高管团队建设方案

高管团队建设方案（共11篇）

高管团队建设方案 篇1

如何看待“高管团队建设”与“班组建设”之间的关系

高管团队建设主要是针对中层及中层以上厂级领导干部队伍的管理能力的提升，班组建设主要是针对基层班组长以及普通员工队伍执行力的提高。从表面上来看，高管团队建设是一个重要项目，班组建设是另一个重要项目，高管团队该怎么建设就怎么建设，班组建设该怎么建设就怎么建设，似乎二者关系不大，但实质上，二者密不可分，相辅相成，相互制约。离开高管团队建设，单存强调开展班组建设，必将事倍功半，流于形式，不了了之；离开班组建设，单存强调开展高管团队建设，必将是“头”大“身子”小，领导能力强，下属执行力差。因此，正确认识、处理二者关系意义重大。

年初，根据行业发展形式，发展战略，考虑实际情况，高瞻远瞩地提出开展班组建设，以期提高班组执行力，夯实分厂未来腾飞的基础。后来认为通过班组建设提高了基层执行力，但如果干部的水平原地不动，领导无力，整支队伍的战斗力也不会强，于是提出开展高管团队建设的要求。于是计划开展“高管团队建设”和“班组建设”两个项目，通过比选委托咨询公司来帮助我们开展。“班组建设”的成功实施离不开高管团队的建设，在认识、处理二者之间的关系上，秦厂长给我们提供了很好的思路。

咨询有限公司在开展班组建设方面在业界享有很高的声誉。他们认为班组建设要取得理想的效果，提升中层干部管理水平是关键，提高班组长能力是核心。

今天，在班组建设推进大会上，咨询公司老师认为班组建设要想

取得成功，必须搞好两点：一是中层干部的建设，二是班组长能力的建设。

结合工作实际情况，中层干部往往是班组长的直接领导，班组长则是中层干部的下属。从相互影响的角度来看，中层干部对班组长的影响是巨大的，中层干部对企业文化的理解、认识，中层干部对厂里制度的理解认识，中层干部对厂领导以及上级公司的领导、文件的认识都直接影响班组长对以上所讲的认识，同时中层干部的管理理念、管理方式也对班组长影响很大，甚至可以这样讲，中层干部“制约”着班组长。相反，班组长则往往是执行中层干部的要求或是传达的要求，他们对中层干部在此方面的影响是很小的。在相互影响方面，套用一下二八原则的话，那么中层干部对班组长的影响是八，而班组长对中层干部的影响则是二。现在开展班组建设，从根本上来讲，就是在基层进行一些变革，就是要改变班组长的管理理念、方法、思路，如果没有取得中层干部的支持与理解，如果只是单存去努力提高班组长的管理能力，而忽略对其有制约作用的中层干部领导能力提升的话，那么必将事倍功半。

由此不难看出，“高管团队建设”制约着“班组建设”，班组建设要想取得成功，首先要搞好“高管团队”建设，离开高管团队建设去谈班组建设没有任何意义。另一方面，班组建设对于高管团队建设具有积极的意义，基层执行力提高了，高管团队的决策才能真正得到落实贯彻。因此“高管团队建设”与“班组建设”密不可分，二者必须结合起来开展，相互促进，相互提高。

思想是行动的先导。我们只有充分认识“高管团队建设”与“班组建设”的关系，才会有的放矢，才能有效地开展两个项目的建设，才会取得理想的目标。弄清楚二者之间的关系，对于我们开展两个项目具有重要的指导意义。

首先是高管团队建设方面。高管团队的建设一方面要与公司发展、分厂发展的战略、目标、任务要求结合起来，另一方面，要与班组建设的客观要求结合起来。在9月1日班组建设成果汇报会上，厂领导、相关部门负责人以及管理人员就高管团队建设方面提出了各自的看法。领导一致认为，高管团队的建设要与公司未来发展战略紧密结合起来，根据分厂未来发展的要求有针对性地提高中层干部以及厂领导的管理、领导能力。部分中层干部认为，要仔细分析中层干部的“短板”，针对“短板”采取有效措施来开展该项目。就咨询公司高管团队建设的方案来讲，他们也是基于分厂未来发展战略的要求来调研、制定该方案。在高管团队建设方案内容方面，高管团队建设是高管团队建设，从里面看不出它与班组建设有什么关系。在两个项目的开展方面，班组建设先行一步，高管团队建设将在一年后开展。高管团队的建设与公司未来发展战略要求结合起来，根据中层干部以及公司领导“短板”采取改进措施，这些都无可后非，但同时我们要看到高管团队建设也必须与班组建设结合起来。高管团队建设究竟包括哪些内容，究竟如何开展高管团队建设？我们在考虑分厂战略、高管“短板”的同时，还要考虑班组建设对其的要求，要根据班组、基层的要求来制定方案、实施方案，否则高管团队建设将会如无根之浮萍，漂

在水面上扎不下根。

其次是班组建设方面。通过以上的分析，我们不难看出，班组建设要想取得成功，中层干部是关键，班组长是核心，全员参与是基础。目前在开展班组建设上，我们强调了班组长的重要作用，强调了全员参与。为此，海博咨询公司专门制定了班组长培训计划，征求班组员工对方案的意见，这些措施是十分必要的。但中层干部“制约”着班组长，“制约”着整个班组，如果不能取得中层干部的充分理解与支持，如果不能同时提高中层干部的管理能力，那么班组建设的方案实施起来将大打折扣。在班组建设方案比选上，我们收到的咨询公司方案中没有一家认识到这一点，当然更没有在方案中提到这一点。在查阅班组建设咨询公司背景资料中发现，只有北京理实咨询公司敏锐地提出了这一点。他山之石可以攻玉。我们可以把它拿来为我所用，指导我们的班组建设，完善我们的班组建设方案。

基于以上认识以及我们的现状，为了确保两个项目都取得实际的效果，本人有以下两个浅薄的建议：

一是咨询公司的高管团队建设要与班组建设结合起来。尤其是在其制定方案方面，既要考虑分厂发展战略、高管团队的“短板”，更要结合班组建设的实际，结合班组建设的要求，确保方案的内容既具有一定的前瞻性，又具有可操作性，同时又要务实。

二是班组建设要倾全力地取得中层干部的理解、认同、支持，班组建设方案也要将中层干部纳入进来，而不是班组建设只是班组长和员工的事情，或仅仅是中层干部参加一下会议、宣读一下文件。

总之，我们要正确、全面地认识和处理“高管团队建设”和“班组建设”之间的关系，这关系到两个项目能否取得实际效果，关系到两个项目的成败。为此必须将“高管团队建设”与“班组建设”结合起来，充分认识到班组建设中层是关键，班组长是核心，全员参与是基础。只有方向、大的方面把握好，才会事半功倍，否则只会南辕北辙，事倍功半，徒劳无益。

