中小型零售企业（共12篇）
中小型零售企业 篇1
自1978年改革开放以来, 中国零售行业迅速发展, 特别是进入2000年以来, 商务部开始逐步开展外资零售试点, 大量中小型零售企业迅速崛起。这对于刚脱离计划经济体制不久的零售业来说是一个很大的挑战, 其中, 财务管理是中小零售企业需要关注的重点问题。为此, 本文对目前国内中小零售企业面临的财务管理问题做一些探讨, 并提出自己的建议。
1 中小型零售企业财务管理现状及问题分析
1.1 盲目追求企业集团化经营与企业财务工作相矛盾
(1) 集团化经营导致财务控制权混乱。我国中小型零售企业刚刚开始走集团化发展道路, 各项制度措施尚不完善, 比如财务管理制度等依然延续过去小型企业的管理模式。因此导致集团下各子公司还是以追求自身的利益最大化为主要目的, 而将集团的整体利益放在了次要的位置。如连锁店与大型零售店之间因为存在业务的交叉性, 因此会存在虚报财务数据等问题。由于集团下各公司间的差异性需要对不同业务进行财务分权, 由此导致了部分中小型零售企业财务控制上的过度分权, 使得公司不能从整体上进行投融资活动, 导致集团内部各公司难以协调配合, 资源浪费严重, 使企业难以实现规模效益, 严重影响了整个集团的价值最大化。
(2) 难以统筹规划财务目标和进行全面的财务预算。企业的财务管理目标是与企业的发展状况紧密相连的, 总是随着企业的变化而变化。然而, 由于中小型零售企业盲目追求企业扩张, 而财务管理仍以快速增加连锁店数量以占据市场份额为目标开展工作, 很可能导致企业发展失衡, 管理混乱。
由于集团化经营要求企业根据实际经营情况开展全面预算工作, 而且集团企业财务预算必须与快速变化的市场紧密联系, 所以要求预算不能仅从过去连锁模式出发, 而是要实现整体可持续发展, 这与以往相对简单的按经验预算的方法是截然不同的。
1.2 物流配送水平难以跟上现在企业发展速度
物流是零售企业的核心, 如果物流配送水平难以与零售企业规模相匹配, 就会极大地限制零售企业的发展。因此, 在中小型零售企业高速发展的时候容易出现以下问题:一是企业存货管理不善, 造成资金周转不灵。二是企业与供应商的合作机制失效。许多中小型零售企业与供应商的关系紧张, 难以在利益方面与诚信方面形成有效的合作机制。三是配送效率不高, 信息共享程度低。
1.3 财务预警职能难以充分运用, 抗风险能力减弱
在财务管理中, “适应性”是一个对财务特点很好的诠释。每个企业都有每个企业的特色, 通过有针对性的财务管理可以制定恰当的财务政策, 管好相关业务, 但这些是“战术”层面上的问题, 差异性更大。而零售业财务实务特点是季节性和差异性, 侧重点明确, 一般应用于自营商品, 易受冲击。但是提升到“战略”层次, 财务管理的内容就相差无几了, 由于财务人员水平较低, 难以从企业的实际情况出发, 千篇一律地看待问题, 没有侧重, 这样就导致了企业难以正确预测风险, 抗风险的能力也随之减弱。
1.4 企业快速增长与停滞的财务人员水平不相适应
零售企业因为日营业额大, 种类繁多, 虽然重视会计信息系统的构建, 特别是在连锁零售店与商场会计数据的统计方面, 但对财务模块的使用不充分或购而不用, 对基础数据整理分析和挖掘不够深入, 停留在表面, 对重大财务事项的分析没有形成程序化。而且, 由于财务人员的水平有限, 对模型的掌握和对指标的衡量直接影响对企业经营结果的分析, 进而也无法正确地评价企业发展现状。
2 中小型零售企业强化财务管理的对策与建议
2.1 集权控制, 统筹规划
为适应中小型零售企业快速发展而带来的财务分权混乱的问题, 企业应该对其财务工作体系进行流程再造, 细化财务管理内容, 拓宽财务管理领域。随着中小型零售企业发展空间的不断扩大, 财务管理应将着眼点放在项目决策与绩效评价、融资风险与资本结构等高层次的管理上, 进一步加强财务评价, 统筹规划, 形成以财务预算为指导的“计划—决策—实施—控制—调整—优化”的工作程序, 并结合零售业的特点及自身企业的发展现状, 使财务管理与经营管理融合在一起, 实现财务管理与经营业务的协同发展。在财务工作需求进一步提升之前, 做好准备工作, 应对因企业快速发展而产生的副作用。
预算管理是企业财务工作的重要内容。对于中小型零售企业的发展趋势———集团化企业, 可以借鉴国外集团公司的做法, 在董事会中成立预算委员会并设立专门机构和人员从事预算的编制与管理工作, 在预算委员会的监督下, 公司的各项经营活动都严格按照股东大会批准的预算方案执行。
2.2 加强物流配送中心建设, 构造物流信息化系统
从过去零售企业的经验成果来看, 能够产生高效率、高效益的关键, 就在于实行统一采购、统一配送、统一价格、统一结算, 并具有实现这一职能的自有商品配送中心。高效统一的商品配送是大幅度降低经营成本、取得规模效益的关键所在, 也是连锁经营高度集中化、规范化管理这一基本特征得以体现的根本保证。因此, 企业为了发展, 在资金规模允许的情况下要将物流配送中心的建设放在首要地位并着重发展。
随着电子商务的发展, 与物流配送有关的信息系统, 包括企业内部的管理信息系统、数据交换系统 (EDI) 和电子订货系统 (EOS) 等已经发展得较为成熟, 因此应该将其应用在实务当中以提高物流配送的准确性和效率。
2.3 健全财务管理制度, 完善财务工作体系
不管是同一地区的零售企业, 还是跨地区的零售企业, 都必须实行统一的财务制度。财务制度控制是指通过制定统一财务会计制度来规范各个零售连锁企业的财务行为, 统一各个零售连锁企业的会计处理方法和程序, 以实现对其财务活动的有效控制。零售企业总部依据国家统一财务制度以及内部管理的客观要求制定财务制度, 用于规范各零售连锁企业的财务行为。
一般来讲, 集团化企业的管理层级较多, 内部管理机构复杂, 从而大大增加了企业财务管理工作的实施难度。既然集团化是中小型零售企业的必然趋势, 那么就应该从现在开始做好财务制度的规范工作。首先, 在财务工作细化的前提下, 明确各层级之间不同的任务和目标, 依据不同层级之间的职责进行财务管理工作, 进而使每一层级的责权结合起来, 提高理财工作效率。其次, 零售企业应将财务部门和会计部门分离, 以应对未来对财务工作日益增长的需求。并将其职责和权限划分清楚, 财务部门和会计部门各司其职, 相互配合, 会计部门为财务部门提供理财及决策的会计信息, 使财务管理机构更加富有弹性, 反应灵敏, 高效快速, 从体制上强化财务管理工作。
2.4 提高财务人员整体素质, 注重培养财务人员的综合能力
财务部门的工作贯穿于整个企业生产经营活动的全过程, 其价值管理的观念要深入到企业各个职能部门。要加强财务管理, 财务人员自身素质必须不断提高, 为提高财务信息的有效性, 财务人员要学习现代化的管理方法, 要把自己培养成为既懂生产和管理, 又懂信息技术的高端人才, 以适应企业发展的需要。同时, 最重要的是培养财务人员的综合能力, 从一线工作中发现问题, 解决问题, 满足企业日益增长的财务需求。
总之, 随着中小型零售企业的不断发展, 其内部的管控措施必将不断加强。中小企业的财务问题, 关系到企业发展的命运, 如果不做有效的控制规划, 极易失去控制, 影响企业发展扩张战略的实施。财务控制是企业内部管控系统十分重要的一个方面, 牵一发而动全身。作为迅速发展扩张的中小企业, 必须更加重视财务管理问题, 根据行业规律结合财务理论, 建立适合企业自身的财务管控体系, 保证企业的健康发展。
摘要：本文通过分析我国中小型零售企业的财务管理现状, 指出了中小型零售企业目前存在的问题, 如在盲目追求企业集团化规模经营与企业理财工作不能满足需求之间的矛盾等, 并针对上述问题提出了相关的建议, 希望对我国中小零售企业的财务管理工作提供一定的帮助。
关键词：零售业,中小型零售企业,财务管理
参考文献
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[6]狄子新, 夏丹丽.我国连锁零售企业物流配送存在的问题及对策[J].产业与科技论坛, 2008 (9) .
中小型零售企业 篇2
【摘要】BPR已在国外商业企业得到了广泛的应用。商品的流通中，如何使顾客最方便地得到所需要的商品，是商业企业BPR改革的宗旨。本文阐述了BPR的原则、内容、目的及其对企业管理的意义。探讨了如何在中小型零售企业实施BPR。
【关键词】零售企业、BPR、企业管理、配送、库存
企业业务流程重组，英文全称为business process reengineering（以下简称 BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。随后，在以美国为首的西方各类公司开始了BPR改革的热潮。BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR主要是革企业僵化、官僚主义的命。
当今世界无论中外，中小企业的数量越来越多，对社会经济的影响也越来越明显。尽管目前世界各国关于中小企业的定义和划分标准不尽相同，但是小企业在各国国民经济中的地位和作用却是大体一致的。各国中小企业在数量上大体占95%以上，就业人数约占65%，产值占50%左右。在我国，2001年，工业中小企业占全部工业企业户数的99%以上，在就业人数中占75%左右，在工业产值中占68%左右，在实现利税中占35%左右。
1．BPR的基本原则、要点及目的1．1BPR的主要原则：
以顾客为中心：全体员工建立以顾客而不是“上司”为服务中心的原则。顾客可以是外部的，如在零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；也可以是内部的，如商场的理货员，他的顾客是卖场的柜台小组。每个人的工作质量由他的“顾客”作出评价，而不是“领导”。
企业的业务以“流程”为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行。一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。对“流程”运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重迭的“流程”将被合并。
“流程”改进后具有显效性：改进后的流程的确提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了整个流程成本。
1．2BPR的组成：
BPR的重要目的是优化工作流程。流程是由一系列工作活动所组成的。零售企业的日常工作活动基本上可以分为3种类型：
增值的：如采购、促销、销售等。
非增值的：出入库、分拣包装、运输等。
无效的：提供无人阅读的报告，工作失误，过多的检查等。
1．3BPR的最终目的：
识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心物流流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的；简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费；全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。
2．BPR对企业管理各方面的意义
对组织机构的影响：BPR对企业的冲击是巨大的，现代企业的职能部门数量及级别会大大压缩，企业的组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化” 趋势。以专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门之间的“边界”大大淡化。部门经理权力有限，一般只是制订战略、培训及管理人员，员工直接服务对象是顾客，而不是“上司”。TEAM（流程团队）在企业中重要地位的体现：按照一定的流程组成的TEAM活跃在企业经济活动中，TEAM可以是临时的，也可以是永久的。一个TEAM可以跨越许多专业部门，如在一个商场，可以对某类商品的进货，由商品部、采购部、财务部、小组、库房等组成一个永久的TEAM，用以提高商品进货的效率、商品的适销度。
对人事管理及考核、薪酬制度的冲击：由于采用“流程”为工作重点，对以官本位为基础的专业职能及人事管理体制，产生了极其猛烈甚至是残酷无情的冲击，分析并量化工作流程将是一项复杂及崭新的挑战，对各级管理人员的评定将不再是各种行政级别，整个流程的执行结果将是人员的考核、薪酬评定的标准。
对员工的积极要求：在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的“流程领导者”和各类应用专家，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向，这样只要认真努力，自然会拥有名义及地位。如在微软公司的项目组中，一个级别较低的PM（项目经理）可以领导一个技术级别等同于比尔·盖茨的技术专家。在此情 况下，每个人追求的将不再是各级“经理”或“处长”等，而是各种“专家”。
对企业管理方式的冲击：国内有些企业有个误区，提起加强管理，就是制订出数大本《XX企业管理制度汇编》，然后监督执行。但我们同样可以看到，许多管理制度健全并严格执行的国营企业仍然被市场无情地抛弃，这就是只重局部管理、不看整体流程所造成的，可以称之为见木不见林。我们可以在事后埋怨体制，但事实上，整体流程僵化的绳索往往是我们自己套在脖子上的。
综上所述，BPR对企业的改造是全面的、彻底的，大部分的现行体制将被打破、重组。但无论如何，只有重视顾客、关心流程、运行效率高的企业，才能生存在今后的市场中。
3．BPR在中小型零售商业企业中的实施
BPR已在国外商业企业得到了广泛的应用。商品的流通中，如何使顾客最方便地得到所需要的商品，是企业BPR改革的宗旨，对流通过程的BPR成为西方零售企业的重点。那么我国的中小零售商业企业如何进行BPR呢？
改进企业内部票据流程
零售商业企业的票据工作是企业管理的基础工作，对票据的简化及流程的改革是一项重要的工作。据国外报道，在处理票据流程中90%的时间是在传递、审核、签字，可以说，预防措施极为严格，但问题仍层出不穷。
票据及流程改革的要点：先考察票据、报表、公文的走向，简化合并票据，将票据的部门之间的接触点减少到最少的程度，建立标准作业程序，减少工作环节，减少调整及纠错工作。在可能的情况下，采用自动化技术传递票据，缩短传递时间，加快流速。改进补货流程，建立快速补货体系
我们知道，常规的零售商与供货商的业务流程一般如下：零售商进行销售-发现商品库存快到最低点-向供货商要货-供货商发货-零售商入库-进行销售，这是最常见的方式。但这种方式对需求的反应太慢。我们可以采取另一种方式，如在计算机及网络技术的基础上进行，对于某供货商每天的销售数据，不仅要发到自己的总部，同时通过软件包，利用互联网，发送到供货商的计算机系统内。这样，供货商对其商品销售的数据不再是1-2个月后才能知道，而是可以做到“实时监控”，马上可以掌握该地区的商品销售组合、流行、顾客类型、销售时段，可据此按照自己的生产提前期，组织资源，进行生产和分销，而不是做一种想当然的“预测”。此时，供货商不再引用出库批发数据，而是零售数据，生产目的更加明确，自动为零售商补货。而零售商则免除了为保持库存量而花的费用。这一点对于中小零售商业企业来说非常重要，因为中小商业企业的流动资金往往并不充裕，持有过量的库存不但会因占用宝贵的资金而影响企业的发展，而且还可
能因为需求的波动给企业带来灭顶之灾。因此，它必须要利用先进的信息技术，收集供应链各方以及市场需求方面的信息，用实时、准确的信息取代实物库存，减小需求预测的误差，从而降低库存的持有风险。
