社区零售业（共5篇）
社区零售业 篇1
外资升级阵地战
向来以连锁超市形象示人的国际零售巨头们正纷纷进军中国便利店市场:全球零售业“巨无霸”沃尔玛如今转战中国便利店模式, 在深圳推出“惠选”便利店, 这是继家乐福的迪亚天天折扣店、英国最大零售商TESCO在上海低调试运营的Express便利店、7-11后, 外资零售巨头转战中国便利店模式的又一次试水。7月8日, 由日本MINISTOP株式会社与青岛永旺东泰商业有限公司合资成立的青岛迷你岛便利店有限公司的第一家便利店开门纳客, 这是日本永旺株式会社继佳世客综合购物中心之后, 在山东开设的第一家日式24小时便利店。据悉, 这是永旺集团在中国市场扩充投资额较小的小型店铺的计划之一, 仅山东一地便计划5年内开设200家便利店。
业内人士分析认为, 自从2004年12月11日, 外资零售企业在中国市场发展的门槛基本被取消后, 外资零售商在中国的跑马圈地可谓是马不停蹄。而今金融危机带来的经济低迷期, 相比较欧美市场的不景气, 及中国市场的一枝独秀使其成为中外资零售商的兵家必争之地。
以沃尔玛为例, 据悉, 实际上早在2007年底沃尔玛就计划在中国引入折扣店业态, 然而最终在深圳开出了这三家具有试验田性质的“惠选店”却是在经过一年多的精心准备期之后。其谨慎程度可想而知, 而此时推出社区折扣店也称得上是时机成熟。试水惠选店, 是沃尔玛在中国市场上一种更为低成本和稳妥的扩张方式:与沃尔玛其他模式的店铺一样, “惠选店”的商品都是统一采购、统一配送, 既可以保证“惠选店”在价格上拥有和沃尔玛其他业态门店一样的优势, 又能发挥其他模式所不具备的优势——将触角更大限度地伸到更广阔的社区市场。
有业内人士指出, 随着沃尔玛、家乐福、TESCO等世界零售巨头对中国社区商业市场的关注以及便利店业态战略的推出, 必将搅动整个社区商业的竞争。而这将成为我国零售业近年来大卖场白热化竞争之后, 爆发的又一场社区商业大战。
本土品牌深度耕耘
虽然说中国零售业已经当之无愧地成为了这场金融危机的“抗周期行业”, 危机毕竟是客观存在的, 具体到不同地区、不同行业、不同业态会发生不同程度的影响, 因此对于零售商而言或多或少还保持着危机感。此时, 积极参与新兴社区建设, 实施品牌零售商进社区战略, 并围绕这一中心进行深度耕耘、不断创新也成为了众多零售商拓展渠道的一种共同选择。
江苏五星电器董事长汪建国认为, 未来中国市场的最后一块蛋糕就在家庭1米远的地方, 如此看来, 社区商业俨然犹如一块令人垂涎欲滴的蛋糕。
其实, 社区超市业态对于中国消费者来说, 并不是一个新鲜名词。像超市发、京客隆、物美等很多本土品牌的社区超市早已深入人们的生活。以超市发为例, 目前超市发在北京拥有近70家门店, 其中49家位于海淀区。超市发连锁股份有限公司总裁李燕川介绍说, 与大卖场不同, 社区超市的门店多位于成熟社区附近, 门店面积在3000平方米居多。作为社区超市, 超市发的发展定位是立足在经营方面本着“果菜引领生鲜聚客”的宗旨, “以鲜活商品为龙头”, 并围绕这一定位创新经营模式。2007年, 超市发率先在万泉庄店、农科院店等8家店开办“早市”, 组织质优价廉的蔬菜、水果上市, 受到广大社区消费者的欢迎。
由于超市发店面大多数深植于社区之中, 超市发在经营上努力实现“服务到位, 拉近距离”的目的。李燕川介绍说, 超市发定期针对社区居民开展主推超市发品牌的文化促销, 融入并深入社区, 开展各项有意义的公益项目, 如组织社区居民参观基地及生产厂家;社区文化路演;举办社区“超市发杯”娱乐竞赛;到居民区开展无公害蔬菜的知识介绍和咨询;组织会员“金点子”行动征求意见活动, 并参加公司在“感恩节”组织的庆典大会;走进大专院校, 与大学生联谊, 开展“超市发消夏夜”活动;给孤寡老人发放“爱心卡”;与市慈善协会共同组织义卖捐款活动等等。
而对于在北京地区有着多种业态的区域龙头物美而言, 亦着手开始对一些社区超市进行深度耕耘, 创新转换成“生活超市”或叫做“生鲜加强型的社区超市”。物美集团董事长吴坚忠博士对记者表示:"物美要求所有生活超市的生鲜要占50%, 生鲜由水果、蔬菜、主食、肉食、水产组成, 现在已经超过了50%, 我们正在进行这种改造, 到现在为止已经改造出5家店铺了, 效果非常好, 销售额增加了50%以上, 我们预计在年底前要改造出60家。”
