零售连锁加盟协议

零售连锁加盟协议（通用9篇）

零售连锁加盟协议 篇1

甲方：_________

乙方：_________

甲方为了支持乙方在所属区域内积极拓展市场，发展终端零售网络，甲方按设定的信用评估方法对乙方进行信用评估，评定乙方为_________级信用加盟商，并给予乙方_________元的信用额度支持，就甲方给予乙方的信用额度支持的有关事宜双方签定如下协议：

1．本协议自签定之日起生效，如乙方当月进货超出信用额度则必须结清之前所欠的货款，甲方方能给予供货。

2．乙方必须于每月10日之前结清上月全部货款（包括甲方支持的信用额度）。否则乙方将自动丧失甲方的信用额度支持，同时甲方有权视情节轻重追究经济责任和法律责任。

3．甲方有权每月的10日前收到乙方上月的全部货款。

4．本12月31日之前，乙方必须向甲方结清甲方支持的信用额度款项，乙方不得以任何借口和理由扣除拖延结算甲方给予的信用力额度支持。

5．甲方保留随时取消对乙方信用资金支持且不做任何解释的权利。

6．如因各种原因导致甲乙双方签定的_________年_________协议终止，本协议也随之终止，乙方并在协议终止之日三个工作日之内无条件归还甲方给予的信用额度支持，如乙方拖延归还该信用额度，甲方有权通过法律途径追究。

7．本协议的有效期为_________年_________月_________日至_________年_________月_________日。

甲方（盖章）：__________乙方（盖章）：__________

授权代表人（签字）：____授权代表人（签字）：____

________年____月______日________年____月______日

零售连锁加盟协议 篇2

1 物流在连锁零售企业中的战略地位

1.1 连锁零售企业物流的特点

连锁经营是零售业的一次革命, 是现代零售业的基本组织形式之一。连锁零售企业的物流系统既要有一般零售业物流的特点, 同时又要符合连锁经营的原则, 呈现出如下特点:

(1) 批量采购, 统一配送

各门店的商品统一由总部采购, 按照统一的营销策略和各分店对商品品种、规格、包装等的要求, 统一储存和配送, 从而实现以大批量进货来获取折扣和延长付款期限的机会, 形成规模效益。

(2) 配送和仓储要求多样化

连锁零售超市销售的商品品种繁多, 因此对配送和仓储的要求呈现多样化的趋势。如, 要通过食品冷链物流对冷冻食品在运输和仓储过程中执行严格的卫生保障和保温措施。

(3) 配送频率高, 时间要求较严格

零售企业的销售量受随机因素和其他人为因素 (如促销) 的影响较大, 造成门店的配送量波动大。对于仓储空间等资源有限的门店, 一般要依靠提高配送频率来满足需求, 而且配送过程有时间限制。

(4) 服务内容多样

供货商通常都以大包装供货, 而门店销售时要拆零, 有时还因特殊需要, 要对货物进行简单加工, 因此连锁零售企业的物流系统要具备拆零、分拣、包装等流通加工的功能。

此外, 连锁零售企业的业务特点还要求其物流系统具备高效处理退、换货的能力。

1.2 连锁零售企业物流的作用

物流系统能否高效、低成本地运作对连锁零售企业来讲至关重要。

(1) 连锁经营保障

连锁零售企业因其规模较大, 在供应链上处于相对有利的位置。通过集中采购, 可以降低价格, 保障零售价格的竞争力;通过集中储备, 可以减少缺货, 降低缺货损失;通过统一配送, 可以减少运营成本, 从而在竞争中处于有利地位。

(2) 营销决策指导

物流系统信息的及时获取与处理, 为管理者提供了及时、准确的信息, 可以用来分析顾客需求变化趋势, 指导企业的进、销、存, 从而争取利益的最大化。

(3) 顾客服务保障

高效的物流系统能及时发现顾客需求变化, 通过及时服务, 满足顾客需求, 提高顾客感知价值。

2 连锁零售企业的物流方式

2.1 零售企业自营物流

世界连锁零售“大鳄”沃尔玛自营大部分的物流业务, 沃尔玛的巨大成功, 与其卓越的物流管理思想及实践密切相关, 不管在哪个国家哪个地区, 沃尔玛都很重视配送中心的建设。沃尔玛80%的货物是由自己的配送体系配送的, 这样做不仅大大降低了成本, 而且加速了存货周转, 形成了沃尔玛的核心竞争力。灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本存货周转的核心。

2.2 供应商自理物流

由供应商直接进行商品配送的方式主要适用于宝洁等大型供应商。并且, 沃尔玛、家乐福等要求大型供应商为其实施供应商管理库存, 即供应商根据零售商的销售、库存等信息, 判断零售商的库存是否需要补充, 并自动向本企业的物流中心发出补货指令, 由供应商直接将商品配送到店铺。由供应商直接配送可以大大降低连锁企业成本和运作的复杂性, 但其对店铺的影响速度受到供应商物流水平的限制, 信息交流效率低。

2.3 第三方物流

近年来, 由于国际流通业竞争越来越激烈, 一些国际大零售商逐步尝试立足主业经营, 而将物流业务委托给专业的物流企业, 如日本7-11便利店以及美国众多的单体超市等。尤其在日本, 单体分散经营的零售店约占店铺总数的90%以上, 出于竞争需要, 这些零售店者主要依靠第三方物流进行商品配送。

3 连锁零售企业物流方式的选择

3.1 大型连锁零售企业物流方式的选择 (1) 第三方物流的效益原理

(1) 规模经济效益

第三方物流企业集多家客户的物流业务于一身, 可以使其物流设施、人力、财力等资源得以充分利用, 规模效益正是第三方物流比第一方和第二方物流优越之所在, 因为自营物流企业的资源整合和一体化毕竟只局限在企业内部的层面。

(2) 系统协调的效益

系统协调指的是第三方物流企业在自己所拥有的供应商群及其各自的客户群中进行的协调活动。包括:打破供应商、客户群之间的界限, 统一组织运输, 进行联合配送;通过协调, 使供应商及客户之间形成新的更为合理的供需关系, 这种供需关系可以帮助供应商开拓市场, 也可以使第三方物流企业降低成本。

(3) 专业化的效益

第三方物流企业拥有先进的物流设施、设备和专业的物流管理人才, 具备高度系统化、集成化和信息化的管理体系, 能够对物流资源快速整合, 从而使各项物流活动, 如运输、仓储、装卸、流通加工、信息处理等实现专业化。

(2) 大型连锁零售企业物流方式的选择

大型连锁零售企业因其物流业务量大而自成规模, 而产品多样化程度高又使其自身可以进行系统内部的协调产生效益, 专业化的物流设施、设备及人才更可以提高物流系统的运作效率。由此可见, 通过对第三方物流效益原理的分析, 大型连锁零售企业即使不将物流外包也同样会获得竞争优势, 并且可以节约因外包给第三方物流而支付的利润, 因此, 对于大型连锁零售企业而言, 其物流应以自营为主。除沃尔玛自营大部分的物流业务外, 麦德龙、西尔斯等国际大零售商, 也都建立了本企业体系的现代化物流配送中心。