建立高效的配送体系
零售商可以自己不建配送中心，而由批发商实现共同建设。批发商是配送中心的管理者，每天零售商的销售数据均通过网络传送到配送中心，由配送中心进行处理，对其库存情况进行分析，产生需要补货的商品及数量，安排卡车及配送路线。商品的配送单位为SKU（最小零售单位），可能是2瓶洗发水、30瓶可乐等等。由于简化了进货流程，零售商只要专注于选择合理的地点开店及创造更便利顾客的环境即可。
实现商业自动化
在BPR的前提下实施商业自动化的步骤：首先分析全部作业流程，一般的企业，原来的手工业务处理流程都存在很多重复或无效的环节，许多处理方式也不符合计算机信息处理的要求。为此，需要对手工业务处理流程进行重组，对重复或浪费的部分进行合并或抛弃。第二，在经过重组的基础上，建立合理、通畅的流程体系。第三，利用计算机技术完成如数据采集、票据传递、数据分析等工作，最终建立企业先进的管理模式及计算机系统。BPR对商业管理软件也有新要求，软件是现有业务流程的镜子，目前的许多商业MIS均基于“模块”、“组织机构”、“工作岗位”，这种基于组织机构的软件开发思路将被淘汰。在新的基于BPR的软件开发过程中，应该采用一种可视化的方法，来表达一个企业的业务流程，以及在过程重组中可能产生的变化；应基于一组过程而不是基于机构的描述，应是能使企业升值，使顾客满意的过程。
在大型企业，实施一种新的管理理念的最大困难就是要使整个组织及其员工都了解、认可和接受这种变革。获得高层管理人员的支持、认同和理解是大型企业实施新管理方法的一个重要障碍。然而，中小企业往往雇用较少的人，管理层次也不多。任何新的管理理念、方法往往只需得到企业所有者的支持即可实施。与大型企业相比，小企业重组现有业务流程的过程也要容易一些。
BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。它之所以能引起广泛的重视，是与企业面临的竞争环境分不开的。当前各国企业都处在一个科技飞速发展，竞争日趋激烈的瞬息万变的市场环境中，要想在这样的环境中生存和发展，企业就必须不断采取各种管理措施来增强自身竞争力。而BPR是以信息技术使企业再生的利器，中小型零售商业企业应该好好利用它。
参考文献
[1] 《基于BPR的企业组织结构研究》王伟，齐二石。西北大学学报1992（2）
[2]（美）John Coyle着《企业物流管理：供应链视角》（第7版）中国人民大学宋华等译 北京：人民大学出版社2001
[3]《ERP系统的成功模式》张后启。中外管理导报，1999（2）
中小型零售企业 篇3
而渣打银行的中小企业业务却开展得如火如荼。2011年，其中小企业贷款余额较上年增长15%，存款较上年增长17%，营业收入增长近32%。
4月6日，渣打银行东北亚区中小企业理财部总裁兼渣打银行（中国）有限公司中小企业理财部总裁顾韵婵在接受《投资者报》专访时表示，中小企业业务双位数的强劲增长在中国已保持多年。3月份，新增贷款比2月份增长80%。
在香港土生土长的顾韵婵，看上去颇为年轻，不过她自称已是中小企业的“老人”。她拥有超过24年的银行经验，并长期浸淫在中小企业领域。
顾韵婵介绍说，渣打中小企业业务在快速发展的同时，其不良率低于监管机构的上限标准。风险控制正是依托于渣打完善的贷前、贷中和贷后管理机制。
中小企业客户七成为小微企业
《投资者报》：渣打中小企业部门有多大规模？
顾韵婵：目前，渣打中国有84家分支机构。渣打是第一家设立专属中小企业团队的外资银行，业务覆盖中国20个城市，有超过600多名客户经理及销售人员专门服务中小企业。
在中小企业贷款中，小微企业超过七成。在没有其他抵押品的情况下，给他们的小额贷款大部分在80万~100万元之间。
《投资者报》：区域性银行在中小企业有地域优势，渣打如何与之竞争？
顾韵婵：落户在某个城市后，会做一个全面的分析，看有什么龙头行业，中小企业如何分布，再开设网点。同时，把渣打的品牌进行推介，展现自己的亮点。渣打的优势主要体现在广阔的海外网络（跨境服务），以及产品的全面性和创新性上。
《投资者报》：中小企业客户需求有什么特点？
顾韵婵：企业规模和类型不同，金融需求的确会有差异。小微企业往往需要简单、便捷的金融服务，而规模稍大的中型企业金融需求相对复杂，需要的不是单一产品而是一整套金融解决方案。另外，由于很多中小企业都是外向型企业，往往还会需要跨境金融服务、外汇服务等。
《投资者报》：渣打偏好什么样的中小企业客户？
顾韵婵：渣打银行的中小企业客户所涉及的行业非常广泛，比如贸易、制造业、电子业、零售业、IT业等。我们没有非常集中的行业选择，但是会考虑政府扶持的龙头行业，同时也依靠供应链融资的方式来开展业务。对于那些具有环保意识、创新意识和实体经济行业的企业，我们将给予特别关注。
对于希望从渣打得到贷款的小微企业，我们在行业和规模上都没有特别的限制。关键是企业有真实的贷款需求，符合国家“三个办法、一个指引”的要求。
中小企业业务归属个人银行
《投资者报》：服务中小企业客户对吸收存款，以及高端理财业务是否有帮助？
顾韵婵：我们是把中小企业业务归类在个人银行范围内的，我们考慮到了中小企业业务对零售银行业务的带动作用。
很多中小企业客户群，也是个人银行里最高端的客户群。无论是企业主还是企业本身，都有一个成长的周期，在他们小的时候，优先理财与私人银行就是一个很好的协同。如果并入企业客户，那么其在企业客户里属于低级别，不能受到很大关注。
个人银行有很好的分行网络，客户经理能比较全面地了解客户的需要。另外，中小企业老板的个人财富往往会直接影响到企业自身的财务状况。因此，把中小企业业务纳入个人银行范畴，可以在为企业提供金融服务的同时，无缝隙地满足企业老板个人的金融需要。
合理评估中小企业风险
《投资者报》：目前中小企业贷款的不良率如何，有没有升高？
顾韵婵：渣打中小企业业务的风险控制始终非常稳健，中小企业贷款不良率大大低于监管机构的上限标准。
《投资者报》：如何控制中小企业贷款的坏账风险？
顾韵婵：经过在多个市场的长期探索，渣打已经开发出适合中小企业的信贷审批模式。对于中小企业来说，财务报表只是一个方面，银行需要综合考察企业在行业的地位、老板自身情况、企业现金流等多个维度，才能全面、真实地了解中小企业，做出正确的信贷审批决策。我们通过一套科学的业务计分卡系统，以定量定性相结合的方式全面、合理地评估中小企业。
渣打为中小企业配备了一对一的专属客户经理。客户经理熟悉企业情况，不仅能够“量体裁衣”，确保产品和服务切实满足企业需要，而且客户经理在贷前、贷中和贷后都会与企业保持密切沟通，我们可以及时了解企业的情况。
小微企业要两倍于行业增速
《投资者报》：与大企业相比，服务中小企业成本较高，渣打为何看重中小企业客户？
顾韵婵：中小企业为中国贡献的GDP每年高达60%，为中国解决了75%的城镇就业。渣打对中国市场有着坚定的承诺，我们认为作为一家负责任的银行，必须将对中小企业服务纳入重点。
渣打中小企业业务的营业业绩非常理想，双位数的强劲增长在中国我们已经保持了多年。这说明只要有良好的管理、稳健的运营、科学的风险控制，中小企业金融业务在中国不仅有庞大的市场，更有良好的盈利空间，金融机构在这个领域大有作为。事实上，无论中国经济在什么周期，即使2008、2009年，渣打也从未间断对中小企业的支持。
此外，中国一些区域性银行做得也蛮积极，竞争越来越大，所以不敢懈怠，要努力把服务做好，才能增加市场份额。
《投资者报》：渣打在中小企业业务方面有何发展目标？
中小型零售企业 篇4
一、中小连锁零售企业总部商品采购功能
中小连锁零售企业规模小、体制灵活、地域性强、对环境反应灵敏、发展潜力大, 同时处于我国市场经济的前沿, 随着行业竞争的不断加剧, 采购战略成为其发展战略的核心。在商品采购过程中, 中小连锁零售企业向供应商购进商品是一项十分重要的业务活动, 其采购功能主要体现在开发新商品和新供应商、淘汰滞销商品和不良供应商、控制采购付款三个方面。
(一) 开发新商品和新供应商
在外资连锁零售企业的强势入住和内资大型连锁零售企业逐渐崛起的市场竞争环境中, 开发新商品和新供应商成为中小连锁零售企业商品采购的主要功能。
社会经济发展和人们收入水平的提高, 消费者需求呈多样化趋势, 消费者对商品要求越来越高。在买方市场条件下, 中小型连锁零售业和大型连锁零售企业一样, 作为流通业主导者, 应主动承担起引导消费、引导生产的重任, 积极开发新的供应商, 开发新的商品, 不断适应消费者需求的变化, 更好地满足消费者的需要。
1、开发新商品
新品引进关键是要看其最终对企业的生存、发展是否有利。外资连锁零售企业在开发新商品时遵循“二八原则”与谨慎原则。凡决定开发的新商品, 一定要在其他商家试销过, 觉得畅销的市场消费者接受的情况下才会引进。如沃尔玛总部所在地的新超级中心增加新品时, 首先要在美国总部旁边先做个试点, 然后再向全球推广。
我国中小连锁零售企业与外资零售企业相比, 在业态上虽然相近, 但要结合国内连锁零售业现状、市场环境进行一定程度的精选和相应的改变。中小连锁零售企业进行新品开发时, 除效仿国外经验外, 要在节奏 (如数量、质量、品种、时机) 控制、新品进入和旧品淘汰上进行一定的选择、筛选, 要充分考虑顾客的需求欲望。尤其新品的引进应让消费者有更多选择的余地。
2、开发新供应商
供应商开发即将一个现有的原型供应商转化成一个基本符合企业需要的供应商的过程。中小连锁零售企业在开发新供货商时, 要很好的运用和发挥商品采购功能必须遵循质量、成本、交付与服务并重的原则, 同时要关注现有供货商的数量和配送交货情况, 供货商的实力及自身的整合速度, 供货商对中间代理商的依赖程度。正确决定供应商开发的内容和相应流程。
(二) 淘汰滞销商品和不良供应商
为了更好地适应消费者需求的变化, 更有效地利用卖场空间, 提高销售业绩。中小连锁零售企业连锁卖场与采购部应及时沟通, 密切配合, 形成一种定期淘汰滞销商品的制度, 认真做好滞销商品的淘汰工作。对销路不佳的代销商品、处于衰退期商品或虽是经销但销售业绩不佳的商品, 尽快与供应商联系, 及时退货或中断供货;对存在质量问题 (如卫生、安全、包装等不合格) 的商品要尽早停止订货;对一些季节性强的商品 (如饮料、服装等) 要进行阶段性淘汰, 预先做好计划, 及时将滞销商品清出去, 同时引进适销新品。
对违反采购合同, 虚报价格, 不按时按量送货, 不愿做促销, 所送商品质量有问题, 屡教不改等信誉不良的供货商要毫不留情予以淘汰。并通过完善采购合同来加大对这些不良供货商的不良行为的制约力度。
(三) 控制采购付款
采购部对公司的资金流转负有非常重要的责任。虽然支付货款最终由超市财务部门实施, 但货款支付的时间、数量等其他交易条件应根据采购合同的条款, 在采购部门控制下执行。
对中小连锁零售企业来讲, 由于自身承担风险能力较弱, 不宜效仿外资及大型超市实行的全部买断的采购付款方式。为了转移供货商商品的陈列和破损陈列品的更换等方面的责任, 本文认为在某些紧俏商品, 非常畅销的商品方面, 要加快付款周期, 以便掌握货源或获得比其他商家更好的供货折扣。而对一些平销、不太好销的商品、或是一些传统百货类商品的服装, 化妆品等, 要尽量延长付款周期, 始终从严考虑供货商的付款条件。
二、中小连锁零售企业总部采购功能的强化
连锁总部的采购功能是运作中小连锁零售企业的核心功能, 强化采购功能并对其实施严格的控制, 是每一个中小连锁零售企业需要高度重视的。针对目前我国许多中小连锁企业采购业务运转的实际, 本文建议强化采购功能应从以下几个方面入手。
(一) 制定供货商准入制度
在中小连锁零售企业总部采购部门看到的是每天供货商客户盈门, 一片嘈杂, 给人一种无序的印象, 工作效率极低。究其原因是许多供货商并不符合连锁企业的条件, 但已花费了大量时间与其进行了接触交往, 结果双方都一无所获。因此, 中小连锁零售企业要提高采购业务部的工作效率, 就需要借鉴外资连锁零售企业“沃尔玛”的经验与做法, 制定一个供货商的准入制度, 从一开始就淘汰和筛选不合格的供应商, 节约谈判时间。当供应商的资金实力、技术条件、资信状况、生产能力等达到基本要求后, 公司的采购人员才将本公司对具体供应商关于商品的质量和包装要求, 商品的送货、配货和退货要求, 商品的付款要求等要点向供应商提出, 初步询问供应商是否能够接受。若对方能够接受, 方可准入, 并且将这些要点作为双方进一步谈判的基础。
(二) 制定对供货商接待与信息反馈的时间制度
规范采购和提高采购工作效率很重要的一环是对供货商信息反馈的时间承诺, 即对新的供货商提供的商品或对原有供货商的新品是否能进入企业的采购系统, 中小连锁零售企业要制定接待时间、接待地点和洽谈内容的规定, 尤其在时间上不能让供货商无限期等待, 否则企业会失去许多商机, 也会造成采购业务人员工作的低效率化。
实际中, 许多中小连锁零售企业以公司的作息时间作为供货商的接待时间, 客观上造成一种采购业务部每天都在接待供货商事实, 其工作人员根本无时间去进行市场调查, 下门店了解商品的适销率、商品价格、竞争对手的商品线组合和价格线组合, 结果是把大量时间花在供货商接待上, 缺乏时间对市场进行了解。所以, 要在制度上规定接待供应商的时间, 一般以每周1天-2天为宜, 余出3天-4天让采购业务人员进行市场调查和制定采购计划, 以保证采购业务工作质量。
(三) 创新型采购人才的选拔
对采购业务而言, 连锁零售属于一个变化最多端的领域, 个人的素质和才华在这一领域是很容易得到发挥的。本文认为中小连锁零售企业要强化总部的采购功能, 首先要选好具有创新性思维、能够创造性地解决问题的人才, 光是听话的而无创造力的人对连锁零售企业长期发展是不利的, 而具有创造力的人往往又会使人感到无法控制。所以, 对采购业务人员的选用, 企业领导者应超越自我, 以素质和才华为重, 因为只有具有创造力的业务人员才可能为企业创造财富。
创新型采购人才的选拔, 不能只注重知识、能力, 同时还要注重其创新人格素养。中小连锁零售企业应将采购人员在采购业务上必须遵守的基本道德, 以具体的方针、规定明示, 用良好的企业制度来规范他们本身的行为。因为, 采购人员控制着企业大量资金, 且同时扮演对外谈判的角色, 其立场和道德对于企业和供应商而言都非常重要。因此, 这些人必须非常杰出, 大公无私, 必须具备为人正直、诚正清廉, 值得信赖, 态度积极, 勤勉成性, 富协调性, 乐于和他人沟通, 应变能力强, 富弹性, 学习能力高, 处事周密等特质要件。此外, 经验的累积亦是重要的要件之一。
三、中小连锁零售企业总部采购功能的控制
我国中小连锁零售企业现行的采购业务流程中某种程度上仍然是单人的全过程操作, 形同虚设的总经理决定, 缺乏监督和控制的必须纠正的缺陷, 暴露出值得深思的现象:如采购部业务人员具有供货商公司的股权, 对供货商付款由采购部说了算, 公司交易条件的回扣等等。如此状况若不加强对采购业务部门的控制, 中小连锁零售企业就不可能良性发展, 甚至会给企业造成灾难性的后果。所以, 对采购业务部门的控制必须在制度上和程序及操作上做出界定。建议按采购业务的流程作如下四分段控制 (见图1) 。
以上流程化的分段控制方法, 既能通过专业化分工提高中小型连锁零售企业总部的采购功能与采购效率, 又能通过各个环节的互相监督与控制, 达到对采购业务部的有效控制。
摘要：处于我国市场经济前沿的中小型连锁零售企业经营的日趋规模化, 使得其连锁总部采购功能在采购管理中的地位突显。文章分析了中小连锁零售经营企业在集中采购制下的采购功能, 提出了强化和控制总部商品采购功能的建议和措施。
关键词：连锁零售,商品采购,功能
参考文献
[1]、彼得.贝利.大卫.法摩尔.采购原理与管理[M].电子工业出版社, 2006.
