中小型企业的薪酬管理

中小型企业的薪酬管理（精选12篇）

中小型企业的薪酬管理 篇1

一、当下中小企业薪酬管理中存在的问题

1. 概念理解错误

在中小型企业中, 很多人将薪酬理解为企业在经营的过程中必须消耗的成本。在这样的思想引导下, 企业首先要考虑的就是降低成本, 结果只能是通过压榨员工的薪酬来解决问题, 甚至会拖欠员工的工资, 出现一些不依法为员工缴纳保险的情况。事实上, 薪酬对于一个企业的经营来说, 它不仅仅是成本, 同时也是帮助企业实现经营目标的手段, 企业通过薪酬, 进一步影响员工的绩效, 利用合理的薪酬作为激励, 可以有效地提升员工在工作中的主动性和积极性。对于薪酬有着错误的定位, 这样从根本上会降低员工工作效率以及工作态度, 影响企业最终战略目标的实现。所以, 在考虑薪酬的有关问题时, 企业不仅要做到公平、透明、合理, 同时也要注意薪酬的导向性作用, 让企业的薪酬结构体系与其发展目标有机结合起来, 让企业的薪酬管理成为一种激励手段, 让员工更积极地面对工作。

2. 忽视内在薪酬

在以往的工资管理理论当中, 工资就是给员工支付的工资、津贴、奖金以及其他福利这些具有实质性的东西, 现代的薪酬管理论认为, 从广义上来说, 薪酬是指员工因为提供劳务而获得的有机补偿, 是员工因为工作而获得的奖励, 其中包括内在和外在两个部分。外在的薪酬主要有工资、津贴、福利、奖金等等以货币为支付形式的内容, 注重的是物质上的奖励。而内在则是指为员工提供不能以货币衡量的一些奖励, 例如晋升的机会和对工作环境的改善等等, 这些都侧重于一些精神方面的奖励。工资事实上也只是薪酬管理内容的一部分。

在实际的工作管理中, 中小型企业的管理者认为薪酬管理就是对工资的管理, 他们只看到了外在的薪资, 没有充分地重视到内在薪资的作用, 所以就容易导致员工缺乏对企业的满意度, 劳资关系进一步越来越不稳固。

3. 制度调整不及时

在中小型企业的薪酬管理当中, 薪酬制度在管理中的调节作用十分重要。在我国, 很多企业不能正确地认识企业的发展环境对员工的影响。企业的薪酬制度作为一项限定性的内容, 一旦有了定数就需要长期进行下去, 不会随着环境、客观因素的变化而及时调整, 虽然一些企业可以及时地调整薪酬方案, 但是在调整之后, 一些方案并没有得到优化, 只是做了一些无关紧要的改变, 事实上, 企业的薪酬方案仍存在着诸多不合理之处。与此同时, 企业的薪酬管理, 应做到具有人文关怀, 在工作当中, 要保持及时、有效的沟通。在很多中小型的企业内部管理当中, 员工的工资和福利都没有被明确公开, 这种薪酬制度使得员工对自身的绩效与薪酬无法有机地联系起来, 进而不能做明确的判断。过分的保密工作会使得员工和企业之间渐渐地产生一些信任问题。

4. 管理者缺乏薪酬管理的意识

目前为止, 我国的多数中小型企业在企业内部管理当中没有设置行之有效的薪酬管理制度和部门。中小型企业有着员工数量少的特点, 许多管理者认为, 因为人员数量少, 就不需要有专门的部门和制度来约束薪酬管理, 这种观念会大大地影响到企业的薪酬管理水平。薪酬管理作为人力资源管理中的一项重要措施, 其管理的好坏会影响到企业的经营、生产以及今后的发展。许多中小型企业缺乏薪酬管理的意识, 企业对员工应做基本的薪酬调查。这种薪酬制度的确立是为了使中小型企业更利于在市场中生存, 如果没有良好的薪酬调查和制度做支撑, 那就使得企业很容易在市场中失去竞争力。因为薪酬制度的缺口导致薪酬管理水平欠佳, 最终会导致人才的大量流失。

5. 薪酬管理缺乏公平性

不同的岗位对企业的贡献是不同的, 不仅仅体现在程度上, 同时也体现在表现形式上。一些岗位的绩效增长是十分明显的, 而一些岗位的绩效在短时间内并不能看出快速的增长趋势, 这对于企业的长远发展有着决定性的影响。在实际的工作中, 有很多中小型企业通常只重视员工短期的贡献, 在管理上, 通常也只是听取老板单方面的意见, 具有一定的随意性, 缺乏科学性、系统性, 长此以往下去, 会加深企业管理者与员工的矛盾。这种老板定格式的管理方式往往在操作中容易受到个人主观能动性的影响, 如果企业想要继续发展和前进, 老板想要回头再过来整顿管理内容, 就会十分困难。

二、解决中小型企业薪酬管理问题的办法

1. 解放管理思想

薪酬管理制度作为人力资源管理中的一个重要组成部分, 要充分尊重员工的个性, 让其成为一种特殊的资源, 并进行深入的挖掘和管理。中小型企业管理要想真正地做到留住人才, 就需要突破传统的观念, 建立以人为本的薪酬管理体系, 建立以人为本的薪酬管理制度, 最重要的是了解员工不懂的需求。有的员工比较看重物质上的奖励, 有的员工尤其是一些知识分子, 看重的是晋升的渠道和对人格的尊重与否。管理者要想使得员工的工作热情处于一个最大化的状态, 就需要坚持以人为本, 实现以员工为中心, 进一步了解员工的多样化需求。充分地建立以人为本的薪酬管理方案。

2. 注意构建薪酬管理的公平性、合理性

公平作为保证企业管理中有效地实现激励目的的条件, 富有竞争力的薪酬政策事实上是企业收纳人才的有力武器。通过自身的努力获得报酬的员工, 如果企业在这方面没有以一种公平的管理态度去引导他们, 就会使得他们在工作中失去兴趣和积极性。所以, 只要保证薪酬管理的公平性, 才能够充分地使得他们相信劳动与薪酬是对等的, 会使得他们在工作中更进一步地想要完善自己的工作。公平不代表平均, 薪酬政策是否具有公平性, 主要看职员的薪酬是否与自己的劳动呈正比, 它允许适当地将员工的薪酬拉开一定的差距, 针对一些对外竞争的政策, 并不是完全指提升企业的薪酬水平, 而是指将现有的薪酬成本进行有效的分配, 让人们认识到不同岗位对不同工作能力的需要, 以及这种需要背后下的差异性。可以赋予薪酬更多的权重, 真正地发挥薪酬的作用。将企业中的高级技术人员与管理人员的薪酬定在市场标准之上, 确保可以充分地吸引人才。对于一般的岗位员工, 因为供过于求, 所以可以适当地定位在市场薪酬水平之下, 以此来控制企业的薪酬成本。

3. 提升薪酬管理意识

虽然很多中小型的领导已经逐渐认识到薪酬管理在企业生产运营当中的重要性, 但是在实际的工作当中, 却不能有效地将其与发展战略联系起来。在薪酬管理工作中, 只有更进一步地强化对薪酬管理的意识, 才能够更好地落实与完善中小型企业的薪酬管理制度。同时, 这也是一项不可或缺的任务。在企业中, 如果没有合理有效的奖惩制度作为支撑, 只是通过主观性的看法或者某个特定表现来作为决策的依据, 这种奖惩方式的不科学性会影响到企业员工的团结性, 并且会使得公司的运转缺乏公平性, 使得其他的员工对待工作不积极。这样对于企业的发展从整体上以及长远的角度来说, 是十分不利的。

企业对员工的薪酬的方案制定可以从五个部分开始:第一, 要制定薪酬管理的战略, 对制度确立起到一个导向性作用;第二, 要实现岗位分析和评价, 这是薪酬等级划分的依据, 通过合理的分析和评价, 企业更加明确不同岗位的工作性质、劳动强度以及工作的环境;第三, 实现薪酬调查, 通过对市场调查、企业薪酬调查进一步了解当下薪酬管理中存在的问题, 更好地做出相应地调整, 以此提升企业的竞争力以及经营的稳定性;第四, 实现对薪酬的分级和定薪, 这样确定其一二中职务的具体薪酬范围, 实现对薪酬的合理控制;第五, 对薪酬制度的有效监督管理, 通过定时、定期的复合检查, 采用有效地措施进行人工成本监督, 进一步提升薪酬管理的效率。

4. 及时优化薪酬系统

薪酬系统的优化要考虑很多方面的问题, 很多中小型企业缺乏对薪酬的有效管理。企业需要从内部、外部双重环境进行综合调查, 进而实现对薪酬系统的调整。在制定相关的薪酬方案时, 企业很可能会有遗漏的问题, 或是在薪酬的执行过程中, 出现其他的变化。除此之外, 当领导对企业中做出特殊贡献的人由于各种因素不能通过升职来激励, 那就需要及时地整改薪酬方案, 通过加薪、发放福利等方式满足其精神和物质上的需求。在薪酬系统的优化中, 需要提升管理的透明性, 建立合理的系统平台, 进一步提升企业的凝聚力。除此之外, 企业和员工之间要建立一个开放、共赢、合作的信任关系。

5. 建立完善的薪酬制度

建立完备的、具有执行力的薪酬管理制度, 需要做好几个方面的工作。

将企业薪酬管理建立在岗位分析的基础之上, 岗位分析作为薪酬管理中必不可少的决策前提, 需要建立合理的岗位管理, 企业才能够更进一步地完善发展的机制。薪酬管理制度需要考虑到不同岗位、不同职工的需求, 也应遵循以岗位为划分基础的原则。例如, 岗位价值高, 就要收入高一些, 如果处于一个平等的岗位, 薪酬政策保持一致。只有这样, 才能够充分地体现出薪酬管理制度的公正性。

任何薪酬工作的完善, 都需要相应的监督机制作支撑。只有存在监督机制, 才能够将腐败和懒惰扼杀在摇篮里。在中小型企业的薪酬工作中, 要提倡内部监督为主, 以外部监督为辅, 实现内外结合, 由此促进中小型企业的薪酬管理系统的优化。在采取相应的监督措施时, 我们要利用多样化的手段完善监督模式, 通过自上而下的考察等多种形式完善薪酬监督体系, 实现薪酬收支管理的规范化、制度化和科学化建设。

三、结语

薪酬管理作为人力资源管理中的一项重要内容, 这对于提升企业的内部管理水平以及市场竞争力有着重要的作用。同时, 薪酬管理也是一个复杂的、系统的工程, 需要结合薪酬设计和工作分析、评价等内容, 企业需要遵循薪酬管理的各项原则, 在此基础之上, 根据市场的变化不断调整自身的薪酬管理策略, 实现又好又快地发展。

摘要：随着社会经济的不断发展, 中小型企业在我国的经济发展中起到了重要作用, 为了实现中小型企业又好又快地发展, 本文主要介绍了当下中小企业薪酬管理中存在的问题, 并进一步分析了解决中小型企业薪酬管理问题的办法。

关键词：中小型企业,经济,薪酬管理,问题,办法

参考文献

[1]宋飞.中小型私营企业薪酬管理初探--L电气安装公司的薪酬管理制度建立的建议[J].中国证券期货, 2011, 09:62-63.

[2]王鹏.黑龙江中小型企业薪酬管理存在的问题及对策研究[J].现代经济信息, 2015, 08:288.

[3]李光浩.中小型贸易企业的薪酬管理方案--以X公司为例[J].河北企业, 2015, 10:47.

[4]茆金枝, 郭旻欣.基于MVC的中小企业薪酬信息管理系统的设计分析[J].电子设计工程, 2016, 05:40-42.

[5]周玉成, 梁淑兰.基于薪酬模式的中小型企业销售人员绩效指标设计[J].现代商业, 2009, 17:170-171.