3.2 中小型连锁零售企业物流方式的选择

高效率的物流配送体系一直被业界认为是沃尔玛制胜的法宝, 是其最具核心竞争力的部分, 正因为如此, 沃尔玛的物流体系被众多的零售商家所效仿。然而连锁零售企业建立物流配送体系, 如果仅仅是为了自己内部的物流配送, 除非有强大的规模效应, 否则巨大的投资必定承担巨大的风险。

换言之, 对于中小型的连锁零售企业, 如果没有达到一定规模, 建立超市自己的配送体系成本会很高, 此时就应尝试与第三方物流企业合作或供应商自理物流。同样作为世界零售巨头之一的家乐福就一直坚持由大型供应商自理物流, 采取厂家直送的方式实际上节省了零售企业的成本。当然, 采用这样的方式也有条件, 那就是连锁零售企业总部要有很强的能力能够控制分店, 而且它还必须具备很强的采购能力, 能达到一定的采购额和采购量。国内大部分零售企业的连锁规模都不大, 根据自身情况学学家乐福的厂家直送, 或许也是一条出路。

物流系统能否高效、低成本地运转决定了连锁零售企业的竞争力。国外的零售业发展了200年, 而中国只有不到20年的时间, 我国的连锁零售企业也应该根据自己的实际情况选择不同的物流方式。

摘要：连锁经营作为一种现代商业模式和组织形式, 近十年来在我国显示出极强的生命力和广阔的发展前景。物流管理是连锁经营的基础和重要保证。如何通过物流系统的高效运作, 降低连锁零售企业的经营成本, 对提高其竞争力, 具有重要意义。本文基于对连锁零售企业物流的特点及第三方物流效益原理的分析, 提出连锁零售企业物流方式的选择。

关键词：连锁零售企业,第三方物流,外包

参考文献

[1]张晓霞.连锁零售企业物流外包的动因、机理及实现条件[J].商场现代化, 2009 (3) :140-141.

[2]杨树.浅论我国连锁零售企业的物流管理[J].时代金融, 2009 (7) :143-144.

零售业连锁求生 篇3

重视标准化连锁经营，实现向国际连锁经营管理模式的转变

连锁经营的本质是一种现代商业的经营方式和组织形式，一般实行的是采购与销售职能相分离而最终利益相结合的方式。由连锁组织的总部统一供货、调配销售，并规定统一的服务标准，强行进入市场的营销策略。与传统的分店管理不同，国际标准化的连锁经营为企业做大做强或日后的资本购并提供了全面解决方案。

连锁经营发展的初期，一些企业分离子公司、发展分店、兼并小企业以致迅速扩张后，往往束手无策，不知如何处理。一些在前几年市场空间较宽疏的环境下支撑下来的不规范的所谓连锁商场已面临被淘汰的重重危机。标准化的国际连锁经营可供借鉴，其最大优点是同一管理功能的可克隆策略，借鉴大工业集约化管理的经验，分担商业投资风险和市场销售风险、节约运营成本、提高服务功能上的组织先进性，企业创新经营的功夫也应该在这既有的先进性上做文章。连锁的真正优势还在于进销分离、强化集中采购，由于总部集中从事大批量商品采购，可以极大地增强与供应商的议价能力，并取得统一安排分销配送的低成本运营优势。

重视建立工商协同战略联盟，实现向“大零售商-大制造商”模式的转变

零售业是产品分销体系的终端，零售市场是垄断性竞争的市场。国外发达国家进入中国市场后建立的分销体系很厉害，他们在进入中国前就已经实现了主要消费品的“大零售商-大制造商”战略联盟，他们一方面进行名牌商品的文化营销，推广一种生活方式，一种品质的承诺；另一方面由高效率的零售商渠道直接分销其战略“订单”，强行进入市场，其法宝就是架构好组织化程度和信息技术含量都极高而投资又极为精确节省的分销渠道，抓住零售终端忠诚度和顾客忠诚度做营销，把市场开拓的风险和利益都转移到最终顾客身上，回想国内许多商业企业的败鉴，外商的这份功力实在值得我们借鉴。

连锁企业开展规模经营，必须实施“大零售商-大制造商”模式的名牌战略，包括：商品开发战略（也称PB商品战略，相对制造商品牌NB商品而言）和企业品牌战略。自有品牌产品的开发是国际零售巨头获利的重要源泉，即企业发展从商业渗透到加工制造业，从而获得可观的利润。企业品牌则是我们最薄弱的环节。

重视苦练内功打造企业品牌，实现向品牌竞争为主导的转变

正如资本运营是相对产品经营提出的一样，品牌营销是相对资本运营提出的资产重组和资源整合的战略。只有下足品牌内涵的功夫，才能给资本带来长期效益，才能在市场赢得长期信用。

品牌的经营要素具体分为：统一的店铺策略、统一的商品策略、统一的顾客策略、统一的供商策略、统一的促销策略、统一的采购配送策略、统一的信息管理系统策略、统一的人力资源策略、统一资金结算管理、统一资产保值增值策略等等，品牌的价值就在这些环节中诞生。

连锁商业不是投机产业，而是一个专业化、细节化、工业化的新兴产业。连锁商业要完成从产品经销到品牌主导的转变，而成为代表消费者和供应商利益的超级零售终端，具备上述“十大统一”的品牌营销综合实力才能真正做大做强，最终实现商业资本与金融资本的结合，实现品牌带动的商业利润增长和资本市场带动的股价增长的双重利益，才可能成为融商业信用和银行信用于一体的专业性大船，迈上“巨无霸”的行列。

重视全面信息化建设，实现向产业供应链组织的转变

零售组织不再是楼层管理、门店管理那么简单。今天的零售组织远远超越了基础门店系统业务的管理。零售企业与其上下游供应链合作伙伴共同组成了零售业的工业化运营体系。计算机网络信息技术的广泛应用，发生在一个企业内部，作用于所有的相关企业，收益和成本体现在整个供应链上。可以看到，企业之间的竞争转变为供应链管理的竞争，这是我们必须重视的管理观念的转变。

连锁经营的快速发展，从根本上说，是社会化现代化基础设施不断完善，现代交通条件、现代商业设备技术、现代通讯技术、计算机技术以及网络应用技术不断进步的成果。条形码技术、销售时点技术、电子转帐作业系统、电子订货系统、商业管理信息系统和物流配送系统等计算机技术的发展，是连锁经营大规模扩张的保障。今天的信息系统已不再是简单的替代手工作业的电子洋算盘MIS概念了。面向全程流通和供应链管理的商业ERP应运而生。

目前，零售业大规模连锁经营的发展，拉动了零售、分销和物流领域供应链管理的横向一体化进程。要求大型零售企业在IT应用上，超越基础门店系统建设，围绕集团的战略管理指标和运营绩效指标，建立把大规模连锁管理形成的数据转为门户管理，彻底把报表和数字作为管理工作的基本面，通过数据挖掘、汇总，形成数据资源的再利用和定单驱动的流程、绩效监控。以信息流全程优化物流、资金流，高效整合现有IT资源，通过结构性部件的全程架构，解决全程流通问题，快速应变进入第一竞争阵营，是当前信息化服务集团战略管理的新的高度和层次。

