虑人员的能力、市场竞争、产品因素等。在营销工作中也要多方面支持员工的工作, 解决其存在的困难。不断完善薪酬设计方案以有效调动员工的积极性。对于工作中的冲突要有处理的办法。只有从多方面对团队进行管理, 团队才能获得良好的工作状态。

3.5 选择一位有力的领导

有力的领导可以是营销部的经理, 也可以是公司的总经理。他需要有经验丰富、具备一定理论素质和人格魅力。要能在交际和工作上都得到营销人员的认同, 从而让人们信任。他要能够团结全体营销人员、鼓舞员工, 只有这样团队才能在他的带领下, 克服各种困难, 不断进步取得成绩。榜样是人们认同和模仿的对象, 有了这样一个领导, 就能从方方面面影响员工的思想和行为, 从而使团队产出高业绩。

3.6 优化薪酬设计

薪酬是企业中最重要的一种激励方法, 薪酬方案的好坏直接影响营销人员的心理状态和工作积极性。首先, 薪酬设计要考虑市场成熟程度、客户价值大小, 不能仅根据销售额高低进行收入分配。其次, 对于不同的营销人员可采取不同的薪酬方案。中小企业里, 大部分销售业绩是由一些能力突出的骨干完成。对于能力强的营销人员可采用低底薪加高提成的办法, 但对新员工、能力尚弱的员工宜采用高低薪加低提成的办法。再次, 对于核心的成员应采取具有外部竞争性的薪酬方案, 其薪酬收入要明显高于同行的竞争者。如果核心成员被挖走甚至客户被带走, 这对中小企业来说是巨大的损失。最后, 发挥非薪酬的激励作用。例如, 给营销人员参与企业管理、进行问题讨论的机会, 发挥他们的主动性。为每一位员工设计职业发展路径, 晋升机制通过赋予员工不同的地位等级调动其积极性。邀请行业专家或同行相互交流, 拓宽员工的眼界。邀请专业讲师进行针对性的培训。组织出游、参观或参加展销会活动, 等等。

3.7 增强营销团队建设意识

对于一些中小企业来说, 由于受主客观因素的制约较难有团队建设的意识。对于这一情况, 更需要企业的管理者主动更新观念、了解营销团队建设的作用与方法。可以通过会议、研讨的方式在总经理、营销经理、销售主管及业务员中交流团队建设思想、树立团队建设意识。可以组织营销中高层人员去营销队伍建设优良的企业交流、考查。对于中小企业来说, 一般生存压力都较大, 在资金、市场、产品、人才等方方面面不占优势的情况下, 更多地把注意力放在了销售产品上。正因如此, 营销团队的建设显得更加重要, 而具备营销团队建设的意识则是第一步。

参考文献

[1]刘文洋.中小企业营销现状分析[J].科技信息 (科学教研) , 2007 (11) .

[2]段学武.中小企业的营销特点及观念探析[J].中国经贸, 2009 (16) .

[3]刘扬.浅析中小企业营销团队的薪酬设计[J].中国商贸, 2011 (6) .

[4]王杭芳.义乌中小企业销售团队精神建设刍议[J].商业文化, 2012 (3) .

[5]陈莹.中小企业如何管理营销团队[J].中国中小企业, 2004 (10) .

[6]孙新华.破解中小企业营销困局[J].理财杂志, 2007 (9) .

[7]崔自三.中小企业如何组建高效营销团队[J].市场观察, 2011 (6) .

团队建设的对策 篇9

1 临床技能教学团队建设面临的困境

日益变化的社会需要、医学模式转变和医学学科发展给临床医学教育带来了新的发展机遇, “新模式”“新背景”和“新医改”对医学生的临床技能培养提出了更高要求, 使得临床技能教学团队建设面临新的挑战。

1.1 医生个人教学能力提升遇到瓶颈

一是临床技能教学需要医生参与。医生是完成临床技能教学任务的主体。但是, 不是每位医生都能成为临床技能教学的教师, 临床技能教师既要具有临床能力, 又要具备高校教师的教学能力。二是对于临床技能教师没有具体标准。要成为一名合格的医生, 必须通过执业医师资格考试, 并通过统一、系统的住院医师规范化培训。而对于临床技能教师, 目前全国并没有统一的标准。三是社会角色决定医生在自身发展中“重临床、轻教学”。各附属医院会根据自身的人力资源情况委派部分高年资医生参与临床技能的理论与实践教学, 但由于繁重的临床工作、缺乏系统的教育学理论培训等原因, 加之现代教学方法与手段不断更新, 导致部分医生的临床教学能力提升遇到瓶颈[3]。众所周知, 承担教学任务的医生从内心必然会将临床工作与教学工作进行比较, 并将工作重心偏向临床工作, 而在其提升个人能力时, 也自然会将临床能力放在首位。而这与目前各教学医院要求的既有丰富的实践经验、又有高超的教学技巧还有一定差距。所以, 医生在教学意识、理论知识、教学经验及见习带教等方面还有待提高。

