零售业与物流业革命

零售业与物流业革命（精选9篇）

零售业与物流业革命 篇1

加入WTO后,中国零售业加大对外开放的力度,国外许多的大集团纷纷闯入中国市场,给中国零售企业带来了很大的挑战。同国外零售业的先进技术、特别是物流配送技术相比,国内零售企业在物流配送的发展建设方面投资不足、手段滞后、配送中心规模较小、功能薄弱、运营效率低、成本高、物资资源配置不合理,这些问题若不能及时解决,将严重影响中国零售企业的竞争力。但中国零售企业普遍存在着资金短缺,管理能力低下等难题,要想建立自己完善的物流系统还存在着很大的困难,而第三方物流正好解决了这些问题。

随着零售业连锁经营的迅猛发展,第三方物流在零售业的应用会逐步开展,促进零售业连锁经营的发展。通过利用第三方物流,可将物流活动外包给第三方物流提供者,企业就可以减少投资,增强对市场的灵敏度,并可利用第三方物流的物流网络到达企业本身不能到达的领域。零售企业与物流业的紧密结合、创新发展,能使零售企业专注于核心竞争力的发展上,并且能大大降低企业的成本,将省下来的资金用于发展或转让给顾客,超低的商品价格自然可以增加商品的销售量,从而提高中国零售企业的竞争力。

一、第三方物流促进零售企业发展的依据

第三方物流之所以能促进零售企业的发展,除了适应时代需求以外,也有其自身的内在发展规律,它的发展是符合一定的经济学理论的。

1.交易费用理论。

1937年,科斯在其著作《企业的性质》一文中提出了“交易费用理论”(Transaction Cost Theory),认为市场运行广泛地存在交易费用。达尔曼(Dalman,C.J.,1979)基于契约过程,把交易费用分为了解和搜集信息成本、讨价还价和决策成本、执行和控制成本。威廉姆森(Williamson,O.E.,1985)将交易费用形象地比喻成“经济世界中的摩擦力”,并将交易费用分为事前交易费用和事后交易费用两个部分,事前交易费用包括协议的起草、谈判等费用,事后交易费用包括交易出现不一致时产生的讨价还价成本、设立运行成本、实现承诺的保证费用,而企业的出现和存在正是为了节约市场交易费用[1]。

显然,根据交易费用理论,第三方物流的产生就是为了在市场交易中节约交易费用。从交易的全过程看,零售企业将物流业务外包给第三方物流企业,有助于减少交易过程中的交易费用,这表现在以下几个方面:一是零售企业要求物流服务商提供多样化、个性化服务,向零售企业提供一种适合企业自身业务流程的解决方案,与客户保持密切沟通和协作,这样可以减少各种履约风险、谈判费用和监督费用。二是零售企业与物流服务商之间一般是一种长期合作关系。因此,即使双方发生冲突,也由于双方物流合约签约较长而可通过协商加以解决,从而避免无休止讨价还价甚至提出法律诉讼而产生的费用,减少保证合同执行的交易费用。三是物流业务不属于零售企业的核心业务,物流业务存在的管理大于将其外包给第三方物流服务商的交易费用。所以,零售企业将物流业务外包给专业的物流公司,这就构成了第三方物流产生的一个理论基础。

2.社会分工理论。

古今众多的专家学者都对社会分工理论进行了研究,如以亚当·斯密为代表的古典经济学研究的重心是社会分工对经济发展的影响,认为社会分工和专业化是财富增长的原因,而市场这只看不见的手是协调和促进分工的有效手段。马歇尔谈到分工以及大规模生产时,认为分工的发展会导致机械的发明,而机械的改良会使分工更精密。分工越来越精密,行业之间的界限会缩小。马歇尔认为大规模生产的主要优势是技术经济、机械经济和原料经济[2]。

第三方物流是企业内部物流向社会物流发展的结果,第三方物流的发展也是社会物流进一步深化分工的结果。在物流发展的初期,物流活动以运输、装卸、搬运、仓储等形式存在于企业中,形成企业内部一体化物流。但当企业规模增大以及对核心竞争力的重视,一种新的市场化分工组织——第三方物流企业迅速发展起来,企业将物流业务交给专业的第三方物流服务商,企业可以专注于核心业务,加速提升核心竞争力。

3.企业资源理论。

企业资源理论(Resources Theory)是20世纪80年代末期出现,主要代表人物是沃纳菲尔特(Wernerfelt)和巴尼(Barney)。沃纳菲尔特(1984)认为资源包括给定企业的任何强点或者弱点,可被定义为半永久性附属于企业的有形和无形资产。巴尼(1991)则将企业资源看成是企业拥有的能够提高其战略效果的所有资产、能力、组织流程、信息和知识等等。这些资源可以分为三类,即物质资本资源、人力资本资源和组织资本资源。这些资源中对企业持久竞争优势、稀有的有价值的资源是企业的战略性资源,战略性资源还是不能模仿、复制和替代的。所以,只有战略性资源才有持久竞争优势[2]。

企业资源理论认为企业组织存在两种资源:战略性资源和非战略性资源,并不是所有的资源都成为企业持续竞争优势的来源,只有战略性资源才能成为企业的核心能力。因此,对零售企业而言,物流能力往往只是辅助能力;对物流企业而言,其核心能力必定与物流有关。这样物流企业与零售企业相比,在物流方面有了比较优势。所以,对于零售企业来说采用第三方物流,将自己辅助能力——物流能力外包出去,减少企业的各种资本投入,从而把有限的资源投在核心能力和核心业务上,在降低机会成本和投资风险的同时,增强企业的核心能力和核心业务。

4.业务外包理论。

美国学者Gary Hamel 和Praharad 在《企业的核心竞争力》中首次提出了“业务外包”这一概念,西方学者Loh和Venkatraman(1992)、Kotabe(1992)、Lei和Hitt(1995),以及Willcocks(1995)和Johnson(1997)等从不同角度对业务外包进行了定义,见表1。从这些定义中可以看出,业务外包是企业利用其外部专业化的资源,从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。对于绝大部分零售企业来说,物流业务并不是企业的核心业务。与此同时,市场上专业的物流企业(第三方物流提供者)将物流业务当做自身的核心竞争力。零售企业把物流业务外包给第三方物流提供者,从而发挥各自的优势,在合作中双赢。

二、我国零售业发展现状

加入WTO后,外资零售企业大规模进入中国。随着我国政府逐步放宽对外资零售业进入中国市场的限制,世界零售巨头便都迫不及待地涌向了中国,外资零售业在中国的扩张速度十分迅速。我国加入世界贸易组织后,外资连锁零售企业在我国店铺数逐年增加,其中数2006年的增加最多。随着外资零售企业进入中国零售市场越来越容易,在我国市场大规模扩张,面对如此大规模的外资入侵,内资零售企业很可能失去原有的市场份额甚至被挤出市场。与国外大型连锁集团相比,我国零售业存在着以下问题:

1.我国零售业缺乏盈利竞争力。我国零售企业盈利能力较国际零售巨头相比还有很大差距,2007年国内连锁零售业平均毛利率为9%,而外资连锁零售业毛利率达到24%,我国的毛利率只是外资毛利率的37.8%;2008年,国内连锁零售业平均毛利率为11%,外资的为21%。净利率方面,2007年,我国连锁零售业平均净利率为0.85%,外资的平均净利率为3.7%,我国平均净利率只占到外资的净利率23%;2008年我国连锁零售业净利率比2007年略有提升,为0.91%,受金融风暴的影响,2008年外资连锁零售业的平均净利率比2007年下降了40%,为2.22%,即便如此,2008年我国连锁零售业的净利率仍只是外资连锁零售业净利率的41%。由此可知,我国零售业的盈利能力差,与外资零售业还有很大的差距。

2.我国零售业规模小。我国零售企业的规模较小,以我国最大的本土快速消费品连锁零售企业——联华超市股份有限公司为例,2008年销售额为500亿元,是美国沃尔玛公司4 000多亿元销售额的1/8,门店数为3 932家,是沃尔玛门店数的一半,联华超市的规模远落后于世界零售巨头沃尔玛,我国零售业的规模小的现状可见一斑。

3.我国零售业信息技术落后。目前大多数零售企业电子信息技术能力比较低,我国在计算机应用,数据交换,信息输入上严重滞后;在营销技术、经营信息化的投入上远远低于国外。据统计,我国连锁零售企业投在信息系统中的资金占销售额的0.1%-0.3%,而国外一般为1.2%-2%。[3]。与第三次调查结果物流执行主体13%由第三方参与比较,第三方比例有较大上升,说明商业企业物流社会化程度在不断提高。报告也指出,有38%的商业企业正在寻找新的物流代理商,企业对第三方物流的满意度在逐渐提高。

3.第三方物流对我国零售业的促进作用分析。

对于我国零售企业来说,现今最重要的任务是企业竞争力的增强和核心能力的建立,以应对外来入侵者、巩固市场地位、加速自身发展。物流对其来说正是其竞争的非优势部分,而物流对其竞争力的增强和核心能力的建立又有着非同一般的辅助、保障和促进作用。

注:表中数据根据物美商业集团2003年-2009年经审计后的财务报表整理而得。

北京物美商业集团股份有限公司,是国内最早以连锁方式经营超市的专业集团公司之一,物美也是率先在国内零售业使用第三方物流配送。2002年1月,物美作出了一个大胆的决策,与黄天百公司签署了一份为期7年外包物流合同。物美董事长吴坚忠就物流业务外包谈到,物美在经过几年的快速扩张后,综合超市和便利店的数目逐渐增多,2001年底时已达到近200家,物流配送的瓶颈在此时凸显出来。但与国内其它传统的商业企业不同,没有其他企业与生俱来的仓储、运输和人力等资源。所以,在物流的外包还是自营这个话题的考虑上,物美便有了选择的空间。经过与集团高层讨论“后来大家一致认为物美真正关心的不是物流,而是怎么把店铺经营好,怎么把商品选择好,把对消费者的服务做好,所以最终决定引进第三方物流,以期望可以在短期内提高物流配送的效率”[4]。

物流将物流外包给黄天白公司后,集中精力于核心业务:开拓市场,扩大店铺规模,为顾客提供更优质的服务。7年已经过去了,从物美商业集团7年的业绩(见表2 )中可以看出物流外包给专业的第三方物流服务公司,极大的促进了零售企业的发展。

(1)第三方物流降低我国零售业的物流成本。对零售企业来说,价格优势具有很强的竞争力,而成本的降低在很大程度上依赖于物流成本的降低。第三方物流企业能利用其规模经济优势和成本优势,使企业节省费用、减少资金占用,从而降低成本。长期以来,企业应对不确定性情况的常见措施便是增加库存,但持有存货的成本和仓储活动的投资成本等越来越让企业难以承受,第三方物流提供者能够利用其精心策划的物流计划和适时装运手段,最大限度地减少企业库存,甚至实现“零库存”,从而大大降低成本。降低物流费用并被称为第三利润源泉。随着我国生产现代化的发展,商品生产成本也将逐步降低,而物流费用在商品成本中所占的比重也有上升的趋势;同时,由于在商品流通费用中,物流费用的直接支出占有相当大的比重。节约物流费用支出,对降低我国零售企业商品流通费用关系极大,也是提高盈利能力的重要方面。

以物美商业集团为例,物美商业集团将物流外包后,物流成本的变化情况分析。根据世界银行的统计数据显示,物流成本占企业销售额的10%-20%,以15%的比例来估计物流成本,则物美商业集团7年的物流成本,见表3。由表3可知,物美商业集团2003年至2009年物流成本不断上升,主要原因为企业规模不断扩大,销售额不断增加,导致企业整体物流成本上升。

注:表中数据根据物美商业集团2003-2009年经审计后的财务报表整理而得。

物流成本率分析,从图1物美商业集团2004-2009年物流成本率变化图看,物流成本率不断下降,从2004年的92.9%下降到2009年的91.1%,下降了1.86%。由此可知,物美商业集团将物流业务外包后,实质上降低了企业的物流成本。

注:图中数据来源于表2。

(2)第三方物流提升我国零售业的核心竞争力。随着社会化分工的加剧和社会专业化程度的提高,零售企业将非核心业务外包,集中于核心业务上,这样可以发挥专业优势。从核心能力理论可知,企业能力包括核心能力和辅助能力,对于非物流企业的零售企业来说,物流服务是非核心业务,外包物流可以使零售企业集中经营核心业务,将有限的资源用于核心业务上,企业资源得到了更有效的利用,从而提升了企业的核心竞争力。从图2可知物美商业集团2003年到2009年净利润不断上升,2009年比2003年增长了511%,其中以2005年的净利润增长最快,达到52.4%,年平均净利润增长率接近40%。2005年是物美商业集团物流外包的第三年,物流外包的经济效益初显出来,净利润的持续增长代表着企业的核心竞争力不断的增强。从图3可以看出物美商业集团毛利率成上升趋势,从2004年的7.1%上升到2009年8.9%,上升了将近2个多百分点。毛利率的上升体现了企业的盈利水平的不断的提升,核心竞争力的增强。