连锁化的推行更使业界的巨头们认识到信息化不仅仅是硬件与软件的集成，借助系统巨头们推动的是他们的管理模式，软件不仅仅给门店基础业务管理带来效率，还承载着集团化战略资源管理、战略成本管理和战略利润管理的重任。以信息流整合物流、资金流，建立零售业的工业化运营，是零售企业规模化扩张的现实需求。

重视物流体系建设优先，实现零售业物流的社会化专业服务

对于全国性、跨区域的大型零售企业而言，把各区域物流配送中心建成多功能、集约化、低成本的供货枢纽，以及运用信息技术来重组和提升全程流通供应链管理，是大型零售企业的核心战略，也是支撑零售巨头超常规发展的重要条件。面对大型零售企业物流配送中心的主需求计划，集中体现为如何以信息流整合商流、物流、资金流，使零售企业的物流运作扩展为整个企业供应链节点的协同作业，并使正反向的整个商品物流成本最小化（包括消费者、门店、物流配送中心、总部、供应商及合作伙伴），并及时响应销售需求和适时补货。这也是大型跨区域、多业态、连锁零售企业最具有核心竞争优势的能力。

郑州商业零售连锁调研报告 篇4

一.调研时间：

2013年6月12、13号

二.调研地点：

家乐福北环店

三、调研目的：我们调查了郑州商业零售连锁企业的人力资源管理，作为代表我们一家乐福为例，为了有一个明显的对比，我们也调查了许昌胖东来。以了商业零售企业中人力资源给企业带来的利润。

四、调研内容：

家乐福简介：

家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。

人力资源：用激情将家乐福发展成为市场的领导者：

家乐福的人力资源部门始终是以企业持续性发展的战略伙伴作为自身的定位，从而能以战略性的高度和视角，持续为企业的业务发展规划，率先一步奠定扎实的人才基础，让家乐福在中国的布局永远有具竞争优势的团队做后盾。家乐福全球培训策略与理念是：不断学习新的技能，学习之后教导别人。我们一直以此为最高指导原则，培育家乐福所有员工都能展现专业精神，分享经验，并能坚持实践和共同促进企业的价值观。人力资源部门的定位是战略伙伴、企业文化的推手，除了人事行政的常规化流程管理之外，她更是人才培育的基地，以及变革的推动者。

为了培养优秀的人才，家乐福在2000年3月9日于上海正式成立了专门的培训中心，这也是家乐福在亚洲区设立的第一所培训机构。她所扮演的一个重要角色，就是培养各种人才，特别是培养领导型人才以满足中国市场快速扩张的人才需求。例如，在2009年就有45000名员工参与多元化的培训，全国累计训练达200万小时，平均每人在一年中的培训时间为27小时。

家乐福以企业文化为重要基础中心，发展各项不同的战略。观念是：“天下无难事，任何困难都有可能克服的”，家乐福有战士的精神，亦即有很强的战斗力。他们鼓励所有人不断创新、勇于尝试，允许犯错，不断跟着市场改变，不断跟客户接轨，以“想在客户前面15分钟”为理念，提供更好的客户服务。家乐福虽然比较庞大，但并不笨重，就像具有共同生命和灵魂的有机体一样，能够真 正以客户为导向，主动积极地满足客户的需求，而且达成共识及执行力都非常强。

在这种文化基础之下，很容易发展出家乐福中国的人才培育战略。这主要包括：

1、快速培养优质的人才库。每年培养约1000至1500位中高阶经理。由于我们开店速度相当快，随时需要优秀的团队，必须快速培养人才，以便适应市场的变化。

2、培养每位经理的领导力。家乐福相当成功地实践了领导力模型，所有员工从基层就开始培养领导力，这样才能缩短培养人才的时间，孕育出更多优秀的人才。

3、专业能力与领导力并进。家乐福培养人才非常重视领导力与专业能力，另外也相当重视员工工作态度与公司文化的契合。

4、人才培育计划和接班人计划相接轨。

5、人才培养本土化。家乐福相当重视中国当地的人才培育，这不仅可以快速融入本地文化，更能贴近本地市场需求，对所有员工给予公平的晋升机会。

人力资源策略：从“用才”到“留才”、“选才”

在“选、用、育、留”中，“育”是他们一以贯之的策略轴心：持续不断地“开发人才”。反观2009年全球陷入金融危机，所有企业预算大幅紧缩，我们在当时的人力资源战略侧重在“用”，就是“成本控制”，如何使人员效益最大化，提高生产力：

1、在人才培育的主轴线上，侧重于“训练精简化”，将所有的资源精简化。他们将所有作业发展成《检查手册》，让所有人在作业时能根据完整的检查重点，快速的完成作业增进效能。

2、启用内部讲师，暂停外聘顾问以节约成本。

3、在“用人”方面，侧重在职位轮调、部门合并，以及训练员工成为多面手。这也是在“精简”的策略下，让每一位员工都能在自己的岗位上承担更多的工作与责任，不仅将最少的人力与资源做最大的运用，同时也是挖掘每一人的潜能，为全方位发展做准备。

4、最后一个重点，就是面对变革，如何创新。2009年，在这方面我们做了很多颇有成效的人力资源管理和开发的工作。正是这些战略的实施，使得我们在2009年能够逆势成长，为圆满实现的经营目标做出贡献。

作为一个对比，在河南的二线城市还有一个许昌胖东来，他们的发展同样做的完美，为郑州市零售商业也起到一定的借鉴作用，下面就具体介绍一下胖东来。胖东来的人力资源：胖东来是怎么做到的文化+制度，胖东来靠什么来做到凝聚了一帮90后、爆发出罕见的生产力而且流失率极低，合理价值观下的文化扎实落地。

1.清晰的价值观做指引。胖东来的文化指导手册中企业文化信仰被定义为公平、自由、快乐、博爱而在其细则中则充分体现着对员工的关爱与尊重以及创造、分享、传播快乐的使命。通过对员工关爱、让员工快乐来改变员工的习惯与行为传递到顾客时便转化为高质量的服务。

2.分享机制行业罕见的高薪酬高激励。胖东来工资水平基本在当地同行业同等岗位的两倍以上同样也高于省会城市郑州的同行业工资且上至店长下至保洁员均是如此工作满三年的普通员工还可以享受公司分红。员工对薪酬满意度极高对工作机会也倍加珍惜。胖东来董事长目前将所有分红权都给与员工自己每年只拿300多万工资。

3.除了为员工进行职业规划还帮助员工进行生活规划。在中国企业里能认真为员工做职业发展规划的很少。而胖东来不仅为员工做详细的职业发展规划同时还为员工做生活规划，细致到了各阶段应当住什么样的房子。“不仅教员工如何工作还教他如何享受生活。” 于东来如是说。