1.2 临床技能教学团队建设遇到困难

一是团队管理模式不能适应教学需求。目前大部分附属医院的教学任务是通过临床学院、教学管理办、临床教研室结构框架体系完成的, 但该结构体系在行政与经济管理过程中与医院及大学之间的关系错综复杂, 影响了其对教学计划的落实、教学质量的监管、教学团队的有效建设与管理[4]。二是现实背景对临床技能教学团队建设的影响。在实际工作过程中的经济收益低于临床工作, 导致部分医生不愿意从事脱产教学, 视带教为负担, 不愿意或抵触临床教学, 难以保证教学质量。三是团队结构不合理, 包括学历、年龄、职称等出现两极分化:高年资低学历与高学历低年资分化明显。高年资的医生临床经验丰富, 但因日常临床工作繁多而难以脱身, 教学精力投入较少, 并且对现代教学方法掌握不够熟练。高学历的青年教师, 理论基础扎实, 但实践经验不足, 有时间参与教学, 容易掌握现代教学手段与方法, 不足之处是自身实践技能有待提高[5]。四是临床技能教学团队建设与社会需求之间出现偏差。一直以来, 临床技能教学团队建设比较注重教师培训, 教师往往处于被动地位, 缺乏主动性, 常常是为了培训而培训。这种培训不能适应社会发展的需求, 不能实现教师的自我成长、自我发展, 很难使教学改革深入[6]。医院扮演着家长角色———管理临床教师, 用这样或那样的手段来限制教师发展。教师的主观能动性得不到发挥, 很难做到与时俱进, 利用先进的教学理念开展形式多样、内容丰富的教学, 达到激发学生学习热情的目的, 使得团队建设偏离社会需求。此外, 医学院校招生人数不断增加, 而临床技能教学团队建设会因附属医院缺少教学编制受到限制。在为控制人力资源成本而控制一线医疗人员数量的背景下, 带教教师的数量没有明显增加, 其数量与学生人数的比例不协调, 导致带教教师工作负担过重, 严重影响了临床教学工作及人才培养质量。

2 师资队伍建设理念

2012年, 教育部、卫生部共同印发的《关于实施临床医学教育综合改革的若干意见》明确指出, 推进临床技能教学能力建设, 加强临床教师队伍建设是实施临床医学教育综合改革的重要着力点。为此, 我们将临床教学师资队伍建设理念设定为:以社会需求为导向, 通过提升教师的教学、教研、教改能力促进教师成长, 明确临床技能教学团队的发展目标定位, 调整、优化临床技能教学团队的建设体系, 推动教学团队整体升级, 提升团队精神, 建成一支作风正、品德高、业务精、能力强、结构合理、与现代化教育相适应、能支撑临床医学教育教学水平稳步提高的教师队伍, 促进地方社会经济发展。

3 师资队伍建设措施

3.1 医生个人教学能力提升

充分利用教师发展中心这一平台, 以社会需求为导向, 通过教师资格培训、理论学习、教学观摩、学习研讨等形式, 加强临床教师基本素质培养, 使其掌握教育工作的基本规律和基本方法, 提高其临床教学兴趣与热情。对每位新进人员制定教师发展规划, 确保师资培养的可持续发展。措施包括鼓励教师攻读学位, 提升学历层次;通过参观、学习、培训拓展, 提高授课水平, 鼓励青年教师参与示教讲课, 见习、实习带教, 建立教师定期轮训制度;加强评教、评学, 建立教学质量保障制度, 提高教学能力, 形成结构合理的师资队伍, 实现师资培养可持续发展。

抓重点课程建设, 在发展中不断完善, 并以优势项目带动弱势项目发展, 促进整体教学水平的提高。运用多种方法丰富教学手段, 如床旁教学、教学查房、标准化病人、PBL教学、病例资源库、多媒体技术等, 充分利用现代互联网自媒体时代的新技术, 有机结合理论与实践, 实施课内、课外不间断指导, 活跃教学气氛, 提高学生学习兴趣, 提升学生发现问题、分析问题和解决问题能力。同时, 及时汇总各种教学信息, 加强医生之间沟通与教学宣传, 分享教学经验与心得。

3.2 临床技能教学团队建设

以教师发展为本, 整合学校资源, 使临床与基础相结合, 搭建教师发展服务平台, 创新培训模式, 为教师提供专项支持, 提高业务水平, 增强教学团队成员的合作意识, 使教学培训效益最大化。一是加大教学建设的人力、财力、物力投入, 确保医疗与教学同步发展, 建立有效的教学激励机制, 包括将教学工作纳入科室、个人年度绩效考核中, 使其在年度评优、评先、职称晋升中占有一定比重, 让教学医院的医护人员认识到教学工作更重要的是责任与义务, 这份责任是可以通过工作量来评估的, 通过制度来执行的。二是树立团队建设理念, 开展教师发展理论和实践的相关研究与调查, 分层次差异化地促进青年教师教学研究能力的提高, 促进青年教师群体成长;采用引进与培养相结合的机制, 完善中青年教师培训培养机制, 抓紧抓好医院优秀中青年骨干教师培养, 实现新老交替, 培养和造就一批有较高教学水平与学术造诣的学科专业带头人, 建立结构合理的教学梯队, 特别要重视团队内青年教师的传、帮、带, 提高整体教学水平, 培育各级教学新秀、教学能手、教学名师。三是加强师德师风建设, 充分发挥先进典型的示范引领作用, 带动教风与学风良性发展, 形成一个团结、奋进的教学团队。

参考文献

[1]柳亮, 莫书荣, 陈罡, 等.医学院校临床教学基地师资现状与对策研究[J].成都中医药大学学报:教育科学版, 2011, 13 (13) :11-13.

