零售业多渠道营销

零售业多渠道营销（精选9篇）

零售业多渠道营销 篇1

摘要：从消费者角度出发, 零售业发展越来越依赖多种渠道营销。零售商只有重视消费者独特的需要和欲望, 在分析各种营销渠道的基础上, 试图探讨营销中的渠道管理, 为消费者提供更有价值的购物体验, 使零售业在激烈的市场竞争中实现盈利。

关键词：零售业,多渠道营销,渠道管理

随着消费者需求的日益多样化, 越来越多的传统的零售业开始从单渠道营销向多渠道营销转型, 即通过联合、加强两条或更多的营销渠道, 以实现对顾客关系及交互的全过程管理, 旨在通过整合运用一种以上的营销渠道去实现商品或服务的销售。作为零售业, 创新多元的营销方式以适应顾客多样化需求尤为重要。本文通过分析多种营销渠道, 简要提出零售业在多渠道营销整合管理方面的一些思考。

一、多渠道营销方式

在零售业中, 营销渠道的形式渐趋多样化, 以满足顾客的需求。营销方式大致包括商品优惠、店内装饰、对外宣传、合作式营销、服务营销等。

1. 商品优惠。

商品优惠是零售业最为常见的促销方式之一, 包括商品折扣、满减、买赠等方式。例如:某件服装7折销售, 会员可享折上8.5折;消费者购买商品满300元最高立减120元;消费者购买某件服装, 赠送一把雨伞等。这种直接让利的商品促销方式受到顾客的欢迎, 效果较为突出。但此种营销方式单一, 而且已成为各家零售业普遍采用的方式。零售业需不断探索新的营销方式, 采取以价值影响取代价格营销的策略, 不断提高顾客在消费中所获得的价值。

2. 店内装饰。

零售业围绕节日、社会热点等话题, 策划多档的营销活动。在营业场所大门、柱子上贴上契合营销主题的设计卡纸, 印刷活动宣传手册, 摆放桌牌、POP旗、宣传展板, 布置展示区, 播放品牌介绍及促销广播, 在店内进行小提琴表演等多种方式, 烘托店内浓烈的营销气氛, 激发顾客的购买欲。

3. 对外宣传。

在一档营销活动中, 通过楼宇、地铁、报纸、短信、电视等多种渠道, 加强营销宣传的广度和深度, 扩大顾客的知晓率, 达到吸引顾客对商品信息关注的目的。电子营销亦成为重要的营销手段, 消费者通过关注零售业的官方博客、微博、微信等活动, 从而取得和顾客良性的交流与沟通。

4. 互动合作模式。

营销渠道始端的制造商品牌影响力对渠道成员销售推广的支持力是不可低估的。零售业终端与供应商常采用的合作方式包括邀请明星出席新店入驻的剪彩仪式;承办时装发布、展览、晚会表演;举办会员讲座、开展DIY活动、组织会员出游等活动。零售业开拓异业合作商户, 使顾客权益延伸至教育、旅游、时尚、健康等领域。加强与各大银行合作, 实施银行卡与会员卡置换活动, 举办大型银行专场活动, 为顾客提供更超值的优惠。

5. 服务营销。

面对市场同质化产品日益严重的现象, 服务营销被零售业视作获得持续竞争力的有力武器。针对服务具有无形性、整体性、不可分性、对其进行标准化难度高、顾客参与度高及“易逝性”等特点, 零售业采用一系列服务创新:

(1) 提供个性化的车场礼宾服务。礼宾员着装风格时尚, 使用规范的停车引导手势, 向顾客提供停车引导、看护车辆、雨天为顾客撑伞、代叫出租、代提重物等细致周到的服务。

(2) 推出服务模式。服务模式从日常管理入手, 以店面各项工作为基础, 通过梳理与提升, 形成服务规范、服务标准、服务流程、服务项目等模块, 囊括顾客、员工、供应商等各类顾客需要的一切服务之中。

(3) 实现无障碍服务。零售业为顾客提供语言服务无障碍、收银无障碍、停车无障碍, 以及入口坡道、门、店内通道、升降梯、洗手间、试衣间、收银台、电话机等实现建筑设施无障碍, 并设有无障碍标识。

(4) 建立小额消费纠纷快速解决通道。零售业整合顾客在店面、企业微博、官方网站、总服务台、会员中心、客服热线等各渠道反馈的需求, 建立信息枢纽, 加强信息传递和共享, 做到第一时间、第一地点全方位、全覆盖、全过程地快速受理和解决消费纠纷。

二、多营销渠道管理

按照理想的状态, 零售业通过各种营销渠道同消费者进行有效、关联的沟通, 实现完美的顾客体验。但是, 在市场活动中多种营销渠道产生诸多冲突和控制问题, 因此多渠道营销管理一方面要发挥零售业多渠道营销的优势, 另一方面要使冲突最小化、合作最大化。其应遵循的法则包括:

1. 在试验中学习。面对缺乏实际营销经验的新渠道, 可以通过将线下的营销经验运用到线上, 并在试验中学习。

2. 收集顾客的反应数据, 整合多渠道营销。通过某种或多种渠道收集和整合顾客到店率、交易次数、客单价、购物偏好等信息, 深入分析各个渠道在顾客购买决定中发挥的作用, 综合判断沟通对象的“反应”及针对性地推送信息, 从而达到提高营销效率的目的。

3. 明确度量多渠道营销的结果。通过测算多渠道营销的目标, 采用各种营销组合方案, 并在一定的成本约束条件下进行多渠道营销的优化。

在今后零售业发展中, 以客户需求为中心, 零售商应进一步拓宽营销渠道, 细分客户群, 开展多渠道营销和渠道组合管理, 最终实现资源的优化配置。

参考文献

[1]宋新华.论零售企业的多渠道营销[J].商业时代, 2011 (3) :25-26.

[2]曹鸿星.零售业创新的发展趋势[J].北京工商大学学报, 2009 (1) :8-9.

[3]浦徐进, 唐建荣, 诸立超.网络经济条件下多渠道营销问题的研究综述[J].江南大学学报, 2010 (2) :115-119.

零售业多渠道营销 篇2

过去30年，中国的零售业面临了好几次重新洗牌。先是现代化的百货商场（以太平洋百货为代表）取代了供销社，成为市场的主流形态。后来则是以各种大小型的超市（以家乐福为代表）和家电专卖市场（以国美为代表）崛起，成为零售业的主流业态。现在，电子商务则发展迅猛（以淘宝商城、京东、一号店和当当为代表），开始威胁传统超市的生存。

每一波变革浪潮袭来之时，虽然并未完全消灭旧事物，但是重塑了整个行业格局，也改变了消费者的期望。即便是那些依赖原有经营模式的零售商，也在与时俱进地适应新环境，以避免面临消亡的厄运。因为新来者会抢走它们很大一部分生意，而剩下来的那部分生意也利润微薄，他们必须做出改变，适应新的环境。比如说，国美和苏宁都开办了网上商城。随着各种零售业态的并存，他们也在呈现水乳交融的趋势，让人分不清彼此。比如说，一个人在国美的电子商务网站上下单，然后去它的实体店去取货，这到底算是传统零售还是电子商务？据专家估计，目前实体店销售额的50%都受到数字化信息的影响，而且这个比例还在迅速增长。正如马云所言，未来将不会再有什么电子商务，所有的商务都必须电子化。

随着电子商务的发展，传统零售也正在迅速地脱胎换骨，我们有必要赋予它一个新名称——“全渠道零售”。这意味着零售商将能通过多种渠道与顾客互动，包括网站、实体店、服务终端、直邮和目录、呼叫中心、社交媒体、移动设备、游戏机、电视、网络家电、上门服务，等等。这些渠道相互整合，相互呼应，成为全方位的营销力量。

面对来势汹汹的数字化浪潮，传统零售商也在把各种迥然不同的渠道整合成“全渠道”的一体化无缝式体验。网购的优点在于：选择范围广，易于搜索，价格实惠，便于比较，购物地点非常方便。实体店的好处在于可以提供面对面的个人服务，顾客能够触摸商品，进行全方位的感知，而且把购物当成一种活动和体验。如今的顾客希望两方面的好处兼得。传统零售商必须从头设计购物体验，把网购和实体店购物两方面的体验完美地融合起来。零售商可以在顾客购物路径的每一个环节上利用各种先进的数字化工具，设计富有吸引力的互动方式，比如向顾客的移动设备发送优惠代码和优惠信息，优化搜索关键词，开展基于地理位置的优惠信息推送，以及向通过外部信息平台进店的顾客提供有针对性的购物建议等。