4.细致入微、惊喜连连、体面周到的员工福利。胖东来还专门将位于核心商圈的商场腾出一整层并耗资三千万打造成了一个配置有跑步机、KTV、台球室、图书阅览室、搏击台、瑜伽健身房、有氧单车室、全自动按摩室、乒乓球室、电玩室、电影厅等设施的员工活动室，供员工放松娱乐。除了一般公司常见福利项目外，胖东来还提供每月为女工发放一次女工卫生用品，员工生病可在公司职工诊所免费看病，药品只按成本价收费，员工家属享受同样待遇，员工在婚、产、丧期间，如需用车，公司免费提供车辆帮助等等独特体贴的福利待遇

5.杜绝一切加班，强调快乐人生。胖东来规定所有中高层干部，每周只许工作40小时相当于每天工作8小时，商业企业最忙是晚上和周末，还有节假日他偏偏反其道而行之。他又规定：下班6点必须离开企业，谁要是出现，抓住一次罚款5000，在此期间必须关闭手机，接通一次，罚款200。他还规定：每周必须跟父母吃一次饭，每月必须带着家人出去旅游一次，每年强制休假20天。

6.创造行业闭店休息先河。2012 年春节，胖东来所有门店闭店放假5 天，后又推出每周二闭店休假的制度。打破了中国零售业“白天永不歇业”“节日即黄金时间”的规则。胖东来在闭店通知里这样写道“由于员工常年的辛苦，很多员工的身体也因劳累患了各种各样的疾病，严重影响了员工的身体健康，同时也失去了很多与家人、孩子、朋友团聚享乐的宝贵时光,为了提高员工的生活质量，让员工分享生命中更多的幸福和温暖，也为了让员工感受到企业的进步是让大家有更好的寄托，觉得企业是值得他们认可和热爱的企业，这样他们才会用更高的热情投入工作，在公司理念的引导下，努力提高个人品质，提升个人及团队专业能力，团结一致，相互帮助，把商场的商品做得越来越丰富，质量更可靠，价格更实在，环境更整洁，服务更完善，顾客更放心，为大众生活品质的提升，展示大家的才华和能力，也让更多的人感受到生活的美好和阳光。”

7.开放包容的心态。胖东来传奇却不神秘，从不隐藏自己的经营诀窍。相反它的管理案例、经营理念，甚至各个岗位的实际操作标准都详细地挂在它的官网上，任人下载。在胖东来商场的门口明确注明欢迎拍照。这一规定是对顾客说的也是对同行这样一个人，用自己身体力行的方式践行着文化，带领着拥有匪夷所思的执行力的团队，只要他想到了，就有人帮他实现

1.“做商品的卢浮宫”口号变成现实

2.学习北欧悠闲的生活，要闭店休息

3.避免功利心，不要考核业绩，梦想的实现都很艰难，但所有人都拼命地努力完成这个原因是什么，所有人说，怕于东来太操心，希望多做些让他少做些。于东来把自己生命中最真实的一切都奉献给了胖东来的每一个人，感染者每一个都去奉献自己说的胖东来告诉我们什么，我组思考与启示：

1、两个满意度是企业的生命线，客户满意度和员工满意度。

2、两个满意度存在因果上和事实上的先后顺序，员工满意度在先，客户满意度在后。管理的重心应该抓员工满意度，员工满意度产生客户满意度。经营的重心应该抓客户满意度，客户满意度反过来强化员工满意度。

3、抓员工满意度，要做好四个动作1>作提供有竞争力的薪酬，彻底解除员工的后顾之忧2>不单给钱、不单提供物质条件，还帮助员工做生活规划，建设幸福生活3>把企业文化落到实处，尊重、公平、快乐、博爱4>严格的制度管理制度是一种约束也是一种对员工的人性关怀。

4、组织管理的重心文化+制度。

5、做成一个真正受人尊敬的企业，未必员工一定要高学历、高素质、高知识，普普通通的劳动力，也是可以的。但需要大爱需要真正的以人为本。

6、有于东来，才有胖东来。我们的社会，需要这样的企业家、这样的企业。它像一盏灯，点燃希望、照亮生活、温暖心灵。

7、我们的前途在哪里，迫切需要做好四个动作：1>为员工提供有竞争力的薪酬，彻底解除员工的后顾之忧2>帮助员工做生活规划和生活引导，建设

健康生活3>把三度修炼文化落到实处4>严格的制度管理，狠杀不守规则的人。

五．总结：

我国零售连锁药店发展现状分析 篇5

我国零售连锁药店发展现状分析

【摘要】 目的 对近年来我国连锁药店的发展情况进行调查研究,对我国连锁药店的现状进行分析。方法 对大量相关数据进行调配统计和整理,对我国现在医药行业情况和影响药店经营因素进行分析。结果 连锁药店已经成为我国药品零售行业最重要的组成部分,并且保持着旺盛的成长势头,同时连锁药店之间的竞争日趋白热化。结论 如何提高连锁药店的运营效率,如何借鉴快速消费品行业成功的经验将成为一个新的课题。

【关键词】 连锁药店;现状;发展

90年代中后期,随着改革开放的深入,连锁药店应运而生,并且蓬勃发展起来。众多医药大企业和上市公司通过兼并收购等方法,占领中心城市和农村市场,从而扩大经营规模,提高自身竞争力。在人均收入增加、消费升级、人口增长、人口老龄化、农村消费增加、城市医保支出增加等需求长期向好因素的作用下,我国药品连锁业进入了持续快速发展时期。据有关专家统计,未来2～3年之后,将会有70%以上的药房纳入药品连锁企业的轨道。那么我国药品医药连锁企业该如何克服不良因素,把握时机,迎接挑战,并根据行业发展趋势制定发展战略就成为当前迫切的任务[1]。现在从以下几方面就我国连锁药店的现状加以描述。连锁企业发展状况:扩容迅速,集中度提高

我国零售药房的基本模式为:一是零售单体,二是零售连锁。进入二十一世纪以来,我国连锁药店从规模和品质上得到了飞速的发展,药店的集中度显著增强。据统计,2004年连锁经营企业前10名的门店总数为8573个,2007年达到19508个,增幅为127.55%。2004年连锁直营企业前10位的连锁药店门店总数为3779个,2007年达到7035个,增幅为86.16%。其中排名前30名的连锁企业拥有直营门店11307家,占前10位的60.72%[2]。

可见,在短短的几年内,我国连锁药店数量呈几何递增,目前我国连锁药品零售网点共有超过23万家门店,药品零售连锁企业约有1700家,拥有65000余家门店平均门店数约38家,占总数的28.26%。同时从销售额方面来看,2004年我国零售门店全年总销售额为600亿元,其中连锁药店实现232亿元,约占总数的1/3。前十名的门店达到97亿元,占总零售额的1/6左右。年销售超过10亿元的企业有四家,占前10 名的2.58%。2006年我国零售门店全年总销售额为916亿元,2007年销售额突破1000亿元。其中2006年连锁药店前100名实现450亿元,约占总数的49.12%;前十名的门店达到131.28亿元,占总零售额的14.3%左右。年销售超过10亿元的企业有12家,占前10名的28.66%。据预测,到2010年,中国药品市场的销售将达3600亿元,若以零售药店的份额占30%左右来计算的话,药店的药品零售额将超过1500亿元。加上多元化的销售,3000亿人民币的药店市场是如此地诱人,零售药店的高速成长性不容置疑[3]。目前药品连锁企业核心竟争力分析

