传统零售业企业

传统零售业企业（共12篇）

传统零售业企业 篇1

摘要：传统零售业的发展经历了近百年的时间, 当前以连锁经营和电子商务为业态特征的现代零售业兴起必然会对原有业态带来一定的冲击。传统零售业应当以变应变, 进行营销变革, 避免被这场商业革命所淘汰。

关键词：现代零售业,传统零售业,问题,营销变革

零售商业的发展上溯自1852年在法国巴黎成立的世界上第一家百货公司开始, 迄今已有150多年的历史。在此期间, 零售业态不断创新, 新兴零售组织形式不断出现。从世界范围来看, 当今零售业的发展呈现出两个显著特征:一是组织结构趋向集中化, 连锁经营和大型综合超市成为现代零售业的主导。目前进入“世界500强”的零售企业, 如美国的沃尔玛、法国的家乐福等无一例外都是靠连锁经营的方式迅速发展壮大并成为国际零售业的“领头羊”的。二是零售业正向电子商务迈进。近年来, 电子商务的快速发展也带动了零售业与互联网的快速“联姻”, 不但在零售企业之间互相通过企业内联网 (或者通过外联网整合供应链) 进行连锁经营, 而且很多零售企业已通过互联网开展B to C (Business to Consumer) 的经营活动。显然, 传统的经营方式、竞争格局都将随着零售业电子商务的发展发生很大的变化, 在一定程度上可以说将引发一场零售业的革命。

简而言之, 传统零售业即指以单个经营的中小型店铺为代表的商品零售业态, 现代零售业则是指以连锁经营、网上商店为特征的新型商业形式。当然, 无论传统零售业还是现代零售业, 两者的存在都有其必要性。但后者的发展必然会对原有的业态带来一定的冲击。

1 中国零售业的发展现状

中国历经三十余年的改革开放, 随着国民经济总量的持续快速增长、城乡居民收入的大幅提高以及巨大的消费市场潜力为我国零售业的可持续发展提供了广阔的空间。中国零售业兴旺发展的景象主要表现在以下几个方面。

(1) 适应消费者的多元化需求变化, 零售业态呈现多样化发展, 打破了昔日的千店一面、百货 (五金、副食品、日杂) 店一统天下的局面。发端于上世纪80年代初的流通体制改革, 首先冲破了原来国有经济“一、二、三、零”的商业垄断, 初步形成了“三多一少” (多个经济成份、多种经营形式、多渠道、少环节) 的商品流通新格局。尤其进入90年代以来, 一些在国际上流行的如连锁超市、仓储式商场、便利店、专卖店、专业店、网络商店等新型零售业态相继传入我国并迅速获得成长和发展, 并在我国零售业市场上形成了多元化业态的竞争局面。

(2) 国内零售市场全面对外开放。世界零售商50家最大企业的70%、排名前10名巨头的半数以上进入中国;家乐福、万客隆、麦德龙、沃尔玛等纷纷在全国重点城市开店, 沃尔玛、家乐福等甚至进入了二、三线城市。随着零售业全面对外开放, 中国已成为跨国零售商业巨鳄逐鹿全球市场的必争之地。

(3) 零售经营形式向连锁化发展。在终端为王的时代, 连锁经营的方式已经被消费者、供应商与零售商普遍接受。通过连锁整合传统线性产业链上的采购、物流、销售, 沃尔玛这样的零售巨头成为话语权最强的角色。这也预示着我国零售业将进入一个新的发展时期。

(4) 商业的社区聚集功能日益增强。零售门市作为城市居民购物、娱乐、休闲的重要场所, 随着城市郊区化越来越显示它促进人口聚集的社区功能。依托零售业网点为社区居民提供日常物质生活, 精神生活所需要的商品和服务, 已成为社区是否具有聚集力的主要考量指标之一。

(5) 零售业正向电子商务迈进。有数据显示, 2011年我国B2B电子商务服务企业达9200家, 同比增长21.3%;另据阿里巴巴发布的网络零售价格指数报告, 截至2010年底, 中国网络零售交易总额为5131亿元, 是2009年的近两倍, 较2007年翻了七番, 约占2010年社会商品零售总额的3%。现代零售业的蓬勃发展已经成为社会经济发展的必然, 并将会在零售市场上占据越来越大的份额。

总的来说, 我国的零售业自改革开放以来取得了迅速的发展, 目前国外已有的各种零售业态都已在国内出现, 并已逐步走向成熟。广大零售企业及其经营者也在激烈的市场竞争中逐步培养了良好的商业服务意识, 经营管理的现代化水平也在不断提高。同时应该看到, 我国至今尚有90%以上的零售业成员属于中小企业和个体户, 亦即以中小型店铺为代表的传统零售业态仍占有一席之地。甚至从一定程度上看, 仍然居于主流业态地位。尤其在现代零售业 (含外资) 尚未触及的广大中小城镇和农村, 传统零售业的业态也非常丰富, 有小卖店、便利食杂店、专业店、百货店、超市等等。它们的存在优势有四个方面:首先, 点多面广、适合中小城镇和农村居民分散居住的地理特点, 方便消费者;其次, 立足社区、贴近顾客, 服务半径小, 具有人们更为信任的货物交付方式和货币的支付手段;其三, 有利于对家庭日常必需的零卖消费品以及时效性较强, 且数量少、低价值的小商品供给保障;其四, 投资少、进入门槛低, 而且网点分布众多, 便于解决城乡低收入者的就近就业和创业问题。但不可否认, 相对于以跨国连锁经营和网上交易为业态特征的现代零售业发展, 必然会对原有的零售业态带来重大挑战。

2 传统零售业面临的挑战及其存在的问题

(1) 改变了传统营销方式。传统营销中间环节繁多, 零售业务的流程冗长且复杂, 既费时费力, 且成本又高。而与传统营销相比, 连锁经营的优势是能够降低采购成本, 减少存货, 加快资金周转;电子商务则为企业提供了更大的市场范围和全新的销售方式, 使市场空间随网络体系的延伸而延伸。越来越多的网民选择网购除了价格和时间方面的因素外, 品种齐全也是重要原因。在现代营销方式的冲击下, 如果传统零售商没有创新意识, 不及时更新观念和服务, 就难以在网络时代生存。

(2) 改变了企业竞争形态。零售服务的一大特点即为批量小、价值低。不管对于提供服务的零售商还是接收服务的客户来说, 由于交通运输成本的存在, 使得商家和顾客都不可能在自己的有效距离之外提供或接受服务。这就决定了传统零售商提供服务只能在各自的有效半径之内, 限制了零售企业的客户数量, 也限制了企业规模的扩大。通过开展电子商务, 网络上信息的公开性使得市场竞争更为公平。因此, 如何顺应潮流, 采取相应策略来再创竞争优势, 已是传统零售业面临的一大挑战。

(3) 改变了传统的营销关系, 顾客的主导权更加突出。消费者人口特征和消费行为的变化也给传统零售业带来了冲击。具体表现在:人们的时间观念的增强及社会老龄化的趋势, 使得很多人不愿意采用传统的购物方式买东西;消费者的购买行为趋向于理性化, 更加注重产品的质量和价格, 顾客在交易中的主导权会更加突出。电子营销的模式就是顾客和企业的对话, 企业在清楚地了解每个顾客个性化的需求后, 作出相应的使消费者利益最大化的营销决策。这样, 企业与顾客之间的关系是一对一的营销关系, 是密不可分牢不可破的。因而现代营销战略会强调如何更方便, 及时地满足顾客的特定购买欲望。由于这些因素的存在, 传统零售业面临着巨大的挑战。

传统零售业目前普遍存在的问题:一是单兵作战 (以个别店铺或家庭为单位) , 企业规模小、经营分散 (即使有些大型零售企业有几家连锁分店, 其影响力也非常有限) , 且中间环节多、物流滞后等“瓶颈”导致零售业利润下滑。成本居高不下;二是经营无特色, 千店一面。许多零售企业缺乏清晰的目标定位, 还是惯用以前老的经营方式。特别是面对着日益成熟、高度松散和流动性的消费群体, 缺乏应对客户需求变化的营销能力;三是管理落后, 网络技术应用还很贫乏。由于观念、技术的因素, 零售企业对网络的应用还基本局限于扫描结账、初步的财务管理等, 未能跟上通过各种技术革命整合产销一体化的流通过程, 提高流通效率的时代潮流。尤其一些小企业 (店铺) 仍采用人力进行低效的采购、销售、物流、财务处理等工作, 往往凭个人经验, 导致很多不必要的损失;四是竞争手段单一, 主要以价格竞争为主, 同地域, 同档次, 同类型的零售企业之间展开过度竞争, 最终造成两败俱伤。当前由于外来进入者的增多, 零售企业之间的竞争已发展到“过度”状态, 传统零售业的资产收益率低于社会平均水平, 致使以小型店铺 (家庭经营) 为主的零售业态已步入经营比重不断萎缩的困境。

3 传统零售企业的营销对策与管理变革

3.1 经营观念和战略思维方式的转变

对传统零售企业来说, 自我定位是一个重要的问题, 特别是面对着日益成熟的、具有高度松散性和流动性的消费群体, 消费内容的多元化、需求层次的复杂化和购买行为的理性化, 都需要零售企业树立科学、整体的营销观念, 研究自己的消费者, 真正让消费者成为企业营销活动的中心;其次, 要树立“微利也是利”的可持续发展理念。把市场细分微型化, 甚至把单个顾客作为一个细分市场, 从而提升企业的利润空间。由追求超额利润转向培育企业自身的核心竞争力。

3.2 走连锁经营和电子商务之路, 向现代零售业转变

连锁经营是与社会化大生产相适应的现代流通方式。中国零售业的发展空间还很广阔。由于中国农民占人口的绝大多数, 而农村的零售行业还没有形成规模。假如能把这些地方的零售规范起来, 比如做小型的超市连锁, 将是一个很大的创业机会。同时, 在连锁经营基础上的B2C模式完全可以满足消费者对送货时间的要求。消费者只需在线支付货款, 商家将根据消费者信息指派就近连锁经营分店送货并进行相关售后服务。连锁经营企业的强大物流体系能帮助电子商务实现商品低成本配送且发送及时, 渠道畅通, 能较好地解决网上零售所面临的配送问题。

3.3 推行供应链管理

要超越微利时代实现可持续发展, 企业就应该推行供应链管理, 再造生产作业流程。供应链是通过对物流、资金流、信息流、商流的协调, 将供应商、制造商、分销商、零售商以及用户连成一个整体的功能网络结构模式。通过供应链的职能分工与合作, 以资金流、物流和信息流为载体, 实现整个供应链的增值。因此, 与传统企业组织中的自我封闭的管理体制不同, 供应链管理把企业资源的范畴从过去的单个企业扩大到整个社会, 由过去‘‘纵向一体化”转向“横向一体化”的经营模式, 将原来管理模式的核心要求, 即时间、质量和成本拓展为时间、质量、成本服务和弹性。从而为传统零售业获得竞争优势提供了一条有效途径。

3.4 企业组织的管理变革

(1) 扁平化。网络互动的特性使客户真正参与到整个营销过程中来成为可能, 客户在企业营销中的地位得到提高, 客户参与的主动性和选择的主动性得到加强。在这种网络互动式营销中, 卖方和买方可以随时随地进行互动式双向交流。 (2) 虚拟化。开辟了网上商店, 实现商品在线订购, 在保持单个企业独立性和灵活性的同时, 将原本分散的资源集成一个高速快捷的零售系统。 (3) 柔性化。组织结构的柔性化主要体现在职权结构合理化、集权和分权的合理统一, 它通过权限结构的调整, 提高决策的时效性。

总之, 在市场瞬息万变的今天, 传统零售业为避免被这场商业革命所淘汰, 必须整合自身资源, 学会两条腿走路。以变应变, 走自我变革之路, 这也是传统零售企业的必然选择。

参考文献

[1]熊吉陵.中小企业营销渠道变革及其管理策略[J].市场营销导刊, 2009 (01) .

[2]毕弘毅等.中国零售业发展现状、问题及发展思路[J].山东财经学院学报, 2009 (03) .

[3]Schmidt, Kathleen V..More ads for online shoppers--especially outside U.S.[J], Marketing News, 1999, Vol.33 (20) .

[4]候克义等.网上购物的兴起对传统零售商业的冲击与对策[J].山西统计, 2000 (4) .

[5]熊吉陵.顾客满意度、企业营销战略与社会福利变化分析[J].商业研究, 2009 (04) .

[6]曹源.基于科学发展观的零售业态发展研究[J].合作经济与科技, 2009 (23) .

传统零售业企业 篇2

一、引言

中国的电子商务现在是越来越火，特别是近几年b2c商城更是火的不得了，而在传统零售业中大杀四方的零售百货集团却在互联网上栽了跟头，基本上发展一个死一个，而没死的也半死不活的挺尸着。大家都认为这是水土不服导致，说什么传统百货零售企业不了解网上消费，我就纳闷了网上消费群体也是中国人，传统百货零售企业研究中国人的消费习惯已经几十年的历史了怎么可能不了解中国人的消费心理呢？只不过销售平台变成了网络，消费者还是那些人，消费心理肯定还是那种心理，和传统百货零售并没什么不同。

我呢，2008刚毕业就在一家大型的百货零售集团旗下的电子商务公司工作，从这个B2C网站的创建到现在的半死不活，这个过程我一直在参与其中，中间经历了很多事情。我是一个小人物但是也不妨碍思考，思考为什么会出现这样的状况，表面上看来有很多很多原因，什么管理问题、商品问题、招商问题、推广问题、程序问题、对互联网理解的问题、资金财务问题、还有物流问题，可是以上的这些问题哪一家电子商务网站不存在呢？难道一个成功的公司就不存在这些问题了吗？这些都是一些共性问题，这些问题可能在任何一家电子商务类网站存在，只是程度不同，我认为这些共性问题不是真正妨碍电子商务网站成长的因素，而妨碍一个电子商务网站成长最致命的因素应该是企业经营模式，一个企业没有自己独特而适合自己的经营哲学，那这个企业不会真正成为一棵苍天大树。

写这个帖子的目的，就是帮助那些还没有找到自己经营哲学企业，尽快找到自己的 道。如果不同意我的看法，你可以留言，一起来探讨。我工作的这家零售百货企业，业务非常庞杂，电器、百货、超市都有涉及，商号也有好几个，门店数量上百，并且门店中的经营模式也是各种各样，我认为这样一个企业是非常具有代表性的。下面就以我所在的企业为例子，来探讨传统零售企业在网络上经营模式的选择，为了便于表述以后就用D来表示这家企业，D网站是指这家企业开设的B2C网站。

二、传统零售百货企业的核心竞争力是什么？

在探讨传统零售企业的网上经营模式之前，我们必须先弄清楚传统零售企业的核心竞争力，然后围绕着核心竞争力展开网上经营。

传统零售企业的优势有很多，供应商优势、品牌优势、门店优势、管理水平高、对消费心理了解透彻、与地方政府关系不错等等，我认为传统零售百货企业最大的优势就是有实体的店铺，正是因为有了实体店铺，这些企业才能做大。网上经营也是一样，传统零售企业做的电子商务网站一定要把实体店铺这个作为自己的优势，不能抛开实体店铺去学别人，别人的鞋只适合别人的脚，你穿进去肯定蹩脚。