中小型企业的薪酬管理 篇2

薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。

1、本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。

2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。

3、津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。

4、福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。

5、保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。

由于我国特殊的国情及其他一些方面的原因，中小企业在快速发展中，没有形成规范、合理的薪酬体系，也没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统，往往是头痛医头，脚痛医脚，这已经成为中国中小企业的老大难问题。企业求才若渴，但不能做到外部竞争性与内部一致性很好的结合，也是中小企业薪酬体系的真实写照。

其次，中小企业没有固定、完善的薪酬构架，往往是哪里破了就补哪里，于是呈现出“打补丁”式的薪酬体系。在一家规模近百万的制造企业，在企业膨胀，发展过程中，今天遇到这个问题用这个办法，明天则用那个办法，出现了纵横交错的薪酬局面。中小企业薪酬随意性太强，人才聘用阶段评估不科学，开出不合理的高薪，也是中小企业的一大怪现状。同一个岗位，同样的工作，同样的能力，有些会在老板面前表功诉苦的，得到加薪，不会来事的员工再苦干也得不到老板的提薪。

再次，缺乏诚信，甚至违反法律法规，也是不少中小企业经常干的事情。国内有些赴纳斯达克上市的著名的网络公司，为了使财务报表好看，甚至采取大量使用实习员工的办法：这些实习员工使用期满后，不给转为正式员工，有时长达一两年，工资按正式工待遇照发，但不给上社会保险、相关福利等，目的就是使报表干净，好看，人力成本更低，利润更高。这样做的结果可想而知，中小企业一时可能得到充足的高素质的人才；从长远来看，中小企业必然为其杀鸡取卵的做法付出惨痛的代价。

根据调查总结，目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬则根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定，一般以奖金、津贴等形式表现。在这两者之间，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，有的甚至占到80％以上，容易使员工产生惯性和惰性，可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性（见表2）。

表2固定薪酬所占薪酬总数比例

固定薪酬所占薪酬总数的比例

中小企业选票数 中小企业选票所占比例

约占40％1411.9％

约占50％2521.2％

约占60％4840.7％

约占70％2218.6％

约占80％97.6％

如何调整薪酬的合理比例，既能给员工一种相对稳定、安全的感觉，又能激发员工的潜能和工作积极性是薪酬管理中的另一个问题。

2、1 2薪酬制度不科学

中小企业的发展势头是令人称赞的，但其在长期发展过程中，由于人力资源的基础性工作严重缺陷，加上缺乏科学理论的指导，薪酬矛盾越来越突出，严重滞后了现代人才竞争的要求，而今甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步。

薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法；而薪酬体系则指具体的个体薪酬水平确定后，如何确定其构成；两者同其他薪酬要素共同构成一个有机的薪酬系统。

薪酬界定缺乏理性的战略思考。那么，什么是薪酬设计的战略导向原则呢？薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多中小企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。

忽视薪酬体系中的“内在薪酬”。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

薪酬制度是企业薪酬的根本大法，是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症”的根源。其表现形式有两种：在一个历史较长的公司中表现为年资成为主要的付酬对象；升职与加薪以个人的服务年资为基础，导致依人定岗而非以岗定人；而在市场竞争的压力之下，加班作为弥补文化

教育水平相对较高的新鲜血液之薪酬的主要调剂手段，导致公司的薪酬矛盾加剧，最终使企业陷入对外不具竞争力和对内的体制不公平的境地。、2 薪酬设计原则失当

对外不具有竞争性。社会知名度低。大多数中小企业在本行业、地区乃至全国、全球知名度不会太高，这给吸引优秀人才造成了一定的障碍。企业知名度的高低直接影响到一个人在社会上的身价和地位，这也是大多数人愿意选择那些知名度高的企业就职的原因。工作条件、物质和福利待遇较差。资金和规模偏小。中小企业规模较小，资金力量薄弱，有限的资金主要投向了产品研发和市场开拓，很难再有力量开出高额的薪资，吸引到优秀的人才。

风险较大，破产和倒闭率较高。中小企业在市场竞争中抗风险能力也较为薄弱，企业的发展前景很不明朗，一旦企业不能经受市场的考验而被淘汰，企业的员工首当其冲地成为牺牲品，降低薪水、裁员、失业会接踵而至。对于人才来说，不能不考虑这一关乎生存的因素。

对内竞争力也弱。从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。

企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。、3绩效评估方面的问题

绩效评估是一个世界性的问题，是所有企业都必须面临的复杂且令人头痛的难题。我国中小企业的绩效评估同样也面临着一些问题和困扰。

首先，绩效指标效度较低。企业绩效评估指标的设计是否科学合理, 直接关系到评估的准确性和有效性。一般来说, 合适的评估指标应该是基于工作分析之上的;不同部门的不同类别、不同层次的企业员工应制定不同的评估指标体系。现行普遍推行的绩效考核制度中规定的“ 德、能、勤、绩、独”五项标准只是原则性的规定, 绩效评估标准过于笼统, 评估内容大体相同, 部门之间、被评估者之间缺乏可比性, 评估者无所适从。而且很多机构都没有工作说明书, 没有进行过工作分析, 在这种情况下, 某一特定职位所要求的职责和权利没有完全理清, 这就使指标提取的科学性上打了折扣, 随意性增大, 效度得不到保证。

其次，绩效评估方式陈旧、单一。一是领导考核与员工考核相脱节。要么是领导一个人说了算, 根本不考虑员工的评论, 要么采取极端民主化的做法, 把决定权全部交给员工, 最终流于形式。二是定性有余,定量不足。我国员工绩效考核虽然明确强调采取定性与定量相结合的原则但在实际的考核中, 往往忽视定量测评, 这就造成了考核，既缺乏科学性, 又难以避免随意性和片面性。三是注重考核, 忽视平时考核。目前我国仍缺乏一套系统且实用的平时考核办法, 而且有些部门根本就没有平时考核办法, 仅凭领导主观下结论。

再次，评估人的非专业化和评估过程的形式化。员工绩效评估是一种专业性较强的管理活动, 要求管理者具有相关的专业知识与专业技能, 特别要具备开发

绩效管理系统的专业技能, 只有设计出科学合理的评估程序才能保证评估结果的公正性和可信度。我国现行绩效评估方式一般是采用自上而下的评估模式, 这一过程并没有进行评估人与被评估人之间的有效沟通, 被评估人仅仅作为一个被动的客体接受评估主体的单向评价。这种单向的评估模式不但容易造成对评估结果的误解和分歧, 而且也容易导致评估的不公正和腐败的滋生。所以, 评估程序很难做到科学化、合理化、规范化, 存在很大的随意性, 甚至完全流于形式。最后，绩效管理功能严重缺失。主要表现为: 第一, 绩效结果的反馈不足。在对员工反馈评估结果时, 有的企业只反映考核等次, 有的只反映领导的评语, 根本不考虑被评估人的反应, 有的甚至不反馈。第二, 绩效评估结果的使用不当。企业的评估结果与其他管理活动关联不大, 员工职位升降、待遇优劣的相关因素往往是制度以外的, 而作为制度内因素的绩效评估却被其他“ 潜规则”所淹没。第三,绩效评估工具未能得到充分利用。员工所在组织并不能运用绩效评估这一有效工具找出公务员绩效中存在的问题, 不能针对员工绩效中的不足制定合理的绩效改进方案, 不能考虑利用绩效评估工具为员工的职业发展提供依据。

因此，如何建立一套现实的、合理的、适合中小企业特性的绩效评估体系，是中小企业薪酬管理中必须解决的一个难题。、4 市场定位偏低

对于薪酬管理的定位问题，主要有“唯薪论”和“薪酬无效论”两种理论。“唯薪论”者，认为只要高薪，就能招聘到一流的员工，员工也因为高薪而不会轻易离职，加薪是他们对付人事问题的杀手锏；“薪酬无效论”者则认为，薪酬在吸引、保留、激励人才方面不重要，只要有良好的工作环境、企业文化、个人发展机会，薪酬比其他企业低也没有关系。虽然这是两种极端的理论，但两者又都有可取之处。由于缺乏有效的薪酬管理制度，薪酬吸引力水平大有下降。近年来中小企业员工流失现象严重，员工（特别是中小企业的大学生员工）流动率高，成为困扰中小企业管理人员的一大问题。据统计，长春某高校毕业分配到中小企业中第一年的流失率为50％，第二年为80％；吉林某高校近5年毕业生分配到杭州市中小企业的大学生流失率也高达77.6％；吉林某企业招聘的大学生中，不到一年就流失的占73％。员工流失的一个重要的原因，就是中小企业缺乏良好的人力资源管理体系，薪酬管理不具备吸引力，在一定程度上打击了员工的积极性，从而产生了“离心力”。

其实相当一部分中小企业的老总、管理人员都在一定程度上意识到薪酬管理对于中小企业发展的重要性，对薪酬管理的重要性认识程度不够，对于薪酬管理的定位缺乏正确的认识。

中小型企业的薪酬管理 篇3

关键词：中小企业；薪酬管理；对策

21世纪绝对是迅速发展的新时代，特别是我国的中小型企业数量越来越多，逐渐成为国民经济组成中不可缺少的一部分。但是在这样一个新时代里人本管理也变得更加重要，逐渐成为企业发展成功与否的关键所在，薪酬管理是人本管理中的核心内容，但是中小型企业因为自身的局限以及对薪酬管理认识的不足导致在实际企业运营过程中并没有形成科学的薪酬管理，对未来人力资源的开发造成阻碍，更是不能够留住人才、吸引人才，让企业的发展止步于此甚至于倒退。因此分析中小型企业的薪酬管理存在的问题与对策可以激烈员工，促进企业发展，从而提高企业在市场中的竞争力。

一、存在的问题

（一）对薪酬管理概念性错误认识

不少中小型企业都存在的是传统思想，广泛认识薪酬就等于企业运营过程中必须存在的成本消耗，正是在这种思想的影响下，企业在考虑降低成本时也把员工的薪酬算在里面，并且大部分企业都以减少员工薪酬为代价来降低成本，有些企业甚至会不发员工工资，不依法缴纳保鲜等等，这些情况在国内发生是稀松平常的事情。

但真实情况下，薪酬不仅仅是企业所想的成本，还是企业未来实现战略目标的重要手段与方式。首先企业就可以利用薪酬来影响员工上班的积极性与业绩，以合理的薪酬来鼓励员工，员工的工作热情自然不同，可以有效提高员工的绩效。而对薪酬的错误认识也必然会对员工的工作热情、态度以及其他等等产生影响，从而造成人才流失，未来战略目标无法实现。

因此公司在规划员工薪酬问题时，不仅仅要考虑公平、补偿、透明的原则，还要有战略导向原则，让薪酬与企业未来发展充分结合在一起，让薪酬成为企业更好发展的重要手段。

（二）忽略薪酬中的内在薪酬

进入社会的人应该都知道传统的工资单中基本上就列了这几项，基本工资、补贴、奖金、津贴等，而现代社会对薪酬则认为是员工为企业提供劳动所获得的报酬，是员工完成工作所获得的内外在奖励，这里面就包含了内在薪酬与外在薪酬，外在薪酬就是我们所说的传统工资，偏向于物质奖励。而内在薪酬则是指企业为员工提供的不以货币形式出现的各种奖励形式，比如优美的工作环境，向上晋升的机会等等，内在薪酬更偏向于精神奖励，但这也是薪酬中十分重要的一部分。不少企业就是重视外在薪酬而忽视了内在薪酬，导致员工对企业的满意度很低，相互关系十分紧张。

（三）薪酬分配缺乏公平性

中小型企业的管理者知道薪酬公平原则的重要性，但是却忽视了员工薪酬判定的公平性，不少企业薪酬标准混乱，做相同工作但是薪酬却不同的现象十分多件，这种暗箱操作的方式让员工很难去相信企业，相信自己的薪酬十分公平，这也就让原本的薪酬达不到激励作用。

岗位不同对企业的贡献方式也就不同，有的岗位成绩出现很快，有些工作想要短期内出成果很难看见，而不少企业都十分重视员工对企业当下做出的贡献，而忽视了那些默默工作的员工，当然不少企业都是私营的，薪酬管理方面也就是老板一个人说了算，任意性与偶然性很大，没有形成一个科学合理合法的薪酬管理体系，长久下来就造成企业与员工之间关系紧张。而且这种老板一个人说了算的企业在薪酬方面主观性太强，可以说是根据老板的喜好在决定，当企业规模越来越大时，老板是不能够对每一位员工了解清楚，这样就会忽视很多做出看不见贡献员工的薪酬。

二、解决问题对策探讨

（一） 建立以人为本的薪酬管理制度

企业不管大小，人力资源始终是其发展的核心，因此一家企业想要真正留住人才，让人才有归属感，这样就必须建立以人为本的薪酬管理理念，在对员工设计薪酬体系的时候要关注个人差异，不同员工或者同一个员工不同时期的要求来设定不同的薪酬制度，比如一些员工十分重视奖金，那么不妨将薪酬与业绩相挂钩。还有一些员工对职位升迁比较重视，不少将薪酬与个人能力相挂钩，反正想要一家企业健康快速的发展一定要重视以人为本的理念，毕竟人才才是根本。

（二） 建立弹性的薪酬结构

薪酬结构的设计对员工的工作行为是具备一定导向作用的，可以通过薪酬来鼓励员工带来更大的助力。刚性的薪酬结构不能够很好的实现激励作用，因此让薪酬结构具备一定的弹性可以有更好的效果，可以让绩效作为薪酬的组成，提高薪酬与绩效的联系。另外在设置薪酬结构的时候对不同岗位的薪酬要有所区别，而且薪酬要有一定的差距，这样才能激励员工为了更高的薪酬而付出更多的努力，这样也对企业员工管理考核提供方便。

（三） 重视内在薪酬，实现激励作用

中小企业对内在薪酬十分不重视，但是我们如果从内在薪酬的含义来了解的话就可以发现在制定薪酬体系的时候对员工的责任、成就感、个人价值等等因素也要重视，要将其加入到薪酬管理体系中，这样对激励员工，特别是高层次的技术管理员工是十分有效果的。

中小型企业因为自身条件受限，所以人才流动性十分大，如何吸引和留住人才成为中小型企业现在必须要面对以及解决的问题，而制定内在薪酬的目的就是要让管理者了解到对员工不仅仅要在物质上满足，对精神层面的需求更不能够忽视，更要有高标准的满足，这样才能够让中小型企业的员工结构稳定。

三、结语

中小型企业对增加就业以及促进经济发展十分重要，薪酬管理是中小型企业提高自身竞争能力的关键所在，这就需要一批专业的人士来做人力资源管理工作，以现代化的理论和方法来指导，勇于创新，不断变革，真正实现公司、企业又好又快的发展。

参考文献：

[1]张宝方.浅析中小企业薪酬管理中存在的问题及对策[J].东方企业文化.