高管团队建设方案 篇2

阿根廷队在小组赛中的荣辱成败说明，在一个球队中，球员的个人能力能够发挥重要作用，但球员的团队协作更能决定一场比赛的胜败。

现代企业管理中，员工能力和员工团队的协作互补同样重要。对企业高管和高管团队的能力评估和管理是方正集团加强集团管控、提升企业竞争力的关键。

在方正集团，我们通过干部综合考评系统对高管个人和团队进行考评。高管团队的考评得分通过三格图、单项排序、对比排序等几种方式呈现出来，其中的三格图是非常具有方正特色的高管团队考评模式的代名词。

团队考评工具出台的背景

几家所属企业的经营管理状况引起了方正集团高层的关注。A企业的班子成员并没有特别突出的表现，也不都是业绩出色的明星干部，一把手也较普通，甚至个别班子成员排名较后。可是将这几个人组合在一起，就成了高效的团队，既能在当年方正集团整体亏损的情况下持续盈利，又能实现创业板上市。B企业的领导班子里不乏精明能干之人，可团队就是无法创造出优秀的业绩，属于典型的明星队员扎堆的非明星团队，分析原因在于其一把手不作为。C企业班子成员不太团结，班子里的两名成员个性太突兀，相互之间不合作，明争暗斗，班子团队出问题，发展的步伐大受影响。

这三家企业班子成员的团队建设，引发了方正集团深入的思考。方正在考核班子成员的时候，是不是单纯考察每一个干部就足够了？什么叫好的团队？团队是不是应该有它的素质模式？是不是应该建立一个团队的考核办法？

方正集团认为，只有协作互补的团队才是真正高效的团队。因此，在干部个人考核的同时，应该对高管团队进行整体考评，便于集团管理层全面、整体地了解企业的高管团队，提升企业的高管团队水平。

在无前例可借鉴的情况下，方正集团自行开发了高管团队考评模式，将高管个人与团队同步进行评价。开发团队认真研究了标杆企业、竞争对手的人力资源管理实践经验和优秀咨询公司的研究成果， 在全面了解国内外人力资源管理研究的最新学术动态，认真吸收国际通行的人力资源管理规则的基础上，经过反复的调研分析，方正集团设计出高管团队考评工具，对所属企业高管团队进行整体评价。

干部综合考评系统

干部综合考评系统要有效实现干部评价语言的统一性，指引所属企业的干部向集团统一的战略方向迈进，成为干部选拔、激励、任免等的重要依据，从而打造符合集团企业文化和发展战略的干部队伍。干部综合考评系统作为一种评估工具，应该标准统一、具备战略一致性和权威性，成为集团人才选拔任用和流动的“度量衡”。

干部综合考评分为干部个人综合考评和团队综合考评两部分（图1）。个人综合考评包括个人业绩、个人综合素质及管理风格评价，团队综合考评从整体素质、战略与执行、分工与协作及一把手等维度进行。个人和团队综合考评的结果由个人业绩素质九格图和高管团队考评三格图来呈现，最终作为干部选拔、调薪、激励、任免、优化以及搭班子等工作的重要依据。

九格图

九格图是方正集团综合考评系统中对于高管个人考核的结果体现，如图2所示。其中，横轴为素质评价，纵轴为业绩评价，体现的是个人的综合素质和工作业绩情况。所有干部的名字根据考核结果对号入座，业绩考核理想的位于第①②⑤格，业绩需要提高的位于第⑦⑧⑨格，素质相对较好的位于第①③⑦格，素质有待改善则位于第⑤⑥⑨格。从考核结果看，第①②③格的干部业绩突出、能力和综合素质比较高；而第⑨格的干部工作不达标，周围同事的360度评价认为其素质亟待改善，与集团要求有很大差距。对于第①②③格的干部会在薪酬股权上有所倾斜，并提供进一步培养和发展的机会。对于第⑨格的干部则依据干部处理标准进行处理。

三格图

没有卓越的经营班子就带不出好的团队，也不会有优良的业绩。正是认识到所属企业经营班子对于企业发展的重要作用，方正集团在考核和评价高管个人的同时，还进行企业经营班子成员的团队考核和评价。基于方正集团的团队素质模式（后文将详细介绍），针对经营班子各方面状况进行综合考核，最后形成高管团队考评结果，并通过三格图（图3）的方式加以呈现。

方正集团三格图将集团所属企业自右向左依次划分为三个部分：良好（第一格）、相对较好（第二格）和有待改善（第三格）。

指标设计

对高管团队考核的评价指标设计是制定考评工具的基础。方正集团的高管团队评价表涉及30多项评价指标，由4大维度12个小维度组成（见表1）。

4大维度是整体素质、战略与执行、分工与协作及一把手。其中的整体素质由业务能力、敬业和威信构成；战略与执行由战略意识和执行力构成；分工与协作由职责分工、全局观及内部沟通构成；一把手主要考察领导质量，由积极进取、团队风格、核心作用及队伍培养构成，每个小维度又由多个评价指标组成。

一个好的团队，整体素质（业务能力、敬业、威信）要强。比如团队五个人，其中两个成员业务能力一般，只要另外三个成员业务能力很强，那么整个团队的业务能力就不会存在较大问题；同样的道理，在战略意识、执行力，分工/协作等方面，整个班子成员如果都能全面配合，形成互补，那么对应的团队素质维度的评价就会比较好。除此之外，一把手在团队中的作用也不容忽视。于是，设计了专门考察一把手的四个素质指标，分别为积极进取、团队风格、核心作用和队伍培养。这样，既考察了经营班子的团队整体，也考察了一把手在班子中的作用。

考核实施程序

团队考核的实施程序如下：

1. 由方正集团人力资源部发布考核通知和高管团队评价表；

2. 方正集团、各产业集团、所属企业进行团队评价，团队评价的主要方式是360度评价和背对背调查等方式；

3. 人力资源部收回所有评价表，进行统计分析；

4. 在方正集团年度的干部大会上公示团队考核结果，并反馈考核结果进行调整改进，完成年度团队考核。

企业高管团队的考核主要采用不记名的360度评价方式来保证考核的客观性和全面性。比如，方正集团要求对企业的360度评价应该由方正集团总办会成员、产业集团总办会成员、企业内各班子成员、企业中层、企业员工代表等各方面人士参与评价，并填写《高管团队评价表》；评估结束后方正集团人力资源部将匿名回收表格，进行分数统计，形成每家企业的高管团队分数。为了保证评价结果的客观性，会去掉最高分、最低分等异常值。

为了验证360度评价结果的准确性并寻找更多的事实依据，方正集团每年安排一次大范围的背对背调查进行定性分析，集团人力资源部到所属企业访谈，访谈对象是所属企业班子成员、中层干部及普通员工。访谈采用结构化的方式，有统一的开场白，访谈问题包括干部的敬业、自律、威信、分工协作等方面，问题的设计与高管团队评价表采用相同维度。