D企业拥有150+家分布在全国各地的店铺，这150+家店铺形成一张分布非常大的网，而这张网就应该成为D网站的核心竞争力（可惜现在还有没有）。而D网站的经营模式就应该以店网这个核心竞争力来展开。很遗憾，现在全国百货零售企业所开办的BTC网站基本上都是按照一个实体店铺的方式来操作（苏宁除外，现在苏宁基本上已经将自己门店的力量整合到电子商务中去了，我是非常看好苏宁的），而网站又没有实体店铺那样拥有水泥地上面的卖场，这样的话等于没有核心竞争力，仅仅是一个挂了企业名字的BTC网站而已，除去这个名字，和网上千千万万的BTC网站没有什么不同。当然这个你可以说还有供应商和品牌的优势，但是这些优势都是建立在你的实体店铺基础上的，并且随着凡客、京东、淘宝商城之类互联网企业的崛起，传统百货常州琳琅天下网站建设 http://

零售企业的供应商和品牌优势逐步在减小。所以，传统百货企业最大的优势就是实体店铺，只有将实体店铺的核心优势在互联网上发展扩大，才能创出一条自己的路，而不是仅仅去学淘宝、京东、凡客。

三、网站和实体店的关系是什么关系

既然确定了我们的核心竞争力，那我们就得先了解了解实体店是什么情况，我们先看看，现在实体店之间的联系和管理结构，然后再看看现在国内这些零售企业网站和实体店的联系以及管理架构，最后我再说说我设想的网站和实体店的关系。

3.1门店和门店是什么关系

还是以D企业为例子，别的企业我也不熟悉。D企业呢，才用的是地区制，也就是说D虽然有上百家门店，但是他不是垂直管理的，可能只有D的老家根据地的十几家门店属于总部垂直管理，其他地区的门店都是划归于门店所在地的地区中心管理，总部发布指标也是直接向地区进行发布，至于地区内部如何划分那就是地区老大的事情了。这个就有点像古代的诸侯制度，总部就是天子，天子有自己嫡系部队和地盘，其他地区让诸侯来管理，诸侯每年给天子交一部分钱和粮，诸侯在自己的领地内有很大的自主权利。

看完以上，我们就有一定的概念了，我们可以明晰的看出来，在地区的划分下，每个地区和每个地区的利益是相互分割开的，北京地区的利益牵扯不到上海地区去。而地区内部两个门店出现了利益纠纷由地区经理来搞定。3.2网站和门店的关系

说完了实体店铺与实体店铺之间的架构，我们再来看看现在大部分国内零售类企业办的购物网站和门店之间的联系，这里要分几种 1.门店开上网型。

B2C当做开新店，在他们理解B2C就是在网上开一家店铺，弄一套班子然后搞一堆手下，开始招商，招人写程序，搭网站，除了网上需要写程序不需要盖房子以外和开个实体店铺没啥区别，认为用了电脑就是电子商务，没有实体门店就是B2C！这种类型也有优点，就是因为和其他实体门店的联系不大，相对来说与实体门店的利益纠纷也不多，不会出现网上价格过低导致门店向网站停货的现象发生。例子：我所在的网站、2.信息平台型

信息平台型，顾名思义实际上就是将门店的促销信息以及商品信息放到公网上来就行了，所有的送货以及订单由门店来处理，每个门店拥有自己一个相对独立的电子商务网站，而电子商务公司仅仅是做一个协调的工作，将每个门店的网站通过信息平台进行汇总，当订单产生时提醒门店处理订单进行配送。网站以一种实体店铺补充的角色存在。电子商务公司对每个频道也就是每个门店约束力较低，很可能因为门店实体业务繁忙，无法顾及线上销售，造成线上消费体验不佳。例子：百联E城 3.地区上网型（分站型）。

这种模式是前几年B2C网站喜欢采取的措施，当时物流的匮乏和便于平衡各地方的利益而应运产生的，这样模式建立简单并且每个地区只有一个分站，顾客只能购买本地区的商品，哪怕别的地区便宜50%也不行，因为物流配送不支持，并且这种分站模式顾客选择了分站也就很难到看到其他分站的商品价格，除非刻意去比较。这种模式的核心竞争力确实是实体门店，而且保证了门店的利益，但是它的最大问题就是不是以消费者利益为中心来开展整个的业务，不以消费者的利益为中心开展业务，那也别怪消费者不买你的帐。例子：国美 4.大店搬上网型

这种模式的核心呢就是依托一家超级大店，然后在这家超级大店的基础上建立整个网上商城，将这家超级大店的商品搬上互联网，在外招一些没有门路进这家超级大店的供应商来补充整个网站，财务上可以保持独立，物流交给物流公司来做。这种模式优点很多，因为他是依托常州琳琅天下网站建设 http://

大店来做，借了大店的势，而整个网站由于是这家店在网络上的投影，利益纠纷时相对来说较好协调。网站由于是大店在整个网络上一个投影，那网站的知名度、可信度、商品都有一定的优势，网站也相对容易成功。

这种方式实际上就是在初期依赖了门店的力量，而后自建仓库、自采商品，后期做大的时候，可能会抛开实体门店成为一个挂着XX大名的互联网公司，也可能将这种模式向全国各地推过。这种方式真的能成功吗？这个我不知道，至少这种方式现在看起来是不错的，不过这种模式实际上只整合一家店的力量没有将整个零售企业的所有门店力量都整合到一起。例子：银泰

5.门店仓库型

门店仓库型是现在非常流行的一个模式，成立一个总部，视每个地区门店就是自己的仓库，顾客购买商品就近选择商品的出库地，将物流的成本降到了压的很低，现在最成功的例子就是苏宁。这种模式非常好，实现了整个企业的资源向网上整合，在强大的采购力量和业已成型的售后物流支持下，B2C网站很容易就获得飞速的发展。

优点说完了，得说说缺点了，也不能说是缺点而是一些必备条件吧，第一，利益很难平衡，因为好的货品你拿去卖了，还用着门店的物流和售后，在利润分成是门店却没有占到大头，门店没脾气才怪呢，像对门店有绝对控制的企业还可以通过强制往下压，若搞到D企业这种各个地方诸侯已经可以和总部叫板的企业，根本不可能获得通过；第二，必须有一个功能强大的ERP系统将整个的系统资源整合起来。因为每个店铺有什么货品，该如何调配，销售状况，配送状态等等后台的动作都需要一个ERP系统来进行。电子商务的核心是利用简单、快捷、低成本的电子通讯方式进行交易，实际上就是减少了中间流通环节，节约了成本，而要实现以上目的就需要对资源整合。这个是电子商务真正关键所在，苏宁早在2008年就使用SAP系统对整个企业的资源进行了软硬件的整合，苏宁易购只不过是企业ERP系统向外扩展了一步的产物，增加了一个对外入口罢了；第三，需要对商品和库存的完整掌握，看到这一点我估计做百货的企业就该犯愁了，因为国内的百货零售企业大多采用的是联销和租赁两种，换句话来说企业根本就不知道每个柜台中商品有多少，库存有多少，每个月你给我交上来按照销售额浮动的或固定的租子就行了。如果离柜台近呢，还可以就近问问每个商品的库存和商品信息，但是距离远了，就没招了。

所以门店仓库型的经营模式不是每个企业都能玩的转的，在选择他之前得先看看自己的情况，在不具备条件下转向门店仓库型只会是邯郸学步。3.3我的脑子里门店和网站的关系

在我理解电子商务应该是一个真正资源整合的过程，将自己现有或者以后会有的资源全部整合起来，拧成一股绳来为使用者服务。我前面总结的四种模式只有门店仓库型真正的做到了这一点，但是门店仓库型的要求过高了，大部分企业达不到实施这种模式的要求。而我的设想是将本地化（超市、电器、百货门店）和网络店铺的一种结合，在大店上网型上做了一些改变，让这种模式适用范围更广一些。

我设想的模式不仅仅是将门店看成一个仓库和售后服务中心的存在，而是将每个门店看成一个权限很大供应商来做，或者是将这个地方成立一个分公司承包给各个门店来做，门店的角色不局限于送货和物流的角色，他们承担起各个门店的网上商品的经营权，可以针对所属的商品做一些促销活动，总部不对分公司商品的价格和种类进行限定。这种模式可能有点像当当的店中店模式，不过与店中店模式最大的不同就是，当当店中店是外招的供应商，而这种 店中店 是一个连锁集团中的不同地域门店，门店的存在不会像店中店那样会造成不好的影响，相反因为各个门店的加入会提升整个网站的可信度和品牌知名度。网站的商品是由门店和供应商来提供，实现门店的商品门店负责，供应商的商品网站负责，至于订单、物流以及售后等问题我将在后面详细说明。我管这种模式叫做门店平台型 常州琳琅天下网站建设 http://

当然每个企业和每个企业的实际情况不一样，这是我为D企业设计的模式，不一定能适合其他企业，其他企业要做也要找到自己适合的模式，不能单纯的模仿他人，毕竟你穿着别人的鞋，去和人赛跑，十有八九是要输的。下面我就来细细说说我设想的经营模式： 四。前台体验

前台体验之商品展示

商品展示真的很重要，中间的学问也很多，派代上有很多的帖子也是在讲这个，而我这里说的不是图片该如何拍，商品描述如何写，这里的商品展示主要是解决各个门店商品重复的问题，因为每个门店可能有一部分商品会出现重复，例如我有欧珀莱，你也有欧珀莱，而向消费者该如何展示呢？总不能像淘宝一样，搜一个品出来无数个商品吧，毕竟我们是B2C不是C2C，要给顾客一个统一的形象。

解决这个问题时，先来看看其他B2C网站是如何解决的。

1.分站式

这个就是老套路了，因为每个地区都是一个分站，只需要保证这个地区内商品的唯一性即可。2.门店仓库式

最流行的展示模式，一般3C类B2C网站采用，像京东，苏宁都是用的此种模式，整个网站只存在一个商品，门店只是对每个商品配置上相对应的库存、价格和地域属性，按就近原则从各个门店出货。若同一商品出现不同店铺不同价格，根据价格和库存选择店铺在前台展示，例如E72I，A店卖2600，B店卖2450，那前台展示的商品价格就应该是2450，货品也是从B店走。不过，这样做你得先把店铺摆平，要不价格高的店铺会很不理解，对以后的工作展开产生不利的影响。并且这种因为在系统中只存在一个E72I，每个店铺只是给此商品提供一个库存和价格属性，商品信息的新增和修改就需要网站产品经理来修改，无形之中增加了产品经理的工作量，造成商品信息的更新不及时。

传统零售业企业 篇3

摘 要：本文主要通过研究零售实体企业在传统互联网时代下所面临的危机以及移动互联网时代到来给其带来的机遇，说明移动互联网是零售实体企业对战传统电商最好的武器，最后从4P理论角度提出传统零售业如何应对危机和把握机遇。

关键词：零售实体企业；传统互联网；移动互联网

一、零售实体企业在传统互联网电商时代所面临的威胁

所谓传统互联网时代，主要是指基于PC端的网络销售时代。在传统互联网时代经营的是流量，其目的是实现规模经济，追求垄断资源，这和传统零售业没有本质上的区别。传统电商可以看做是零售行业新增的一个线上渠道，抢占传统的实体零售企业线下渠道，使得零售实体企业面临巨大的威胁。

（一）天然地域屏障土崩瓦解。电子商务以其超时空、跨地域、低成本、扁平化、社会化的优势，使得地域不再是保护企业和市场的屏障。

（二）零售行业市场份额被电子商务鲸吞蚕食。据中国电子商务研究中心（100EC.CN）监测数据显示，2014年上半年网络零售市场交易规模约1.1万亿元，相当于上半年社会消费品零售总额的8.4%。商务部2013年11月份公布的《商务部“十二五”电子商务发展指导意见》指出，到2015年使电子商务成为重要的社会商品和服务流通方式，电子商务交易额超过18万亿元，网络零售额相当于社会消费品零售总额的10%以上。这些数据显示出传统电子商务对零售实体企业带来的巨大冲击。

（三）零售实体企业经营成本高于网络销售成本，失去价格优势。上市零售企业2014年年报显示，2014Q1净利润同比下滑8.75%，80%以上的企业销售费用和管理费用普遍上涨。零售实体企业产品定价受制于成本费用，而网络销售的低成本更加使得传统零售实体企业举步维艰。

二、零售实体企业在移动互联网时代面对的机遇

移动互联时代经营的是数据，它有三大特征即开放性、大数据和云计算。一是消费者随时随地上网，摆脱了PC端约束；二是移动互联网时代下大数据形成的消费云，使得用户需求更加具象直观展现在企业面前，消费者也可以通过GPS定位查找周边商户。可以说与传统互联网同源的移动互联网，恰好是零售实体企业对战电子商务冲击的最好武器。

（1）移动互联网时代带来的转型过程将形成新的商业生态环境和商业格局，这对整个行业而言是一次重大的发展机遇。（2）运用移动互联网实现精准客户定位，摒弃了传统电商流量强大但转化率低的缺陷。（3）移动互联网使得O2O闭环得以实现。以移动互联网产品微信来讲；1）微信ID是我们的网络通行证，它使得人机合一并且保证足够的在线时间；2）微信创造了公众账号，既解决了线下商家的数字身份问题，又解决了传播模式的问题；3）微信本质是社交平台，为信息的流动提供了最大程度的自由；4）微信可以用微信号来定位个人，用公众号来定位商家，全面记录个人和商家之间的交易记录，形成一个消费云。利用这个云，微信可以为企业提供CRM服务。以上四点形成O2O闭环，实体零售业必然焕发新的生机。

三、零售实体企业在营销模式上的对策

（一）价格策略。在现代零售业的发展过程中，规模经济是一个主要的内在逻辑。但是，零售技术的飞速发展以及移动互联网时代的到来，已经可以通过“低成本”集聚小商圈的方式实现低价格。零售实体企业的选址可以不再局限在大商圈，因为消费者通过移动终端随时随地搜索周边商店，降低经营成本，提高利润。

（二）渠道——发展O2O模式。全渠道零售由三个主体构成：消费者、零售商和供应商。“E化”的消费者是全渠道零售的起点；零售商必须将消费者“E化”的购物决策全过程纳入自己的运营范围之内，为消费者提供“全程购物决策方案”；供应商要能快速反应。在移动互联网时代下，零售实体企业领先者可以开发自已的APP软件，将线上渠道主要作为宣传推广渠道，使企业与消费者之间实现信息对称。

（三）产品以服务为主，升级服务体验。零售实体企业可以对实物类商品和服务类商品的空间比例进行调整。比如，大卖场可将自营面积缩小，出租面积增加；百货店缩小卖场面积，然后将空出的楼面增加服务类的消费。

（四）加强体验式促销。企业拥有的用户数据库是移动互联网时代最宝贵的财富。通过大数据分析为消费者提供个性化服务，服务越好，消费者的心理越满足，其流通费用支出也就越低，消费者全价随之降低。这样的企业更具有竞争力。所以，实体零售商打造美好的顾客体验是非常必要的，这是唯一一个实体零售商不能被电商超越的“长处”。

总而言之，传统网络销售给零售实体企业带来了冲击，而演进后的移动互联网却为零售实体企业带来巨大的机会，它恰恰是零售实体企业对抗网络销售的利器。零售实体企业要充分把握机遇，扬长避短，借势改进优化商业模式，走出传统网络销售带来的阴霾，实现双赢。

参考文献：

[1] 邓洁华.移动互联网时代下小型零售实体企业的机遇、挑战和对策

传统零售业企业 篇4

在全球电子商务快速发展的情况下, 我国零售业既面临挑战, 又迎来不可多得的机遇。我国零售业应用电子商务存在哪些障碍?零售业如何应用电子商务?如何才能有效地把新兴的电子商务和传统的零售业结合起来产生更大的效益?这已成为我国零售业发展的重大课题。拥有先进的管理理念、组织结构以及信息管理技术的沃尔玛、家乐福、欧尚等国际大型零售企业已进驻我国市场, 并迅速地占领了我国的零售市场。使我国传统的零售业面临前所未有的冲击。对原有的零售业模式构成了巨大的压力, 暴露出了原有零售业在各方面存在的不足。我国的零售业面临着一次历史性的挑战, 同时, 也迎来了加速零售业体制改革的重大机遇, 加快完善零售业电子商务体系成为了其中的重要一环。