[2]杨金福, 廖达光, 蒋先镇, 等.医学临床学院教学管理面临的问题与对策探讨[J].管理与教育, 2010 (21) :140-141.

[3]何海龙, 叶晓健, 王来根.教学医院中青年教师队伍建设的思考[J].白求恩医学院学报, 2007 (6) :177-178.

[4]张俊霞.打造双师教学团队提高教育教学水平[J].陕西青年职业学院学报, 2012 (2) :22-24.

[5]唐新明, 杨玥娜, 陈江, 等.师资队伍状况对高等医学教学水平的影响[J].昆明医科大学学报, 2012 (6) :150-153.

团队建设的对策 篇10

教学团队是一个老话题, 同时又是一个新课题。创建和打造优秀的教学团队, 成为21世纪初中国高等教育应对大众化背景下教学使命危机的重要举措。在实施教育部“质量工程”中, 如何建设和管理教学团队, 发挥教学团队在培养特色人才中的作用, 成为摆在我们面前一个重要的课题。

一、高校教学团队建设存在的主要问题

(一) 在团队遴选上重科研、轻教学, 重行政、轻能力。

在教学团队遴选工程中, 许多高校在处理教学与科研关系问题上出现偏颇, 重点选择那些科研能力强、不轻易上讲台的教师, 许多在教学一线业绩显著而科研成果一般的教师却容易被忽略。这种管理体制将导致教师不愿意将时间和精力更多地投入到教学中, 学校发展的重心将会偏移, 利益受到损害的是学生。

(二) 行政权力下酝酿“山寨版”团队负责人。

在教学团队遴选工程中很多学校往往受到行政权力的影响, 很多二级学院书记、院长甚至更高行政职位的领导在忙于行政事务而忽视教学的情况下依然成了被选拔的对象, 很多教师只能“忍痛割爱”, 将团队负责人的角色无偿转让。团队“负责人”并不负责, 只是“替身”而已。受这种形势的影响, 许多有资格申报的一线教师为了讨好单位领导, 甚至主动让出团队负责人的位置, 造成了团队缺乏真正的领导核心, 从而使团队难以产出实质性的教学成果。

(三) 合作意识淡薄。

教学团队建设的要求、目的之一即是“促进教学研讨和教学经验交流”。可在教学团队建设过程中往往会发现教师缺乏团队协作意识。教师的工作方式依然是过去那种独立、个性自主化的状态, 我行我素, 上完课就走人, 平时忙于闲杂事务, 根本没有合作意识。即使教学中出现了问题和困难, 也不交流, 很多学生对此无可奈何。

(四) 教学团队建设的政策与制度缺失。

在教学团队建设过程中, 学校层面的因素属于外因, 但却是相当重要的因素。学校制定政策的质量, 协调作用发挥的程度都直接影响教学团队的工作。如果离开了学校的大力支持, 教学团队的建设将举步维艰。目前的问题是学校层面上对于教学团队建设不够重视, 评选过程有失公允, 相关活动经费缺乏, 相关制度不健全, 教学团队处于放任自流的状态。许多教学团队难以喘息, 政策、经费保障不到位, 导致许多教师对教学团队的发展失去了信心, 教学团队也就名存实亡了。

二、教学团队建设建议与对策

在教育现代化的今天, 高校必须走内涵式发展的道路, 充分发挥教师的智慧和潜能, 致力于提高本科教学质量, 所谓“站得越高, 看得更远”, 应该高瞻远瞩, 跳出团队看团队, 跳出学校看团队, 构建层次高、效果强、和谐发展的教学团队。

(一) 团队遴选以教学为中心。

教学与科研, 成为许多高校发展过程中难以权衡比重的两个名词。高校到底以什么为中心工作?我们认为, 高等院校最主要的任务, 就是培养出适应国家社会主义经济建设、德智体全面发展的创新型应用型人才。所以, 人才培养是高校的最高目标。因此, 教学是高校唯一的中心, 任何工作都要围绕教学这个中心并为之服务, 这个原则是毋庸置疑的。为了培养创新型的优秀人才, 强调科研工作的重要性是十分必要的。教师进行科研, 增强了自己的业务水平, 对教学起到很大辅助作用, 提升了学校的知名度。但是, 科研只是高校提高教学质量、促进高校发展的重要手段, 而不是学校发展的重心。

教学团队, 顾名思义, 重在教学, 要将那些在扎根于教学一线、业绩显著、团队意识强的教师组成的团队遴选出来, 推动教学内容和方法改革和研究, 促进教学研讨和教学经验交流。