[2]、方光罗.商品采购管理[M].东北财经大学, 2004.
[3]、陶源, 扬军.如何控制采购成本[M].中国经济出版社, 2007.
[4]、迈克.尔利维, 巴顿.韦茨.零售管理[M].人民邮电出版社, 2004.
探析中小城市零售业促销问题 篇5
摘要：中小城市零售业正处在转型时期，促销在营销战略中占据重要地位，分析中小城市零售业促销存在的问题与原因，并提出规制中小城市零售业促销的建议。
关键词：零售业；促销；法律规制
一． 中小城市零售业促销存在的问题
（1）欺诈性价格促销仍很普遍：中小城市零售业面对激烈的市场竞争，仍以“价格战”为主旋律进行促销。为了将价格战坚持下去，又保证赢利，零售商常利用与消费者之间信息不对称，采用欺诈性定价，故意抬高标价，然后以“特价优待”，“酬宾大减价”的名义促销；或者在商品上标明实行“限定价”，即在某一特定时间内以某一优惠的价格出售商品，过时则恢复原价。但实际上该价格本身并无任何优惠成份，超过期限后商品的价格也不恢复或上调。欺诈性价格促销行为严重侵犯了消费者的知情权。
（2）返券促销备受推崇。中小城市超市和商场类零售商多采取抽奖返券活动进行促销。各商场对返券的使用经常设置不同限制：限在不同时间、不同品牌、不同楼层使用，或不同类商品返券数额不同，或返券与打折不能同时享受等等，“化妆品和床单只收券不返券、衣服如果打折就不能返券、茶具不参加任何活动但可以累计积分„„”诸如此类的条条框框令消费者感到迷茫；除了不少品牌柜台拒收返券不参加活动外，很多可以用券购买的商品价格标的都十分有“技巧”，都必须再补三五十元现金才能拿到商品，使消费者难以取舍，而时限要求又迫使消费者赶紧将券花掉，买些自己并不需要的东西，陷入循环购物怪圈。返券促销严重侵害了消费者的选择权。
（3）消费者售后服务难以保障。在促销行为中，很多零售商打出所谓“特价产品”、“打折商品”等招牌吸引消费者。几乎所有的打折商品在购物小票上都会注明“打折商品，概不退换”的字样，该特价产品往往是库存或积压商品，本身多存在质量问题。零售商以“特价”和“打折”为诱饵，剥夺了享受商品“三包”等应有的权利。
（4）知识产权侵权泛滥，同业零售商损害严重：由于市场竞争的非规范性，缺乏知识产权的保护，零售终端促销雷同与抄袭现象已经屡见不鲜。你买四送一,我就买五送一;你让利,我就酬宾;你放礼花,我就放飞艇。一项有创意的促销措施，很快就会被其他零售业模仿甚至全盘照抄，如某个商店率先实施了会员卡消费积分的方式，仅仅是几个月后，几乎所有的超市都采用了此促销的方式。这种情况造成不少勇于创新的企业经常面临着所获得的创新收益弥补不了创新成本,但
“借鉴者”却有收益的局面；模仿和抄袭严重侵犯了创新零售商的正当权益，扰乱了公平竞争的市场秩序。
（5）文化价值误导时有发生。经常发生在中小城市零售业演出、展览等促销方式中。如某商店促销时聘请特型演员，伴随着《东方红》乐曲，“毛泽东”向群众握手，并祝贺该商场开业，严重抵毁了领袖形象；某零售业用“日本鬼子”道具吸引顾客，引起轩然大波；在表演中表演者身着不雅服装吸引消费者驻足，以上这些，对社会势必产生负面影响。
（6）亲情卡促销中商业贿赂严重：为了把消费者吸引到自己的市场中，中小城市具有一定规模的超市普遍采用亲情卡、会员卡。并且零售商以高额回扣为诱饵，使企事业单位将亲情卡作为奖金或工资的代币券发放，不但违反了金融秩序，也严重侵犯了劳动者合法权益。另外，亲情卡由于其隐蔽性强，使用方便在贿赂手段中而备受青睐，也成为滋生腐败行为的温床，败坏了社会风气。
（7）偷税漏税现象多见:零售商利用打折、返券、附赠、有奖销售、会员卡等各种方式，通过种种手段避税、偷税、漏税，给国家税收造成了损失。
（8）公共安全事件时有发生：北京、山西等已经出台地方性法规，禁止对价格敏感度较高、与人民群众生活密切相关的生活必需品和日用品进行不合理的节日促销。但中小城市零售业促销中食用油、鸡蛋等生活必需品限时限量促销仍时有发生，加上防范措施不力，经常造成人员集聚拥堵和市场秩序的混乱，极易引发公共安全事件发生。
二． 中小城市零售业促销存在问题的原因
（1）激烈的市场竞争：市场经济的本质是竞争，而竞争的本质是逐利性。在逐利的驱使下，使竞争的过程和结果原离合理、正常的轨道。在零售业促销中，如何促成交易、吸引消费人群是获得利益的前提。由于不同的零售业内部和外部环境的不同，有些零售商可能产生投机心理，从事不正当促销活动。
（2）现行法律法规不完善：对于零售业促销的规制，散见于《反不正当竞争法》、《产品质量法》、《价格法》、《广告法》、《消费者权益保护法》、《合同法》等法律中，但相关规定大多是原则性规定，操作性差，对促销活动中出现的一些新问题也没有相应的规制；而专门针对零售业促销的法规是五部委联合颁布的《零售商促销行为管理办法》，由于层级不高，职能监管部门过多，违规处罚细则不明、规范条款过粗等一系列原因，导致在实施过程中有一些困难另外；近几年尽管出台了一些零星地方法规，但数量有限，远远不能满足市场需要。由于没有形成一套行之有效的法律体系，也为零售商进行不正当促销提供了可乘之机。
（3）市场管理不善。关于零售业促销的市场规章制度不健全，缺乏有效的监督机制；《零售商促销行为管理办法》规定的行政执法主体众多，导致在实施监管中出现“多头监管、头头难管”的局面。遇到有利可图的事情，相互插手，利益均沾；遇到棘手的事，则相互推诿，都不负责，导致一些企业的不良营销活动得不到及时治理；部分管理人员政治思想及业务素质不高，执法不严，营私舞弊等，助长了不良促销行为的扩展。
（4）零售业人员素质不高。零售业对营销人员的能力要求是多方面的，既要有一定的专业知识，又要求有丰富的社会、历史、经济及法律等方面的知识。然而现阶段，在中小城市零售业中（尤其是便利店），员工大部分文化水平较低，店长一级达到大专以上水平的也特别少。零售业经营理念落后，管理水平低下，还是惯用以前老的经营方式。认为营销就是把已有的产品“推”、“销”出去，因此不惜采取违背法律及道德规范的手段开展营销活动。
（5）消费者自我保护意识不强：一方面消费者缺乏必要的商品及营销方面的知识，对企业不良促销行为缺乏鉴别力。另一方面由于消费者纠纷救济机制尚不健全，加上消费者自身缺乏消费者权益保护方面的知识，面对损害自身利益的营销行为，出于“多一事不如少一事”的心理，一般很少与商家真较劲。既不投诉，又不诉诸舆论，更不能用法律武器来保护自身利益。
三．规制中小城市零售业促销的建议
（1）建立健全相关的法律法规。从立法层级上，尽快从法规上升到法律，将关于促销的零星地方法规整合，并借鉴国外的相关立法，对零售业促销进行全面的界定；完善配套体系，各地根据实际情况尽快制定实施细则，增强市场监管的操作性；加大对不正当促销的惩戒力度；完善促销引发的纠纷的救济机制。
（2）强化市场监管的力度。在中小城市建立市场管理协查委员会，由工商、物价、税务等政府各相关部门抽派人员促成；建立大型促销申报备案制度，以便随时掌握并跟踪经营者的促销情况；建
立长期而有效的常规检查制度，及时纠正、惩罚商家违反法律、行政法规及细则、条例的促销行为。
（3）发挥行业协会的自律机制。行业协会作为经营者的自治组织，在市场经济中的作用不可或缺，通过行业协会采取诸如进行定期培训、知识竞赛等多种方式逐步提高零售业人员的素质；在法治的框架内，引导和规范零售企业依法开展促销活动，弘扬良好诚信的经营道德，增强公平竞争意识；在政府与经营者之间发挥桥梁与纽带作用。
（4）加强新闻媒体舆论监督：新闻媒体利用大众传媒的舆论力量，向广大消费者宣传消费、促销及相关法律方面的知识，进行消费教育，引导正确的消费观念，并对损害消费者合法权益的促销行为进行舆论监督。
参考文献
[1]计宏亮.我国零售业营销存在的问题及对策［J］.安徽商贸职业技术学院
中小零售商如何应对门对门竞争？ 篇6
景卫东
前年联华超市将在我们所在的超市旁边开一家加盟店，面积有1200平方米。虽然没有我们大，但就凭联华的知名度及影响力，这样的对手不能小视。何况，他们的地理位置以及楼层部比我们好。
在这家超市开始筹备期间，我们也开始了应对其开业的准备工作。
第一步：提前开战。联华超市的开业时间是9月下旬，从7月份开始，我们开始了为期两个月的“夏季攻势”——两个月做了8期DM，经常是这档DM还没有结束，下档又开始了。尽可能地把DM发放范围扩得更广，短期内强化顾客对我们店的印象。 第二步：拦截顾客。以前我们超市一直没有使用会员卡，说服老板后，7月份我们开始了这项工作，准备厂5万张会员卡，免费给顾客办理。会员卡从累计100分开始就赠送礼品，一共4级，费用大致是占销售的2.2％。事实证明了会员卡的作用非常巨大，前后共发放了近10万张会员卡，会员卡顾客的销售比例达到了整个超市销售的40％多。通过此种方式，我们汇集了大量的忠实顾客。
第三步：修炼内功。从8月份开始，经过将近一个月的调整，全部更换了超市货架，扩大了生鲜区，芹在日用日化和货架食品的陈列及商品结构上进行了更为合理的布局调整，使得整个超市的面貌发生了翻天覆地的变化，购物环境更加舒适。
第四步：借事促销。不管是什么季节，一定要找一个比较有理由的借口，在对手开业的同时做一个大型的促销活动。当时我们的借口是周年庆——周年庆本来是在8月份，但是由于对手的开业，我们把它放到了9月份——节日本来就是由人定的嘛！
第五步：先发制人。一定要通过各种方式打听到对手准确的开业时间，而且，要比对手早l天—2天开始做促销——这招非常重要！抢得先机，才能置敌于绝境。
第六步：出其不意。如果能够打听到对手的活动内容就再好不过了。在主要促销方式上与对手内容一样，而且要加大力度，再加上活动时间比对手早一天。这样顾客就会觉得对手是在跟着我们做，没有新意，其开业效果就要大打折扣。
事实证明我们的应对方式是正确的：对手在开业那天，客流没有我们的多，而且在将近两年的竞争中，一直处于被压制的状态，今年5月份就关门了。
竞争是残酷的，市场不可能风平浪静，去年一家本地零售巨头在我们附近开了一家比我们还大1000多平方米的店，供应商都担心我们的销售会下滑，我们同样遵循先发制人的法则，最后销售不仅仅没有下滑，反而比前年同期上升了。
从以上方式可以看出，应付门对门的竞争对手，靠一个完美的企划方案、一次好的企划执行解决不了问题，而是要靠从内到外的系统做法。
根据顾客口味求同存异
沈漓
我们1000平米的超市开业6个月以来，地址好、客流量大。辐射面广，曾经有过短暂的红火。但在距离不到200米的一家800平米小超市的竞争和打压下，最后竟然濒临停业。公司决定派我接任店长，期望能扭转困局，打场“翻身仗”。
让购物气氛轻松愉悦起来
在调查中发现，我超市在整个卖场内外的布置上，大到进出口设置，商品海报，商品广告，货架整体布置，小到背景音乐、货架整理等都不尽如人意，与超市的大批休闲性购物者格格不入。
经过反复强调和解说，“顾客在你超市里来与其说是购物，不如说是在一种轻松愉悦的气氛中享受乐趣”成为我们的共识。但重新布置店内外环境，需要营造气氛的点很多，我们资源又不够，因此，只能根据自身情况把握重点：
首先，改变了原来门店进口、出口合二为一的布置，将进、出口分设在超市客流较大、方便进出的位置。这一方面克服了顾客进出时拥挤带来的不快（抢购促销品可以追求拥挤效果，但进出口一定要便利顾客），又利于进出口的管理和收银工作（见右图）。
其次，将原来店内的货架放低，走道稍微加宽，改变高货架、窄走道给顾客带来的在店内“压抑、狭窄、拥挤”的购物感受（见左图）。
再次，在商品海报。音乐播放等细节上做足文章。从视觉和美观的角度，调整商品海报位置，墙壁广告。在音乐选择上，考虑到顾客的年龄有差异、喜好有差别，既选择了当时的流行歌曲，比如刀郎的《2002年的第一场雪》、《丁香花》以及《小薇》等，又针对大众化的喜好，适当选播一些轻音乐。
这样，一个舒适宽敞、轻松愉悦的购物环境和氛围成型了，这在我们这个地区是有突破性的。
调整价格形像
顾客调查显示，开业以来，我们的部分商品（如大米、油，盐之类）价格上比别人稍高，给顾客造成一种“放大效应”——大多数顾客就此认为我们的商品价格部高。久而久之，形成了今天人气不旺的局面。
但是在进一步与对手的比价中发现，其实我们的商品中除了一般消费品，比如大米，油。盐等稍高一点外，其他的比对手低得多。
但对手就是抓住了关键品项，并在稍有赢利的情况下，在节假日乘胜追击，大搞促销活动，大赚人气，更获得了低价格的好口碑，给顾客的印象是“实实在在的平价超市”。
