中小企业战略管理

中小企业战略管理（共12篇）

中小企业战略管理 篇1

摘要：中小企业是国民经济的重要组成部分, 对我国经济增长和社会发展起到了重要作用。但是, 目前很多中小企业由于缺乏财务战略管理思想, 使有限的资源不能得到合理配置, 缺乏可持续发展潜力。所以构建科学的财务战略管理体系, 提高财务战略管理水平, 对中小企业尤为重要。

一、我国中小企业财务战略管理现状

(一) 对财务战略管理缺乏认识, 财务战略制定不合理。

一些中小企业的管理者错误地认为, 制定战略是大企业的事, 普遍缺乏战略层面的管理。有些企业虽然制定了财务战略, 但很不科学, 在战略制定中没有认识到战略环境对财务战略制定和实施所产生的重要影响, 不注重对企业财务战略环境的分析, 特别是对企业内部战略环境的分析, 所制定的财务战略目标往往脱离实际, 置财务战略于企业整体战略之外, 随意性大, 从而制约了财务战略的有效实施。

(二) 财务战略重制定、轻实施现象突出。

一个规范的、全面的财务战略管理过程分为三个阶段, 即战略制定、战略实施和战略控制, 这三者相互联系、相互制约。但实际中, 一些企业在制定财务战略阶段投入了极大的热情和资源, 进入实施阶段后由于工作的复杂性和投入的进一步加大则热情降低。

(三) 企业财务管理本身存在问题。

主要有:一是内部管理薄弱。中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一, 企业的投资者同时就是经营者, 通常实行家庭式、集中式管理, 难以形成有效的内部控制制度。在机构设置上不够完善, 很多中小企业没有设置财务机构, 没有专职的财务管理人员, 财务管理职能由会计或其他部门兼任, 即使有先进、科学的财务决策也难以得到有效执行。二是资金投入不足。首先, 中小企业因其规模小、资产少, 缺少抵押品, 往往很难直接取得贷款。其次, 大多数处于创业阶段的中小企业, 经营时间不长, 企业往往只关心生存发展问题, 忽视了经营资料的积累, 包括银行在内的众多投资主体难以衡量其经营状况, 对其资金的投放非常谨慎。三是经营风险大。受自身规模和实力的制约, 中小企业受环境变化的影响程度更大, 对环境因素的控制能力更弱, 企业遭遇风险损失的概率很高。四是财务人员业务水平较低, 财务管理人员缺乏。

二、中小企业财务战略管理体系的构建

与大企业相比, 中小企业规模小, 资金力量单薄, 经营品种单一, 技术总体水平比较低, 在激烈的市场竞争中, 往往处于不利地位。中小企业要在日益复杂和激烈的市场环境中立于不败之地, 就必须摒弃短期行为, 构建自己的财务战略管理体系, 使实行和加强财务战略管理成为企业发展的内在要求。

(一) 财务战略管理体系的构建原则。

一是从属性原则。企业财务战略是企业整体战略体系中的一个子系统, 受到企业整体战略的制约, 从资金方面支持与促进企业整体战略的实施。二是长期性原则。企业财务战略是站在全局高度以长远的目标来谋划企业的财务活动, 着眼点是企业长期稳定的发展, 其制定和实施应能从资金方面保证提高企业的竞争力。因此, 企业财务战略管理体系的构建应着眼于企业的长远发展, 对各种重大理财活动具有长期方向性的指导作用。三是综合性原则。首先, 企业财务战略管理体系的构建和实施要综合考虑影响企业财务活动的内部、外部因素, 主观、客观因素以实现战略目标。其次, 企业财务战略管理要以资金为工具综合反映企业预期生产经营的结果, 把企业的资金运动看作一个系统, 要从企业整体战略的角度协调好这一系统。

(二) 财务战略管理体系的内容。

1. 目标系统。

明确且合理的目标是财务战略的核心。确立财务战略目标既是制定财务战略的主要工作内容, 也是构建财务战略管理体系的关键环节。有了明确的财务战略目标, 才能界定财务战略方案选择的边界, 从而排除那些偏离企业发展方向和财务目标要求的战略选择。财务战略管理目标的制定过程, 实质上就是在对企业所处的内外环境进行分析、预测的基础上, 对企业总体战略目标进行量化, 然后再落实到各个执行层次作为工作目标。企业财务战略管理目标系统包括企业总目标、分目标。具有再分解性的各个层次目标构成财务战略体系的目标系统。

2. 执行系统。

执行系统是确保财务战略目标实现的有力保障, 是财务战略管理体系的中心环节。财务战略管理的实施就是通过一定的程序, 采取一定的方式和手段, 将各个层次的财务指标量化、细化和分解, 实现财务战略管理目标的行动过程。执行系统包括制定中间计划、拟定行动方案、编制财务预算、确定工作程序、实施财务战略等工作内容。

3. 控制系统。

在财务战略实施过程中, 由于受环境因素的影响, 财务战略的实际执行情况与预定目标往往会出现偏差, 为此就需要采取措施进行控制。财务战略管理的控制系统, 就是将财务战略的实际执行情况与预定目标进行比较, 检测二者的偏离程度, 并采取有效措施进行纠正, 使之保持协调一致的过程。

4. 考核系统。

在企业中, 对各个子公司、部门的绩效考评主要依托于目标考核。因此, 在制定战略目标时, 要考虑将考核检查制度与罚劣奖优相结合, 充分调动企业成员的积极性, 提高企业成员的执行力, 将考核结果作为对战略控制效果进行评价的依据之一, 以此来提高财务战略管理的控制能力与管理效率。

三、中小企业实施财务战略管理应注意的几个问题

(一) 消除实施财务战略管理体系的障碍。

设计好财务战略管理体系之后, 就要将它付之于行动。由于财务战略管理实际上代表着企业资金这种关键资源在企业组织中的重新配置, 必然会影响组织内部的利益关系, 使组织内部在形式、规模、结构等方面做出相应的调整。一旦财务战略影响到某一内部组织自身的地位和利益时, 它有可能不按战略加以调整, 这势必会对企业实施财务战略形成阻碍。因此, 企业领导者应自上而下地进行沟通协调, 使各层次组织理解并支持财务战略管理体系的实施。

(二) 建立长期有效的内部约束与激励机制。

企业领导者制定财务战略体系后, 如果企业没有有效的内部约束与激励机制, 则无法保证财务战略的实施。有效的内部约束机制包括领导者对财务战略实施的监督, 财务部门对其他部门的监督, 以及领导者、财务部门和其他部门之间的权责关系的确定。此外, 企业还可利用各种管理技能激励员工把奖励与对财务战略的推进程度联系起来, 逐步改变他们的价值观念, 使他们乐于提出有利于战略发展的建议方案。