2 电子商务的优势及其对传统零售业的影响

零售业应充分运用信息技术所带来的巨大生产力, 不断创新, 利用电子商务从多方面改革业务与管理, 更好地求得生存和发展。

2.1 电子商务的优势

零售业电子商务的发展时间较短, 但其比较传统的零售业有其自身的优势, 主要体现在。

(1) 时空优势。

在电子商务虚拟化的商品市场中, 信息传递以极高的速度快速流转, 缩短了商务主体之间的距离, 突破了商务交易的时间限制和空间限制。销售空间随网络体系的延伸而延伸, 交易范围从有限的区域走向全球化的大市场。客户消费时间由消费者自己决定, 这种全新的时空优势可在更大程度、更大范围满足用户的消费需求。

(2) 商品展示优势。

利用网络全方位展示产品及服务是网络的特有优势。零售企业通过Internet建立虚拟企业, 通过数字信息技术展示商品的质量、性能、价格及付款条件等, 从而有助于消费者完整地认识商品属性或服务, 促使顾客理性购买, 提高消费效用。

(3) 减少库存。

电子商务企业通过网络, 可以快速将市场需求信息传递给生产商, 也可以快速将需求信息传递给供应商适时补充供给, 从而实现零库存管理。

(4) 提高效益、降低交易成本。

通过网络营销活动零售企业可以提高营销效率和降低促销费用, 降低采购成本。互联网络渠道可以避开传统销售渠道中批发、零售等中间环节, 使生产商与消费者直接接触, 生产商可不通过零售商而最终完成商品流通过程, 即降低了流通费用和交易费用。

2.2 电子商务对传统零售业的影响

从商务模式转变方面来看, 电子商务改变了传统零售业中的商品流通模式。买卖双方在互联网上通过各种中介服务机构完成商品交易过程。在这种新的流通模式中, 可以分利用计算机网络和数据库技术、条码技术等手段实现商品交换过程中的数据管理功能的自动化。零售企业在运营过程中, 进什么货、什么时间进、进多少、进哪家的货都可以依靠数据库来决策。从而使零售企业由原来的以产品管理为中心向以顾客需求管理为中心转变, 向顾客提供更好的服务, 扩大产品的销售。

从提升企业竞争力的角度看, 电子商务为传统零售企业在知识经济时代下的竞争与合作开辟了一种新的平台, 为企业创造了以信息、知识为核心的技术能力, 零售企业通过网络技术掌握与了解市场信息、客户信息, 组织采购生产, 通过信息与知识在企业组织内部的沟通、学习、传递, 有利于减少管理中的交易费用;最后通过信息的扩散, 将产品与服务通过网络销售, 以较低成本获取最大的市场份额。随着消费者选择面扩大, 个性化需求、用户主动上网搜寻将取代传统的单向推销式传播模式, 因此, 电子商务赋予用户个性化的服务与产品, 创造并引导消费潮流成为企业营销新趋势, 为企业打造出强大的商业能力和竞争力。

从零售业的管理方面来看, 电子商务给零售业带来了更加完善的物流管理、客户关系管理、供应链管理, 主要体现在:

(1) 为供应链管理提供了便利。电子商务能利用互联网和供应链管理思想, 面向整个供应链, 整合商品的上下游企业, 构成一个电子商务供应网络。供应链上企业通过网络实现资料互换、信息共享, 整合资源, 增强了零售企业间的资讯交流, 使企业紧密合作。供应链管理的优化, 加快了企业对市场的反应速度, 可以集成企业内部的物流渠道、物流功能、物流环节与制造环节, 并通过规范作业, 采用现代化手段, 建立完善的物流网络体系, 使企业更加适应新的市场环境。

(2) 提供了更有效的客户关系管理。电子商务具有让传统零售企业运作起来更有效率的机能, 帮助企业与客户或供货商产生一种自动化的关系。同时, 由于Internet的实时互动性, 使得消费者更易表达出对产品或服务的评价, 这种评价一方面使零售企业可以更深入了解用户的内在需求。另一方面零售企业的即时互动式沟通, 使得两者之间关系更加密切。

(3) 提高了企业管理效率。时效性是零售业管理一个很重要的要求, 电子商务能弥补零售业管理传统模式的不足。使管理人员随时获得产品的各种信息, 及时注意市场发生的情况, 适时给予监控, 实现全过程管理的电子化、信息化、自动化、实时化和规模化, 有利于提高整个零售业流程的管理效率, 使零售业效益最大化。

3 传统零售企业电子商务转型策略

3.1 构建零售业电子商务供应链管理体系

供应链是在供应商、零售商和客户之间形成一条价值链, 供应链管理能够使资金流、信息流、物流等各种信息及时有效地在链条的各个节点连接起来, 企业在供应链信息数据的指导下, 能够作出正确快速的经营决策, 实现快速扩张与有效管理的统一、跨地区经营和实时控制的统一、规模效益与集约经营的统一。

供应链管理是零售企业实现电子商务的关键。供应链管理在零售业上已经被广泛应用。供应链管理能够较好地满足零售企业内部管理和外部联系的需求。供应链涵盖了企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一整个生成与销售过程。涉及了所有参与供应、生产、分配和销售的公司和企业。电子商务供应链管理的内容包括:涉及原材料和商品的移动和存储策略的物流管理;商品实物计划、调整和分配管理;仓库、码头、运输的容量和发货管理;商品实物库存管理, 仓库管理、劳务管理、商品的运输管理;以及分配渠道每个阶段产品的数量管理, 供应链中向上和向下传递的信息管理等。

零售企业供应链管理信息系统的建立必须要以企业清晰的业务流程和信息流程为基础, 必须先了解零售业供应链上各链节点的业务范围。一般情况下零售企业的供应链由供应商、连锁总部、连锁分店、配送中心和顾客这几个节点所组成, 各部分的业务范围是不同的。

(1) 供应商:

供应商通过与零售企业连接的EOS系统, 接受零售企业总部的进货指令, 经正确核对后, 将指定商品准确、及时、安全地运送到配送中心或直接送到各连锁分店。

(2) 连锁总部:

连锁总部是零售企业连锁分店群的核心机构, 其职能是负责各个连锁分店经营计划的制订、指导执行及考核;商品库存管理、分配的流程控制;统筹采购商品, 并拟订商品购销计划及经营指导等。

(3) 连锁分店:

连锁分店根据销售情况及时向总店订货, 主要负责销售商品及开展相关的促销活动;负责销售现场的商品陈列和管理;负责分店库存商品的管理;向消费者提供送货上门、商品介绍、商品展示、商品的操作示范等所需的相关服务。

(4) 配送中心:

配送中心是承担物流专业化管理职能的组织机构, 是连锁经营最基本的支撑条件。连锁经营的集中化、统一化管理, 在很大程度上依靠配送中心来实施。配送中心主要完成商品的仓储、保管和配送。

(5) 顾客:

顾客在整个供应链中处于最后的一个环节。顾客从零售商手中购买商品实现个人的需求。连锁分店根据顾客对商品需求信息的反馈, 以及市场情况和库存等制订相应的进货计划, 并将订货计划传送给管理中心。

3.2 构建电子商务环境下的CRM体系

CRM是一种以客户为中心的管理思想和经营理念, 是旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制, 其目标是通过提供更快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户, 并通过对营销业务流程的全面管理来降低产品的销售成本;客户关系管理功能主要是为了实现企业商务活动的优化以及自动化, 主要涉及三个基本的业务流程:市场的营销、销售的实现、客户服务与支持。基于这三个业务流程并且结合电子商务环境, 客户关系管理体系包括营销自动化、销售自动化和客户服务与支持三个功能。

电子商务环境下营销自动化具有营销推广、执行评估和分析等功能, 必须包含活动管理系统、营销内容管理系统、营销分析系统三个子模块。

电子商务环境下的销售自动化不能是孤立的, 应与营销和客户服务集成, 包含具有联系人管理、机会管理和销售预测管理功能的销售力量自动化模块;以及包含具有市场营销管理、客户响应管理和产品配置管理功能的销售配置管理模块。

为客户提供的服务不仅包括有形物质产品的服务, 还包括无形产品的服务和网络自助服务等。客户服务与支持主要在商品售前、售中以及售后中提供良好的客户服务, 提高客户的满意度, 保持良好的客户关系。

为了使电子商务环境下的CRM体系能有效克服传统环境下客户关系管理的局限, 更好地发挥客户关系管理的作用, 实现客户关系管理的目标, 构建电子商务环境下CRM体系至少应该具有以下几个方面的需求:

(1) 提供电子商务环境下的销售、服务和营销三个业务的自动化工具, 并且通过无缝缝合技术对三者进行很好的连接。通过这些工具将员工从烦琐的工作中解放出来, 提高工作效率, 快速传递客户信息, 增强企业的市场反应速度。

(2) 通过电子商务技术手段拓宽与客户联系的渠道。管理体系不仅要具有传统的与客户联系的渠道, 还应该增加对电子邮件、网页浏览等渠道支持, 通过这些渠道将信息以快速、方便的方式向客户传递, 维持客户关系。

(3) 整个体系必须基于一个统一的客户数据仓库。将销售、营销以及呼叫中心所产生的客户数据经过处理统一存放在数据仓库中, 数据仓库由零售企业统一管理, 有效地解决传统环境下客户关系管理无法有效管理客户信息的问题。

(4) 具有与其他企业应用系统的集成能力。管理体系应该具有与ERP、SCM等的接口, 企业通过这些接口将客户与营销、服务、生产、研发等多个部门进行连接, 避免传统环境下由营销部门单独管理的情况, 从而更好地改善企业工作流程。

3.3 构建网络商品销售管理系统

网络商品销售管理系统包含网上供销管理、网上交易管理和网上采购管理等内容。其中, 网上交易管理为网上销售的开展主要提供:系统管理功能, 内容包括会员管理、目录与产品管理、日志管理等;交易管理功能, 包含订单管理、价格管理和业务流程管理;增值服务功能, 主要内容有物流配送服务、结算服务、搜索引擎和智能服务等;商务社区功能为顾客提供一个完善的商务社区, 方便商务交流, 主要包括电子邮件系统、商务论坛、专家指导等内容。网络销售管理系统总体上讲应包括以下主要功能:

(1) 内容管理。信息的沟通在越复杂的销售渠道中地位越是重要。企业可以通过该功能发布所有需要发布的信息, 互联网技术使得信息的沟通超越了时间、地域的界限。

(2) 采购管理。这是服务于采购用户的采购管理功能。采购用户可以通过定义自身的采购业务流程实现采购业务的自动化进行。

(3) 销售管理。这是服务于销售用户的销售管理功能。销售用户可以通过定义自身的销售业务模式、销售订单处理流程实现销售业务的自动化进行。

(4) 客户管理。这是服务于销售用户的客户管理功能, 销售用户可以查询客户的注册信息, 确定是否将该客户纳入的销售渠道, 可以定制与该客户的交易模式。

(5) 库存管理。该功能服务于系统的所有用户, 库存管理作为采购管理及销售管理下游支持功能, 通过提供相关的入库、出库信息及安全库存, 确保采购业务及销售业务的顺利进行。

(6) 账款管理。该功能服务于系统所有的用户, 账款管理与销售方在客户管理中的交易模式设置相关。账款管理通过提供相关的收款及付款信息, 督促采购业务及销售业务的管理。

(7) 分析报表。该功能服务于系统所有的用户。分析报表通过对相关业务数据的统计并制成报表, 有助于支持企业管理层的科学决策, 促进对业务的科学管理。

(8) 动态定价。该功能作为系统的附加功能帮助用户充分利用互联网的优势, 通过多种途径促进销售业务的发展。系统可以提供拍卖和集体采购两种动态定价方式。

3.4 电子商务EOS系统构建

电子商务环境下为了实现零售商和供应商之间的信息传递, 通常运用EOS系统将销售场所发生的订货数据通过计算机网络将资料传送至总公司、批发商、商品供货商或制造商, 实现及时、准确的信息交流。EOS系统是多家零售商和供应商之间的整体运作系统, 而不是单个零售店和单个供应商之间的系统。EOS系统在零售商和供应商之间建立起了一条高速通道, 使双方的信息及时得到沟通, 使订货过程的周期大大缩短, 既保障了商品的及时供应, 又加速了资金的周转, 实现了零库存战略。

使用EOS系统要注意订货业务作业的标准化, 这是有效利用EOS系统的前提条件:商品代码的设计应采用国家统一规定的标准, 这是应用EOS系统的基础条件;订货商品目录账册的设计、运用和更新是EOS系统成功的重要保证;计算机以及订货信息输入和输出终端设备的添置是应用EOS系统的基础条件;在应用过程中需要制订EOS系统手册并协调部门间、企业间的经营活动。

4 结 论

中国零售业电子商务正处于应用发展阶段。国家信息主管部门研究制定了电子商务发展的有关政策, 开展多项电子商务示范工程, 为实现政府与企业间的电子商务奠定了基础。在传统零售业电子商务的应用也有了很大进展。但我国的电子商务应用比国外发达国家还有一定差距, 至今还没有一个较为完善的体系。电子商务环境下企业信息系统的运转不同于过去的业务过程, 它拥有更大的信息支持、更快捷的信息传递, 需要更加快速的决策过程。因此, 要使我国零售业电子商务发展走向纵深化、个性化、专业化、国际化, 就应利用信息技术支持传统零售业务的整个过程, 应利用信息技术对企业业务流程进行重组, 从而使我国的零售企业组织向扁平化、高效化发展。

摘要：本文以如何才能有效地把新兴的电子商务和传统的零售业结合起来产生更大的效益为背景, 首先, 提出了电子商务的优势及其对零售业的影响;其次, 详细介绍了传统零售企业电子商务转型策略, 包括零售业电子商务的供应链管理体系、电子商务环境下CRM体系的功能模块、网上供销管理系统的功能、电子订货系统 (EOS) 的功能。

关键词：电子商务,零售业,应用

参考文献

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传统零售业企业 篇5

一、引言

（一）研究背景

曾经在计划经济时代中一枝独秀的大型零售企业，现如今在市场经济的大潮中，早已风光不在。一方面，我国自加入WTO后，大量外资的进入，如沃尔玛、欧尚，家乐福等，这些大型零售商给我国零售企业带来了第一波的冲击。另一方面，互联网信息化的迅猛发展，电子商务更创造了有目共睹的一个又一个奇迹。数据显示，我国的电子商务交易量达到7万亿，随后，以每年近35%的增速发展，到了年已达到了近27万亿。但自起，传统零售企业增速一路走低，到了20只有3.8%。甚至到了年9月，全国竟有160多家百货零售商场亏损严重，不得不相继关闭，可见电子商务对传统实体零售业冲击明显。庞大的互联网人数构成了电子商务的基础，截至2015年初，中国的互联网使用人数达到了6.49亿，而网购用户规模预计将达到5.2亿人。因此传统零售企业对于电子商务的潜力也早有认同，从百强零售企业中的2家迅速发展到了20的73家，都纷纷进军电子商务市场，开展线上业务，取得了不俗的业绩。所以我国零售企业在电子商务带来的经济与商业的革命中要正确定位，制订适合自己的战略规划，利用自身优势，抓住机遇，并积极参与市场竞争，实现转型发展。