你会树立低价形象，难道我们就不会“以彼之道，还施彼身”？
在说服供货商支持后，在节假日将大米，油、盐、酱等高购买率商品的价格降低到比对方略低的价位，并采取限量、限时和不限量，限时相结合地销售。
开始一两次的效果不太明显（市场有培育期，我们也没有实力进行大规模宣传），在第三、四次的时候，顾客已排成长队，人气大旺，他们也慢慢形成了新的印象：“这家的价格也很低，并不比那家高，值得一逛。”
部分低价商品的“放大效应”发挥出来了，并在很大程度上拉动了其他商品的销售，看似“这边没赢利”，其实“那边风景独好”。
抢先促销，关联陈列
快进冬季，大多消费者准备购买羽绒衣等防寒服装。我们抢在所有对手之前，与波司登、鸭鸭，米老鼠等几个晶牌达成协议：以今年新款为主打，加上一部分去年的款式搞一次大型促销活动。促销费用各承担一半，其他费用由供应商自行承担。
确保了供应商的支持，历时半个月的全城第一场冬季防寒服促销活动拉开了序幕。
许多顾客一家人都要买防寒服，购买时肯定发生关联购买，因此我们尽量将年轻人和中老年。男士和女工、大人和小孩所需要的商品，组合陈列，创造主题。
在销售高峰期，我们还将中年人较为喜欢的大晶牌波司登和小孩子较喜欢的童装米老鼠，以及鸭鸭和好孩子等，都组合陈列。最后的销售结果统计显示，的确带来了大量的关联消费。
冬季来临之前的一个销售小高潮，抢先将顾客的冬季支出收入囊中，打乱了其他超市的冬季促销计划，折了他们的锐气。
尽量差异化
在分析对手时我们发现，他们大到家用电器如
空调、电视机，小到日用商品如牙膏。牙刷，采取全面出击的上架策略。这是商品管理、周转控制和资源投入方面的“大忌”——什么都想卖，结果什么也卖不好。只要我们在做得更精细一点，肯定拖垮它。
在调查中我们了解到：顾客在购买床上用品，电视、音响，空调等大宗商品时，出于物流配送和售后服务等因素的考虑，逐渐喜欢到本城繁华商圈里的大型商场和专业店购买，一般不在小型超市购买——这种心理不可改变，毕竟大宗商品花钱更多，谁不仔细啊！
于是我们就把以前摆放大宗商品的位置，让给当期季节性较强的百货商品或小食品，如中秋时的月饼，儿童节时的儿童玩具、夏天泡茶的菊花。金银花等等，成为节假日选择商品的固定位置，方便了顾客。与此相反，对手依然没将床上用品、电器等位置让出来，所陈列的商品仅成摆设。
在化妆品销售中，因为我们店址好，很多厂家在我们这里上促销员，搞形象工程。我们的收益是提高，但这是好事吗?调研发现：许多顾客对那种“顾客走到那里，导购也到那里”的方式很反感，这样不但没有促进商品销售，反而导致前来购买化妆品的顾客越来越少，出现了“冷场”。
于是我们干脆减少导购，一两个品牌一个导购员。导购由单纯的推销商品，变为顾客的咨询师，帮助顾客根据自己的皮肤。喜好以及对某品牌的忠诚度来选择商品。这是真正实现“我买东西我做主”，而不是本末倒置，“你买东西我做主”，给顾客真正的选购空间和选择自由。结果导购员减少，该部类的销量和利润反而上升了。
在促销活动中，即使我们和对手同一时间搞，放弃“你卖什么，我也卖什么”的跟进做法，而是始终以“你促护手霜，我就促奶粉”进行差异化。
在震惊全国的“皋阳”奶粉等系列“问题”奶粉事件后，我们发现大多数顾客采购乳品时，不是不买奶粉，而是将主要注意力放在了雀巢、稚士利、完达山。伊犁等国内外知名品牌上，而小品牌很少关注。我们周围的对手都没有意识到这一点，于是我们率先提出：导购员推销商品时主推知名品牌，尽量不涉及小品牌。如此决策增加了这个品类的周转和销售，也带来大量的关联购买。
通过以上措施，我们终于止住了业绩持续走下的趋势，营业额也以每月30％的速度递增，并出现了首次赢利。而对手的经营状况却因此每况愈下，最后不得不关门停业，这场门对门对峙终以我们反败为胜而结束！
用价格威慑力遏制挑畔
孔亚峰
门对门竞争，价格战不可避免。但价格战消耗资源，对手能耗多久不清楚，但自己能耗多久可是心知肚明。因此就长期而言，重要的是形成自己的价格威慑力，逼迫对手返回到提升服务价值而非降价的行列中来，不战而屈人之兵。如同原子弹，造出来主要不是用来炸的，而是用来恐吓的。
那么，零售商如何形成自己的价格威慑力？
一个有效提升销量的价格竞争活动，一般具备“三快”的条件：促销筹备执行快，传播降价信息快，再降价动作快！
跟对手打价格战，我们必须事先安排降价产品釆购谈判／备货、储备POP宣传资料和促销用品。修改电脑系统价格条码等，之后进行降价促销宣传（宣传也可能在第一步完成），最后在降价促销前一天晚上再完成上架、POP展示等动作。
当对手也开始降价时，我们可能需要再次降价才能遏制住他。这时如果我们手中还有储备产品，就能省去与供应商的谈判过程，用剩余产品直接实施力度更大、超出与供应商协议价格范围的再降价行动。
由此反过来说，只要扼制住对手的这“三快”，也能形成价格威慑力。这就是“三慢”：让对手传播慢，让对手釆购慢，让对手再降价动作慢。
第一，伤其十指，不如断其一指。例如，对于家电零售商，就要正确评估和对手降价行为对抗的时间和财务风险，提前封锁最有效传递降价信息的媒体资源版面和时段，同时购买一些主力媒体的廉价版位。商家毕竟不是厂家，能使用的版面范围有限，因此花费也不算太大。
这样做，一来让对手降价信息无法正常传播或者传播无效，乘机用其降价力度一半或其他合理的力度满足消费需求；二来可以乘机出租版面给竞争对手，通过出租利润贴补竞争所损失部分。商家促销规模和预算有限，媒体出租利润足以弥补。
第二，巧设埋伏，暗地狙击。降价交易的手段，也无外乎三种，一是包销，二是定制，三是大额订单。因此零售商就要抓住竞争对手联络的厂家，针对对手订单中最受消费者欢迎的某一单品，最好是对手主流订单产品的互补型产品，提前下大单或包销，打断该单晶近期供应，或垄断经营权利。
同时，我们可以贴补物流费用，对物流人员进行公关，让他们相对提前将产品输送到自己仓库，晚送到对手仓库，让对手的进货、补货总是在合理时间的最后一秒完成。这样一是减少对手的跟进机会，让对手陷于缺货的恐惧和焦虑中；二是有利于我们展开优势单晶降价行为，还可将该产品捆绑到其他产品上，实施临时的普惠降价。
当然对抗开始后，少不了终端拦截战术——在顾客必经之路，横幅拉在最醒目的地方，展示自己的降价信息，派出人员密集派送传单，并引导方向。
第三，借花献佛，断其后路。对手做一次大型促销或者频繁地促销，其内部员工的工作满意度会因为工作强度而急剧下降，此时抛出一些“薪资绣球”拦截关键人才，也是个非常好的机会，最起码消耗该人才工作的积极性，提升其对我们的好感。欧美足球俱乐部之间的夏季人才转会，有时会影响本赛季关键场次比赛结果，就是明证。
形成价格威慑力，要具备自己的核心竞争力，要有预见性和胆识，再加上一点冒险精神。当然，从对手的信息中挖掘价值，才能启动反制行动，提前形成对抗方案。
门对门竞争是不会停止的。碰上只爱打价格战的对手在对门开店，那么你就要打击对手的价格或促销方案，相对形成自己的价格威慑力，这才是最重要的。如果只是一味跟进，拖垮对手说不好，拖垮自己大概是一定的。（专题文章编号：1011）
小型零售企业物流配送管理研究 篇7
1.1 小型零售企业的概念
随着我国经济的快速发展, 商业规模结构呈现非均衡的发展趋势。其中一种趋势就是, 一些商业企业的规模呈小型化发展。表现为“全民经商热”, 企业下岗人员增加导致从事个体商业人员的增加, 以及一些竞争中无力生存的企业解体后采取分散经营的方式等等。近20多年来, 尽管我国的商品流通规模不断扩大, 但众多势均力敌的中小型零售业仍构成我国商业的竞争主体。由于小型商业企业的创建几乎不存在政府管制或不准进入的情况, 私人资本进入较早, 经营方法容易被模仿, 造成了我国个体商业的快速发展。
从硬性指标上来看, 零售业中、小型企业应符合如下条件:职工人数500人以下, 或年销售额1500万元以下。其中, 中型企业须同时满足职工人数100人以上, 年销售额1000万元以上;其余为小型企业。
综上所述, 小型零售企业是实行自主经营、独立核算的一种独资性的企业组织形式, 这些企业主一般在区域型或地区型集聚中的某特定商业设施内, 以租赁店铺的方式进行经营。这些企业在行业中位于从属地位, 多扮演市场追随者或补缺者的角色。这类小型零售企业的主要特点是:企业财产 (除店铺外) 归业主个人所有;企业的全部经营管理活动由业主一人负责;并享有全部经营所得, 同时对企业的债务承担全部责任。
1.2 超市配送中心的概念
配送中心通常指接受、处理客户的订单信息, 对供货商运来的多品种货物进行分拣、储藏, 根据客户需要, 对订货进行拣选, 加工, 包装, 组配, 最终进行送货的机构。
超市作为零售企业, 每天对物流配送的需求量巨大, 它要求有众多品类, 大批量, 达到规模经济的订单向各供应商发出, 并及时关注货柜商品销售、补货情况, 同时要关注在运货品的所在位置及状态, 对入库商品进行分拣, 加工、组配或者再包装。在销售营业店面做这些操作显然不合适, 而一般超市的仓储空间也不适合做分拣、加工、组配等工作。这就需要专门的机构, 拥有专业的场地及设施、设备, 将供应商发来的货品分拣、储藏, 根据超市门店的订货需求, 再对货品拣选, 包装, 配载并按时送达, 超市的物流配送中心由此而来。
1.3 配送中心作业流程概述
(1) 接收订单。客户和业务部门商定好后给配送中心下达订单, 配送中心接收订单准备处理。
(2) 订单处理。在接收订单后, 业务部门要查询当前时间的库存状况、装卸货能力、包装能力、配送负荷等情况, 设计出满足客户需求的优化配送操作。当配送中心受到约束而无法按客户要求交货时, 业务部门还需进行协调。由于配送中心不随货收款, 因此在订单处理时, 需要查核公司对客户的信用评价。
(3) 采购订货。接收订单后, 查看了现有库存, 配送中心需向供应商或生产厂家订购或要货。采购部门统计出商品需求数量并查询供货厂商交易条件, 确定订货经济订购批量提出采购单。
(4) 入库进货。根据采购单上预定入库日期进行入库作业调度操作。在商品入库时, 进行入库资料查核和质量检验。可按一定方式指定卸货及托盘堆放。对于退回商品的入库还需经过质检、分类处理然后登记入库。商品入库后有两种作业方式, 一种方式为商品入库上架, 等候出库需求时再出货。另一种方式是直接出库或置于暂时存放的地点。
(5) 库存管理。包括仓库区管理及库存控制。仓库区管理包括商品在仓库区域内摆放方式、区域大小、区域分布等规划和仓储区货位的调整及变动;商品进出仓库的控制;商品所需搬运工具、搬运方式的确定;包装容器使用与包装容器保管维修等。
(6) 分拣理货。为了满足中小型零售超市对商品不同种类、不同规格、不同数量的需求, 配送中心必须有效分拣货物, 按计划理货。在出库日, 当库存数满足出货需求量时, 即可根据需求数量打印出库拣货单及各项拣货指示, 进行拣货区域的规划布置、工具选用及人员调派。
(7) 流通加工。是最直接提高商品附加值的一项作业, 不过它不是所有配送中心普遍具有的功能。流通加工作业包括商品的分类、过磅、拆箱重包装、贴标签及商品组合包装。
(8) 出货集货。完成商品拣取及流通加工作业后, 就可以进行商品出货作业。出货作业包括根据客户订单为客户打印出货单据, 制定出货调度, 打印出货批次报表、出货商品所需地址标签及出货核对表。由调度人员决定集货方式、选用集货工具、调派集货作业人员, 并决定运输车辆大小与数量。
(9) 装车配送。包括商品装车并进行实际配送, 完成这些作业需要事先规划配送区域, 安排配送路线, 按配送路线选用的先后次序来决定商品装车顺序, 并在商品配送途中进行商品跟踪、控制及配送途中意外状况的处理。
(10) 制作账单。商品出库后销售部门可根据出货数据制作应收账单, 并将账单转入会计部门作为收款凭据。
2 小型零售物流配送的发展问题
小型零售企业的物流配送仍处于起步阶段, 距离现代化、高效率、高效益物流配送体系还相当遥远, 存在的问题主要表现在以下几个方面。
2.1 物流运营设施现代化水平低
有些商店企业配送中心的建立, 是从传统的仓库改建而成, 机械化、信息化程度较低, 缺乏现代物流的仓储、分拣设备。许多百货连锁企业物流管理信息系统的落后, 造成企业内部和外部的信息不畅, 企业无法进行电子商务运作和数据源信息的收集, 交流和处理货物, 对货物的及时有效的处理造成影响。
2.2 物流成本居高不下