通过背对背调查，人力资源部可以了解到企业高管团队真实的情况，并且与团队考核360评价的得分情况相互印证、纠偏。如2011年，人力资源部收集高管团队评价表一万三千余份，访谈近一千三百人。在对高管团队评价表的数据进行统计分析以后，得出最终的团队评价报告。

考核结果公示

企业最终的团队评价结果分别以三格图、单项排序、对比排序等几种形式在每年度的干部大会上公示。通过公示，能够更好地调动优秀团队的积极性；但对于考核成绩不佳的企业，将自己的团队考核结果晒在全集团干部面前，无疑对他们产生巨大的压力。

三格图亮出团队实力

回收考核结果后，人力资源部在全集团范围内按企业高管团队评价得分进行排队，根据2：6：2正态分布的原则进行划分归类，最终形成企业团队考评三格图（图3）。

图3中的三格图从右到左分别表示良好、较好和有待改善。三格图清晰地告诉方正集团管理层哪些企业令管理层放心（图3最右部分），哪些企业需要采取措施（图3最左部分），哪些企业需要一般关注（图3中间部分）。通过三格图这样的呈现形式，可以使各个企业的高管团队状况鲜明地展现出来，方正集团管理层也能够通过三格图，直观地看到所属各企业的团队整体实力。

单项排序排出单项能力

企业高管团队的单项考核结果，同样在每年度的干部大会上通过单项排序呈现。高管团队的单项能力如战略、执行力、全局观、分工、内部沟通、业务能力等如何，可以通过各个企业的每项团队素质的得分情况，在全集团范围内进行大排队。图4是各企业团队素质中一把手的得分排序。

将一把手在经营班子中的状况、所带领的经营班子的状况向全集团干部公布，对一把手会产生很大的冲击力。因此，企业一把手就必须要注重团队建设，培养团队能力，否则，企业高管团队的问题在集团干部大会上被公示，会很难堪。对于企业的高管排队公示，有时比单纯的奖金和职位的降低更有压力。当然，对于团队考核结果优秀的，各种激励政策也会有所倾斜。

对比排序比出各种差距

通过对比排序，还可以做进一步的数据分析，找出企业团队的短板。例如，与全集团的平均数据进行比较，可以看出该企业高管团队素质在全集团中的水平（如图5）。

还可以将该企业历年来的团队考核结果进行分析对比，可以看出该企业在管理水平方面的变化。如图6。

从图6中，可以看出，该企业高管团队考核情况逐年下降，说明该企业的经营班子存在一定的管理问题，集团就应该重点关注，进行调整。

考评结果的应用

每年年底综合考评结束后，集团人力资源部将每家企业的高管团队综合考评结果形成报告，反馈给所属企业。报告内容是由360度评价结果、背对背调查中普遍反映的问题汇总而成，主要目的是揭示问题。集团要求各企业正确认真对待高管团队综合考评结果，特别是三格图排名靠后企业必须进行整改，并应对团队考核分数相对较低的得分项以及报告中反映出来的问题，进行认真分析和细致自查；同时提出明确并具有较强可操作性的整改措施，反馈集团备案，集团也将对企业的整改情况进行监督。

方正集团对高管团队考核结果的应用很坚决，每年都对第三格企业提出明确的整改要求，要求企业对高管团队在考核中反映出的问题提出相应的解决方案，并通过与第三格企业一把手及班子成员的沟通和访谈，实时跟进和推动企业整改措施执行情况。比如，第三格企业在团队考核中素质得分较低，集团就要求针对考核素质短板提出改进方案；如果高管团队成员相互协调配合意识差或者组织架构不平衡，方正集团会进行企业班子成员调整，重新组成高管团队，合理配置总办会成员及其分工，通过结构优化、精简部门来提升高管团队整体管理水平与能力。如果采取上述措施企业高管团队存在的问题依然得不到有效解决，高管团队管理能力没有变化或者改进不力，方正集团会对处于第三格的企业经营班子进行改组、优化。

完善的高管团队考评模式，不仅能够让集团管理层清晰地看到所属企业的管理水平，还能够将集团所倡导的文化DNA，植入到企业的高管团队中，经由企业的干部灌输传递到企业。

谢克海：北大方正集团有限公司高级副总裁兼首席人才官

销售团队建设方案 篇3

一． 销售团队的架构及岗位职责

1.架构：销售总监→销售经理→销售代表

2.预计组建10人团队。销售总监1人，下设2个销售团队。每个销售组配备4-5人设经理1名。

3.岗位职责：

销售总监：

1、在总经理领导下，和各部门密切配合完成工作。

2、严格遵守公司各项规章制度，处处起到表率作用。

3、制订销售计划，确定销售政策。

4、销售人员的招募、选择、培训、调配。

5、销售情况的及时汇总、汇报并提出合理建议。

6、根据销售计划，参与制定和调整销售方案（策略），并负责

具体销售方案实施。

8、根据公司规定，定期对业务员进行考核。

销售经理：

1、在销售总监领导下负责具体销售工作。

2、根据公司整体经营目标，参与制定销售计划，同时制定本

组每月销售计划，掌握销售进度。

3、定期组织汇报销售情况，编制销售报表，定期报送销售长。

4、主持周会和每日例会。

5、每日确认各业务员当日业绩。

6、销售现场日常管理工作。

7、参与并制定现场销售工作流程和标准，组织员工研究确定。

8、组织销售培训，支持员工对新的工作方法或流程的实践。

销售代表：

1、全力完成公司下达的销售指标，负责指定区域的市场开发、客户推广和销售管理等工作。

2、搜集与寻找潜在客户，开发新客户，拓展与老客户的业务，建立和维护潜在客户档案。

3、制定自己的销售计划，并按计划拜访客户，4、熟悉产品知识，保证准确无误向客户传达产品信息，建立公

司专业负责的良好形象

5、学习并掌握有效销售技巧，通过对客户专业化面对面拜访，说服客户接受公司产品

二、销售目标分解及计划的制定

1、销售目标：公司月销售目标——元，分解到每个销售小组每——元。每个

业务员每月——元。

2、具体销售计划的制定：

三、销售队伍的管理：制度完善

1、常做业务培训：业务团队的最理想状态就是无论监督与否无论领导在与不在都会主动按照公司的要求去做事。业务团队做事与否并不在于工作的易与难，而是在于会不会做，知不知道该怎么做，因此经常的业务培训也就成了管理团队的首要工作，每个业务员都必须经过培训合格后才能上岗，因为只有团队成员精通了业务才有可能会去按照公司的要求去做。

2、详细制定工作计划：业务团队下来渠道都要开展自己的业务，最简单的方式就是按照月初或周初的工作计划逐一完成，完善的工作计划都完成了业绩自然也就出来了。否则大部分业务都是想到哪里做到哪里，抓不到工作的重心，既费时又费力，还看不到成绩。

3、对工作进行过程控制：计划不是给领导看的，而是需要去执行的，不要以为你的计划做好业务就好了，事实上很多业务做计划就是为了应付领导，到月末总结时或简单概括一言了之或找各种各样的借口推脱责任，所以领导者需要把他们的计划划分几个小时段去监督、控制。