传统零售商还必须把“实体店”这一网络零售商不具备的特色，从累赘变成优势，把逛商店变成一种令人兴奋、既娱乐又享受的体验，用实体店来推动相关的网上销售。而在提升实体店的购物体验方面，数字技术也能发挥作用，比如公司可以用充满活力的互动屏幕取代死板的橱窗，屏幕可显示天气或时间，还能为顾客推荐产品，并在闭店时段接受订货。零售商实施这类创新必须做得足够早、足够频繁、足够广泛，才能改变顾客的认知和行为。为了打造一个全渠道零售的组织，零售商可以分别在线上、线下创建独立的正式组织结构，但在关键决策上协调一致。它们还需要抛弃像单店销售额之类的传统衡量指标，转而关注投资回报率等指标。成功的全渠道战略有望在顾客期望和购物体验方面带来一场革命。

零售企业营销渠道新变革 篇3

零售企业营销渠道变革的必要性

传统的营销渠道已不能适应新的市场经济要求

经过多年的经济体制改革, 我国市场环境已经发生了根本性的变化, 在从卖方市场向买方市场转化过程中, 消费者逐渐成为控制市场的主导力量, 信息技术的发展使得消费者的个性化和多样化需求得到充分满足, 如果零售企业不相应调整营销渠道, 则生产企业极有可能越过中间商直接向消费者提供商品和服务;同时, 跨国零售集团的进入, 以更先进的管理方式提供更优质的顾客服务, 使中国零售竞争在更高平台上展开, 这些都迫使中国零售企业为赢得生存空间而进行全方位的变革与创新。

以消费者为导向的新型营销理念要求进行营销渠道变革

从现代营销理论角度思考, 要求企业树立“以消费者为中心”的经营指导思想, 在制定渠道策略和进行渠道管理时, 以顾客满意度为主要目标, 以全心全意为顾客服务为宗旨, 将渠道中心从分销商转移到顾客。所以企业应以顾客价值最大化为目标, 通过渠道创新、策略调整、资源投入等方法, 提高整个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。消费者对所需的产品进行定制, 不仅可以减少中间环节, 而且个性化产品的定制价格缺乏弹性, 可以为企业带来较大的利润。

激烈的市场竞争迫使零售企业变革营销渠道

当今企业之间的竞争, 不仅是技术、品牌、产品质量的竞争, 营销渠道的竞争也成了最重要一环, 成为企业逐鹿市场的制高点。目前我国零售企业之间竞争激烈, 为了抢占市场, 往往不惜互相压低出售价格, 使得营销利润十分微薄, 因此需要建立合理的营销渠道来减低企业产品的成本来保证利润份额。而传统的分销渠道销售产品往往需要依靠中介机构, 而且产品由生产单位流转到最终用户手中, 中介机构常常不止一个。中介机构越多, 流通费用就越高, 产品的竞争能力也就在这种流转过程中逐渐丧失了。合理的营销渠道, 一方面可以最有效地把产品及时提供给消费者, 满足用户的需要;另一方面也有利于扩大销售, 加速商品和资金的流转速度, 降低营销费用。

企业自身的产品多元化要求变革营销渠道

企业产品多元化是企业降低风险、寻找利润增长点的有利途径。由于产品种类的拓展, 原有的只适应单一产品的分销渠道效率越来越低, 需要变革与创新。对于需要改变现有企业规模, 实现产品多元化的企业, 改革现有的渠道模式, 或者设计选择新的分销渠道, 显得更为必要。对于多元化产品而言, 渠道选择首先要考虑的是产品的关联性, 关联性强进入现有的销售平台, 充分利用既有的营销资源, 有效地降低营销成本;关联性弱就要再造销售渠道, 扩大分销通路。

零售企业营销渠道变革的原则

顾客导向原则

顾客是企业营销的最终目标, 对营销渠道进行的变革的目的是更好更快捷地为顾客服务, 满足顾客对商品的要求。如今客户都希望企业能够提供更符合他们各自的需求、喜好以及生活方式的产品, 在与客户的沟通中也要注意他们的个性。想要运营一个以客户为中心的企业, 营销部门就必须率先做到以客户为中心, 同时要结束各个职能机构各自为政互不往来的局面, 这样才能建立一个更富战略性的以客户为中心的企业。

畅通高效原则

任何正确的渠道决策都应符合物畅其流、经济高效的要求。商品的流通时间、流通速度、流通费用是衡量分销效率的重要标志。畅通的分销渠道应以消费者需求为导向, 将产品尽快、尽好、尽早地通过最短的路线, 以尽可能优惠的价格送达消费者方便购买的地点。畅通高效的分销渠道模式, 不仅要让消费者在适当的地点、时间以合理的价格买到满意的商品, 而且应努力提高企业的分销效率, 争取降低分销费用, 以尽可能低的分销成本, 获得最大的经济效益, 赢得竞争的时间和价格优势。

稳定可控原则

掌控了渠道就等于掌控了市场, 对于流通性产品的企业是非常必须的, 但企业能否对渠道进行有效的掌控成为关键。根据企业对资源整合的程度来确定企业对渠道的控制力度。可口可乐为确保区域市场的市场铺货率的提升, 将原先的物流配送商改变成为单一的配送商, 而可口可乐提供从终端信息采集、订单收集、服务支持等一体化的市场运作系统和资源, 即其实现的“101管理系统”, 从而达到了其通过终端控制来进行渠道控制的目的。

覆盖适度原则

企业在选择分销渠道模式时, 仅仅考虑加快速度, 降低费用是不够的, 还应考虑商品的及时准确送达及是否有足够的市场覆盖率以支持针对目标市场的销售任务。因此, 不能一味只强调降低分销成本, 这样可能导致销售量下降, 市场覆盖率不足的后果。成本的降低应是规模效应和速度效应的结果, 在营销渠道模式的选择中, 也应避免扩张过度, 分布范围过宽过广, 以免造成沟通和服务的困难, 导致无法控制和管理目标市场。

协调合作原则

企业在选择、管理分销渠道时, 不能只追求自身的效益最大化而忽略其他渠道成员的局部利益, 应合理分配各个成员间的利益。一方面鼓励渠道成员之间的有益竞争;另一方面又要积极引导渠道成员的合作, 协调其冲突, 加强渠道成员的沟通, 努力使各条渠道有序运行, 实现既定目标。

零售企业营销变革的方向

营销渠道结构扁平化

为了有效地控制渠道成本, 提高渠道效率, 渠道扁平化日渐成为一种发展的趋势。企业通过清除渠道中间多级分销环节, 最大程度地压缩渠道空间, 使产品的利润空间尽可能地增大, 从而保证企业能在激烈的市场竞争中得以生存。应从消费者的实际需求出发把企业内部各种渠道环节和企业外部各级经销商综合起来考虑, 合理调整企业内、外部资源的结构, 针对不同需求的用户提供相应的策略, 使各渠道充分发挥各自的优势, 从而使渠道的综合效率得到提高。同时, 还要减少不必要的渠道环节, 使渠道的综合成本得以降低。

渠道关系动态化

针对消费者的产品定制不仅可以减少中间环节, 没有产品积压, 而且个性化的产品价格缺乏弹性, 所以可以为企业带来较大的利润。福特汽车一直以来都是作为工业化时代大规模、低成本的无差异营销的案例, 但是在1999年9月, 福特开始发起网上计划, 消费者只需轻点鼠标, 就可以选择适合于自己的零部件、车型、可信赖的分销商和保险服务等, 瞬间就可以完成个性化的定购。相反, 看不见消费者差异的企业在经济全球化时代将难以生存。

以新兴渠道为主渠道, 以传统渠道为辅渠道

营销渠道变革是对渠道的结构整合, 而不是将旧有渠道一刀斩去。目前我国零售企业的营销渠道应以新兴渠道为主, 充分利用电子商务环境的高度信息化为营销服务, 同时发挥传统营销渠道优势, 采取有效措施激励中间商, 再造供应链。一方面企业要精心挑选供应商, 通过收购、战略联盟、合资等方式与供应商形成紧密的关系, 使供应链变得合理;另一方面企业可以只控制核心能力, 而将非核心能力的业务虚拟化, 外包给专门的供应商, 即对其业务流程和服务进行区域和全球的整合。通过电子商务手段与合伙者形成物流、信息流的无缝连接, 通过对供应商的培训整合他们的能力, 以达到对消费者需求的准确、快速反应。

大力发展网络营销, 降低营销成本

零售业多渠道营销 篇4

一、我国零售银行网点建设的现状及不足

（一）物理网点分布不科学，设置时缺乏科学系统的调查分析，设置后也没有系统地考核评估。在同一行政区划内，网点设置的密度不能针对不同区域的经济水平和客户需求而做相应调整。