在中国的一些零售企业, 物流费用占商品进销差价的70%, 仅在账面上反映的物流成本就占40%货物的成本。尽管一些小型连锁经营的企业都建立了自己的配送中心, 但统一配送率很低, 平均只有30%~60%, 这样就形成了许多商业连锁企业配送中心“双赤字”的局面:一方面, 由于不能利用配送中心集中配送, 连锁店物流成本不仅没有减少, 但仍然很高, 使企业缺乏竞争优势;另一方面, 配送中心不能满负荷运行, 固定成本摊销期限延长, 经营十分困难。中国销售前十名的零售企业的平均毛利率为12.8%, 而国外零售企业的总平均毛利率20.56%, 毛利率的巨大的差距在某种程度上, 是由于我国零售企业物流成本高造成的。
2.3 未能实现统一的存货和库存管理
在我国许多零售企业仍采用各分店自行设立仓库的旧模式。这不仅造成层层设库、库存量高、保管手段落后等现象, 而且占用了大量流动资金。资料表明, 我国零售企业的库存周转率仅为发达国家的30%左右。由此可见, 在零售业物流乃至整个物流领域, 与发达国家相比, 不论在资金、技术还是在知识和观念上都有着较大差距。物流管理的落后严重制约着小型零售企业的发展。
3 完善我国连锁零售业配送发展水平的策略
3.1 致力于推行即时配送, 提高零售业供应保证能力
通过即时配送, 以做到不同的供应要随时随到。即时分配是配送企业快速反应能力的具体体现, 是重要的保障手段。当然, 即时配送对于企业信息化程度和供应商信息共享程度要求高, 只有企业有一定的实力才可以实现。但国内大型零售企业在发展制定物流战略时, 物流配送中心设计应实现即时交货为目标, 即使暂时不能实现, 也可以使零售业努力加快配送速度, 提高配送效率。
在日益激烈的市场竞争环境下, 中国零售业成功的根本保证是高效的物流配送管理系统。在规模经营的基础上建立的高效合理的物流配送系统, 可以保证货物及时到达, 确保企业在低库存, 成本低, 高客户满意度的情况下运作, 为零售企业寻找新的利润增长点, 提高企业的核心竞争力。
3.2 培育物流配送人才队伍建设, 保障配送系统发展
随着信息技术的快速发展, 传统方法和技术人员已无法满足新兴技术的使用需要, 所以一方面社会应该培养大批物流配送需要专业人才, 特别是培养物流配送的发展现在迫切需要的人才和具有丰富的专业水平的高层次的管理人才, 另一方面物流企业也要舍得投入, 对企业员工进行培训, 提高员工的专业水平和能力。其次, 物流配送企业加强员工的“服务”理念的宣传和培训。牢固树立“提供服务”的意识是不断提高物流服务水平的保证。
3.3 制定物流战略, 实施集约化配送模式
我国的零售企业必须认识到物流战略不仅是物流配送部门或者仅是配送中心的事情, 而是企业决策层根据企业的长期可持续发展规划做出战略决策。零售配送服务的选择主要有2种模式:一是建立配送中心, 即企业经营的所有商品全部或大部分由其配送中心配送, 适合拥有多个商店, 规模比较大的具有较强的购买力的公司, 二是一种常见的共同配送系统, 即由具体的生产或批发商投资建设设计专为某一个零售商提供服务的配送中心, 该零售商在参与指导配送中心管理, 并且投资配送中心的信息系统, 为实施“小批量, 多品种”的配送。无论这两种中的任何一种都是集约化配送的最有效的方式。
4 结论
随着市场竞争的日趋激烈, 生产专业化水平越来越高, 更多的零售企业意识到物流配送在企业经营中的重要作用。如何在未来消费品市场的高速发展中使我国的零售企业能跟上时代的步伐是摆在我们面前的一个重要的课题。我国的零售业获得成功的根本保证是高效的物流配送管理系统。在规模化经营的基础上建立的高效的合理化的物流配送系统可以保证货物及时准确的到达, 保证企业在低库存、低成本, 高客户满意度的情况下运营, 为零售企业找到新的利润增长点, 增强企业核心竞争力。
摘要：本文主要研究了小型连锁超市销售物流配送系统的特点及发展规律, 分析了超市物流配送中心的主要功能、配送出现的问题以及发展更好配送方式的对策。
关键词：小型零售企业,配送中心,配送管理
参考文献
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中小连锁零售企业品牌营销的策略 篇8
品牌是识别商品或服务, 并将其与竞争对手的商品或服务区分开来的名称、术语、标识、象征、设计或其总和。本质上, 品牌是让消费者辨别出产品的销售者或制造者, 其核心是销售者向购买者长期提供的一组特定的特点、利益和服务。今天的中小连锁零售企业竞争早已跨越了产品竞争阶段, 进入了品牌竞争时代。沃尔玛、家乐福等国际零售巨头进入中国, 更使得零售业的国际竞争国内化。作为中小连锁零售企业最核心的无形资产, 品牌已经成为竞争制胜的关键。中小连锁零售企业品牌营销的核心是在营销过程中, 以让消费者对零售品牌的充分理解、认可和接受为出发点, 努力做好零售品牌的计划、控制和实施, 持续零售提高品牌价值和品牌忠诚度。对于中小连锁零售企业品牌经营者来说, 就是做好创造、培育、利用和扩大品牌资产的一系列基本决策。它的目标不仅是提高企业的销售收入和利润, 还包括提高品牌无形资产的价值。在市场竞争中, 品牌意识决定着品牌形象的文化品位和档次, 反映了企业的追求和精神境界。实施中小连锁零售企业品牌经营战略, 用品牌营销敲开市场的大门, 以品牌作为企业核心的竞争力, 是中小连锁零售企业能在市场竞争中脱颖而出发展壮大的基础和关键。中国中小连锁零售企业要想获得可持续发展, 就必须强化品牌意识, 在未来的市场竞争中, 以品牌的竞争为核心, 建立品牌知名度、品牌美誉度和品牌忠诚度, 打造出中国本土的连锁零售企业强势品牌。
2 中小连锁零售企业品牌营销中出现的主要问题
我国中小连锁零售企业在发展的起始阶段, 一般首先在一二线城市或省会城市建立总店和样板店, 之后进行媒体宣传, 提高新零售品牌在当地的知名度。通过自己独特的经营模式, 比如会员营销等方式增加消费者对连锁零售总店的忠诚度和美誉度。其次是采用特许加盟, 志愿连锁的方式, 吸收大量中小型超市便利店加盟, 通过统一专业的店内外整改、统一软硬件设施, 对加盟商进行专业的经营培训, 建立统一的店面形象, 从而增加品牌在消费者心中的影响力。再次, 在实体超市的发展壮大, 品牌形象不断的提升的基础上, 开通B2C、B2F电子商务网站, 实现网络营销, 在网络品牌上进行品牌延伸。利用数目规模庞大的实体销售网点和已经功能强大的电子商务网, 大力发展异地联盟, 实施进一步的品牌扩张。
但是, 在连锁零售品牌扩张过程中, 出现了不少问题。一是品牌信誉度低。中小连锁零售企业在发展开始, 是通过大型直营店为基础进行大力宣传, 从而提升中小连锁零售企业的市场知名度, 但是, 在吸引加盟店的过程中, 由于加盟成本的存在, 中小连锁零售企业遭到大量个体商超老板的质疑。二是品牌传播效率低。在中小连锁零售企业品牌建立过程中, 品牌主要先在行业内传播, 只有得到行业内个体户老板的认知加盟后才能得到进一步的发展。然而, 由于个体户超市老板良莠不齐, 素质普遍低下, 中小连锁零售企业与加盟商的信息交流很难达到统一, 品牌传播的效率低下。另外, 加盟商对中小连锁零售企业品牌的认识有限, 其加盟后收益不高, 以致对中小连锁零售企业表现失望, 更疏于向消费者的宣传。三是店面形象的不统一, 价格无法统一。加盟商店经全面的整改后, 形象一时好转, 但由于维护不善, 很多加盟商店内陈列变得混乱, 商品结构不合理, 商品价格并不一致, 导致消费者的误解, 影响品牌形象。如果不能很好地解决这些问题, 那么将会对中小连锁零售企业的品牌扩张造成极大的阻碍, 甚至限制中小连锁零售企业品牌的发展。
3 中小连锁零售企业品牌营销策略
中小连锁零售企业品牌建设是企业持续发展和规模扩张的核心竞争力, 是企业价值体系中的核心竞争力, 是维系客户忠诚度的核心竞争力。在中小连锁零售企业的竞争中, 企业可以没有厂房, 没有仓库, 在未来高度发达的互联网时代, 甚至可以没有办公场所, 但却不能没有自己的品牌。
3.1 强化品牌营销观念
现在的市场观念已经进入了品牌营销观念的新时代, 中小连锁零售企业市场竞争格局已从产品竞争、价格竞争、服务竞争等局部性的低层次竞争, 上升为综合性、高层次的品牌竞争。在这样一个以品牌为核心竞争力的时代中, 能否拥有具有竞争力的知名品牌, 已成为关系企业生存的关键。
3.2 准确定位
明确品牌的核心价值, 突出品牌设计。企业需要进行市场定位, 品牌也需要进行一个准确的定位。坚持准确的中小连锁零售企业品牌定位就是要通过差异化手段, 创造鲜明的企业个性和树立独特的企业形象, 以求在众多同行企业的竞争中脱颖而出, 赢得更多消费者认同。目前, 中小连锁零售企业品牌呈现出雷同化有余、差异化不足的现状, 因此, 企业应以坚持个性、寻求差异、创立以特色为出发点, 在与同行企业的比较中明确本企业的品牌定位。那么这就需要中小连锁零售企业在选择高品位市场的同时, 设计和创造出与市场同类产品有明显差异、具有自身特色和竞争优势的服务和产品, 为创品牌打下良好的基础。
中小连锁零售企业要明确品牌的核心价值所在。品牌的核心价值是品牌的精髓, 一个品牌独一无二的部分通常表现在其核心价值上。让消费者明确清晰地识别并记住品牌的利益与个性, 是驱动消费者认同、喜欢和忠诚一个品牌的重要因素。精心设计品牌。理想的品牌设计必须做到文字简洁明了, 形象鲜明生动, 新颖别致, 造型美观, 能充分体现出企业特色而又寓意美好。相对来说, 联合一百的定位明确, 服务宗旨是为让人们的生活更方便、更健康。
3.3 推进品牌的高效传播
中小连锁零售企业品牌是要通过传播并且为人所知那才能体现其价值, 品牌的核心价值要通过高效传播来加以体现, 并为消费者所认同。作为中小连锁零售企业来看, 必须明确品牌传播是要通过广告、公共关系、营业推广等手段将企业设计的品牌形象传递给目标消费者, 以期获得消费者的认知和认同, 要精心设计和营造自身的形象。通过品牌的多渠道高效传播, 才能将中小连锁零售企业品牌形象深入人心。
3.4 加强品牌管理
强化品牌管理, 意味着要将品牌意识的确立、品牌定位、品牌核心价值选择、品牌形象塑造、品牌传播等一系列营销环节予以制度化、规范化、系统化, 使之成为企业管理的日常性工作。由于品牌竞争已成为未来竞争的焦点, 企业应树立前瞻性眼光, 将品牌管理尽快提升到中小连锁零售企业的战略管理层面, 以制定和实施品牌战略作为企业开展品牌营销的重点, 用品牌战略管理来统率品牌营销活动的各个方面。为此, 要求企业要制定一个相对稳定持久的品牌战略规划, 建立以品牌为核心的营销管理机制;建立品牌的核心价值及定位, 并使之适应公司的文化及发展需要;定位品牌架构并规划整个品牌系列, 使公司每个品牌都有明确的定位;解决品牌延伸、扩张及提升等战略性问题;进行品牌资产评估、品牌整合营销传播的战略性监控。中小连锁零售企业只有真正致力于战略性品牌管理的企业, 才能获得长期的效益。
3.5 增强加盟商的信任感
改善对加盟店的服务质量, 增强加盟商的信任感。在品牌成长初期, 不少潜在加盟商对新品牌保有疑虑, 唯有提高对前期的加盟店的服务质量, 全力以赴, 使其能够获得预期的利益, 才能提高企业的美誉度, 才会让后来者坚信加盟的利益。
3.6 规范加盟店
加盟店的现象就是品牌形象的展示和延伸。必须加强对加盟商的培训, 统一加盟会员的商品价格。由于零售业的特殊性, 统一所有加盟店的零售商品价格不合现实, 但是可以通过统一会员价的方式, 让会员顾客能充分感受到所有联合一百都是一致的, 提高其信任度, 以便吸引加盟会员。
4 中小连锁零售企业品牌营销应注意控制的环节
4.1 坚持可持续发展思想
企业的品牌营销是企业保持可持续经营的基础, 而企业品牌营销健康而长远的发展需要一个健全的现代企业经营管理制度, 这也是全球化背景之下的国际竞争的要求。中小连锁零售企业要在公司治理体系中设专门负责品牌营销战略与规划的人员, 重新规划和整合已有的品牌构架, 导入品牌治理体系。对已有的品牌体系在视觉结构和组织治理方面进行新的规划和资源整合, 加强对品牌美誉度和知名度的推广宣传。同时, 建立并形成适应品牌营销的企业文化, 凝聚员工, 形成品牌意识与观念。如此, 中小连锁零售企业的品牌营销必然会获得健康稳定的发展, 加盟商源源不断地进入将为企业带来巨大长远收益。
4.2 坚持诚信经营思想
商业诚信是现代商业得以发展的前提, 更是全人类共同追求的文明水准。任何中小连锁零售企业想要成为百年店, 诚信是根本。品牌经营中失去诚信, 必然是短视行为。诚信是奠定品牌营销的基础, 也是决定一个中小连锁零售企业品牌能否赢得市场认可的重要筹码。要做到诚信经营, 最重要的一点就是要树立以高质量的产品参与竞争意识。没有严格的质量控制做坚强后盾, 就没有优秀中小连锁零售企业品牌的诞生, 也就没有品牌的信誉, 更不可能积累起品牌资产。