4、不定期进行市场指导：培训、计划和工作过程控制只能保证自己业务团队是在按照公司要求做事，但事情做得到底怎么样还需要团队长经常指导和总结。市场天天在跑，业务天天在做，看似每件事都做了，但效果不一定怎么样，在日常工作中，经常通过两种方式对业务团队进行指导与管控：其

一、定期面谈。其

二、协同拜访。

四、薪资及提成制度

1、薪资制度

销售总监：？？元 +业绩提成+个案提成+管理提成销售经理：？？元 +业绩提成+个案提成销售代表：？？元+业绩提成+个案提成挖来的熟手：？？元+业绩提成+个案提成2、提成制度

（1）销售代表提成：个人当月业绩必须达到——业绩，按底薪*任务完成率+

提成计算

设立团队突破奖里程碑奖

（2）销售经理提成：业绩提成+个案提成+超额完成总价奖励，如果未完成当月任务，按未完成部份的3%扣除。

（3）销售总监提成：

五．销售团队人员素质要求：

大专以上学历，对销售感兴趣，具备好的销售习惯 执着，有责任心，对自己职业有明确规划 踏实，执行力强，认同二八法则。。。。。。。

六，人员招聘渠道人才网 首页大窗口购买招聘位置身边优秀人才推荐挖人，只要足够优秀

七，团队文化建设

团队建设活动方案 篇4

一、猜谜语/快答题

规则：可以选择一些常识性的题目（或监测有关、或与党有关、科普知识问答等），分为两组或若干组，在规定时间内作答正确率高的胜出（发放奖品）。谜语举例：梅超风，打一品牌（康师傅：杨康的师傅）；邮局的邮筒坏了，打一成语（难以置信：没法送信）

二、猜词语 规则：每组写十个不超过四字的名词，如颐和园 珠穆朗玛 宫爆鸡丁等，提示大家朝难里写。三组纸条收上来折好。一组派三人来猜，从三组里随机抽。一人描述两人猜，说的人不许提到词里任何一字，否则算错。规定时间（3min）里猜词语多的胜，少的惩罚。（哪组的纸条写上号，自己组抽到的重新抽。描述的人不许用手写，不许说什么偏旁+个什么字，只许描述。）

道具：实验室白板及马克笔

词语参考：七上八下、鹤立鸡群、数学老师、奥特曼、机器猫、三轮车、变形金刚、海绵宝宝、死心塌地、丘比特、长颈鹿、棒棒糖、和尚、啤酒肚、天鹅、安徒生、美人鱼、电脑桌、足球、火锅、蔡依林、费玉清、北京烤鸭、周杰伦、洗衣机、吹风机、抹布、豆腐、麻辣烫、花儿乐队、油条

三、你画我猜

规则：参考网上及手机app的词汇，分为两组，一组的派一个人画（按顺序出场），另一组全员猜，在规定时间内（3min）猜出正确答案多的一组胜出。道具：实验室白板及马克笔

四、抢椅子

规则：将餐桌的椅子反向放置，大家站在椅子外侧，主持人说开始转，大家绕着椅子转，当主持人说停，就开始抢坐，未坐到者淘汰；并去掉一把椅子，其余人继续之前的动作，当主持人说停时候抢坐两张椅子，未坐到者淘汰；最后两人抢坐一张椅子，坐到者为胜。

五、交头接耳

规则：组织者准备一句较长且绕口的话（如：两点是冰三点是清四点是点两点是冷三点是澄四点是蒸这样的字知多少），各组派一名代表上前默记住这句话，回去后在规定时间内通过“交头接耳”的方式从第一个人传达至最后一个人，然后由最后一个人将他听到的内容读出，最后再由主持人公布原话。

六、看表情猜喝的是什么

规则：几个人喝饮料（碳酸饮料、醋、酱油、辣椒水、芥末、白水、柠檬水、空或其他），其他人在台下猜，猜的人猜对有奖，被猜的人没被猜中有奖。

七、五毛和一块 道具：不需要；

场地：稍微宽敞一点就可以，没有特别要求；

人数：10人以上

人员：一定要有男有女，比例不限

裁判：一名，负责发号司令

规则如下： 在游戏中，男生就是一块钱，女生则是五毛钱。游戏开始前，大家全站在一起，裁判站边上。裁判宣布游戏开始，并喊出一个钱数（比如3块5、6块或8快5这样的），裁判一旦喊出钱数，游戏中的人就要在最短的时间内组成那个数的小团队，打比方说喊出的是3块5，那就需要三男一女或七女或一男五女之类的小团队。

游戏要领：反应要快，裁判一说出来钱数，就要立刻知道分别由几男几女的团队可以达到要求，动作也要快。

八、夹气球

夹气球游戏道具：气球3个（备6个）游戏人数：全员参加

游戏规则：将活动参加人员自由分为三组排成三队，每队XX人左右，每人将手背在身后，从第一个人开始用头和身体夹住气球传给下一个，逐个传递，如果在传递过程中气球被挤压爆掉或者掉到地上，必须要从第一个人开始重新传递，最先传完的一组获胜。如在传递过程中气球掉下第三次即淘汰。

九、歌曲接龙

营销团队建设方案 篇5

营销团队建设还处于起步阶段，经过2013年的摸索与思考，对后续业务方向及运作模式拥有了比较深的理解。根据董事长的要求及公司的战略布局，为确保公司业务在2014年完成业务指标，建立起一支有较强战斗力的现代营销队伍，特制定本营销团队建设计划，具体措施如下：

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1、加强营销团队领导力建设。

由总经理亲自挂帅，营销总监具体执行，组建起一支更有组织领导能力的领导班子，用创新性的理念和传、帮、带的方式带领队伍，系统化的进行技能培训、人员配置、业务探索、日常管理等工作。

2、扩大营销团队规模。

秉持宁缺勿滥的原则，不断吸收引进综合素质较高、项目运作经验丰富的优秀业务人员，将业务团队由现有的10人，在2014年增加到20－30人。

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3、加强团队文化建设

团队目标与团队文化建设是团队建设的两大基石，领导班子将在平时工作中，充分发扬民主、团队精神，同时把建立共识放在团队建设阶段的首要地位，建立共同的理念、信念、和目标，激发营销团队成员的使命感、责任感，增强营销团队的凝聚力和战斗力。

4、推进任职资格管理体系建设

配合公司实施任职资格管理体系建设，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要依据。

5、严格执行日常管理工作

组织纪律是战斗力的有效保证，对营销团队成员日常工作表现进行公平、合理的评估，严格执行业务制度、目标管理、费用管理、报表管理，建立客观公正的、可量化的绩效考核指标体系，根据考评结果，及时对团队成员进行奖励与惩处，营造奖惩分明、优胜劣汰的团队组织氛围，确保营销团队旺盛的战斗力。