（二）网点功能单一。一些基层网点仅仅履行单纯的“存取款机”和“交易结算中心”的职能。由于在总分行制下，分支机构设置不是按市场需求标准来决定，而是简单按照行政区划安排，机构、网点在空间上基本呈均匀分布状态，无法满足不同区域、不同消费水平个人客户的多层次资金需求，导致个人金融配置资源的分散化和低效率。

（三）网点内部分区设置不合理，装修陈旧。在网点改造、门面装修上不能体现新时期“功能分区、业务分流”的理念，与商业银行大力发展网上银行、电子银行业务不同步，无法对客户进行合理分流，与客户沟通和开展营销也十分困难。同时，由于多数网点缺乏自助设备或设备老化，也影响了业务分流效果。

（四）各商业银行对营业网点选址和新设偏重财务约束管理，对外部经营环境的评估基本停留在直观的决策上，并带有机构管理部门或人员个人偏好的分析倾向或要求。一般的网点选址与新设评估分析一般运用量本利模型，其分析内容主要包括：一是新设网点所在区域的基本情况。二是网点新设或搬迁的原因。三是新设网点的可行性分析。包括对网点周边经济环境的分析；网点新址选址的情况介绍；对同业网点在当地状况的了解；对搬迁网点新旧址进行对比分析；对网点进行经营效益分析；对搬迁网点原址的善后处理工作安排等。这种选址方法是建立空间模型，其步骤一般有三：一是确定服务区域，通常将分支机构设在商店和工厂附近，以便向潜在的客户提供方便的服务。二是搜集该区的原始数据，分析候选区的业务潜力；三是计算候选区设立分支机构的投资收益值。

（五）内部网点建设审批层级多、手续繁琐，效率不理想。目前网点选址的工作基本上是以一级支行为主，其最终确定需要通过逐级上报，必须涉及各相关部门，程序复杂繁琐，大大影响了网点选址效率。

二、国外银行业先进经验分析

（一）网点的选址。国外商业银行对其营业网点的新设或搬迁等调整营业网络布局的行为，一般均归结为对当地服务市场策略的调整，基本属于市场学方面的问题。他们普遍将银行网点的设置看成是企业营销渠道的建设和营业终端的布局。这种市场化的行为主要反映在以下方面：

一是研究网点铺设区域内金融市场的成熟程度和发展前景。

二是考察当地目标客户的数量和银行可能吸引的客户流量，通常他们对目标客户有一个清晰全面的定义，系统服务的经营理念很强。

三是研究当地目标客户的消费行为和消费心理。

四是评价所处位置可能带来的市场效应或财富聚集效应，以及银行品牌形象的辐射效应。

五是优先考虑对客户的服务便利性等问题。

六是销售渠道的可延伸性，包括建设有形的营业网络和无形的电子银行或自助银行网络。

七是研究银行销售终端区域内的商业环境，如各种金融顾问、理财顾问、中介机构的活跃程度和竞争程度。

八是对银行销售终端维系成本和产生的效益进行评估等等。以上既是银行进行市场调研的重要课题，也是银行网点选址设置的可行性分析报告的主要内容和分析目的，其结果可以作为银行经营者的决策依据，事后评估调整则是执行过程中的一个重要的环节和步骤。

（二）国外银行特色网点的建设。1.店内网点。2.英国劳埃德TSB在主要购物中心设立了两个“无柜台”的网点，旨在在正常的银行营业时间以外提供金融咨询和产品。3.咖啡厅式网点。4.“艺术”银行。通常以艺术展览的方式营业，展览从世界各国收集来的艺术品，其定位目标客户为高端客户。5.机场网点。

三、网点建设的决定因素分析

商业银行网点建设应综合考虑整个区域的网点布局，从而使有限的资源发挥出最大的效益乙网点规划与布局是一个战略问题，如何优化，如何布局，如何装修，需要通过综合深入分析区域和各商业银行的不同特点及实际情况，采用科学合理的网点布局与优化方法进行系统规划和实施。

（一）各商业银行网点建设发展战略。由于各商业银行之间客户群不同，业务优势也不尽相同，发展战略必然不同，这就直接影响了商业银行物理网点的布局和功能。例如，近年来国内已经有商业银行提出建立“中国第一零售银行”的发展战略，通过整合全行所有的个人金融业务资源，增强零售业务的竞争力，对不同级别的客户实行分层管理，对业务实行物理分区。而这样的区别化服务必然体现在物理网点的渠道建设上。目前，该行已形成了包括金融便利店、一般理财中心、贵宾理财中心、财富管理中心在内的分层次、立体化的服务营销网络。

（二）客户结构及目标客户群。商业银行在长期的经营过程中所形成的客户群各具特色。在个人客户分类上，各商业银行普遍根据个人客户的季均存款及对该行的贡献度，将客户分为私人银行客户、高端客户、中端客户、普通客户、潜力客户等五种类型。随着各商业银行提出不同的发展战略，其个人客户群也会随着其战略部署而发生一定的变化。只有对本行的个人客户做一个明确的定位，才能使商业银行有的放矢地发展业务，提升物理网点的布局及内部功能设置。

（三）客户满意度。顾客满意度＝感知价值－客户期望。在这个公式中我们不难看出，提高顾客的满意度就是提升顾客的感知价值。客户在任何情况下与银行的接触点上，其所见、所闻、所用以及所感受到的一切，都会形成感知。所以商业银行必须将网点资源与顾客需求相匹配，以满足顾客不断提高的期望。

四、对我国零售银行物理网点选址、布局的建议

我国零售银行的物理网点建设应该在借鉴发达国家银行先进经验与模式的基础上，结合自身客户群、业务发展需要等特有因素，对物理网点进行一个整体。全面的规划。笔者认为，网点布局优化的基本理念就是“在恰当的地点开设恰当的网点”。这一理念隐含着银行需要对自己的客户群有清醒的定位，在不同区域开设适当类型和大小的网点，以及在整个区域内网点数目的配套。

（一）网点的选址。目前，国内商业银行在物理网点的选址主要是依据定量分析网点绩效，采用的是量本利分析法，从赢利能力、吸存能力、中间业务发展能力和运营效率等角度，综合评判不同网点的绩效指标。根据这些指标计算各网点的综合盈利能力，为最终的网点转型与优化提供决策参考。在量本利分析模型中，数据都是直接来自内部自身产生的数据统计，但是仅靠对这些数据的测算，不能全面准确地反映出网点的优劣。所以，商业银行网点的选址和设置，不但要符合商业银行的发展战略及客户群体要求，而且在布局评价现有网点及选择银行网点最佳位置时，既要对变量分析法进行分析，还要对非量本利模型中包含的各种不容忽视的因素进行全面分析。

1.选区域。对候选区域进行更加细化的市场潜力预测。随着城市建设的发展，一些现在看好的银行网点位置可能会由热变冷，而一些不引人注目的地段可能在不久的将来会变成繁华闹市。其主要的影响因素包括：银行目标客户群定位，目标客户群对网点的服务要求和资金使用方式；网点类型及其所提供的产品、服务，网点提供产品和服务组合的策略；当地不同银行的网点布局；该地区的城市发展规划等。只有充分研究并掌握了上述影响因素后，再根据银行的网点发展战略，在建立网点绩效评价模型的同时增加市场潜力预测模型，才能作出相对准确的预测。可以采集反映以上影响因素的市政规划（如新建小区、城区改造，机关、单位、企业、交通、街道、市政、绿化、公共设施及其他建设或改造项目的规划等），固定人口数，人口年龄、职业及收入水平，周边配套设施（如公交车站、医院、写字楼、商业圈等），同业网点分布情况，区域宏观经济指标（如人口总数、人口增长率、经济增长率、工商企业数目及增长率等），不同客户群以及不同银行产品需求的地理分布特征等数据，根据本土化特色确定这些数据在模型计算中的占比，并组成数据包进行测算，借助数字地图确定对银行发展具有潜力的重要区域和需要撤退的区域，为网点的业务发展与产品销售提供更为科学的决策参考，一般确定预测周期至少为10年。同时基于此测算结果和网点的分布，结合决策规则，判断出可以在哪些位置开设新点，哪些网点需要升级或降级，哪些网点应该增加低柜或自助设备等等。

2.选路段。地理位置对网点选址的重要性不容忽视。评估店址好坏、周围环境也是必须加以认真考虑的内容（此处所指的地理位置主要是指气候、地势、用地形式及道路关联程度等地理条件）。

（1）路面和地势。一般情况下，银行网点选址都要考虑所选位置的道路及路面地势情况，因为这会直接影响网点的建筑结构和客流量。通常，网点地面应与道路处在一个水平面上，这样有利于客户出人，是比较理想的选择。