社区商业最早于20世纪50年代在美国出现。当时由于家庭汽车的普及, 以及城郊新建的发达的高速公路, 使得城市居民大量向郊区扩散, 由此产生了专门为郊区新建居住区居民服务的社区商业。
国内的社区商业还处于起步阶段, 从各城市的社区商业发展规划可以看出未来社区商业将具有以下特点:
各商业行业种类将采取超市、便利店、专卖店、连锁店、专业店等先进业态形式, 根据用户的需求, 有效开展网上销售、电话订购、送货上门, 送餐、送货、上门理发、维修等项服务, 而居民日常购物消费将在居住地500米范围内完成。
社区零售业 篇2
摘 要：蓝海战略是开启新市场的潜在需求，创造新的市场空间的战略。社区商圈随着消费水平的提高，对品牌商品消费和休闲娱乐的便利要求会越来越高，形成了社区商圈较高层次的消费需求趋势。而目前在社区商圈中一般并没有品牌商家进入，可以说是品牌零售商的一片“蓝海”，应当结合超市、专卖店、购物中心业态特点实施社区商圈“蓝海战略”。
关键词：商业企业；经营管理；社区商圈；蓝海战略
一、社区商圈是品牌零售商业企业的蓝海
蓝海战略主要观点认为重新整合市场竞争元素，重建市场和产业边界，开启新的市场潜在需求，创造“蓝海”新的市场空间。“蓝海战略”的宗旨是开启新市场的潜在需求，创造新的市场空间。价值创新是核心，能为顾客创造全新的价值的市场，就是一片“蓝海”。
结合“蓝海战略”的思想，在都市的商圈中可以通过重建市场来发现“蓝海”。都市的商圈一般可以按照商圈的功能定位划分为都会级、区域级和社区级商圈。纵观这些商圈，可以说都会级商圈和区域级商圈更多的已经成为各类商家的“红海”，这些商圈中各种业态业种饱和度都比较高，而社区级商圈目前是鲜有大型的连锁零售企业进驻经营，而随着社会经济、社会生活、社会文化等方面的发展，社区居民消费需求会不断提升并提出更高的要求，可以说对于大型连锁零售企业来说是一片浩瀚迷人的“蓝海”。
目前在社区级商圈中主要是菜市场、杂货店、夫妻店、小超市、便利店、一些专卖店在开展经营，主要是满足当地居民的例常性需求。鲜有能满足人们心理性需求定位的经营服务。如广州市天河区粤垦路社区商圈，整条粤垦路大致600米长，主要几家便利店、几家生活超市、药品连锁店、几家士多店。居住有大约2万多居民，基本上都是中高收入人群，消费是非常强的。但目前圄于商圈业态比较低端，只能满足日常生活的需求。稍微要讲究一点的商品如购买牛奶、化妆品、过年过节用品等，都会跑出市中心如毗邻不远的天河商圈购买，而存在同样现象的社区可以说比比皆是。
对于社区居民来说，内在就存在有多种的需求，如希望能够足不出户就能享受购物、休闲、娱乐，大家都希望吃完晚饭能够在家门口逛逛街，能在家门口不远处慢慢走着去看场电影，能在不远处就可以跳舞唱K和品尝美食。由此可见，休闲、购物、娱乐能够就在家门口不远处就有得满足，无疑对社区消费者来说也是必需品。这一点还是通过专题调查得出的一个消费结论。还可以通过分析住在老城区市民的住家意愿来说明这一问题。老城区的区民住的地方配套比较齐全，买东西比较方便，娱乐休闲条件也好，但也存在接到狭窄、空气不好、楼宇之间距离过近采光差等问题。但是，老市民还是觉得老城区配套完善，生活便利。所以，在遇到拆迁时，情愿住在老城区见不了多少阳光的小房子，也不愿意置换到郊边地区采光好面积大的房子，都是因为城区的配套便利和情结。目前来说一些高品质生活必需品，通过品牌企业到社区经营是具有比较大的市场空间的。如广州粤垦路社区商圈，假如华润万家超市进军到这一商圈来是完全行得通的。这是曾经进行了相应的专题调查得到的一个结论。从理论上也可以结合马斯洛需求层次论作为依据说明，就是随着人们收入水平的提高，需求的层次要求是越来越高的。所以，社区居民对品质生活的追求是必然趋势，而且粤垦路居民已经是具备有消费品质商品的支付能力的消费者。“蓝海”市场是清晰可见的。
现实市场中，大的品牌零售企业也看到了这一片“蓝海”。如华润万家在2013年开出了40家社区超市，2014年开出50家社区超市；广百超市也计划在2015年开出30多家超市。对于内资超市这股社区热，沃尔玛等外资超市也不敢等闲视之。包括沃尔玛、永旺、百佳等外资超市近年来所开设的新店也不再是大卖场，吹响了“向社区进军”的号角。以百佳为例，在广州拥有28家分店，仅在2014年，百佳已增开了13家新店，其中包括黄埔星汇城店、北京路名盛广场、芳村花地人家等，这些新开的店都以中小型的店面为主。综合以上的分析，可以清楚地认识到社区商圈是品牌零售商业企业现实的深深的蓝海。