4.3 坚持依法经营
在经济全球化的背景之下, 中小连锁零售企业面临的是国际市场游戏规则, 有许多规制对我们来说完全是陌生的。这就需要我们进行认真研究并付诸实施, 建立起我们的品牌保护屏障, 谨防竞争对手钻我们的漏洞, 抢注我们的商标, 从而造成被动局面。我们要从品牌的知识产权保护等方面与国际市场规则相对接, 推进企业品牌营销的国际化。要学会拿起法律的武器来维护自己的权益, 确保中小连锁零售企业品牌营销的顺利发展。
5 中小连锁零售企业实施品牌营销的意义
近年来, 国内零售市场容量迅速扩大, 中国已成为亚太地区乃至全世界最具增长潜力的市场之一。连锁经营方式成功导入, 超级市场、便利店、专卖店、仓储式商场等新的业态形式层出不穷, 尤其是连锁经营业态在大中城市、沿海经济发达地区发展很快, 并受到消费者和经营者的普遍认同。新的经营理念、营销手段和管理技术被零售业率先采用, 并向整个流通业传播, POS系统、电子网络订货系统的业务流程, 引发了国内以流通现代化和逐步与国际市场接轨为主要内容的巨大变革。国内中小连锁零售企业今后的发展空间十分广阔。
从中小连锁零售企业发展趋势看, 中国零售业市场上, 国际零售业巨头们凭着强势的品牌, 如沃尔玛、家乐福等, 大举进军中国各大城市, 抢占中国零售业市场。中国中小连锁零售企业在这样的压力下, 不得不进行严肃的反思。连锁化、品牌化、规模化已经成为发展的必然。
摘要：中小连锁零售企业竞争已经进入了品牌竞争时代。为了使中小连锁零售企业在市场竞争中不被淘汰, 必须要强化品牌意识, 树立品牌营销观念;准确定位, 明确品牌的核心价值;推进品牌的有效传播和加强品牌管理。同时应坚持可持续发展思想, 坚持诚信经营思想和依法经营原则。
关键词：零售业,品牌,营销策略
参考文献
中小型零售企业 篇9
关键词：中小零售企业,企业联盟,农村连锁经营
农村市场是我国潜力最大的市场, 大力发展农村连锁经营, 既是改变我国农村传统的商贸经营方式, 实现我国农村流通业现代化的必经之路, 也是开拓农村市场, 拉动内需, 促进农村市场经济发展的重要手段。当前, 由于农民收入的持续增长, 农村商品供应的日益丰富, 乡村道路等基础设施的全面改善, 发展农村连锁经营的客观条件已基本具备。发展农村连锁经营的关键在于选择与农村经营环境相适应的农村连锁经营模式。
一、目前三种农村连锁经营模式的分析
目前我国农村连锁经营的模式主要有三种:一是大企业利用自己本身的实力进军农村市场;二是政府扶持当地龙头企业进军农村市场;三是企业或供销社自身利用供销社网络进军农村市场。对于这三种模式, 我们无法辩论究竟谁好谁坏, 其中既有成功也有失败的例子。但是, 无可置疑, 就当前我国农村连锁经营环境而言, 它们都有各自的优缺点。
1、大企业凭借自身实力进军农村市场
这种模式是指企业凭借自身的实力, 利用自己原有的供货渠道, 配送系统在农村地区建立新网点进军农村市场。企业采取这一模式, 可以利用自己原有的供货渠道获得比较低的进货价格;可以借鉴企业自身在城市连锁经营的经验和管理方法;还可以对各网点进行统一的规划和管理。然而, 这一模式存在着两个足以致命的缺陷:
(1) 巨额投资带来的风险。大企业凭借自身实力进军农村市场, 一切都必需从零开始。企业所进行的投资至少要包括三个部分的资金:一是建立门面的资金;二是物流配送设施的资金;三是购买销售品的资金。假设一家连锁企业进军某个城市, 要在20个镇开设品种达800种的20家连锁店, 投入的门面成本以每店60万元计, 大约要1200万元;若每店的货存量为100万元, 购买销售品的资金为2000万元;再加上物流配送设施的资金, 则投资可能会超过5000万元。
(2) 环境适应性带来的风险。我国农村连锁经营环境与城市有着很大的差别。在城市发展很好的大连锁超市如果缺少对农村市场的深入调查, 简单克隆城市连锁经营方式, 未必能在农村市场中一展所长, 更有可能竞争力不及当地一个小企业。
2、政府扶持当地龙头企业进军农村市场
这种模式是指地方政府对当地某一比较有实力的零售企业, 在税务、贷款资金利息的减免等方面提供优惠政策, 支持以及引导该企业进军农村市场。企业采取这一模式首先可以获得税务、贷款资金利息的减免等方面的政府扶持;其次, 企业在当地有一定的知名度以及对当地风俗、消费习惯有一定的了解和适应, 有一定的本土优势。这一模式的不足之处主要有:
(1) 可能会引起政府职能的偏移。政府对企业的扶持主要在税务、贷款资金利息的减免两个方面。但是, 政府对农村市场发展的促进作用应该集中在市场引导以及基建设施的建设两个方面。另外政府对某个企业在税务、贷款资金利息的减免会造成不公平竞争, 也会对当地的税收有一定的影响。
(2) 容易引起地区保护。计划经济时期留下来的地区割据与地方保护仍然十分严重, 在很大程度上严重影响了跨区域连锁的发展, 农村地区尤甚。如果政府对当地龙头企业扶持, 就有可能限制了其他地方的超市进军本地市场, 从而形成垄断, 反而侵害了农村消费者的利益。
(3) 龙头企业市场竞争力相对较低。这种竞争力的相对较低主要体现为与供货商的谈判力较低。地方性的龙头企业的销售额远远要低于大型连锁企业, 就同一商品而言, 供应商可能会以较低的价格把商品出售给大型连锁企业, 从而使地方性企业在与大型连锁企业的竞争中处于劣势。
(4) 无法真正深入农村。地方性企业实力有限, 即使政府对其可以采取税务、贷款资金利息的减免等方面的优惠, 企业也只能在有条件的城镇和乡建立连锁网点, 无法真正将连锁经营深入农村, 这在经济欠发达的地区更是难上加难。
3、利用供销社原有的供销网络进军农村市场
这一模式是指供销社自身或者与其他企业进行合作, 利用供销社原有的网点、物流配送系统进军农村市场。利用这种模式进军农村市场有一定的优势, 一是供销社拥有遍布城乡、星罗棋布的经营网络以及物流配送系统, 可以减少投资;二是供销社基层社本身就具有连锁性质, 具备统一采购、统一配送的某些特征, 连锁总公司—分公司—支公司的特征在供销社系统也有体现;三是供销社多年来初步形成了比较完整的综合服务体系。然而, 供销社本身存在着以下几个难以克服的问题:
(1) 供销社有心无力。随着改革的深入, 计划分配的商品品种、数量逐渐减少, 市场调节份额不断增多, 在计划经济时期建立与发展起来的供销社, 对市场经济的不适应性和深层次的矛盾在这一时期充分暴露, 大部分供销社连年亏损, 有的仅以出租柜台的方式维持生存。供销社本身没有能力进军农村市场, 而企业也不愿冒险与这样一个亏损的企业进行合作。
(2) 网点设施陈旧、零售业态单一, 管理技术、经营手段落后。供销社系统商场的经营业态和经营方式仍以传统经营形式为主, 随着经济的发展以及人们消费观念和消费方式的改变, 这种经营方式已经越来越不适应市场的需要, 难以承受激烈竞争的挑战。
(3) 下岗职工多, 在职职工素质较低。一方面供销社属于集体所有制企业, 过去几十年以来的退休、下岗职工需要安置;另一方面供销社在职职工素质低下, 在传统的铁饭碗观念下, 供销社职工缺乏服务以及竞争意识。
二、新模式的提出:基于中小零售企业联盟的农村连锁经营
1、基于中小零售企业联盟的农村连锁经营的含义
基于上文对当前三种农村连锁经营模式所存问题的分析, 笔者提出一种新的农村连锁经营模式———基于中小零售企业联盟的农村连锁经营。如图1所示, 这一模式的基本思想包含三个层次不同的连锁:第一个层次是在地域相连的几个城市各选取当地有实力的一家零售企业组成自由连锁;第二个层次是当地有实力的零售企业在本地有条件的城镇或乡实行直营连锁经营;第三个层次是直营连锁店在附近条件较差的乡村吸收加盟连锁。这三个不同的层次共同构成基于中小零售企业联盟的农村连锁经营模式。
2、新模式的优点及可行性分析
(1) 企业间的自由连锁经营
在这个层次上, 企业之间实行自由连锁, 并采用统一的配送中心进行物流管理。企业之间实行自由连锁, 可以获得以下的竞争优势: (1) 实现规模经济优势。规模经济是指在其他条件 (如技术、价格、利率、税收等) 不变的情况下, 企业的长期平均成本随着生产或经营规模的扩大而下降。自由连锁是众多中小企业追求群体经营规模的典型的经营形式之一。 (2) 增强与供货商的谈判力。自由连锁的核心特征是众多中小企业采取共同进货, 形成重要的“联购分销”机制, 获得与大型超级市场、百货商店一样的低廉进货价格。大批量进货可以提高对上游供应商的议价能力, 获取采购规模优势, 使企业得到供应商的较大数量折扣, 降低商品进货成本, 从而为降低商品售价打下基础。 (3) 有效降低流通成本。自由连锁实行统一配送, 节省了加盟店的库存费用, 减少了占压资金, 加快商品流通, 提高资金的周转, 从而降低了流通成本。 (4) 有利于构建双向物流, 促进农产品流通。在农村从事连锁经营, 并不是单纯地将城市工业品送到农村连锁超市, 同时也可将优质农产品带进城, 否则农民生产的产品难以出售, 购买力也会相对减少, 这是每个在农村发展的连锁经营者必须认识到的。对农产品进行购销、加工, 能实现与农民们的互利互惠, 更能解决成本问题:一方面, 双向物流能有效地降低超市运营的物流成本;另一方面, 可以增加连锁超市的进货渠道, 降低成本。各地的企业可以作为农产品的收理点, 利用自身的配送渠道把农产品运往城市销售。更进一步地来说, 各企业可以把农产品运往配送中心, 进而转送到加工厂或者其他城市, 实现各地农产品的流通销售。
这一连锁层次的难点在于如何形成自由连锁以及组建配送中心。要使“一盘散沙”似的中国商业企业顺利地结成自由连锁群体, 前期离不开政府的大力推动和扶持, 政府有关部门应当对商业企业进行分类排队, 使有条件组成自由连锁的企业结成群体, 应当找到牵头单位, 积极发动和组织同行业的中小零售企业向自由连锁的方向发展。同样, 组建配送中心也需要政府的推动或者有牵头的企业单位, 至于组建配送中心的费用, 可以根据企业的配送额按比例分摊。
(2) 企业内部的直营连锁
企业在各自的城市里, 凭借自身拥有的实力和品牌效应, 在有条件的城镇或乡实行直营连锁。连锁企业的所有门店在总部的直接领导下统一经营, 总部对各门店实施人、财、物及商流、物流、信息流等方面的统一管理。企业在这一层次实行直营连锁并没有什么难度, 对于一般的直营连锁而言, 其优点有: (1) 降低投资金额。由于企业本身在当地拥有一定的实力、品牌效应和销售基础, 有的甚至已经实现了直营连锁, 企业在实行直营连锁的时候不再需要投入大量资金在门面增设、广告宣传和和建立品牌上, 这是外来零售企业所不具备的竞争优势。 (2) 提高环境适应性, 降低风险。与城市不同, 我国农村连锁经营环境十分复杂, 企业进军农村市场面临的最大问题就是对经营环境的适应。本土企业至少在当地立足了一段时间, 对其特有的环境应该比较熟悉, 企业在发展农村连锁经营的时候就可以避开这一问题。 (3) 减少人口流动, 促进当地就业。企业实行直营连锁, 应该优先考虑雇佣当地员工。不容置疑, 当地居民对当地的风俗、语言和消费习惯一定比较了解。雇佣当地员工一方面可以减少人口流动, 促进当地就业;另一方面, 对企业来讲也是更重要的一面, 可以利用当地员工的影响力, 吸引当地顾客, 维持企业社会关系, 有的连锁店甚至聘请当地有地位的人士担任名誉店长。
(3) 乡村加盟店
在条件比较落后的乡村, 一般都由很小规模的农家店销售生活用品。由于人口稀少、道路和通信等基建设施比较落后, 企业很难在这些地方直接建立直营连锁, 可行的方法是吸纳当地的小农家店进行加盟改造, 这对企业、小农家店以及当地居民都是有利的, 可谓之三赢: (1) 对企业来讲, 一方面可以通过吸纳加盟店提高本企业在当地的知名度和品牌影响力;另一方面, 可以通过吸纳加盟店来获取一定数量的加盟费用。当然, 企业在吸纳加盟店时应该考虑该店的位置, 尽量在自己本身拥有店铺的辐射范围以外。 (2) 对于小农家店来讲, 首先可以获得该企业的品牌效应, 还可以获得几乎算是免费的宣传;其次可以获得低价位的货源, 由于企业的货源来自第一个层次的自由连锁配送中心, 小农家店可以通过简捷的渠道获得低价位的货源;最后可以获得先进的管理方法, 小农家店可以在加盟的过程中学习到连锁企业商品陈列、保存、销售、管理的技巧和方法。 (3) 对于乡村居民来讲, 一方面可以买到更低价格的商品;另一方面, 由于小农家店的商品直接来之连锁企业, 质量方面可以得到保证, 种类方面也有了更多的选择。