6、落实2014年营销目标任务分解。

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IPO中的高管团队管理 篇6

在IPO过程中，关于高管团队的管理，可能会遇到方方面面的问题。从组建优秀的高管团队，到确保管理团队的稳定性，再到加速打造年轻CEO 的领导力，无一不考验着企业的管理智慧。

打造“金牌”高管团队

高管团队的质量对企业IPO过程至关重要。学者Cohen和Dean在2005年研究发现，企业管理质量，例如高管的管理经验、从业经验和年龄等，直接影响了IPO的抑价水平。类似的，Zimmerman在2008年发现，高管团队的经验和教育经历的异质性，可以增强企业的吸引力。另外，企业管理层的背景，包括上游、行业内和下游市场背景，对企业IPO存在显著影响。一些研究发现，在生物技术IPO企业中，企业管理层的下游关系背景和其多样性能够吸引更多和更高质量的机构投资者。

在过去一年中，最引人关注的为IPO积极搭建团队的国内企业可以说是京东。京东连续引进职业经理人，搭起一支阵容强大的高管团队。同时，它的财务也开始由激进走向保守，正悄悄调价，提升毛利。这被外界视为IPO前奏。2011年8月以来，京东不断引入空降兵：原百度高级副总裁沈皓瑜空降京东，担任京东COO；原凡客副总裁吴声跳槽至京东商城担任副总裁，主管公关和政府关系；原甲骨文全球副总裁王亚卿出任京东首任CTO；原宏碁中国区执行副总裁蓝烨加盟京东担任首席CMO，负责采购、管理等工作；原美银美林集团投资银行部董事蒉莺春加盟京东任公司副总裁，将主力负责京东的上市工作。今年7月，传京东内部人士透露，曾任职于联想、华茂的赵国庆将出任京东商城的CSO，负责公司组织架构、业务模式、运营流程等方面的工作。

引入这些高管似乎多是对症下药。例如，沈皓瑜熟悉上市公司营销系统管理及信用支付管理；蓝烨的IT渠道、供应链经验丰富；去年11月京东大促销期间网站一度崩溃，技术架构更亟须补强，王亚卿的加盟有望奠定新的技术后台；蒉莺春曾在投行任职六年，能为京东上市助力……与此同时，近几个月来，京东原高管团队也出现动荡：京东战略发展部乙壤月和分管信息技术的副总裁姜海东相继从京东离职。成熟职业经理人团队的引进可让管理运营更精细，为IPO铺路。伴随着高管团队的进出，京东正在逐步变成一家更为成熟的巨头企业。

京东积极调整高管团队为IPO做准备，也为其他公司IPO过程中的高管团队打造提供了借鉴。一是要对建立起“金牌”高管团队给予足够的重视；二是在注重内部领导力培养的同时，引入外部高级人才；三是针对企业现有的短板，有针对性地调整高管团队，为IPO做好充足准备。

杜绝管理层短视现象

自2011年年底以来，国内多家公司因IPO失败，导致出现高管离职潮。其中影响较大的包括凡客诚品、神州租车等公司。2011年11月，凡客诚品副总裁吴声提交辞呈，尽管吴声一再解释称，自己的离职与凡客取消IPO计划无关，但市场依然认为吴声是由于看不到凡客诚品上市的希望而选择离开。此后，吴声加盟京东商城担任副总裁。相比凡客诚品，京东商城上市的希望更大。吴声离职之后，今年3月，市场再度传出消息称，凡客诚品推迟IPO，此后公司CFO朱纪文离职。多位高管离职，使得凡客诚品创办人陈年感受到巨大压力。与凡客诚品公司类似，5月24日，神州租车向美国证券交易委员会递交文件，正式撤销上市申请。在神州租车撤销上市申请之后的几天，市场就传出其CFO Robert Yong Sha即将离职的消息。Robert Yong Sha本人坦承，自己的离职计划，主要是受公司撤销IPO影响。

对于创业型公司来说，很多公司的战略存在着问题，上市成为他们的终极目标，至于公司的长远发展规划，却十分模糊。而风投机构在利益驱动下，也极力推动所投资的公司以上市为主要目标，对公司管理等基础性工作并不十分在乎，这必然导致管理的短视。而一旦IPO受挫，不但风投机构不断给管理层施压，而且整个团队都人心浮动，上市搁浅后，跳槽、被竞争对手挖墙脚成为常态。而这时公司高管团队的动荡，势必会进一步影响军心。优秀的公司，不论是顺境还是逆境，都会十分重视高管团队的稳定性。对于那些因IPO受挫导致高管纷纷离职的公司而言，检讨的不仅仅是IPO为什么会失败，更应该从公司管理层面寻找原因。以凡客诚品为例，为尽快上市，凡客诚品大量投放广告，希望通过广告拉动销量，但对内部管理的重视度不够。其多位高管在IPO搁浅后离职，除了IPO不畅之外，还有一个重要的原因，就是在用人策略和期权分配问题上处理失当。

联想和华为是企业界以擅长管理著称的两家优秀公司，但联想和华为的创始人柳传志、任正非在公司中所持股权都不高。这也印证了管理界的一句名言：财聚人散，财散人聚。为追求财富而聚集在一起的创业团队，很容易分崩离析；而为了共同的事业聚集在一起的团队，则能走得更远。柳传志曾提出企业界著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍。他将“搭班子”排在首位，强调了人的重要性，在他看来，公司的管理文化和管理团队，是决定公司能否基业常青的关键所在。联想20多年的发展历史，也检验了这一管理思想。

因此，建立一个为长远目标而共同奋斗的高管团队，对企业IPO来说异常重要。为实现这一点，首先要在公司中营造对上市的理性认识，如阿里巴巴董事局主席马云所说，上市应是“加油站”，而不是终点；其次要建立被员工所认可的长期愿景，让高管团队看到企业的未来，并愿意为之而长期地努力；再次要加强薪酬结构的调整，长期激励和中短期激励共存，确保高管的稳定性。

加速打造年轻CEO的领导力

今年上半年，最吸引眼球的新闻就是Facebook即将上市的消息，750亿～1000亿美元的估值打破了互联网企业IPO的估值纪录。而从领导力的角度，值得关心的却是从哈佛辍学的马克?扎克伯格如何驾驭估值与麦当劳相当、比波音公司还要多两倍的巨无霸公司。

随着一批在市场中充满竞争力的新锐公司的出现，年轻CEO的领导力问题也成为人们关注的热点。面对上市，年轻的CEO们将面临怎样的领导力挑战？又是否能在上市后成功地领导公司创造新的神话？在不长的风险投资历史上，我们已经不断地看到重复上演的一幕——创始人在上市之后被迫离开自己亲手创办的公司，表面上的原因是因为未能达到市场的期望，其深层次的原因，是这些人没有驾驭大型公司的管理经验和领导力。