(3)第三方物流能提升我国零售业的企业形象。对于零售企业来说,第三方物流能提高配货速度、配货品种和车辆使用率,减少缺货和积压问题,在很大程度上提高了服务水平和采购水平,而且对业务的开展和市场的推广奠定了基础。对季节性产品储存而言,第三方物流不仅能够减少仓储活动的投资,还能增强对市场的反应能力。此外,第三方物流企业能够根据用户的特别要求提供个性化的解决方案,利用现代物流技术如EDI、Bal420de、GIS等以及现代物流设施,如立体仓库等,并采用先进的物流管理经验来帮助增强顾客服务[5]。

第三方物流提供商和零售企业不是竞争对手,是战略伙伴。第三方物流提供商为零售企业着想,通过全球性的信息系统使零售企业的供应链管理完全透明化,零售企业可以随时了解供应链的情况;第三方物流提供商利用完备的设施和专业的人员对整个供应链实现完全的控制,减少的复杂的程序,从而大大缩短了交货期,帮助零售企业改进服务,树立自己的品牌形象。第三方物流提供者通过“量体裁衣”式的设计,制定出低成本高效率的物流方案,使零售企业在同行者中脱颖而出,为企业在竞争中取胜创造有利条件。

注:图中数据来源于表2。

(4)第三方物流可增强零售企业对市场的应变能力,即根据环境变化进行调整的灵活性。在零售企业经营中,由于市场需求的变化或企业经营战略的调整,企业物流设施设备有时不能适应经营的需要,如果重新改建,投入大、时间长,企业对市场的反应速度也要受到影响。若是将物流活动外包给第三方物流提供者,零售企业就可以根据市场需求灵活变动与第三方物流提供者的合作内容,减少了投资,增强了企业对市场的灵敏度,并可利用第三方物流的物流网络到达依靠企业自身能力难以到达的市场,扩大销售网络。对于季节性产品而言,灵活性显得更为重要。因为需求的季节性,生产和零售企业的储存往往提前于消费季节,并要求根据市场反馈能及时进行调整,这样对仓储等物流活动的需求也是季节性,所以使用第三方物流可以及时调整企业生产和销售,具有季节方面的灵活性。

四、结论及建议

这些年我国零售业发展得到飞速发展,但总体来说还很不成熟,再加上外资企业的大量进入国门,我国零售企业的不足凸显出来。其中物流效率低,物流成本高居不下,物流信息化水平落后等问题,极大地削弱了零售业的竞争力。但是,我国零售企业要建立自己的物流体系,要面临着极大的困难,不仅要求极大的资金规模,相应的管理水平也要提高,这不仅伤财,还费人力,物力。因此,要发展物流服务,建立第三方物流,以便叠加企业与第三方物流各方的优势。所以,我国零售企业建立自己的物流体系是没有经济效益的做法。相反,利用第三方物流不仅可以节约企业的资金,还可以使企业集中于核心业务,增强核心竞争力。每个企业都有其专长,有其特别强的竞争优势,但不可能精通所有的业务。对于那些非优势部分,如物流部分,可以让擅长物流的专业公司去管理,这个专业公司就是第三方物流企业。通过外购资源,使企业承担的风险分散,同时还可以降低成本。

中国仓储协会2003年第四次中国物流市场供需状况调查报告可知,我国零售业使用第三方物流的比例越来越高,第三方物流对我国零售业的优势愈加明显。由于第三方物流在我国的发展还不成熟,如何通过第三方物流的发展来促进我国零售业的发展,有如下设想。

1.以现代信息技术和专业技术为支撑。

第三方物流企业为零售行业提供服务需要信息技术和专业技术作为支撑,这些技术包括移动通信技术计算机网络技术、自动化仓库管理技术、条形码技术流通加工技术、物品包装、物品识别技术等[6]。没有这些技术的支撑,现在物流无法更新进步,向前发展,也无法为我国零售行业提供科学、先进的物流外包服务。

2.以合作双赢为宗旨。

第三方物流在流通领域扮演的是零售企业的战略同盟者的角色,它不仅仅是一次性地为客户提供运输或配送服务,而是提供一种具有长期契约性质的综合物流服务,它能保证零售业物流体系的不断优化和高效运作。20世纪60年代,彼德·杜拉克谈到物流领域是经济增长的“黑暗大陆”,是降低资源消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”[7]。第三利润并非由第三方物流企业独享,而与零售业客户分享,这样零售业的利润增加了,盈利能力提高了。

3.创新物流服务。

零售企业要求第三方物流服务企业除了提供运输、仓储等基础服务外,还要求他们提供一整套的物流系统设计等增值服务,而且服务能做到准时、快速、安全、信息跟踪反馈能力强。因此,第三方物流服务企业应充分运用现代物流技术来武装自己,适应市场变化,根据零售企业的个性化需求,为他们他们设计出包括材料采购、运输、零库存管理及制成品的配送、包装、加工等物流服务,使零售企业减少物流环节、降低物流成本、提高工作效率。

4.政府部门大力支持。

国家应尽快出台相应的第三方物流发展的政策、法规,规范第三方物流服务企业的行为,逐步形成规范的行业标准;同时,必须加快体制改革,促使零售企业对第三方物流提供企业的认识,从而利于外部资源来发展自己。

参考文献

[1]芮桂杰.第三方物流[M].北京:中国财政经济出版社,2008:70-76.

[2]汪泓.第三方物流[M].北京:清华大学出版社,2008:42.

[3]中国仓储协会.第4次中国物流市场供需状况调查报告[R].2003:4.

[4]物美:冲出成本围城“试婚”[EB/OL].物流外包中国物流与采购联合会.http://www.chi-nawuliu.com.cn/.

[5](日)菊池康也.物流管理[M].北京:清华大学出版社,1999:70-76.

[6]姚建凤.第三方物流的优势及发展对策[J].上海商业,2004(3):49-51.

[7]邹晓晓.浅谈零售业“第三利润源泉”[J].当代经济,2008(3):56-58.

[8]许兆林,曾睿.外资进入对中国零售业的启示与推动[J].商业研究,1999(4):72-74.

[9]白世贞,安涤心.选择和评价物流服务供应商的决策模式研究[J].哈尔滨商业大学学报(社会科学版),2009(1):43-45.

零售业与物流业革命 篇2

一、行业背景近年来，家电市场正在从供不应求过渡到产能过剩，行业利润从暴利到微利，产品从简单到丰富，家电行业领域也经历了激烈的竞争。在当今原材料的挖潜将近枯竭的情况下，家电企业要在未来的竞争中获得可持续的发展，需要转向另一个利润源泉——物流领域。物流在家电连锁行业经营过程中占有相当重要的作用，它已经成为家电连锁企业中最有力的制胜法宝。物流搞好了，其经营成本就会明显降低，也能提高家电行业的运营效率；物流搞不好，经营成本就居高不下，在竞争中就身处劣势，最终会被市场淘汰掉。所以，对于家电连锁企业，如何改善自身的物流运作，已经成为自己的发展战略问题。

然而，家电连锁行业在物流运作方面存在着诸多问题：

1、家电行业物流外包程度不高。家电物流虽有了成熟的运营模式，但当前家电物流外包的程度还不够。只要物流不是企业的核心业务，就应外包给更专业的第三方物流企业，以提高效率、降低成本，但目前家电企业还缺乏这种物流外包意识。

2、物流组织管理水平有待提升。物流组织管理水平较低，导致物流总费用中的管理费用明显偏高。目前，我国家电行业物流管理费用与GDP的比例高达2.5%，而美国只有0.4%左右。这其中最主要的是体制性和机制性约束，内部分割、垄断、封锁的现象突出，尚未建立公正、公平、公开的物流竞争市场，没有形成可控与自由运作的现代物流机制。

3、保管费用过高。高保管费用主要归咎于库存水平高，我国家电行业物流库存费用占GDP的比例高达15%。我国家电企业流动资金年周转速度慢，远低于发达国家的周转速度，这占用了企业的大量资金，增加了企业的保管费用。

4、物流信息化水平低。家电物流行业中现代信息技术应用水平较低，特别是缺乏能够为现代物流提供整体解决方案的大型信息系统。这不仅影响家电物流产业市场规模的扩大，而且影响着家电经营服务手段和运行效率。

二、调研目的基于以上家电连锁行业在物流运作方面存在的问题，山东大学威海分校04级电子商务班物流调研第三小组，以国美电器（威海）为调研对象，用所学习的物流运作理论知识，结合调研的实际情况，对国美电器物流情况进行综合分析，以此来充实和巩固所学的理论知识；同时在老师的指导下，针对国美电器物流运作中存在的问题提出合理的建议。

三、威海国美电器经营状况

（一）国美电器简介

1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。经过二十多年的发展，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内100个城市以及香港地区拥有直营店270余家，员工达到40000名。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器基本完成了在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。

（二）威海国美发展状况

2001年9月，国美在青岛的连锁店开业，2005年11月5日威海一店开业，2006年1月翌日，威海二店开业，此二店皆属于国美集团青岛分部的的外埠直营店。威海国美的口号是：买家电到国美，花钱不后悔。

（三）威海国美货源组织

威海国美所销售的商品有两种来源，一种来源于厂家直供，这种情况我们可以想象成这样子，由国美提供场地，厂家把它在当地的专卖店设在了国美，这样国美会收取厂家的场地租金，即入场费，另外厂家每卖出一件产品，国美会收取一定的提成。这种商品我们称为商品一。另一种来源于国美总部的全国连锁集中采购，我们称之为商品二。

（四）威海国美货源的运输：

威海国美采取送货上门服务，威海国美中商品一的所有运输皆由厂家负责，包括运往当地的仓库、商场和用户的住址。商品二的运输则由国美全权限负责，国美的物流战略从来都是在抢占市场的同时，迅速与当地的第三方物流公司谈判合作，全权负责当地国美的所有物流业务。

（五）国美物流系统的优势

1、统一采购，降低进价。对于商品一，所有商品厂家统一发货；对于商品二，国美都是采取统一采购。国美几十家连锁店的产品都由总部统一进行采购，门店每天都将需求与销售情况上报分部，分部再将各门店信息汇总并上报总部。这样国美的每次采购量都远远超过其他零售商的采购量，这种统一采购方式，把分销的优势直接转变为价格优势。

2、谈判能力强。凭借遍布全国的销售网点和超强的销售能力，任何上游生产厂家都不敢轻易得罪国美，唯恐失去国美就会失去大块市场。因此，在与厂家谈判时，国美掌握了主动权。

3、通过信息沟通保持与厂商的友好关系。国美与厂商相互信任，友好合作，共同发展，确保了所采购的商品及时供应，及时补货，商品销售不断档。

（六）国美配送中心

大库、小库构成了国美电器全国连锁体系的物流系统的枢纽。目前，国美在北京、天津、上海、成都和重庆分别设有一个配送中心，即大库，面积在7000-10000平方米之间，每个配送中心可以支持７－８个连锁店的商品配送。具体来讲，首先由厂家各地分公司直接将商品拉进国美的配送中心，有时中心也提运一些商品，然后由连锁店确定每天从全区域配送中心调货的数量和型号，运输则由门店拥有的３吨大货车完成，货物到达门店后可暂时存储在店内的小库里。国美的配送中心具备了配送中心接受、验货、存储的基本功能，但尚无能力为门店提供送货服务。

威海国美也有自己的小库，这个小库库存来源于青岛的配送中心和北京的配送中心以及厂家直供的商品一。威海国美店内也有小的仓库，主要存储小件的商品，譬如手机和相机等等。国美配送中心的主要任务是：