2.1 规模经济形成的价格优势 在当今的药品消费市场上,价格因素依旧是影响消费行为的最敏感因素。由于大型连锁药店具有区域性的销售优势,也就具备了足够的与厂方谈判的筹码,凭借规模优势在采购时对生产企业也有更多的选择,也就使得自己的终端价格更具竞争力。与单体药店相比,连锁药店更具规模效应;与医院药房相比,连锁药店供应链更短,更具成本优势。因而这种集团采购从根本上把连锁药店从单体药店的起跑线上提高了一大截,以低价进入市场,进而占领市场,挤垮单体药店,挤垮药品价格居高不下的医疗机构,是连锁药店成功的核心因素。连锁药店相较单体药店在价格方面的韧劲、实力和优势已经呈现得非常明显。

2.2 行业标准快速形成,行业壁垒不断提高 药品零售业相关的政策法规体系日益健全,提高了进入这个行业的许可条件,没有过硬的素质是进不来的。国家将GSP认证提高到准入资格的高度,迫使很多单体或不合标准的药店退出竞争或关店转业,或成为更有实力的连锁企业吞并整合的对象。根据 GSP的要求,大型药品零售连锁企业必须有与其销售规模相适应的配送中心,必须统一采购统一配送。一个符合GSP标准的配送中心耗资巨大,按年销售额4个亿计算,即硬件部分投入即需要上千万,再加上信息配套软件、符合标准的人员成本,零售连锁企业仅在配送中心一块即需要巨额资金投入,也就形成了一种资本性的壁垒。同时这也意味着,进入连锁药店行业的企业在资金上都具有一定的实力,意味着业内的竞争升级后仅仅通过资金比拼就会非常激烈。中国零售药店发展到了一个发展性的历史阶段,而这个阶段也是零售连锁药店需要持续发展和壮大的瓶颈阶段。

2.3 专业化服务 药品是一种特殊商品,直接关系到人民群众的身体健康和生命安全,为了保证人体的用药安全,在零售药房必须开展“药学服务”。随着消费者自我保健意识增强,以及国家对药店专业服务的相关规定陆续出台,药学服务已经成为药店之间争取消费者的重要手段。

“药学服务”就是指药师以患者或消费者为中心,应用药学专业知识向公众提供面对面的、直接的、负责的、与药物使用有关的服务与信息,以期提高药物治疗的安全性、有效性、经济性,从而实现提高改善人们生活质量的理想目标。“药学服务”对于提升零售药店在医疗保健体系中的作用和从业人员专业水平,提高药品零售企业在市场中的竟争力,促进我国药品流通领域的发展,有着重要的现实意义。为把“药学服务”落到实处,中国非处方药物协会倡导了“优良药房工作规范”(GPP),这就要求药师从后台走向前台,直接面对消费者。药店正在逐渐由以药品为中心实现向以消费者服务为中心的转移,把药店的便利、医生的专业、护士的爱心集于一体,药师和消费者的关系也应由过去的买卖关系转为信任、合作关系,同时对药店从业人员的素质也提出了更高的要求。

2.4 信息系统建设与供应链管理 连锁零售企业的日常经营运作,不是在一个真空环境下进行的,受到上至制造商,经销商,供应商,下至门店收货,顾客送货服务等一系列外部环境的支持和协助管理。供应链管理(SCM)是把供应商、生产商、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都整合在一起,优化配置人、财、物等诸多因素,使生产资料以最快的速度,通过生产、分销环节变成增值的产品,送达到有消费需求的消费者手中。为了满足消费者千变万化的需求,同时也为了合理地调整资源、处理好商业企业与代理商、供应商等贸易伙伴的关系,众多的商业企业正在实施供应链管理。连锁药店的物流建设要求有相对先进并且符合GSP标准的配送中心,面向所辖门店进行配货率为10%的物流服务,这对于减少中间环节造成的供应链管理困难有极大帮助。另外,实现全面连锁,尤其是对经营网络广泛的连锁企业来说,信息系统建设上要达到一定水平,目前国内的大型连锁企业均已引入或者自行开发适合本企业情况和发展的信息系统,建设网站,将物流与门店经营联系起来。市场趋势

3.1 医药分业 虽然进展缓慢,但呼声强烈,这是大趋势。2008年新一轮的医药改革方案出台,为药品行业带来更大的发挥空间。一旦医药分业的全面推行与实施,零售药品销量会迅速增长,据有有专家预测,将来可能会有50%以上的药品将通过零售渠道售出,零售渠道之间的竞争也将更加激烈。

3.2 老龄社会 按国际通行标准,“65岁以上人口占总人口比重达7%时,即进入老龄化社会”。我国2005年65岁以上人口己达7.13%,中国已进入老龄化社会。伴随人口老龄化,老年疾病增加,势必对药品的需求进一步加大,时对药品零售终端的便利程度、价格敏感程度都将提高。

3.3 农村市场 2007年随着医改方案出台,农村新型合作医疗正在各地推广,农村市场医药消费的巨大潜力正在逐渐显现。中国是一个农业大国,农村人口占总人口的63.59%,需要大量供应方便、质量保证的零售药店。随着国家对农村医疗卫生事业投入的加大、“新农合”的推进和农村生活水平的提高,农村的药品消费市场有着巨大的成长空间。但是农村药品消费市场要求品类构成属性更简单、更集中,这对品类优化提出了新的要求。

3.4 自我药疗 由于人们的受教育程度的不断提高,医药知识的大力普及人们自我保健、自我药疗观念的逐步形成,越来越多的人把到药店购药作为首选。过去90%的药品在医院流通,如今已有30%～50%的药品通过零售渠道到达消费者手中,这说明:药店能满足消费者的需求,药店能为顾客提供方便,并获得信任。也就是说药品零售终端对消费者购买行为的影响程度大大提高,某一产品的市场发展也更受到终端实现程度的控制[4]。

据市场调查数据显示:2007年,65%的患者会先采用自我药疗的方式处理疾病;23%的普通药品消费者和29%的经常性购买者认为症状比较严重时才会上医院就诊。大多数消费者对“小毛病”会尝试自我药疗,如感冒、皮肤疾病、胃肠道不适等症状较轻微的常见病,一般都到药店买药,对照自己的病症,在药店药师的指导下,吃点药就解决问题了,其比例均超过75%。由于现代卫生保健的概念在我国发生了根本改变,人们由过去单纯依赖国家转变为“是个人的权利与责任”,由被动转为主动积极参与,自我药疗己成为人们医疗保健的一个重要组成部分。小结