(二) 选拔、培养好团队负责人。

团队实行带头人 (负责人) 负责制。团队负责人是一个团队的核心和灵魂, 身兼教学、研究和带头人的多种角色, 应该由创新意识强、教学成果好、对本科教学积累了丰富经验、有深入研究的主讲教师担任。除应具有较高的教学水平、教研能力、创新教育的思想外, 还要求其品德高尚、具有较好的组织协调能力和合作精神, 在团队中具有较强的凝聚作用, 不能片面地认为团队负责人只能是由哪个行政领导担任。遴选、培养和引进具有国内外领先水平的团队负责人, 是构建高水平教学团队的关键。教学团队, 就是以团队负责人为核心, 以教学经验丰富的中老年教师为纽带, 以锐意创新的青年教师为生力军的大集体, 在负责人的引导带领下, 创造出具有标志性的教学成果。

(三) 强化团队意识, 培育团队文化。

团队意识, 对于教学团队的建设具有十分重要的意义。应该明确, 教学团队首先是一个团队, 有着可供组织成员所共同接受的愿望、理想、远景和目标。德鲁克 (2000) 认为, 团队是一些才能互补并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的少数人员的集合。实现教育目的, 提高教育质量的共同愿景把教师紧密地联系在一起, 激励他们为团队的目标而共同努力。张意忠 (2009) 对教学团队的特点进行了全面而准确的诠释:一是目标明确。教学团队是为了提高教师教学水平和教育质量这一愿景而建立起来的群体。二是成员互补。从教学团队的成员构成来看, 教学团队不是高学历、高职务教师的简单叠加, 是由不同个性特征、成长经历、知识结构和研究方向、互补优势强的教师组成。三是分工协作。教学团队中的每一位教师都有明确的工作职责范围, 必须做好本职工作。同时, 它需要教师之间相互协作, 形成一股合力。四是有效沟通。教学团队成员之间的地位平等, 面对学术问题, 不是以权压人、以势压人, 而是通过平等沟通达到求同存异。他们能够相互沟通、相互倾听、相互理解、相互尊重、相互信任, 消除隔阂, 避免冲突, 提高士气。五是绩效显著。由于教学团队具有明确的目标, 教师之间分工协作、有效沟通, 因此, 他们具有强烈的团队精神和责任感意识, 把团队目标与个人发展紧密结合, 士气高涨, 富有激情, 创新欲望强烈, 工作效率高, 绩效显著。

高校要结合教学团队的工作特点, 通过团队成员之间的相互协作, 形成教学团队的核心价值理念, 强化成员之间的团队意识, 营造良好的团队文化氛围, 形成团队人员亲密、和谐、配合、高效的合作环境。

(四) 健全利于团队发展的政策与激励机制。

1. 分层次建设, 分类别资助。

根据学校教学团队建设的实际情况, 坚持“分层次建设、分类别资助”的原则, 有重点地支持由省级及以上品牌特色专业、精品课程支撑的教学团队, 以及由公共基础课、主干专业基础课、主干专业课程群支撑的教学团队。校级教学团队可分为校级优秀教学团队、校级重点建设教学团队和校级立项建设教学团队三个层次, 学校对优秀教学团队、重点建设教学团队给予相应资助, 立项教学团队由各二级学院资助建设。建设周期一般为三年, 根据“目标导向、分类资助”的原则, 对教学团队实施经费滚动支持三年。

2. 动态管理, 强化考核。

教学团队建设可采用目标管理与过程管理相结合的动态管理方式。教学团队负责人在建设期内如因特殊原因不能履行职责时, 教学团队依托单位应提交更换教学团队负责人的书面报告, 报校教学工作委员会审定。对工作不称职的教学团队负责人, 校教学工作委员会应重新聘任其他人选。教学团队每年进行一次阶段性检查考核, 三年后进行总绩效考核。第一次阶段检查考核不合格, 学校责令整改。第二次阶段检查考核除了完成考核年度任务完成的情况, 重在考核团队完成建设总目标的可行性。根据专家组考评结果, 学校教学工作委员会确定或调整资助计划。若第二次阶段检查考核不合格, 学校取消对该团队的资助。项目建设期满, 学校组织专家对项目建设成效进行评估、审计和验收。验收合格的团队, 可以参加新一轮教学团队的遴选;验收不合格的团队, 停止参加新一轮教学团队的遴选。立项教学团队建设业绩突出, 年度考核优秀, 可晋级为校级重点教学团队或优秀教学团队。

3. 建立有效的教学团队激励机制。

学校要优先支持建设成效显著的校级教学团队申报省级及以上各类教学研究及改革项目、教学团队、教学成果奖、品牌特色专业、人才培养模式创新实验区、实验教学示范中心、精品课程、精品教材和规划教材等教学质量工程项目。学校对教学团队要充分授权、落实利益, 制定有利于教学团队发展的激励措施, 对有突出贡献的团队负责人和团队成员给予物质奖励与精神嘉奖, 在职称评聘上适度倾斜, 注重为团队成员提供规范、长期的培训计划, 为团队提供定期的校际学习交流机会, 充分调动团队成员的积极性、主动性和创造性, 为教学团队的发展创造外部动力。

参考文献

[1]彼德.德鲁克.未来的管理——25位卓越管理大师关于管理的新思维与新技巧[M].成都:四川人民出版社, 2000.