[2]马静，徐惠珍.中小企业薪酬管理问题及优化对策研究[J].江苏大学财经学院，2012，6.

小型国有企业的薪酬管理探讨 篇4

关键词：小型国有企业,薪酬管理,员工

经过两次世界大战, 各个国家结合自身实际情况进行体制的改革, 经济也得到不断发展。而对于大多数国家来说, 中小型企业都在社会经济中占据着主体位置。改革开放的20多年, 我国的小型企业就创下了举世瞩目的成绩, 不同于所有制, 国有企业在当时更有了长足发展的优势。虽然国有企业在国民经济中也发挥着日益重要的作用, 但也容不得盲目乐观对待, 由于中国的市场经济体制还没有得到充分的完善发展, 没有建立良好的社会经济秩序, 企业不管是生存还是发展都存在着很多不稳定的因素, 而这些都影响着企业的发展。

现代国有企业的薪酬问题也相对存在着很多漏洞, 薪酬管理不规范、完善, 弹性也差。例如员工的工资标注由企业领导自己随意决定, 员工没有办法通过薪酬制度来了解自己的大体收入水平。薪酬的结构分析中不同的层次与岗位的员工的工资水平就相对较低, 员工绩效或者企业的效益挂钩项目在工资体系中就比较少, 总体来看, 员工之间的工资差距比较小, 而他们的工资基本上也没有什么起伏变化, 这在很大程度上影响企业的发展, 无法提高员工的积极性, 就无法提升工作效率, 对企业来说有弊无利。

企业所享有的分配自主权在分配过程中显得极为漫长复杂, 需要长时间的改革变化才能达到最终的想要的结果。而对于薪酬管理的设计却没有根据岗位的不同进行分析规划, 根本没有考虑岗位之间的差异, 使得薪酬自身缺少激励员工的作用。企业的内部机构复杂重叠、岗位的职责不清晰, 人员能够进入却无法出去, 岗位可以上却不能下等种种问题都制约着分配制度改革的进行。企业缺少薪酬管理方面的技术、工具和专业人才, 企业领导的不重视, 没有意识到薪酬管理的重要性。这一些原因都阻碍了薪酬管理的改善, 影响了企业的发展。种种的因素, 都有着不同层面的影响, 所以, 我们更加要注重我国国有企业的发展问题程度, 对其进行研究, 为企业目标和战略服务, 使得我国的国有企业能够昂首面对一次次挑战。

1 小型国有企业薪酬管理问题分析

近年来我国的小型国有企业体制的改革得到深入, 许多企业都已经建立了良好的现代企业管理制度, 但是从总体上来看, 我国小型国有企业还存在着许多问题, 影响着企业的发展。

1.1 薪酬分配方式单一, 公平性有待提高

我国国有企业从目前的薪酬分配方式来看, 对员工的激励分配没有制度化, 且奖励制度方式过于单一, 企业通常对于同一工作的员工发放同样的奖金, 而不是根据其不同的工作绩效来进行奖励分配, 所以就不能达到预期的激励效果。同样的工作不管其工作效率的高低而发放相同的工资, 那么大多数人都会选择少做多得, 这样将会导致企业发展严重停滞的结果。而且大多数企业虽然重视了资本要素的参与与分配。但是技术还是不够完善, 劳动要素的参与明显不足, 大多数的职工所在的工作岗位单一, 而这导致了其薪酬分配方式的单一。

1.2 对薪酬的重要性的认识程度较弱

薪酬对于企业的发展至关重要, 但这在我国却很少人意识到。在领导眼中有的只是成本和获利, 而在员工眼中只有工资的高低。这样的对待薪酬制度, 总的来说都是企业文化程度不够彻底地深入, 只停留于表面的现象。现在企业中的薪酬不仅仅只是指工资, 还包括福利和企业的长远发展, 不管对于企业管理者还是员工, 都要正确意识到这点。这样的误解常常会造成得不偿失的结果。现在我国有很多企业面临公司周转不灵或者效益低时, 采取的措施不是大量裁剪员工就是降低员工工资的作法, 以此来减少耗费, 但是这样做反而适得其反。没有从根本上解决企业营业效益低的问题, 还会造成大量人才流失, 在一定程度上打击了员工的工作积极性, 对于一个企业的长远发展非常有害。所以企业管理薪酬问题上要特别注重这一方面。

1.3 薪酬考核体系不够科学、严密

现今, 考核体系得到完善的企业很少, 即使有考核体系, 其粗略的条款, 总的来说还是不够完善, 较为随意。考核的制度缺乏科学的程序与方案, 使其丧失了公平性。因为各种攀亲带故而通过的考核就显得毫无意义了。科学公正的考核制度会促使员工积极学习, 提高工作效率。再者, 考核制度也没有全民化, 对于个别职位没有普及。也有企业出现考核体系的不严密, 例如有的员工在企业承担着不同的职位, 其薪酬分配也显得复杂繁琐, 这不仅仅违背了《劳动法》的规定, 还严重影响了企业员工的积极性, 对于企业来说会成为一大弊端。

2 小型国有企业的薪酬管理对策

2.1 强调薪酬系统的透明性

公开的薪酬系统可以为企业的员工分析自身的价值, 明确他们的职业发展方向。通过薪酬的上升或者下降的明显数据变化, 来反映员工的职业上升空间, 使得企业内的每位员工都能找到自身的奋斗目标, 鼓励他们为此而坚持不懈的努力。而且在企业内部不同职位的发展前景得到公开化, 可以保证大家对自己职业发展的选择权利。只有给予员工选择的权力, 员工才会对企业多一份信心。所以总的来说一个公开的薪酬系统能够保证企业与员工互利双赢, 都可以稳定持续的发展。一个公平的薪酬系统, 一个完善公开的薪酬系统, 在反映员工的绩效的同时, 也可以看出企业发展的程度。所以公开化的薪酬系统, 有利于培养员工对企业的信任感, 也有助于企业内部之间的沟通理解。

2.2 改善福利制度, 往多方面同步进行

福利是企业薪酬的重要组成部分, 不管是养老保险、医疗保险或者失业保险等等的保障, 都为员工提供了生活的保证, 增强员工对企业的信任心, 这对于小型企业来说, 为其凝聚力的增强起到了巨大的作用。那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”, 这是那些能满足个人自我实现需要的因素, 包括:成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任, 以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了, 就能对人们产生更大的激励。

只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。所以偶尔开展员工活动, 比如出去旅游, 聚餐等活动来加强之间的关系, 培养感情的同时也为企业得到了一个可以信任的人才。要明白企业的发展离不开员工的努力, 所以对于员工只有真正从切身利益出发, 不过分苛刻, 都是企业前进的一大动力。

2.3 加强企业的整体薪酬战略, 建立科学的薪酬体系

企业的薪酬系统应根据不同的情况进行改变, 这样才能真正意义上促进企业的发展。当然一个科学的薪酬体系的确立, 更能够为企业的员工薪酬管理提供有力的保证。所以首先企业应该加强薪酬管理基础工作, 奠定薪酬分配的科学基础。例如, 可以建立岗位评价制度, 每个不同的岗位评价也将根据企业的生产营业情况而有改变。为不同岗位的差距提供有力的依据。或者建立薪酬管理制度, 规范员工的薪酬升迁问题, 只有员工的薪水不是一层不变的, 才能更好地提高效率。也可以建立简易的业绩考核制度, 在竞争的同时也使员工得到自我提升, 而考核的结果也可以作为职工岗位调动的依据。

结束语

薪酬或许不是万能的, 它只是企业人力资源管理的一种手段。假如把薪酬管理置为首要位置, 对员工的行为准则都用它来规范的话, 那么这个企业是不成功的。

一个成功的企业是应该拥有其目标与期望指标, 对于薪酬管理的改革都应当注意运行的时候可以先试点, 不能盲目实施, 等到漏洞百出的时候才不得不对其进行再次改革。例如对于员工的岗位评估政策, 可以不向员工公布结果, 但是评估方案要同员工进行沟通, 只有这样, 才能更好地对员工进行评估监测。小型的国有企业的薪酬制度有它自身的特殊性和复杂性, 存在的问题也有着相似性和共同性, 但在具体的薪酬改革中, 每个企业都应该根据自身的现状进行分析改革, 不能盲目跟从。力求在现在的社会环境里, 缩小与现代企业的工资制度的差异, 为建立更为庞大的先进的企业打下良好的基础。员工也会伴着企业的发展而发展, 然而薪酬的增长却不能毫无限制地跟着这个步调前进。但是没有一个员工总是能对自己的薪酬满意的, 这时候, 过多的刺激亦是徒劳的, 也有可能造成相反的效果, 因为个人财富过多, 激励可能会使人不思进取, 而企业文化这时候就充当着调节这种现象的作用。所以, 企业想要良好的反展, 在良好的薪酬管理下的同时, 也要提升企业文化, 把优秀的企业文化当成另一种特殊的员工报酬, 促使企业在此前提下越好越快的发展。

参考文献

[1]刘昕.薪酬管理[M].中国人民大学出版社, 2002.

[2]张晞.中小企业薪酬管理探析[J].生产力研究, 2006.

中小企业薪酬管理论文 篇5

中小企业薪酬管理论文

摘要：在市场经济环境下，薪酬不仅是空管经济所关注的重大问题，同时也是微观企业人力资源管理关注的重点之一。本人主要从中小企业改革以及薪酬管理的现状及其存在的问题跟原因方面进行分析，提出相对应的解决方法。

关键词：中小企业 薪酬管理 现状分析

以市场为导向的中国经济体制的改革，中小企业第一个受到挑战。渐进式的改革一直在寻求改革成本低、风险小，比较容易突破，因此中小企业薪酬改革置于国家企业薪酬改革的前期实验是一种可以执行的选择。中小企业的薪酬改革随着国家企业薪酬改革同步进行，从建国一直到20世纪90年代，薪酬的改革基本集中在员工的工资增加上，20世纪90年代后，中小企业集合结构的调整，大量的民办企业以及乡镇企业等不同性质的中小企业的加入，多元化的中小企业体系逐渐形成，并慢慢的向多样化趋势发展，然而有些中小企业还在继续沿用着传统的薪酬体系，有的只是做了较小的调整跟改革，现在的中小企业还处于一个比较混乱盲目的薪酬体系构建过程，因此还有很多的问题需要我们去解决

一、中小企业薪酬管理中存在的问题

（一）薪酬制度不够规范，缺乏一定的弹性

薪酬管理最基本的工作就是制定一套科学合理的工资体系，部分中小型企业在工资体系管理方面有着很多的问题，还没有形成科学合理的薪酬管理体系，薪酬结构比较的零散混乱，薪酬构成结构过于多会造成员工额薪酬水平高低取决因素的依据变的模糊，有些企业是由领导随意确定员工的工资标准，对于员工的各种工资性项目的核算缺乏比较明确的科学依据方法，导致了员工收入不能够通过薪酬制度了解，在薪酬结构中不同层次岗位的员工工资水平等级比较的少，，在工资体系中员工的绩效跟企业效益相挂钩的项目比较的少，总体上表现出员工工资没有起伏的现象，他们之间的工资差距比较的小。

（二）薪酬系统的激励手段比较的单一，没有发挥出激励应发挥出的效果

薪酬对于员工的激励在基本薪酬差距一定的情况下取决两个主要工具，绩效的加薪以及奖金的发放，我国很多企业在薪酬奖励方面毫无办法解决，只有实行加薪以及奖金两种方法，绩效加薪以及常规性的奖金计划往往都需要有固定的周期，还需要达到各种综合性的绩效要求，因此他们常常不能够对很多有效的员工业绩行为或是群体的业绩提供及时的奖励，不能够保证奖励的及时性也不利于某些业绩跟行为提供具有针对性以及个性化的激励。