1、严格按照总部或地区分部业务部的订货指令，接收或提运供货者的批量货物；

2、货至配送中心后，确认商品有无损坏，数量、品种、规格是否正确无误；

3、货物入库后，做到定位管理、分区码放，保障商品安全；

4、根据总部或分部业务部的调货指示及各门店的调货申请，对货物实行配销；

国美配送中心实行三级管理制：配送中心总经理——库管员——库工。配送中心经理向地区分部总经理、业务部经理负责，并督导库管员、库工及配送中心司机。其主要职责是：

1、合理安排配送中心人员的工作，制订配送中心的日常工作制度，严把出入库关；

2、组织库房商品盘点，发现问题及时上报处理；

3、依据公司制度及有关规定，负责执行商品进出库的工作流程；

4、合理调配运输车辆，保障商品流转的正常进行；

5、加强对残次商品的管理，将每日发生的残次商品及时上报业务部，请示解决方案。库管员向配送中心经理负责，并督导库工工作。其具体职责是：

1、建立健全库房商品帐目；严把出入库手续；

2、依据流程规定，负责对商品进行验收、组织装卸、清点数量、核对型号、记录机号并办理一切入账手续；

3、妥善管理残次商品，及时上报经理；

4、负责库存商品的码放工作；

5、做好库区的防火防盗工作，保证库存商品的安全；

6、负责安排库工的日常工作。

库工向配送中心经理、库管员负责。日常工作是负责商品出入库的装卸、码放工作；负责商品、库房的卫生；做好库区内的防火防盗工作。

配送中心司机直接向配送中心经理负责，服从配送中心经理的调配，完成各项运输任务，保证所送货物的安全。

随着企业的发展、国美将配送中心的三级管理体系进一步细化，增加了新的岗位：配送会计、配送出纳、配送干事，以便加强财务管理。

（七）送货

威海国美采取送货上门服务，对于某些种类的商品，譬如电脑，是由厂家在当地的代理商负责送货上门和安装，有些商品如洗衣机，是由国美委托的第三方物流公司采取送货上门，有厂方人员安装和维修，还有一些商品厂家在威海的业务全部交给国美，包括送货和安装维修等。

（八）残次商品控制

既然有商品从厂家到配送中心、从配送中心到“小库”，又有从“小库”返回配送中心，进进出出、来来回回，一系列的运输过程，损坏、残次商品便不可避免。国美对残次商品有一整套的控制制度。首先，在送货、进货环节上控制，公司规定：

1、各配送中心在送货时要严格把关，对外包装破损、重心、重量有异常情况的商品要及时查明情况，不得转调门店或其他配送中心；

2、配送中心和各门店在从厂家和进货时要严格检验，对于外包装破损、重心、重量有异常情况的商品应开箱检验，并做好确认记录；

3、进货时如发现商品有残次，收货方可拒收或记录注明；

4、在装卸过程及商品码放过程中严格控制，如商品装卸时，配送中心或门店必须有一名负责人在场，杜绝野蛮装卸；

5、商品码放要符合仓库码放的管理规定，严禁超高、倒置或倾斜；

6、门店一旦发现有残次品，需如实填写有关情况，配送中心严格核对。

国美根据商品流转程序，对配送中心及各门店的外伤残次率作了严格限定，各门店外伤残次率限额为0．8％，各配送中心外伤残次率，限额为1％，各配送中心之间调运商品的残次率限额为1％。针对这个限额，公司又有一套奖惩措施与之对应。

国美在库存方面采用库存共享方式，即国美通过自己的强大的全国连锁体系和配送体系，如果一个地方的国美店缺货，会迅速反映到国美总部，总部通过现代信息系统定位各个配送中心的库存水平，由还有存货的配送中心把货尽快发往缺货地。

四、国美电器物流运作存在的问题

国美物流运作存在的问题集中表现在供应链方面。国美由过去经营和管理得到的经验的确有很多令人称道之处，在供应链管理信息化方面，也走在国内其他零售业的前列，但是国美在SCM信息化方面还不够成熟，仍存在不少问题。

（一）无完善的信息共享系统

国美实行中央采购政策，向供应商下大批订单，以此获得较低的进价，和沃尔玛优化供应链中与供应商的关系，通过和供应商建立信息共享系统，参与到供应商的生产计划、产品设计等上游生产中从而获得低成本进价是明显不同的。虽然国美也开始通过与供应商通过数据传输的销售、库存信息来参与某些供应商的生产，并成为长虹、康佳等众多知名电器资源共享、互助互利的利益同盟，但是，由于国美与很多供应商在信息共享方面做得还欠缺，再加上国

美的其他供应商并不具备与国美建立信息共享系统的能力，因此，在与供应商合作伙伴方面的关系不尽人意，许多供应商认为国美的诚信度不高。国美要控制进货成本，加快库存周转速度，吸引更多合作伙伴，需要一个更加完善的信息共享系统。

（二）无强大的物流配送系统

虽然在国内国美拥有强大的物流配送系统，但与国际零售巨头们完善的配送系统相比较，国美的物流配送系统在信息化方面还亟待完善。

目前国内已有个别零售商采用了卫星通信系统，国美尚没有。国美采用数据传输和电话通讯，但并不是每个员工都可以访问配送中心内所有产品库存水平的实时信息。与沃尔玛的手提电脑系统相比，国美配送中心在储存、包装、发运方面的协调工作以及管理员工的效率上还有待继续提高。

（三）供应链交互信息管理运作绩效低

国美的信息化技术刚刚起步。虽然国美已经使用了EDI和POS系统，建立了相对良好的ERP系统，但是信息集成技术水平还不高。国美的信息网络分布较广，总部汇总系统对整体工作进行了解和指导，不过速度自然比不上沃尔玛的全球卫星通讯系统和总部庞大的数据中心，沃尔玛可以随时查看全球各分店的销售、结算、库存等情况从而进行实时监控和指导，同时可以与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。而国美在库存管理、补货系统、订货领域尚需建立先进的信息系统代替许多人工劳动，提高供应链管理的运作效率。

（四）网上商城作用未能充分发挥

各地国美电器网站对网上购物的消费者承诺不一，管理上也显得参差不齐。另外，在配送商品时，经常出现误时、网站更新后商品价格与更新前价格不一致给消费者带来很大不便和不满。顾客在付款方面的安全性还不是很高，顾客在退货方面还受到很多限制。很大程度上，在线顾客不会购买在线商品，因此国美网上商城并没有发挥其销售商品、扩展业务的功能，很大程度上仅仅是一个与消费者交流的信息平台。

五、建议

（一）学习沃尔玛的供应链管理

沃尔玛作为全球零售业的巨头，一直是其他零售商的楷模。究其成功的原因，发现沃尔玛始终将高质量、高效的供应链管理作为自己的核心竞争力在努力经营。信息技术在沃尔玛供应链管理中的应用更是其他零售商所不能媲美的。

沃尔玛的供应链管理主要由4部分组成：顾客需求管理；供应商和合作伙伴管理；企业内和企业间物流配送系统管理；基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理。4个部分的每一个部分的高效运作都离不开信息技术的支持。

随着国美全国各部分网上商城的逐步开通，网上商城将逐渐成为国美全国连锁战略过程中的一个重要环节。汉金力携手Sybase打造的“金力供应链系统”在国美电器集团和所有分公司实施，使得国美的电子商务管理模式得到进一步的更新提高。

（二）发展第三方物流

国美应控制残次品，加强进货管理，逐步降低库存。同时，与家电厂商签订合作协议，为其提供包括仓储、运输、装卸搬运以及物流信息处理等第三方物流服务。国美物流未来发展方向应该是从仅限于为国美电器销售工作提供物流服务，发展成为能够为所有家电生产商提供物流服务；从一个部门发展成为一个独立的、能够提供仓储、运输、装卸搬运、流通加工以及物流信息服务的综合性第三方物流企业，即向国美电器“大物流”方向发展。

（三）改善与供应商和合作伙伴的关系

建立一个强大的共享信息系统是改善和合作伙伴关系的良好途径。与合作伙伴建立信息共享系统，不能一味地以大批量订货来降低进货成本，因为供应链是一个整体，它的任何一个弱势的环节都会制约整个供应链应发挥的作用。

国美的价格杀手正在破坏其供应链的整体格局，不断以大批量进货来压低商品进价，不但会导致和供应商关系的紧张，还会导致库存的积压，进而不能根据市场反映的需求信息来满足消费者，使供应链整体效率弱化。改变这种现状，最好的办法是与供应商实现信息共享，除了为商业伙伴提供远程登录服务，使他们能够下载自己需要的数据和应用软件外，还应该和信誉度高的软件开发商共同开发供应伙伴信息网，以打破和供应商沟通的瓶颈。构建在内联网上的供应链管理系统，能让国美与国内外众多供应商随时随地共享商业信息，让供应商都能随时共享有关产品库存、销售的最新进度等信息。供应伙伴信息网可以提高国美商品流通速度，并极大降低进货成本。

（四）加强物流配送系统管理

配送中心要实行全自动化，除采用AIDC、EDI等系统外，还应采用电脑跟踪，确定每件商品的存放位置及运送情况。最好每一位物流配送系统的工作人员拥有一台电脑以便很快的明确库存和运送信息，另外也应该为国美的每一位员工提供察看商品库存、销售等信息的便利。

（五）完善电子商务应用系统

从目前的国美电器网站上看，许多方面的服务仍然不能让顾客放心、满意。顾客购买国美电器网站上的商品，所付的价款要求和网站更新后的价格有时不一致，这样容易导致在线顾客对网上商城的不信任或者是顾客要求取消购买在线商品。要获得在线顾客对网上商城的信任，应该采取如下付款承诺：若网站更新后商品的价格比更新前低则顾客按照更新后的价格付款；若网站更新后商品的价格比更新前的价格高则顾客按照更新前的价格付款。如此才能够在商品价格方面给顾客一个购物的安全心理。另外还应保障顾客交付价款的安全性，在这方面全国网上付款的安全性能还不够高，如果国美能够在这方面领先一步，更能够使得国美的影响力加大。

（六）引进物流专业人才

零售的革命 篇3

传统零售商正面临自大萧条时期以来最大的危机。

那么为何越来越多的人选择网上购物呢?嗯，有几个不可抗拒的理由。

网络空间之内商品种类更加多样；一周七天、每天二十四小时都开放；不需要排队。而且，虽然有时更为便宜，但似平顾客真正看中的还是其轻松和便利。

我在此有幸见识21世纪购物艺术的发展方向。你要做的只是点击你最爱的电子零售商，以乔为例，那就是奢侈时装网站Net—A—Porter，然后选择你的心仪货品，接着，在你说出“我买了”之前，你的信用卡各项信息已经在处理当中了。

那么，购物体验何在呢?乔：嗯，我觉得那就像是送自己一份礼物，而且，你知道，我是指兴奋感：门铃响起，盒子送到，里面装着漂亮的东西。你觉得已经好好犒赏自己一番了。

令顾客开心也使Net—A—Porter的老板娜塔莉·马斯奈特开心……而且赚足了钞票。

娜塔莉刚开始只是一位时装记者，梦想着成为一名杂志编辑。现在她已经拥有自己的在线杂志和电子零售商铺，不光告诉女士们什么是潮流衣着，同时还向她们出售这些衣物。

娜塔莉十年前在自己的地下室开始了这门生意，现时她已经将其转变成一家雇员超过一千人，价值五亿美元——而且还在不断增长的公司。

娜塔莉：你知道吗，我们每周收到三千份的求职申请。很疯狂，对吧?

记者：不，这不出奇，因为在作这个报道之前，我对此一无所知，但我的孩子们却都知道。

娜塔莉：对。

记者：还有，所有的办公室女郎都知道。

而我心中对购物经久不灭的形象是——我记得小时候最早的形象是《蒂凡尼的早餐》中的奥黛丽·赫本。

娜塔莉：就是当她拿着咖啡杯和百吉饼往橱窗里张望的那一刻。放到今天，就可能是奥黛丽拿着她的咖啡杯和百吉饼站在她的电脑屏幕前。

这确实是个崭新的世界，但并非每个人都喜欢。

大卫·孟德尔斯是个老派的人。他在服装行业干了50年，却搞不懂为何人们会买一些他们不能亲眼见、不能亲手摸的东西。

大卫：能够走进一间商店，你知道，拿起一条裤子或者牛仔裤，穿上身，感觉合体，知道尺寸合适，这不是很好吗?

记者：或者，另外的情况是，快递员带着你的包裹来了，敲门，你打开包裹——

大卫：猜猜怎么着?尺寸不对。

记者：嗯，你就寄回去呗。

大卫：对，但是那天晚上你就不能穿着这裤子出门了。

但当你看过Surfstitch．com的两个小伙子的生活和工作情况，你就会搞不懂为什么还有人会按传统的销售方式度日。贾斯汀·卡梅伦和莱克斯·佩德森几年前就开始在他们位于悉尼的房子后院的一间小屋在线销售冲浪用品。

贾斯汀：我们只有一台破旧的手提电脑，然后就在易趣网上开始销售。我们想做的其实是开一家冲浪用品店，但我们没钱那么干。

记者：对。

现在，这门生意一年价值三千万美元，并且生意每年翻一番，他们最近还将整家公司搬到了位于黄金海岸的一个全新的仓库里。

那么商业大街以后会变得萧条吗?