中国连锁药店从区域上经历了从东南兴起,到华东、华南、西南、华北、东北、西北的快速扩张。从发展阶段看,经历了从初创期、快速成长期、跨区域连锁发展期、集中度提高期,以后将进入全国性连锁药店发展期,连锁药店已经成为我国药品零售行业最重要的组成部分。目前我国连锁药店有四种类型存在,即:平价连锁药店、全国性连锁药店、跨区域连锁药店和地市连锁药店并存的格局[5]。药店盈利水平提升问题一直贯穿药店发展的始终,医药零售行业内部竞争压力和外部环境的变化左右和影响着零售药店的发展。突破零售药店盈利水平困境和扩大零售企业的经营规模将成为零售药店发展非常明显的趋势。但由于零售连锁的规模和赢利水平还没有真正意义上的发展完成,接下来更加激烈的行业竞争才刚刚开始。一方面,药品零售企业竞争会更加激烈,企业必须在规模和赢利水平上有所突破,因此最终的生死决战一触即发;另一方面,药店真正意义上的连锁以及规模壮大与横向联系、合作、联盟的策略日趋明显,连锁药店只有把规模和网络做大才可以争取到更大的发言权,才有可能得到更多的价格优惠和更多的服务支持,而这也是今后连锁药店谋求盈利的必然战略选择。

参 考 文 献

药品零售连锁门店七统一管理规定 篇6

为进一步规范药品零售连锁门店经营行为，杜绝虚假连锁，确保药品零售连锁门店规范经营，发挥连锁公司规模效益和品牌优势，通辽市欣华药业连锁有限公司对所属全部药品零售连锁门店实行“七统一管理”，提高规模化，推进连锁经营规范化管理水平。

药品零售连锁门店“七统一管理”即“统一品牌标识管理、统一药品质量管理、统一采购管理、统一配送管理、统一财务管理、统一网络信息管理、统一服务质量管理”的管理理念并付诸实施。

一、统一品牌标识管理。门店应使用本连锁企业的统一标识，门店货架、柜台统一标识管理。营业场所分类标识统一、清晰、醒目；货架、柜台标识统一；处方药与非处方药警示语统一；药品标签颜色、字体、内容统一；品名、规格、生产企业、单位价格的等内容规范完整。

二、统一药品质量管理。门店应提供连锁公司对药品质量管理制度执行情况的检查、考核记录。对检查中发现违规经营行为，连锁公司应督促门店予以整改。门店人员应在职在岗，不得在其他单位兼职。药学技术人员应符合资质要求，职业药师不在岗的，应配套远程审方设施。

三、统一采购管理。门店所经营商品只能由连锁公司统一购进，门店不得自行购进

四、统一配送管理。门店所经营商品由连锁公司配送部门实施统一配送。连锁公司应开具合法送货凭证，内容包括：到货门店名称=日期、药品品名、规格、批号、数量、有效期，批准文号等。门店按送货凭证对照实物进行验收，并在凭证上签字，做到票、帐、货相符。

五、统一财务管理。统一核算员工工资，统一管理日常费用

六、统一网络信息管理。门店统一使用与俩所公司一致的计算机管理软件，对药品的验收、养护、销售等环节实施有限管理。连锁公司通过计算机系统软件，发布通知文件，传递信息指令，确保每位员工能及时阅知公司的制度文件和相关信息。

七、统一服务质量管理。销售药品必须统一开具销售凭证。门店应在营业店堂明示服务公约，公布监督电话和设置顾客意见簿。门店在岗人员应统一着装，药学技术人员应佩戴表明身份的胸卡，提供咨询服务，指导顾客安全、合理用药。

通辽市欣华药业连锁有限公司

浅谈零售连锁企业的财务控制 篇7

零售连锁企业财务控制基础型的工作便是信息的充分共享。这一切全都需要零售连锁企业搭建构建财务管理的网络运行平台,以此来保证零售连锁企业的会计核算能够实现网络化的运行。财务人员执行财务职能工作的部门便是会计机构,控制会计机构设置必然会对财务控制的深度和广度产生影响。由于本区零售连锁企业通常都会分布在一些规模小的城区中,因此区域空间与时间对财务控制的影响不大,所以,作为零售企业总部在进行各零售连锁企业的登记注册之时,所设置的会计机构和账套必须相同,如此才能方便零售连锁企业的集中核算。假如本区内零售连锁企业所分布的城区较大,那么此时区域空间与时间便会对财务控制产生较大影响,因而零售企业总部在进行各零售连锁企业的注册登记之时,必须把各零售连锁企业单独注册成一个独立机构,然后由总部对其实行会计机构的分别设置,同时采取分散核算的形式。由于跨市区零售连锁企业分散较广,时间和区域空间会对财务控制产生较大影响,所以,此时作为零售企业总部可以对会计机构进行分别设置,并对其采取分散核算的方式。

二、控制财务人员

财务控制最为直接的受体和主体便是财务人员,财务人员工作的深度将会对零售企业总部在财务控制质量上的实现产生直接的影响。零售连锁企业会计内控体系的建立,需要高素质的财务人员和会计人员的支撑。由于会计人员的素质不高,影响了会计信息的质量,对零售连锁企业的会计管理工作造成不利影响。因此,零售连锁企业应加强会计人员的培训,提高会计人员的业务水平和综合素质,以适应现代企业的发展要求。同时,会计人员的职业道德素质和思想政治素质对会计内控体系的建立和完善也有重要影响,应加强会计人员的思想政治教育和职业道德教育,杜绝会计舞弊现象,以加强零售连锁企业会计内控体系的建立和完善。零售连锁企业财务控制的实施质量非常重要的一项保障便是复合型的管理人才。因此,企业一定要对复合型管理人才加强培养的力度,同时,还要注意引进一些比较优秀的人才,从而使工作人员信息化意识得以增强,最终达到提升其综合能力和素质的目的。

三、控制财务制度

零售连锁企业的财务制度通常情况下包括财务分析制度、合并报表制度、财务报告制度、成本费用制度、财务管理制度、贷款担保制度、业绩考核制度等。财务制度是零售连锁企业按照国家相关内部管理要求以及财务制度而制定的,它的目的便在于对各连锁企业财务行为进行规范。零售连锁企业应该依据自身的经营特色和实际情况,对财务制度进行统一的制定,对各零售连锁子公司财务决策的账务处理以及审批程序进行规范,从而使子公司的财务活动能够得到有效的控制。

四、控制资金

目前世界上技术水平最高、效率最高的现金管理形式便是现金池,它是由一组内部计算的系统账户和上下级联动的银行账户以及定义于此组账户之上的资金转、收、付和记账规则构成。在现金池的模式之下,又可将零售连锁企业账户分为内部账户和外部账户。其中,外部账户包括如下两种:一种是零售连锁企业下属成员单位于当地银行办理的分账户,另一种是零售连锁企业于银行内所办理的银行总账户命令。内部账户可以为祭坛清算和记录各下属单位的分账户之间、分账户与总账户之间债务债权关系。