(三) 及时掌握外界信息, 适当调整财务战略。

与其他战略一样, 企业财务战略具有稳定性, 但外部环境和内部条件是不断发生变化的。如果一味地实施已有的财务战略, 而不管内外环境的变化, 必将使企业陷入僵化的局面。只有快速、准确地收集情报信息, 及时调整财务战略, 才能变被动为主动, 避开风险与威胁。

(四) 加强财会队伍建设, 提高企业全员的管理素质。

企业财务战略管理体系确定后, 关键是要有人去实施。所以必须改变目前中小企业财务人员素质偏低的局面, 加强财会队伍建设, 推动全员素质教育, 提高中小企业的财务竞争力。

中小企业战略管理 篇2

第一章：中小企业战略管理导论

一.中小企业：是指所处行业的发企业相比，人员规模、资产规模、经济规模都比较小的经济单位。

二.中小企业界定特点:1.从业人数是世界各国中小企业普遍选用的标准.2.很多国家在界定中小企业时,又对中小企业进一步的规模细分.3.各国中小企业的界定标准都有一定的灵活性并非固定不变.三.日本对中小企业的定义事实上是采用职工人数和资本金双重标准来界定的,是典型量的界定模式,而美国对中小企业的定义是质与量的结合,量的界定标准上,美国较细致.四.我国现有的中小企业标准特点:1.行业范围幅度缩小2.界定标准大量简化

3.认定标准的主体角色转变,行政色彩削减.五.企业战略管理:是使企业能够达到其战略目标的动态管理过程,是一门跨功能决策的艺

术与科学。

六.企业战略管理的特点:1.整体性2.长期性3.权威性4.环境适应性

七．企业战略的过程：1.战略分析：了解组织所处的环境和相对竞争的地位

2.战略选择：战略制定，评价和选择 3.战略实施：采取措施发挥战略作用

4．战略评价和调整：检验战略有效性

八.战略管理对中小企业的作用:

1.企业战略为企业提出了清晰的发展方向和途径,有利于企业的长期稳定发展

2.企业经营战略可以提高企业的市场应变能力,使企业处于主动和优势地位

3.增强了企业的竞争力,有利于开拓国际和国内市场

4.能够使企业不断创新,以适应市场变化

九.中小企业阶段发展战略:

1.创业期:A.资源战略B.依附战略C.局部市场战略

2.成长期:A.成长型战略B.竞争型战略3.成熟期:A.名牌战略B.一体化战略

4.衰退期:A.稳定型战略.B.紧缩型战略

十.常用的战略:1.专业一经营战略2.特色经营战略3.联合经营战略4.自主创新战略

5.特许权经战略

第二章 中小企业创业战略

一.创业环境:是再创业活动中发挥重要作用的要素组合,一方面指影响人们开展创业活动的所有政治.经济.社会文化要素,另一方面指获得创业帮助和支持的可能性.二.创业环境要素:1,政府政策2.社会经济条件3.教育与管理技能培养4.金融与非金融

支持

三.创业者类型:1.生存型创业者2.变现型创业者3.主动型创业者.四.创业前的准备:1.市场调研2.行业选择3.经营方式选择

五.创业者创办的企业一般都是小型企业,从统计看:个人独资企业.合伙企业.有限责任公

司.三种法律形式是我国创办企业最常见的企业

六.有限责任公司的组织结构要素:1.股东会2.董事会3.监事会4.精力

七.有限责任公司的特点:1.股东责任有限公司的有限性2.公司资本的封闭性3.股东人数的限制性4.有限责任公司是合资公司,但有较强的人合因素

八.设立有限责任公司的优势:1.设立程序比较简单2.组织结构比较简单

3.股东人数有最高限制4.有限责任公司之公示主义稍微缓和

九.制约我国中小企业创业的因素:

1.制度因素:A.创业行政管理有待改善B.创业政策有待完善C.风险投资机智不完善

2.社会因素:A.创业氛围还不够浓厚B.创业服务有待加强C.创业教育还不够成熟

3.个人因素:A.创业者的创业意识有待培养B.创业者的能力有待提高

第三章 中小企业融资战略

一.在市场经济中,企业一般通过两种途径获取资金:内部融资和外部融资

二.融资方式的选择:

1.遵循先内后外的融资原则:因为内部融资较灵活,成本相对较低,风险较小

2.结合企业内外部情况,选择适合的融资方式:1.宏观经济2.竞争程度3.利率税税率

三.企业生命周期不同阶段融资方式的选择:

1.创业期:企业资金来源主要是低风险的权益资本

2.成长期:除了利用内部结余和股权融资外,企业应更多选择长短期借款,发行债券和

商业信用等负债融资,以扩大资金来源渠道,降低资本成本.3.成熟期:选择留存利润。长短期借款以及债务融资

4.衰退期：选择短期借款，出售价值贡献不大的资产进行融资

四．导致我国中小企业融资难的原因：首先，企业信用文化的缺失。其次。中小企业抵押式担保能力不足。最后，中小企业一般规模盈利能力差，经营风险高

五．如何从政府和社会层面畅通我国中小企业融资渠道：

1.全面落实支持小企业发展的金融政策2.建立多层次的资本市场体系

3.加强和改善对中小企业的金融服务4.进一步拓宽中小企业融资渠道

5.建立健全中小企业的信用评价及担保体系

第四章 中小企业人力资源管理战略

一.人力资源战略规划的含义：是组织为了未来一段时间相当长时间获得并保持竞争和发展优势，针对市场环境的变化带来的一系列的人力资源管理问题，在高层决策者指导下由全体员工共同参与，制定和实施的关于人力资源管理方向性调整和行动方案

二.企业不同发展的人力资源管理战略

1.创建阶段:A.吸引和获得企业所需关键人才,满足企业发展需要

B.制定鼓励关键人才创业的激励措施和方法,发挥人才作用,加速企业发展

C.发现和培养人才,为企业的未来发展奠定人才基础

2.成长期:A:进行人力资源需求预测,定人力资源规划,确保企业快速发展对人力资源

数量和质量的需要

B.完善培训,考评和薪酬机制,充分调动全体员工的工作激情

C.建立规范的人力资源管理体系,使人力资源管理走上法制化的轨道

3.成熟期:A.激发创新意识,推动组织变革,保持企业活力

B.吸引和留住创新人才,保持企业创新人才基础

4.衰退期:A.妥善裁剪多余人员,严格控制人工成本,提高组织运行效率

B.调整企业人力资源政策,吸引并留住关键人才为企业重整,延长寿命,寻求

企业重主创造条件

三.内部招聘的优点:1.准确性高2.适应较快3.激励性强4.节约经费5.组织稳定缺点:1.制造内部矛盾2.抑制创新3.印发不团结

四.外部招聘的优点:1.引进新思想和新方法2.利于招聘到一流的人才3.缓和内部竞争

4.树立企业良好形象5.规避“涟漪效应”各种不良反应

缺点：1.筛选难度大2.招聘成本高3.决策风险大4.不熟悉公司情况

5.内部积极性受到影响

第五章 中小企业技术研发战略

一．技术研发战略的分类 高，研发能力

跟随型技术研发战略领先型技术研发战略

高，研发地位

模仿型技术研发战略集成型技术研发战略

六．制定技术研发战略的基本步骤：1.分析企业外部环境和内部条件2.去顶技术研发战略目标3.拟定技术研发战略方案4.实施技术研发战略方案

第六章 中小企业营销战略

一、市场营销作为一种计划及执行活动，其过程包括对一个产品一项服务或一种思想的研发制定、定价、促销和流通等活动，其目的是经由交换以及交易的过程达到满足组织以及个人的需求目标