（三）忽略了非经济性报酬的运用

很多的中小企业在设计薪酬方案时没有重视到员工的非经济性报酬，非经济性报酬的报酬主要包括了参与决策，学习跟进步的机会，挑战性工作以及就业的保障性，员工个人价值的实现，经济学报酬被看成是对员工付出劳动的回报，是对员工进行物质上的激励，对员工的关怀就属于非经济性报酬，是对员工进行精神上的激励，有些企业薪酬待遇不错，但是缺乏一定的竞争压力，大家呆长久后都没什么精力工作了，对工作缺乏了一定的激情，造成这种现象就是因为企业并没有重视到非经济性报酬的运用，员工缺乏了精神激励的原因。

二、中小企业薪酬管理问题的解决措施

（一）中小企业非经济性报酬的运用

员工的需求是多层次的，除了希望能够得到物质薪酬外，还希望能够得到精神上的激励，比如说具有一定挑战性的工作，对工作的责任感以及成就感，个人的发展机会，关怀赞赏、尊重等。精神上的激励以及员工工作的满意度在技术人员以及管理人员身上表现的很明显。目前，劳动力市场上出现的一些放弃大型的企业进入中小企业寻求大型企业里所没有的.发展机会，大部分是寻求个人发展的技术人员跟管理人员，如果中小企业能够在精神上的激励以及薪酬方面给与他们更多的发展空间跟挑战性以及对工作的责任感，他们会很好的为企业做出贡献，促进企业的发展，企业的经营者需要了解不同的性别、年龄及教育水平的员工，给与他们不同程度上的需求，针对这些需求做出相应的制度，保障员工精神上激励的满足。现在是一个员工需求日益复杂化的社会，中小企业经营者在重视物质薪酬的同时，对于精神激励更加的注重，因此，中小企业要真正的把人力资源作为企业的第一资源，才能够吸引更多优秀的人才，保留住优秀的员工，减少员工的流失率。

（二）建立健全的企业制度，明确工作流程，保持薪酬体系的适度弹性

企业管理工作的就是企业制度体系的建设，它是以一定的标准跟规范来调整企业内容的生产要素，充分调动员工的积极创造性，最终提高企业的经济效益。企业发展到一定的规模后，要进行科学的管理，建立健全的企业制度，要做到让制度管理人，而不是依靠人来管理人，这样才能够保证企业的发展，企业中，工作流程要比岗位重要的多，流程是完成一项任务所需要的一系列行动的总和，员工明确了流程，才能够得心应手的完成任务，更有效率，部门跟岗位职责是员工工作的约束条件，比如在进行数学计算的时候，题目的结果要在一定的约束条件下进行一个流程过程才能够完成，因此说，流程和职责对于员工来讲都是很重要的，只有明确这两项内容，员工的工作效率跟效果才能够更好。企业在开展薪酬管理工作的时候，要保持薪酬体系在一个适度的弹性中，要结合自身的实际情况来确定不同层次跟岗位之间的薪酬差距。正确的评估每个岗位的价值，对全体员工确定合理的层级。依据在一个考核周期内员工工作完成的质量情况以及企业的经营效益等情况来确定员工个人薪酬水平的起伏变化

三、总结

薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心问题。中小企业要建立科学合理的薪酬激励机制，发挥出薪酬的最佳激励效果，造就一支高效稳定的员工队伍，最终实现中小企业的可持续发展。

参考文献：

[1]张晶. 我国中小企业薪酬管理存在的问题与对策[J]. 财经界(学术版). (02)

[2]陈大群. 中小企业核心员工薪酬管理探析[J]. 商场现代化. 2009(03)

中小型企业的薪酬管理 篇6

随着大批90后毕业生走上工作岗位，“闪辞”一词也就频繁出现。由北京大学等高校发布的“大学生职业适应状况调查报告”显示，90后职场新人有六成是闪辞一簇，三年内变动工作两次的占57%，能坚持两年以上的只有9.3%，且这种闪辞行为主要集中在中小微企业。新生代的90后员工已经逐步成长为中小微企业的员工重要组成部分，若其具有高流失率特征，必将影响企业的可持续发展，给企业的招聘、培训等管理工作带来严重的困难，甚至带来损失。如何加强对他们的管理特别是薪酬管理，降低闪辞率，更好的为中小微企业发展储备人才意义重大。

薪酬管理意义

薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报，是员工主要经济收入来源，直接关系到其生活水平和质量，也是员工地位和成功的重要标志之一，对员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬是雇员因完成工作而得到的内在和外在的酬劳，依据薪酬发生的机理可以把薪酬分为内在薪酬和外在薪酬。

良好的薪酬管理对策对中小微企业的生存与发展意义重大：第一能够帮助中小微企业保留住优秀员工，提高企业在人才市场的竞争力；第二可以激发员工积极性，提高员工对企业的回报；第三有助于塑造良好的企业文化，促进企业的可持续发展。

新生代员工的特质

目前90后新生代员工是企业的接受教育程度较高的年轻知识型员工，是企业可持续发展的源泉。他们在接受了中国传统教育的同时又受到西方文化的强烈影响，具有两种鲜明的群体特征。

第一为性格特质：他们有健康且充满活力的形象气质，诚实信用，追求公平和平等；思想前卫，对事物有自己独到的见解，积极主动善于创新；自信有极强的成就欲，但易盲目乐观和自信；他们的成长环境优越，抗压能力弱，对家庭依赖心理强。

第二为职场特质：他们受过高等教育的比例高，能够迅速良好的学习并掌握专业知识和技能；因具有较高的文化教育，他们思维活跃，学习能力强，可塑『生好；喜欢具有挑战性的工作，渴望成功；但因为缺乏职业经验而不爱做常规工作，觉得没有挑战性；渴望被认同，有极强的表现欲，容易忽视团队合作，工作心理稳定性差，喜欢流动，习惯于网络交流，对企业忠诚度低。

新生代员工与中小微企业对薪酬的态度错位

新生代员工的特质导致他们对工作与生活的态度具有一定的倾向性，即认为自己的工作能够为企业带来价值的增值。企业应该为他们提供舒适的工作环境。他们认为工作要开心，不能因为工作而放弃自己的生活休闲和娱乐时间。中小微企业薪酬与管理制度往往不够完善，企业没有建设能够宽容他们的制度与文化，新生代员工的各种不适应使得他们因找不到归属感而产生心理落差，从而导致对薪酬与晋升等缺乏信心，选择闪辞。

在我国现有市场经济条件下，政府只对企业的外在薪酬进行调控，这样会间接制约中小微企业的外在薪酬与内在薪酬的分配政策。外在薪酬是企业付给员工的工资、奖金、津贴和福利等实质性的东西，员工可以轻易的对各企业进行外在薪酬的比较。中小微企业在设计薪酬时会通过借鉴其他企业来确定员工的外在薪酬，却忽视了公平是外在薪酬设计的一个重要标准。企业虽然注重了外在薪酬结果的公平，却往往忽视对薪酬界定程序公平的关注，甚至认为只要使员工得到的外在薪酬与他们的相对工作价值相当，薪酬框架并不重要，所以会选择黑箱操作的薪酬框架，这与新生代追求公平和平等的心理形成了错位。

中小微企业通常只重点考虑外在薪酬，忽视了内在薪酬的巨大作用。中小微企业由于受资金和规模的限制，很难为员工提供类似国企和外企等大中型企业的完善的内在薪酬。内在薪酬是指员工由于自己努力而得到的晋升、表扬或受到重视，产生的荣誉感、成就感、责任感。90后员工从小生活在轻松自由，物质相对丰富的环境里，因此他们对工作压力、领导方式、工作氛围和受到重视的程度要求更高。如中小微企业经常会忽视员工的个人发展通道，中小微企业自身发展情况不明朗，在这种环境下90后员工觉得自身职业成长渠道不清晰，自身价值得不到体现，他们往往会把现有的工作作为跳板，很容易发生闪辞现象。

中小微企業薪酬管理制度的对策与措施

重视员工教育培训需求，提高内在薪酬质量。新生代的90后员工有较高的教育背景。中小微企业需要根据员工对新知识和新技术的渴求，对员工进行知识与技术培训，通过培训提升员工的工作经验和能力，从而提高他们对内在薪酬满意度。如果学习新知识的需求无法得到满足，他们的选择往往是闪辞，直到找到能获得其自身需要的知识。

建立完善的外在薪酬与内在薪酬管理体系。中小微企业应该重视发挥内在薪酬的作用，设计吸引90后员工的有重点、有区别的精神激励和成就激励，如口头表扬、荣誉证书加上适当的物质奖励，在激励员工的士气上往往会收到意想不到的效果。企业可以通过提升人力资源的管理水平，将富有挑战性的工作、工作表现机会和业绩与薪酬管理联系起来，与企业的发展战略联系起来，更利用并激发90后员工的成就感和工作参与度，增加组织凝聚力，提高员工忠诚度。

培养以人为本的企业文化。中小微企业应构建平等、信任、轻松和谐的企业文化，满足90后员工的精神需求，调动90后员工的工作积极性，本着公平、公正、平等的原则，制定宽松、柔性的规章制度。企业同时应建立员工和领导之间的勾通平台，帮助员工克服工作和生活上的困难，对优秀90后员工及时给予精神和物质奖励，降低员工的离职意愿。

中小微企业需要建立多种激励方式的薪酬管理体系，留住优秀90后员工才能够保证可持续发展。企业要考虑90后新生代员工的特征，重视他们的内心渴求，建立轻松和谐的企业文化，通过激发90后优秀员工的凝聚力和对企业的忠诚度来降低闪辞率。

中小型企业的薪酬管理 篇7

薪酬管理作为一种职能管理活动, 它必须服从于组织战略管理的需要。战略薪酬的设计应有利于强化组织的竞争优势, 有利于组织宗旨的实现。同时, 战略薪酬的设计又受到宏观环境、行业环境和企业内部环境的影响。因此, 战略薪酬必须与企业的战略态势相适应, 必须与企业的经营战略具有高度的相容性, 必须随着时代的发展而变革, 中小企业也不例外。

一、导入动态、竞争性的战略导向

薪酬上的战略导向, 是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来, 使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时, 设计出有重点、有区别的薪酬政策, 以更好地实现企业的发展战略。例如, 有些企业将新品开发部门定位为其发展战略瓶颈部门, 并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区。

确定公司薪酬的外部竞争力。薪酬的外部竞争力问题实际上是:如何在你公司薪酬的竞争力与财务承受力之间取得合理的平衡。因为薪酬的外部竞争力与公司财务承受能力之间是互相制约的, 片面地强调任何一个因素都不是好的解决方案:单一强调竞争力, 忽视财务的承受能力将会使得企业的成本增加, 甚至导致你公司在经营上陷入困境;而单一强调财务承受力, 忽视外部的竞争力将会使得你公司的薪酬失去竞争优势, 长此以往会不利于公司人才梯队的建设。

在薪酬战略中, 思考该问题主要是通过薪酬的市场定位来解决这个问题的。薪酬定位有三种策略可以选择:一是领先政策, 薪资的竞争力定位比较高, 领先于市场水平;二是趋中政策, 即薪资的定位接近市场水平;三是滞后政策, 薪资定位低于市场一般水平。这种表述只是理念上的, 实际在薪酬管理系统设计中, 国外的一些人力资源咨询公司以自身数据库为依托提出市场分位值的概念, 例如将企业薪资定位于市场的25P (分位) , 实际上就是在其数据库中 (假设是100家企业) 中排名在倒数的第25名。事实上企业到底定位何种分位值, 还是需要设计人员主要从企业的财务承受力与市场竞争力两个因素进行综合平衡。

确定薪酬文化是否会造成薪酬变革的风险。对于中国企业而言, 薪酬文化的问题显得尤为重要。很多企业因为薪酬文化引导不佳而导致薪酬变革最终失败的案例, 这些失败的案例告诉我们一个真理:薪酬的变革同时也是文化的变革。企业的分配制度会牵扯每一个人的神经, 当人们对一种即使是“不合理”的分配制度习惯后, 人们就认为它是“合理”了。

确定公司的薪酬模式。所谓的薪酬模式实际上就是公司薪酬分配的价值基础是什么?是以职位为基准?还是以能力为基准?还是以资历?关于薪酬模式的讨论各种薪酬管理书籍的解释可以说是五花八门, 有人把它分为五种模式即职位薪酬、能力薪酬、市场薪酬、资历 (年功) 薪酬、绩效薪酬等五种类别的模式。因此作为企业的薪酬设计人员重点要明确的是你的公司到底采取职位薪酬还是能力薪酬作为基准模式?而所谓的绩效、市场薪酬并不是游离于该两大基本薪酬模式之外的, 因为在现实的操作中, 无论采取何种薪酬模式你都可以考虑绩效与市场竞争的因素。