[2]曾勇, 隋旺华.高校教学团队建设的思考[J].中国地质教育, 2007, 4.

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[4]张意忠.建设高校教学团队提高教师教学水平[J].扬州大学学报 (高教研究版) , 2009.4, 2, (13) .

团队建设的对策 篇11

每组数据背后，都有一个动人的故事

6个月，3490个基站，工程量达全省三分之一。这便是4G建设启动之初长沙移动所面临的紧迫形势。通俗地讲，就是用半年时间完成相当于过去2年的建设总量！从接到任务的那一刻起，长沙移动网络建设团队连续半年都在“无双休日、无节假日、无准点下班”的“三无”状态下，夜以继日地赶工期。建设高峰期，累计有1000支施工队伍、50支设备厂家队伍、100支监理单位队伍奔波在建设路途上。全程参与4G建设的“退伍老兵”长沙移动计划部经理刘思平打趣地说：“这就是和平年代打仗的感觉”。

由于是第一次建设4G网络，建设面临重重困难，开站初期就面临异厂之间无线、传输设备接口不兼容，基站无法正常开通的情况。在挫折面前，他们彻夜组织华为、中兴等厂家分析数据，反复试验，并邀请专家前来指导，终于突破瓶颈，打开局面，每天保持开通80个基站数量，相当于将过去的日开站能力翻了3倍。

2014年春节前，长沙寒风刺骨，大雪纷飞，但在如此严寒恶劣天气下，4G工程建设仍然如火如荼开展，各类塔基开挖和铁塔安装、设备安装均在室外进行。“为保证网络及时覆盖，我们都是不分节假日建设，夜间也要施工。那段时间我们都变成了‘夜猫子。”回忆起那段攻坚的日子，长沙移动业务网建设主管贺云松感慨万千。为了不影响客户的正常通信，很多基站建设是在晚上甚至凌晨进行，他们中有的人因为夜间施工双脚被冻得短暂性失去知觉，也有的建设者忙至清晨5点直接回到办公室，靠着椅子小睡一会又开始第二天的工作。

与建2G、3G的基站相比，4G网络的高速度、宽频谱和大承载，决定了建4G基站需要更紧密的建设布局，更多的设备和物料，以及更复杂的安装工艺。即便是配合默契的施工小组，要想完成一个4G基站设备安装至少也要3个小时。在建设雨花区和顺苑站点过程中，因为当时雨夹雪，加上夜晚视线不好，安装不顺利而延时，待开通基站，建设人员已在冰天雪地里熬了差不多六个小时，他们后来开玩笑说“当时已经严重面瘫”。网优中心还有一个叫彭文的女同志，为了更好地做好衔接和协调工作，接了放学的孩子后便让她在办公室做作业，深夜工作结束后，再叫醒已趴在桌上睡着的孩子回家。普通人在享受天伦之乐、休闲娱乐之时，长沙移动网络人仍然在共同努力攻坚克难。正是依靠这种团结协作、高效执行的精神，他们确保了2014年3.15如期完成建设任务，实现长沙地区4G商用，同时实现了一年多时间在全市布站5800个的目标。

每个基站背后，都有一串温暖的名字

也许你知道，手机屏幕上角的信号小标识由3G变成4G，只需要更换一张SIM卡。可很多人不知道，一个小小数字的转变要用多少4G基站来积淀，有多少4G网络建设者呕心沥血。

建设移动4G基站是一件相当有挑战性的工作，从规划、选址、建设、调试到传输等，任何一个环节“卡壳”都会影响用户的4G体验。因此，每一个环节、每一个流程都需要长沙移动网络人倾注全身心力。

沈益锋，一名普通的网络建设人员，“非洲黑”的皮肤、高瘦高瘦的个头，被同事们称为“浏阳传输活地图”。从4G一期工程开始，他就坚守传输建设与维护岗位，几乎用脚步丈量着每一寸土地，足迹遍布浏阳的每一个基站。由于送货与安装队伍对浏阳基站位置不熟悉，经常打电话给沈益峰问路。“你往太平桥的方向过去200米就可以看到站点”、“你过一座桥再右转100米就能达到站点了”……每天沈益锋的手机、座机轮流响着，智能手机的电量在正常情况下可以使用一天，而他的手机半天就出现电量低告警。因为忙碌的施工监管、密切的沟通协调，手机拨打频繁，电池损耗殆尽，短短三个月，他就更换了两台手机、三块电池。更可贵的是，当他得知我们是进行“移动4G先锋”采访时，他带着浏阳人特有的腼腆与羞涩说：“不要找我，不要拍我，比我做得好的大有人在。”