二、市场营销观念的演变

生产观念，产品观念，推销观念，市场营销观念，客户观念，社会市营观念

三、4ps营销组合理论：产品策略，定价策略，分销策略，促销策略

四、品牌战略的构建：1.重视品牌创立2.丰富品牌文化3.扩展品牌延伸4.缓慢渗透

五、产品不同阶段营销策略选择：

1.导入期:A.高价快速B.选择渗透C.低级快速D.缓慢渗透

2.成长期：A.人力物力财力的筹集和集中B.质量改进C.细分市场D.扩大销售面

E.改变企业的促销重点F.利用价格手段

3.成熟期：A.市场修正B.产品改良C.营销组合4.衰退期：维持策略，缩减、撤退利润

第七章 中小企业信息化战略

一、企业信息化是指：企业能够在充分的发掘和利用先进的信息技术的基础上将信息资源应用于整个企业经营过程，实现企业系统化、自动化的高过程

二、企业信息化的内容：1.设计信息化2.生产过称信息化3.产品信息化

4.营销及服务信息化5.企业管理化6.组织结构信息化

三、中小企业信息化战略制定步骤：1.信息化战略环境的远景分析2.目标的确定

3.建设内容与方案的确定4.实施计划的制定5.监督与维护6.战略与方案调整

第八章 中小企业的文化战略

一、企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认识

二、企业文化的内容：1.物质文化2.行为文化3.制度文化4.精神文化

三、企业文化的作用：导向，激励，约束，凝聚，纽带，辐射，四、中小企业文化建设的措施：1.提高企业领导者的素质，建立重视企业文化建设的观念

2.管理层正确引导，职工积极参与3.重视将文化与企业内部制度管理相融合4.通过绩效管

理加深员工柜企业文化的认识5.根据企业发展实际情况，确定企业文化建设与再造层次6.以适合本企业的方法传播企业文化

第九章 中小企业国际化战略

一、企业国际化是企业在全球范围内进行资源在配置，其资源分配的方式发生改变，企业充分利用、合理配置全球资源，生产成本更低、质量更高的产品和服务

二、企业国际化的特点：1.多元化的产权主体2.专业化程度提高3.激励机制不断升华4.积极完善研发创新机制5.不断加强信息化建设6.全面推进产品标准及质量体系7.规模经营和品牌经营同步突破8.良好的市场机制和产品营销体系

三、中小企业国际化经营的动机：

1.经济全球化和跨国公司中国战略的新趋向是客观条件

2.走向国际市场是我国中小企业进一步成长和扩张的必然路途

3.加入WTO后，我国中小企业面临的巨大机遇与挑战

4.国内市场状况及中小企业面临的困境要求中小企业走去国门

四、我国中小企业国际化经营的目的1.开拓更广阔的产品市场，扩大出口贸易

2.充分获取各种资源，拓宽企业发展空间，增强企业活力

3.吸收先进技术，提高企业技术能力

4.学习先进管理经验，锻炼适应国际市场竞争的人才

五、中小企业品牌战略

1.OEM2.混合战略3.品牌共享战略

第十章中小企业政府扶持战略

一.政府政策体系是如何促进中小企业发展的。

中小企业战略管理 篇3

——根据2月21日上海XX科技发展公司李先生（化名）来信整理

所谓战略管理，主要是指战略制定和战略执行的过程，共包括四个阶段：战略制定、战略实施、战略评价和战略调整，其中后面三个阶段统称为战略执行。该流程的精髓可以用著名的“戴明环（Plan-Do-Check-Act）”加以概括。制定、实施、评价、调整四大环节组成一个封闭循环，确保企业战略体系的平滑运行和不断优化。

战略制定——包括确定企业任务，建立长期目标，在科学分析的基础上制定可供选择的战略，以及选择特定的可实施战略。

战略实施——要求公司制定政策体系、激励体制和资源配置方式，为各个职能部门制定具体的战术，便于既定战略的贯彻与执行。

战略评价与调整——评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性；并参照实际的经营事实及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。

对于以技术创新为本的科技中小企业来说，如何将通用流程与自身特点相结合，打造契合企业实际的战略管理架构？基于以往的咨询经验，我们提炼出科技中小企业战略管理的若干关键点，设计了一套完整而可行的操作流程。

首先，在战略制定环节我们总结了外部环境分析、内部条件分析、企业战略制定、业务战略制定和职能战略制定等五项操作，彻底解决科技中小企业战略理念模糊以及对自身和外界认识不透彻的问题。

其次，与战略制定相比，科技中小企业的战略执行能力更为薄弱，往往出现将合理的战略规划束之高阁的情形，导致实际执行与战略决策的巨大偏差。为避免这种情况，我们提出，科技企业的战略管理流程应立足实际，集中资源解决各环节中的关键问题，而不应盲目地追求面面俱到，例如，在战略实施环节应注重战略与预算对接、绩效计划与辅导，在战略评价环节注重绩效评价与激励，而在战略调整环节则应尤其注重反馈调整与年度规划的制定。

资料来源：龙图(中国)投资策划研究机构

嘉宾点评

加强战略管理流程的规范化

浅谈中小企业战略管理 篇4

随着全球经济一体化进程的加快, 市场竞争日趋激烈, 市场环境更加复杂多变。中小企业要在复杂多变的环境下谋求生存与发展, 战略管理是必不可少的, 战略管理是着眼于长远, 为适应企业内外形势而做出的总体规划, 战略的正确与否, 关系到中小企业在市场竞争中得衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存事态和发展方向, 进而决定了最重要的工作内容和方式。

所谓企业战略, 是在分析企业外部环境和内部条件基础上, 在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策, 它具有全局性、纲领性、长远性、竞争性、应变性。企业战略是企业发展必须遵循的原则和方针, 它应根据企业拥有的资源情况, 企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定。它一般包括:发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才竞争战略、企业信息化战略等, 企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动。

没有企业战略, 其生命力也是短暂的一个企业, 只有战略准确, 才能顺应时代发展, 抓住机遇, 加快发展, 为企业插上腾飞的翅膀;反之, 如果不能准确定位, 那么企业就容易受到挫折, 一蹶不振, 甚至破产。从一定意义上来说, 今天的企业进入了战略竞争的年代, 企业战略已成为企业发展的中心问题, 企业之间的竞争在相当的程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争, 因此如何在激烈动荡的市场竞争中制定和执行正确的企业战略, 已成为决定企业能否立于不败之地的关键。