（二）研究意义

我国传统零售企业在电子商务背景下，既有自身优势，面临巨大机遇，也有自身劣势，面临极大挑战。经过几十年的发展，尤其是我国经济GDP规模已经跃居世界第二位，更是把零售业带到了快速发展期，行业发展较为成熟，然而我国电子商务较国外来说起步晚，零售企业在电子商务信息化建设方面还处于初级水平。零售企业在经营中把传统模式与电子商务模式相结合，是企业发展的必然趋势，所以认清企业发展现状，吸收优秀的国外经验，探讨电子商务背景下零售企业转型策略等问题，对企业是有理论指导与实践借鉴意义的。

（三）国内外研究现状

到目前为止，国内外对零售企业电子商务的转型主要是探讨电子商务转型的商业模式和商业创新。

二、电子商务背景下传统零售企业转型现状与存在的问题

（一）我国传统零售企业发展与电子商务转型现状

我国零售企业经过多年的快速发展，尤其是大型零售企业已初具规模，但近年来，我国宏观经济下行趋势明显，增速变缓，经济增长的疲软给消费品零售市场造成了极大影响。同时，电子商务的异军突起，更是抢夺了传统零售企业的众多顾客。第一，零售企业增速下滑，进入微利时代。年，大型连锁零售企业整体销售规模比20只增长了10.2%。但是随着各地工资最低保障的出台，企业员工工资每年增长在5%-10%之间，店面租金也以每年4%左右增长，再加上销售费用与管理费用的上涨，据评估，零售企业销售总体规模增长达到8%，才能平衡销售费用率。例如零售龙头企业华润万家，在2013年的前三个季度，销售规模虽有较快增长，达到14.2%，但净利润却较2012年同期下滑达82.8%。由此可见，零售企业进入了微利时代。第二，亏损严重，刮起关店、并购风。2012年，外资零售巨头企业卜蜂莲花关闭北京草桥店，负责人称几年来，草桥店一直在亏损；2013年，乐购关闭上海乐购长宁店；同年，永辉超市关闭了全国各地的5家门店。仅2015上半年，主要零售企业(含百货、超市)在国内共计关闭120家，龙头企业也不能幸免，包括家乐福关闭3家、华润万家关闭6家、永辉超市关闭5家。此外，如大商集团、百联集团、武商联、重庆商社等通过并购形成的商业航母和新燕莎集团、物美、亿客隆等在内的13家北京商业零售企业组建的首联集团，号称“北京商业新旗舰”，资产负债率更是高达85%。预计我国零售市场在未来几年内还会继续整合洗牌。第三，经营形式缺乏创新，竞争手段单一。大型零售企业主要以连锁店经营模式为主，在过去十年间，利用实体店的扩张来占领市场，以庞大的规模占领市场。但是经营模式缺乏创新，提供的商品和服务同质化明显，其差异化、品牌化经营不足，核心竞争力单一，仍以价格战为主，市场竞争激烈，使企业生存困难，告别了利润的黄金阶段。第四，有实力的零售企业积极进行电子商务转型。一些大型零售企业在电子商务转型中优势明显，凭借自身强大的品牌号召力与极高的消费者信任度，拥有完善的配送渠道，积累了丰富的运营经验，电子商务的运行模式比较成熟。如西单商场，早在就涉足电子商务，1月，经过大规模改造升级后的“西单商场igo5爱购物网站”，更以全新面貌进入零售企业电子商务领域。虽然面临激烈的竞争，但凭借品牌保证，售后服务，物流配送等经验和资源，加上运营模式采取网上成交、最近实体店验收、提取商品的便利服务，其消费人群占到40%，从而迅速实现了盈利。第五，电子商务转型中的诸多困难使众多零售企业处于观望态势。网络零售的强势崛起，消费者购物习惯的改变，使传统零售企业遭到严重冲击。因此许多零售企业纷纷试水电子商务，开展线上业务。但是卜蜂莲花、物美等零售企业的触网失败，使大多数企业不敢倾力投入。另外，零售企业连锁经营中，实体店的布局没有达到饱和状态，企业认为线下经营还有成长空间。这样使得部分零售企业态度谨慎。这也造成了我国零售企业在电子商务转型中，规模很小，思路不清晰的现状。

（二）零售企业电子商务转型中存在的问题

第一，伴随着互联网的快速发展，零售业的消费群体发生巨大变化。自20世纪90年代互联网进入我国并快速发展普及以来，伴随其成长的正是70后、80后和90后，这些群体成为了社会经济环境变革中零售企业的主流消费群体。他们追求个性，意识独立，喜欢创新，能熟练地运用互联网技术来交流信息，对比价格，分享评价。另一方面，新的消费群体又带来了购买行为的变革。这个群体正生活在快节奏的社会环境当中，除了上班族就是上学族，其消费时间都是零碎的、短暂的。所以他们更看中购物体验是否便利、快捷与服务是否周到。而传统零售企业无论是在营销宣传方面，还是在沟通便利方面，都没有达到他们的要求。第二，伴随互联网快速发展的技术革新影响着传统零售企业。一方面，沟通方式上的改变。不用面对面但能即时通信的工具，如QQ、微信、淘宝旺旺等完全改变了与营业员在实体店中一对一的沟通方式。尤其是淘宝旺旺更为典型，售前信息咨询，售后商品服务，期间物流察看，降低了顾客现场沟通的成本，增加了购物的便利性和乐趣性。另一方面，购物支付环节的改变。如支付宝付款、微信支付、银行转账等都可以通过最方便的手机来操作，更改变了现场柜台“银货两讫”的直接交易，这些电子结算方式在安全性得以保障后，更受到年青消费群体的欢迎。传统零售企业在实体店内只安装个POS机，早已不受顾客欢迎。第三，电子商务转型中的传统零售业不能清晰定位。虽然我国网民已达到了6.49亿，给电子商务带来了极大商机，但也不能忽略那些在实体店进行购物体验的消费群体，电子商务也不能普及到每个人，不能改变所有人的购物习惯，再加上有些零售企业能力不一的情况，零售企业是坚守传统经营，增加连锁，扩张店面，还是把电子商务做强，加大投入来进行战略转型，值得深思。显然，大多数零售企业并没有明晰定位的整体规划。第四，电子商务转型中的传统零售企业配套服务还不到位。零售企业的实力与投入不同，对待电子商务转型的态度不一，使得各网站建设水平也参差不齐。还有处理企业的`电子商务信用问题，都是吸引消费者的关键要素。大多数零售企业都与第三方物流相合作，配送质量无法得到保障，如不同品类的商品有不同的配送要求，在时间、仓储要求上，都要求第三方物流公司的建设达到要求，因此造成的高额成本也影响企业利润。大型零售企业自建物流配送规模还没有形成优势，成本偏高，效率较低。

三、电子商务背景下零售企业转型面临的机遇与挑战

（一）电子商务背景下零售企业转型面临的机遇

电子商务随着社会经济的飞速发展进入了迅猛的上升期，传统零售企业进行电子商务的转型已是不可阻挡的趋势。尤其是传统零售企业经过几十年的经营，积累了丰富经验，在诸如产品种类的数量、配送与库存管理、品牌号召力与顾客的忠诚度上都有先天优势。而些优势就是零售企业在电子商务转型后的宝贵财富，更为企业在转型中抓住机遇提供了内在条件。巨大的市场发展空间为企业转型提供了吸引力。数据显示，2015年我国网购总规模达到了4万亿元，超过美国，居世界第一位，占社会消费品零售总规模的13.3%。我国电子商务虽发展较晚，但速度惊人，网络购物的市场比较成熟，没有受到宏观经济增长放缓的影响，在“十二五”期间，以每年41%的高速逆势增长。其中最重要的原因之一就是消费群体成倍数的增加，截至2015年，中国的网民人数达到了6.49亿，同时，参与网购的人数更是逐年增加。预计到20，网购规模可达到5.2亿，可见，网络零售的市场空间仍然很大。传统零售企业进行电子商务转型增强了竞争力。电子商务的经营模式在企业运营中具有许多优势，比如：以互联网为依托，以信息传递为媒介，完全可以忽略传统购物方式中的时间与空间的限制，商品挑选、信息沟通、货款支付等都可以在任何时间与地点完成，其便利的优势更吸引年青的购物群体；零售企业可以利用虚拟网店全方位展示商品信息，更全面的展示商品种类，突破了实体店面货架空间的限制，提高了消费效用，减少了店面压货；充分发挥B2C电子商务模式，减少中间环节，通过减少流通费用来增加利润。这样无论是在满足消费者个性化的服务和产品需求上，还是在提高企业效率和降低成本上，电子商务模式都能为企业打造强大的竞争力。我国政府出台相关政策法规，为零售企业电子商务转型提供保障。早在2011年7月，我国商务部出台《第三方电子商务交易平台服务规范》，法规以保护消费者和企业的合法权益为宗旨，禁止价格欺诈、恶性竞争等问题的发生，为网络交易营造诚信、公平的环境，为电子商务市场的健康发展提供保障。我国政府更关注民生的发展，提出城乡居民人均收入在时要比翻一番，这种提高收入扩大内需的政策，无疑在扩大电子商务市场方面起到积极作用。

（二）电子商务背景下零售企业转型面临的挑战

大的电商已经占领绝大部分市场份额，给传统零售企业转型带来最大挑战。据统计数据显示，在我国的B2C电子商务市场，2015年第一季度，仅天猫与京东两家就占领购物网站交易规模市场份额分别为58.6%与22.8%，共计8成以上的份额。更何况还有品牌与业绩不俗的唯品会、苏宁易购、国美在线、一号店与当当网紧跟其后。再以“双十一”为例，2013年，阿里巴巴的交易额在这一天内就达到了350亿元的规模，可知，上海35家百货公司的全年交易额总计才309亿元，而2015年的“双十一”，阿里巴巴的912亿元交易额更让其它电商望尘莫及。这样的市场份额与交易规模，代表了大的电商已经占领了绝大多数消费群体，取得了绝大多数顾客的信任。大的电商再利用自身经验与资金优势，加大体系建设与技术研发，提高行业进入壁垒，使得竞争更加激烈。可以说行业内的竞争是现在传统零售企业电子商务转型的最大挑战因素。大型外资零售企业抢占我国电子商务市场。我国自20加入WTO后，尤其是，我国政府承诺在年底最终放开零售市场。到204月，全球200强中有25家零售企业进入我国市场，如万客隆、易初莲花、沃尔玛、欧尚、百安居等均占据着重要的零售市场份额，对我国零售企业造成了巨大冲击。201月1日，中国-东盟自由贸易区正式启动，虽给我国零售企业走出去创造了机遇，但也要接受大量外资带来的挑战。2012年2月，沃尔玛增资扩股B2C电商1号店；同年5月，德国麦德龙正式上线B2B网上商场；到了2015年5月，沃尔玛上线速购O2O平台；6月18日，家乐福网上商城启动O2O业务。外资零售巨头无论是在资金方面，还是在管理经验与能力方面，都给我国传统零售企业的电子商务转型带来了极大挑战。落后的传统观念和严重缺乏的专业技术与管理人才。零售企业传统的经营模式：低价购进、扩大连锁、利微战术、提高销售规模。无论是其商品采购与流动环节，还是库存成本环节，都不能满足消费者要求便利与个性化消费的需要，这是电子商务转型中最现实的问题。同时管理人员观念落后，电子商务中如营销理念、网站建设、客户服务、物流配送，甚至最新的互联网技术等接受缓慢，可以说人才因素是制约企业电子商务转型的瓶颈。

四、传统零售企业电子商务转型对策

电子商务给社会经济带来了巨大变革，传统零售企业在这个巨大变革中，要规避风险，抓住机遇，改变观念并积极进行电子商务转型，以取得企业的生存与发展。笔者从四个方面提出传统零售商转型对策：

（一）电子商务平台的选择与搭建对于零售企业转型至关重要

电子商务平台对于企业来说，要兼顾到许多方面，如企业的资金实力、触网决心、战略规划等，以B2C模式的电子商务平台最为典型：

1.自建模式。对于大型企业说，多年的实体连锁经营，积累了丰富的营销经验，拥有了丰厚的资金，打造了信誉良好的品牌。无论是在线下还是在线上，都能吸引住消费者。所以一些大型零售企业以独立的方式自建B2C电子商务平台模式，进入电子商务领域。典型的有苏宁集团，在苏宁电器之上建有苏宁易购；国美集团在国美电器之上建有国美电器网上商城和库巴购物网。这样企业就可以以O2O的营销模式，实现线上与线下业务协同发展。实体店继续完善管理，扩大优势并积累数据为线上业务做支撑；同时线上业务充分利用电子商务特点，突破时间与空间限制，拓展销售渠道，开辟新市场。传统主体业务与网络销售业务互为支撑与补充，更好的促进企业发展壮大。

2.入驻收购模式。现有的B2C电子商务平台发展已经成熟，如天猫、京东、苏宁易购、腾讯电商、一号店、当当网等。这些平台有多年经营的品牌知名度，管理规范，配套服务完善。对于零售企业来说，以入驻的方式更为现实，费用少，实施难度低，也能收到较好效果。典型的成功案例，如台湾的东森购物在2012年7月5日正式入驻当当网，使大陆的顾客足不出户就可以享受到原装的台湾商品。对于大型零售企业来说，收购成熟电商平台也是一种选择。如库巴网被国美电器收购，1号店被沃尔玛收购，在企业进行电子商务转型中都取得了双赢的结果。

（二）线上线下差异化经营以避免价格大战

大多数零售企业在电子商务转型中，都采取线上线下协同发展，共同经营的模式。因此，企业就要走创新之路，以消费者需求为中心，大胆探索，精确为企业定位。可以实行市场再细分策略，进行线上与线下商品差异化经营。例如我国拥有3.5亿儿童和2亿多老年人，这两个庞大的市场目前还处于粗放状态，其市场潜力巨大。线上商品与线下商品要发挥互补作用，避免网店与实体店的商品同质化而引起的销售冲突，甚至是价格大战。

（三）进行科技创新并实施人才战略

电子商务是以互联网为依托的，互联网技术如网店的建设、商品的展示、信息的传播、货币的电子化使用，或如商品的订货与销售系统、企业管理系统、大数据处理系统等，都是电子商务完善与开展的重要技术因素。可谓科学技术就是生产力，零售企业在开展电子商务中以数据为依据进行科技创新与管理是非常重要的。如CRM系统（客户关系管理系统），以大数据处理为手段，深入分析客户详细资料，进行以“客户为中心”的业务流程重组与设计，达到提高客户忠诚度，提高效率和增加利润的目的。再如EOS系统（电子订货系统），减少了商品订单的出错率，节省了人工费，提高了库存管理效率等。而电子商务技术的种种需求，必然要求企业更有针对性的实施人才战略，加强人才的挖掘与培养，从而更好为企业转型服务。

（四）完善物流服务体系以提高客户满意度

更具科学性的、配套服务更完善的物流系统是电子商务转型的一个关键因素和重要环节。企业要根据自身情况，如资金能力、顾客地域、配送商品品类等因素选择适合自身发展的物流体系。如京东商城利用自身雄厚的资金支撑，在20开始自建物流体系，4个物流中心覆盖了全国各大城市。提高了物流服务质量，降低了物流成本，提高了企业竞争力，使得京东商城在B2C市场创造出极佳业绩。对于大多数零售企业，都是与第三方物流合作提供商品配送服务，这样可以减少建设资金投入，专注发展网上业务。

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传统零售业企业 篇6

传统零售业的日子依然不太好过。

多家上市传统零售企业发布的2015年第三季度财报印证了这一点。尽管有些企业的业绩逆势增长，但业绩出现“退步”的企业仍占大头。

2015年11月17日，有媒体对76家上市传统零售企业发布的第三季度财报进行统计发现：其中有45家企业的营业收入同比下降，占比59.21%；有49家企业归属于上市公司股东的净利润出现下降，占比达64.47%；而营业收入和净利润双双下降的企业多达33家，占比43.43%。