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中小型零售企业 篇10
关键词：中小零售企业,物流服务,共同物流
1 引言
中小零售企业是指将产品和服务出售给消费者供其使用的一种商业企业,是连接制造商和消费者的分销渠道的最终业务环节。零售企业从事的活动是:把产品和服务出售给消费者,从而使产品和服务的价值得以增加的商业活动[1]。
我国中小零售企业占零售企业总数的绝大多数,是零售业的主体,其在促进经济增长、方便群众生活、提供就业岗位、促进市场繁荣、满足市场需求、创造特色等方面发挥着独特的不可替代的重要作用。因此,大力发展我国中小零售企业,努力提高企业竞争力和现代化水平,对保证我国经济持续快速健康发展和社会稳定具有十分重要的战略意义和现实作用。但当前我国中小零售企业物流服务存在的突出问题严重制约了其发展,针对这一情况本文对中小企业的现状及物流服务状况进行了深层次的探讨,并提出了实施共同物流的改进策略以推动中小企业的可持续发展。
2 中小零售企业现状分析
我国中小零售企业虽然处于蓬勃发展的阶段,在商贸流通业中占据了重要地位。但仍然存在限制竞争力和影响发展的普遍问题:
2.1 零售业态的结构不合理
我国中小型零售企业的经营模式仍然以传统商业为主,且商业服务功能单一,新型业态所占比例相对较少,且在同行、同市竞争中,业态重叠与功能雷同现象较为严重。据长株潭地区中小零售企业物流服务问题抽样调查数据显示,90%以上企业的经营业态主要集中于批发、代理、经销等传统业态,其中批发商占了53.31%,经销商占了13.32%,总代理,经销分别占了样本总数的7.52%和7.04%,零售商占了样本的8.1%,代理商占了样本总数的4%;而诸如购物中心、品牌店、专卖店、连锁店等新型商业业态的发展相对滞后,仅占了整体的1.99%,缺少规模较大、设施现代、功能完备的仓储式卖场,以及具有规模优势和品牌优势的国内连锁专卖店。(如表1所示)
2.2 企业组织化程度低,难以形成规模效应
(1)企业组织化、专一化程度化较低。我国中小零售企业量大面广,产业高度分散,企业规模小,资金严重不足,难以形成规模效益,缺乏自身发展能力和市场竞争实力。加之来自多方面的挑战,特别是国外零售巨头和国内大型连锁企业的低成本竞争,使我国中小零售企业面临着生存分化的危机。
(2)企业档次较低,规模与服务水平不高。我国大多数中小零售企业的网店经营主要仍停留在“卷帘门”水平,商住混合,多数结构简陋,功能不齐,配套不全、商业群组合紊乱,特色不明显,难以发挥规模效应与集聚优势。据长株潭地区中小零售企业调查,经营面积在30~50平米左右的零售店铺占到了近七成的比例(其中30m2以下的占33.40%,30-50m2的占35.16%),中小规模经营的店铺(店铺面积在100m2以内的店铺)成了目前零售市场中的主力军,占整个商圈的93.60%,而大型及超大型的店铺(500m2以上)所占有不足整体的百分之一,两者之间的差距是在是很大。(见表2)
2.3 中小零售企业没有建立完善的物流配送体系
我国中小零售企业一次所需要的货物的数量较少,但是配送的次数较多。在这种配送过程中企业没有充分利用各个物流链节点企业的资源设备优势形成运输规模经济,增加了物流成本;在商品种类的增加以及交货提前期的缩短情况下,企业为了满足顾客的需求,加快了对店铺的零散配送,导致运输车辆的增多,城市交通堵塞,增加了社会成本;对于运输等物流服务单元而言,由于中小零售企业在物流配送过程中,没有采用协同安排统一配送的策略,造成运输等物流服务单元不能形成规模经济,把自己的核心业务做大做强。
3 中小零售企业物流服务问题分析
根据我国零售业的发展整体状况来看,目前我国中小零售企业还没有建立真正意义的现代化物流配送中心和配送体系,在单据处理准确率、配送及时率、货损率和物流服务能力上严重限制零售企业的竞争力和发展空间;缺乏现代化物流配送中心,物流技术开发能力发展不足,在物流服务信息系统建设等方面进展不快,难以满足物流社会化和现代化发展需要。其物流服务存在的问题主要表现在以下几个方面:
3.1 物流服务发展观念陈旧
物流服务发展观念陈旧落后是我国中小零售企业物流发展滞后的根源性原因。我国中小零售企业物流观念的落后主要表现在以下两个方面。
第一,我国中小零售企业对物流管理的认识和研究较为落后,没能较准确地认识到物流配送体系对中小零售企业的重要作用和意义。据调查,分别有40.34%和24.33%的中小零售企业经营需求仍停留在优良的市场环境和安全的市场保障等环节上,而仅有12.67%的企业认为建立便利的物流体系是当前企业发展的核心需求。(见表3)。
第二,我国中小零售企业缺乏现代物流经营理念,这主要体现在企业与供应商和顾客之间关系的协调处理方面。在与供应商的关系上,许多零售业者持利益对立而不是利益与共、共同协作的心态。而在与顾客的关系上,我国许多中小零售企业仍未形成正确的服务意识,实现以产品为中心向以顾客为中心的转变。
3.2 基本采用落后的物流方式
由于市场发育和现代企业制度改革的不完善,一方面企业内部运输和仓储等设施、各种物流装备、各类物流从业人员等资源,还不能在全社会范围内实现合理的交流和流动;另一方面,企业在内部缺乏提高物流效率、降低成本的内在动力和手段,在外部缺乏标准化专业化物流服务支撑。基于以上原因大部分中小零售企业仍采用自营物流或供应商物流等落后的物流方式,对于第三方物流和其它先进物流方式接触较少。据调查数据显示,现阶段我国中小型零售企业的物流有33.50%采取企业自营物流方式,28.67%采取供应商自理物流方式,而采用第三方物流或其他物流方式的仅占37.87%(具体调查结果见表4和表5)。
3.3 物流管理体制不够完善
我国中小零售企业缺乏必要的服务规范和内部管理规程,经营管理粗放,很难提供规范化的物流服务,服务质量较低,部门协作不够、不合理运输、储存不合理等物流服务问题突出[2]。根据湖南省长株潭地区中小零售企业物流服务问题抽样调查显示,受访者中对我国中小零售企业的物流服务非常满意的占3.17%,比较满意的占6.50%,而有76%的受访者认为目前我国中小零售企业的物流服务质量不高,难以满足社会、企业客户和消费者的需要。(见表6)
4 中小零售企业物流服务改进策略
本文认为实施共同物流是中小零售企业提高物流服务的有效手段之一。所谓共同物流是围绕全部物流服务需要,运用供应链系统集成和区域集成工程技术,协调物流服务资源与服务能力,形成物流绩效最优化的基本运行方式[3]。中小零售企业共同物流可以指的是以“多个企业”为基础的共同化,也可以指以“物”———共同使用物流设施、物流网点和物流工具的共同物流。实施共同物流有助于中小零售企业整合物流资源,优化物流绩效,创造最大化顾客价值,为社会经济发展提供更具高价值的物流服务,从而达到改进企业物流服务的目的。而要实施中小零售企业共同物流,必须做好以下几项工作。
4.1 确立中小零售企业共同物流理念
中小零售企业共同物流的实施首先要做好共同物流理念的推广工作,普及相关知识。在中小零售企业共同物流理念中,只有着重推广以下四个理念,共同物流协作关系才可能真正地建立起来,也才有可能共享共同物流紧密协作所带来的效果。
4.1.1 物流绩效最优化
共同物流模式的建立与选择就是以物流绩效的持续优化改进为衡量依据的。在激烈的市场竞争中,要想实现零售企业供应链合作,整合企业物流资源,有效提高物流服务水平,零售企业双方或多方必须建立基于物流绩效评价基础上的合作伙伴关系。
4.1.2 顾客价值最大化
中小零售企业推行共同物流模式就是以顾客需求为导向,以提高顾客满意度为目标,通过优质、高效的物流服务创造最大化顾客价值,从而实现零售企业的效益最大化。只有真正认识到顾客价值最大化才能建立不断优化发展的共同物流体系,才能促进零售企业在统一目标的指引下达成协调一致的共同行动。
4.1.3 物流服务社会化
不论中小零售企业构建共同物流体系采取何种共同物流模式,其发展的主要趋势就在于物流服务的社会化。既要积极吸纳社会物流资源改进共同物流服务绩效,同时,也要通过提高共同物流服务管理水平为社会经济发展提供更具高价值的共同物流服务。加强中小零售企业供应链合作,促进物流服务社会化发展。
4.1.4 物流技术标准化
建立中小零售企业共同物流模式就是利用先进的物流信息系统实现信息共享,从技术上以及物流服务手段上为实现顾客价值最大化作保障。中小零售企业在推进共同物流模式的应用与发展过程中就需要加强现代物流技术设施设备的标准化,提高协作零售企业之间建立开放式的共同物流技术系统以及物流服务信息体制的绩效水平[4]。
4.2 培育和壮大中小零售企业共同物流主体
中小零售企业共同物流要顺利实施,以及实施的效果如何依赖于提供共同物流服务的主体企业的服务能力。中小零售企业共同物流主体企业要发展壮大,离不开一个完善的物流市场环境,而培育完善的物流市场,必须推进物流市场管理体系的建设,明确政府在物流市场管理中的职能,切实加强政府对现代物流市场发展的宏观管理。根据国家有关政策的要求以及我国物流市场的现状,我们认为必须建立政府统一领导和指挥的、跨地区、跨部门的现代物流工作协调委员会。要培育和壮大中小零售企业共同物流主体应鼓励有实力、有物流管理运作经验的供应商、零售企业、第三方物流积极投身中小零售企业共同物流体系,促进中小零售企业共同物流的发展与不断完善。重点发展物流专业主体型企业、引导实力雄厚且具有物流运作管理经验的货主企业(供应商及零售商)开展共同物流、推动物流主体多元化等。同时,政府应该给予这些主体企业相当的政策支持。
4.3 整合中小零售企业共同物流资源
要想整合物流资源,首先必须整合思想。只有从思想理念上寻找突破口,才能真正推进共同物流的快速发展。在现阶段,必须实现集成思想、协同学思想、网络化客户关系管理、价值链管理、供应链管理、企业资源规划、全球运筹管理和业务流程重组等现代管理理念的整合,并将这些整合的理念贯穿于对以下各种相关物流资源的整合过程。
第一,客户资源整合。客户资源整合是在现代物流的活动中,将客户资源集中在一个系统中进行统一设计和运用,根据客户价值为其提供差异化的产品和服务,提高客户的满意度,并把满意的客户转变成为忠诚有客户,建立起长期合作的战略伙伴关系,从而最终实现客户服务成本最低化、客户服务效率和效益最大化的目标。物流企业必须依据系统优化和供应链管理思想,采用各种客户资源整合的方法,对客户资源进行持续的整合,从而形成规模化、集成化和个性化的客户服务。
第二,能力资源整合。能力资源整合就是要在互信和共赢机制作用下,通过对物流企业的无形资源和有形资源进行系统化的整合,以形成一个有机的资源整体,从而达到系统功能倍增的效果。能力资源整合的途径主要有以下几种:物流企业间的并购或参股;建立广泛的战略联盟;物流服务创新。
第三,信息资源整合。信息资源整合是指紧紧围绕系统的战略目标,从整体利益出发,利用价值链的思想合理化系统内业务开展的流程,借助技术,实现信息在系统内快速、安全、畅通地流动,带动物流和资金流在系统内的快速运动,并利用现有的数据建立合理的数据模型,为系统的决策提供科学合理的依据。由于网络技术、通讯技术和软、硬件技术支持的保障,共同物流的协同可以实现成员企业之间、功能小组之间、人员之间以及与顾客之间的一对一、一对多、多对一、多对多等多形态的协同方式,从而更好地将各自的优势资源整合起来,共同为顾客提供优良、快捷的物流服务。
第四,物流流程整合。物流流程整合是指经过创新、自动化、清除和简化的流程重新结合,保证整个物流流程顺畅、连贯,更好地满足顾客需求。共同物流系统从生产、分配、销售到顾客的运作过程不是孤立的行为,是一环扣一环的,相互制约,相辅相成的,并且物流作业与活动具有跨功能,跨企业的特性,因此,必须协调一致,才能发挥其最大经济效益和社会效益,故物流流程整合则是确保物流管理成功的必要条件。
参考文献
[1]杨扬.中国零售企业竞争力研究[D].华中科技大学.2005.
[2]黄福华,满孜孜.供应链博弈下零售企业物流绩效动态测评实证研究[J].系统工程.2006,(10).
[3]黄福华,等.试论中部地区零售企业城乡协调发展的共同物流对策[J].商品储运与养护,2007,(1).