“家长督导”策略

以华尔街为代表的美国投资人也有着同样的担忧，自从硅谷的初创企业迎来快速发展机遇并朝着大型企业的目标迈进开始，这些公司的企业家和投资者就一直在探讨“家长督导”（adult supervision）模式对初创期企业的重要作用，即由一位经验丰富的高管协助涉世未深的初创企业创始人管理企业，帮助企业抵御快速增长所面临的各种风险，并将创新理念或突破性技术转化为有形的公司业务或产品。

Facebook首席运营官雪莉?桑德伯格（Sheryl Sandberg）在公司上市过程中发挥了重要作用。这位从谷歌挖来的高管已经成为Facebook的二号人物，并为这家年轻的公司量身定制了发展战略，同时也为扎克伯格保驾护航。三年前，桑德伯格从谷歌跳槽至Facebook担任COO一职。在这三年里，现年42岁的桑德伯格帮助Facebook达到了业内前所未有的高度。她为其设计了一套广告平台，吸引了全球各大品牌纷纷入驻。她还与以傲慢和专横著称的扎克伯格建立起了令人羡慕的互信合作关系。

年轻CEO的“速赢”锦囊

扎克伯格是幸运的，更多的年轻领袖并没有得到这样的辅政。随着IPO的到来，年轻领导者面临的挑战与机会发生了很大的变化，现实要求他们尽快判断所处环境与局势，制定新的策略。留给这些转型期的管理者的时间并不长，一般只有3～6个月。

根据《哈佛商学在线－领导力加速》课程的主讲人迈克尔?沃特金斯（Michael Watkins）教授的研究，类似扎克伯格这样的领导者在转型期面临的挑战有如下几点：

1.他现在将作为“管理者的管理者”，而不是职能专家的管理者。这要求他不仅要成为运营管理者，还要成为商业战略家和企业家；

2.他必须进行创新，而不只是照章办事；

3.他将领导他的经理以及他们手下的员工，经历一段重要的变革期；

4.他必须在一个更为庞大和不熟悉的组织中建立支持关系网络，赢得信任。

为帮助年轻领导者应对所处的领导力挑战，取得成功，最有效的方法就是提供系统而科学的培养方法，沃特金斯教授还给出了“速赢”方案。具体建议是：

1.迅速取得一些小的成功。清除组织内一些影响力较小但存在已久的不良现象。这些方面的改进将向所有人昭示着一切都在发生变化；

2.重视行动所具有的象征意义。企业在初期的行动不可避免地会产生一些故事乃至神话，这些故事可能将领导者神化为英雄或将其妖魔化。为尽可能确保所有故事都是褒扬性质的，应当寻找有助于树立良好形象的小机会。在理想情况下，还能与组织中原来积累下来的深入人心的故事产生共鸣；

3.明确重点。在了解和观察组织的过程中，应当确定一到两个“重点”。重点通常在运营领域或流程（如产品开发流程或分销系统）领域中，对这些方面进行改进可以大幅提高组织的总体运营绩效或财务绩效；

团队建设方案 篇7

可根据测试任务或者软件开发人员与软件测试人员的比例来决定软件测试团队的规模。理想的测试团队成员的数量与代码开发人员的数量是1比1的关系。

二.团队成员有明确的角色任务

各成员在测试团队中都有明确的角色，负担的任务也要明确。在软件测试的过程中“灰色任务划分”是最为忌讳的，往往分因为职责的不明确而导致软件中某些功能点遗漏测试，给软件质量带来隐患。所以在测试任务开始前，团队领导者应做好详细的任务划分，形成明确的书面文档后再将任务分派给组内各成员。

成员的分工也是如此，例如一个软件测试团队中会有新技术开发人员，来负责如自动化测试开发的工作;软件测试设计人员，来负责测试用例、方法、工具的提供;测试执行人员，依据现有测试用例或标准执行，并在执行过程中创新测试执行的方法。

三.团队成员的类型

组建软件测试团队时，也要考虑到团队成员的技能、个性、以及经验的多样性的因素，如果整个队伍的技术和性格构成很合理那么将会大大提高这个团队的整体实力，让1+1>2成为可能。

其次，团队成员类型的多样性也会有助于提高团队的应变能力。下面列出几个具有代表性的类型：

1.具有创新精神的测试人员

这类测试人员往往会较快的接受新生事物，他们喜欢探求从未使用过新奇工具、技术等。这些新的测试工具或新技术的发现，会带动整个测试团队技术上的推陈出新，让本来墨守成规的测试工作充满了新鲜的体验。大家在交流新技能的同时也会带动起较高的学习热情。

2.有测试欲望并能够持之以恒的测试人员

充满测试热情、善于发现隐藏的软件缺陷、较真是这类软件测试人员的共性。

往往枯燥的工作会让人失去耐心，但这类测试人员会始终抱着最大的热情投入到测试工作中。对于这样的成员来说，发现软件缺陷是他们最大的乐趣，工作上的每一个发现都会带给他们源源不断的自信。团队中也正是有这样的成员存在，正是有他们在关键时刻发现软件产品的隐患才能避免事后补救的不必要的人力、物力资源的浪费。

3.富有经验的软件测试人员

不管情况如何，他们都可以找到正确的位置来运行程序以发现关键的缺陷。这正是

富有经验的软件测试人员的宝贵之处。在很多情况下，根据对相似类型的项目的经验，一个软件测试工程师可能会准确知道在哪里找“致命缺陷”。

4.具有远见性的测试人员

与具有创新精神的测试人员不同的是，具有远见的软件测试工程师往往会发现更高级的，策略性问题的解决方案。团队需要一个能看清团队发展方向的人——对如何进行软件测试有广泛认识，而且对团队成员的具体程序有深入认识的人。这类测试人员会推动整个团动的不断进步。

四.团队的连续性

1.人员的稳定性

一个有效的软件测试团是由不同类型的测试人员组成的，确保团队的持续性为未来做好准备也很重要。在长期的共同过程中，成员间培养出了工作上的默契，这种默契往往是提高测试效率必不可少的条件。团队成员的缺失，不仅会打破这种长期合作的格局，也会给项目团队带来工作上的损失。好的测试人员所具备的专业技能和对项目的理解，需要很长时间的磨练和培养，不会在一朝一夕间迅速成长。

2.人员交叠培养

软件测试团队应该为未来作出同样的计划，培养并交叠下一代软件测试人才，这将保证团队保持它的成功，即使在短期的资源缺失情况下，甚至在他们辞职的情况下也不会受严重影响。

五.完善的工作记录机制

制定好软件测试工作中各项标准是保证测试质量的重要环节，没有标准的工作将很难产生出高效、正确的工作成果。所以在执行某项工作之前，花些功夫制定出各项标准是很必要的。

为团队打适短期、长期目标。短期目标可以用作于当前所要完成的任务，长期目标适用于测试团的长远发展。

六.管理制度

社工团队建设方案 篇8

开展活动的条件分析(包括活动开展的基础、已取得的成果及活动组织状况分析)