二、品牌零售商业企业社区商圈“蓝海战略”的实施
目前，进入社区商圈“蓝海”的品牌商业企业来说，比较可行的是以连锁超市、专卖店为业态形式的品牌零售商业企业，有些有条件的社区还可以考虑购物中心为业态形式的零售商业企业。下面分开三种业态形式企业来说明各自的“蓝海战略”实施。
1.品牌连锁超市企业开设社区超市。按照前面的分析，品牌连锁企业开设社区超市是目前社区商圈中存在的最大“蓝海”。但在经营中要注意的一些方面策略，具体包括：（1）商品组合。因为每一地方的商圈环境会有不同，商品组合的结构要求会有不同。总体来说，要多结合商圈的购买需求进行分析，提供当地商圈适销对路的商品。多从满足人们例常性需求，而又对品牌有一定要求来建造商品组合结构。（2）店铺规模设计。尽量以小而又能满足当地所销售商品需要来选址、设计店铺规模。不能盲目追求“高大上”，实际上社区超市总体来说应当以“小而能”为主旨，实用高效为目标，因为毕竟商圈覆盖面比较窄，另外，还是要考虑成本投入适度，多从实惠吸引顾客。（3）多采用顾客需求定价策略。社区商圈顾客会流失一部分到市内商圈，所以，可以结合顾客货比三家心理，多从顾客角度定价经营。（4）店铺的装潢设计上。不要求唯美，但要求简洁明亮干净，有一定的舒适度。这是社区消费力提升必然要求。（5）注意克服物流不足。社区超市主要经营食品、副食品等快速消费品，由于面积不大，一般是定期库存制快速补货，存货不多。物流配送能力要求比较高。注意经营中的难点就是货物及时更新补足，尤其是日配品。尽量减少和杜绝断货和积压。要加强配送中心建设，如华润万家2014年就在广州新建了一个生鲜农超对接配送中心，主要配送农超对接商品蔬菜、鸡蛋、冷藏品等生鲜商品，3小时内能到达广州所有门店，有效保证了农产品到店的新鲜度与品质。（6）注意创新。可以正对社区购买力和需求特点，设计合适的业态。一是以服务社区为宗旨，增加娱乐、餐饮、休闲等功能，向小型购物中心转型；一是将超市与便利店的经营特性结合开设超市便利店。（7）价值创新（Value Innovation）。它是蓝海战略的基石。象征着跳出传统市场空间和传统的竞争行为而进行的一种价值创新的管理体系。要紧紧以顾客让渡价值最大化为准绳开展经营。
2.专卖店。她由于专业精深而能满足顾客挑选性需求，是有很强的市场基础的。目前在一些社区商圈中已经有很多专卖店在经营。如药品连锁专卖店、眼镜专卖店、化妆品连锁店等，专卖店一定要贴近需求，曾经在粤垦路开设有电器专卖店，但经营失败。在一些具备比较强的购买力的社区，可以说是品牌专卖店的“蓝海”，因为品牌专卖店具有很强的市场号召力、延伸渗透力，完全是能取得成功的。目前更希望的是一些食品副食品老字号企业布局社区。如在广州粤垦路2015年8月新开张的广州酒家“利口福”专卖店就生意不错。类似广州市有很多老字号如致美斋、大学鞋店，完全可以走进社区，圈地扩张社区商圈。
3.购物中心。结合上面的分析她是最有基础的一种满足需求未来发展的趋势。目前社区购物中心基本属于开发的空白地带，属于最稀缺的社区商业业态之一。有很多业界专家对社区购物中心发展持乐观态度。其实许多商家都已经在实战中考虑，包括广州西城都荟、太阳新天地、乐峰广场等在内的多个购物中心，在开业之初均提出以周边社区居民为目标市场对象。再以广州太阳新天地为例，定位为服务CBD的购物中心，把珠江新城、石牌暨大、员村、番禺等作为服务的核心商圈，认为消费者普遍对于精品超市、高端百货、影院有强烈的需求。目标打造满足消费者吃、喝、玩、乐、购的时尚生活天地。而位于广州番禺区市桥商圈的荔园新天地在试业之初便明确，将打造社区生活方式中心即社区购物中心，成为周边居民日常生活的一部分。购物中心内已包罗了麦德龙、迪卡侬、百乐门宴会中心、金逸影城、永旺莫莉幻想儿童乐园等主力店，日均人流量在15000人次左右，周末更可吸引3万余人次到场，经营前景喜人。上述两个购物中心初期都不约而同地采取知名品牌超市落点，再加以餐饮、娱乐为主而吸引消费者。