受宏观环境低迷、成本上涨、电商等因素冲击，传统零售企业之间的竞争越来越残酷，已经进入洗牌阶段。行业内达成共识：强者恒强、弱者更弱的局面正在形成。

不论是“奋战在一线”的天虹商场股份有限公司电商事业部总经理谭晓华，还是步步高集团旗下云猴网CEO李锡春，抑或是作为旁观者的零售专家、上海尚益咨询有限公司总经理胡春才，他们在接受《支点》记者采访时均认为，传统零售业面临的竞争压力越来越大，已是不可逆转的事实，但不少企业已开始谋求转型升级。

业内普遍认为，不管零售业态如何变化，未来没有线上线下之分，O2O融合发展是传统零售业发展的大方向。不过，若想“打得一手好牌”，关键还在于回归零售本质——倾听消费者的心声，优化商品活力和供应链，提供他们所需要的商品和服务。

关店：无奈之下的“忍痛割爱”

面对业绩不景气，传统零售企业其实也并未坐以待毙。

关店，成了不少传统零售企业选择自救的方式。

以经营大卖场、综合超市、百货为主的人人乐，继2014年出现净利润亏损后，2015年前三季度依然在亏损的泥潭中挣扎。这一期间，人人乐实现营业收入86.5亿元，同比下降6.83%。其中，归属于上市公司股东净利润亏损达1.42亿元。

继2014年关闭18家门店后，2015年10月，人人乐再次宣布关闭8家传统大卖场门店（其中2家门店为关闭超市部分）。截至2015年11月24日，人人乐在全国还拥有门店122家。

相比人人乐只是关闭部分门店的做法，华润创业对旗下华润万家于2010年开设的美妆连锁零售店——采活（VIVO），则采取了“断臂”策略。2015年10月，采活宣布自当年9月1日起，陆续关闭旗下全部门店，在2015年12月31日前关闭全国门店。宣布这一计划之前，采活在全国约有50家门店。

不仅如此，华润创业于2014年收购的——在中国有135家门店的英国连锁零售商乐购（Tesco），在2015年也关闭了数家门店。华润创业公布的2015年中报显示，包括采活、乐购等在内的零售业务，整体亏损达27.8亿港币。

采取关店策略的，并非只有他们。据联商网统计的信息显示，仅2015年上半年，全国主要零售企业（含百货、超市）在国内共计关闭121家门店。万达百货、百胜百货、天虹商场等百货，以及麦德龙、家乐福、永辉等超市，都关闭了多家门店。

对于关店能带来哪些直接效益，人人乐和华润创业的态度较有代表性。他们均表示这些门店扭亏无望、转型困难，关店能使零售业务尽快扭亏为盈。

这也得到了胡春才的认同。在他看来，当门店业绩出现严重下滑时，关店收缩是正确决策。他认为，如果一些门店不断“失血”，相比“死撑到底”，关店之后找机会卷土重来无疑更加合适。

不过，胡春才也同时强调，相比关店这种较为被动的战略，传统零售业更重要的是要主动作为，找到“复活”路径，才有可能突围成功。

业态：“变小”或“求全”

的确，市场环境已然发生变化。比如，很多人经常把这几个词挂在嘴边：宏观环境低迷、成本上涨、电商冲击……

不过，在谭晓华看来，面对市场环境变化，相比前两年的不知所措，现在很多传统零售企业都在积极转型，并摸索出了一些方向。

一个主要的变化是，一些传统零售企业的业态开始丰富起来，不再只是单一的超市或是百货业态：一端是连起了“小而美”的便利店，如人人乐、华润万家、沃尔玛等；一端是接上了“大而全”的购物中心，如苏宁；更有将这两种业态囊括其中的天虹商场、步步高等。

就拿天虹商场来说，2014年7月，其正式进军便利店行业，并将便利店命名为“微喔”。2015年，又通过收购深圳万店通（便利店连锁企业），进一步扩大了其在便利店市场的布局，当前便利店有160多家。相比超市提供种类繁多的商品，这些便利店的商品主要以新鲜蔬果、进口食品、方便即食等消费需求较强的特色商品为主。

“小业态便利店将是竞争的主动力之一。”胡春才分析，随着消费升级，这些品质较高的商品，很容易被消费者接受。从网点布局来看，大型超市一般离消费者距离不近，但便利店因为成本相对较低，能直接开到离消费者很近的地方。

购物中心，也是天虹商场如今的一个主要着力点。继2013年10月在深圳宝安中心区开出首家购物中心后，2014年天虹商场又在杭州和江西吉安开了购物中心。目前，还在江苏苏州、江西南昌和鹰潭、广东佛山等地准备新开6家购物中心。这些购物中心内有百货、超市、餐饮、电影等，更设有儿童成长、体验厨房、快乐驿站、时尚杂品等强调体验的项目。

“集吃喝玩乐购物一体化，并强调体验和情感交互的购物中心，是传统零售企业比较独特的优势。”胡春才说，这样的业态能让消费者在购物中心待上一整天，从而带动各种消费。

在胡春才看来，不管是“小而美”的便利店，还是“大而全”的购物中心，这都是传统零售企业与成本上涨、电商冲击等消极因素博弈的结果。

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这在一定程度上得到了李锡春的认可。他告诉《支点》记者，从根本上来说，业态的变化实际上是消费者的需求在发生变化，传统连锁零售企业对此做出转型反应。

O2O：从线上线下融合到提供增值服务

如果说多业态组合已成为传统零售业转型的一个基础，那么，在这些基础之上，如何通过O2O融合更好地支持这些业态的发展，并借之拓展更多的外延服务，则是传统零售业转型的另一个阶梯。

据联商网统计，截至2014年末，包括万达百货、大润发、天虹商场、步步高等在内的88家传统连锁零售企业已经“触电”，以此构建O2O融合发展。

到了2015年，一方面，沃尔玛、家乐福等传统零售企业也加入了O2O融合发展的大军。另一方面，此前已经进入阵营的传统零售企业，则在进一步加大力度发展O2O。

那么，这些传统连锁零售企业是如何构建O2O融合发展的呢？

“其实，大家的构建模式都差不多。”谭晓华说，无非就是从线上到线下，或者是从线下到线上的相互引导转化。

最初的天虹商场“触电”，仅仅是将电商作为线下渠道的补充。2010年，其PC电商平台“网上天虹”上线，2013年微信购物平台、微店APP也相继上线，消费者可通过这三种渠道在网上购买商品。但是，这段期间，天虹商场的电商业务发展得并不算好，对线下实体销售也没有带来很多增量。

转变发生在2014年，天虹商场定位要O2O融合发展。于是，在百货、购物中心、便利店的这几种业态之上，天虹商场决定要将线上线下资源打通，所有门店电商化，消费者所享受的服务不再区分线上线下。

比如，消费者的信息在线上线下统一识别，既可以在门店购买实物，也可通过门店虚拟货架购买线上商品，选择自提或送货上门服务；对于电商平台展示的相关商品，消费者可到店里实际体验后，在门店直接购买。

2015年8月，天虹商场上线了整合线上线下资源的“虹领巾”APP，不仅能满足消费者购物到家的需求，还能满足消费者获取商家优惠等到店的需求。不仅如此，天虹商场方面透露，未来还将会融入医疗、社区服务、教育等生活O2O服务。

“这也就是说，O2O融合不仅仅是为传统零售业自身原有的业务服务，还拓展到原有业务以外的增值服务上。”李锡春表示，这其实也是步步高O2O融合的发展思路，在盘活传统连锁业务的基础上，还在重新寻找自我造血发展的能力。

转型探索：减少排队时间避免“跑单”

那么，有了O2O，传统零售企业是否就能高枕无忧了呢？

胡春才坚信，未来传统零售业没有线上线下之分，O2O融合发展是传统零售业发展的大方向。但他同时认为，这并不代表O2O就是传统零售业的“救命稻草”。

中国连锁经营协会调查的数据显示，2014年传统零售企业百强中，75家已开展线上业务的线上销售额超过3亿元以上的，仅占比13%。

另据媒体报道，O2O融合发展的多家传统零售企业，不论是线上还是线下业务都发展得差强人意，并未给他们带来较多营业收入。

那么，传统零售企业的“救命稻草”究竟在哪里呢？

不论是胡春才，还是谭晓华和李锡春，他们均认为，传统零售企业今天之所以“走下坡路”，本质原因不在于电商冲击等因素，而在于经营能力出现了问题。O2O做的是能使传统零售企业走得更远的“锦上添花”的事，谁能在竞争中走得更远，关键还在于回归零售本质——倾听消费者的心声，优化商品活力和供应链，提供他们所需要的商品和服务。

“在商品方面，现在同质化现象非常严重。”李锡春说，如果能够开发一些独特的商品，如步步高目前开展的跨境电商，就是致力于网罗全球优秀商品，或是开发自有品牌商品，就能够产生差异化，给消费者带来不一样的价值体验。这也就是说，商品一定要有活力和创新力。

而在商品的供应链优化方面，“源头直采”和“合作联采”，是步步高和天虹商场给传统零售业提出的一个方案。

比如，因为都在开展跨境电商，步步高和天虹商场等多家企业成立了合作联盟，一起直接到源头国批量采购商品，在保障品质的基础上降低采购成本，从而以较低的价格为消费者提供性价比高的商品。

“还有就是要根据消费者需求的改变，为他们提供更好的服务。”谭晓华说，很多时候是消费者的需求已经变化，而商家还停留在原来的传统方式上。

谭晓华举了个例子。比如，人流量较大的时候，传统门店收银总是要排队，有些消费者就会因此放弃购买，如此累积起来的损失就会很大。天虹商场在接入微信支付等移动支付后，缩短了消费者等单的时间。实践证明，这在很大程度上避免了“跑单”现象。

“所有这些都还处在探索阶段，没有哪家企业能说自己已经在转型路上取得了成功。”谭晓华最后总结说，但路径至少已经清晰，接下来就是如何更好地走下去。（支点杂志2016年1月刊）

传统零售业企业 篇7

零售业之所以步入艰难境地, 除了受宏观经济形势、成本增加的影响外, 更多的是自身问题, 即企业核心能力不足, 不具备具有可识别性的企业特质。在互联网时代微信盛行的年代, 大量零售企业把涉足互联网经济作为新的核心竞争力在进行培育, 大举触电。如银泰百货率先涉足电商, 西单大悦城率先涉足大数据营销, 苏宁云商双线运营。对于暂时不具备强大线上运营能力的零售商, 利用微信平台打造O2O模式成为了一种趋势, 如中央商场和腾讯公司合作推出了微生活卡, 南京商厦与北京长益在南京率先推出了基于CRM数据库的微信会员卡。

值得深思的是, 传统零售企业真的只有“触电”这一个出路吗?一拥而上构建的网上商城、手机APP、微店、微信会员卡是否会陷入实体店出现的千店一面, 大同小异的窘境?传统零售企业在互联网时代到底需要什么样的核心能力?其实路在脚下, 零售企业最需要的是真正理解零售的真谛, 做好商品和服务, 构建核心能力。核心能力是指蕴含于企业内质中的、独有的能力, 支撑着企业过去、现在和未来竞争优势, 它是提高企业竞争力的关键。著名的咨询公司麦肯锡将核心能力分为两个大类:洞察力/前瞻能力和基层执行能力。前者有助于企业为未来建立竞争优势, 后者有利于企业提高当前的竞争力。本文将从构建核心能力入手, 探讨在互联网时代如何重构零售企业 (零商) 的竞争优势。

一、系统的快速应变能力

“快”就是竞争力。“现在除了我们常讲的大鱼吃小鱼之外, 在互联网时代出现得更多的是快鱼吃慢鱼, 即电商的快速发展不断吞噬着零商的原有领地, 原来标准化的零商模式受到了极大冲击。这就要求零商首先在战略定位上必须要有快速的应变力, 找准定位, 即通常讲的调整转型。但在这一过程中不能盲目跟风, 必须要和企业自身的内在特点充分结合, 选择一条适合自己的道路。金鹰新街口店三期采用了去零售, 专注于体验业态的定位;新百、中央的中心店逐步走向零售为主, 多业态发展的道路;友谊广场转型为高端时尚百货店;城北的南京商厦正在极力打造区域型会员制中型MALL。定位的转型不是孤立进行的, 企业原有的管理机制、组织架构、人才培养、商品渠道、物流配送、信息技术等方面都必须服务、服从于战略定位上的调整转型。在实践中, 上面任何一个环节的脱节或效率低下, 都会导致转型调整的失败。

二、商品和价格的掌握力

电商的风生水起可以说是得益于零商的坐商模式而破茧而出。零商多年来惯于的二房东联营扣点模式直接导致了价格话语权不足, 被电商一举抓住了软肋。零商必须直面挑战, 一是要在商品结构上做到有所为, 有所不为。即价格敏感度高, 竞争力弱的家电、床品、针织内衣等标准化商品的经营逐步弱化, 强化价格敏感度低的个性化、注重体验性的商品和品牌, 如珠宝名表、个性化服饰、快销品等, 如南京各大商场都不约而同扩大了珠宝名表馆经营面积, 迎合了贵重商品实体店买图放心的心理;引进了诸如IT服饰集合店, 用多风格的设计师品牌满足了年轻人求新求异的心理。二是在品牌选择上, 优先选择线上线下同品同价的品牌, 逐步清理线上线下价格差别大的中小品牌。对于大的品牌商而言, 为确保品牌形象、价格信誉, 线上线下同品同价已是一个趋势。如绫致集团的品牌, 线上线下价格统一, 当消费者在实体店挑不到合意的款式时, 营业员会主动鼓励顾客用IPAD, 进入官网线上寻款, 线下成交。三是在经营模式上, 必须降低对既有渠道的完全依赖性, 结合自身条件推行买手制、经销、买断经营, 自有品牌, 贴牌等增加毛利空间和价格的可控性。目前, 东方商城、德基等高端百货在推行买手制, 南京商厦、太平商场较早前就对其优势门类羽绒服采取了买断制。苏宁的先锋电视, 五星的影雅空调均是贴牌。

三、提升服务水平增强集客力

各种业态的零商客流量下降是个不争的事实, 急功近利的价格战, 舍本逐末的玩噱头, 只会拉开与顾客的距离。要想从电商口中夺回客源, 零商要有持之以恒做好服务这个基本功的意识。现在顾客服务的概念已经远远超越了传统的售前、售中、售后范畴, 零商要懂情感营销才会赢得顾客青睐。情感营销, 是指通过心理的沟通和情感的交流, 赢得消费者的信赖和偏爱, 进而扩大市场份额, 取得竞争优势的一种营销方式, 它为具备实体店优势的零商提供了区别于电商的差异化价值点。情感营销以人文关怀为理念, 带来与人沟通交流互动的体验感, 正在成为零商抗衡电商的有力杀器。突出文化沙龙, 吸引人文关注是高端百货情感营销的一大特色, 如德基广场不定期的各国油画沙龙、恐龙化石展、高端人居展。城北的南京商厦会员制营销亦是一大特色, 借助大数据分析方法锁定忠实会员, 组织有共同购物习惯的会员开展工业旅游、VIP联谊会、会员专场均是情感营销的范例。

四、注重互联网时代的营销创新能力

注重线上线下的互动, 零商触网早已成为共识。从前几年一哄而上的网上商城热潮, 再到新浪官微热潮, 以及现在的微信营销泛滥, 零商的营销创新始终存在着相互抄袭、跟风。东施效颦不是灵丹妙药, 在互联网时代, 零商必须开辟一条属于自己的道路, 根据企业实际挖掘内涵, 找到价值点, 用活新媒体, 创造出与众不同的顾客价值, 并且坚持运作, 才能做到在零商同质化环境中, 不怕被跟风, 不怕被抄袭。南京各零商推出的微信会员卡就是营销创新上的突破, 体验性得到了充分张扬。做到了从粉丝到会员的客群转换, 通过对接实体店的会员系统, 彻底打通了线上线下, 实现了实体店会员卡所有功能。