每个细节背后，都有一面飘扬的旗帜

对细节的精雕细琢，常常能衡量出专业的高度。对移动人而言，对信号质量的把控便是细节所在。长沙移动4G网络优化团队正是一个“细节为王”的团队。

谢胜彬是一名工作了十多年的网络优化维护基层工作者。他负责4G网络优化周报的汇总，对于每一段周报的内容，他都会仔细修改。他常说，“我们做技术的人，就讲究严谨二字，差之毫厘，失之千里。”为了完成4G网络优化流程的梳理和制度的确定，长达几十页的PPT文件和密密麻麻的流程规范，他会用整晚的时间浏览、研究。他就像个严肃的语文老师，不仅对每一条流程都精雕细琢，就连字词语法的运用也不放过。

流程制定与梳理只是网络优化人对细节把控的一个方面。而更多时候，网络优化人在艰苦的室外践行着自己对细节的追求。今年5 月，长沙地铁2 号线开始运营，网络优化团队成员默默耕耘在城市底下数十米的深处，在孤寂陪伴中穿过20余公里的地铁隧道。因地铁运行限制，有的地铁区间内施工和排障只能在晚上进行，大家要爬上高梯对馈线一节节进行确认，由于空间十分狭小，队员只能弓着身子趴在馈线槽上，艰难地用双手理线，一轮下来，双手被磕得又红又肿。三根手指粗的馈线，拧个接头都能冒出一身汗，再加上潮湿的环境，一冷一热，长时间的工作强度，很多人都嗓子发哑。有时候，地铁信号测试要在没通车的情况下进行，而且必须是步行，每人都得单手托着2-3 公斤的测试工具走4、5 千米，一路走一路测，时而停驻，时而低头观察测量数值。一趟下来，很多队员的手在发抖，脚也磨出了血泡。负责地铁网络优化的技术骨干谢胜彬说，自己工作的意义和价值就是为了用户提供高质量的网络，现在每每听到客户在地铁称赞4G网络又好又快，他都打从心底感到欣慰。

后记：彪悍的人生不需要解释，彪悍的团队同样不需刻意诠释。“不畏艰险、勇于承担、务实高效”，这是长沙移动4G网络建设团队给人留下的深刻印象。这个彪悍的团队用肆意昂扬的青春，开创着一个全新的事业，描绘着中国移动未来最美的风景。我们相信，时间是最好的检阅者，它将以自己独特的方式展现这群建设者留下的梦想和激情，也将让历史牢牢铭刻这群执着于梦想的移动人。

团队建设的对策 篇12

经过几年的发展, 各省各高校也制定了相应的政策和措施, 构建了各级别的教学团队, 这些团队取得了一系列良好的效果。不容忽视的是, 教学团队的发展在我国还处于探索阶段, 如何评价一个教学团队的绩效, 并指导教学团队良性发展, 是当前我国高校教学团队建设与管理要面对的现实问题。具体到浙江农林大学, 随着新一轮本科生培养方案的实施, 教学团队的发展与过程管理, 从理论和实践上都有待进一步提高和完善, 以满足学校整体发展战略要求。该文以浙江农林大学教学团队建设管理为例, 叙述了教学团队建设中存在的问题, 并给出了相应对策。

1 教学团队基本理论

1.1 教学团队的作用与意义

斯蒂芬·罗宾斯认为团队是为实现特定目标而组建的正式群体, 团队成员在群体内部以相互协作的形式工作, 以实现既定目标[4]。团队具有严密的组织结构, 成员之间相互协作, 优势互补, 使团队能够发挥超过个体成员总和的效能。作为一种高效的管理模式, 团队的概念被广泛应用到各国和各领域中, 并发挥了重要作用, 极大地促进了经济的发展与社会的进步。

教学团队是团队这种高效管理模式在教育领域的应用, 国内外学者从不同角度对其进行了界定, 而其内涵则是不断发展的。我国实施“质量工程”之后, 教学团队建设开始正式普及推广, 随之的理论研究也相应增多。根据团队3个方面要素, 可以将教学团队界定为由同一学科或者相近学科2名以上成员组成, 以提高教师队伍水平和提升教育教学质量为特定目标, 围绕1门课或课程群而协作工作的正式群体。显然, 教学团队以教学工作为主线, 通过教学组织的创新, 最终达到提高高校教学质量的目的。

教学团队建设弥补了传统教研室作为基层教学管理和服务组织的不足, 随着理论与实践的发展, 教学团队建设势必会逐步完善, 并打破旧体制中不合理制度框架, 建立与提高教学质量的目标顺应的新的管理制度。未来, 教学团队作为高校教学工作的核心, 从高校发展角度, 其良性运行有利于提高教学质量和教育资源的整合, 从而推动高校学科专业的建设, 提升高校人才培养质量, 从教师个人发展角度, 教学团队有利于提高教师专业素质, 提升发展空间。

1.2 教学团队建设理论与实践

教学团队在许多国家都是一种非常重要的教学工作组织方式, 相关概念可追溯至20世纪50年代美国中小学推行的团队教学 (team teaching) , 实现了“同伴互助”[5], 取得了良好效果, 并在70年代推广到高等教育。“协同教学”、“同伴互助”教学方式和“同伴合作”的教师培养模式对美国高校教学质量提高以及教师教育起到了积极作用, 使教学过程更加流畅, 不仅促进了教师的专业成长, 也使学生通过不同教师学习到更多专业技能。