“在线购物女王”并不这么认为。

娜塔莉：商业大街会布满吸引众多顾客目光的漂亮商铺，而最终对顾客来说是件好事。

零售业与物流业革命 篇4

关键词：零售业,物流,比较研究

一、引言

随着全球化经济进程的加快, 沃尔玛、家乐福等国际零售业巨头纷纷加速了中国的扩张力度.以期在高速增长的市场中获得新的利润增长点。面对实力强大的外资零售巨头, 我国本土的零售企业难以在竞争日趋激烈的零售市场上形成自己的优势。同时零售业的物流成本在其总成本的构成中高达20%以上, 因此, 物流战略的正确制定和有效执行, 是零售企业在市场竞争中胜出的一个决定性因素。我国本土零售商虽然也逐渐意识到物流作为企业“第三大利润源”的重要性, 在建设过程中还存在不少问题。

因此, 比较我国本土零售企业与外资零售业的差距, 探讨其存在的问题和解决办法, 对我国零售业的可持续发展是一项十分重要的任务。

二、物流管理研究

著名物流管理研究专家菊池康也在《物流管理》一书中提出了物流系统的3S1L原则——SPEED、SAFETY、SURELY、LOW。在此基础上, 本文结合国内物流体系标准, 从物流配送, 信息技术水平, 物流成本控制进行比较研究。

1. 物流配送

配送是物流的核心环节, 不仅涉及连锁门店的订货信息的汇集, 供货商各类商品的供货信息, 而且需要按众多商场的要求储存保管、配货、分拣、流通加工、配齐商品, 对整个物流系统的效率起着关键作用。

2. 物流信息技术

在竞争激烈的零售市场上, 谁拥有高效率的物流, 谁就能在这场追逐中领先。而在物流系统中引入信息管理技术, 不仅极大的提高运营效率, 同时将大大降低各项成本, 实现物流流程的“无缝连接”。

3. 物流成本控制

美国市场权威菲利普.科特勒提出:“物流目的必须引入投入产出的物流效率概念, 才能得出较好的定义”, 在引入物流体系以降低运营成本的同时, 其构建的各项费用成本对整个物流体系是否真正发挥其功效有着重要作用。

三、物流管理比较研究

物流配送, 信息化建设, 物流成本控制是任何一个建设高效零售业物流体系的企业必须关注的方面。而我国本土零售业和外资零售业的物流管理水平的差距也主要集中在这三个方面, 所以针对这三个方面进行比较研究。

1. 物流配送

根据中国仓储协会和《物流技术与应用》杂志联合对中国物流市场所作的调查, 目前我国商业企业的物流配送, 有74%是由供货方完成的, 13%的企业依靠第三方物流企业, 自己拥有配送中心的企业仅占到商业企业总数的13%。相比之下, 外资零售业则拥有自身体系完善的配送中心。沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说:“配送设施是沃尔玛成功的关键之一。如果说我们有什么比别人干得好的话, 那就是配送中心。”

2. 物流信息技术

我国本土61.2%的零售企业在零售终端对全部商品虽然采用条码标识, 但在储运单元和货运单元, 条码技术的运用却不够, 74.6%的零售企业依然实行人工点货, 极大地降低了仓库管理的效率, 增加了出现差错的概率。只有38.8%的企业在网上公布商品信息, 17.9%的零售企业提供网上购物方式, 多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息, 企业并没有实现真正意义的电子数据交换。

3. 物流成本控制

长期以来, 我国本土零售业物流管理的成本意识薄弱, 物流成本没有被列入企业的财务会计制度单独核算。同时由于运输、存储不合理, 导致物流成本居高不下的情况常见不鲜。主要体现在:不合理运输方式, 如空驶、迂回运输、重复运输和实载率低下等, 导致了额外费用和消耗, 大大增加物流运输的费用;仓库利用率低, 库存过多, 再加上库存压资金的利息, 造成企业存货持有成本同样高得难以承受。而外资零售商则建立了科学合理的物流成本核算体系, 明确物流成本的核算内容和核算方法。

四、本土零售业物流管理发展策略

根据上述对我国本土零售业物流管理的问题分析, 针对配送中心, 信息化建设, 成本控制三方面提出以下建议对策。

1. 建设现代化的配送中心

在建立配送中心之初就要明确配送的目的、职能, 以及今后2至3年内所需要处理的物流量, 按照科学和规范的原则规划和实施及运营配送中心。

2. 以信息化促进零售物流的发展

无论采用何种现代化的物流策略, 都离不开信息技术的强有力支持, “沃尔玛”的成功给全球的零售商做了很好的示范。因此, 尽可能的在企业财力允许的情况下实现信息化, 以信息技术推动物流系统的发展。

3. 有效降低物流成本

加强物流成本核算, 充分利用现代物流技术, 构筑现代信息系统, 采用“双向控制”, 第三方物流等策略综合控制企业物流成本。做好物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反馈、控制工作, 同时对物流整个体系进行不断优化。

五、总结

在竞争日益激烈的零售业市场, 我国本土的零售企业要想在这场你追我赶的竞赛中生存发展, 必须重视物流体系的管理工作。建设高效且符合实际的物流配送中心, 加强物流体系的信息化建设, 同时做好物流成本的控制工作, 利用多功、集约化、信息化、低成本的无缝物流体系, 提升连锁零售的核心竞争力。

参考文献

[1]尚囡:零售业物流——你我他.中国储运网, Http://www.chinachuyun.com.2008, (1)

[2]路宏达:本土零售业物流的发展对策.工业技术经济, 2007, 7

零售业与物流业革命 篇5

2011年中国网络零售业的销售总额达到1，200亿美元（折合7，740亿元人民币），超过了日本（1，070亿美元）、英国（560亿美元）和德国（320亿美元）。据估计，中国市场总收入在2012年已激增至1，900-2，100亿美元（折合1.2-1.3万亿元人民币）。如此千亿美元级的市场仍能取得60%左右的年销售额增长，这在全世界实属罕见。

中国在2011年是世界第二大网络零售市场，而在2012年已成长到接近于全球最大规模的美国。而且，其增长速度亦大大超越世界其他国家。随着中国消费阶层的壮大，其市场销售额到2020年可能达到4，200-6，500亿美元（折合2.7-4.2 万亿元人民币）。网络零售带来的巨大影响，在未来将更显重要。

这一增长的基础是全世界最庞大的网民群体。2011年中国拥有1.29亿个宽带账户， 这足以令账户数高达8，100万的美国相形见绌。

令人惊讶的是，中国零售行业的网络化程度已然走在了世界前列。在2012年，网络零售在中国占整体零售的5%-6%、而在美国占整体零售的比例约5%。

我们对于中国266个城市中消费模式的分析表明，网络零售对于个人消费增长有明显的促进作用。这种效应在实体零售服务相对缺乏的中小城市尤为明显。如果消费者有更多样的商品可供选择，他们的消费量也会上升。对于这部分服务不足的地区，若能释放其需求，将有助于加速实现中国以消费拉动内需的政策目标。

中国零售业很大程度上依然比较区域化。在一个地广人多、文化多元且资源参差的发展中国家，传统门店网络将业务扩张至全国规模是非常困难的。对大多数国家而言，大型全国连锁零售商的出现通常是行业发展的一个里程碑。但中国零售业的成长伴随着网络零售快速崛起，这一趋势或将为其未来发展带来两种可能情境。

第一种情境是发展出实体和网络零售相平衡的混合业态，即全国性的实体零售店最终主导某些产品品类，而网络零售则主导其他产品品类。但是鉴于网络零售业的飞速增长，中国的零售业可能走上另一条发展道路，从而实现业态转型的跨越式发展，在此第二种情境中，中国可能不局限于西方国家常见的实体店全国扩张模式，而形成一个网络零售更为发达的平衡。这一转变不仅有助于提升整个零售业的总体效率，而且对中国城市化发展也将产生深远而广泛的影响。在一个更加网络化的世界里，崛起的中国城市或许不再需要过多的实体店，百姓的生活或许不再围绕着传统意义上的商业区和购物商城。对于小型城市来说，仓库空间、道路运输和其他物流基础建设将成为它们全面投身互联网经济的必要前提。

网络零售已开始产生广泛的涟漪效应。首先，它是中国下一代创业者和中小企业强有力的起飞平台， 这些中小企业可以透过网络零售平台直接销售，降低传统制造及分销上的规模经济。网络零售的强劲增长可能会降低商业房地产板块的需求，但同时也为技术创新带来具体的市场激励，而这正是中国的另一项政策重点。

若要充分发掘网络零售行业的潜力，中国必须投资扩大宽带和3G+网络覆盖，增强数据分析能力和物流基础设施的建设。整个行业同样需要大幅地提高劳动生产率。

随之而来的成功将是不可限量的——无论是政府抑或私营企业，所有利益相关方都应当认识到这个机遇的战略重要性。中国的新经济增长模式有很多推动力，网络零售只是其中之一。但是，它可以为中国带来新的比较优势，因而倍显重要。如果中国的网络零售业成功实现跨越效应，推动消费、创新、物流和生产率迅速转型，那么它就将成为借网络时代变革之力助推经济增长的重要案例，值得其他新兴经济体借鉴。

中国网络零售业在独特国情背景之下演进，目前市场平台模式占主导地位

中国新消费阶层可支配收入不断增长，但许多地区的线下实体零售行业仍有待发展。网络零售能有如此急速的增长，正是因为它成功瞄准并有效服务了这部分未得到满足的消费需求。此外，中国拥有强劲的制造业，很容易就能采购到种类繁多的商品——而商品选择正是产生消费者拉动效应的关键。

以下2011年的统计数字勾勒出了中国市场的显著特征：

·在其他国家，大型B2C网站往往主导着网络零售业，但中国并非如此，近90%的网络零售商都是基于市场平台运作的（见附文：“平台商：中国网络零售业巨头”）。相比之下，平台模式在美国市场仅占23%-24%（见图1）。在中国，由于大型实体零售商还在探索发展多渠道运营模式，市场平台运营商抢占了巨大的市场份额。对于众多渴望直接向消费者销售的小型制造和批发企业来说，市场平台已然是一个有效的渠道。

·整个市场中70%以上的交易属于“C2C”类型（消费者对消费者），而其他国家的占比大部分不过为个位数。这也再次凸显了中小企业对于网络零售业增长的重要推动作用。

·尽管行业仍处于初期发展阶段，但是目前为止以相对较低的投资（年营收2%-4%）便已获得大幅增长。其原因乃是C2C和市场平台交易的盛行。

·网络零售生态系统目前整体处于赢利状态，赚取约8%-10%的税息折旧及摊销前（EBITDA）利润率。其中基于平台运作的企业盈利水平更高。

比较中国和美国网络零售模式，凸显出了一些有趣的差异（见图2）。例如，中国和美国的网购者对于产品的递送有不同的期望。在美国，大多数领先业者提供当日或隔日配送，虽然消费者不一定要求这项服务，但几乎全国消费者都可以选择以多付钱获取更快的配送。中国大城市的消费者也期望隔日配送， 但这项服务并无法在小型城市提供。货到付款在美国几乎也已经是过去式，但在中国许多独立B2C网络零售商仍然提供这项服务选择。这带来了所谓“移动试衣间”的现象（即当服装类产品送达时，配送人员等消费者试穿满意后才收取货款）。

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网络零售刺激新消费，并且正成为主要的经济推手之一

网络零售不仅仅是线下购物的替代渠道，实际上它在中国似乎还刺激了消费增长。在许多中小城市，实体零售商店尚不够发达，积累了大量未得到满足的商品购买需求，网络零售对消费增长的促进作用在这些地方尤为明显。中国经济长期以来依赖于制造业出口，政府提出了通过刺激国内消费实现进一步经济发展与增长的政策目标，而网络零售可以在实现这一目标的过程中发挥重要作用。

我们分析了266个城市的数据，发现网络零售的发展为整体消费带来了新的增长。在排除收入变量的影响之后，我们发现网络消费量较高的城市整体消费量通常也更高。每一元钱的网络消费中，约有一半以上是从实体店转移而来的消费，但还有略少于一半是由网络渠道刺激产生的新消费。由于数据的限制，我们难以对这种效应进行精确的量化，但初步分析表明，促进消费增长的效果在中小城市更为明显（见图3）。根据这些初步数据，我们估计网络零售在2011年为中国个人消费贡献了2%的额外增长。