五、人才聚集能力

近年来, 商业人才流动性明显加快, 零商之间挖角与被挖的故事已是家常便饭。零商的每一步发展, 离不开高素质人才队伍的支撑。既懂传统商业, 又懂互联网经济的复合型人才是未来零商人才需求的方向。除了人才交流之外, 不能放松梯队骨干、梯队干部的建设、培养, 虽然从零商自主培养中高端人才短期来看成本高、收效慢, 但这样培养出来的人才更认同本企业文化, 有利于企业的长远发展。另外, 随着大型零商内部分工细致化、职能专业化, 在人才培养上必须有所侧重, 对管理人才、技术人才、行销人才进行度身培养, 以符合企业未来发展趋势。在大胆培养人才、启用人才的同时, 必须建立起一套行之有效的公开晋升机制、干部绩效考核机制, 干部甄选、考核、使用与干部的培训相结合, 加强人才队伍能力素质建设, 为本企业快速、健康发展提供足够的智力支持和人才保证。

传统零售业企业 篇8

以上这种模式就是线上线下一体化的电商模式, 它解决了传统商务推广效果量化的难题, 让低成本乃至零成本推广成为可能, 还可以加快商品流转、减少资源闲置和浪费, 有效提高传统商业的运营效率, 更可以降低企业与客户的沟通成本, 并能按照不同产品所对应的不同群体实行差异化定向营销, 而且还能方便客户及时、便捷地搜索优惠券和折扣进行消费。

任何一种新模式的诞生, 其应用和发展都不可能一帆风顺, 都会碰到各种各样的问题。本文在探析当前线上线下一体化电商的问题和解决对策后, 试图构建一个具有一定普适性的线上线下电商模式。

一、线上线下一体化电商存在的问题及解决对策

许多企业在电商的前进道路上, 一开始就缺乏规划, 不够重视线上线下的同步整合, 甚至在有些企业线上线下彼此之间是两个毫不相干的系统, 没有达到信息和资源的互通有无。这为线上线下一体化电商后续的开展埋下了许多隐患, 只有找出存在的问题采以应对策略才能消除这些隐患。

(一) 存在的问题

1. 区域串货问题。

传统商业流通品牌经过多年的发展, 在各区域已经建立了规范和条块分明的渠道体系和价格体系。企业通过互联网无空间界限地展示价格等交易信息, 这可能会打破原有的渠道体系和价格体系。如原本根据地区经济发展不平衡现状某项产品在甘肃定价较低, 北京定价较高, 因为互联网对交易信息的透明展示, 客户极有可能直接向甘肃地区的经销商买货, 这导致北京的经销商利益受损, 事情的结果往往是北京经销商要么想各种办法与甘肃的经销商较劲, 要么最终不再经销此商品。因此, 互联网线上交易的加入, 可能会打破原有跨区域销售导致的价格混乱, 这样传统中间商的利润可能受损, 企业市场的良性发展也会遭到破坏。

2. 供应链和物流配送问题。

线上线下一体化模式是线上与线下的结合, 线上起到规模推动作用, 线下商业运转的高效性也很重要。而线下高效性主要体现在供应链环节。如何在互联网环境下最大程度的利用代理商的货源优势, 来保证货源的充裕及供应链的完整性, 更好的满足客户需求, 节约交易成本, 实现利润最大化也是一个需要解决的现实问题。

电子商务提供了信息流的质量效率, 也加速了资金的回笼, 但企业不能为线下准备了仓库又为线上销售准备仓库, 如何更好的提高商品流通效率, 并规范仓库配送机制, 达到统一价格管理及降低物流成本是摆在企业面前的另一个问题。

3. 顾客服务问题。

不管是线上服务, 还是线下服务, 消费者都需要一个统一的, 优质的客户服务体验。在消费者越来越重视服务意识的情况下, 如何更好的加强线上和线下门店服务、配送服务及退换货处理等, 来提高消费者的满意度, 同时提升品牌知名度和美誉度也非常重要。

(二) 解决对策

线上线下一体化电商模式的本质是要让消费者尽情享受商品的实际体验, 而通过线上销售业绩来反馈线下服务优劣以及调整销售策略。要实现这样的目的, 对企业数据统计能力要求很高, 也就是说在技术方面要有更大的突破, 同时在流程管理和供应管理要有突破。即依托互联网和信息系统等信息技术搭建整体的互联网信息系统平台, 将线上和线下店铺进行融合, 将各级渠道商仓库融合, 将线上线下服务方式融合。

1. 线下店铺和线上店铺的融合。

让线下店铺与线上店铺相辅相助, 达成共享资源、同步销售、融合管理。消费者既可以直接到门店来消费, 也可以通过任何互联网终端完成信息流和资金流的过程, 企业的订单来源更加广泛。例如, 当客户想购买一块高档手表时, 他既可以直接到门店看货体验后决定是否购买, 也可以先通过网络支付一定比率的定金后预订后再到门店看货体验后, 决定是否购买。也就是说, 当客户不仅能够来自实体店, 还可以来自用户所接触到的任何一个网销平台, 可以大大提高企业市场份额。更重要的是, 线上线下店铺的融合解决了串货问题, 因为通过集成的订单管理系统, 销售价格对整个公司内部是信息透明的。

2. 仓库的融合。

不管是实体门店、网络官网还是分销网络产生的订单都经过统一的网销系统进行生成, 从而实现库存的统一, 实现线上仓库和线下仓库的融合, 即同品牌线上线下销售渠道共用仓库, 使网络销售可以达到就近发货, 更好地发挥品牌多仓多点的优势。例如客户在北京购买了上海某层级供应商的商品, 通过仓库的融合, 可以直接从北京就近仓库发货, 这解决了物流配送效率的问题, 同时也为整合供应链, 实现快速响应提供了保障。

3. 服务方式的融合。

不管是门店服务还是线上服务, 都可以通过客户关系管理系统CRM对企业线上线下客户资源进行管理, 甚至可以进行客服服务过程的管理, 如客户咨询及解答、客户投诉意见及处理都可以记录到统一的CRM系统中[6]。更为重要的是这样可以有效整合线下门店导购和线上社会化关系网络推广引流过来的客户信息, 增强了客户的体验观感, 做到了服务方式的融合, 完善整个服务流程。

二、线上线下一体化电商模式的构建

线上线下一体化电商模式要解决以上三个融合问题, 需要依托信息技术搭建整体的互联网信息系统平台, 将线上和线下店铺进行融合, 将各级渠道商仓库融合, 将线上线下服务方式融合, 该模式的示意图如图1所示。

(一) 模式内涵

该模式尤为适用已具备一定品牌优势的传统零售企业, 因为有了品牌的效应, 用户会通过对品牌的认知迁移到对线上线下平台的关注。如苏宁和国美, 在线下主要专注于家电产品, 而在线上其产品线已延伸到百货、图书, 线上线下一体化已经使苏宁和国美由一个家电的专业大卖场品牌延伸为一个综合类的百货品牌。

无论是线上网上商城, 还是线下连锁卖场, 都需要面对采购、物流及配送等问题。尽管有可能线上与线下所销售的产品或供应商方面会存在差别, 但重合的产品应占较大比重。而目前的物料管理系统应可以同时与大卖场及线上交易系统相连接, 这样线上及线下可以实现统一采购及统一配送, 此外统一采购与统一配送自然可以降低相应的运营成本。

在线上可以置入尽可能多的商品, 商品的品种会比较丰富;而线下能够给用户现场体验, 现场展示, 并且有专业的促销员的讲解, 并且退货流程简单。线上与线下的结合将会提升更好的用户体验。比如线下的消费返券可以在线下消费;线上的退货可以直接在就近的连锁店退货;线下线上的会员可以合并;可以同时享受线上与线下的促销奖励;线上可以随时发布各家门店的促销信息等等。

(二) 核心流程

在这种模式中, 有四个非常重要的流程需要梳理清晰, 否则实施的效果很难达到, 甚至出现新的问题。

1. 导购流程。

导购是引导顾客促成购买的过程。如图1所示在本模式中, 导购模式主要分为两大类:门店导购和虚拟导购。门店导购主要是到访顾客和门店导购员的社会关系顾客, 而虚拟导购主要是通过各种网络化的社交媒体引流来的顾客。不管是哪种顾客, 都应让导购协助顾客注册会员账号, 并添加“工号”, 确认顾客归属, 每一个导购也可以运用社会化营销手段, 比如微博、即时通信工具、社交网站等, 发送短信、EDM、画册给自身顾客建立联系。这样, 不管订单来源是本店购买, 公司外店购买, 网上导购购买, 网上购买快递送货还是网上购买自行取货, 我们都能分清其订单归属, 从而能够清晰界定其销售提升, 可以做到销售提成的公正合理。这样的导购流程不仅扩大了顾客来源, 也实现了线上线下导购流程的真正统一。

2. 顾客流程。

从顾客的购物流程来看, 广告营销顾客、实体门店顾客、网络分销顾客还是社会化关系顾客, 都可以分别通过顾客自行注册、门店导购协助注册, 分销系统自动导入和虚拟导购协助注册的方式将其吸纳为企业会员, 通过企业的客户关系管理系统CRM将客户统一管理起来, 并通过线上线下的营销手段吸引顾客通过到实体店或者网店购买, 实现成交。

3. 订单流程。

此模式的订单流程与普通电商最大的区别在于其能够使用集中的网销系统将不同来源的订单统一管理。如在顾客来店时, 如果本店有货, 会员识别或注册, 完成销售活动, 如果缺货, 可以通过门店的网络选购平台选货下单并付款, 门店根据货品情况申报要求其它门店调货、本地仓调货、总部电子商务仓调货或者其它代理商调货, 调货完成后, 可以采取异地快递送货、导购上门送货或者顾客自行上门取货, 完成整个销售流程。如果客户通过官方商城或其他分销网店购买支付后, 也可以通过统一的网销系统, 给客户安排送货。不管是同城有货还是异地有货, 客户可以自选到店自取或者快递送货。

4. 商品流程。

商品流程在本模式中较为复杂, 有实体店销售 (包括缺货销售) 、官方商城销售和网络分销渠道销售。这些商品的流通既独立运行又要库存等信息统一, 这也需要借助统一的网销系统与电子商务标准仓、实体门店、工厂大仓实现信息的及时同步。电子商务标准仓, 专供网络销售, 库存保证, 与网销系统实时同步;线下门店的现存商品, 库存数据难以保证, 需要专门的应用程序编程接口API对接或手工导入网销系统;品牌企业总的物流仓库商品, 库存数据变化快, 也需要API对接或手工导入网销系统。这样所有商品信息既能做到一定程度的同步统一, 也不影响各条商品流通的效率。

(三) 实施要点

1. 战略上有计划分步骤。

线上线下整合不是一个短时间的问题而是长远的考虑, 同时从业务的角度还要防止线上线下冲突, 需要制定新的产品、渠道策略。如何开展线上销售, 把握新渠道以及掌握客户的习惯变得更加重要, 企业需要整合线上的销售渠道, 支持代销、分销等B2B或者B2B2C模式, 精确把握客户行为, 拉近企业和客户的距离, 从而提升品牌在互联网的影响以及销售。线上线下一体化电商模式的实施可以分三步:第一步建立传统线下与网络线上的销售体系, 在各区域、各平台发展实体门店或网上商城;第二步搭建完善的后台管理系统, 可支持多渠道管理 (包括线下) , 各形式订单导入, 即时同步信息, 融合传统与网上销售模式的ERP软件系统;第三步线上、线下融合, 通过网络系统的规划和管理, 实现仓库、门店、服务方式的整合。

2. 策略上重视核心信息系统建设。

具有良好扩展能力的IT系统对电子商务的成功至关重要[7]。系统要提供便捷的操作方式以提高运营效率, 强大的营销能力从而提高流量和交易量, 良好的整合能力来集成前段渠道和后端系统, 优良的性能和安全性以保证系统的可靠性。这一切决不是一个简单的网站或是ERP的前台可以满足的, 而是一个更为复杂的系统工程。线上线下一体化系统包括硬件、软件与服务三个层面的内容, 涵盖电子商务系统的规划、构建、部署与运维, 其主要业务应涵盖应用集成、业务规则、商品管理、营销管理、在线销售、客户服务订单管理等各个方面。同时它还应该在单一应用平台上同时支持包括B2C、B2B2C等业务模式。

3. 项目执行上强调各部门协同配合。

电子商务项目的实施也不同于传统的企业后台应用或者简单的门户类的网络应用, 首先, 公司全体业务部门要明确企业电子商务的战略, 因此业务部门的参与变得至关重要。其次, 电子商务项目的实施需要和企业已有的系统需要紧密集成, 这样IT部门也需要参与。除此之外, 还需要与公司原有市场部、销售部和客服部密切沟通, 了解其需求。因此, 在电子商务项目的执行上, 需要公司领导统领, 各部门协同配合。

三、线上线下一体化电商展望

相对于纯粹的B2C模式而言, 线上线下一体化电商模式尽管需要承担实体店的运营成本如房租、卖场运营成本等, 但实体店的存在也使得这种模式有许多优势:如可以满足那些对互联网并不热衷的人群的需要;实体店采用统一的标志, 统一的装修风格在一定程度上起到塑造品牌知名度的作用;实体店作为一种展示中心, 体验中心, 能够将线上的虚拟环境更得更加的真实。这是线上线下一体化电商发展的内在动力。

当前商业环境的竞争加剧, 尤其电商龙头的不断涌现, 许多传统零售企业的实体店业绩下滑, 外在的竞争环境使得传统零售企业不得不把重心移至线上, 大力发展电子商务。在近几年的“双十一”价格战种, 转型线上的传统零售企业业绩斐然。这使得不少犹豫不定的传统零售企业看到了成功案例, 也不再徘徊犹疑, 线上线下一体化电商趋势更加明显。

鉴于以上理由, 笔者有理由相信在不久的将来, 线上线下结合模式必将成中国商家的电商发展主流。

摘要：近年来, 电子商务对实体商务冲击越来越大, 不少传统企业纷纷采取线上和线下相结合经营模式。在实体店经营的基础上, 兼顾网络销售, 线上线下一体化电商模式是合适的选择, 本文在探析当前线上线下一体化电商的问题和解决对策后, 试图构建一个具有一定普适性的线上线下电商模式。

关键词：传统零售企业,线上线下一体化,电商模式

参考文献

[1]周渝, 唯奕.打造复合力量.线上线下需同步发展.信息与电脑, 2012 (10) :50-52

[2]周勇.线上线下的冲突与融合.上海商学院学报, 2012 (6) :25-29

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[6]李天, 朱建泉.线上+线下, 体验牵手购买销售与市场 (管理版) , 2010 (7) :90-92

传统零售业企业 篇9

网络经营的优势

1.拓宽经营渠道,扩大经营范围。网络的出现,使零售企业的经营范围不再受到地域的限制。交易双方以网络为媒介,消费者通过对零售企业网店的访问以及购买、 付款,从而安全、方便的完成交易过程。无论双方距离多远,消费者都可以方便、快捷地购买到自己需要的商品。对于零售企业而言,网络经营已经成为一个重要的销售渠道。通过网络,企业可以获得更多的客户资源,拓宽经营渠道。