社工宣传，我们作为大三的学生，时刻关注社工的动态，对本专业的发展状况和资格证书的考证信息比较熟悉，且青翼网等社工网站更是给我们提供了大量的信息，且我们专业的师资力量雄厚，大四的毕业生也刚结束了公务员和研究生的考试，正是他们与我们分享经验的大好时机。

金华福利院，是我们社工071班以前的实践基地，在其没搬到白龙桥前我们都时常骑车去那边培老人聊天，由于此后他们的搬迁导致的距离过远我们便没去过了，趁这次机会我们能去看望他们。且熟悉那边的工作人员也更有利于我们活动的开展。

至于12355热线的宣传，这本来就是一个公益的组织且是社工的一个很好的展示舞台，我们的专业刚能满足他们的需求，但了解它的人并不多，为了维护更多人的权益，解决更多人的家庭亲子关系问题，我们有必要对其加强宣传。

社工061，社工071班同学有极强的专业使命感，愿意为金华的和谐建设添砖加瓦。

活动的创新性

以一个座谈会的方式让更多的人知道社会工作这个专业，宣传社工的理念这是很好的方式。

社工进社区本身就是一个让社区居民丰富文化生活，更是让福利院的老人感受到社会对他们的关爱，就不会有那种被抛弃的感觉。

到人流集散的人民广场为社会公益机构做宣传不仅显示了我们学校的高尚学风更是将市民关注自身权益，善于使用身边资源。

活动的预期效果及成果去向

1，让更多的人了解社会工作这个专业，坚定社工学弟学妹对专业的信心，为更多准备考社会工作研究生的本专业和其他专业的本科生提供信息和资源，以便他们更好的做出选择，一些临近毕业的经验分享更是能让我们做好规划，有条不紊地进行学习。

2，社工进福利院给那些老人带去了欢乐，一些捐款帮助他们解决一些生活需求。

3，为12355热线的宣传让更多的人了解了这个服务机构，有利于各项权利的维护，也是我们金华NPO的发展。

4，一次文娱活动的策划和组织实施让我们的专业学习能有一定的用武之地，实践出真知，这次的经历想必会让我们这些社工更能体会到以后工作中需要的东西，在出大学校门之前我们会就自己所欠缺的好好充电。

35、文化团队建设方案 篇9

社区文体团队是社区群众性文化活动中富有活力的群众性组织，它能吸引和组织居民群众开展形式多样的文体活动，活跃居民群众的文化活动。为了进一步提高育才社区群众文体团队的综合水平，加快社区文化事业建设步伐，为构建社会主义和谐社会、大力发展社会主义和谐文化做出积极贡献。特制定育才社区文体团队建设方案：

一、指导思想

牢牢把握先进文化的前进方向，以文化凝聚社区，按照构建和谐社会的要求，不断满足广大社区居民群众的精神文化需求，依托社区人文资源，推进社区文化事业的蓬勃发展。

二、管理任务

开展社区文化活动的任务，就是要不断提高社区的文化氛围，满足居民不断增长的文化需求，把社区建设成为文化生活丰富、文化特色鲜明、文化氛围浓厚、运作机制建全和居民参与程度高的高质量、家园式文明社区。

具体为：

1、组织开展社区各层次思想道德和文化建设活动，包括爱国主义、集体主义、社会主义的教育；世界观、人生观、价值观的教育；社会公德、职业道德、家庭美德的教育。

2、立足社区、整合社区各类资源，充分挖掘社区的丰富文化资源，逐步形成社区文化与商业文化、园区文化、校园文化、营区文化相结合的新格局，从而推进社区政治文明、物质文明、精神文明建设。

3、组织社区文体团队定期互通信息、交流开展文化工作情况，开展形式多样的工作经验交流和工作研讨，共同探索社区文化建设发展方向和途径，达到相互学习、取长补短、共同提高的目的。

4、发挥文化活动中心的专业指导作用，运用好活动中心的专业特长的优势，组织经常性的骨干培训工作，为基层文体团队培养更多的团队领导组织人才。

5、拓展思想教育功能，组织开展生动活泼、丰富多彩文化活动：歌咏比赛、歌舞表演、纳凉晚会、戏曲沙龙、广场文艺汇演、艺术品展示等。广泛发动、组织社区居民群众积极参加社区文化艺术活动。

6、探索和构建社区文化网格化建设和管理，不断创新活动机制，改进组织运作模式，努力形成政府支持、社会化管理、专业化运作，群众文体团队自主管理的社区文化艺术活动新格局。

三、组织机构

1、社区文化活动中心是社区群众文体团队管理的责任部门，对社区群众文体团队实行统一管理、指导、培训、培育、扶持和服务。

四、管理机制

1、加强社区群众文体团队建设，要求每支团队在10人以上，设立团队队长，建立队员名册。

2、建立文体团队党建联络员制度，协助团队负责人做好群众文体团队各项工作。

3、文化活动中心负责社区群众文体团队每年登记造册、日常管理、组织、协调、服务工作。

4、文化中心定期组织群众文体团队骨干进行业务培训，提高他们的综合素质和业务水平。

5、文化中心负责安排各团队在文化中心的的日常活动。

五、团队活动

（一）团队活动分特别组织和日常组织两大类： 特别组织：群众文体团队参加市、区文体活动、展演、比赛的团队。活动经费：活动经费由街道主管部门承担。市、区要求街道参加比赛、展示、宣传等文体活动的，由文化中心根据参赛要求配送师资、选定团队代表街道参加。相关经费由街道承担，活动中如由街道出面包车，则不再另发放车贴，如自行前往活动点，则根据常规发放车贴。活动场地：市、区要求街道参加比赛、展示、宣传等文体活动的，由文化中心根据参赛要求选定团队后，除日常排练外需要再行增加排练的，由文化中心统筹安排，任何团队需服从文化中心统一管理。目标任务结束后，仍按原团队活动日程进行，如团队有特殊需求，文化中心酌情处理。活动时间：每次活动时间不得超过2小时，若活动人员低于10人，将不再提供活动场地。日常组织：需要群众文体团队参加其他文体活动、展演、宣传或团队自娱自乐的团队。活动经费：原则上团队自行解决。特色团队活动经费视具体情况而定。任何自行收费的团队，需上报文化中心，否则，文化中心将不再安排其在室内活动的场地。活动场地：文艺团队以室内为主，体育团队以学校场地、公园、绿地为主。任何团队不得自行进入文化中心进行活动。活动时间：每次活动时间不得超过2小时，若活动人员低于10人，将不再提供活动场地。活动中，各团队安排专门人员对活动结束后的室内卫生、灯光、空调进行检查，杜绝出现活动结束后垃圾成堆、照明不关、空调开启的现象。