多年来，不同城市级别之间的消费水平差异显著，但网络零售正在逐渐消弭这种差异。当我们分析网购消费者用于网上购物的相对钱包份额（即他们的网上消费量在可支配收入中的占比）时，中小城市消费者对于网络购物的热情显露无遗。中国四级城市网购消费者的平均收入较低，但他们在网上的消费量与更大更富裕的二、三级城市的网络购物者相仿，中小城市网络消费的钱包份额也因此更高。定性研究证实，促使钱包份额提高的主要原因是网购能提供更多种类的商品。价格固然始终都很重要，但可能并不是推动中小城市网络购物最关键的因素。

除了促进整体消费增长，网络零售还从其他方面对中国经济产生着重大影响——最显著的包括拉低零售行业的终端价格7，以及推动相邻行业板块大幅增长。网络零售带动了一整套服务行业的发展，其总规模达到130亿美元（折合830亿元人民币），业务包括网络广告和营销服务、支付系统、仓储、快递和IT服务——所有这些都是网络零售商用以支持其销售活动的服务。网络零售也在促使实体零售加快行业整合以及业态现代化升级的速度。零售行业效率的提升将对其他产业领域产生影响，更好地协调供需，进而改善总体经济的效率。

行业潜力巨大，但需要持续改善效率和基础设施

我们预测，中国网络零售市场规模到2020年将增长至4，200亿-6，500亿美元 （2.7万亿-4.2万亿元人民币） ，相当于美国、日本、英国、德国和法国当今市场之和，同时可能产生4%-7%的新的个人消费增长。确保这一持续增长的主要因素将是3G+和宽带网络覆盖的扩张。

先前MGI的研究指出，随着互联网的普及，正面效果也随之显著成长。互联网已经对中国及其他新兴国家产生了深刻影响，但如果这些国家的互联网达到先进国家的普及和使用率，将意味着GDP更大的成长潜力。

然而，释放中国网络零售的全部潜力仍需应对诸多挑战。这一轮增长的实现取决于劳动生产率的大幅提升。目前，整个网络零售生态系统的劳动生产率依然比实体零售低许多。同时由于高科技人才的短缺，网络零售业可能会不得不寻找提高劳动生产率的方法，以求减少对员工队伍扩张的需求。

国际经验显示，劳动生产率确实有可能得到迅速提升：美国、日本和英国部分网络零售商的劳动生产率水平达到了实体零售商的2.2-4.4倍。目前中国零售行业的劳动生产率水平仅为美国的2/3。如果中国的网络零售商能够赶上世界主要国家的水平，那么整个行业的劳动生产率到2020年就能提高14%。基础IT工具和大数据应用等改善措施可能是成功的关键。

市场增长迅速，但大部分商家的资本投入到目前为止依然处于低水平，为行业的盈利能力贡献良多。但是，随着竞争日益加剧、科技日新月异、消费者期望节节攀升，低下的投资水平就很难维持。由于市场中很大一部分是在平台上运营的中小型商家，现在急需政府或平台运营商进行数据分析和物流设施所需的必要投资及花费。尽管如此，由于无需建立实体门店，网络零售业总投入资本的效率仍将高于实体零售。

网络零售的可持续增长必须以整个经济大环境的效率提升为基础。但是我们也看到，过去30年推动中国经济发展的主要因素并不是效率提升。所以，政府和私营部门亟待转变观念，充分认识到已然“浮出水面”的障碍，并迅速采取行动应对。

利益相关方同时面对巨大机遇和挑战

网络零售的成长给消费者产生巨大的消费者剩余，最明显的是拉低了整体零售价格。同时也为较小城市及较偏远地区提供了多种多样、过去无法购买的产品。即使是一线城市的居民，也能享受到更大的便捷性及更齐全的小众商品。

私营企业如果想把握住网络零售快速崛起带来的机遇，就需要做好充分的竞争准备。中国的创业者可以用极低的初期成本接触到大量的潜在客户，来实现他们的创业梦。网络零售同时也是一个新兴及开放的市场，为创新型小企业快速起步提供了难得的机遇。

形成规模的消费产品生产商可以充分利用网络零售平台，加速进军中小城市的新市场。当然它们也必须应对一系列挑战，管理好更分散的消费者群体（尤其当批发网络也开始上网），同时开发更为复杂成熟的品牌与产品组合来服务网络市场。实体零售商需要调整其业态和网点布局战略，积极适应新形势，同时也将必须制定明确的供应链投资决策。

随着网络零售的成熟及相关商业基础设施的发展，越来越多的网络零售商可能决定自行开设独立的网店。现今许多独立网络零售商因为价格竞争而导致亏损。它们需要专注正确的投资，以加强独特的价值定位并提高劳动生产率。这可能需要大数据的工具来找到目标客户群、了解他们的需求、并制定适合的价格；同时也可能涉及到多方面的投资，例如自动分检和包装，或是模组化的产品设计以达到大规模定制。

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对服务提供商而言，整体供应链和信息管理将是一大增长领域。对营销服务、I T、仓储、综合性服务提供商而言，这一领域的开放性对新进入者既意味着无限机遇， 同时竞争也因此更为激烈。相比之下，在网络广告、支付服务、快递配送行业中，赢家已经崭露头角（尽管它们之中的许多企业仍以劳动力相对密集的方式运作）。

考虑到平台上数以百万计的商户，对平台商来说，质量和安全保障，以及诈骗的识别和预防已然成为严峻的管理挑战。中国物流体系的效率目前也远远不够高。不过办法总比问题多。我们认为，主要应对之策可包括：开发强大的系统，将后台管理工作集中化；同时进行必要的投资，跟上科技发展的速度。平台商同样需要保持自身的效率水平，制定创新型战略，以应对未来具备适合技能劳动力的短缺。

中国政府一直支持电子商务自由发展，未来要推动网络零售持续增长，同时增强其对整体消费的带动作用，政府可以重点关注以下方面：扩容宽带和3G+基础设施、加速并激励物流基础设施及大数据能力上的投资、促进技术创新研发、应对未来技能缺口。公私合作可能是进一步投资改善基础设施的解决方法。

网络零售的成长为城市带来新的挑战， 对实体门店的需求将下降， 而对仓储空间、道路运输和其他物流建设的需求将上升。甚至居家建筑都可能需要进行改变， 以适应快递寄送等日常生活的需求。

其他新兴经济体可以借鉴中国发展网络零售的经验。在发展早期，应当重点建设骨干技术基础架构，以提供支付体系和流量聚合。同时， 鼓励民间企业家的创新精神与网络科技的融合也非常重要。

中国若保持网络零售增长奇迹，就有可能树立跨越式增长的成功榜样，赶超西方国家，成为更数字化、更高效的零售市场。这一过程中，行业有可能先行一步形成由网络渠道商为主要特征之一的零售业格局，而这种情况如果实现，甚至可能对中国的城市发展产生广泛的影响。之后，中国或将在网络零售行业凭借创新引领世界，而不再一如既往地单纯依赖劳动成本优势。如果说，中国未能赶上19世纪的工业革命，如今她正蓄势待发，做好了在某些领域引领21世纪的互联网发展浪潮的准备。

附文

平台商：中国网络零售业巨头淘宝、天猫、拍拍这些领先的平台商主导着中国网络零售市场的很大一部分。和美国同类网站eBay一样，这些平台上进驻了各式各样的中小企业和微型企业，销售的商品五花八门。根据我们可获得的数据，仅淘宝一家就有超过600万注册商户，他们出售的商品总数达到数亿之多。这些网络商户能够满足小规模的本地需求，同时由于管理成本低廉，他们能够保持具竞争力的价格。

对于个体网络商户而言，在平台上销售最重要的优势是可以利用这些网站吸引到的庞大聚合流量。此外，平台商还提供一站式服务，为零售商户提供开设个体网络门店、陈列商品和收取货款所需的工具，帮助商户快速启动并尽可能减少创业成本。网站还可以帮助商家与提供仓储运输等服务的认证企业接洽。平台商主要通过网络广告获得收入，有时也向商家收取交易费用。

浅析科技革命与物流产业的演进 篇6

一、科技革命的历程

科技是科学技术的简称。科学一词源于拉丁文Scientia,原为“学问”、“知识”的意思,在梵语中的意思是“特殊的智慧”。随着时间的推移,人们对科学的界定越来越细化。赵光太老师在其主编的《自然辩证法原理》一书中,将科学的概念分成了狭义和广义两部分。“在广义上,科学是指人类实践经验的概括和总结,是关于自然、社会和思维的知识体系。”“狭义上的科学主要是指自然科学。”[1]在一般意义上,科学是指关于客观世界的理论和原理,是对客观世界规律性的正确认识。

技术一词来自于希腊文,原意是指“技能”、“技巧”和“艺术”等术语的总称。在当代,人们对“技术”概念的理解在不断深化和拓展,已从生产领域扩展到了社会领域,认为:“技术是人类在实践活动中,为了达到预期的目的而根据客观规律对自然、社会进行调节,控制与改造的知识、技能、手段、规划、方法的集合。”[2]简言之,技术是指人类改造客观世界的方法和手段,是科学的物化。

在近二三百年中,人们不断用正在成长的科学技术传统取代旧的科学技术传统,形成了一次次的科技革命。一般地说,从18世纪中叶以来,人类已经历了三次科技革命:第一次科技革命发生在18世纪末,它以蒸汽机的发明和应用为主要标志,形成了以机器大工业代替手工劳动,使人类进入机器时代;第二次科技革命发生在19世纪末20世纪初,它以发电机和电动机的发明与应用为主要标志,推进了社会工业化的发展,使社会生产力进入了电力时代;第三次科技革命发生于20世纪中期,它以原子能、电子计算机和空间技术的发展为主要标志。这时“信息的发展、分配,已经日益成为人类主要的经济、政治、文化活动内容,信息革命正在迅速地改变我们的生活方式、社会关系、思维方式。”[3]第三次科技革命将把人类推进信息时代。

分析三次科技革命的历程,不论是蒸汽机、电动机、还是电子计算机,无不对交通、商贸业等行业产生巨大的冲击力,使它们达到一个新的水平。实际上,这正好加速了物流业的诞生和发展。

二、物流产业的发展

物流产业的概念尽管诞生较晚,但物流活动却是随着生产力的发展而客观存在的。被马克思誉为“现代政治经济学的创始者”、美国古典经济学家威廉·配第早在17世纪中叶就指出发达的运输是一个国家经济繁荣的重要特征,运输业的发展有利于资源的更好利用。18世纪70年代亚当·斯密正式出版了他的杰作《国富论》,书中论述了“交换能力引起劳动分工,而分工的范围必然受到交换能力的限制。”[4]由于良好的道路和可供航运的河流能减少运输费用,所以,为开拓更大的市场,以交通改良最为有效。19世纪80年代,恩格斯整理出版了马克思的《资本论》第二卷,马克思在第二卷中,对“仓储”和“运输”两个物流的基本活动都给予了深刻分析。他认为:“在产品作为商品资本存在或停留在市场上时,也就是在产品处在它从中出来的生产过程和它进入的消费过程之间的间隔时间,产品形成商品储备。”“商品在空间上的流通,即实际的移动,就是商品的运输。”“运输工具的变化,在商品的流通时间,买和卖的机会等方面造成地点差别。”[5]以上可看出,从17世纪到19世纪,尽管物流产业的概念尚没被明晰,但经济学家确实已把物流活动作为了经济活动的重要组成部分。

1915年,美国学者阿奇·萧在《市场流通中的若干问题》一书中最早使用了“物流”(physical distribution)一词,此时的物流主要指销售过程中的物流。在“二战”期间,美国军队围绕战争供应,创立了“后勤”(logistics)理论。后来“后勤”一词被企业界广泛应用,这时的“logistics”已包含了生产过程和流通过程的物流。因而,从“physical distribution”发展到“logistics”,物流概念的内涵和外延都已得到大幅度拓展。

随着经济全球化趋势的加速发展和现代科学技术的突飞猛进,全球范围内的专业化分工进一步升级,经济结构在加速调整,出现了一种“以专门从事将物品(服务)由起始地到消费地高效率地发生实体位移,并对其进行高效益的流动、储存及增值服务为经营内容的营利性组织的集群”[6],这就是物流产业的含义。物流产业的形成和演进,是科技革命不断进步的结果。

三、科技革命对物流产业演进的推动作用

“科学是一种在历史上起推动作用的革命的力量。”[7]剖析每一次科技革命,无不对物流活动或物流产业产生巨大影响。事实上,动力方式的进步强化了运输地位,大机器社会化生产的运行催生了仓储职能,信息技术的飞跃发展助推了物流业的崛起。