总之，品牌零售商业企业在经营中既要凝聚在“红海”中竞争的优势，又要善于发现价值创新的“蓝海”市场，把握好社区商圈的这一片“蓝海”，实现企业快速发展。
社区零售业 篇3
搞O2O的基本都知道一句话，叫“高频吃低频”，比如现在基本没人购买普通数码相机和MP3，因为高频使用的手机代替了它们。腾讯新闻的访问流量超过新浪和搜狐，是因为QQ的新闻弹窗，腾讯QQ太高频。
如果我们把“高频吃低频”的原理用到电商领域会怎样？电商的王者淘宝，平均一个用户每月购物不到2次，电商的黑马京东，平均一个用户每月购物不到1次。假如有个购物平台，平均一个用户每月购物10～15次，会出现什么情况？会不会吃掉淘宝京东，只要在这个平台上建立自营半日达专区（京东模式）和开放平台专区（淘宝模式），用户就会逐步使用和迁移，最终吃掉淘宝京东，改变零售生态。
让用户高频使用的购物平台，必须经营大众生鲜商品和超市快消商品，而且用户必须把此平台当成主要购物渠道，否则怎么可能达到每月10～15次的高频购物目标？
1号店、京东到家模式的局限
以“1号店”为代表的网上超市和以“京东到家”为代表的超市快送平台都想做成这事（高频购物平台），但其实很难。我们先分析1号店和京东到家面临的困难，再谈谈如何实现高频购物的新模式。
先说1号店网上超市模式。此模式的问题在于成本太高，仅配送包装成本就占销售额15%～25%，如果再算上推广、运营等，成本远高于传统线下超市。线下超市和网上超市都是经营快消商品的渠道，比拼的是成本和效率。无法降低成本、难以经营大众生鲜商品的网上超市，不能成为大众主要购物渠道，自然也无法成为高频购物平台。
最近超市快送比较火热，京东到家、多点、闪电购、19e送到家、爱鲜蜂、楼口等都在此领域奔跑，它们和线下超市合作（也有和便利店合作或自建微仓），消费者用App下单，然后送货员到超市取货配送。和1号店网上超市相比，超市快送平台送货更快，配送包装成本更低。但由于超市快送是到线下超市取货，所以毛利空间很小，合作超市基本上不会给快送平台返利，不仅没有返利，为了发展顾客，部分平台还在商品上补贴促销。京东到家新人注册送50元劵，多点长期全场95折促销，社区001充值200元即可得230元。消费者不愿意为快速配送额外付费，送货费的亏损也是由快送平台承担，先行者社区001就算于“烧钱太猛”的状态。
超市快送平台成败关键在于每个网点的订单量能否超过阈值，只有超过阈值，才能把合作变成自营，通过微仓备货，提高毛利，达到盈亏平衡。但要达到阈值很难，而且与超市合作不仅仅是解决供应链的问题，在超市取货和设点，本身就能起到推广引流作用。
高频购物平台的关键
“高频”是本文商业模式的关键词，什么样的商业模式，才能让顾客每月达到10～15次的购物频次？
其秘诀在于通过App整合社区门店、线上平台和联盟商家，用组合业态满足消费者多元需求，即在一个App上既能实现“下单后社区门店快速送货”，也能“在门店（社区门店和联盟商家）购物时用App支付和积分”，还能“在线上平台满足一站式购物需求和长尾购物需求”。单一需求的购物频次可能不高，但组合需求的购物频次就能达到每月10到15次的目标。
它们的组合不是简单的业务叠加，而是有机整合，几种消费场景之间有强力纽带串联，相互促进，并且能降低线上平台推广和物流等经营成本，能黏住顾客，把顾客留在闭环全渠道当中。
组合业态才能满足多元需求，单一渠道无法适合所有品类。事实证明：长尾非标类商品适合淘宝开放平台模式，电器3C之类的标准商品适合京东自营模式，大众生鲜和快消商品适合门店超市渠道。便利购物去便利店，家庭集中购物去大卖场，长尾购物去淘宝天猫，这不是谁规定的守则，而是品类渠道自动进化的结果。
我们将述说的商业模式尊重品类渠道的逻辑，适合门店的品类仍然在门店经营，适合线上经营的品类就用网购满足消费者需求，线上线下自由切换相互补充，消费者可根据当时实际情况自由选择渠道。可能同样的商品，不同的情况下适合不同的渠道，一切让消费者自由选择。
商业模式描绘
这样的商业模式由App、社区门店、线上平台、联盟商家共同组成。社区门店类似便利店（可能会经营大众生鲜商品），线上平台是网上超市的形式（是扩展到京东淘宝模式的基础），联盟商家指社区门店周围的商家（比如餐饮、美容、家政等）。