（二）社区文体团队组织活动的方法

1、群众文体团队要积极参加街道组织的公益性志愿者活动。

2、群众文体团队以“自我管理、自我教育、自我服务、自我发展”为宗旨开展文体活动。根据团队自身实际情况，广泛开展、横向交流、整合资源，提高团队综合素质和水平。

3、任何团队参加非街道组织的民间交流活动，均应向文化中心上报，文化中心将根据此活动对街道的影响力提出建议和要求。若活动与本社区组织开展的活动时间上有冲突的情况下，应以本社区活动为主。

小学科研团队建设方案 篇10

一、指导思想

以科学发展观为指导，以大力提升我校教科研水平为目标，树立“以科研促教研,以教研促教学，以教学促质量”的教育科研理念，坚持“以教育科研为先导，以科研课题研究为载体，以常规教学研究为基础，以课堂教学改革为突破口”的科研导向，组建学校教科研团队，发挥科研团队的辐射、指导作用，以点带面，努力提升团队教科研水准，力争使学校教师“全员、全过程”扎实开展教科研活动，从而提高学校教科研工作的整体水平，真正让教科研成为提升教师个人专业成长、提高教育教学质量，促进学校发展的助推器。

二、目标任务

通过系统培训、自主学习、互动实践、课题研究等多种方式实现下列目标：

1、培养一批研究型教师，使其成为学校教科研的积极参与者、活动者，营造良好的科研氛围。

2、打造一支乐于奉献，勇于创新，善于合作的科研团队，使其成为我校能够依靠的教育科研基本力量。

3、充分发挥科研团队的辐射和引领作用，以课题研究为载体全程参与，使学校教科研工作在不同的研究领域、不同的研究层次得到均衡，持久的发展。

4.确定相对稳定的学校主攻研究方向，制定相关的工作职责及管理制度，使科研团队成员在制度的管理下，在权益的保障下，循序渐进履行职责，凝聚团队合作力量，打造具有“创新意识、时代特色、学校本色”的学校科研文化。

三、具体操作流程：

1、组建科研团队

学校科研团队成员在个人申请，教科室审核，学校领导小组商议，经校务公开栏公示后，即为资格的获得。

附（一）：基本条件：

具有教育科研工作的热情和积极性；

具有一定的理论修养和文字表达能力；

具有较高的教育教学水平的学校教学骨干；

具有一定的组织管理能力和团队合作精神。

具有参加课题研究的经历，或论文获市一等奖以上。

附（二）：申报表

2、确定研究方向

参考学校历年来的课题研究内容，结合近期学校教育教学发展实际情况，暂将研究方向确定为以下三大类：

有关学校新办学思路方向的研究。

原有的有特色课题继续深化研究。（校本教材的研究、心理健康的研究、青年教师专业成长的研究、学生社团—文学社的研究）

体现教师个人特色的课题研究。（每年一轮的教师个人课题）

3、明确相关职责

团队职责：

教科研团队要认真制定活动计划，做到定人员、定地点、定时间、定内容，学年末要认真总结。

教科研团队每月至少活动一次，活动内容要遵循理论学习和实践研究相结合的原则，重点研究如何通过课题研究指导教改实践，提高教学质量，可以安排理论学习、专题研讨、成果交流等活动。

教科研团队每月编印一期教科研信息报，期末合订成册。

团队成员职责：

教科研团队成员要加强自身学习，每学期读一本教育专著，每月撰写读书体会1-2篇。

教科研团队成员要积极参加教学研究实践，每学年应撰写一至两篇教学论文或案例，开设一堂研究课或讲座。

教科研团队成员每人指导一个课题研究小组，每两个月总结一次自己所带团队团队研究收获，向教科室推荐本团队优秀教科研成果。

教科研团队成员建立自己的教育博客，将自己的科研成长历程进行展示。

团队成员权益：

优先享有市内外学习培训、教学研讨考察、专业交流、展示、评优的资格。

拥有享受所带课题组集体研究成果的权利。

在教科研团队建设工作中取得显著成绩的个人要进行表彰，奖励，宣传。

享有一定的科研津贴。

4、分步进行培训

根据团队成员的现有水平和学校开展教育科研的实际需要，分阶段采用多种形式对团队成员进行多个层面的科研培训，使科研团队成员的科研水平和科研管理能力得到逐步提高。

5、参与研究管理

随同教科室参与学校区级以上的课题的管理工作，追踪调查、指导这些课题进行动态研究。

以市级以上课题结题工作为平台，协助该课题组成员进行资料整理、实验后测、归纳分析、撰写报告等研究工作。

以每学年校级新一轮教师个人（团队）课题研究为契机，组织1-2个团队开展形式多样的课题研究管理活动，指导教师进行选题、方案撰写、过程研究、积累经验、成果展示等。

6、开展成果汇报

建立教育博客，展示团队成员科研成长历程。

编辑科研信息报，展示团队成员的教育研究观点。

开设研究课、讲座等，展示所带课题组研究成果。

四、保障措施

1、组织保障：学校组建教科研团队领导小组，教科研团队在校领导小组的领导下，由教科室负责教科研团队相关成员的协调管理，保障科研团队成员及时参加研究活动，为成员提供开展研究活动的条件与环境。

2、经费保障：学校设立专项经费予以支持，并加大对教科研经费的投入和管理，根据需要还应及时补充、提高科研经费的投入比例,为更好开展教科研活动提供经费保障。

教学团队建设实施方案 篇11

一、建设目标为大力加强计算机专业部师资队伍建设，全面提高教师队伍整体素质，加快教育内涵发展，提高人才培养质量和办学水平。通过教学团队建设，增强教学团队意识，建立和创新团队合作机制，优化教师整体结构，改革教学内容和方法，开发教学资源，促进教学研讨和教学经验交流，推进教学工作的传、帮、带和老中青相结合，提高教师的教学和科研水平。建立教师专业发展团队的管理指导、评价奖励机制，保证团队的有序、有效、有为运作，树立教师的团队发展意识，强化团队的自我管理，促进教师共同成长，打造特色品牌自主发展团队。以提高教师教育教学能力为目标，落实以人为本理念，提升教师队伍整体素质，提高教育教学质量。

二、建设内容和基本要求根据专业部师资现状，建立教学效果明显、在师资队伍建设方面可以起到示范作用的教学团队。

1．“双师”结构的专业教学团队组成。主要由学校专任教师和具有双师证的教师组成，以专业建设作为开展校企合作的工作平台，设计、开发和实施专业人才培养方案，人才培养和社会服务成效显著。团队规模适度。

2．根据专业人才培养需要，学校专任教师和双师教师发挥各自优势，分工协作，形成基础性课程及教学设计主要由专任教师完成、实践技能课程主要由具有相应高技能水平的双师教师讲授的机制。3．带头人。善于整合与利用社会资源，通过有效的团队管理，形成强大的团队凝聚力和创造力；能及时跟踪产业发展趋势和行业动态，准确把握专业建设与教学改革方向，保持专业建设的领先水平；能结合校企实际、针对专业发展方向，制订切实可行的团队建设规划和教师职业生涯规划，实现团队的可持续发展。