一、战略、企业战略、战略管理的概念及其作用

“战略”虽然起源于军事语境, 但是在和平年代, 却被广泛应用于复杂的行政管理或工商管理实践。今天, 战略一词被广泛地应用于社会、政治、经济领域。“战略”涵盖的对象涉及国家、某一个行政区域、一个企业、一个项目, 实际上, “战略”一词的词义已经被人们引申了。总的来说, 战略是某行为主体对其行为和希望达到的目的所做的整体性、长远性、基本性的谋划。

(一) 战略的概念。

“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长。今天, 在企业经营中运用这个词, 主要是指对企业长远发展所做的系统性、全局性的谋划。企业战略涉及企业未来的发展方向、发展道路、发展目标和发展行动四个主要方面的问题。企业战略的实质是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。企业战略可以被看作是组织内部资源管理和组织与外部联系过程。企业战略综合了组织中不同职能领域并涉及到组织的生存和发展问题。它关注组织所从事的所有活动。它的目标核心资源以及组织如何与它所处的环境发生联系。它是从一个更长远的视角, 帮助保持企业与环境的和谐, 在社会分工大系统中将自身的优势充分发挥出来, 或系统的、有计划的培育企业在某一方面的竞争优势, 以实现企业的价值最大化。

(二) 战略管理。

战略管理定义为:企业确定其使命, 根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标, 为保证目标的正确落实和实现进行谋划, 并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施, 以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

其特点是, 指导企业全部活动的是企业战略, 全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析, 对企业的内部条件和素质进行审核, 并以此为前提确定企业的战略目标, 使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务, 就在于通过战略制定、战略实施和日常管理, 在保持这种动态平衡的条件下, 实现企业的战略目标。第一, 战略管理不仅涉及战略的制定和规划, 而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理, 因此是一个全过程的管理;第二, 战略管理不是静态的、一次性的管理, 而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变, 以及战略执行结果的反馈信息等, 而重复进行新一轮战略管理的过程, 是不间断的管理。

(三) 企业战略管理。

企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划控制等手段, 实现充分利用本企业的人、财、物等资源, 已达到优化管理, 提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施, 直至达到企业战略总目标的全过程。企业战略管理涉及企业发展的全局性、长远性问题, 诸如企业的经营方向、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资等等。

(四) 中小企业战略管理的特点

1、中小企业战略管理的全局性、纲领性、长远性。

全局性, 即以企业的全局为对象, 根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为;纲领性, 即规定着企业的目标、重点、措施, 是企业经营发展的纲要;长远性, 即谋求企业的长远发展, 在科学预测的基础上, 开拓未来的发展前景。

2、中小企业战略管理的竞争性、长期型、应变性。

竞争性即为谋求不断扩大市场占有率, 同竞争对手争高低;应变性即根据企业外部环境和内部条件的变化, 适时加以调整, 以适应变化后的情况。

3、企业战略管理的意义和作用。

企业战略管理对企业不仅涉及战略的制定和规划, 而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理, 是一个全过程的管理;企业战略管理不是静态的、一次性的管理, 而是一种循环往复的管理过程。他需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变, 一级战略执行结果反馈信息等, 而重复进行新一轮战略管理的过程, 是不间断地对企业进行管理。

战略是企业发展的一套总体设想, 是指导企业经营管理的综合性蓝图, 是从企业全局出发而做出的较长时期的总体性的谋划和活动纲领。

战略是企业成功的向导和成功的边界。君略顾问在对数家客户成功的关键因素进行系统对比研究时发现了一个有趣的现象:往往取得成功的企业, 其运营管理行为均有意无意之间符合其战略意图, 且成功度越高的企业, 其总体的战略规划的目标则越清晰明了。

构建独一无二的核心能力发展体系是企业追求最高境界的战略管理。近年来, 国内关于竞争力、竞争优势、核心技术、核心产品等战略术语, 可以归根结底一句话, 是否拥有核心能力。

为什么企业需要进行战略管理, 一般来说, 企业战略管理主要有三大驱动力量:一是科学技术的不断进步, 它一直在推动着人类社会向前发展, 使得企业必须跟上时代的脚步并适应由此引发的各种革命性的环境变化;二是世界经济一体化, 它使得市场竞争包括资源的获取越来越超越国家和地区的界限, 需要企业具备更为宏观的国际化思维方式和行为方式;三是对于中国企业来说尤为重要, 即市场经济的确立使得企业需要按市场规律和游戏规则来从事经营管理, 因而战略决策越来越重要。

二、中小企业战略管理现状及原因

我国中小企业战略管理中普遍存在的问题很多, 尽管战略管理对中小企业来说很重要, 但到目前为止, 企业的战略管理现状仍然不容乐观, 主要表现在以下几个方面:

(一) 对企业战略的认识不足, 不够重视。

(二) 企业对战略管理缺乏认识。

企业战略是对企业的整体谋划, 决定着企业的发展方向, 涉及企业与环境的关系, 企业使命的确定, 企业目标的建立, 基本发展方针和竞争战略的制定等。在这方面, 我国的某些大型企业还给予了相当程度的重视, 而大多数中小企业仍未能转变观念, 发展自身的战略管理。

1、战略管理缺乏有效实施方案。

中小企业的战略管理更多的是设定远期目标。而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤, 这使得中小企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力, 这使得企业战略管理流于形式。同时, 这也从一个侧面反映出, 我国中小企业实际上还停留在战略规划而不是战略管理水平上。

2、战略管理模式单一。

中小企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿, 这本来无可厚非, 但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际, 从而忽略了中小企业独有的特点, 没有形成自身发展所需的核心竞争力。同时, 大多数中小企业一旦形成某种战略管理模式, 就忽视市场实际形势的变动, 失去了及时调整的先机, 也就失去了战略管理的效用。

3、中小企业战略管理缺失。

中小企业对国民经济的贡献已经成为各界共识。但每年仍有数以万计的企业倒闭。有研究表明, 尽管倒闭的原因种种, 但基本症结却是缺乏战略管理的技能, 或没有开展战略管理。几乎对所有失败案例的研究都发现, 中小企业的战略管理实践严重缺乏。

(三) 中小企业战略缺失的原因

1、不了解战略规划的意义, 缺乏技能。

中小企业业主可能对战略规划性质认识不清, 甚至视战略规划为束缚, 是对灵活性限制作用的障碍。另外, 中小企业业主通常缺乏进行战略规划所必需的技能, 同时又缺钱或不愿花钱去请专业的咨询顾问来企业解决问题。

2、无暇顾及战略问题。

中小企业每天的经营管理活动占去了企业业主的绝大部分时间, 他们经常亲自处理紧急事务, 难以挤出时间进行战略思考。我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题, 无暇顾及系统的企业发展战略性研究和实施, 即使花上一些时间, 请一些专家咨询, 也往往流于形式。