1. 动力方式的进步强化了运输地位

“运输作为社会生产力的有机组成部分,是通过实现社会产品的流转表现出来的,即把生产和消费所处的不同空间联结起来,完成实物从生产地到消费地的移动。”[8]由于运输活动通过物品在价值链中的来回移动,发挥了时间资源、财务资源和环境资源效用,所以提高了物品的价值。这就是说,运输环节在社会再生产进程中占据着重要地位。

回顾科技革命史,从蒸汽机到发电机再到电子计算机,从轮船、火车到汽车、飞机再到宇宙飞行器,一步步强化了运输的地位。它加快了运输的速度,提升了运输的质量,拓宽了运输的范围,缩短了运输的时间,使人类对运输的依存度越来越大。

2. 大机器社会化生产的运行催生了仓储职能

仓储是伴随着社会劳动率的提高,社会产品出现了剩余,从而需要保存以便日后再消费或进行交换而形成的产物。第一次科技革命的发生,使机器大工业取代了工场手工业,使人类进入大机器生产时代,这是社会生产力的巨大变革,同时也使生产要素的结构发生相应变化,对原材料、半成品以及制成品的数量变成大批量化,这就必然需要发挥仓储手段的作用。

第二次科技革命,出现了发电机和电动机,使电力进入了人类的生产和生活,这就把社会的工业化提高到一个崭新阶段。工业化的快速发展,有时会造成生产领域与消费领域无法达到协调,社会出现生产相对过剩与需求相对不足的矛盾,当矛盾在一个有限范围之内时,仓储可以起到“蓄水池”的作用来缓解矛盾的冲击。所以,大机器社会化生产的运行必然溯求仓储职能在社会各领域发挥作用。

3. 信息技术的飞跃发展助推了物流业的崛起

20世纪上半叶,物流活动逐步从实践环节上升为理论层面,并使物流概念的内涵和外延大幅度拓展。第三次科技革命,使电子计算机进入了人类社会,信息技术得以快速发展。随着信息技术的使用、普及和推广,全球范围内的专业化分工进一步升级,经济结构在加速调整,作为一个将供应与生产、生产与销售密切连接起来的中间部门所起的作用欲来欲明显。尤其是电子商务的发展更需要物流业与之相配合。

信息技术的飞跃发展加速了经济全球化进程。面对经济的全球化、市场竞争的力度越来越大,许多企业都需要集中精力发展自己的核心业务,将一般业务进行外包。外包的过程为第三方物流业提供了发展的平台,使物流产业得以快速崛起。

事实上,人类在经历了三次科技革命之后,生产的人工和材料成本在不断地降低,劳动生产率在逐步地提高,这两者为企业带来的利润空间毕竟有一定的限度,要想进一步提升自身的竞争力,企业不得不把注意力转移到物流环节上来,以发挥这个“第三利润源泉”的作用,这也是当前物流业得以迅速崛起的动力所在。

四、物流产业对科技革命的反作用

在社会发展历程中,一方面:科技的发展和创新极大地促进了物流产业的演进和升级;另一方面:物流产业通过其各项基本职能和内含要素对科技进程发生反作用。

1. 物流职能追求标准化

随着物流业的深入发展,物流的范围在不断扩大。在这种背景下,美国管理学家迈克尔·波特首先提出了“价值链”的概念,并在此基础上形成了比较完整的供应链理论。供应链在全球范围内的统一运行,促进了国际物流的开展,使已在发达国家成为支柱产业的物流业迅速辐射到发展中国家。就物流过程而言,包装、货物运输、分拨配送、仓储保管、装卸、流通加工、报关、货运保险、领许可证,以及信息服务等环节,迫切追求物品以及运输、装卸工具和仓储设施的标准化,以提高流通过程的效率。物流职能对标准化的反应必然转移到科学技术系统的敏感神经上来,使科技人员的注意力加大对物流设施与物流过程的关注,从而不断形成新的科技创新。

2. 物流系统渴求信息化

物流系统是指在特定的社会大环境中由物流对象、物流设施、物流人员及通讯联系等若干相互制约的动态要素所构成的具有特定功能的有机整体。由于现代物流追求的是系统整体最优化、总成本最小化,所以物流系统必须使内外部的信息畅通。

物流系统化管理对信息质量的要求主要表现在充足、准确和顺畅等方面。由于物流信息涉及多方面,而且绝对量多;信息发生的来源、处理场所、传达对象分布在很广的地区;在货主与物流业者以及有关企业之间物流信息相通时,各连接点的信息再输入情况较多,所以,如何使物流系统筛选并掌握正确的信息至关重要。

正确的信息必须有一流的信息系统相匹配。信息系统由信息硬件和信息软件以及操作人员等部分构成。基于电子商务的物流管理系统的运行、条形码技术以及POS系统(即销售时点资讯管理系统)的应用、E D I系统(即电子数据交换)的普及更加大了人们对信息化的期望值,渴望信息化水平进一步提升,通过信息革命为物流企业创造更大的效益。这个过程必然形成对科技革命的反作用。

3. 物流管理溯求现代化

物流产业作为新兴的朝阳产业,代表着先进生产力的流向。因此,物流管理必然蕴涵现代化的管理意识、管理思想和管理手段,现代物流管理具有快速响应的特征。快速响应(Quick response)物流“是利用基于时间的计划抢占先机,并且从完整供应链的角度来跟踪销售趋势。”[9]它是一个企业能否及时满足顾客服务需求的能力展示。因此,现代物流企业积极运用现代化的技术和设备,如大型专用船舶、集装箱、自动化仓库和以Internet为代表的高速通讯网络以及其它先进的物流设备相继投入运营和使用,可以说现代物流已实现了装卸和搬运的机械化,仓库管理的自动化、信息传输和处理的计算机化。这样,物流产业的发展与前沿的科学技术已紧紧联系在了一起,从而极大地推动着科学技术的进步。

4. 物流人员要求知识化

由于物流产业在一定程度上可看作是集交通运输业、邮电通讯业、物资供销业、国内外贸易业、仓储业等产业的部分职能于一身的新兴产业部门,它将上述部门的一些社会职能依照社会分工日趋专业化的演进规律进行重新组合,以现代科学尤其是网络信息技术的支撑为前提,浓缩而形成的一个崭新的致力于提高社会总体效率和效益的产业部门,因此,从事物流操作的人员逐步要求具有知识型素质。

物流人员的知识化促使其必然要在知识经济时代成为现代经济的弄潮儿。市场经济是竞争的经济,物流人员要在竞争中占据有利地位,必然要在生产、经营、管理的各个环节不断进行创新。技术创新成果的积累将出现从量变到质变的演绎,这明显将推动科技革命的发展,形成科技进步的动力。

综上论述,科技革命与物流产业的演进既有相互促进的渊源,又有相互作用的发展趋势。科技革命加快了物流产业的诞生和升级,为物流产业的运营提供了先进的技术和手段;同时,物流产业的发展又为科技革命提供了优越的实验平台,加快了科技革命前进的步伐。

参考文献

[1]赵光太等主编.自然辩证法原理[M].郑州:河南人民出版社.1999.9.第276页

[2]赵光太等主编.自然辩证法原理[M].郑州:河南人民出版社.1999.9.第277页

[3]宋惠昌等著.政治哲学[M].北京:中共中央党校出版社.2003.10.第362页

[4](美)斯密著,杨敬年译.国富论[M].西安:陕西人民出版社.1999.10.第22页

[5]马克思.资本论(第2卷)[M].北京:人民出版社.1975年版,第155、170、279页

[6]朱占峰.物流企业管理[M].武汉:武汉理工大学出版社.2007.8第9页

[7]马克思恩格斯全集(第3卷)[M].北京:人民出版社.1972年版,第575页

[8]朱占峰.物流企业管理[M].武汉:武汉理工大学出版社.2007.8.第129页

零售业与物流业革命 篇7

(一) 物流配送的基础设施不完善

超强度的长时间作业是进行物流配送的显著特征, 而完善的物流配送设施则是提高物流配送效率的基础, 直接影响到配送的持续性与时效性。要想实现物流配送效率质的飞跃必须要依靠现代化技术的支持。但是在我国零售业目前对其物流配送领域包括运输设备、装卸搬运设备、信息技术设备等重要的基础设施方面投入明显不足, 远没有达到现代化物流的高水平要求, 使得许多订货处理的环节还时常会出现人工处理订单的现象。这不仅但耽误了配送的时效性, 也使得配送的质量难以得到可靠保证。

(二) 物流配送没有实现规模效应

从外资零售企业进入中国市场开始, 就凭借其深厚的资本, 高效率的采购系统和完备的物流体系在中国的迅速扩张。而目前, 中国的零售连锁企业却是小规模的分布, 使得配送率及其低下, 绝大多数配送中心都未能形成规模经济。由此形成的高车辆空驶率导致了配送成本的居高不下。同时国内的物流专家指出, 很多城市的物流车辆大多是不大安全的小型客车, 这些车辆基本没有承担运输所需要的专业设备, 这样十分容易造成物流配送的资源浪费。

(三) 物流配送缺乏有效的合作机制

基于传统观念的影响绝大多数的公司不论规模大小, 比起选择让其他公司承包自己本企业的物流配送环节, 反而更愿意加花费更大的代价, 建立起属于自己完善的配送体系。但是这并不是一件值得称赞的事情, 反而这种落后的绝对观念很容易造成资源在整个供应链网络内的重复配置, 这已经成为导致低水平的物流管理和物流成本激增的主要原因。虽然我国企业针对物流配送环节的改革一直在进行中, 但是由于其配送制度在初始设计时就受到旧观念的影响缺乏科学性和适应性, 企业间有效的合作机制在短时间内仍然难以实现。

二、关于沃尔玛物流成本管理体系分析

(一) 沃尔玛物流配送体系的构成

1. 建立高效率的物流配送中心。

实现货物的有效配置是沃尔玛公司在成立之初就设定好的目标, 因为它可以公司帮助用最低的经济成本进行存货周转, 同时还可以最大限度地提高销售额。沃尔玛的配送中心位于物流基地的中心位置, 其建立了超过100家零售店, 一般在每320平方公里建立一个配送中心, 以满足100多个零售网点的供货需求, 从而缩短交货时间, 降低运输成本。同时, 沃尔玛开创了独特的交叉配送法, 采购和运输几乎同时进行, 取消了入库, 仓储, 分检等步骤, 从而加快了货物的流通速度。通过这种灵活和高效的物流配送方法, 使沃尔玛在竞争激烈的零售行业占据主导地位。所以沃尔玛实现高销售和低成本的核心之处正是其高效率高灵活度的物流配送体系。

2. 科学选用配送运输方式。

沃尔玛在配送运作时, 大部分供应商处到配送中心的部分通过铁路运输, 而从配送中心运送货物到零售网点的部分由运输车队承担。车队可以在返程途中捎带沿途供应商处的商品。此般科学选用运输方式为公司节约了大量的资金, 客观上迎合了沃尔玛经营理念中的低成本战略。

3. 实现配送自动化的运营及管理。

沃尔玛配送中心完全实行自动化运营。配送环节涉及到的每件商品都会被贴上一张电子条码, 然后放入传送带上进行货物传递。通过激光扫描器和配套的电子信息设备可以随时追踪每件商品的所在具体位置及运送情况, 这样的自动化运营手段可以保证每天至少配送20万箱的货物。同时, 沃尔玛公司也特别注重企业配送组织的完善。通过建立自己的车队来配送货物, 从一定程度上保持了配送工作的灵活性和可控性, 从而保证了可以为一线零售网点提供最优质的服务。也正是这样的低成本配送体系使得沃尔玛公司在其竞争对手中总是可以享有相当大的竞争优势。

(二) 沃尔玛物流配送体系的运作

1. 与第三方物流合作共赢。

众所周知, 沃尔玛在美国国内的物流配送以自营配送为主, 建立了自己的运输配送系统且成立了专门的管理团队。但是因为多种因素的限制, 这种自营配送的方式并不是在世界各个领域都能如此推行。所以在除美国外的地方, 沃尔玛选择与第三方的物流公司进行合作, 而飞驰公司就是其中之一。飞驰公司主营物流服务, 是沃尔玛公司在除美国本土外的物流配送的支柱, 同样可以视作沃尔玛家族的一员。飞驰公司同沃尔玛公司合作共赢, 精益求精, 共同为了高效的货物配送体系及具有竞争力的成本而奋斗着。