外资零售企业的迷思 篇11
近日，沃尔玛宣布了中国区新掌门人的任命，中国区总裁兼首席执行官由原国际业务高级副总裁高福澜出任。其实在2011年零售巨头高层接连动荡，英国Tesco、法国家乐福、德国麦德龙以及美国沃尔玛纷纷撤换了它们在中国区的总裁或首席执行管。
也许以上提到的四个零售巨头在一个年份里同时换帅只是巧合，但在面对目前已超过7.5万亿元人民币的中国零售市场时，外资零售企业那些原本先进的管理模式在本土化的过程中，不同程度遭遇了水土不服。在越来越凶猛的本土零售企业的夹击下，外资零售企业如何将在海外积累的经验应用于中国市场并实现突围？博斯公司通过对中国零售市场近距离的观察和研究指出，外资零售企业要非常清醒和深刻地意识到以下三个问题：
1.对市场复杂性提高警惕。中国零售业市场总量巨大是不争的事实，但分散和不均衡也成为了中国市场最显著的特征。来自Euromonitor的数据显示，2010年美国前十名的零售企业占据了30%的市场份额，而中国前十名企业加在一起的市场份额只有7.1%。还有一个值得关注的数据是，占据中国零售市场87.6%份额的零售企业，都是排在前60名零售企业之后、市场份额狭小的无法枚举的小型零售企业。在这样一个复杂的市场中，要充分了解不同地区消费者对产品和服务的多态需求以及不同地区交通设施、物流配送等状况的差异，这也成为深挖中国市场的必修课。
在美国劳动力价格高、卫星城众多以及田园牧歌似的居住观念的经济社会生态下，家得宝的美国梦就是：郊区生活、对家庭装饰周期性更换以及消费者DIY亲力亲为。2006年年底，家得宝通过收购家世界进入中国市场，惊奇地发现它无法在中国找到足够多“家得宝”似的消费者。在中国家装建材这个盘子散、经营模式雷同，且存在诸多不规范状况的市场里，消费者对于价格的敏感度高、低端家装公司的大量存在等市场特性决定了，以DIY为卖点的大卖场将难以取代建材批发市场的形式，后者占据了90％的市场份额总量。
2. 市场竞争已达白日化。中国零售业的市场总额巨大，发展并不均衡。在一、二线城市市场逐渐饱和且竞争加剧的背景下，占中国消费者人口60%〜70%的三、四线城市和广大农村地区成为了各大零售商商业战略中攸关胜败的一环。以家电连锁企业为例，位列前两名的苏宁和国美早就开始进行“下沉”战略，大举进入三、四线城市，实现了近20%的增长。苏宁更是在一年之内在原本薄弱的四线市场开出了64家门店。从一、二线城市的“苏美”争霸，到三、四线城市的“诸侯争霸”，零售渠道的市场竞争愈演愈烈近乎白热化。
3. 商业模式不能照搬。将自己在海外市场成功的商业模式和成功经验照搬到中国，往往并不能达到满意的效果。但同时，虽然中国是一个具有10亿消费者的市场，但过度地去迎合中国市场的特征甚至是一些负面特质的话，也会给其在中国的经营甚至全球范围内的品牌声誉带来潜在影响。
以沃尔玛为例，其倡导的“天天低价”的商业理念不断被各种各样的促销和让利活动所挑战。沒有规模优势的沃尔玛很难发挥其全球采购和配送的供应链管理优势，在价格敏感度高的中国消费者面前，也因为其他商超层出不穷的季节性、周期性的促销而缺乏吸引力。而在卖场的布置和购物环境上，百安居宽敞舒适的购物环境和优质的购物体验，并沒有让主体消费群体对它高于家居材料批发市场的价格感到信服。
（谢祖墀博士：博斯大中华区董事长。进一步的问题或探讨请登录http://xiezuchi.cmmo.cn）
（编辑：绳娜 snn0001@126.com）
中小型零售企业 篇12
1 关于共同物流模式的一般认识
一般认为共同物流是指两个或两个以上的经济组织,为实现物品流通的相关作业能共同执行,共同达到高效率的物流管理,它常是通过企业间结合组成的物流体系,或经物流业者的专业能力,以解决个别企业在物流方面的低效率问题。共同物流是超越行业、企业范围,以物流系统的合理化和降低物流成本为目标的[i]。一般认为物流共同化是企业间透过物流附加价值活动的共同规划及作业,以创造参与物流共同化企业的经营绩效,进而提升整体经济与社会效益。共同化物流可分为两类,一类是以“人”为基础的共同化,即共同配送;另一类是以“物”为基础的共同化,即共同使用物流设施、物流网点与物流工具。“共同化物流”不仅有利于微观物流主体提高物流效率,更有利于全社会物流效率,特别是社会与环境效应的提高[ii]。“物流共同化”是指企业机构采取储运结盟的方法,处理企业运营中有关物流配送的相关作业。企业物流共同化可以划分为资源利用共同化、物流设施与设备利用共同化和物流管理共同化三大类型。物流共同化可使加盟企业的资金和技术力量得到增强、经济效益提高、信息来源增多,从而提高加盟企业的竞争能力,促进企业在更高层次上的竞争,同时由于共同物流着眼于规模经济,可带动社会资源的整合,一方面可提高企业的运行效率,降低总运营成本,另一方面共同运输的效率化,可适度改善交通混乱及空气污染等日益严重的社会问题[iii]。因此,中小零售企业共同物流可以指的是以“多个企业”为基础的共同化,也可以指以“物”———共同使用物流设施、物流网点和物流工具的共同物流。
我们认为共同物流是围绕全部物流服务需要,运用供应链系统集成和区域集成工程技术,协调物流服务资源与服务能力,形成物流绩效最优化的基本运行方式[iv]。共同物流体系是以满足整个供应链运作的物流服务需求为目的,由共同物流政策与标准系统、共同物流运作系统和共同物流企业系统构成。共同物流政策与标准系统主要功能在于构造一个合适于共同物流运行的政策环境,促进共同物流的发展。共同物流运作系统的功能是协调区域内各种运输方式,并对物流的各种设施设备资源进行整合。共同物流企业系统是由区域内各个企业构成,在共同的信息平台和市场业务平台上,众多企业寻找合作机会、交流物流技术和管理经验,构成一个自由合作的物流市场。
因此,共同物流模式就是围绕物流系统中全部物流服务需要,运用供应链系统集成或区域集成工程技术,协调物流服务资源与服务能力,构建物流绩效最优化的基本组织体系与运行方式。
2 中小零售企业建立共同物流模式的主要内容
我国在一定市场区域存在许多中小零售企业,为进一步提高和优化物流绩效,必定要从供应链全过程进行物流流程的重组,逻辑上就会提出在区域内开展共同物流并建立相应的共同物流模式的利益诉求,主要包括共同采购、共同库存、共同配送和共同利用物流设施四个内容。
(1)共同采购是众多中小零售企业联合起来对其各自所需要的产品进行统一的采购。其实施的主体可以是零售企业,也可以是第三方物流企业。随着生产技术和管理水平的大幅度提高,产品的生产成本下降的空间越来越小,物流成本的降低成为企业赢利的关键。只有通过有效的物流管理,从而降低企业流通成本,才能在激烈的市场竞争中获胜,因此企业共同采购成为中小零售企业提高市场竞争能力的首选决策,通过共同采购,可以凭借较大的采购量获得与供应商进行谈判的优势地位。
(2)共同库存管理是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。共同库存可以是供应商与供应商之间进行共同库存也可以是零售商与零售商之间进行库存管理,其实施的主体可以是零售商、供应商、也可以是第三方物流企业。共同库存管理体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系,强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。
(3)共同配送是指为提高物流效率对某一地区的用户进行配送时,由许多个配送企业联合在一起进行的配送。共同配送是在配送中心的统一计划、统一调度下展开的,有两种运作形式:一是由一个配送企业对多家用户进行配送。即由一个配送企业综合某一地区内多个用户的要求,统筹安排配送时间、次数、路线和货物数量,全面进行配送;二是仅在送货环节上将多家用户待运送的货物混载于同一辆车上,然后按照用户的要求分别将货物运送到各个接货点,或者运到多家用户联合设立的配送货物接收点上。这种配送有利于节省运力和提高运输车辆的货物满载率。共同配送的实施主体可以是供应商、零售商、也可以是第三方物流企业。
(4)共同利用物流设施是指参与共同物流的成员企业对其物流的设施及设备如运输车辆、装卸机械、搬运设备、托盘和集装箱、仓储设备及场地等共同使用。这类型的物流设施及设备主要为投资大、单个企业利用频率较低、专业化程度要求高、效益的产生对规模化的要求程度高等。中小零售企业在实施共同物流的时候,可以选择部分功能的共同化,也可以实施供应链的一体化的共同物流服务。
3 中小零售企业共同物流的主体模式
中小零售企业共同物流模式从企业协作主体[v]的业种性质可以分为垂直共同物流模式、水平共同物流模式和复合共同物流模式三种。
3.1 垂直共同物流模式
垂直共同物流模式指具有交易关系的关联企业(供应商、制造商、批发商、零售商)在共享需求、库存、产能和销售等信息的基础上,根据供应链的供需状况实时地调整自己的计划和执行交付或获取某种产品和服务的过程,即供应链共同物流模式。供应链共同物流模式为了有效管理和高效运作需要做到:在组织层面已超越了以往一般合作的界限,反映了彼此承担责任、付出和获得;在业务层面整合了企业间的业务流程,使得各个环节的对接更加紧密,流程更加通畅,资源利用更加有效;在信息层面将伙伴成员间的信息系统紧密地集成在一起,实现了数据的实时流通和信息共享,使伙伴间能更快、更好地彼此开展协作,响应对方的需求和变化。
中小零售企业供应链管理条件下的垂直共同物流模式多表现为完整供应链共同物流模式和供应商与中小零售企业的共同物流模式两种子模式。完整供应链共同物流模式是从上游供应商到下游零售商,从采购物流到回收物流的全方位、全领域的供应链共同物流运作。而供应商与中小零售企业的共同物流模式是由处于供应链上游的供应商与处于下游的零售商进行共同物流运作。
3.2 水平共同物流模式
中小零售企业水平共同物流模式是指供应商或者零售业等相同业种间围绕共同物流开展的企业间共同物流运作,也称物流共同化模式。中小零售企业水平共同物流模式主要有供应商与供应商的共同物流模式、零售企业与零售企业的共同物流模式两种模式。
供应商与供应商的共同物流模式是众多的供应商之间就物流运作形成一种合作关系,为他们共同的客户———中小零售企业提供共同物流服务。实现共同物流后,形成了一种集约化的物流模式。各供应商由于商品的差异化而易于实现共同物流。这种共同物流模式降低了供应商的物流成本,从而降低零售商的商品价格。而零售企业与零售企业的共同物流模式主要是指零售企业之间采取商品联购、统一运输与库存等方法降低物流成本的模式。
3.3 复合共同物流模式
复合共同物流模式是中小零售企业综合运用了垂直共同物流和水平共同物流形成的共同物流模式。中小零售企业推进共同物流运作过程中既有垂直共同物流模式的运用,同时也在一些环节与一定区域运用水平共同物流模式。
4 中小零售企业共同物流运作管理策略
中小零售企业共同物流运作管理就是在信息技术的支撑下对物流运作资源能力进行有效的集成,达到全体动态最优目标,最终实现协调发展的目的。主要有五个基本策略。
(1)采用先进信息技术,实现信息共享。信息化是现代化的灵魂,现代信息技术使分散在不同经济部门、不同企业之间的物流信息实现交流和共享,促进了物流资源整合与技术创新,带动物流模式创新和制度创新,从而达到对各种物流要素和功能进行有效协调、管理和一体化运作的目的。由于共同物流中企业之间存在大量的涉及到企业内部过程中信息的交流和知识的共享,而共同物流参与伙伴间地理位置上的分布性,使得伙伴间的信息共享比较困难,特别是公共信息平台建设滞后,物流信息分散,资源不能有效整合,形成了大大小小的“信息孤岛”。中小零售企业共同物流运营必须将物流信息化纳入共同物流发展战略,统筹考虑、协调发展,打破条块分割和信息封锁,促进信息资源共享。
(2)加强共同物流合作企业信任关系建设。中小零售企业共同物流在合作过程中,必须保持合作企业之间的资源共享以及人员沟通,加强双方交流在合作企业间建立畅通的沟通渠道,从而明白彼此在中小零售企业共同物流中的战略应该是一致或者是相互依赖的,从而有利于实现中小零售企业共同物流的战略。中小零售企业合作企业可以通过企业的身份认证、信誉评价和咨询、质量认证、安全认证等,提高自身社会信誉度,同时,在合作过程中正确运用合作策略,以建立和保持良好的信誉记录。此外,促进合作企业之间企业文化的融合,创造和谐的文化氛围,对推动中小物流企业共同物流合作关系的发展具有至关重要的意义。
(3)建立合作企业间学习机制。从长期来看,企业的可持续竞争来自于企业比竞争对手更强的学习能力。中小零售企业共同物流方式的缔结就是内部成员企业联盟学习过程的开始,通过积极地学习活动来提高企业绩效。合作各方必须重视在合作中健全组织学习机制,在人才结构中保持一定的知识交叉与合理比例,以便为各方之间的顺利沟通提供可能。
(4)加强项目管理。中小零售企业共同物流的服务运作必须建立相应的项目管理机制,依据现代化物流企业制定的标准操作流程,督促中小零售企业共同物流成员企业按照标准进行操作。定期与共同物流合作企业召开评审会议,对运作中出现的问题进行学习、修正,由共同物流主体企业提交整改报告,作为项目管理跟踪和稽核的依据。
(5)实行共同物流服务绩效考评。共同物流服务绩效考评是在建立周期报告制度和现场服务稽核监控的基础上,项目管理与共同物流合作企业共同树立标杆,获取必要的信息,对共同物流服务绩效进行定量评价,促使共同物流合作企业采取有效措施提高共同物流运作服务水平。
摘要：中小零售企业在消费者需求、经营理念和经营方式、商品及其相关经营技术、市场竞争等方面发生了深刻变化,迫切需要推进共同物流。中小零售企业共同物流的运作不仅包括共同采购、共同库存、共同配送和共同利用物流设施四个内容,并以此形成了垂直共同、水平共同和复合共同三个基本模式,中小零售企业在推进共同物流过程中需要积极运用实现信息共享、建立信任关系、形成学习机制、加强项目管理和实行绩效考评等主要管理策略。