3、战略定位不稳当。

很多中小企业出于对那些源于短期的市场要求, 它们所制定的一些规划, 没有从发展的趋势上考察, 即使有些企业开始着手发展战略的定位研究, 但在指导思想、内容和实施上都带有很深的计划经济烙印。一次定位的发展战略, 根本无法与那个残酷的市场竞争。

三、中小企业战略管理存在的主要问题

有研究分析发现:中国企业战略失败的主要原因是, 企业领导对战略管理的价值认识不够和企业专业管理人员的缺乏, 约占企业战略管理失败的60%以上。总结起来, 中国企业战略管理整体水平低下, 对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点, 主要表现为如下:

(一) 缺乏战略制定和执行方面的技能。

我国有些中小企业缺乏战略思想, 对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足, 认为战略只是“镜花水月”, 可望而不可即, 因此短期行为严重, 缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高, 也逐渐认识到了战略的重要性, 但是很多中小企业的领导者由于自身的能力原因, 对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标, 但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏深入思考。企业企业今天是做机械的, 明天就有可能进入保健品、食品等行业, 使企业的经营风险大大增大。我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定和执行方面的技能有很大关系。

(二) 中小企业不能与国家政治经济环境相适应。

有相当一部分中小企业领导人认为, 宏观经济环境与生产经营关系不大, 甚至无暇顾及这些问题。我国中小企业绝大部分的时间, 要亲自处理紧急事故, 难以挤出时间进行思考, 竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题, 因而对国内外政治经济形势的变化存在问题等大方向知之甚少, 信息闭塞, 认识肤浅, 而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联合起来, 对政策和经济的把握相对迟缓, 错过了最佳发展时机。甚至有的企业由于和政策的指导方向不一致, 导致面临倒闭和破产的危险。

(三) 缺乏长远的战略眼光。

部分中小企业不了解战略管理的意义, 认为战略管理是大企业的事, 其实, 战略管理对于中小企业同等重要。因为中小企业的诞生, 往往是因为发现了市场空缺, 在短时间内创办起来, 即使没有足够的资金、足够的领先技术也可以很快地生存发展, 正是由于这种偶然性, 使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划, 其结果造成了企业目光短浅, 只看到利益, 看不到未来的发展及企业的应对措施。

(四) 规划脱离企业发展实际, 难以达到战略目标

1、盲目生产, 不切实际。

很多中小企业在制定企业发展战略的时候, 没有真正了解试产环境、目标消费者和企业自身实力。仅从老板的良好意愿出发, 提出一些不切实际的口号和目标, 这些口号和目标根本不能算是战略, 它不能把企业的发展方向和发展路线描绘清楚, 永远只停留在这个口号上, 使得企业的营运缺乏一个明确的目标, 员工和老板心中都没有一个准确的概念。正如一棵树和一片树叶对暴风雨的抵抗能力不同一样, 中小企业作为市场游戏规则的参与者, 抗风险能力较差, 对外界环境的依赖性也很大, 面对市场的风云变幻, 中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺问题, 从而降低了其对外界环境的敏感度, 也很难在最佳时机进行战略调整, 从而达不到战略目标。

2、缺乏战略思想, 短期行为严重。

大部分中小企业, 尤其是处于成长期的企业, 根本没有意识到战略定位的重要性, 其成立和运行仅出于对地方资源的及时利用或短期出现的市场需求, 缺乏长远的目标。另一部分企业, 则认为环境或市场变化太快, 制定战略没有意识, 不知道企业在行业中的地位, 应该往哪个方向发展。

3、错把计划当战略, 盲目扩张发展。

诸多中小企业没有战略, 但几乎所有的企业都有计划。有的企业错把计划当战略, 耽误了企业发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排, 而战略定位表现为一种观念, 它确定公司的现有方位, 探索公司未来的发展方向, 促使企业自由地思考。计划是对战略的具体实施。也有些企业战略失败的更深层次原因则是战略严重缺乏基础, 盲目扩张, 严重阻碍了企业发展。

4、定位不准, 脱离实际。

我国许多不成功的中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后, 仍无法明确自己的定位, 总是跟在别人后面, 结果总是处于被动的局面, 一有风吹草动, 很容易被竞争挤出局。另外有些企业, 虽制定了发展战略, 但只是凭主观想象, 结果其定位严重偏离企业自身的实际, 难以对企业的发展起到真正的指导作用。

将基层员工拒绝于企业战略定位之外, 许多中小企业业主认为, 只有高层管理才有战略眼光, 基层管理者和雇员目光短浅, 年轻人又缺乏经验, 不了解企业情况, 没有发言权, 这是一种高层优越感的表现。使得中小企业战略管理目标无法被员工理解, 不能更好地投身于有创造性的工作。

四、如何开展中小企业战略管理

(一) 有针对性地进行战略分析。

战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位, 评价影响企业目前和今后发展的关键因素进而确定企业的使命和目标, 未确定企业战略提供可靠的依据, 并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此, 不能把战略分析当作一项临时任务, 组织若干人马应付了事, 必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件, 以此为基础才能更好地进行企业战略管理。

(二) 要有准确的战略定位。

我国的中小企业随着改革开放的加快, 加之面对加入世贸组织, 进行战略定位, 确实是难了一些。但面对现实, 面对比较优势又必须尽早进行重新认识。中小企业一般不易多角化经营, 这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体, 还是选择这一产业的环节, 都要很好的把握, 主要是利用比较优势。企业对自身比较优势的重新认识过程, 也就是对自身问题要站得高, “一览众山小”。比如:施乐园公司的复印机市场处于垄断地位时期, 全球许多著名公司也会采取与它相同或相似的战略, 旨在争夺市场, 但都未能获得成功。一个重要的原因, 是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐园公司战略定位之外的中小企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透, 最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此, 使我们认识到, 中小企业在国内外大企业夹缝中获得生存和发展, 必须充分研究自身能力和比较优势, 善于发现行业战略的空点, 在不同的大型企业的战略定位之外另辟路径, 穿插迂回, 方能由小变大, 立于不败。

(三) 实施战略管理要依据科学理论和方法。

战略管理是一种以思想性创新的管理, 所以要依靠科学理论知识和方法作为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善, 还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素, 使企业仅仅使用可以控制性为主要特征的系统工程方法以发挥作用。因此, 战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。

五、推进中小企业战略管理的建议

企业是否实行战略管理最终是由企业自主确定。可以预料, 随着中小企业业主和企业家对环境复杂性和动态性认识的提高, 越来越多的中小企业必将摒弃短期行为, 树立远大理想, 从而使实行和加强战略管理成为企业发展的内在要求。为使战略管理广泛运用于中小企业, 针对上述实行战略管理不利的原因, 提出如下建议:

(一) 树立战略意识, 突破观念障碍。

中小企业业主、企业家要树立战略意识, 首先要树立企业长远发展的意识, 克服得过且过和小富即安的传统观念障碍, 对发展目标进行正确的定位。其次要破除对战略管理的神秘感。一些中小企业认为, 战略管理只能在大型企业发挥作用, 自己的企业规模小, 业务简单, 人才缺乏, 用不着或用不了战略管理。许多成功实行战略管理的中小企业已经证明了这种顾虑是错误的。

(二) 加快产权制度建设, 促进战略管理。

大多数中小企业的性质是民营的或私营的。企业创办者出于个性独立、个人生活方式和兴趣的需要以及为家族成员、亲友等提供就业机会的考虑而创办企业。这种企业产权虽然清晰, 但产权结构单一, 重大决策由业主独断专行, 风险很大;治理结构不健全, 委托代理成本十分高, 产权人出于保密动机。不愿与家族之外的合作者共同分析机会、威胁、优势、劣势等战略问题。所以, 中小企业发展到一定规模后应加快产权制度的合理化, 变产权一元化为多元化, 清除血缘关系对企业发展的障碍;建立适当的治理结构, 解决所有者经营能力不足的问题, 使企业管理由传统型走向现代化。

(三) 引进人才与培训并用, 提高战略实施能力。

根据调查, 当前中小企业不能开展战略管理的最主要原因是缺乏必要的战略实施能力。这与企业缺少战略管理人才有直接的关系。许多企业业主不知道什么是战略管理, 怎样开展战略管理, 如何进行行业分析及竞争对手分析, 理论上并不清楚有哪些战略可供选择, 如何建立与战略相适应的组织结构及战略评价和控制体系。解决这个问题, 一方面靠人才引进, 积极引进经营管理人才。国家政策应鼓励大学毕业生去中小企业建功立业;另一方面社会应积极为企业家举办各种形式的战略管理研讨班和培训班。

摘要：中小企业要在复杂多变的环境下谋求生存与发展, 战略管理是必不可少的, 战略管理是着眼于长远, 为适应企业内外形势而做出的总体规划, 战略的正确与否, 关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存事态和发展方向, 进而决定了最重要的工作内容和方式。

关键词：企业战略管理,原因及现状,实施和管理,战略管理

参考文献

[1]杨锡怀.企业战略管理[M].北京:高等教育出版社, 1999.

[2]秦远建.企业战略管理第二版[M].北京:武汉理工大学出版社, 2007.

[3]袁界平.我国中小企业战略管理的现状、成因及建议[J].科技研究, 2005.

[4]徐炜.我国企业战略管理学科的发展综述[J].2011.28.

浅谈我国中小企业的战略管理 篇5

摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂 多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略 管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。中小企业要想在竞争激烈的市场经济条件下求得生存与发展必须注重战略规划与战略的实施。本文拟从分析我国中小企业战略管理的基本内涵、现状入手，在找出其症结的基础上，分析并解决相关问题，并提出适合我国国情的中小企业战略管理对策。

关键词：中小企业 战略管理问题 对策

一、我国中小企业战略管理的基本内涵

（一）我国中小企业战略管理的定义和特征

战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依据企业内部的能力将这种谋划和决策付诸实 施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。中小企业战略具有如下特征：通常是突发形成的，战略过程 常常由危机驱动；属于直觉或者经验型战略，受企业家的个性、价值观和志向等的影响；战略计划通常是非正式的，通常类似于规划的决定过程；长期计划在管理中作用很小，而短期计划作用较大；战略制订者只与利益相关者进行交流，而不与员工进行交流；企业越成功，其战略越明确，竞争优势也就越明显；战略决策的信息主要来源于私人，战略决策经常缺乏令人信服的分析，并不采取反馈和评价；战略对组织结构的影响有限，中小企业不适合运用大企业普遍采用的组织结构；初始阶段，组织并无结构或者组织结构是非正式的，但随着企业成长到某一新阶段，组织结构将成为必需等等。

（二）中小企业战略的层次及内涵。

中小企业战略一般分为三个层次：企业总体战略、企业业务战略和企业职能战略。

中小企业战略内涵主要包括：战略管理任务和战略管理对象。第一，战略管理任务是实现特定阶段的战略目标，是实现企业的使命，具有明显的主体导向特征；第二，战略管理对象包括战略要素、战略管理模式和管理过程中 的各环节等内容。

二、我国中小企业战略管理的现状

（一）现状分析

随着我国加入和市场经济体制的进一步完善,中小企业在我国经济生活中扮演着越来越重要的角色。在解决就业、完善产业结构,体制创新和推进城市化进程等方面都起着不可轻估的作用。政府新一轮的宏观调控某种程度上影响着中小企业的发展,我们有必要从战略的角度来对中小企业生存,改革与发展问题进行全方位的思考。

1.优势方面：(1)经营策略灵活。

(2)劳动力资源廉价。

(3)决策管理效率高。

2.劣势方面：(1)融资难。

(2)管理工作不规范。

(3)人力资源贫乏。

3.机会方面：(1)国家优惠政策支持。

(2)带来的机遇。

(3)资本市场与金融服务开放。

(4)需求的多样化。

4.威胁方面：（1）市场体制不完善。

(2)竞争过度。

(3)人世的挑战。

(4)知识经济的冲击。

（二）制约中小企业的发展的瓶颈

随着我国经济的不断发展，中小企业也不断的壮大，在我国的国民经济中发挥越来越重要的作用。因此发展并不断壮大中小企业是我们面临的一个重要问题。然而中小企业的发展面临众多严峻的问题，是制约中小企业发展的瓶颈。其中包括以下几个方面：

1、制约中小企业发展的最重要的一个因素就是资金不足。

2、技术水平偏低，产销率、产品利用率较低，能源消耗高，企业缺乏创新能。

3、中小企业经营者的管理水平低下。

4、人才出现瓶颈。

5、中小企业之间的恶性竞争严重。

三、我国中小企业战略管理出现的问题

（一）企业战略意识淡薄，缺乏经营理念、产业定位。

提到战略管理，通常人们觉得好像是大公司、大企业的事。其实，战略管理对于中小企业来说更为重要。因为中小企业的诞生，往往是因为发现市场空缺，在短时间内创办的企业，正是这种偶然性和突发性使得很多中小企业一开始就没有一个完整的创办企业的计划，企业目光短视，只看到眼前利益，面对未来的发展变化缺乏应对措施。

中小企业应根据自身实力选择一个可以发挥自身特长的经营领域。而我国许多不成功的中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的经营理念和定位，总是跟在别人后面，结果总是处于被动的局面，一有风吹草动，最容易被竞争挤出局。因此有一个明确的经营理念和一个准确的产业定位是确保其获得长远发展的基础。

（二）中小企业战略管理模式单

一、盲目扩张发展。

中小企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿，这本来无可厚非，但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际，从而忽略了中小企业独有的特点，没有形成某种战略管理模式，就忽视市场实际形势的变动，失去了及时调整的先机，也就失去了战略管理的效用。