2. 建立起无缝供应链系统。

为了迎合沃尔玛低成本的经营战略, 物流环节在尽可能的节约成本的前提下为顾客提供最优质的服务。而要达到这种效果的前提是需要建立起一个“点对点的无缝物流系统”。对于无缝的定义可以解释为供应链整体的顺畅链接, 物流成本尽可能低廉, 整个过程就像一件完整的外衣一样是没有缝的。与此同时无缝链接也把供应商和消费者在无形当中结合起来, 供应商可以根据消费者对商品的需求反馈按需生产, 以此来减少不必要的浪费。而沃尔玛进行物流业务的指导原则就是必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下, 从而确保沃尔玛在世界各地物流配送环节的协调一致。

3. 先进的自动补发货系统。

拥有一套先进的自动补发货系统是沃尔玛取得成功的另一关键所在。沃尔玛在世界各地的网点都会有一套这样的系统, 如此一来每个零售网点当前的货物的库存情况, 以及在途物资和积留在配送网点的货物, 在有了自动补发货系统后沃尔玛的总控制中心在任何时刻都能对这些数据了如指掌, 并能很快的进行下一步销售计划的拟定。而供货商们就可以根据卖的情况, 以此来决定生产的状况。这样他们产品的成本也可以降低, 从而使整个过程进入低成本的良性循环。

三、沃尔玛先进的物流成本管理对我国零售业物流的启示

(一) 加快将新技术应用于物流系统

组织建立起属于自己的物流配送中心是我国零售业目前物流发展的重要方向。我们应在合理运用好现有基础设施的前提下, 整合好现有的可以利用资源, 做好技术的更新换代工作。通过将现代化的网络通信技术运用于零售业的物流领域, 可以完全颠覆传统落后的物流运输方式。现代化的网络通信技术通过共享的数据库可以拉近企业与供应商和客户间的距离, 缩短相互间接受信息的反应时间按, 需作出物流决策。同时现代化科技可以最大程度的保证信息传递的准确性和保密性, 从而最终建立科学化, 现代化的物流配送中心。

(二) 加强配送中心的建设

“沃尔玛85%以上的货物都是集中配送的, 而一般的连锁企业只有50%货物是集中配送的;沃尔玛的配送成本占销售额的2%, 是竞争对手的50%”, 以集中配送为主的是配送中心正是沃尔玛在竞争中取得绝对优势的关键所在。反观我国零售业, 当前我国大部分零售企业的配送方式还是以单点采购额零散进货为主, 故不能取得只有通过大量进货才有的价格优惠。更重要的是我国零售业尚未形成集中配送体系, 如此一来, 在高进货成本和高配送成本的双重压力下, 最终则难以在竞争日益激烈的商品市场上形成价格优势。因此, 现阶段的当务之急就是建立自己的中央采购制度和规模化的配送体系, 营造企业的核心竞争力, 从而实现规模效益。

(三) 与供应商形成双赢的合作体制

要想从根本上提高物流管理水平, 就需要把目光延伸到整个供应链当中去, 转变落后的观念, 实现信息的公开透明化, 同供应商进行实时数据共享, 以此来提高我国零售业物流普遍较低的信息共享率, 从而建立起同供应商合作供应的新局面, 这正是我国零售业当前物流改革的重点。正如沃尔玛公司, 它旗下的各个网点都与供应商形成了密切的联系, 使得总公司下达的指令可以得到最快速的传递和反应, 这样双方都可以在这个无缝链接的供应链里获得最大的利益, 而努力促成这种双赢的局面是沃尔玛同供应商往来的首要目的。“企业就可以腾出毛利空间, 将超额完成销售预算目标增量部分的商业利润拿出来, 通过降低零售价格让利给消费者, 这种供应商、零售商和消费者“三得利”的新型工商关系, 无疑进一步增强了供需双方参与市场”。

摘要：沃尔玛公司在极短的时间内从一家小型折扣商店转变为全球零售业巨头, 它先进的物流管理体系无疑是使其得以飞速发展的中流砥柱。本文以分析沃尔玛物流配送体系为例, 对我国物流配送成本管理中存在的问题进行研究, 并据此提出切实可行的实质性建议。

关键词：成本管理,物流配送,零售业

参考文献

[1]王新迪.浅析物流企业物流成本管理[J].知识经济, 2013 (22) :102-102.

[2]李光明.企业物流成本管理现状与对策[J].科技信息, 2011 (21) :I0379-I0379.

[3]周延波, 光昕.我国连锁零售业物流配送的现状与对策分析——从沃尔玛物流配送中心的成功经验说起[J].对外经贸实务, 2011 (9) :86-89.

[4]孙强, 张庆华.如何加强物流企业成本管理[J].财经界, 2010 (12) :89-90.

零售业与物流业革命 篇8

1 关于共同物流模式的一般认识

一般认为共同物流是指两个或两个以上的经济组织,为实现物品流通的相关作业能共同执行,共同达到高效率的物流管理,它常是通过企业间结合组成的物流体系,或经物流业者的专业能力,以解决个别企业在物流方面的低效率问题。共同物流是超越行业、企业范围,以物流系统的合理化和降低物流成本为目标的[i]。一般认为物流共同化是企业间透过物流附加价值活动的共同规划及作业,以创造参与物流共同化企业的经营绩效,进而提升整体经济与社会效益。共同化物流可分为两类,一类是以“人”为基础的共同化,即共同配送;另一类是以“物”为基础的共同化,即共同使用物流设施、物流网点与物流工具。“共同化物流”不仅有利于微观物流主体提高物流效率,更有利于全社会物流效率,特别是社会与环境效应的提高[ii]。“物流共同化”是指企业机构采取储运结盟的方法,处理企业运营中有关物流配送的相关作业。企业物流共同化可以划分为资源利用共同化、物流设施与设备利用共同化和物流管理共同化三大类型。物流共同化可使加盟企业的资金和技术力量得到增强、经济效益提高、信息来源增多,从而提高加盟企业的竞争能力,促进企业在更高层次上的竞争,同时由于共同物流着眼于规模经济,可带动社会资源的整合,一方面可提高企业的运行效率,降低总运营成本,另一方面共同运输的效率化,可适度改善交通混乱及空气污染等日益严重的社会问题[iii]。因此,中小零售企业共同物流可以指的是以“多个企业”为基础的共同化,也可以指以“物”———共同使用物流设施、物流网点和物流工具的共同物流。

我们认为共同物流是围绕全部物流服务需要,运用供应链系统集成和区域集成工程技术,协调物流服务资源与服务能力,形成物流绩效最优化的基本运行方式[iv]。共同物流体系是以满足整个供应链运作的物流服务需求为目的,由共同物流政策与标准系统、共同物流运作系统和共同物流企业系统构成。共同物流政策与标准系统主要功能在于构造一个合适于共同物流运行的政策环境,促进共同物流的发展。共同物流运作系统的功能是协调区域内各种运输方式,并对物流的各种设施设备资源进行整合。共同物流企业系统是由区域内各个企业构成,在共同的信息平台和市场业务平台上,众多企业寻找合作机会、交流物流技术和管理经验,构成一个自由合作的物流市场。

因此,共同物流模式就是围绕物流系统中全部物流服务需要,运用供应链系统集成或区域集成工程技术,协调物流服务资源与服务能力,构建物流绩效最优化的基本组织体系与运行方式。

2 中小零售企业建立共同物流模式的主要内容

我国在一定市场区域存在许多中小零售企业,为进一步提高和优化物流绩效,必定要从供应链全过程进行物流流程的重组,逻辑上就会提出在区域内开展共同物流并建立相应的共同物流模式的利益诉求,主要包括共同采购、共同库存、共同配送和共同利用物流设施四个内容。

(1)共同采购是众多中小零售企业联合起来对其各自所需要的产品进行统一的采购。其实施的主体可以是零售企业,也可以是第三方物流企业。随着生产技术和管理水平的大幅度提高,产品的生产成本下降的空间越来越小,物流成本的降低成为企业赢利的关键。只有通过有效的物流管理,从而降低企业流通成本,才能在激烈的市场竞争中获胜,因此企业共同采购成为中小零售企业提高市场竞争能力的首选决策,通过共同采购,可以凭借较大的采购量获得与供应商进行谈判的优势地位。

(2)共同库存管理是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。共同库存可以是供应商与供应商之间进行共同库存也可以是零售商与零售商之间进行库存管理,其实施的主体可以是零售商、供应商、也可以是第三方物流企业。共同库存管理体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系,强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。

(3)共同配送是指为提高物流效率对某一地区的用户进行配送时,由许多个配送企业联合在一起进行的配送。共同配送是在配送中心的统一计划、统一调度下展开的,有两种运作形式:一是由一个配送企业对多家用户进行配送。即由一个配送企业综合某一地区内多个用户的要求,统筹安排配送时间、次数、路线和货物数量,全面进行配送;二是仅在送货环节上将多家用户待运送的货物混载于同一辆车上,然后按照用户的要求分别将货物运送到各个接货点,或者运到多家用户联合设立的配送货物接收点上。这种配送有利于节省运力和提高运输车辆的货物满载率。共同配送的实施主体可以是供应商、零售商、也可以是第三方物流企业。

(4)共同利用物流设施是指参与共同物流的成员企业对其物流的设施及设备如运输车辆、装卸机械、搬运设备、托盘和集装箱、仓储设备及场地等共同使用。这类型的物流设施及设备主要为投资大、单个企业利用频率较低、专业化程度要求高、效益的产生对规模化的要求程度高等。中小零售企业在实施共同物流的时候,可以选择部分功能的共同化,也可以实施供应链的一体化的共同物流服务。

3 中小零售企业共同物流的主体模式

中小零售企业共同物流模式从企业协作主体[v]的业种性质可以分为垂直共同物流模式、水平共同物流模式和复合共同物流模式三种。

3.1 垂直共同物流模式

垂直共同物流模式指具有交易关系的关联企业(供应商、制造商、批发商、零售商)在共享需求、库存、产能和销售等信息的基础上,根据供应链的供需状况实时地调整自己的计划和执行交付或获取某种产品和服务的过程,即供应链共同物流模式。供应链共同物流模式为了有效管理和高效运作需要做到:在组织层面已超越了以往一般合作的界限,反映了彼此承担责任、付出和获得;在业务层面整合了企业间的业务流程,使得各个环节的对接更加紧密,流程更加通畅,资源利用更加有效;在信息层面将伙伴成员间的信息系统紧密地集成在一起,实现了数据的实时流通和信息共享,使伙伴间能更快、更好地彼此开展协作,响应对方的需求和变化。

中小零售企业供应链管理条件下的垂直共同物流模式多表现为完整供应链共同物流模式和供应商与中小零售企业的共同物流模式两种子模式。完整供应链共同物流模式是从上游供应商到下游零售商,从采购物流到回收物流的全方位、全领域的供应链共同物流运作。而供应商与中小零售企业的共同物流模式是由处于供应链上游的供应商与处于下游的零售商进行共同物流运作。

3.2 水平共同物流模式

中小零售企业水平共同物流模式是指供应商或者零售业等相同业种间围绕共同物流开展的企业间共同物流运作,也称物流共同化模式。中小零售企业水平共同物流模式主要有供应商与供应商的共同物流模式、零售企业与零售企业的共同物流模式两种模式。

供应商与供应商的共同物流模式是众多的供应商之间就物流运作形成一种合作关系,为他们共同的客户———中小零售企业提供共同物流服务。实现共同物流后,形成了一种集约化的物流模式。各供应商由于商品的差异化而易于实现共同物流。这种共同物流模式降低了供应商的物流成本,从而降低零售商的商品价格。而零售企业与零售企业的共同物流模式主要是指零售企业之间采取商品联购、统一运输与库存等方法降低物流成本的模式。

3.3 复合共同物流模式

复合共同物流模式是中小零售企业综合运用了垂直共同物流和水平共同物流形成的共同物流模式。中小零售企业推进共同物流运作过程中既有垂直共同物流模式的运用,同时也在一些环节与一定区域运用水平共同物流模式。

4 中小零售企业共同物流运作管理策略

中小零售企业共同物流运作管理就是在信息技术的支撑下对物流运作资源能力进行有效的集成,达到全体动态最优目标,最终实现协调发展的目的。主要有五个基本策略。

(1)采用先进信息技术,实现信息共享。信息化是现代化的灵魂,现代信息技术使分散在不同经济部门、不同企业之间的物流信息实现交流和共享,促进了物流资源整合与技术创新,带动物流模式创新和制度创新,从而达到对各种物流要素和功能进行有效协调、管理和一体化运作的目的。由于共同物流中企业之间存在大量的涉及到企业内部过程中信息的交流和知识的共享,而共同物流参与伙伴间地理位置上的分布性,使得伙伴间的信息共享比较困难,特别是公共信息平台建设滞后,物流信息分散,资源不能有效整合,形成了大大小小的“信息孤岛”。中小零售企业共同物流运营必须将物流信息化纳入共同物流发展战略,统筹考虑、协调发展,打破条块分割和信息封锁,促进信息资源共享。