从功能上来说,现金池能帮助零售连锁企业实现如下功能:为非独立的法人单位开设虚拟账户,用内源融资取代外源融资,使利息支出减少,使集中理财得以实现,提供更快捷收付款,使零售连锁企业贷款利息得以降低,对资金进行实时的监控,从而使主账户危险得以有效规避。上述特征可以充分说明现金池在零售连锁企业财务集约化管理里的意义。

作为零售连锁企业机型资金集中管理最高级的形式,现金池是商业银行对零售连锁企业公司提供相应帮助,从而使其系统内资金共享得以实现的一项服务。零售连锁企业可以对现金池加以借助,从而使内部企业的资金资源共享得以实现。总的来说,零售连锁企业现金池能帮助企业实现如下目标:额度控制的多样化和个性化,适应不同分公司和不同地区额度控制的要求;以分公司可以方便、自主的实行额度设置作为前提,使额度控制处理的自动化得以实现;使分公司在资金使用效率和额度控制准确性方面得以提高,并减低风险。

由此可知,现金池通过对现代网络通讯以及商业银行的现金管理服务加以借助,用零售连锁企业内部资金的集中管理作为主导思想,来对零售连锁企业分公司资金实行统一调度、集中运作、实时监控。它对降低融资成本和交易成本有利,以便零售连锁企业公司进行资金的统筹配置,最终使零售连锁企业公司内部资金的集权管理要求得以满足。现如今,国内已有部分的大型零售连锁企业公司,通过设立财务公司,将财务公司融资和计算功能得以充分发挥出来,由此来起到外部银行实行现金池管理的效果。

五、控制信息

信息控制最主要的内容便是确保各零售连锁企业能及时准确的将运营信息传递至零售企业的总部。信息控制不仅包括在财务信息方面的控制,同时还包括一些非财务信息方面的控制。现如今,随着计算机技术的不断发展,它的管理技术也步入了发展的高峰期,此时创建一个号管理系统并非很困难,所以,零售企业总部在控制各个零售连锁企业信息之时,还可通过建立高效、统一的信息来达到管理系统的目的。各零售连锁企业把各种信息提交给总部,然后由总部对其进行分析,进而了解各零售连锁企业经营现状,以便揭示各零售连锁企业现今面临的经营风险和财务风险,从而提出应对风险的方式方法,让各零售连锁企业运营状况能够始终被零售企业总部所掌控。

六、控制内部审计

在零售企业的总部进行内部审计机构的设立,不定期或定期对各零售企业实行内部审计,它的内容主要包括内部控制的制度评审、专项审计、经济责任审计、经济效益审计、经济活动审计、其余事项的审计等。在实施内部审计之后,不但能对各零售连锁企业有无实行统一内部控制制度和财务制度加以评价,而且还能对各零售连锁企业财务状况以及经营成果等进行评价,从而纠正各零售企业在执行统一的内部控制制度、财务制度以及提供不实财务信息出现的偏差,以便达到零售企业总部在控制各零售连锁企业内部审计上的目的。

伴随金融市场的复杂的多变和世界经济的一体化,零售连锁企业的财务管理范围也有了很大的扩展,它的发展模式正处在激烈变革之中。所以,对当前零售连锁企业财务管理中存在的问题进行深入的剖析,设计出能够提高零售连锁企业竞争力和经济发展的财务管理模式已经显得尤为重要了。综上所述,零售企业总部在进行各分部的财务控制之时,不能简单的将所有财务控制的事项采取统一财务控制体制来进行处理,而应按照各零售连锁企业所处位置的不同而采用相应的财务控制方式,如此一来,零售企业的总部才能对各零售连锁企业进行有效的财务控制。

摘要：在我国社会主义市场经济的影响下,零售企业为争夺市场、提升市场的占有率,开始普遍使用跨区域的连锁经营形式,但由于这些连锁零售企业处在不同的区域位置,造成零售企业的总部在对各分部进行财务控制之时出现了诸多困难。零售企业的总部要想对各连锁企业进行财务控制,最基本的策略便是建立集权控制为主、分权控制为辅的控制体系。零售企业总部在进行各分部的财务控制之时,不能简单的将所有财务控制的事项采取统一财务控制体制来进行处理,而应按照各零售连锁企业所处位置的不同而采用相应的财务控制方式,如此零售企业的总部才能对各零售连锁企业进行有效的财务控制。

农村零售网点连锁经营对策 篇8

[关键词] 农村零售网点连锁经营 “万村千乡”市场工程

新农村建设的任务之一，是要将长期排斥在城市现代商业流通体系之外的幅员广阔的农村，纳入到现代商业流通体系中来。很多农民一直都在渴望能和城里人一样去超市购物，享受超市的便利和实惠，买到放心的商品，远离假冒伪劣产品。为此，2005年由商务部牵头协调的“万村千乡”、“双百工程”启动，目标是力争用3年时间，在试点区域培育出约25万家农家店，形成以城区店为龙头、乡镇店为骨干、村级店为基础的农村消费经营网络，逐步缩小城乡消费差距。

一、农村零售网点发展连锁经营的重要意义

1.有利于改善农村消费环境

“不方便，不安全，不实惠”这 9 个字反映了中国农村消费总体现状。我国目前有约 9 亿农民，在改革开放以来，农民人均纯收入保持 6%的年平均增长率，虽然增长度低于城市居民收入的增长速度，但是他们对生活品质的要求已经发生了重大的变化，他们的生活环境也确实得到了很大的改善。然而，农村市场中的商品流通体系明显没有跟上时代的步伐，商品的价格、质量等都无法保证，严重阻碍了农民生活水平的提高。

2.有利于农民增收

农村发展连锁经营，一方面，加快农副土特产品流通，扩大了农村的农副土特产品销售；另一方面，随着农产品产业链的延长，就能为当地农村增加就业岗位。去年全国1150家流通企业在777个县市进行试点，新建和改造农家店7.1万个，吸纳富余劳动力35万人，带动地方和企业投资约70亿元，使近1亿农民直接受益。仅江苏省苏果超市一家就吸纳了3万多名农村富余劳动力。

3.有利于商贸流通企业发展

启动农村消费市场，将极大地拓展商贸流通企业的发展空间。部分立足本地发展的区域性零售龙头公司，由于网点扩张已经进入富裕的县级市场，门店继续开设到乡村是水到渠成之事，它们将成为挺进农村市场的先遣军，并率先从这次万村千乡工程中受益。

二、农村零售网点经营现状及存在的主要问题

1.农村商品流通设施不足、方式陈旧

长期以来市场建设“重城市、轻乡村”，导致多数农村市场基础设施薄弱，商品流通体系落后，农村商品流通仍然是以个体户小卖店和流动性的集贸市场为主，无法在流通环节对商品质量把关。由于农民购买力有限，“求廉心理”为假冒伪劣产品大行其道提供了温床。农村市场混乱、农民消费得不到保障，这成为农村发展面临的新瓶颈。