协同教学的方法逐渐被其他国家高校效仿, 2001年3月, 英国政府颁布改革教师专业发展的文件促进协同教学的实施, 文件重点强调合作发展是提高专业知识水平、加强专业技能的最佳路径。政府把这种教师专业发展方式概括为“相互学习, 在工作中学习”。日本则以“课例研究”项目为载体, 促进教师分享知识经验, 重新建构自己的知识体系, 提升自己的教学技能。通过这种知识共享模式, 教师不仅提升了专业技能, 也增进了教师之间的学术友谊。

我国最早在20世纪90年代开始出现教学团队建设的尝试, 2007年教育部启动“质量工程”后, 教学团队相关的研究逐渐成为我国教育理论研究的热点。一些学者基于高等教育质量工程的背景, 丰富和发展了教学团队概念的内涵, 从创新人才培养的角度, 提出教学团队应以教书育人为中心[6]。高校教学团队建设方面的理论研究较为集中, 如黄玉飞从团队分享角度探讨了高校教学团队建设工作[7], 梅水燕等对教学团队从形成到成熟的各个阶段特点进行了分析, 并基于动态发展提出相应的建设管理方法[8], 王升等则对高校教学团队绩效评价体系进行了探索[9]。

上述研究丰富了教学团队的内涵, 对于教学团队建设与管理中的各种问题给出了解决方法。鉴于教学团队建设与管理对于我国高等教育仍属于一项创新性、开拓性工作, 实践过程中会不断面临新的问题, 分析这些问题矛盾, 对加强教学团队建设的过程管理和目标管理, 实施科学化的绩效考核具有理论和实践意义。

2 浙江农林大学教学团队建设现状

自2007年教育部启动“质量工程”以来, 浙江农林大学启动了教学团队建设, 截至2014年1月, 共成立了39个教学团队, 其中国家级1个, 省级4个, 校级34个, 2007年以来每年新成立教学团队数量分布如图1所示。可以看出, 从2007年起, 浙江农林大学开始建设教学团队, 然而直到2010年, 都处于摸索阶段, 2011年开始, 新成立的校级教学团队数量开始保持快速增长。

从学科分布看, 2011年后新成立的校级教学团覆盖学科范围逐步扩大, 39个教学团队中有7个专业教学团队, 32个课程教学团队, 覆盖全校32个本科专业, 其中基础课6门, 专业课22门, 另有4个村官学院课程教学团队, 占全部本科专业数量的54%。上述现状反映出学校在深入改革背景下对于教学团队的投入持续加大, 而教学团队在本科教学工作中也正在发挥更大作用。

3 浙江农林大学教学团队建设发展机遇

与国内其他高校类似, 浙江农林大学教学团队的建设还处于初步探索阶段。随着学校以“生态型”和“创业型”大学作为发展目标, 新一轮教学改革将继续围绕教学质量提高而深入进行, 新的培养方案即将实施, 更加注重学生的综合能力培养, 也为教学团队建设带来了新的契机。

未来, 以浙江农林大学“十二五”学科建设规划以及学校的“1030”科研规划为指导, 教学团队的建设将以农林特色专业作为切入点, 以专业建设为基础, 逐步形成一批学术水平高、教学效果好、师资力量雄厚、结构合理、具有良好合作精神的产、学、研方面特色明显的教学团队。

4 浙江农林大学教学团队建设困境

4.1 新旧体制冲突

与国内其他高校类似, 浙江农林大学教学团队的建设还处于初步探索阶段, 教学团队发展的外部机制层面还面临诸多阻碍因素, 概括起来, 主要为以下几个方面:一是建设目标不明确。一方面, 教学团队在教学工作中已经发挥了越来越大的作用, 而另一方面, 与之对应的建设目标却不明确, 学校在教学团队建设中还缺少合理的规划, 存在一定盲目性, 造成教学团队在实际运作中不能突破旧的行政管理模式约束, 没有发挥出最大效能。二是传统教学组织模式的阻碍。传统的教学组织模式中, 基本教学单位是教研室, 然而教学与科研之间没有实现完美结合, 许多教研室偏离了教学的轨道, 科研对教学的反哺作用未能有效发挥, 影响了教学质量的提高。另外, 由于组织结构上的不合理, 教研室专业方向划分过细, 不同教研室之间又缺乏协作, 对科研与教学都有不利影响, 对于教学团队健康发展起到阻碍作用。三是支持力度有待提高。教学团队不仅是教学组织形式的改变, 同时也是对原有人才培养和管理机制的深化改革。教学团队需要更多的资源条件予以保障, 如师资建设、教学软硬件, 以及新课程新教材建设等, 都需要更多经费投入, 也需要团队及成员更多时间精力的投入。目前教学团队既面临经费等资源支持力度不足, 又面临资源在各学院学科, 以及团队内部分配不均的问题。