几种业态之间的强力纽带是单向高返利积分，积分获得只能通过线上平台购物和联盟商家消费得到，消费额的5%～30%返利成积分储存在App中。积分使用的地方只能是社区门店，积分可以直接抵扣商品售价，比如零售价3元的可乐，如果用App支付则只需要2元加耗费10个积分。
消费场景是从社区门店起步，消费者看到门店所有商品都是两个价格，只要下载App并且注册就送积分，能享受会员价格，总会有部分消费者尝试下载安装App。安装App后就可推送商品或服务，引导消费者线上购物或者到联盟商家消费，购物和消费都能得到积分，积分是吸引消费者、连接不同消费场景的关键，所以才设计成单向高返利形式。
第一步，门店吸引安装注册App；第二步，线上营销驱动消费者购物或到联盟商家消费。这两点建立在积分价值大（抵扣门店商品10%～40%的价格，返利达到5%～30%）和门店商品敏感刚需的特性上。
消费者享受的积分折扣来自哪里，是门店承担吗？当然不是。线上平台的返利积分来自线上平台的推广成本和节省的包装配送成本。联盟商家返利的积分，来自商家推广成本。
假如一个社区门店每天能为线上平台带来30个订单，就能用中转箱集中配送，从仓库直接到门店，并且和门店日常补货一起配送到店，不需要每单分别包装，这就节省了推广、包装配送成本。推广和配送是线上平台最大的两部分成本，通过社区门店推广和配送，能节省8%～15%的综合成本，它们才是返利积分的来源。
联盟商家为什么会愿意返利积分？因为App能为他们带来顾客。单个社区门店+线上平台，就能发展几百个社区会员，他们光顾联盟商家（在社区门店附近）的可能性更高。洗车、美容这类服务毛利很高，只要真能带来顾客，返利10%～30%的积分对于商家而言没有问题，而联盟商家的加入反向促进积分价值，对会员更有吸引力。
有价值的商业模式或是能节约成本，或是能提升体验。说了这么多，是想论述这种商业模式既能降低成本（推广和包装配送费用），又能提高体验（最后一公里配送体验更好）。如果说淘宝和京东还有什么缺陷的话，那就是最后一公里配送成本高、体验差。而这个模式的目标是从最后一公里切入，用社区门店黏住用户，打造密集社区网点和高频购物平台，重塑零售生态。
社区零售业的物流配送模式选择 篇4
小卖部和便利店以“便利”作为吸引顾客的主要手段,满足顾客简单购物和应急需要。但目前这类商店还存在很多问题如购物环境欠佳、管理不规范、商品质量问题、服务人员专业水平偏低等,尤其是在物流配送模式的选择上不尽完善。因此,对于小卖部和便利店来说,选择一种高效的物流配送模式是值得研究的问题。
社区零售业物流配送现状
2007年1月至2008年6月,“北京市社区终端行销及物流配送模式研究”课题组就北京市社区居民消费需求、社区商业服务业及物流方面的问题进行了调查。调查显示,67.5%的小卖部自行采购商品,45.9%的小卖部对于采购的商品自行运输,即使是规模稍大的便利店,也有14.7%需要承担采购商品的运输费,总体来说,缺乏高效的物流配送模式。
目前,我国社区零售企业在物流配送方面主要存在以下问题:
1 物流成本居高不下
社区零售企业由于其规模小,客流量少,每次需要配送的商品较少;同时,为了保证商品的新鲜度,满足消费者多样化的需求,又需要频繁进货。因此,在配送过程中不能充分利用各个物流链节点企业的资源设备优势形成运输规模经济,加大了企业的物流成本。
2 物流配送设施的现代化水平低
有些连锁便利店虽然自建了配送中心,但大多是由原有的仓库改造而成,缺乏现代化的设施设备,基本上采用人工作业,作业速度慢,效率低,商品破损率高。
3物流配送模式选择不当
调查显示,北京市社区零售企业中有31%自建物流配送中心;27%是供应商配送;38%是批发商负责送货;3%是物流企业集中配送,即物流外包;还有1%选择其他配送方式,即同时采用多种配送模式。
可以看出,自营配送中心、供应商配送、批发商送货所占比重较大。此外,大多数连锁企业分店数量少,经营规模小,建立配送中心将造成人、财、物等方面的资源浪费。
社区零售业物流配送模式的选择
究竟哪种模式更适合社区零售业?实际上,企业应根据自身条件和社区需求特点来选择适合的配送模式,以提高物流配送效率、降低物流成本。
1社区零售业物流的特点