二、完善绩效评估体系

绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的, 绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。绩效评估体系的构建, 包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。标准的工作细则为表现标准评估提供依据, 而表现标准评估又能进一步完善工作细则。

工作细则描述一份工作的内容、方法以及要求, 它让员工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度 (多少、多好、多快) , 所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高。一旦员工知道了要做什么、怎么去做, 他们就知道自己表现的好坏, 就可以专注提高自身的技术。知识技术水平得到了提高, 再加上有了要实现的目标, 都将激发员工独立、出色的工作, 而出色的工作就意味着更高的生产力、更好对顾客服务、更大的销售额、更高的利润, 从而形成良性循环。

工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准, 以使评定客观。一般都使用评定表格来为员工的表现进行打分, 因此评定表格的设计必须客观、准确, 不易产生歧义, 并能有效减弱主观性。评定表格可以将工作细则为基础, 将员工

文张艳杰

表现界定出三种层次:乐观的层次、现实的层次和最基本限度的层次, 分别对应于优秀、良好和合格三个等级。这一评定可作为员工加薪的凭据, 如表现优秀的加6%, 良好的加4%, 为“奖励型加薪”提供依据。评定组织的建立是确保客观、公平的前提, 多人交叉评定的方式可以有效地减弱主观性, 减小偏差。

建立公开民主的多重评估体制。在员工绩效评估方面, 应建立多重评估体制, 这便要求对员工的评估不仅包括公务员的自我评估、同事的评估、上级评估、顾客的评估, 还应当包括相关专业的专家评估。应当看到, 绩效评估是专业性很强、技术含量很高的研究活动, 有必要成立包括各方面专家的绩效评估机构。另外, 为了消除绩效评估过程中的封闭性和神秘性, 有必要令员工介入, 从而形成“鱼缸效应”, 使企业和企业工作人员的活动就像鱼缸中的金鱼一样无时无刻不在受到大众的审视和评判。

三、建立“以人为本”薪酬体系

领导工作的效果主要取决于下属的活动, 但每一个下属在能力、意愿等方面不尽相同。因此, 领导者必须对下属进行认真分析、找出差异, 从而实施不同的领导方式, 才能取得最佳的领导效果。对薪酬系统的设计也是如此, 员工需求是有差异的, 不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。对低工资人群, 奖金的作用十分重要;对收入较高的人群特别是知识分子和管理干部, 则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等就显得更为重要;对从事笨重、危险。环境恶劣的体力劳动职工, 劳动保护, 劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。

例如:员工实行“三工并存, 动态转换”———即优秀工人、合格工人、试用工人, 凡新进厂工人均有一定试用期, 期满合格的转为合格工人, 反之优秀工人可能因工作失误转为合格工人或试用工人。针对优秀中层管理人员, 海尔实行的以定期考核结果为依据是四级动态考核, 对科技人员的底薪设计是“给你一条船, 进退浮沉靠自己”, 按新产品在市场上获得的经济效益的提成获得薪酬。

因此, 要想使薪酬制度发挥更大的效果, 首先要对员工的需要有充分的了解。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化, 就必须看重他们的需求, 了解需求的多样化并做出积极的反应, 真正体现以人为本的思想。

中小型企业的薪酬管理 篇8

市场经济的发展越来越快, 以至越来越多的人们意识到, 缺乏人才的企业发展是不能长远的, 然而每一家成功的企业都会有一支强有力的人才队伍。总的来说, 企业的竞争即是人才的竞争。而企业的每一个员工都有可能是一个潜在的人才, 只要有合适的环境, 他们都将成为现实的人才。所以, 在企业管理中如何使企业的员工成为现实的可用之才, 便成为人力资源管理的要义。企业竞争最终还是人才竞争, 因此薪酬管理战略应被摆在与经营战略同等重要的位置甚至更高。因为薪酬管理正是通过对“人”的管理的成功来帮助企业获得经营成功。

二、中小企业薪酬管理存在的问题

随着我国经济的快速发展, 中小企业薪酬管理也在不断的调整。但是由于中小企业对人力资源管理的重视不足, 加上薪酬管理人员缺乏相应的专业知识, 造成中小企业在薪酬管理上存在很多问题, 这些问题对中小企业未来的发展造成不利的影响。下面就存在的问题展开分析。

(一) 薪酬管理制度存在缺陷

中小企业薪酬管理制度根据公司的不断发展进行了调整和完善, 相继提高了职工整体收入水平, 促进了职工工作的积极性, 实现了公司经营的目标, 使公司产业不断发展壮大。但是伴随着公司的持续发展和市场化程度的不断提高, 公司内职工的收入差距却在拉大, 并且对公司的薪酬管理需求越来越高, 这些需求不只是简单地满足物质上和精神上的需要, 而是需求精神上的多样性, 包括社会的认同感及公平感, 学习教育的需求等。而这些需求是否得到满足, 直接影响职工的工作积极性和责任感, 影响到职工队伍的稳定性, 最终影响公司的利益, 所以对于公司来说, 这关系到人才的招纳和保留, 这种多样化的需求会产生巨大的无形压力, 阻碍着公司的快速发展。所以说, 公司制定的薪酬管理制度已经影响到了人力资源的管理, 目前中小企业在薪酬管理上存在的问题主要表现在以下四方面: (1) 公司对薪酬管理作为人力资源管理的一部分的重视度不够; (2) 基本工资体制不合理; (3) 单位间薪酬不平衡; (4) 岗位设置与产业特点匹配不够。

(二) 岗位设置不合理

很多中小企业按照公司的产业及机关职能的实际情况, 在管理层级上实行扁平化管理, 机关和基层单位在岗位设置上依据成本效益, 实行定编定岗, 一人多岗, 一人多能, 压缩人员编制, 对提高公司的整体经济效益做出了重要贡献。但是随着公司产业规模的不断发展壮大, 人员增多, 管理需要进行再次规范, 而公司岗位的设置并未真正与形势上的发展需求同步, 岗位设置不恰当的问题也越来越突出, 主要问题表现在机关岗位设置不足和科研团队人才短缺。

(三) 薪酬分配与绩效考核不符

薪酬管理成功的运作方式就是将员工的薪酬和其做出的业绩绑定, 业绩越好薪酬越高, 职工为了提高自己得到的薪酬就会努力工作, 提高自己的业绩, 这是一种相互促进的关系, 体现薪酬的公平性原则。绩效管理是一个有序循环的复杂过程, 它是人力资源管理的一个子系统, 绩效管理必须为个人和企业同时规定实现目标, 使两者共同为目标的努力的方式进行管理。企业会定期对职工进行绩效考核, 其目的是为了考核员工的能力和业绩, 对优秀的员工进行奖励, 包括加工资、提供奖金和培训机会等。绩效考核和薪酬管理是密不可分的关系, 绩效薪酬包括两个特点:高差异性, 体现企业各级岗位间的考核标准的薪酬体系的不同;低稳定性, 员工的薪酬不稳定, 随着其绩效的高低而变化。

中小企业按照产业特点制定了机关和各生产经营单位绩效薪酬分配制度, 体现了绩效考核在公司薪酬分配中的运用, 起到了激励职工工作积极性的作用, 促进了公司经济效益的增长, 让职工认识到了工作中的绩效与薪酬分配有着内在的联系。但是由于公司在薪酬管理理念及制度的制定上没有跟上市场形势的发展需要, 没有具体的绩效考核管理办法, 造成薪酬分配与绩效考核不符, 主要有以下几点: (1) 公司还没有建立起完善的效能目标考核制度, 影响公司战略目标的实现。 (2) 公司的相关岗位还没有细分绩效考核的具体实施方式, 绩效的高低也没有影响奖金的发放, 这样不能有效激励机关工作人员的工作积极性。 (3) 生产经营单位中还未建立起完善的绩效考核办法, 薪酬分配与绩效考核不符。

三、中小企业薪酬管理完善策略

(一) 建立健全公司薪酬管理制度

目前, 越来越多的企业开始将薪酬管理制度作为公司的关注重点, 健全完善的薪酬管理能够吸引并留住更多人才为企业服务, 也是增强企业的团队合作意识的重要保障, 同时也是实现人本管理的重要方式。虽然企业明白其重要性, 但却在实际操作上手足无措, 无从下手。中小企业要正确的面对薪酬管理制度存在的问题, 并根据公司经济的发展形势, 对薪酬管理制度中不合理的地方进行科学的调整和完善, 提高员工的工作热情和积极性, 从而提高职工的整体收入水平, 更好的促进公司发展, 增强产业活力。主要从以下几个方面建立健全公司薪酬管理制度:首先要建立合理的基本薪酬制度, 其次要建立薪酬管理制度, 最后要建立合理的收入分配机制。

(二) 完善公司的岗位设置

在公司岗位设置上, 中小企业根据其产业特点, 并参考同行业的岗位设置, 从职务与技术支撑两个方面, 对固定薪酬进行调整, 同时按照岗位为公司带来的收益, 分配绩效工资。但是, 即便如此, 中小企业岗位设置上依然存在不合理情况, 这种不合理对公司经济的发展带来了不利影响, 也影响了职工的薪酬水平。所以中小企业从公司薪酬管理的现状出发, 合理设置岗位, 做到岗位编制合理, 人员配置齐全, 提高岗位的价值, 为公司的发展带来整体效益。主要采取措施如下:一是合理配置机关岗位人员, 二是合理配置各生产经营单位岗位人员。

(三) 构建具有产业特性的绩效考核薪酬体系

中小企业要想不断的完善目标考核机制, 不断的提高决策的科学化水平, 每年年初可以成立公司效能目标领导委员会, 并成立相应的效能目标决策小组, 小组成员包括公司上层领导, 各机关科室负责人, 各生产经营单位负责人等。决策小组成员要不断加强经济管理知识的学习, 提高经济与管理的能力, 才能够发挥团队优势, 深入生产经营单位进行调研, 在调研方式上采取走访和座谈会的形式, 并结合历年各生产经营单位的经营目标完成情况, 对当年各产业市场经营形式进行预测, 通过两上两下, 按照公司的总体目标任务进行科学分析, 制定出各生产经营单位接下来的目标任务。

通过建立科学合理的效能目标决策机制, 合理的设置效能目标考核指标的权重, 最终通过对各生产经营单位各项指标完成权重系数的考核, 对利润进行合理分配, 实现职工绩效薪酬收入增长, 处进各生产经营单位比学赶帮超, 推进公司经营战略目标的实现。

四、结论

薪酬管理涉及到的内容很多, 是一个庞大的系统。由于本人在经验能力的欠缺和各方面条件的限制, 本人在某些地方存在着不足, 例如对中小企业薪酬管理的研究种方法还是过于单一, 对文中部分引用薪酬管理概念缺乏证实性研究, 希望在以后的学习过程中进行更深一步的研究, 对研究结果不断的完善。

参考文献

[1]谢泽安.我国企业薪酬制度的现状与对策分析[J].《时代金融》, 2014第2期.

[2]章颂红.现代企业薪酬制度浅谈[J].《内蒙古科技与经济》, 2014第11期.

[3]汤永华.战略性薪酬体系初探[J].《内蒙古科技与经济》, 2014第4期.