2.农村居民购买力水平较低

农村居民的购买力水平较低，并且收入增长不快，农村市场购买力增长较缓。2005年全国农村居民的人均纯收入3255元，扣除必要的农业再生产所需费用，农村居民用于日常消费的支出不多。一些假冒、劣质产品之所以在农村有市场，最根本还在于价格低。

3.农村商业网点布局散乱、规模小、物流成本高

农村商业网点建设缺乏规划的引导，布局不合理，业态简单。此外，商业网点疏密不平衡。当前我国农村零售网点数量少，组织规模小，分布松散。与城市零售业相比，把商品配送到星罗棋布的农村网点的物流成本是相当大的。

三、农村零售网点连锁经营的基本对策

1.政府高度重视，制定切实有效的配套政策

为了配合“万村千乡”的开展，国家应出臺相关扶持政策对“万村千乡”工程给予支持。如对承担“万村千乡”工程项目的企业，对其银行贷款予以适当的利息补助，对开办农家店给予适当的资金支持。同时，为解决农产品流通问题，有关农产品流通的税收优惠政策也应加紧研究出台。

2.改造传统的基层供销社

(1)培育和壮大龙头企业

供销社作为农村商品流通的经营主体，它的根在农村，网络在农村，优势也在农村，基层社可以通过资产置换、资产开发、招商联营、改造、新建或者租赁门店等多种渠道，兴建日用消费品超市和农资超市，把连锁超市便利店开到农民的家门口，重新夺回了已经失去的农村市场，为“三农”增加新的服务内容。供销合作社应围绕成为农业产业化龙头企业的目标，吸纳其他社会资本，组建农副产品加工企业、农副产品批发市场、农副产品经销企业等，直接拉动农业生产发展的经营实体，增强供销合作社参与农业产业化经营的带动力。

(2)大力开展农副产品经销业务

开展农副产品经销业务是供销合作社参与农业产业化经营的重要手段，也是供销合作社恢复提升传统骨干业务的重点之一。利用供销合作社的经营网络、农村合作经济组织体系和农产品经纪人队伍，发展农副产品的分购联销。开展农副产品初级整理业务和农副产品成品再加工、再包装业务，提高农副产品的附加值，创造条件开展农副产品进超市和配送业务。

(3)加快发展连锁终端网点

在合理布局的前提下，择优吸纳系统外的农村商业网点加盟供销合作社连锁，扩大供销合作社连锁的终端网络。可通过联合邮政系统的三农服务站和物流配送系统，使网络使用多样化。目前农村流通网络主要有医药连锁经营网络、农资连锁经营网络、废旧物资连锁经营网络、烟花爆竹连锁经营网络、石油连锁经营网络。

3.鼓励大中型流通企业以连锁超市形式到农村投资

(1)科学合理地设置连锁经营的网点

网点布局是连锁经营成功的前提。布局首先要从连锁经营的内容、业态变化出发，认清目标市场，划定适当商圈，同时要结合不同发展阶段的需要，沿着正确的分布思路，运用恰当的因素评价店址，只有这样网点的设立才会准确，连锁店的规模经济效益才能得以实现。良好的布局可快速发展门店，且能将后勤补给资源发挥最大的综效。

(2)以特许加盟为主，发展村级便利店

连锁企业应本着占领市场、先入为主、得网络者得天下的理念，以特许加盟为主，发展村级便利店。这种方式的优点是总部既可以向农村没有资金优势、没有规模优势的小型零售业态输出经营管理技术，统一配送优质价廉的商品，促进其发展，又能够充分利用农村零售业态已有的销售渠道和经营设施，减少企业资金投入，降低风险，实现低成本扩张。

(3)积极建设农村物流配送中心

物流的总成本，是连锁超市“盈利”的有力支撑。连锁企业可以在县城或中心城镇自建配送中心，也可以改造农村批发企业现有的设施设备，增加先进的配送设施，同时也可以利用第三方物流。通过执行中央采购制度，制订合理的配送路线，进行合理的车辆配载，借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。

(4)建立健全科学的管理体制和运行机制

由于农村连锁网点地域分散，门店经营情况参差不齐，信息的收集和传递渠道较长，管理和配送难度较大，这就要求连锁企业必须实现信息化管理。要创造条件发展信息化管理系统，提升管理手段，加强对终端网点的监督管理，统一管理规范，切实保证不售假冒伪劣商品，货真价实，诚信经营。要加强对连锁网点经营业务的指导，实行动态管理，加盟店不能达到标准、售假坑农、管理不善的要解除加盟协议，坚决予以淘汰，不能给连锁总体形象造成影响。

总之，连锁经营是我国农村零售业态日益发展的必经之路。农村市场既存在问题，更充满机遇，广大国内的零售企业应该审时度势，抓住机遇，完善在农村市场的销售体系，在满足广大农民生活需要的基础上，实现企业自身的价值。

参考文献:

[1]武文珍:运用连锁经营构建农村消费市场分销网络［J］．农业经济2006.6

[2]姚延敏:“万村千乡”带来百亿商机［J］．中国质量万里行，2006.4

[3]叶耀庭宋喜娇:“绍兴模式”为“万村千乡”工程注活力［J］.中国合作经济，2006.2

[4]钱东红:连锁超市控制物流成本的现状与对策［J］．中外物流，2006.2

零售连锁加盟协议 篇9

1、负责对药品供货单位资格的初审；

2、负责首营企业和首营品种的申报；

3、负责与供货单位签订质量保证协议；

4、负责建立药品采购记录；

5、负责向供货单位索取发票；

6、负责组织对药品采购的整体情况进行综合质量评审；

7、负责建立药品质量评审档案；

8、负责建立供货单位质量档案；

9、负责药品的收货工作；

10、负责其它相关工作。

1、采购部负责人岗位职责 全面负责采购部日常管理工作；

药的储备采购；

2、负责制定季度或月度采购计划，做好季节性、突发性用

3、负责对药品供货单位的资格初审并报质管部审核；

4、负责首营企业和首营品种的审查，并报质管部审核，质量负责人批准；

5、负责与供货单位签订质量保证协议，质量保证协议应符合GSP要求；

6、负责组织对药品采购的整体情况进行综合质量评审；

7、安排专人或兼职人员负责建立药品采购记录、建立药品

质量评审档案、建立供货单位质量档案；

8、负责其他有关工作。

采购员岗位职责

1、负责首营企业、首营品种的申请表格填写，并交采购部长审查签字；

2、负责向供货单位索取合法票据以及必须的生产批准证明文件，产品质量标准。

3、建立药品采购记录；

4、建立药品评审档案；

5、建立药品供货单位质量档案；

6、协助采购部长做好其他相关工作。

收货员岗位职责

1、负责核实运输方式是否符合要求；

2、负责对照随货同行单（票）和采购记录核对药品，做到票、账、货、相符；

3、负责对冷藏冷冻药品运输方式及运输过程的温度记录、运输时间等质量控制状况进行重点检查并记录，不符合温度要求的有权拒收；

4、负责对符合收货要求的药品，按品种特性要求放于相应待验区域或者设置状态标志，通知验收。

5、冷藏，冷冻药品放在冷库内待验；