四、完善我国中小企业战略管理的对策

（一）我国中小企业战略管理的方向和原则

中小企业在制定发展战略时，要注意做到“四个”相适应： 即要注意与国家的宏观经济、政治环境相适应，要注意与国家的方针政策相适应，要注意与本企业的核心竞争力相适应，要注意与消费需求的发展方向相一致。企业的战略定位，其实质在于通过对企业的内外环境的分析，为企业选择一个与众不同的、能充分发挥自己优势的发展途径和方向。根据我国中小企业的特点和实际，要进行正确的战略定位，应该考虑以下几个方面：１、突出优势，这是战略制定的首要原则。这里的优势不仅包括企业的资源、产品、文化或管理等方面的优势，还包括有利的社会环境和各种社会关系，更要包括企业的核心竞争能力。

2、增强适应性。企业的战略不仅决定了企业将要从事哪些经营活动及如何安排这些活动，而且决定了各项活动之间的相互关系，只有相互适应和相互加强的经营活动，才会给企业带来持续的发展。３、打破常规，创新是中小企业的存在方式。创新的本质就在于打破常规，要相信，除了变化本身外，没有什么是不变的。一个新竞争者最有效的武器很可能是一张白纸，而一个在位者的最大弱点就是对公认惯例的相信。我国中小企业一般处于进入壁垒低、过度竞争的零散产业或是大企业居支配地位的集中型行业。要想胜过竞争对手，就必须不断地突破常规，超越产业界限，创造不在现有产业内，唯独适应本企业实力的生存空间。４、发扬民主；恰当的战略定位是建立在对企业内外各个方面的信息充分了解基础上的。我国的中小企业，特别是小企业，发展水平总体较低，内部管理很不规范，缺乏完善的管理信息系统，管理者素质和管理水平都较差，要做出正确的判断确属不易。因此，在战略定位的过程中，必须发扬民主，收集公司各层次的员工和企业的其他成员从各方面了解的信息，经过分析研究，尽量将其融入企业发展方向的远景展望之中。

（二）我国中小企业战略管理的对策

１、产品与市场战略

中小企业受市场份额、资源和技能等的限制，通常会开发利于增强顾客关系和适应市场的产品和服务，以避免直接与大企业竞争。因此，中小企业选择市场壁垒战略能够获得有利的竞争优 势。中小企业追求的产品与市场开发战略不仅要以职能战略为基 础，而且要根据自己的竞争能力进行变化。

２、竞争战略

企业竞争战略主要有成本领先、差异化和集聚战略。成本领先和营销差异化强调规模经济，集聚战略强调创新或者提高产品与服务质量，因此集聚战略是小企业主要采用的有效方式。在不确定环境下，企业应当更多地采用创新战略而较少地采用降低成本战略。差异化战略也是中小企业成功的重要因素。在中小企业常见的五种竞争优势中，除了成本领先外，其他几种优势（营销、质量、创新、技术能力）都属于差异化竞争优势。不同差异化战略的选择受环境不确定性的影响。因此，中小企业要发挥竞争优势，关键是要开发核心竞争能力。

３、技术创新战略

建立了中小企业技术创新战略管理模型。该模型以增强中小企业的竞争力为最终目标，阐述了技术、产品、市场 竞争和创新能力之间的关系，并分四步实施技术创新管理：一是选择最能提高企业产品市场竞争力的技术（对提高市场竞争力的 技术进行评价）；二是选择能够改善企业技术水平的技术（对提高企业技术能力的技术进行评价），这包括对企业原技术竞争地位以及技术本身的成熟程度进行评价；三是把提高市场竞争地位与提高企业技术能力联系在一起，评价所选技术的潜在战略利益；四是评价公司采用技术创新战略后增加的公司价值。通过竞争分析、技术分析和战略价值分析，使决策者能快速、有效地选择最有前途的战略，提高管理水平。

４、生产制造与经营战略

经营战略与制造灵活性之间的匹配是中小企业获得成功的关键。为了应对变

化无常的市场竞争、中小企业通常把制造灵活性作为一个新的竞争战略。经营战略对制造灵活性产生直接的影响，制造灵活性间接地影响经营绩效。

５、声誉战略

声誉作为企业的无形资源，体现在企业的产品和服务、对资源的有效管理及企业获得成功的潜力等方面。好的声誉是企业有效率的表现。中小企业一方面由于资金、人力等资源有限，不能够像大企业那样向市场提供证明它们能力的证据；另一方面由于信息不对称，阻止了利益相关者识别它们的全部能力，因此积极开发企业声誉对中小企业的成长也十分重要。中小企业可以利用动态开发现存资产、发展核心能力、形象管理及战略联盟四种声誉战略等。

综上所述，面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况，中小企业战略管理是把握整个企业命运的关键所在。可以预料，随着中小企业业主和企业家对环境复杂性和动态性认识的提高，实行和加强战略管理必将成为越来越多的中小企业发展的内在要求。中小企业要树立战略管理意识，在战略管理中保持自己的特色研究，加快战略规划、战略计划及动态战略实施过程，从而使自己在激烈竞争中生存，并不断发展壮大。

五、总结

企业战略的制定和实施重在学会做正确事和正确的做事。总之，我的看法可以总结为一句话，那就是广大的创业型中小企业一定要学会去做正确的事情和正确地做事。做正确的事情就是企业根据实际的市场，针对特定的消费群体，结合自身的优势和特点，以双赢的合作联盟心态找出企业发展的方向，制定出正确的战略方案来；正确地做事就是要围绕企业战略，通过整合企业内部资源，建设企业文化和员工团队精神，依靠员工的力量，来对战略进行有效的，彻底的执行，以保证企业战略的正确实施。我想，对于一个企业来说，尤其是创业型中小企业来说，有很多事情要做，但战略的制定和战略的实施是其中最重要的两个部分。一个正确的战略可以使一家企业快速成长和发展，而正确地执行战略，可以使一家走向死亡的企业得到拯救。但愿我们广大的创业型中小企业越走越好，越走越强，越走越富，为祖国和广大消费者做越来越大的贡献和服务！

六、参考文献

[1]企业战略管理——理论与案例（第三版）杨锡怀、王江编高等教育出版社

[2] 王方华等 企业战略管理(第二版)[M].上海：复旦大学出版社，2006.8

[3]方华、王吕巍企业战略管理 上海复旦大学出版社，1997

中小企业战略成本管理分析 篇6

关键词：中小企业战略成本管理价值链

1中小企业成本管理现状

改革开放以来，中小企业成为支撑江苏经济和社会发展的一支举足轻重的力量，增强中小企业竞争能力对于江苏经济的发展具有重要意义。

战略管理学家迈克尔。波特提出三种竞争策略，低成本战略、差异化战略和重点集中战略。成本领先战略可通过规模生产，追求曲线效益，严格控制成本等方法实现，以使企业成为该产品的低成本厂商，企业凭借其成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。