（2）地形。一是方位情况。方位是指银行网点坐落的方向位置，以正门的朝向为标志。方位的选择与银行网点所处地区气候条件直接相关。在我国，建筑物坐北朝南是最理想的地理方位。二是路面情况。一般来说，十字路口或三岔路口具有视线好、建筑突出等特点，是银行网点选址较理想的位置。但在选择十字路口的那一侧时，则要认真考察道路两侧情况，通常要对每侧的交通流向及流量进行较准确的调查，应选择流量最大的街面作为银行网点的最佳位置和店面的朝向。如果是三岔路口，最好将银行网点设在三岔路口的正面，这样网点位置最显眼、如果是“丁”字路口，则应将银行网点设在路口的“转角”处，效果更佳。三是门面情况。网点门面应尽量避免受路旁树木、广告牌等物体的遮挡，特别要注意遮挡物是否影响银行标牌和广告等。

3.建立物理网点中长期评价体系。在市场发展过程中，各方因素都可能不断变化。选择并且建成一个物理网点后，应注意对网点周围不断发生变化的各种因素进行评估，并做好整改工作。这主要是解决网点的拆并、搬迁及升级的决策周期。笔者认为，应当建立物理网点中长期评价体系，以10年为一周期，对现存的物理网点进行评估。

（二）网点的合理布局

1.建立目标函数。银行选择最佳网点密度的目标是为了取得较好的经济效益，根据这一目标，应建立目标函数，对网点的经营状况进行预测。具体公式为：Y＝∑KiXi。其中Y为总利润额，K为人均利润，X为各地区的网点数量。对K的确定可以根据历史资料及预测估计。

2.考虑限制性因素，确定约束条件。银行在设立网点机构时，会受到各种因素的影响和限制，如地区的储蓄总额将受到居民人均收入、居住集中程度和消费水平等条件的制约。因此，为使上述目标函数与实际情况相符，就必须满足各种约束条件。约束条件可用一组不等式表示，求出线性规划模型的解。线性规划模型由目标函数材一组不等式构成。通过计算机进行运算，求出在各种限制因素存在的前提下，银行在各地区应分别设立多少网点才能使利润达到最大化。

3.金融资源的占比。主要从两个方面考虑：一是行政区划上。根据行际间的网点平均产量（存量、增量）计算，应占比重=自身网点个数／总金融网点个数，金融资源实际占比大于应占比重，说明网点实力强；实际占比小于应占比重则说明网点实力弱。通过此项计算合理行际间的网点布局。二是街道或区域网点单产的高低。计算街道网点平均单产=街道金融网点利润总量／金融网点总数，将网点纯利润与街道金融网点平均单产比较，高则竞争力强，低则竞争力弱；考虑网点建所时间，计算街道网点年平均单产＝街道网点利润总量/（网点数×建所年限），将网点年均单产与之比较，高则竞争力强，低则竞争力弱。

（三）物理网点分级设置

分类型设置网点。客户的资产配置不一，其对金融产品和服务的需求也不一。所以如何实行差异化服务，充分挖掘潜在的客户需求，是每个网点都需要面对的现实问题。在恰当的时间，将恰当的产品提供给适当的客户。通过分析网点绩效评价模型和市场潜力预测模型计算出的数据，根据区域内各网点绩效排名、市场潜力分布以及顾客层次特点，确定出各网点的设立类型、等级及其服务能力。在这方面，笔者认为应把网点分为四个类型：

1.金融便利店。在超大型超市、车站、大型商场、机场、学校、医院、娱乐、商务楼等人流量大、流动性强的公共场所内部或者周边，在代发工资及代缴业务客户占此区域总客户50％以上的社区，设立统一化的金融便利店，经营服务辐射半径为0.5公里，总体设立所需成本采用保本型计算。此类网点可以再细分成三类：一是完全自助银行，各类自助设备构成网点的全部，面积适合在150平方米以下。这些网点主要分布在超大型超市、车站、大型商场、机场等人流量大的场所，以满足顾客少量的资金存取需求。二是以自助设备为主，同时相应配备标准化的柜面服务，实行自助机具与人工服务相结合的混合型金融便利店。一台多媒体自助终端、一台取款机或者存取款一体机，配备两个标准化的柜台，20个座位以内的顾客休息区，必要时可以设置小面积的洽谈区。其主要用于便利顾客消费和满足居民特别是老人、家庭主妇的普通柜面服务需要。其面积在150~250平方米之间。

2.一般理财中心。此类网点主要位于中档以上的商品房住宅区以及日均金融资产在5万～20万的个人客户占比为50％的地区，网点面积在250平方米以上400平方米以下，经营服务辐射半径3公里。根据经营资源和地理位置经营所有银行业务，为客户提供全面的金融服务。

3.贵宾理财中心。此类网点针对规模性的目标客户、机关团体、企事业单位相对集中地、商业发达的繁华区域，服务对象主要为日均金融资产在20万～100万元的中高端客户。此类网点的面积设置在400平方米以上，经营服务辐射半径5公里，装修应简洁，功能要齐全。

4.财富管理中心。此类网点的设置，主要是服务于日均金融资产在100万元以上的高端客户和私人银行客户，网点面积400平方米以上，拥有不低于营业面积30％的停车场，提供相关技术和服务。此类客户普遍自有交通工具，所以区域选择范围广，可以选择地区中心、城郊结合部、交通要道和符合城市规划的大型居住区附近。对于他们来说能够得到如意的金融服务和安全的私密空间才是其选择网点的关键。可以考虑在二级分行的范围内设立1～2家的会所式财富管理中心，为这些顾客提供资产保值增值的产品服务。其装修风格可借鉴国外特色银行的做法，加人城市风情及中国特色，在顾客等候区、会客室、理财室摆放艺术收藏品，设置咖啡吧、音乐喷泉等。同时，私人银行客户大多为企业家，可在休息区为他们提供一个信息沟通的平台，在私人银行设立一小块展区，供客户张贴其所属企业的广告。

（四）网点建设审批程序。作为稀缺资源的好的地理位置，必然是各商业银行和其他商家争夺的“宝地”。所以，提高物理网点、搬迁、新设的一系列审批程序的效率，是赢得物理网点定址竞争的关键环节。

1.总行适度下放审批权。把总行的审批权限下放到一级分行，尽量缩短申报层级。总行保留独立于审批权的审查监督权，当发现一级分行违规审批或者风险过大时，可指令中止并收回此网点的审批权。同时，建立网点渠道的考核机制，对每个一级分行的渠道建设进行约束，防止一级分行滥用审批权。

2.建立尽可能准确的选址决策模型，并建立完善的电子审批流程。当所有的人共享一个测算模型的时候（如文中提及的区域网点饱和度、市场潜力分析、量本利模型分析等），其剩下要做的就是考虑模型内数据所无法测算的因素。当选址测算的标准化程度越高，数据越可靠，测算越准确时，其所需要人为审批的内容就越少。假设某支行辖内有A、B、C三个候选地址。支行负责收集数据库里所需要的各类数据，通过数据库模型进行测算，得出A、B、C三个地址的测算数值，然后上报二级分行进行审批。二级分行仅需分析无法测算的各种因素，并建立完善的电子审批流程，各个分管部门同时应用此流程对涉及本部门审批内容部分进行操作。这样，无论审批所涉及的部门数量多少，只要彼此间不产生审批内容在同一时间内的冲突，即无客观上的前后顺序，都可以在同一时间进行审批。最后将审批结果汇总至更上一级部门或决策者处进行审批。

3.对于新设的金融便利店及需要搬迁的金融便利店审批权应下放到二级分行，一级分行仅履行行政监督权。根据本文对金融便利店的描述，其采用标准化设置，在费用方面差别的空间小而且单一，主要的差别表现在地租级差及网点面积上的不同。每年初或者前l年末，二级分行先对未来1年内预计要新设和需要搬迁的金融便利店进行规划。一级分行仅需在总体布局、费用上进行审批，至于具体的实施过程，一级分行应全程进行同步监管。

零售业多渠道营销 篇5

关键词：烟草市场,营销渠道,零售商,管理问题

1零售商的重要作用

《烟草专卖法》中规定,卷烟零售商必须持证经营,而且只能从当地的烟草公司相关机构进行批发。这种许可证管理制度使得烟草公司对零售商有着货源上的控制和垄断权, 因而很多烟草公司在对零售商进行管理的过程中往往依靠行政手段,而较少去采用经济或者服务手段。而烟草公司和零售商之间的利益也没有根本性的连在一起,这就使得烟草公司在做决策时对零售商的利益关注不够。