2.减少销售环节,降低流通成本。传统经营模式一般都是通过多层销售环节来完成的。而网络经营模式则是利用网络技术,将传统的多层销售环节融为一体,通过网络银行支付手段,直接在计算机网络 (PC机)或移动网络(手机)上完成整个业务往来和销售。这种模式的建立,使企业减少了多层销售环节,大大的节省了经营成本。经营成本的下降,也有利于企业增加收益,扩大经营规模,提高经济效益。对于消费者而言,从网络上进行交易免去了在实体店购买商品的多层费用,可以买到自己需要且价格相对便宜的商品,从而获得更多的实惠。

3.双向沟通信息,经营精准有效。传统的市场经营通过一些媒介向消费者传达产品信息,消费者对于产品信息的了解相对来说比较被动。这种单向信息沟通不利于零售企业及时了解消费者对产品的意见,从而不能制定出最适合消费者需求的经营策略。网络经营则改善了这种情况。通过网络这一媒介,消费者与零售企业可以进行双向沟通,消费者通过对同类商品进行质量与价格的比较,自主选择满意的商品并及时给商家反馈。 这种双向的信息交流,有利于传统零售企业制定出竞争性和针对性较强的经营策略,开发出更加符合消费者需求的产品,不断改进服务方式和服务质量,提高企业的良好信誉和知名度。

网络消费行为分析

1.消费个性化。网络购物的最大特点是以消费者为主导,消费者拥有更大的选择自由。消费者可以不受地域限制,根据自我个性和需求寻找商品。他们进入感兴趣的网络平台,获取更多的有关信息,使购物更显个性化。在网络经济环境下,传统零售企业必须根据消费者的个性需求来提供产品和服务。为消费者提供个性化、 低成本、多品种、小批量产品(或服务),将企业各种销售信息在网络上进行传播,根据消费者反馈的信息和要求,通过自动更新服务系统,开展差异化服务,满足个性化消费需求。

2.消费移动化。在互联网经济时代,生活节奏加快,人们的休闲时间呈现“碎片化”,消费行为发生了改变,希望随时随地方便快捷购物。网络经营是在虚拟平台进行,能够做到全年无休、全天候服务,符合当今快节奏消费需要。从最近公布的《第36次中国互联网络发展状况统计报告》中看到,截至今年上半年,我国手机网民规模已达5.94亿人,较2014年12月新增3679万人,增长6.64%。手机网络购物为2.7亿人,比2014年12月增加3400万人,增长14.5%。网络购物呈现平稳持续发展态势。手机购物并非PC购物的替代,而是在移动互联网环境下产生的增量消费,促进了网络购物向移动化方向发展, 为传统零售企业制定未来网络经营策略提供新的思路和渠道。

3.消费虚拟化。在互联网环境下,网络经营最大的特点是,所有的商家以及产品在网络都被虚拟化。一方面,网络商店可以充分利用先进的媒体技术,更好地包装自己,宣传自己,展示产品,给企业带来了机遇和优势。另一方面,由于消费者缺少对产品服务质量的实体感觉和体验,增大了消费者判别的难度和成本。同时,相对于实体门店,网络商店更容易建设,也容易作假,消费者对此也存有疑虑。 因此,为了在市场上塑造良好的企业形象,消除消费者疑虑,一些网络商店在进行网络经营时,仍需借助实体门店优势来提高网络销售的信誉和知名度。

4.消费从众化。网络购物一个最大的优势是节省了外出购物的时间成本和体力成本,但反过来又强化了消费者的从众心态。消费者对商品的了解、对商家的了解,甚至是否决定购买,一般都是依据网络的数据和点评,而不是亲眼所见、 亲身体验。许多在网络购物的消费者,往往是根据其他用户的评价来作出判断,而有些用户评价的可信度是非常低的。

传统零售企业经营对策

1.强化基础能力建设。网络零售的基础在于商品管理和库存管理。由于一些传统零售企业目前仍以联营为主要经营模式,对商品的管理权限仅限于品类和品牌,很少涉及商品乃至单品的深度,同时, 对店内商品库存变化掌握不够,严重制约了这些企业网络经营活动开展。因此,传统零售企业在进行网络经营时,重点要加强企业自身的商品管理、库存管理等基础能力建设,尤其要提高自营比重和自有品牌开发。

2.积极推进信息化建设。信息化建设有利于传统零售企业将实体零售的产品数据与网络零售上的进行同步管理,提高运营效率,拓展网络经营空间。如打通IT平台和CRM平台,结合自己的后台数据, 对线上会员进行优化管理,实现消费者细分和精准营销。

3.掌握现代经营方法。网络零售和门店零售在经营手法上存在较大差异。由于一些传统零售企业对网络消费行为分析不够,在网络经营方面经验不足,缺乏创新。为此,传统零售企业需要学习和借鉴电商的成功经验,运用网络零售经营方法,进行广告宣传及口碑经营,充分发挥微博微信等新媒体的优势,积累并挖掘消费者数据,达到精准营销的目的。

4.发挥企业自身优势。首先, 传统零售企业具有品牌及顾客优势,拥有一定的牌誉度,在开展线上业务时,容易获得既有品牌支持;其次,长期运营积累的海量会员数据,有助于拓展网络零售优质用户;第三,相较于纯电商企业, 传统零售企业具有门店规模优势及顾客体验优势,可以作为线上业务的支撑,成为线下体验中心、售后处理中心、物流站点等,为顾客提供高效、便捷、优质的体验服务。

5.线上线下有机整合。由于网络零售的形式与方法,不同于实体门店,为了避免线上线下在商品分配、 流量分配等环节发生冲突,传统零售企业在开展网络经营时,必须对线上线下进行对接整合,使线上与线下协同发展,相互衔接,因此,在管理层面、技术层面及运营层面需要进行新的构建并不断完善和提高。

6.抢占布局移动平台。在移动互联网环境下,传统零售企业要注重移动用户资源管理和移动端引流,加强移动端的布局与推广,同时,借助移动互联网,通过智能终端收集消费者购物行为数据,对数据进行分析挖掘,了解和掌握顾客的消费观、行为偏好和态度,便于实施精准化经营管理。

7.积极探索全渠道销售。全渠道零售是未来零售业态发展方向。 在互联网环境下,传统零售企业可以借助互联网技术,将实体渠道、 电子商务渠道(包括移动电子商务)进行整合,实现实体门店与网络零售之间的无缝对接转换,销售商品或提供服务,为消费者提供无差别的消费体验。

传统零售业企业 篇10

1. 传统零售行业的现状

传统零售行业历经百年发展, 逐渐形成了小型商店、大型超市、便利店等各种形式的零售商家, 它们在过去的消费市场中不断发挥着作用, 影响着整体市场经济发展。但随着当前经济不断发展, 传统零售行业陷入了一个销量难以增长、运输费用与管理费用过于高昂、销售人才缺乏的难题中。就拿全球著名的英国乐购集团为例, 尽管从上个世纪90年代凭借着食品销售垄断整个英国食品销售市场的乐购企业, 也在2014年高额亏损近64亿英镑, 这无疑是传统零售行业的寒冬。就连乐购的高层主管刘易斯都称“财务报表反映了零售市场正处于不断恶化情况, 公司竞争能力正在不断下降”, 而乐购不仅是一个个例, 这种停滞不前的销售环境对整个传统销售行业都是一个巨大挑战, 同时也在不断呼吁着传统零售行业进行改革。

2. 传统商业模式存在的问题

零售行业在长久的经营和管理过程中, 形成了传统商业经营模式, 这些传统的经营模式适应了当时的销售环境, 并发挥着自己的作用。但在面对科技高速变化、经济快速增长的现代消费环境下, 传统模式就存在着一些问题。具体来看, 传统模式采用“制造商—中间商—消费者”模式, 制造商对于消费者消费需求反应较为缓慢, 因此传统商业模式制造的产品不能及时地反映市场需求, 消费者也不能完全接受传统商业模式下的产品, 因此传统商业模式存在着滞后问题。其次, 传统商业模式存在着运输缓慢和运输费用、成本高的问题。制造商制造产品, 需要运转至中间商, 这是运转流程之一, 而再中间商转手消费者这是运转流程的另一个方面。所以从整体来看, 经由两个环节, 运转速度与效率比较低, 导致运输缓慢难题。再者, 零售行业存在着成本较高的难题。前面已提及传统商业模式需要运输费用, 同时与网店这种不需要实体店的模式相比, 传统商业模式需要厂房租用费用、物品保管费用、水电费等大量的成本, 这种过高的成本就也是传统商业模式的弊端。最后, 传统商业模式在销售上存在着不足, 这主要表现在现代人越来越喜欢采用便捷高效的购物方式, 这种又花时间又耗费精力的传统购物模式并不能受到现代人群的喜爱, 这就使得传统商业模式在销售上也存在问题。正是因为上述四方面弊端导致传统销售模式已不能很好适应当前消费市场, 零售企业应进行转型, 而采用O2O模式进行转型, 正是因为O2O的优点。

二、O2O商业模式

1. 商业中O2O模式概述

O2O是一种新型商业经营模式, 包含“Online To Offline”与“Offline To Online”两种形式, 意指线上到线下和线下到线上两种经营消费方式, 通过电子市场配合实体店经营模式让消费者享受在网上下单与支付, 到实体店消费的新型消费方式。这种消费方式适应当前科技迅速发展, 减少消费者选购流程, 满足消费者便捷购物需求, 有效地引起新一轮的消费热潮。

2. 商业O2O模式的优点

零售企业的传统经营模式已不能够适应当前消费市场, 近年来兴起的O2O这种线上与线下合作的商业模式逐渐走入企业, 我们可从3个角度来分析其优点。

(1) 对于消费群体来说, O2O能够提供更全面的信息

O2O模式通过建立网上营销平台配合线下实体经营, 能有效地传播企业商品信息, 为更广大的消费者群体提供服务, 让消费者更加便捷方便地选购商品并享受服务, 同时还能够享受相比实体店更为优惠的价格, 这促使消费者更热于接受网络购物, 提高了企业整体消费额。

(2) 对于零售企业来说, O2O能提供更多的消费群体

通过O2O平台, 能更广泛地传播企业信息, 并且服务于更多消费者, 这使得零售企业能根据平台数据分析消费者群体, 追踪消费者群体, 同时做出更好的营销策略, 扩展新客户等。同时, O2O有着明确清晰的货物来空去脉的明细, 这能够有利于明确企业营销过程, 并且通过O2O网上平台能减少企业厂房成本、水电费成本等, 大大增强企业销售范围。

(3) 对于O2O的服务商来说, O2O能够促进其发展

吸引大量销售企业入驻O2O平台, 发展大量的消费者浏览收藏自己的O2O网站, 都能促进其知名度的提高, 同时因为其规模的壮大而不断吸引更多的销售企业和消费人群, 这是一个利润如同“滚雪球”一般的不断增长的过程。并且O2O服务商考虑为零售企业提供更多的服务, 采用更多的如同发放广告、收取佣金等收益方式, 这都促进了O2O服务商的不断发展。

3. 发展O2O商业模式的可行性

我们了解O2O商业模式结合线上线下的消费流程, 能有效促进零售企业销售量, 这主要是因为O2O网上平台通过网络直面消费者, 能准确定位消费者需求。就拿典型的联想企业来说, 通过网路定位消费者喜好多功能、更美观的平板电脑, 就设计出美观实用的YOGA机型, 深受消费者好评。其次, O2O商业可减少企业成本, 包括厂房、水电费、管理费用等, 而这部分节约下来的成本可以用于其他制造、输送过程, 进一步有效地配置资源, 促进零售企业整体运行。再者, O2O模式下能够使销售企业辐射到全国甚至全球, 这使得原本不能实现全国性销售的小企业扩大销售范围, 增加了它的整体经济效益。

三、零售企业应用O2O模式

1. 零售企业应用O2O的途径

随着平板、智能化手机不断出现, 消费者渴求一种更为便捷的消费方式, 这就引发了O2O出现。现在O2O模式已被广泛地应用在零售企业之间, 主要有以下四种形式。

(1) 销售企业自己建设网上营销的平台

企业通过建立自己的网络销售平台达到销售增加的企业不在少数, 比如国美电器、苏宁易购、亚马逊等, 就是出色的自建销售平台企业。以2015年3月13日至15日国美的“黑色星期五”购物节来说, 以204.65%的同比增长刷新了家电销售行业的记录, 充分证明了实体店与网上销售并不冲突, O2O形式能充分促进国民消费。

(2) 参与第三方的网上销售 (电商) 平台

零售企业自己并没有建立自身的网销平台, 但是意识到O2O的大势所趋, 因此入驻大型网销平台的也不在少数。就拿通过王府井百货在天猫开设旗舰店来说, 通过配合天猫开展O2O模式进行经营, 能够进一步扩大其知名度, 增加销售量。

(3) 实体店配合并且支持网上购买

这种方式以银泰百货最为典型, 点开银泰百货的网站我们可以发现所有的女装、男装、箱包等类目分类明确, 同时以今年5.1的“世界这么大, 我想去看看”主打手机下单购买旅游用品大打折扣的营销策略, 必能有效地增强消费者购买欲望, 扩大企业营业销售额。

(4) 在公众场所开设电子货架、虚拟店铺

采用公众场所的电子平台来提高销售的经营模式并取得巨大成效的公司一定要提的就是红旗连锁, 这是第一家将超市开进乡镇村, 甚至于开进了监狱的企业, 秉持着“服务大众、方便人民”的宗旨不断发展。在各个实体门店中开设了驾校报名、公交卡充值、话费充值等各种虚拟业务, 采用这种实体店与网上业务结合的O2O模式, 促使红旗连锁成为了上市企业中10大最具影响力的品牌。

2. 零售企业整合O2O模式的方法

我们已经了解了企业主要通过4种途径应用O2O模式, 而想要让企业更好的整合自身优势, 发挥O2O模式的优势, 在实际中唯有通过以下7种方式进行转型创新。

(1) 明确转型目标

要想摒弃旧有经营模式中的弊端, 就必须进行改革。明确使用O2O的转型模式, 这要求零售企业需要从商品零售的展现、选购、销售、物流、售后的一系列方面进行改变, 促进企业电子化转型。

(2) 进行模式转变

在零售企业确定了经营目标之后, 接着就需进行模式转变。改变从前的联营模式, 克服原有销售商统一管理的弊端, 实现零售行业由品牌分类管理到单品管理的细化经营, 进一增强零售企业细节管理, 提升企业销售额。

(3) 配合电子商品销售, 进行供应链和物流体系的转型

销售公司为了促进电子平台的发展, 就应该保证网店的销售存货丰富、物流速度快速、产品质量良好。通过这些项目的改进, 促进线上线下的配合, 进一步提升O2O的经济效益。

(4) 重置经营业务

销售行业中存在着同业竞争的现象, 由于厂商间彼此的产品差别不大, 所以各个销售企业难有突出业绩。为了解决这种同业竞争, 在结合O2O进行电子经营的时候, 企业应该通过结合自身企业特点, 根据自己的经营品类、客户需求进行特色化经营。就拿roseonly鲜花公司为例, 它采用官网与天猫同时销售经营方式, 主打“一生只送一个人”的高端经营理念, 满足消费者“一生只爱一人”的消费需求与爱情理解观, 为传统的玫瑰花销售增添了浪漫色彩, 从而扩大了roseonly的知名度, 同时扩大自身销量。

(5) 加大投入, 建设基础设施

良好销售离不开良好的基础设施与优质基础服务, 通过完善实体店基础设施, 提升网上营销的客服质量, 保证商品的优质廉价等, 这才是赢得消费者口碑的保证。销售企业可通过增加IT服务的基础投资、虚拟基础设施建设的投入、人员培养资金等来完善基础设施的建设。

(6) 树立创新理念

树立创新理念, 不断克服自身弱点, 这能够有效地促使企业不断发展。只有通过创新, 才能发现旧有消费模式的守旧、滞后的弊端, 增强企业活力, 充分地调动员工积极性, 促进整个企业蓬勃发展。

(7) 不断配合新技术的发展, 运用新技术

科技的发展催生了网上销售平台的产生, 同时也带动了智能电话、平板、智能电视的不断发展。就拿APP的兴起来说, 利用好安卓与ios的新技术, 开发适应平板与手机APP软件, 这能够增强消费者关注, 促进企业发展。现在人们的手机中大部分都下有天猫、淘宝、京东等软件, 但新技术不仅如此, 它还体现在生活中的方方面面, 利用好新技术, 自然能够带动销售企业进一步发展。

四、O2O苏宁企业案例分析

苏宁企业在2010年跃居成为中国最大的零售企业, 而其“苏宁易购”的自营网站也在同年1月份宣告正式运行, 这种新型的O2O模式是否能有效的促进苏宁企业的发展呢?