基于中小企业的创新型薪酬管理 篇9

1 薪酬管理的内涵以及薪酬管理的重要性

1.1 薪酬管理的内涵

薪酬指企业职工在进行劳动、履行责任并完成企业所分配的任务之后, 所取得的经济的回报。薪酬有广义与狭义之分, 广义的薪酬主要包括内在报酬与外在报酬, 比如工资、奖金、福利、各种补贴以及人力资源市场的供求关系等等。狭义的薪酬指职工劳动付出所得到的报酬, 比如工资、奖金等等。薪酬管理是以激励为目的的监督机制, 是人力资源管理的一项重要内容, 同时也留住人才的一种有效工具。现代薪酬管理突破了原有的传统制度的一些缺陷, 但是随着经济的发展, 也产生了一些新的问题, 所以只有企业不断进行人力资源创新, 不断进行薪酬管理的创新, 才能顺应时代发展的需要, 更好的为企业发展服务。

1.2 薪酬管理的重要性

1.2.1 提高广大员工的生产积极性

影响企业员工生产积极性有很多因素, 薪酬管理制度是影响广大员工生产积极性最重要也是最直接的因素, 所以创新薪酬管理, 对提高员工的积极性、保持这种积极性有着非常重要的意义。一套行之有效的薪酬管理方案能够让员工对企业有归属感, 而薪酬待遇也有很强的外部竞争性, 同时也能为企业吸引到更多的人才。

1.2.2 吸引和留住人才的重要机制

科学的薪酬管理制度, 使企业员工感觉到自己价值的实现, 能够使员工充分发挥主观能动性, 员工大满足企业所提供福利待遇的同时, 也能切实感受自己的前景, 激励员工战胜一切困难, 从而促进企业健康平稳的发展。因此, 有效的薪酬管理制度能够吸引和留住人才, 促使企业经营步入良性发展的轨道。

1.2.3 提高组织的运作效率

能够对企业组织运作效率产生影响的因素有很多, 比如岗位是否明确、机构的设置是否合理、信息的传递是否通畅等等。而企业的薪酬制度对组织运作的作用更为直接。企业的薪酬体系必须科学合理, 能够使员工之间能够互相协调, 化解矛盾, 共同为企业的发展贡献自己的力量, 进而提高组织运作的效率。

2 当前中小企业薪酬管理所存在的主要问题

2.1 薪酬的设计不合理

薪酬设计的主要原则有:公平原则、激励原则、战略导向原则等等。但是在实践中, 很多中小企业的并没有实现把薪酬的设计与企业的经营目标相结合。薪酬管理在企业运营过程中作用的实现, 类似于杠杆, 忽视了这一作用, 必然会制约企业的发展。如果在薪资水平上差距不大, 激励就不明显, 也不能体现出主要与次要的区别。比如生产部门的经理与销售部门的经理在工资水平上的差别并不是很大, 技术岗位与主管甚至普通员工的薪资一样, 在薪资水平上没有体现出技术岗位的重要性。中小企业的工资水平与大型企业的工资水平相比, 整体水平较低, 有失公允, 同样的劳动强度, 工资却比大型企业同样种类工作的工资少很多, 长此以往, 很容易引起员工的不满, 造成人才的大量流失。

2.2 薪酬的构成零乱

从当前我国中小企业的工资表上, 我们可以看到, 工资的构成是七八项, 甚至是二十几项的条目构成的, 工资的构成异常复杂, 而且薪酬的构成条目过多, 让员工之间薪酬水平的高低到底是取决哪里变得非常模糊, 员工不清楚自己与他人的差异是哪里, 也不清楚收入增加是因为什么。这就让企业的激励措施模糊化, 让员工看不清努力的方向, 从而使企业经营方向的模糊化。

2.3 薪酬制度不够完善

中小企业的薪酬制度不够完善, 员工普遍没有归属感。自改革开放以来, 我国的薪酬制度一直在发生着变化, 在医疗保险、养老保险、住房补助等方面的制度正处于新旧交替的过渡阶段, 中小企业的员工不仅仅着眼于眼前的薪资福利, 更加关注未来企业所提供的保障。但是在现阶段, 许多的中小企业, 支付给员工的仅仅是工资, 没有任何福利待遇。这让广大员工进入中小企业只当作是一种学习, 或者是等待更好机会的场所, 究其原因, 主要是企业的薪酬制度并没有给员工带来安全感, 工作1年与工作10年没有任何的区别, 薪酬制度的不完善, 是中小企业迫切解决一个问题。

2.4 激励手段过于单一

在基本薪酬差距一定的情况下, 薪酬对于员工的激励主要取决于两个重要工具, 一是绩效加薪, 二是奖金的发放。而我国的很多企业在薪酬奖励方面往往束手无策, 手中似乎仅有加薪与奖金这两种手段可以使用。由于绩效加薪与常规性的奖金计划通常都有固定的周期而且需要达到各种综合性的绩效要求, 所以它们通常无法对很多有效的员工业绩和行为或群体业绩提供及时的奖励, 这一方面无法保证奖励的及时性。

3 中小企业薪酬管理存在问题的原因分析

3.1 对薪酬管理概念理解上存在错误认识

中小企业由于规模小、经营理念单纯, 经常把薪酬理解为企业在经营过程中的成本消耗, 受这种理念的影响, 中小企业的管理重心在于如何压缩成本, 表现在薪酬管理上就是如何来压缩职工的工资, 所以拖欠员工工资的现象时有发生, 甚至雇用童工、不为员工缴纳保险的情况也经常发展。实际上, 薪酬对于中小企业来说不只是项成本, 而是能够帮助企业实现经营目标的重要手段之一。薪酬的浮动对员工的积极性产生着重要的影响, 薪酬理念的错误, 必然会导致员工工作的态度不积极, 效率低下, 对企业没有认同感, 造成人才的大量流失, 影响着企业经营目标的实现。

3.2 中小企业管理者素质的原因

当前, 中小企业管理者普遍存在着素质不高的现象, 这是中小企业人力资源管理水平不高的一个重要原因。主要表现为:学历不高, 缺乏现代企业管理理念, 管理方法老套;专业知识过于单一, 随着全球化趋势的加强, 现代企业的管理者, 要懂管理, 还要懂技术, 知识经济时代对企业管理者的素质要求非常高, 管理者的素质直接影响着企业的战略决策, 进而影响着企业的生存与发展。

3.3 观念上的误区

3.3.1 高薪就能招到人才

外资企业往往是以高薪来吸引人才的, 所以国内有些企业家认为, 只有给出足够多的薪资待遇, 就一定会吸引到人才, 但是实际的情况是, 一个企业之后能够吸引到人才, 往往是除去薪资以外的地方, 比如能不能使自己的才能得到充分的发挥, 自己的人生价值能否得到实现, 未来自己的发展空间是怎么样的, 企业的发展又是怎么样的等等。

3.3.2 重视学历

很多中小企业有过分强调员工学历的现象, 而不重视员工的实际操作能力, 高学历并不代表高能力。

3.3.3 家族式管理

中小企业通过都是由有血缘关系的家族来控股而组成的, 权力高度集中在某个家族成员的手中, 这种管理模式在企业成立的初期确实能起到一定作用, 比如员工间的信任、很容易产生凝聚力等等, 但是随着企业规模的不断壮大, 企业必须要输入新鲜的血液来保证其发展, 而家族企业的排他性, 严重阻碍了家族以外的人才进入企业的高层管理, 这必然会导致企业发展的停滞。

4 中小企业创新薪酬管理的对策

4.1 加强对薪酬概念的理解

随着企业模式的转变, 薪酬的成分也悄然发生着变化, 非经济报酬所占的比例越来越重, 无论是企业内部人才, 还是社会上的人才, 都比较关注这一点, 而精神报酬, 也在员工的薪酬中占有一席之地。企业经营者要更加重视利用薪资福利待遇方面的管理对员工的潜力进行深入的挖掘。比如把员工的教育培训与薪酬管理结合;利用各种形式让员工持有股份, 带给员工安全感的同时, 也带来了挑战;给员工提供更为舒适的工作环境等等。

4.2 在薪酬结构上进行创新

4.2.1 实行绩点薪酬制

这种制度是依据每个员工的管理幅限、特定岗位工作年限等因素, 确定其薪点数, 根据公司业绩确定基本薪酬率, 两者相乘即为每位员工每月的货币薪酬。实施绩点薪酬制度主要是为了适应企业内部和外部形式的变化。其初衷是通过报酬机制, 鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识, 而后随着企业对人力资源开发的重视, 以及组织的扁平化、管理者的提升计划减少等现象的出现。

4.2.2 实行团队薪酬制度

团队可以实现技术互补, 一个人在某一方面必然存在着缺点, 但是团队可以实现无缺点。一个团队所创造的价值远远大于团队成员创造价值的总和。可以说团队是现代企业发展的动力之源。实行团队薪酬制度原因是, 企业很难准确的说出一个团队每一个人所做到的贡献, 所以实行团队薪酬制度是未来人力资源管理的一个发展趋势。

4.2.3 完善薪酬管理体系

公平、公正是确保薪酬管理达到激励目的的一个重要前提, 同时完善的薪酬管理体系也是企业能够吸引到人才加入企业的重要武器。对于中小企业的员工来说, 薪酬政策的公平性, 是对企业管理认同的第一步, 否则就会打消员工工作的主动性。但是公平并不意味着平均, 薪酬的公平性是员工对公司贡献的不同而获取薪资不同, 它允许企业的薪酬分配存在差距。对于中小企业的高层管理者、高级技术人员以及对企业的发展有突出贡献的员工, 将这些人的薪资定位在市场的平均水平之上, 以保证企业的薪酬政策具有竞争力, 而对于一般岗位员工的薪酬, 可以采取等于或者低于市场薪酬水平, 以降低企业的人力资源成本, 保证企业内部薪酬政策的竞争力。

4.2.4 建立现代企业制度

中小企业想要发展, 就必须要弱化家族管理方式, 建立现代企业的管理制度。家族管理模式是创业之初, 资本积累时的一种管理方式, 权力高度集中于某一位家族成员手中时, 能够使企业发展的目标明确, 力量集中一致对外。但是在创业成功之后, 中小企业必须要正视家族管理模式的弊端, 比如排他性、不利于决策等等, 中小企业想要成长, 就必须实现管理的多元化、社会化, 建立现代企业管理制度。

5 结语

综上所述, 中小企业因观念认识的错误;管理者自身的素质;家族式管理等方面的原因, 在薪酬管理方面还存在着很多问题, 中小企业可以从加强对薪酬概念的理解;在薪酬结构上进行创新;完善薪酬管理体系;建立现代企业制度等方面进行考虑, 对薪酬管理向度进行创新。

摘要：本文首先对薪酬管理的内涵以及薪酬管理的重要性进行了分析, 通过对当前中小企业薪酬管理所存在的主要问题及其产生的原因进行了分析, 从四个方面提出了中小企业创新薪酬管理的对策。

关键词：中小企业,薪酬管理,创新,对策

参考文献

[1]董彦霞.中小企业薪酬制度探析[J].石家庄理工职业学院学术研究, 2011 (01) .

[2]张莎.浅谈中小企业薪酬管理问题[J].人力资源管理, 2010 (06) .

中小型企业的薪酬管理 篇10

关键词：中小企业,薪酬管理,问题,对策

1 中小企业薪酬管理存在的问题

1.1 薪酬管理模式落后

目前,我国主流的薪酬管理模式有三种,一是高激励模式:这种模式的优点是激励性强、弹性高,同时也是最先进高效的薪酬管理模式。二是高稳定模式:该薪酬管理模式的特点是员工流动性小但激励性差、人工成本负担重,是目前最少被使用相对较落后的模式。三是中度激励和稳定相结合的模式:这种薪酬管理模式的优点是满足了员工的安全性需求,降低员工离职率和提高企业激励性,该模式在三种薪酬管理模式中是比较先进的模式。

在我国,68%以上的大型企业使用的是高激励薪酬管理模式,而数量庞大的中小企业中,近55%的中小企业选择了高稳定薪酬管理模式,还有近28%的中小企业选择了中度激励和稳定相结合的模式,由此可见中小企业薪酬管理模式从整体上看还是比较落后。

1.2 薪酬管理内容不完整

薪酬管理的内容由薪酬策略、薪酬分配、薪酬结构、薪酬设计、薪酬调查、薪酬调整、绩效管理体系等七个方面组成。目前,我国绝大部分中小企业在薪酬管理上普遍存在着管理内容不全面、管理缺乏深度等问题。首先,中小企业的薪酬管理尚未覆盖到薪酬管理的全部内容,许多中小企业只是对薪酬管理的某几个内容进行了管理。这些中小企业在实施薪酬管理时只考虑自身利益,仅对相对容易实施的、成本较低的内容进行管理,而那些对中小企业自身帮助不是很大的、实施成本相对较高的内容并不进行管理。其次,许多中小企业的薪酬管理实施深度还不够,只是浮于表面,并没有对其每一块内容进行深入的薪酬管理。

1.3 薪酬管理缺乏内部公平

目前,我国中小企业在薪酬管理上普遍存在内部不公平的现象,这种不公平的现象主要体现在薪酬制度不够明确清晰、岗位的计酬因素单一化、薪酬的支付制度并不公开透明。在我国中小企业中,因为员工觉得受到不公平待遇而离职的比例,也远远高于大型企业。

薪酬管理中的公平体现在三方面:一、明确清晰的薪酬制度,在制定薪酬制度的过程中,岗位分析与岗位相对价值应当受到注重;二、多样化岗位计酬因素,这一点要慎重选择,才能使得各岗位的薪酬差异能够有章可循,从而提高员工的公平感;三、透明化薪酬支付制度,中小企业在制定薪酬制度时,应该让员工代表加入制定过程,从而可以确保中小企业薪酬制度的透明化程度。但是,大多数中小企业所有者的保密心理让他们做不到以上三点,这就使得中小企业薪酬管理缺乏内部公平。