零售商的任务就是将商品或者服务直接销售给最终消费者。而从事这种零售业务的往往是商店,而根据商店销售形式的不同又产生了不同的零售业态。近年来,随着国际商业竞争的激烈,零售业态也在不断进行着变革,不断进行细化。零售商是整个营销渠道的最后一个环节,也是直接和最终的消费者接触的环节。因而对于商品或者服务的销售情况有着翔实的了解,能够有助于进行市场定位以及市场经营策略的制定,对于建立营销渠道也起着至关重要的作用。

2烟草市场营销渠道中零售商的管理问题分析

2.1零售网点布局不合理

近年来,随着烟草行业网络建设的不断推进,烟草公司通过建立加盟连锁店和适量零售自营店的方式来控制市场终端,不断提高服务水平。然而随着网络建设的不断推进,一些新的问题也不断出现。第一,对网点 ( 卷烟零售户) 的实际控制与理论上还存在一些差距,很多网点在出现货源不足时,还是会基于利益的考虑想法从系统外进货。第二,在营销网络建设中,往往将城市作为了首要考虑的重点,而忽略了农村市场不断增加的消费能力,对农村市场缺少足够的低档烟供应,以至于卷烟零售户违规购进假冒低档烟。第三,部分地区零售户过于集中,相互之间竞争加剧,卷烟零售价格执行不到位甚至降价倾销。第四,零售户出现因为卖国产烟而亏损的时候,其一般的选择是会减少或者甚至不再销售国产烟。而对于以上现象烟草公司是很难加以控制的, 从而这就使得很多的零售户在利益的驱使下,当出现新的利润增长点时,会变成外烟或外国公司等潜在竞争对手的网点。

2.2缺乏对零售商的控制力

目前,烟草公司和卷烟零售户之间还是处于一种合作伙伴的关系,两者的利益并没有直接连在一起,因此烟草公司对于卷烟零售户并没有有效地控制权。对于加盟店而言,虽然烟草公司对于统一标识、门面、柜台和店内装潢等有关费用原则上承担一部分,并保证加盟店10% 的经营毛利,但并没有绝对的控股权。烟草公司也只是负责提供加盟店的全部卷烟货源,制定统一的零售价格,对于一些出现严重违规的加盟店,烟草公司也有权取消其加盟资格,但权力仅限于此。对于烟草公司而言,取消加盟店的资格是一种更大资源上的浪费。而一旦市场发生波动,烟草公司又难以保障加盟店10% 的毛利时,加盟店出于自身利益的考虑,难免会做出损害烟草公司的事情。卷烟零售户从系统外进货以及在农村市场里违规购进、销售假冒低档烟的情况一直屡禁不止。而当烟草公司给予的利益方面不能明显优于竞争者,就会发生卷烟零售户倒戈或流失的现象。

2.3“访销配送”并未达到真正的目的

伴随着激烈的市场竞争,一种新型的配送模式———访销配送应运而生。访销配送中心似雨后春笋般迅速增加。到2003年年底,全国共有573家县级烟草公司已经取消法人资格,改为卷烟访销配送中心。2004年全行业共建立访销中心2794个,配送中心2452个,客户服务中心1143个, 入网销售的卷烟零售客户达到475万户; 全国大部分县级以上城市形成了全面访销、集中配送的卷烟销售网络体系。然而,目前的访销配送还仅仅热衷于电话订货、上门送货,而事实上,真正的访销配送是通过建立全国性的大市场、大流通,而达到有效控制零售终端的目的。

访销配送的目的是要在全国范围内建立 “大市场、大流通”,但由于受行政区划管理体制的影响,烟草在销售配送过程中的地方保护主义仍然存在,而访销配送也仅仅限于电话订货、区域配送的程度,缺乏一定的规模效应,而且这与访销配送的初衷还存在很大的差距。这在一定程度上制约了中国卷烟流通体制的改革,影响了中国烟草行业的发展。 同时,访销配送还普遍存在市场反应慢、配货不合理、配送不及时、服务态度差等诸多问题。

3加强零售商管理与控制的对策建议

3.1加大对加盟店的控股比例

目前在我国烟草现行的专卖专营制度之下,卷烟的零售商往往有三种经营形式: 第一种是烟草公司注资成立的自营店,第二种是与烟草公司采取合伙经营方式的加盟店,第三种是取得烟草专卖许可证的社会网络店。其中加盟店是今后网络建设的主要方向,加盟店的设置,可以使卷烟产品快速直接地进入消费者市场,加速资金的回笼。 然而烟草公司和零售商之间只是一种合作伙伴的关系,却没有零售商经济上的约束权。因而,加盟店可以随时以交清加盟费用的代价解除这种合作关系。而这对于烟草公司而言无疑是一种资源的浪费,多年的培育付之东流。尤其是随着我国烟草市场的放开,要想抵抗住外烟的冲击,就必须加强忠诚度的培养,加强对零售商的管理和控制,从而提高对卷烟市场的控制力。

因此,如果烟草公司能够通过参股和控股的方式与加盟店之间形成利益与风险共享的局面,那么这种培育多年零售商随意 “跳槽”的现象就会得以避免。而烟草公司因为拥有对加盟店的管理权,便可以派驻专门的人员对加盟店的经营销售进行统一的指导,同时,这种利润共享的情况也使得烟草公司在进行决策时不会再只顾自身的利益而弃加盟店利益于不顾。而加盟店出于自身利益的考虑,在经营上也可以做到守法经营,不卖 “假、私、非、超”,真正做到维护加盟店自身经营形象,提高服务质量。当然,烟草公司在投入资金的同时也要思考资金是否能够得到回报的问题。

3.2适当增加直营店的数量

所谓直营店,指的是由烟草商业企业注资成立的直接经营的零售店。当然,卷烟连锁经营的建设不是一蹴而就的事情,必须循序渐进,而从目前来看,直营店的连锁经营已经取得一定的社会和经济效益。统一的装修,统一的经营风格,统一的定位无不显示了烟草公司的企业形象,这对于打造企业知名度和品牌建设起到了重要的作用。同时,直营店对于稳定卷烟产品价格也起到了很大的作用。这种与消费者面对面直接交流的营销模式,也使得烟草公司能够及时了解消费者的需求信息,为企业决策提供有力的支持。因此在一些大中型城市根据消费者的需求特点,完全可以适当的增加直营店数量。

3.3做好无证零售户的清户工作

零售业多渠道营销 篇6

关键词：烟草市场,营销渠道,零售商

一、零售商的重要作用

在《烟草专卖法》中对零售商进行了规定, 必须持证经营, 且只能从当地的烟草公司相关机构进行批发, 这就说明个人不能随意销售卷烟, 在供货体制也体现出了专卖, 正因为如此, 目前地方对零售商的管理一般是行政管理, 而涉及到的经济管理较少。因为零售商和烟草公司的利益并没有太多的联系, 造成烟草公司对零售商的管理模式并不太重视。但是, 最近几年来, 烟草公司的服务趋向于让终端客户满意, 对不同零售业态的管理也开展更加关注, 并将零售环节作为营销的延伸纳入到整个营销活动中来, 加强了对零售商的管理, 也给予了明确定位, 对于烟草营销渠道的建立和发展发挥了重要作用。

二、烟草市场营销渠道中零售商的管理问题

1.零售网点布局不合理

随着烟草行业网络建设的不断发展, 烟草公司也通过多种形式来控制终端市场, 不仅具有加盟连锁店, 还有零售自营店, 但是这样的规划和发展也出现新的问题。一是对零售户的管理不到位, 有些紧俏烟供应不足时, 还是有零售商从系统外进货来处理;二是对城乡网点布局不平衡, 重视对整个城市系统的零售网点布局, 却没有关注农村日益增长的消费能力, 卷烟供应不足, 造成市场比较混乱, 假烟横行;第三, 一些繁华地段的零售商过于集中, 造成了过于激烈的竞争, 为了销售而采用降价处理的方法。这些现象的出现都是因为对零售商的管理不到位导致的, 有些也是很难监测的。

2.缺乏对零售商的管控

目前烟草公司与零售商合作还处于一种合作共赢的状态, 没有将两者的利益真正联系起来, 所以在对零售商的控制上也表现的不足。对于加盟店, 烟草公司在门面的装修和标志上做了规划, 但没有对其完全控制, 对于加盟店违规的现象, 也仅仅是取消其授权的处罚。因此, 对烟草公司来说, 取消加盟店不仅仅是惩罚了经营者, 同时也对自己的资源造成了浪费, 利益问题是烟草公司不得不思索的重要课题。