4.2 教学团队内部管理问题

与外部环境相比, 浙江农林大学教学团队在内部管理机制上也存在诸多有待完善之处, 一是组织目标不明确。教学团队在实际运作中, 没有对目标进行整理细化, 划分具体层次, 致使团队目标缺少可操作性。同时, 团队成员对教学团队共同目标存在认识不到位, 甚至不清楚的问题, 没有发挥团队内部协作教学的作用, 仍以各自为政状态开展工作。二是团队文化建设缺失。团队的健康发展, 需要团队成员具有团队精神, 以实现团队整体利益为目标, 通过相互协作、尽心尽力的意愿参与工作。经过几年建设, 浙江农林大学教学团队的文化建设也得到了相应的重视, 但与教学团队建设仍不匹配, 目前最突出的问题是团队成员的认同感。由于团队凝聚力仍不足, 加上教师各自为政的传统以及个人评优方面考虑, 甚至同一个团队内部不同成员竞争过度, 而协作不足, 致使教学团队没有发挥应有作用。三是绩效评价体系不完善。传统的教师考核评价机制注重教师个体而非团队工作的评价, 而且现有评价体系具有科研导向性, 不能全面反映个体及团队整体真正的绩效。另外, 与绩效考核对应的激励制度不完善, 也致使教师参与教学团队的积极性不高, 没有将应有的精力放在团队工作上。

5 发展对策

5.1 明确目标, 改革教学组织模式

明确的目标具有导向作用, 浙江农林大学办学理念强调生态型和创业型, 教学团队的目标应按照办学理念的要求, 为教学团队合理设置组织构架, 以师资队伍建设为根本, 以教学工作核心, 以科研工作为龙头, 积极推进教学团队建设的发展。学校应以教学团队作为基本教学单位, 逐步深化教学管理与行政管理改革, 打破相近及相关联学科甚至学院之间条框限制, 真正以人才培养和教学质量提高为目标, 明确教学团队的工作方向。

在制定教学团队的目标时, 应该优先考虑学校的办学方针和本学科特色, 主要应加强以下方面:加强人才培养力度, 强调以人为本, 提高人才培养的质量;加强精品课程与新教材建设, 从而强化教学团队的辐射作用;加强团队文化建设, 以团队凝聚力鼓舞人心, 培育积累良好的团队精神, 形成融洽和谐、知识共享的氛围。

5.2 建立科学合理的绩效评价体系

绩效评价的作用一方面体现在对团队成员的目标考核, 另一方面更重要的是在团队运作过程中对成员起到导向、监督、管理作用。绩效评估是否合理关系到团队是否能够正常运转, 是否能够可持续发展。绩效评价可改变目前教学团队重建设、轻考评、轻管理的现象。

建立科学合理的绩效评价体系, 绩效评价要有完善的激励制度配合, 使教师个人利益与绩效, 尤其是在团队中的绩效挂钩。如何理顺个人绩效与团队绩效的关系, 同时也是团队绩效评价机制的核心问题。目前的评价标准主要有科学研究成果、学术论文、教学工作量、教学效果等。对科研成果的评价, 不仅要强调科研成果的级别高低, 更不能忽视成果的实际应用意义, 要使成果对教学实践活动起到应有的指导作用。

5.3 加大资源投入与扶持力度

教学团队的建设与管理是高等学校教学改革的重要环节, 需要学校投入更多的资源条件予以保障。学校应加大对农林特色专业教学团队的扶持力度, 确保新的教学团队能够获得足够的资源启动工作, 同时还要保证已有教学团队的正常运作与发展需要, 各学院、学科之间如何相互协调、密切配合, 如何处理好经费补偿等, 都是必须面对的重要问题。

6 结语

教学团队的出现是“质量工程”实施的重要标志之一, 教学团队建设是高等教育教学改革不断深化、教学质量不断提高的一项重要举措。高校教学团队对教学工作的组织与管理都提出较高要求, 但教学团队的建设具有动态性, 是一个逐步发展完善的过程, 相关机制绝非一朝一夕就能成功, 需要国家教育主管部门、高等院校、高校教师, 甚至高校学生等各方力量的参与和配合。

摘要：结合教学团队基本理论和我国高校教学团队建设实际情况, 介绍了浙江农林大学教学团队建设现状、发展机遇和困境, 并提出了相应的发展对策, 以期为该校教学团队建设提供参考。

关键词：教学团队,基本理论,建设现状,发展机遇,困境,对策,浙江农林大学

参考文献

[1]翟春光.基于过程管理的高校教学团队运行机制研究[D].南昌:江西师范大学, 2012.

[2]赵真.基于知识共享的高校教学团队管理研究[D].上海:上海交通大学, 2013.

[3]石巧君, 章喜为.省属高等院校教学团队构建模式研究[J].高等农业教育, 2011 (2) :36-40.

[4]薛天祥.高等教育学[M].桂林:广西师范大学出版社, 2001.

[5]FRANK A.Brunetti.Studies of team teaching in the open-space school[J].Interchange, 1972 (6) :85-101.

[6]刘宝存.建设高水平教学团队促进本科教学质量提高[J].中国高等教育, 2007 (5) :29-31.

[7]黄玉飞.分享合作:高效教学团队建设的理想模型[J].中国高教研究, 2010 (3) :88-89.

[8]梅水燕, 李利民.高校教学团队建设策略探讨[J].理工高教研究, 2009 (4) :65-67.