1.4 薪酬管理忽视非经济报酬

在我国,大多数中小企业并不重视员工的非经济性报酬部分。然而,在大中型企业和优秀的中小企业中,非经济报酬在薪酬中所占比例并不低,甚至于不少高技术人才就冲着企业的优质非经济报酬而去。虽然非经济性报酬不会在中短期内体现出激励、调动员工积极性的作用,但非经济性报酬的功用体现在中长期,对员工的激励也是最根本、最显著的。中小企业大多只考虑经济性报酬,即使懂得使用非经济报酬的中小企业,在实施过程中也很难将多种多样的非经济报酬内容考虑到位,往往停留在某一内容上,忽视了其他内容的结合使用。

1.5 薪酬管理中激励功能不强

中小企业自身的发展状态与中小企业所处的经营环境是不会一成不变的,这就导致了中小企业的薪酬体系在制定与实施过程中也必须顺应潮流,因此依据中小企业内部与外部环境的变化及时进行调整与优化薪酬体系是十分重要的。然而,在中小企业的实际操作过程中,标准一旦制定就会长期的执行,很少依据实际的情况做出相应地调整与优化来,这使得薪酬方案逐渐失去了原本的激励功能,最终难以充分调动员工的积极性。中小企业的一个典型问题,是其薪酬激励做不到及时性与长期性的统一,员工为中小企业创造业绩继而带来利润,但中小企业的领导者并没有使用薪酬激励以对员工的业绩进行及时有效的肯定,长此以往就严重的挫伤了员工的积极性。

2 中小企业薪酬管理存在问题的根源

2.1 薪酬管理意识薄弱、理念滞后

目前,仍有许多中小企业管理层对薪酬管理的观念比较落后,他们一般对薪酬管理缺乏整体认识,之于薪酬管理对企业的重要作用也不是十分清楚。仍通过不发生费用支出或是单纯追求“少发生”来取得最后的利润最大化、成本最小化,导致中小企业的经营行为短期化。这部分中小企业往往对机械设备、厂房等的固定资产的投资热情颇高,对如何提高员工的薪酬水平却不感兴趣,甚至有反感。

2.2 薪酬管理制度不科学、缺乏弹性

目前,绝大部分中小企业虽然已经建立了薪酬管理制度,但其薪酬管理制度还很不健全。主要表现为:第一,中小企业在日常生产经营过程中缺乏与薪酬分配公平有关的规章制度。中小企业员工在生产经营中没有这些规章制度的保障,缺乏工作热情,导致消极怠工和离职现象。第二,中小企业的薪酬管理制度缺乏弹性。一句“法不外乎人情”,“人”的重要性可见一斑,目前,中小企业在制定薪酬管理制度时还做不到以人为本,那么这样的薪酬管理制度就必然缺乏弹性。第三,中小企业薪酬管理制度缺乏科学性。中小企业的薪酬管理制度单纯地从管理或者薪酬的角度出发,没有将薪酬置于管理的范畴。

2.3 考核约束机制不健全

考核约束机制的内容包括了绩效计划、绩效实施、绩效反馈及绩效改进四个方面,然而,能够做到的企业少之又少,在中小企业中更是凤毛麟角。从计划的制定到计划的实施,从实施的反馈到计划的改进,考核约束机制是一套环环相扣的流程,缺失任何一个环节都说明企业考核约束机制是不健全的。中小企业考核约束机制的不健全,必然会使中小企业薪酬管理制度执行不到位,继而会导致中小企业薪酬管理混乱。

2.4 薪酬管理人员综合素质不高

薪酬管理人员是中小企业实施薪酬管理的必备因子。目前,许多中小企业缺少高素质的薪酬管理人员,主要体现在两方面:第一,数量方面,由于中小企业规模大多并不大,管理者出于成本节约的思想往往只招聘一个专门的薪酬管理人员,从而导致薪酬管理人员无法在完成基本工作的基础上,学习、实施薪酬管理;第二,质量方面,主要看薪酬管理人员的学历,高学历的薪酬管理人员相对于低学历的薪酬管理人员,绝大多数情况下高学历的薪酬管理人员综合素质要高得多。中小企业薪酬管理缺少高素质的薪酬管理人员的推动,最终导致中小企业薪酬管理的实施受制约。

3 加强中小企业薪酬管理的建议

3.1 建立健全中小企业薪酬管理制度

建立健全中小企业薪酬管理制度必须坚持三个原则,第一,以人为本。坚持以人为本的原则,将员工放在中小企业薪酬管理制度的中间,从员工身上来到员工身上去,紧紧围绕员工进行制定。第二,公平性,只有牢牢把握住“公平”二字,在薪酬管理制度制定的过程中才不会有失偏颇,而且在实施过程中才会顺畅。第三,预算管理,所有的薪酬都应当进行预算管理,它能够帮助企业降低薪酬支出,达到节约薪酬成本的目的。

建立健全中小企业薪酬管理制度还必须做好以下几点:一是进一步完善薪酬管理制度的内容,尤其要重视常被大家忽视的薪酬分配理念、薪酬调查、绩效管理等制度的建设。二是要进一步规范薪酬管理制度的格式以及责任主体,减少薪酬管理的随意性,提高薪酬管理水平。

3.2 将经济报酬与非经济报酬相结合

经济报酬与非经济报酬对于中小企业而言都是十分重要的,要正确运用两种形式的报酬,就必须了解员工的年龄、性别以及教育水平,分清楚员工的需求。第一,当一些技术人员为了寻求发展机会或者挑战性的工作而来到中小企业时,若中小企业能够做到在精神层面上给予激励,提供他们更多发展空间和挑战性,就能够凭借非经济报酬留住这些技术人员;第二,对于那些受教育水平高的、刚刚毕业的大学生而言,自身发展机会与薪酬同样重要,因此要留住他们就需要并用经济报酬和非经济报酬;第三,接近退休年龄的员工,对自身发展已经看淡,而金钱需求比较旺盛,这时,充分利用经济报酬就能够留下这些中小企业的老骨干,不论是继续从事生产还是帮助培养新人,这些老骨干的作用是非常巨大的。因此,中小企业要将经济报酬和非经济报酬完美结合起来,做到真正地将人力资源视为中小企业第一资源,这样才能吸引住更多的优秀人才,减少员工的流失率并保留住优秀的员工。

3.3 制定符合企业发展战略的薪酬体系

发展战略是长期性的,是否能够建立起完善的、能与时俱进的薪酬管理体系,这关乎着中小企业的日后的发展。例如,宽带薪酬体系,就能够帮助中小企业很好的解决与发展战略相结合的薪酬问题。宽带薪酬体系指的是在岗位价值评估基础上,在设计薪酬水平的时候,将员工原本的多层级工资水平以跨越幅度较大的工资水平替代,让不同职位间的薪酬水平差异变得突出明显,形成宽带状的薪酬工资表。宽带指的是薪酬等级的变动范围变宽而层级变得相对要窄,毕竟在每一个员工的职业生涯之中,是不大可能一直处于某一个薪酬宽带之中的。员工必须促使自身能力不断的、逐步的提高,才能够适应薪酬体系中的横向流动,并且使得自身的绩效也能随着能力的提高不断地优化改善,薪酬水平也就会跟着大幅度提高。在制定了适合自身发展的薪酬体系之后,中小企业还需要结合时代的发展与中小企业所处的不同阶段,适时调整中小企业的薪酬管理体系,使之与中小企业发展目标更加契合,更好地促进中小企业的发展。

3.4 强化与薪酬管理挂钩的绩效考核机制

首先,在绩效考核的评估过程之中,必须注意过程与结果的统一,在认真考察员工一系列的工作过程的同时,也要好好考察员工的工作结果为企业所带去的价值。其次,要将评估结果作为薪酬分配内容的一个的主要依据,使得薪酬分配做到有章可循、按规章办事,让绩效考核评估的结果客观、公正和合理。再次,针对进行薪酬管理的管理人员也要使用绩效考核,天子犯法与庶民同罪,应当就管理人员的管理过程和结果实施奖惩,并且顺应绩效考核机制,做到绩效改进。

3.5 提高薪酬管理人员综合素质

提高中小企业薪酬管理人员的综合素质可以从以下四方面入手:一是以老带新,资历深的薪酬管理人员应当帮助、提携新来的薪酬管理人员,将经验共享,共同提高企业的薪酬管理水平。二是自我提升,自学是十分重要的,积极充实自身的薪酬管理知识,提高综合素质。三是提供学历进修的机会,这样一来提升了薪酬管理人员的学历,二来也提高了企业的薪酬管理水平。四是外部引进,优秀的薪酬管理人员除了内部培养还可以外部引进,中小企业可以从外部引进高学历、高职称的人员进入管理队伍,从而提升薪酬管理人员的整体素质。

参考文献

[1]马志坚.论我国中小企业薪酬管理[J].企业管理,2011(19):13-15.

[2]黄清队.试论中小企业薪酬管理[J].当代经济,2011(14):70-71.

中小型企业的薪酬管理 篇11

最近，我为一家中小企业做人力资源的薪酬改革项目，项目接近尾声，有较多的时间和客户人力资源部的对接人“闲聊”。在聊天的过程中，这位HR负责人向我诉苦说：“薪酬激励不是企业激励员工的惟一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被运用的方法。在我们公司，我觉得员工的薪酬不低，但员工的积极性很差，这让我挺无奈的！”。

其实，在做咨询项目的过程中，笔者发现很多中小企业的HR人员也有类似的困惑：薪酬并未起到应有的激励作用，有时甚至起到相反作用。那么，原因何在呢？

1、薪酬管理制度不规范。很多中小企业未能建立起规范的薪酬管理制度，员工的薪酬标准通常由企业管理者随意确定或是与应聘人员进行谈判的博弈方式来确定，很难保持薪酬政策的一致性。此外，中小企业也不会做薪酬调查，即使做也只是粗略地查看市场总体薪酬水平，他们通常通过岗位级别、工作年限和学历等因素把员工简单的排序然后进行薪酬分配，使得薪酬失去了外部“竞争性”，同样，这也影响了薪酬激励作用的发挥。这使得企业自身的薪酬没有竞争和激励性，陷入招才难、留才更难的泥潭，不能自拔。

2、绩效与薪酬不挂钩。大多数中小企业采用绩效工资制，但在实际管理中，员工的绩效并未真正体现在员工薪酬中。绩效薪酬差距较小，甚至干多干少都一样，这极大的伤害了员工的工作积极性；此外，绩效考核缺乏量化的标准，多数基于企业管理者的印象随意为员工的考核打分，使得绩效结果无法应用到薪酬分配中去。薪酬与绩效关联性不足，薪酬不能及时传达企业目标，这严重影响了员工的工作积极性和工作效率，导致薪酬激励作用弱化，员工不满情绪增加。

3、薪酬晋升渠道不畅通。大多数情况下，中小企业员工的薪酬晋升是基于职位升迁变动带来的，而企业管理者也往往以管理职位的高低来判断员工对企业贡献的多少，不注重非管理岗位上员工的努力成果，绩效优秀的员工在年度薪酬调整上基本没有可能，多数在非管理岗位上的老员工多年也得不到加薪，这样企业内的管理岗位成为了各类员工职业发展的目标，也成了晋薪的唯一通道。

4、福利措施不到位。很多中小企业对员工福利不重视，并未建立完善福利体系。有甚者《劳动法》规定的法定福利保险项目都没有得到有效的执行，即使执行，各项保险及公积金的上缴比例也非常低。不少中小企业管理者对企业福利制度观念淡薄，认为给员工高工资就已经够了，没有必要再做多余的投资。缺乏这些福利措施会使员工工作的不安全感增加，久而久之，员工会失去以往工作的激情，员工对企业的满意度下降，许多员工会选择辞职，甚至造成紧张的劳资关系。

四途径解决“四不”问题

中小企业HR人员要想要想发挥薪酬的激励作用，必须着手解决好上述“四不”问题。

1、建立规范的薪酬制度

薪酬制度合理，一是对内具有公平性，二是对外具有竞争性。

对内公平性。薪酬水平必须反映该岗位责任与能力的大小，也就是岗位与岗位的薪酬差别必须合理，这样才能使员工在比较中获得心理上的满足，从而激发工作热情。那么如何确定这个差别呢？即做好企业内部的岗位评价，合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，针对岗位本身，从岗位的责任大小、控制范围、工作复杂性、所需知识与能力等方面来对岗位的价值进行量化的评估，从而在根本上解决薪酬对内不公平的问题。

对外竞争性。随着我国人力资源市场日趋完善，优秀的人才向着高薪酬企业流动已成为普遍现象。企业薪酬水平在人才市场上是企业能否吸引和留住优秀人才的一个关键因素。因此，企业在制定薪酬标准时，要考虑企业所在地同行业相似规模企业的薪酬水平，以及本地区市场平均薪酬水平，在企业经济条件许可的情况下，尽量使企业的薪酬具有竞争力，这样才能够吸引和留住企业发展所需的各类优秀人才。