社区零售企业一般是小型企业,仓储能力小,仅有12.7%的门店有独立的仓库存放商品;87.3%的门店不设独立仓库,有的将商品存放在商场内,有的则直接存放在货架上。其营业面积不大,客流量不多,再加上仓储空间有限,因此要求每次送货的数量不宜太多。同时,为了满足消费者多样化的需求,要求多批次、适时快速配送,尤其是主营生鲜食品的门店,最好能做到一日二配。此外,针对供应商发出的大包装商品,要根据门店的订货量进行拆零。
2 物流配送模式的类型
(1)自营配送中心模式
自营配送模式是指企业自己组建物流配送中心,对内部各个门店所需商品进行统一配送。这是目前连锁零售业广泛采用的一种配送模式,在大型连锁零售企业的物流配送方面发挥了重要作用。
(2)第三方物流配送模式
即企业把自己的物流活动以合同方式委托给专业物流企业(第三方物流),同时通过信息系统对物流进行全程管理和控制。调查显示,北京市社区零售业中仅有3%的企业选择了第三方物流配送。而在美国,80%以上的企业都采用第三方物流配送模式。
(3)共同配送模式
共同配送是由多个企业联合组织实施的配送活动,比较适合规模较小、资金不太雄厚的中小型企业。通过共同配送,可以减轻它们在物流设施投资方面的压力,又能集中各参与企业的资源实现集中配送,提高物流效率和服务水平,使参与企业实现“共贏”。
(4)供应商直送模式
供应商配送模式是指由供应商或生产企业直接将商品在指定的时间送到指定地点。这是规模较大的便利店或超市通常采用的一种配送模式。对于社区小卖部和规模较小的便利店来说,一方面,由于其采购数量少,供应商一般不会无偿承担配送业务;另一方面,门店商品种类较多,如果全部采用供应商送货的方式,势必会造成门店频繁接货,影响正常营业,配送效率也大打折扣。此外,各个供应商的物流配送服务水平存在很大差异,很难保证所有供应商都能满足门店的要求。
3 社区零售业物流配送模式的选择
很多小卖部和便利店之所以发展缓慢,一个重要的制约瓶颈是物流配送。这类企业主要经营食品、日用品、蔬菜、水果等商品,购物的便利性是其突出优势,也是它们得以生存的基础。因此,能否及时补货、提高非常温食品的新鲜度就成为它们经营成功的关键,而要确保补货的及时性必须依靠高效的物流配送。
在此,针对不同类型的社区零售企业,给出以下几点建议。
(1)连锁便利店
连锁便利店经营规模较大,资金实力比较雄厚,配送需求较多,物流管理能力强,宜采用自营物流配送模式,自建物流配送中心(见图1)。建立配送中心进行统一采购、统一配送的效率会远远高于单个门店自行处理,只要各门店对物流配送的需求足够大,企业又有足够的资金组建配送中心,即投入产出比较高,企业就应采用自营配送中心模式。此外,自营物流的企业还应具备较强的物流管理能力。
(2)中型便利店
有些中型便利店拥有自己独立的配送中心、运输车队和相应的附属设施,但由于其规模不大,物流需求不充分,配送过程中经常出现车辆不满载的现象,如果各门店广域分布,自营配送将造成运力的极大浪费。对于中小型便利店,既要降低配送成本,又要保证配送效率,共同配送模式是一种比较理想的选择,如图2所示。具体做法是,联合两个或两个以上的中小型便利店公司,共同使用配送中心的设施,对于门店需求量少的商品或离配送中心较远的门店的配送业务可以委托或受托给其他配送中心,而门店需求量大的商品则仍然由本企业的配送中心统一配送。这样既能保障物流配送的高效率,降低配送成本,又能使本企业的物流具有相对的独立性。
有些中型便利店没有自己独立的配送中心,但有一些零星的物流资源,如几辆车、几个装货工人等。在这种情况下,企业可以联合多家不具备独立配送中心的便利店,将各企业的物流资源集中在一起共同组建配送中心。该配送中心负责所有参与方的物流配送业务,不但使社会零散的物流资源得到优化配置、发挥规模经济效益,又提高了所有参与方的配送效率、降低了自身物流成本,如图3所示。
(3)小卖部及“迷你”便利店
社区零售业还包含遍布于北京市各个角落的小卖部及“迷你”便利店,其规模极小,缺乏足够的资金组建物流配送中心。由于它们需要小批量、高频率的配送,如果采用供应商直送模式,不仅增加供应商的配送成本,也会使门店由于频繁接货而降低效率。对于这类企业来说,既节约物流成本,又能保证配送及时性的最好方法就是依赖于一家大型批发商,由批发商的配送中心对各种商品实施配送。通常,大型批发商的商品品种比较齐全,企业采购的所有商品完全可以通过一家大型批发商购齐,既节约了交易成本,又提高了自己讨价还价的能力,而且大型批发商一般会负责送货,从而为门店节约运输费用,提高了配送效率。社区零售企业要注意选择规模较大、信誉好的批发商,一方面使产品质量有所保障;另一方面,这类批发商一般售后服务较好,一旦出现滞销或过期都可按进价退货。