(2)加强共同物流合作企业信任关系建设。中小零售企业共同物流在合作过程中,必须保持合作企业之间的资源共享以及人员沟通,加强双方交流在合作企业间建立畅通的沟通渠道,从而明白彼此在中小零售企业共同物流中的战略应该是一致或者是相互依赖的,从而有利于实现中小零售企业共同物流的战略。中小零售企业合作企业可以通过企业的身份认证、信誉评价和咨询、质量认证、安全认证等,提高自身社会信誉度,同时,在合作过程中正确运用合作策略,以建立和保持良好的信誉记录。此外,促进合作企业之间企业文化的融合,创造和谐的文化氛围,对推动中小物流企业共同物流合作关系的发展具有至关重要的意义。

(3)建立合作企业间学习机制。从长期来看,企业的可持续竞争来自于企业比竞争对手更强的学习能力。中小零售企业共同物流方式的缔结就是内部成员企业联盟学习过程的开始,通过积极地学习活动来提高企业绩效。合作各方必须重视在合作中健全组织学习机制,在人才结构中保持一定的知识交叉与合理比例,以便为各方之间的顺利沟通提供可能。

(4)加强项目管理。中小零售企业共同物流的服务运作必须建立相应的项目管理机制,依据现代化物流企业制定的标准操作流程,督促中小零售企业共同物流成员企业按照标准进行操作。定期与共同物流合作企业召开评审会议,对运作中出现的问题进行学习、修正,由共同物流主体企业提交整改报告,作为项目管理跟踪和稽核的依据。

(5)实行共同物流服务绩效考评。共同物流服务绩效考评是在建立周期报告制度和现场服务稽核监控的基础上,项目管理与共同物流合作企业共同树立标杆,获取必要的信息,对共同物流服务绩效进行定量评价,促使共同物流合作企业采取有效措施提高共同物流运作服务水平。

摘要：中小零售企业在消费者需求、经营理念和经营方式、商品及其相关经营技术、市场竞争等方面发生了深刻变化,迫切需要推进共同物流。中小零售企业共同物流的运作不仅包括共同采购、共同库存、共同配送和共同利用物流设施四个内容,并以此形成了垂直共同、水平共同和复合共同三个基本模式,中小零售企业在推进共同物流过程中需要积极运用实现信息共享、建立信任关系、形成学习机制、加强项目管理和实行绩效考评等主要管理策略。

零售业与物流业革命 篇9

永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一, 是百姓口中的“民生超市”, 是百姓的“百姓永辉”, 永辉超市在发展的历程中, 坚持“融合共享”、“竞合发展”的理念, 与境内外零售企业共同繁荣中国零售市场, 开创市场蓝海。截至目前, 永辉经营面积超过400万平方米, 位居2014年中国连锁百强企业12强、中国快速消费品连锁百强6强。对于这样的成绩, 永辉自有一套管理物流的秘籍, 主要分为三个部分。

1.1 良好的制度措施

在市场激烈竞争中, 永辉为了支撑连锁超市超常发展, 永辉超市选择通过推进库存优化和标杆店建设经营作为企业的核心战略;同时, 永辉又以试点、评先评优等制度措施来深化库存优化, 进一步提高物流效率。在供应链环节, 永辉运用信息技术重组, 集合配送中心一体化, 建成“多功能, 集约化, 低成本”的供货枢纽, 强化了永辉在供应链端的经营管理。引进借鉴, 完善企业自身, 培养和招聘物流专业人才, 引进专业物流人才, 借鉴先进物流企业的经验, 进一步完善各种硬件设备, 加强专业运输队伍, 实现机械化操作。为了抵御外资零售企业带来的巨大的竞争压力, 永辉超市通过专业化物流管理与流通的方式, 开始逐步与国际接轨。

1.2 从生鲜领域切入生活服务O2O

永辉坚持自营经营, 源头采购的商业理念。采用源头采购的方法降低成本, 并且控制货源。物流结构主要以短程物流和内部物流为主, 远程物流与边缘物流为辅的生态配送系统。生鲜产品对接, 减少了流通环节, 保证了产品质量。永辉超市以日常消费品和生鲜产品作为突破口, 定位O2O生活服务平台, 以永辉超市为切入点。在目前的数据中显示, 未来中国O2O市场规模将达到4000亿元, 生活类O2O会是目前市场上唯一能产生超级电商的领域。

1.3 合纵连横战略快速推进

在市场竞争中, 永辉紧跟时势, 拥抱变化, 在完善的线下永辉门店优势下, 永辉积极布局线上。线上布局方面, 永辉与牛奶国际、京东商城等达成战略合作关系, 实行强强联合, 展开在行业内的合纵连横, 多方共同打造超市生活服务O2O。在持续竞争和发展方面, 永辉拥有供应链效率的核心竞争能力, 同时永辉未来有望通过资本的手段, 持续推进行业内合纵连横, 不断强化公司的规模采购优势。永辉的最新动向显示, 永辉已先后战略入股中百集团和联华超市, 多方联合打造超市线下实体店提升消费者体验, 并助力最后一公里配送;永辉线上线下的业务布局, 使得永辉线上线下双方互补, 联合贯通。

2 永辉物流现状分析

2.1“永辉微店”成为尴尬的存在

永辉超市在2014年1月15日就开始尝试经营“永辉微店”, 但是至今效果不明显。相对于其他企业的APP的推广, 永辉的宣传力度不够, 没有真正的做到贴近百姓的生活。在竞争激烈的现行世界, 这无疑是一个失败的策略。

2.2 O2O的线下业务很难整合

O2O模式给传统零售商和品牌商带来门店的重估价值的机会, 很多零售商跟线上企业结合, 但存在不少问题。永辉超市在网络密集度和业态组合上的优势或并不大, 目前存在的问题是, 如果超市距离配送地点足够近, 顾客可以体验到一个小时送达或者更好服务。但不符合这种条件, 就很难做到极致, 难以保证配送人员的服务。

2.3 生鲜系统不够完善, 无法保证品质

生鲜经营在目前是一个巨大的潜力市场, 但是各个生鲜企业的物流运输系统不完善, 不能从根本上保证品质。永辉超市以生鲜的龙头老大, 尚未有一套完整的安全食品检验的系统, 居民对其品质始终抱有怀疑态度。

2.4 物流配送效率不够, 成本增加

永辉超市在流通广域化、店铺连锁化、商店规模大型化以及商品构成多样化的情况下, 为了保证企业经营的顺利、有序进行, 必须大大提高订货的频度和增加配送货物的车辆。目前依旧存在效率低下及物流成本增加、检查作业繁琐化、商品搬运的问题。永辉因此自建或利用社会化的物流中心或配送中心实现物流效率化。

3 对策建议

3.1 商品配送的计划化与集约化

为实现商品配送的计划化和集约化, 计划化方面, 应引进优秀人才, 通过大数据计算和商品需求计划智能算法, 计划用户需求量;集约化方面, 应加强物流中心的硬件配置, 推动分拣、检查业务过程的自动化和机械化。通过两方面的合作, 广泛引入和利用先进的物流辅助技术, 以实现零售终端与物流中心的联网, 从而灵活利用硬件设施, 提高物流效率。这些先进的物流技术包括:条形码标签、标准化的账单和物流手续、射频技术等, 以实现物流中心和店铺作业的合理化和省力化。

3.2 实行拆零商品配货电子化

任何人不需要训练就可以立即上岗对商品进行“拆零”作业, 这不仅可以提高商品的处理速度, 减轻作业强度, 还可以大幅度降低差错率。因此永辉超市在短时间内实现拆零也是势在必行的。

3.3 结合O2O模式, 试水“掌上购物”

永辉超市购物可以通过移动终端APP线上订购和支付, 并结合超市门店线下提货等, 及时传递最新的让利、服务资讯, 以及精选商品展示。快速支付通道支持支付宝和银联付款, 同时发放电子优惠券, 同时还可以具有会员电子化、DM和重点精选商品展示的功能。顾客就可以在家随时逛“永辉”, 了解永辉超市的动态, 从而解决顾客排队买单的困扰。顾客可以用线上线下同步的手机支付。专设顾客“快速支付”通道, 用手机在线上付款。

3.4 增加地图服务功能

一个更复杂的在线交互战略, 旨在引导客户通过其网站的架构搜索确定能够购买到心仪商品的实体店的精确位置。地图服务需要在他们商店里安装“电子标签”技术到他们现在运用的仓库里。它运用手机设备获得属于自己的电子引导路线, 准确地找到他们已经在网络上提前选好的物品。这种地图技术将使消费者用最迅速的方式完成整个购物清单。

4 我国大型零售企业的物流革新

现代物流是物质资料从供给者到需求者的物理性运动, 是超越物和流的简单组合之上的经济、政治、社会和实物运动的统一。为了实现物流现代化, 中央和地方政府相继建立了推进现代物流业发展的综合协调机制, 出台了支持现代物流业发展的规划和政策。物流统计核算和标准化工作, 以及人才培养和技术创新等行业基础性工作取得明显成效。零售行业的发展趋势:

(1) 中国经济向上、消费升级, 零售业盘子越来越大, 用户消费行为变迁。

(2) 线下消费方式转向线上模式。

(3) 未来大型超市并购、整合会大规模发生;中高档超市在一线城市兴起。

(4) 传统行业自建电商行不通。

物流的发展情况跟市场经济的发展程度密切相关。往往市场越发达的国家或地区, 其物流配送的发展越先进和普及。当下的美国、日本以及欧洲的一些发达国家已经拥有了比较发达的物流配送体系。他们的配送中心完全采用计算机控制与管理。货物从入库开始, 到分拣、自动进入指定的位置为止, 全部采用的是自动化计算机控制。如美国的沃尔玛连锁公司目前是美国最大的连锁公司, 它的公司拥有全世界做先进的自动化配送设备, 是美国物流配送技术的最高代表。而日本的零库存技术同样在最大程度上保障了企业的利润, 降低了企业库存成本和消耗。发达国家的实践告诉我们, 在同等条件下, 不同企业的配送水平, 直接影响到产品的价格和价值。通过使用现代高效的物流配送中心, 我们能够获得低于社会平均价格的商品, 从而因为交易获得更高的企业效率。当下, 统一配送为很多发达国家所推崇, 其中美国企业在配送模式实践上有很大的成就。其推出的“以零售业为主的物流配送模式”、“以仓储运输业为主的物流配送模式”和“以批发商为主的共同配送模式”等模式就深受市场的推崇。

随着物流在城市发展、企业竞争中的作用越来越凸显, 我国政府和企业越来越认识到物流配送在未来国家发展和企业竞争中的巨大作用和价值。20世纪70年代以前, 我国经济研究中没有“物流”一词, 尽快相关货物运输工作从来没有停止过。但是由于“物流”的名字一直没有出现过, 一直到20世纪80年代, “物流”这个专业术语才开始出现, 并开始受到关注和重视。20世纪90年代以来的市场实践, 告诉我们配送是实现规模经济效益的有效手段之一。通过配送中心的建立, 能有效提高流通效率, 节约时间和金钱。最近几年来, 中国的许多一、二线城市都开始兴建物流中心、配送中心, 在政府的基建投入下, 全国物流设施明显得到了改善, 物流周期越来越短———以前要运输1周的货物, 现在不到3天就可以运达。水运、路运、空运等多方联动、立体运输的方式让我国的物流配送水平有了很大的提高。但是跟国外的物流配送相比, 我国的物流配送水平还存在很大的发展空间。

关于未来的发展, 顾客不会减少, 并且他们那种渴望拥有远远超过他们的需求对商品的欲望也不会有任何削减。让顾客挑选并从网上交易平台转回到商店购买更加广泛, 旨在引导客户通过其网站的架构搜索确定能够获得买到心仪商品的实体店的精确位置。

在“大衰退”爆发之前, Burt Tansky, Neiman Marcus的首席执行官说“我的客户很富有, 并且永远也不会失去购买欲。”不仅仅是经济因素导致了零售商业周期的浮沉, 心理原因也起了作用。在过去繁荣无比的百货商店类型, 现今是零和博弈。没有重整的战略布局, 它很可能在未来成为一个负和博弈, 特别是在库存积压的奢侈品行业。

参考文献

[1]石海娥.O2O时代[J].光彩, 2016, (1) .

[2]张学礼, 王良忠, 孙海涛.大型零售企业物流系统发展调查——关于国美物流系统的调查分析[J].经济师, 2004, (5) .