苏宁易购作为苏宁企业通过多年的市场分析与销售经验的累积的产物之一, 它是在整合了销售过程中的采购、流通、售后等的整体流程后, 建立的自主经营网络销售平台。第一, 苏宁本身的品牌知名度比较高, 拥有忠实的消费者群体, 而通过苏宁易购电子平台的宣传, 不仅扩大了苏宁的消费者群体, 同时为消费者提供更为便捷低廉的商品购买价格, 进一步宣传了苏宁的品牌, 扩大了苏宁整体销量。第二, 苏宁通过自主网站营销, 形成了供货与销货一体的经营体系, 有利于苏宁企业覆盖面变广、规模变大、销售更为快捷的整体销售趋势。第三, 苏宁易购减少了苏宁的生产和宣传成本, 能够为苏宁提供更多生产与销售资金, 从而合理配置资金, 促进苏宁整体的销售发展。根据苏宁企业今年第一季度苏宁易购实体销售金额已经超70亿的销售额来看, O2O模式助力苏宁企业发展, 不断提升着苏宁销售量。

五、总结

综上所述, 传统零售企业存在着成本高、运输费用、管理费用高的难题, 而O2O模式结合线上和线下两个服务平台, 能够有效地增强企业的竞争能力, 促进零售业的整体的销量, 进一步促进整个零售企业的发展。因此, 传统零售企业应进行O2O模式整合应用, 我们通过研究O2O模式概念, 就其优点和原有销售模式弊端进行分析, 并以苏宁企业为例明确O2O模式优点及重要性, 同时对未来企业进行O2O整合提出途径与方法, 希望能有助于企业O2O模式的整合与发展。

参考文献

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[2]陈智强.传统零售企业如何完成O2O升级转型[J].营销策略指南, 2014 (8) :38-43.

传统零售业还剩一口气 篇11

在遥远的过去，英国负责生产，然后产品被运到新大陆，比如波士顿和纽约等港口，然后通过驿站马车送到全国各地的杂货店，方便消费者购买。现在虽然把轮船变成飞机，马车变成火车或18轮的巨型卡车，杂货店变成百货商店和购物中心，但是零售业务模型并没有变。事实上，可以说零售业务模型变得更复杂了，因为要经过批发商、零批商、零售商和仓储，货品才能到达消费者手中。

不计其数的零售商相继申请破产，这样的消息也在大家意料之中。想想看，现在哪个行业还沿用1776年的商业模式呢？

目前，有两种商业模式对零售业的威胁最大，第一种是多层次直销，它让大多数人吃惊和误解;另外一种是在线零售，虽然可预测，仍然被大多数人误解。我们来看一看这两种商业模式的前景如何。

福里斯特·嘉康利博士和他的两个发小杰·温安洛、理查德·狄维士一起于1956年创立嘉康利公司，是多层次直销概念正式用于实践。嘉康利公司就是后来的安利公司。从那以后，多层次直销及延伸出的直销模式在消费者接受度和销售业绩的表现上奠定了基础。多层次直销经历了金字塔销售计划、“连锁信”、20世纪七八十年代的“金钱游戏”，如今终于成为一种正规的销售方式。现在实行多层次直销的公司发展迅猛，每年在全美的销售额达280亿美元，世界范围内的销售额更高达1170亿美元。

人们曾在很长一段时间内对多层次直销持质疑态度，如今已经转变为接纳了。数以百万计的人参与其中，主流媒体也开始注意这个行业，多层次直销行业也有很多经验之谈。美国商业大亨沃伦·巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司目前拥有3家多层次直销公司，据传，他说过多层次直销是美元换美元的把戏，是他做过的最好的投资。既然20世纪最成功的投资者巴菲特都说这样的话，说明多层次直销不容小觑。

未来几年内，将有数千万新的经销商加入多层次直销行业。正如这些公司喜欢宣称他们的营业额将迎来指数式增长，实际销售数据几乎呈垂直增长状态，很可能整个多层次直销行业将进入迅速增长期。很多指标和趋势都印证了这种观点。

首先，我们没有必要继续研究已经支离破碎的零售销售模型了，横在制造商和消费者之间的零售商基本都是没有必要存在的寄生虫。相比之下，多层次直销模型精简无比，生产产品的制造商只需直接把产品运送给经销商。这个人通常就是终端消费者，并且通过面谈的方式把产品推销给家人、邻居和朋友。

好钢用在刀刃上，过去被浪费在古老零售模式上的那些钱，包括广告费以及分销费用，可以用于产品研发，或者当做奖金发给那些真正担负销售工作的人。多层次直销最终是以业绩作为发奖金的衡量标准，因为在这一行里，真的是一分耕耘一分收获。

多层次直销的另一大优势体现在社会层面。多层次直销就像是加强版的社交网络，不同的是它看得见摸得着，活生生地就在你面前！每个产品都由你认识并信任的人亲自推荐。通过小型家庭聚会、咖啡馆里一对一的闲聊或由社交网站上的朋友推荐就完成了多层次直销。

正是因为这样，很多健康营养品都通过多层次直销的方式进入了公众的视野。如果只是将这些产品简单摆放在杂货店或超市的货架上，它们肯定无人问津。因为消费者需要他人帮助来了解这些产品。多层次直销最适合承担这项工作，新经济中它是最完美的分销模式。

想一想，已知的工作岗位将有数以百万计的因为科技进步而消失，还有数百万在岗员工需要接受彻底的改造培训才能保住饭碗。过去，侦探工作做起来跟巡警似的累死累活，而接下来很快他们又将不得不成为生物技术和DNA检测方面的专家。未来对搬运工的要求可能变为迅速码好400磅重的木箱，因为穿上类似“钢铁侠”套装一类的玩意儿之后，那对他们来说不过是小儿科。很多聪明人能从中寻求商机。

万一哪天政府不得不面对现实，为了平衡预算而开始采取财政紧缩政策的话，数百万人将面临失业。一些国家会破产，另外一些国家不得不大幅削减养老金和社会福利。上百万人口将意识到不能将未来或退休保障寄托在政府身上，到时候，很多人会把多层次直销视为救命稻草。

伴随着经济振荡，预计2013～2017年，会有四五千万新生力量加入多层次直销的大军。多层次直销达到第一个1000亿美元的销售额花了近60年的时间，而第二个1000亿美元的销售额将在未来10或15年内实现。之后，从2000亿美元到4000亿美元，可能只需要5～7年的时间。大部分销售额并不是新业绩，而是来自于现有的销售渠道，主要来自零售业。

（摘自海天出版社《白手创业亿万富翁的财商笔记：跟着美国传奇财富教练学致富新规则》 作者：[美]兰迪·盖奇 译者：陈书）

传统零售业企业 篇12

近几年社会零售总额、BTOC销售额比较图

一、传统商业零售企业的优势不可否认

在与BTOC电子商务竞争的过程中, 传统商业零售企业仍然存在着不少优势, 某种程度讲, 这些优势是电子商务在目前阶段尚无法克隆的。

1. 购物体验性强

传统商业零售企业往往拥有舒适的购物环境, 有专职的销售人员进行专业的销售指导, 实体的商店更是能够提供现实的消费体验, 能够给消费者带来真实的消费感受。

2. 购物诱导性强

消费者置身在传统零售商业企业的实体店内, 面对着琳琅满目的商品, 摩肩接踵的人群, 扑面而来的促销信息, 在销售人员热情的引导下, 往往迸发出巨大的消费热情, 因而具有极强的诱导性。

3. 售后服务方便

传统零售商业企业的消费目标群体主要集中在本区域, 同时也拥有实体商店, 当售出商品在出现质量问题时, 消费者进行调换、退货、维修等售后服务, 相对比较方便, 一般更能够得到及时圆满的解决。

二、传统商业零售企业突出问题与矛盾不容小视

但是, 面对电子商务日新月异的发展, 绝大多数传统商业零售企业并没有及时调整经营战略, 缺乏适应新形势的管理模式创新, 各项问题和矛盾充分显现。

1. 运营成本高

相对于BTOC电子商务, 传统商业零售企业需要支付高昂的店面租金, 大量销售人员的薪金和培训费用, 以及需要承担巨额的仓储管理成本和行销成本, 成本费用高企。

2. 商品价格高

由于传统商业零售企业沿用“生产企业→批发商→零售商→消费者”的流通渠道, 每一个环节都要增加成本, 每一个环节都要获取利润, 并且传统商业零售企业长期在最终销售环节中占据有利地位, 制定的零售价格比较高。

3. 响应速度慢

传统商业零售企业的销售模式, 销售信息反馈速度慢, 企业往往需要很长时间才能够掌握顾客的需求, 因此应对市场需求的变化速度相对较慢, 往往会在竞争中错失稍纵即逝的商业机会。

4. 时空适应性弱

BTOC电子商务面对的是全球消费者, 24小时不间断的营业, 顾客可以在信息透明、准确的环境下按照自己的购物方式进行消费, 而传统商业零售企业在突破时空限制, 以顾客为中心的销售模式变革方面亟待改进。

5. 管理规范性差

BTOC电子商务采用的是电子化、信息化的管理平台, 企业内部管理、销售管理等都是通过标准化的流程管理, 能满足个人与个人、个人与组织、组织与组织之间在最短的时间、最大的空间实现信息多元化共享与互动式交流。而传统商业零售企业在管理的规范性等方面与BTOC电子商务企业存在较大差距。

三、传统商业零售企业的变革与出路

传统零售商业企业面对电子商务的巨大冲击, 不能够怨天尤人, 更不能病急乱投医, 而是应该在深入分析研究传统商业模式和电子商务的基础上, 对自身情况有一个全面的认识, 并采取相应的措施, 力争在激烈的市场竞争中占据一个有利的位置。

1. 对传统管理模式再造

传统的商业零售企业管理体制还是执行着传统的分级、分层管理, 与此相适应的企业组织结构的设置呈金字塔型。按照这种管理体制建立起来的管理模式一般表现为一套分级审批程序, 从而造成企业经营效率的低下。而处在全球电子商务浪潮的冲击下, 传统商业零售企业必须建立一个与之相适应的以信息化为基础的新的管理模式:一方面要建立企业内部管理的信息化, 使企业内部流程也集中到网络上进行, 不断完善企业管理思想、管理理念、企业内部管理流程、管理岗位设置和管理人员的配备;另一方面还要对企业内部管理和外部管理之间的关系进行调整, 使企业内部管理体制、管理系统的设计、管理流程的运作通过网络与外部环境之间保持良好的内外互动能力, 从而建立起内部、外部管理网络, 最终形成商业企业管理的自动化和信息化。在对传统管理模式进行变革的时候, 传统商业零售企业还要特别重视商品采购流程、商品库存及货物配送流程和商品销售流程的信息化再造, 利用网络询价比较选择采购商品, 优化供应链管理, 减少商品采购成本;利用信息管理系统进行动态的商品库存管理和优化货物配送体系, 从而有效的较低库存成本、物流成本;在商品销售中, 通过信息化平台, 及时获取商品销售数据, 掌握消费者的消费需求, 迅速实现销售战略和策略的调整。

2. 积极拓展网上业务

根据最近几年的统计数据, 消费者网上购物的增长速度远高于传统消费形式, 传统零售的市场份额正在被逐步挤占, 为了能够适应越来越激烈的市场竞争, 传统零售商业企业应该积极开辟自己的网上销售渠道, 发展网上业务并使网上业务与传统零售实现深层次的结合。传统商业零售企业特别是一些具有优势品牌的企业在从事网上销售时, 非常容易得到消费者的认可, 可以将传统业务的美誉度很快的移植到网上业务中, 为推广网上业务提供了很好的基础。目前, 很多的传统零售企业正在积极拓展网上业务, 如中国最大的家电连锁企业苏宁电器建立了自己的网购商店“苏宁易购”, 2011年和2012年分别实现了销售收入80亿元和183亿元的骄人业绩, 另一家家电连锁巨头国美也在网上建立了自己“国美在线”, 2012年实现销售额44.1亿元;而更多的传统商业零售企业则借助淘宝、天猫、亚马逊、京东、当当等网购平台纷纷建立了自己的网店, 从各方公布的数据来看, 有很大的一部分都实现了较好的业绩, 网上业务量占企业总业务量的比重越来越大。

3. 传统业务再定位

尽管电子商务对传统商业影响巨大, 但是在可以预见的时间里, 传统零售商业企业并不会消失, 而是会以更具体验性、服务性和休闲娱乐性的特点展现在世人面前。传统零售商业企业面对新形势需要对自己的功能进行重新定位, 以适应消费者日益变化的新需求:提高服务水平, 为顾客提供最佳的有特色的人性化服务, 通过面对面高质量的导购, 实现与顾客的充分沟通, 帮助顾客购买到最适合自己的商品, 从而赢得顾客;功能多样, 吸引顾客, 顾客在进行购物过程中, 除了购物这一目的外, 还有人际交流、休闲娱乐等目的, 传统商业零售企业可以拓宽经营范围, 在从事商品销售活动的同时, 适当增加餐饮、娱乐、休闲等多项业务, 以多种功能集于一体的优势吸引顾客, 如目前兴起的SHOPPINGMALL等城市商业综合体正是传统商业再定位的成功体现;建立舒适的购物环境, 营造良好的购物氛围, 提供丰富多样的优质商品, 精心策划令人动心的促销活动, 充分调动顾客的消费热情。

4. 营造新型企业文化

企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态, 是企业为生产经营管理而形成的观念综合, 是一种以人为中心的企业管理理论, 他强调管理中的软要素, 其核心含义是企业价值观, 对企业生产经营活动具有导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能和调适功能。作为将传统业务、网上业务充分融合的新型商业零售企业, 在坚守原有的企业文化精髓的同时, 也需要将新的内容融入到企业的文化中去:突出诚信, 不但要在企业内部培养诚信的企业文化, 树立诚信的文化氛围, 更要在企业外部建立产品诚信、服务诚信、销售诚信和竞争诚信, 以及建立企业间的诚信联盟, 这样才能给参与商务的各方以安全感;不断创新, 创新是企业发展的源动力, 在电子商务时代更是如此, 商业企业要不断的进行商业模式创新、注重科技与市场的结合、细分市场创造新的需求, 创新人才培训的模式, 这样才能适应市场的变化;坚持以客户为中心的理念, 通过企业文化建设、制度建设、客户关系管理系统建设等方式, 真正做到注重客户体验, 实现“客户第一”, 从而使顾客产生信任, 最终形成依赖。

参考文献

[1]邓顺国.电子商务概论[M], 清华大学出版社, 北京, 2005.

[2]宋文官.电子商务概论[M], 高等教育出版社, 北京, 2004

[3]欧阳雅连.论电子商务对传统商企的信息化再造[J].经济论坛, 200806