社区零售业在选择物流配送模式时,还要综合各方面情况加以考虑,如交通环境状况、地区差异、政策等因素,最终确定适合自己的物流配送模式。
社区零售企业要提高自身的物流配送水平,关键是要选择适合自身的物流配送模式。
摘要：调查发现，社区零售企业在物流配送环节效率低下增加了经营成本。基于社区零售企业的现状，本文探讨了不同规模的社区零售企业如何选择适合自身的物流配送模式。
社区零售业 篇5
随着团购网站、移动互联、社会化营销等一波又一波的互联网小高峰对O2O带来的不断冲击,把线上的消费者带到现实的商店中去,对线下90%的业务在原有基础上进行互联网化改造的想法,越来越成熟地应用到了国内的电商巨头身上。
苏宁:“一体两翼”的互联网零售发展策略
苏宁云商副董事长孙为民介绍说,“苏宁作为一家线下的连锁店该怎样全面的拥抱互联网?对于中国网络购物来讲,把线下业务搬50%到线上完全有可能,即使把50%搬上去,还有50%业务在线下,线下50%的业务怎么做,实际上也就是今天探讨的话题,是一个怎么样释放线下能量的问题。”
年初,苏宁对外宣布将2014年作为战略执行年,将聚焦在O2O门店升级、供应链整合变革和用户体验改善三方面,“苏宁电器”也更名“苏宁云商集团股份有限公司”,并提出了“电商+店商+零售服务商”的发展模式,定位互联网零售,制定了“一体两翼”的互联网零售发展策略,发展一翼为面向消费者的“O2O”、另外一翼为面向供应商的“开放平台”。
对苏宁来说,融合双线运营是近来影响比较大的一种改变,把线上和线下两种运营方式结合起来。孙为民说,“今天已经能够看出来,再区分出一个企业是线上的、一个企业是线下的是没有意义的,如果探讨谁把谁取代掉,同样也是没有意义的事情,更主要的是把两个平台、两种体系结合起来,怎么结合两个平台各自的优势,同时又能够给两个平台的运营者创造价值的情况下,让消费者有更便利的选择。在融合两个平台的运营过程中,会创建出很多很多新的实体店面互联网化运营商业模式,比如许多品牌在店面里开展各种各样的活动,都并不一定完全就是为了销售,实际上是通过在线下的活动建立起消费者对商品的支持,对品牌的认知,最后,能够实现在网上的销售,或者网上会员的注册,建立起和企业、和品牌长期的联系。”
对店面起家的原家电卖场巨头苏宁,主打家电卖场的苏宁其大部分门店的面积在4000平方米左右,今天的超级店最大可达2万平方米。不过,一般情况下,超市大卖场业态的面积大都在1万平方米以上,综超业态也要在5000平方米左右。这意味着,作为店中店的苏宁超市无法拥有一般超市的空间。但与互联网结合的特性恰恰弥补了这一点不足,在超市摆放不下的商品,消费者可以在网上下单。
经过调整,苏宁超市公司设在苏宁易购下面。在苏宁易购已经上线的超市频道,商品涵盖食品酒水、日用百货和居家用品等。而苏宁超市公司负责对苏宁门店产品种类进行丰富,从原有的电器、3C(计算机、通讯、消费电子产品)等产品向日用百货、快速消费品、生鲜等品类扩充。而扩充商品种类举动可看做苏宁业务的深化,甚至可以说苏宁易购主要为线下门店做产品品类的扩张。一定程度上扭转了网上销售曾经对对线下企业带来的激烈竞争困局。通过发挥互联网上集客效应、引导顾客到线下自提,弥补了长期以来网络商品的低价销售所带来的成本亏空。电商最主要的功能从销售向广告和平台推广分流,对线下仍然是有价值的。
而孙为民提到的“开放交互导购”,将会是实体店面全面互联网化,需要转变的营销观念:要建立起开放式的、互动型的交易。换句话说,在实体店面里,旧式填鸭式的销售,通过互联网化改造,经过虚拟现实的丰富(包括和后台资源的联动),销售人员可以站在无限资源上跟消费者交互,而在这个过程中,也将出现有一个非常大的转变,即以消费者的自主选择为主导,以销售人员的导购、咨询为辅助。