3.“访销配送”没有达到真正的目的

“访销配送”是一种新型的配送方式, 通过电话订货、上门送货等现代化的订货方式管理, 达到有效控制零售终端的目的, 但是这种是基于全国范围的大物流的建设考虑的, 行政管理的模式让很多地区出现了地方保护主义, 以至于目前“访销配送”仅仅是局限于电话订货和送货的方式, 无法与真正的目的相融合, 严重影响了烟草行业大配送的进展。

三、加强零售商管理与控制的对策建议

1.加大对加盟店的控股比例

在专卖体制下, 我国烟草公司的零售商主要以三种形式出现, 一种就是烟草公司注资成立的自营店, 一种是与烟草公司采取合伙经营方式的加盟店, 再一种就是取得烟草专卖许可证的社会网络店。从三种零售商的发展来看, 加盟店是今后网络建设的主要方向, 店铺专营能够有效的向最终消费者推送卷烟, 资金回收的速度较快。因此, 烟草公司要与加盟店形成利益与风险共享的机制, 这样避免培育多年的加盟店随意转行, 降低烟草公司的经济损失。另外, 烟草公司对加盟店进行专门管理, 设置专门的监督人员, 避免了销售假烟的情形, 同时可以在外树立烟草公司规范管理的形象。

2.适当增加直营店的数量

直营店就是烟草商业企业注资成立的直接经营的零售店, 与加盟店有着很大的区别, 但是都是作为零售终端出现在消费者面前。当然, 建设网络化的零售终端要遵循一定的规律, 直营店运用的是连锁的经营理念, 目前来看, 有一定的成效。烟草公司对直营店进行统一管理, 不仅建立良好的企业形象, 还对产品的稳定销售具有促进作用。另外, 消费者可以到直营店获得更准确的信息, 为企业的进一步发展提供了思路。因此, 在一些发展比较快速的城市, 可以增加一些直营店的数量, 以更加的提升卷烟产品的宣传。

3.做好无证零售户的清户工作

虽然实行许可证经营已经一段时间了, 但是市场上仍然有无证经营的零售户, 这些零售户的存在不仅打乱了市场营销的规范, 烟草公司在清户过程中还需要不断投入人力、物力。就是对已经获得许可证的零售户进行检查和监督, 一旦发现不合规范的情形就需要根据实际情况进行处理。只有在不断规范经营秩序, 才能让营销环境变得更加科学。

四、结束语

综上所述, 烟草企业的营销渠道目前主要表现在三种形式, 加盟店、直营店和办理许可证的零售户, 但是管理过程中也存在着不规范的现象, 如何加强对零售商的管理是优化营销渠道的重要课题。因此, 烟草企业不仅强化了加盟店的管理, 也对直营店进行指引, 还要及时对无证零售户进行清户处理, 对不合格的零售户及时检查, 从而更加规范营销环境, 促进企业健康有序发展。

参考文献

[1]鲁平俊, 唐小飞.深入理解营销渠道研究的过去和未来[J].科研管理, 2015 (1) :159-166.

[2]孙景云.烟草企业市场营销中存在的问题及对策[J].现代经济信息, 2011 (3) :88.

[3]周雪玲.试论企业市场营销渠道的管理策略研究[J].中国外资, 2012 (09) .

[4]姜英美.英中小企业市场营销渠道创新的策略研究[J].中国商贸, 2011 (02) .

零售业多渠道营销 篇7

1 零售渠道的形式及其整合的必要性

零售作为和消费者接触最密切的分销渠道,掌握着顾客的需求、接触媒体的习惯和社交方式等有价值的信息,因此零售企业应根据时代特征全方位、多角度的通过不同渠道进入消费者的生活。这些可以密切接触消费者的渠道包括:实体店、服务中心、直复营销、电话营销、网店、电视直销、微信、微博、社交平台等。这里说的零售渠道整合并不是以上渠道类型的简单相加,而是在渠道中进行选择、组合、搭配,以获得良好的整体效果。

这种零售渠道的整合,大大拓展了传统零售渠道的发展空间。首先,传统零售业的不足之处在于和消费者接触不够。整合之后的渠道既可以增加和消费者的接触频率、时间、效率,又能提供新的零售途径。其次,消费者在购买决策过程中通过多种形式的渠道进行选择、比较、购买和售后等,使顾客满意的同时又能尽量达到企业利润的最大化。最后,传统零售业可以利用良好的知名度和美誉度,通过渠道整合将业务拓展到更广阔的空间,从而形成规模效益。

2 传统零售业渠道整合原则

2.1 关注目标顾客的需求

顾客的需求不仅包括对产品种类、包装、陈列的需求,还包括对购物环境、提供服务、付款方式等多方面要求。零售商可以根据顾客群体的生活习惯、接触媒体的方式、职业、年龄、性别等,判断在购买过程的不同阶段使用不同的渠道形式。在确定了全部可供使用的渠道之后,要在顾客信息、营销手段、组织结构等各方面对渠道进行有效整合。

2.2 渠道整合需要计划性

很多传统零售商看到电商的影响力和对消费者的吸引力后,不顾自身条件的限制,盲目跟风,结果一方面由于经验不足在网络营销的各个环节中捉襟见肘,另一方面实体店的销量被自己经营的网络平台所吞噬,没有达到预期的效果。渠道整合需要零售商科学分析、选择零售渠道形式,逐步拓展,有计划整合。只有这样循序渐进,才能防止盲目经营带来的危害。

2.3 把信息传递视为渠道功能

传统零售业把渠道视为集产品展示、提供服务、方便付款等多功能于一体,而承担信息传递的是广告等促销手段。渠道整合可以通过多种方式接触消费者,注意传递信息的内容对其是否有吸引力,传递信息的时间是否合理。这种以销售为目的信息传递手段,实现了既打造品牌又促进销售的目的。

2.4 渠道成员需要密切配合

要实现渠道整合,使消费者有良好的购物体验,需要零售商及其上游企业相互配合,在订货、存货、运输、订单处理、收款甚至消费者信息数据管理等方面实现资源共享,以便消费者可以查看库存、销量、物流信息等,对渠道成员节约资金、降低成本大有益处。

3 传统零售业渠道整合对策

3.1 利用多种途径为消费者提供良好的购物体验

首先,增强消费者在线下的体验感。通过微信、社交平台等多种渠道发布活动计划,说服消费者参与到实体店的活动中来,感受更具有人际交往性的乐趣。

其次,除提供高质量的产品外,还要提供附加值大、参与度高的增值服务。例如购买彩妆,可以提供化妆技巧培训、免费化妆服务等。

再次,利用先进的信息技术为消费者提供便利。在选购商品时,实体店内设有货品搜索设备,使消费者在最短时间内找到自己所需商品。同时在网络平台中也设有和实体店对接的搜索模块,便于消费者到实体店体验时寻找方便。在人流密集的地点开设虚拟店铺,既增加了和消费者的接触机会,又节约了开设实体店铺的资金。采用多样化的付款方式如支付宝、微信支付、applepay等,为消费者快捷支付提供更多的途径。

最后,物流方面应扩大服务范围,整合后的渠道可以按照顾客的要求完成快速便利的配送。

3.2 重新审视现有定位,走差异化之路

很多传统零售商都拥有悠久的历史、良好的信誉、丰富的渠道经验,但面对用低价吸引消费者的网络平台却束手无措。审视现有目标顾客,很多人使用网络等其他渠道购买大多只限于部分商品,那些转换成本大的产品消费者更信任有知名度、美誉度的传统零售商。因此,传统零售商在渠道整合时,可以将转换成本高的产品置于实体店内销售,而其他类别产品可以以其他方式出售。在渠道中强调特殊性,按照目标顾客的需要和习惯进行渠道整合,错位经营,避免同质化带来的竞争能力下降。随着网络使用群体的年龄不断增长,传统零售业的优势将慢慢减弱,因此就必须通过差异化经营打破困局。

3.3 合理利用资金、技术,引进和培养高素质人才

传统零售业在价格竞争中缺乏优势,很重要的原因是经营管理成本高。店面租金、雇佣人员、场地布置等费用占有管理成本的大部分。整合渠道的过程中,对于原有的实体店可以逐步引进沃尔玛等企业的先进信息技术,在查找商品、询价、促销活动等多方面顾客能自主完成,这样大大减少了渠道的人员成本。在渠道发展中应引进并培养一批熟悉现代营销理念的管理人才,以及掌握现代信息技术和互联网技术的人才。

3.4 渠道整合中渠道成员的管理与考核

由于渠道整合是根据消费者在购买中的不同环节的作用不同而划分的,渠道成员之间应是互相配合的关系。为保证整合效果且便于管理,应建立以顾客管理部门为主导的组织结构,横向可以按经营的商品大类划分商品部门,纵向业务层次上又可以按照业务流程的不同分为负责商品结构的采购部、负责销售为主的客户部和负责运营的运营管理部门,考核时按照部门进行。

摘要：随着网络时代的到来和人们接触媒体习惯的改变,使得传统零售业面临着巨大挑战。很多企业已经开始由单一渠道向多种渠道并行发展转变。但传统零售业的出路并不只是简单的“实体+网络”的形式,而是要准确判断顾客的需求,依靠科学的渠道整合原则与策略,以此振兴传统零售业。

关键词：传统零售业,分销渠道,渠道整合

参考文献

[1]谭娟,汤定娜.传统零售业闭店潮背景下我国零售行业跨渠道变革模式研究[J].学术论坛,2013(7).