2、建立与薪酬挂钩的绩效体系

在任何一个工作岗位上，不同阶段员工的表现也会有差异的，有时可能很出色，有时可能不尽人意，贡献大时，给他的薪酬相对高些，表现差时，薪酬相对减少些，因此，设计薪资结构时应设置绩效工资，使员工收入与工作业绩挂钩。企业通过对员工的绩效考核，使员工职务和岗位的晋升有了量化的考核数据，使员工的注意力放到提高工作绩效上来，避免出现干好干坏一个样、职务晋升靠关系等消极局面，这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。

建立一套公正合理的绩效考评体系，是实现薪酬与绩效挂钩的重要前提。绩效考评的公平公正，才能使员工相信自己所得的报酬与付出的努力是相关的，这样才能真正调动员工的积极性，发挥薪酬的激励作用，既有利于员工职业的发展，也有利于企业的发展。

3、畅通员工晋薪通道

宽带薪酬就是将企业原来十几甚至二十、三十个级别及其变动范围进行重新组合，扩大各个薪酬等级覆盖的岗位范围，拓宽各个薪酬等级的浮动范围，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。

设立宽带薪酬，同样也有利于引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力提高方面，在这种薪酬体系设计中，员工在自己职业生涯的大部分或者所有的时间里可能只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬，即使未得到职位的晋升，也一样有机会获得较高的薪酬。企业员工可以不必为了加薪而“万人过独木桥式”地去抢夺较少的管理岗位，员工在自己的岗位上提高技能，就能提升自己的薪酬档次，即能获得加薪。宽带式薪酬结构既完善了企业的薪酬晋升机制，同时促进了员工职业的发展，为企业培养出更多地复合性人才。

4、实施到位的薪酬福利措施

企业在设计薪酬时，将福利和保险纳入薪酬体系中，除国家强制性保险和法定福利外，可结合自身实际，自行制定各种福利和增加商业保险种类（例如补充医疗保险、意外险等等）。在兼顾公平的前提下，这些保险和福利待遇应以员工所做贡献为主要依据，设计差别保险和福利，拉开档次，使企业制定的薪酬福利计划能够吸引和留住企业所需的各种优秀人才。

因此，中小企业的HR人员或管理人员要根据企业自身的发展阶段与行业特点，设计合理的薪酬管理制度与薪酬绩效机制、畅通并拓宽员工薪酬晋升渠道，按照国家相关规定的要求，完善自身的福利措施，提高员工的安全感和工作积极性，从而也打下了中小企业做强做大做优的良好基础。

中小型企业的薪酬管理 篇12

一、中小企业薪酬管理的重要意义

薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的劳动或服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。其重要性和基本职能主要体现在分配、调节和激励三个方面, 在中小企业中具有十分重要的意义。

(一) 提高企业效益和盈利水平

薪酬是连接企业与员工的纽带, 在企业面临市场竞争的巨大压力下, 薪酬杠杆原理能使企业在竞争中立于不败之地。科学合理的薪酬直接决定着劳动效率, 薪酬本身不直接带来企业的绩效和盈利, 但可以通过有效的薪酬管理及其实践, 使员工的劳动力和生产资料结合可以创造企业的财富。因此薪酬管理有利于提高企业效益和盈利水平。

(二) 提高员工积极性和劳动效率

中小企业薪酬管理是一种对人的动力管理, 其实质是让被管理者去做管理者想做的事, 这就需要建立一种机制, 使被管理者的行为符合管理者的要求, 管理才能成功。薪酬管理的过程, 就是对员工的激励过程, 它可以极大地激发员工的工作热情, 提高劳动效率。因此, 薪酬管理不仅关系到生活保障、社会关系以及尊重的需求, 在某种程度上也能满足自我价值实现的需求,

(三) 促进企业人力资源合理配置与使用

薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段, 在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。它既代表中小企业对人力资源需求方面的特性, 也反映了劳动力供给方提供不同劳动能力, 质量上的基本特征。市场主导型的薪酬管理机制实质上是一种效率机制, 它主要是通过劳动力的流动和市场竞争, 在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差别来引导人力资源的配置。这种机制能够及时、准确地反映各类劳动力的稀缺程度, 而且劳动者通过流动或岗位实现薪酬最大化时也找到了尽其所能的位置, 从而使人力资源配置和使用更加合理, 可以促进中小企业人力资源的合理配置和使用。

二、中小企业薪酬管理存在的主要问题

(一) 薪酬管理缺乏现实性

中小企业大都经历起步、开发、稳定、发展、扩大等发展阶段, 各个阶段企业的规模、产品、市场、员工等的特点也不相同, 因此薪酬管理不能脱离本企业的发展现状和自身特点。而目前很多中小企业在组织制定薪酬管理计划和薪酬体系设计时, 没有把握企业自身的特点和现状, 盲目照搬别人的薪酬管理模式和激励模式, 造成调配比例的选择失调, 导致被激励者不满足, 未被激励者工作热情受到挫伤, 在薪酬管理上没有起到激励作用, 带来许多负面价值。

(二) 薪酬管理与企业战略缺乏相关性

薪酬体系设计上的战略导向, 是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。不同的企业, 经营战略不同, 薪酬策略应不同。但目前中小企业的薪酬管理战略的制定, 很大程度与企业经营战略脱钩。比如, 在增长潜力比较大的企业, 对企业长远发展相关的人要适当增加长期激励的比重, 可以以股份作为薪酬的一部分, 但企业却着重于短期激励比重。对于比较稳定的企业, 可以增加短期的激励比重, 对员工注重业绩发展和鼓励措施, 但企业却着重于股份等长期策略目标, 导致了薪酬制度与经营战略的错位。对于处于不同阶段的企业, 薪酬制度也应有相应的变动, 但管理者没有将员工薪资予以适当调整。有的小型企业跟本没有什么企业战略, 或者人力资源管理人员不参加企业战略制定, 对战略理解不够, 也导致了薪酬与经营战略不相匹配。

(三) 薪酬管理制度缺乏合理性

科学合理的薪酬管理制度是薪酬管理的最基本工作, 但国内部分中小企业在制定薪酬管理制度时缺乏合理性, 主要是上层领导不了解薪酬的功效和设计要领, 所以在薪酬方面随意性强, 甚至混乱不堪。确定合理的准确的企业内部各岗位价值是薪酬制度制定和实施的前提, 许多中小企业没有重视和做好这方面的工作, 使薪酬管理难以推行, 员工感到不公平, 薪酬没能发挥激励作用。由于薪酬制度不合理, 绩效评估体系不科学, 使薪酬与工作绩效脱钩。这在目前中小企业普遍存在。

(四) 薪酬体系设计缺乏科学性

薪酬体系是指薪酬的构成, 一般员工的薪酬包括:基本薪酬、奖金、津贴、福利、保险五大部分。中小企业在快速发展中, 没有形成规范合理的薪酬体系, 也没有科学的工作分析, 职位设计、薪酬设计、绩效管理评估系统, 出现了纵横交错的薪酬局面。目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两部分组成。固定薪酬占比较大, 容易使员工产生惯性和惰性, 可变薪酬的比重过小, 无法激发员工的积极性和创造性。由于中小企业在对薪酬体系设计时, 缺乏科学性, 因此导致员工流失率大, 积极性不高, 劳资关系紧张等问题。

(五) 缺乏精神激励机制

薪酬可以分为物质薪酬和精神薪酬。物质薪酬主要指员工提供可量化的货币价值。精神薪酬是指由于员工努力而受到表扬、晋升、培训学习机会、挑战性工作, 个人价值实现等。物质薪酬被看成对员工付出劳动的回报, 而精神薪酬则是对员工的关怀, 是对员工的精神激励。有些企业的员工薪酬待遇虽然不低, 但员工呆久了, 普遍都有工作没精力、缺乏激情的现象, 这就是员工缺乏精神激励造成的。目前中小企业只重视物质薪酬, 不重视或很少运用精神薪酬。

三、优化中小企业薪酬管理的对策

(一) 薪酬管理要符合本企业实际状况和特点

薪酬管理体制的建立、目标确定必须综合考虑企业内外环境、实际情况和特点, 如:企业在稳定发展期, 薪酬管理要考虑怎样留住人才;企业要开发新产品、开拓市场, 薪酬管理要根据企业的经济背景考虑怎样引进人才等等。目标主要指企业战略, 包括企业经营战略、人力资源战略, 薪酬战略等员工的绩效目标, 考核指标等。避免设立过高或过低的目标, 在员工付出努力的情况下可以实现。

(二) 薪酬管理与企业战略有机结合

薪酬的战略导向是将企业薪酬体系的构建与企业发展战略有机结合起来, 这是薪酬设计战略导向的原则之一。在关注所有员工提供一般意义薪酬激励的同时, 设计出有重点, 有区别的薪酬政策, 以更好的实现企业的发展战略。比如, 有些企业将产品开发部门定为其发展战略瓶颈部门, 有的企业把销售定为瓶颈部门, 薪酬管理为该部门高素质人力资源的吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区。这些都是薪酬设计战略导向原则的具体体现。

(三) 薪酬层次公平平衡

中小企业在制定薪酬制度时, 最重要的是正确评估各个岗位的价值, 对全体员工确定合理的层次, 不同层次和不同岗位的薪酬差距既不能太大, 也不能太小。同时, 员工个人的薪酬水平也应有所起伏, 这种起伏的依据是考核员工的工作量、质量以及企业的经营效益等情况。在设计薪酬制度激励方面要遵循“二八原则”, 突出重点。如:设突出贡献奖, 拉开薪酬层次, 使员工产生更持久的良性竞争意识。合理的薪酬设计方案应具有一种平衡性质, 是短期和长期激励的平衡, 个人与团队激励的平衡。

(四) 制定科学规范的薪酬体系

科学的薪酬体系应遵循按劳分配, 效率优先, 兼顾公平及可持续发展的原则, 其核心要素包括考核对象、考核内容、结果反馈、如何沟通、如何调整、如何改进等, 对企业所有岗位进行分层分类, 确定考核周期。对于管理者要明确谁来考核、考什么、怎样考, 对于每个核心元素做到任务明确、责任清楚、落实到位;对于员工要知道自己干什么、怎么干、干到什么程度。各要素一直都在变化状态, 需要企业在不同发展时期及时地进行调整。通过建立科学规范的薪酬管理体系, 使员工的工作业绩与所得薪酬直接挂钩, 使得薪酬管理有章可循, 从而调动员工的积极性和创造性, 充分发挥薪酬的激励作用。

(五) 善于运用非经济性报酬

在员工需求日趋复杂化的今天, 中小企业经营者应该在重视物质薪酬的同时, 给予精神薪酬更多的关注。如挑战性、责任感、成就感、人个发展机会、关怀、尊重、股份激励等长期激励, 尤其对关键的技术人员和管理人员, 精神薪酬与工作的满意度密切相关。困扰中小企业发展的原因之一是人才, 目前劳动市场出现一些因为在国有大型企业没有发展的机会和空间而愿意进入中小企业, 寻求个人发展的高素质技术人员和管理人员。中小企业应抓住这个机会, 在物质薪酬, 尤其精神薪酬方面给予他们更多的发展机会, 增加他们的挑战感、责任感, 就会吸引这些人才为企业服务, 促进企业发展。

薪酬管理从一个侧面体现了企业经营管理的核心目标和企业追求目标的价值取向。薪酬管理方案制定和实施过程中, 必须建立以员工绩效、激励机制为导向的理念。中小企业薪酬管理只有不断创新和完善, 才能迎接面临的不断挑战。

摘要：改革开放以来, 我国的中小企业取得了巨大发展。因其经营方式灵活、组织成本低、进退便捷等优势更能适应当今瞬息万变的市场要求, 因而在我国经济发展中, 中小企业有着举足轻重的地位, 发挥着不可替代的作用。经过多年的发展, 中小企业已成为国民经济重要的组成部分。然而在人力资源管理, 特别是薪酬管理方面, 中小企业还存在着许多不规范与不科学的地方, 这也阻碍着我国中小企业的进一步发展, 科学、合理的薪酬管理已成为中小企业管理的重要内容。

关键词：中小企业,薪酬管理,人力资源

参考文献

[1]伍双双.人力资源开发与管理[M].北京:北京大学出版社, 2011 (1) .

[2]孙波, 黄娟.激励薪酬的风险及规避策略[J].企业改革与管理, 2011 (8) .

[3]张方圆.激励性薪酬体系设计[J].人力资源开发与管理, 2011 (1) .

[4]李福学.我国中小企业发展中的问题与对策研究[J].中国流通经济, 2010 (6) .