拥抱互联网——已经是所有线下企业未来需要的工作:使线下资源为互联网运营提供服务,线下平台要全面响应网上销售和售后服务问题,不管是物流的服务,还是客服的服务,还是消费者逆向物流的受理等等,对消费者服务具有非常大的便利性。苏宁表示,门店将开通免费WiFi、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架,消费者在逛苏宁门店时,不仅可以在苏宁“门店互联网超市”购买和体验产品,还可以通过二维码、虚拟货架,在店内通过苏宁易购购买产品,然后由苏宁物流体系送货上门。
目前,苏宁正在进行互联网零售门店的升级,预计在9~10月份,一批全新的苏宁互联网零售门店将在一线大城市露面。不过,每个地区的门店都将根据用户的特征,将分布不同的产品种类,线上线下全品类战略正在落地执行。
嘿客:打造社区生活服务平台
对于传统家电市场起家的苏宁,在经历了实体店转向电商平台、涉足超市业务、线上线下协同4个阶段的调整,开始关注落地社区的零售业务,直面消费者。然而,与阿里、京东、苏宁等在电商消费领域的大佬相比,以线下铺网点、物流直达社区布局O2O,顺丰旗下嘿客的入局圈地,更耐人寻味。
一口气在全国开出518家店的嘿客,凭借线下社区虚拟店引发了业界关注。这位快递大佬,在互联网时代的新战场上,开始了它的转型之路。
嘿客概念走红于网络,实际生活中,坐落于大社区的店铺,通过摆设的大尺寸惠普互动触屏平板引人注目。除了顺丰旗下电商顺丰优选所提供的红酒、食用油、水果等产品外,还有二十多家店铺及平台入驻嘿客店内网购系统,集中在鞋包、手表礼品、养生、母婴用品、家电、3C产品等领域,商家有麦包包、飞飞商城、浪漫速递、红蜻蜓、Kisscat、万表网、麦乐购等,均以APP形式在嘿客的平板上呈现。虽然概念化的店铺形式吸引了一波又一波购买者参观,但是嘿客这种通过店铺公共网络平台代下单的模式,似乎鲜有人问津。
对于线下实体店面来讲,在互联网时代,虽然其传统的以销售为导向的价值在衰减,但是其所需要唯一能够不变的东西就是对消费者的服务,这两方面是所有实体店面要长期不断的升级、改造和转型的方向。嘿客将传统的实体购买场景变成了消费者现场社交场景,顺丰的内部会曾指出,“嘿客的定位是社区生活服务平台”——通过实体店面作为载体和平台,丰富社区的生活设施,将物流和线下虚拟体验店作为一种生活方式逆向发力电商业务,挖掘O2O的增长空间。
按照顺丰嘿客店的设想,未来墙上将晒出二维码,用户可以通过扫码在店内手机下单;在试衣间可能会增加3D立体试衣功能,消费者在网上看到喜欢的衣服后,可以在嘿客试衣间通过投影将衣服投射在自己身上;除快递物流业务、虚拟购物外,嘿客还具备ATM、冷链物流、团购、预售、洗衣、家电维修等多项业务。不过,大多数嘿客店面目前只能实现在实体店网购的功能,并辅以纸板广告用以宣传,各地区合作商户的数目较少,离预想的模型还有相当远的距离。
对比之下,苏宁的O2O模式与嘿客有诸多相似。比如,自建的线下门店均具有购物、体验,以及通过虚拟手段打通电商平台的功能;研发用虚拟现实出样方式,提高顾客更多是对商品品质、质感、性能等方面的体验;为了保证产业链的完整性,两家企业都拥有自建的快递物流系统,能够达成最后一公里的配送……
然而从搭建的顺序上看,两者有所差异,顺丰先布点,后构建O2O闭环,其提出的标配JIT(Just in time准时生产方式)预约服务,即顾客不用支付货款即可向商家预约,待商品到店后进行体验后再行购买,无论购买与否配送均由顺丰承担,也借助配送实力带来了成本精简。不过,成本之外,如何抓住消费者心理,帮助社区居民解决传统的“最后一公里”配送难题,并让消费者接受“零库存”、“实体店预售”等消费形式,对顺丰而言更具挑战。
值得注意的是,虽然嘿客的尝试在业内褒贬不一,但这种布局社区的实体店模式却已经被阿里、京东等电商大佬纷纷看中。今年,阿里、京东两大电商平台,通过建设物流、结盟店铺,发展以商品作载体,以“社区实体店+网购预售+快速配送”为形式布局O2O。例如,阿里推出的“码上淘”开放战略:消费者只要扫一扫合作商品包装上的二维码,便可以和天猫、淘宝身后10亿件商品对接,完成网购。京东则是联手包括快客、好邻居、良友、美宜佳等上万家便利店,使便利店变成京东的分销商,双方将在信息系统、会员系统、消费信贷体系及服务体系等方面进行整合,京东将在网上为这些便利店搭建入口,消费者可以通过LBS定位选择消费,并由京东完成快速配送等服务;与漳子岛集团的合作,助力京东顺利切入生鲜领域,进行海鲜配送,打造更全面的生活服务平台。