[2]李飞.全渠道零售的含义、成因及对策——再论迎接中国多渠道零售革命风暴[J].北京工商大学学报(社会科学版),2013(2).

[3]刘文纲,郭立海.统零售商实体零售和网络零售业务协同发展模式研究[J].北京工商大学学报(社会科学版),2013(4).

[4]赵月若雪.“数联网+液态商业”助实体零售业转型升级[N].中国经济时报,2015-04-13.

[5]雷敏.O2O或成零售业“救命稻草”[N].中华工商时报,2015-04-07.

[6]高少华.跨境零售海外仓或成重要推手[N].首都建设报,2015-04-08

[7]“数联网+液态商业”新模式助传统企业转型_创富资源网[EB/OL].http://blog.sina.com,2015.

零售业多渠道营销 篇8

同样, 全渠道、020在日本零售业的发展时间更短, 只是2011年才开始的事情, 而且与电子商务的发展, 以及日本通讯技术进步和智能手机快速普及状况相对应。

一、曰本零售业的全渠道发展历程概况

从官方的统计资料上看, 日本的网上零售业发展始于2000年。那时, 全日本的互联网普及率仅为30%, 但到了2 () 13年, 这个数字已经增长为83%, 增长速度较快。

在电商发展之初, 电商仅作为日本实体店提升业绩的补充手段, 而且网店和实体店都是各自独立运营, 由此也引发了实体店和电商部门的企业内部竞合状态。

2004年, 宝洁公司提出了“FMOT”概念 (英文:Frist Moment of Truth, 意为当消费者第一眼看到货架上的商品, 3~7秒钟才确定是否购买) , 但在当时, 日本的网店和实体店还没有融合, 也没有020的概念。所以, 顾客只能分别浏览网店或实体店的商品。

到了2006年, 020概念开始在日本萌芽。从这一年开始, 日本实体零售商开始实施网店与实体店的统一运营, 以此达到企业内部商品管理的统一化。但在当时, 顾客管理、供应链都还没有实现线上与线下的融合。这样, 虽然实体零售商分别拥有了线上和线下的业务, 但也还是分别经营。需要注意的是, 2 (观年日本的零售业管理者们已经具有了020理念的雏形, 并且开始进行相关的研发工作。

2008年, i Phone手机开始在日本销售, 智能设备也很快在日本消费者中普及开来, 由此激发了信息传输技术的快速成熟和发展。但是i Phone进入日本后, 使日本本土的信息技术受到冲击, 最后被淘汰。2008年9月I5日, 美国发生了波及全球的金融危机, 日本的经济和零售业都受到严重影响。

2 () 10年, 美国Trial Pay的CEO Alex Rampell提出了“020”的概念, 但当时的想法是把访问网站的顾客诱导到实体店去购买商品, 即从线上到线下。

2011年, 全美零售商联盟 (NRF) 开始提出“全渠道”概念, 这个概念主要是为了配合移动零售。同年, 谷歌公司提出了"ZMOT" (英文:Zero Moment of Truth, 即零点接触营销术, 含义就是要让消费者在“尚未接触”到商品之前, 就已经通过网路向消费者进行营销, 从而让消费者主动接收产品的正面信息, 并影响其消费意向。) 这时, 日本零售商开始考虑实施全渠道、020, 并考虑让线上线下的业务和管理全面融合。

但是, 2011年日本发生的大地震和核泄漏事件, 使日本的供应链遭受了严重影响, 给日本零售业也造成很大冲击。由于经济停滞, 到2012年, 日本的IT厂商和零售商开始对营销更加重视。

2011�2012年是日本全渠道零售技术的研发年, 到2 () 13年部分产品开始上市, 即从产品研发到研发完成用了2年时间。

2012年, B本智能手机普及率达到50%, 日本零售企业开始开展全渠道的市场营销工作。

整体来看, 虽然日本的020、全渠道发展大约比美国晚2年, 但到了2013年2月开始激增, 这是零售商与IT企业共同合作产生的结果。

二、曰本消费者的特性分析

由于日本国土狭小, 地理上的间隔不大, 所以, 日本的市场非常不一样, 日本消费者的购买行为也很不同。

调查数据显示, 在日本, 只有20%的顾客乐意单纯在网上购物, 而高达72%的顾客虽然也有网购, 但仍需要去实体店确认商品;线上线下多渠道购物者的购买金额比单渠道顾客的购.买金额高2倍。此外, 网上下单、希望到实体店提货的顾客比例高达70%。

此外, 调查还显示, 日本消费者的O2O式购买方式表现明显。约75%的顾客即使在实体店找到了喜欢的商品, 也会去网上确认 (线下-线上) ;72%的顾客即使在网上找到了喜欢的商品, 也仍会去实体店去做确认或检测 (线上-线下) 。

从这些数据可以看出, 日本消费者对实体店依然抱有很高的期待。同时, 由于日本国土狭小, 城市之间的距离比中美两国小得多, 消费者到达的便利性更好。因此, 实体店在日本零售业中占仍占有重要地位。也正因为此, 在日本, 专门从事线上零售的企业仅占20%, 而同时开展线上和线下业务的零售企业占60%。

三、日本零售企业的全渠道案例

虽然日本零售企业开展全渠道的时间并不长, 但已经涌现出一些先进的企业, 他们的O2O模式也各不相同。

(1) 资生堂模式:异业联合

在日本, 资生堂公司拥有大量的实体店, 其中90%以上都是直营店。2012年他们开始做O2O。其模式的主要亮点是既有网上销售, 还有异业合作的网上销售 (即异业间的合作) , 这样的好处是能够互相有导流的作用, 因为单独一家网站吸引客流非常不容易。

此外, 资生堂的网上还有美容咨询、在家美容检测服务、直营网店和实体店导航等, 以此与顾客间实现互动, 最终实现O2O。

(2) 永旺模式:资源共享

大家知道, 作为一家非常知名的风险投资公司, 软银在很多零售企业、互联网公司都有投资, 例如日本雅虎、永旺等, 孙正义在日本拥有非常大的影响。

由于背后有资本上的联系, 因此, 永旺的O2O采取了与雅虎合作的模式。顾客可以在雅虎的网站上下载优惠券, 然后在永旺实体店门口扫描出来后, 就可以在永旺实体店使用。

这种“永旺+软银+雅虎”模式的亮点是:零售商可以通过这种方式收集到顾客数据, 并通过雅虎引流到门店, 从而使雅虎和永旺能共享顾客资源。

(3) NTT模式:技术先导

NTT是日本最大的电信运营商, 它利用GPS技术, 将顾客诱导+商品登记签到做组合。

当顾客进门后看中某一种商品时, 可以用手机扫描该商品, 这时他就得到了商品积分。即使顾客这次没有购买, 但下次光顾再买时, 这个积分还可以用。如果顾客第二次没有回来, 零售商也可以用第一次扫描留下的数据进行分析, 这个顾客为什么不回来了, 即分析他的购买行为。

这个模式与永旺模式的思路不同, 着重点也不同。NTT模式的着重点是, 只有当顾客真正拿到商品之后才给积分, 而永旺模式是顾客进店后, 还没有和商品产生直接联系就已经给了优惠。

(4) 东急百货模式:库存统一

东急百货的O2O是从商品信息共享切入的。2012年东急百货开始做库存数据打通工作。现在, 他们的网店商品和库存商品的信息已经打通, 虚拟库存、统一管理, 并且做到可视化, 每1.5小时库存信息更新一次, 实现了同一业态下的库存数据打通。

(5) JR日本东京火车站模式:店内导航

日本东京火车站的商场都在地下, 一共有200多家。如何找到顾客, 并把他们“拉”到店内呢?

JR模式的做法是:当顾客在室外时, 用GPS找到他们, 再向他们推送优惠券, 当顾客来到室内时, 就用AR做导航 (实际上, AR有定位功能) , 找到他们想要去的店铺。目前, 这个模式还在试验中。

(6) 优衣库模式:社交购物

2012年5月, 优衣库的社交网站设立。它利用了“领先用户” (即先行购买或使用了商品的顾客) 对商品的评价, 来引导、激发其他顾客产生跟随购买。当其他顾客看到评价, 如果评价好, 就愿意去买。同时, 厂商也通过这种方式了解到顾客的想法, 从而有针对性地开发新产品。

他们的社交网站同时建在手机上和PC端, 并且是独立的社交网站, 而不是在公司官网上开辟一个栏目, 这样能直接快速收集顾客建议。

(7) 伊藤洋华堂、永旺、西友:网上超市

前文提到, 在日本有70%的顾客喜欢门店自提。因此, 顾客在伊藤洋华堂、永旺、西友和顶点的零售店都可以门店取货。在这些企业内部, 已经做到了门店和网上的统一化管理, 但在具体细节上, 每个企业的做法还有不同。

伊藤洋华堂、永旺和西友的门店和配送中心的库存是统一管理的, 生鲜商品由门店直接配送, 常温商品从物流中心配送, 但顶点的做法则不同。因为顶点的门店较小, 没有足够空间代客保管商品, 所以门店库存和网上库存是分开管理。也就是说, 顶点还没有实现O2O。

四、日本零售企业的启示

从日本零售企业的全渠道发展和实践中, 我们可以得到这样的启发:

(1) 商圈的决定者不再是零售商, 而是顾客

以前, 商圈是零售商自己设定的, 是从零售商视角来“看”顾客;但现在, 商圈是由消费者根据自己的位置来决定的, 是移动的商圈。因此, 能被顾客“看到”的零售店才有机会。如果在消费者的“商圈”里没有你的零售店, 那么这个零售店就意味着被淘汰。这也是为什么, 60%的日本零售商要做O2O的原因。

(2) 用数据做营销

要用大数据分析, 找到新的需求后, 再去进行精准营销。在这方面, 日本有一个很有意思的案例。

在不做数据分析之前, 日本零售商只知道购买胸罩的顾客有男士, 但并不知道有男士是在为自己购买胸罩, 以为他们是在为女友或太太购买。但数据分析后发现, 在购买胸罩的男性顾客中, 有30%是为自己购买的, 他们中年龄最小的20多岁, 最大的70岁。他们不好意思去实体店购买, 而更愿意在网上买。通过数据分析终于发现了这个大市场, 零售商们就可以据此进行有针对性的开发。显然, 如果没有数据分析, 这是不可能做到的。

零售业多渠道营销 篇9

美国Fossil公司是一家主营手提包、手表、时尚产品、珠宝设计和营销的国际公司,拥有自主品牌。此外,Fossil也出售Emporio Armani、Adidas、Marc Jacobs、DKNY、Burberry和Diesel等诸多品牌的时尚饰品。Fossil公司发展迅速,其前卫的风格在各个年龄段均广受好评。如今,Fossil已在超过100个国家设有分店。不断推出新产品以及方便顾客购买的新销售渠道,正是促使Fossil发展的推动力。

Fossil通过实体店和网店销售其产品,零售、批发以及电子商务业务并行。这种多渠道的销售模式为其带来了全新的挑战,尤其是物流方面的挑战。

Fesco GmbH是Fossil在欧洲的物流服务商,在德国Bavarian的Eggsttt县拥有全资子公司。Fesco GmbH公司CEO Josef Otter说道:“Fossil凭借其卓越的创造性,在市场中不断开拓新的业务领域,尤其是网上业务日益重要。因此,我们的物流运营面临着持续不断的变化,如何优化运营也成为了日益严峻的挑战。”

Fossil面临的物流挑战主要为:季节性波动大、销售量大、产品种类繁多且不断增加、客户的订单数量大小不一以及交货时间锐减。原有的物流设施已无法满足当前业务的发展需求。Fossil需要大规模扩充原有仓库的库存及拣选能力。同时,其内部物流流程也需要改良,以适应多渠道的销售模式。

基于Fossil的需求,瑞仕格为其创建了一座全新的多功能物流中心。该物流中心灵活性高并且运作快速,同时结构紧凑且高度可靠。内部物流系统完全符合Fossil“融合过去与现在最美好事物”的宗旨。瑞仕格德国公司总经理Volker Jungbluth博士补充说:“我们将原有的已使用了5年的区域拣选系统与先进的smartCarrier穿梭车技术相结合,为Fossil实施了能够适应未来发展需求的解决方案。由此,我们能从各个方面大大提升整个系统的性能。在灵活适应货物和订单尺寸方面,该系统堪称典范。同时,货物流转省时高效。我们优化利用每个工作站,避免了闲置时间,而且拣选错误率几乎为零。”

由此可见,Fesco的物流中心是多渠道物流领域的先驱,为Fossil提供了强有力的竞争优势。

二、解决方案

全新的内部物流解决方案于2013年投入运营,包含经过扩展的区域拣选系统,该系统使用的电子标签拣选方案于2008年由瑞仕格实施。瑞仕格采用先进的SmartCarrier穿梭车系统更新了现有的物流设施。

SmartCarrier高效缓存与分拣系统用于存储由周转箱或料盘装载的货物,其特点是高度的动态化、节省空间的设计,并具有几乎无限制的可扩展性。Fossil对新物流系统的预期是优化物流并增加系统能力。瑞仕格无缝集成了新老系统,使物流中心的存储与拣选流程均得到了显著优化。

1. 新老系统无缝集成

瑞仕格通过将先进的SmartCarrier系统与原有的区域拣选系统相连接,简化了拣选流程,并使其无缝衔接。只有流通较慢的B类和C类产品在新自动化系统中存储和拣选,原有的区域拣选系统只处理最畅销的A类产品,这样不会减慢该系统的物流能力。货物持续流转,同时也优化利用了原有系统的拣选站台,因而大幅提升了效率。

2. ABC类产品的动态处理

全新的SmartCarrier系统除了处理流通较慢的产品之外,也承担着重要的存储职能,为Fossil提供其所需的灵活性。例如,时尚饰品的销售存在巨大的季节性波动;今天的热销品可能明天就滞销了,反之亦然。如果一个原本属于B类或C类的产品突然热销,SmartCarrier系统能自动将其送至区域拣选系统。同样地,不再热销的产品也从区域拣选系统中移至SmartCarrier系统。两个系统之间的产品能够快速、顺利地交换,Fossil就可以对所有客户的要求立刻作出反应。

3. 高性能的SmartCarrier系统

除了为B类和C类产品处理和提供后备能力,SmartCarrier系统在其他方面也表现出众。这个强大的物流解决方案每小时流量超过1,600个周转箱。每个巷道存放6,000个周转箱,每个周转箱能承载35公斤的货物。系统的设计能适应连续运行,并且能够在达到能力极限时进行扩展。得益于其模块化设计,SmartCarrier系统能够便捷地根据需求增加巷道、货架层以及穿梭车的数量,也能增加拣选站台,以实现工作站数量的增加。

在Eggsttt的Fesco项目中,SmartCarrier系统配备了6个巷道的箱式自动库,共19层、约35,600个储位,现有12个拣选站台。如果需要,拣选站台的数量最多可增加至32个。系统目前可容纳5,000种产品,它们存放在周转箱里,由一条2200米的输送线送到不同的工作站。

4. 精准和高效的拣选站台

为了防止拣选工人出错,就要确保物流系统一目了然、拣选站易于操作。产品自动从SmartCarrier仓库取出并送至拣选站台。随后,显示器显示所需拣选的产品数量,在电子标签拣选系统的提示下,拣选工人将产品拣至订单周转箱。每个拣选站可管理多达28个正在处理的订单周转箱。拣选站台的拣选流程依据订单行而不是订单进行,因此十分高效。当一个产品周转箱到达拣选站台后,拣选工人先将该产品的所有订单行总量拣出,再分到不同的订单周转箱。之后SmartCarrier系统将该产品周转箱送回仓库,同时向拣选工人输送下一个不同的产品周转箱。

三、满怀信心展望未来物流系统优势

作为时尚饰品供应商,Fossil或许刚在多渠道时代崭露头角,但是该公司已颇具实力。Fesco公司CEO Josef Otter说:“我们最近在零售业以及网店投入巨大,因此需要合适的物流解决方案及快速高效的物流流程来支持新的销售渠道。”每天都有多达13,000个包裹,从Eggstatt全新的物流中心发货送往欧洲各地。这其中包括大大小小的订单,有个人客户的,也有来自公司门店以及销售合作伙伴的。公司之所以能够快速精准地处理这些订单,得益于创新、完善的物流系统的能力。