现阶段中小企业的成本管理基本上是“生产导向型”的，成本核算开始于材料采购，终止于产品销售，主要依靠各工序效率的提高来增加价值，企业成本管理的目标是如何最小化成本以实现企业的最大化利润。成本管理的特点主要体现在几个方面①成本分析只关注企业内部生产经营活动的成本耗费，忽视企业外部环境的分析，这与企业战略管理的目标相违背。②成本分析的范围开始于材料采购，结束于产品销售。只是从事前，事中、事后对产品成本进行预测、控制和结果分析，其关注于购买与销售之间生产制造的增值最大化，是一种“增值观点”。③成本动因仅限于产量或与产量高度相关的因素，这种成本动因分析只会使成本信息失真，而且其产生的信息只能为企业日常决策服务，不能提供系统全面的成本信息。④成本分析是基于实时实地控制的管理思想，主要是针对生产过程中单一价值活动的控制，注重的是事后的执行而非战略规划，因此缺乏前瞻性和预见性。

因此，对于企业来说，就失去了前向、后向一体化以优化供应链的机会。现行的中小企业成本管理不适应现代企业发展要求，需要改进。中小企业成本管理未能对竞争对手的成本状况进行分析与研究，因而，以寻求企业持久竞争为核心的战略管理观念应运而生。

2战略成本管理的内涵与特点

美国管理会计学者杰克·桑克等人接受了西蒙提出的观点并结合迈克尔·波特(Micnael Porter)的战略管理理论，于1993年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理的理论方法更为具体化，价值链管理真正成为战略成本管理的重要分析工具。

2.1战略成本管理的内涵战略成本管理(SCM，Strategic Cost Management)是指企业为了获得和保持竞争优势而进行的成本管理，是在成本管理中导入了战略管理的思想，实现了战略意义上的功能扩展，其目的是要求企业在严峻的国内外竞争中，获得和保持企业长期的竞争优势。战略成本管理是为了适应战略管理的需要，对传统成本管理进行改造升级而提出来的。企业实施战略成本管理能够有效适应外部持续变化的环境，获得和保持持久竞争优势，是企业进行的根本性、长远性的成本谋划与管理活动。传统成本管理主要面向过去的事后核算管理，战略成本管理注重监控外部环境的变化，及时制定有效的战略计划，是面向企业未来发展的全局性谋划和决策。

2.2战略成本管理的主要特点

2.2.1拓展性。战略成本管理从范围上向企业外部拓展，重视对影响企业成本的外部环境的分析，外部环境包括政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境以及供应商、顾客和竞争对手的状况等，在环境分析的基础上确定和实施正确的企业战略。

2.2.2战略性。战略成本管理的目的要求企业取得持久竞争优势，需要注重两点，一是成本管理应有助于企业竞争战略的确立，二是要采取与企业竞争战略相配合的成本管理制度。

2.2.3竞争性和前瞻性。战略成本管理追求可持续性的竞争优势，是从战略的高度出发，着眼于企业长期规划，着眼于成本管理带来的企业竞争优势，成本管理的视野超越了一个会计期间的界限，分析较长时期竞争地位的变化，争取较长时期的竞争优势，立足于长远的战略目标。

2.2.4全局性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略规划而运作。

从企业所处竞争环境出发，综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链，它把企业内部结构和外部环境综合起来，研究企业内部的价值链，整个行业的价值链以及竞争对手的价值链。

3中小企业战略成本管理的实施

中小企业要实施战略成本管理，要求企业运用战略成本的方法，分析成本动因，加强成本控制，从而降低成本，提高经济效益的目标，最终达到使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。战略成本管理定位于保持企业的持续竞争优势，价值链分析是企业创造和保持竞争优势的基本途径。价值链分析法是一种战略分析工具，它能够对企业的成本管理模式产生重大影响。

3.1价值链分析价值链(Value-Chain)的概念是由美国学者迈克尔·波特(Michael Porter)于1985年提出的，它是指企业为顾客生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值相互关联的活动。价值链分析的工作内容包括①企业内部价值链分析，通过内部价值链分析可以了解企业自身的价值链，了解企业内部价值产生的全过程；②竞争对手价值链分析，通过对竞争对手价值链的分析了解自己与竞争对手的差异，并从分析结果提供的信息决定企业采取的竞争战略，从而达到知己知彼的目的，并由此形成了价值链的各种战略；③行业价值链分析，通过战略上对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中的位置。通过上述工作，综合分析包括企业内部、竞争对手及行业的整个价值链，全面考虑各种潜在机会，以增加企业的价值，提高企业的盈利能力。

3.2作业成本法分析价值链活动作业成本法，就是把企业消耗的资源按照资源动因分配到作业以及把作业归集的作业成本按成本动因分配到成本对象的核算方法。作业成本法的理念是，作业消耗资源，产品消耗作业，在资源耗费和产品之间借助作业来分离、归纳、组合，然后形成各种产品成本。这种将间接费用按作业归集，按成本动因进行分配的方法比传统的成本计算方法提供的成本信息更加准确和详细，增加了成本信息的决策。通过作业成本法分析价值链活动，找出产生顾客价值的主要作业活动，剔除不增加顾客价值的作业，对于增加顾客价值的作业寻找各种降低成本的可能性或提高顾客价值的差异性策略：决定最佳的竞争优势策略的目的。

3.3战略成本管理实施步骤由上述分析，中小企业战略成本管理的实施可以分为如下几个步骤：第一，内部价值链分析，对各价值作业进行成本动因分析。主要目的是找到不增值的业务或无效作业，寻找优化业务流程、提高增值作业链的管理途径；协调企业内部的各种作业，使作业在消耗企业资源时，减少无效作业的资源浪费，提高有效作业的资源利用率。第二，对行业价值链、竞争对手价值链、自身成本动因分析的基础上，确定竞争战略。第三，贯彻竞争战略，需要企业进行外部价值链的优化。

4结束语

中小企业战略管理途径分析 篇7

(一) 决策者的战略管理能力不足

我国大部分中小企业属于家族式企业, 在企业经营管理方面往往由企业主决策, 从而导致企业发展与企业主的管理能力紧密地联系在一起。然而, 从当前状况来看, 中小企业决策者的综合素质不高, 在经营决策时更多地依靠自己的主观判断, 既没有切实执行决策程序, 也没有对企业发展进行可行性分析, 使得企业战略意识淡薄, 存在较大的决策风险。在决策者战略管理能力不足的情况下, 企业面临着短期经营、盲目发展的困境。

(二) 战略定位脱离实际

大部分中小企业在制定战略时源于短期的市场需求, 没有深刻把握市场经济规律, 使得企业发展战略难以适应日趋激烈的市场竞争环境。同时, 中小企业的战略定位没有考虑到经营实际, 加之人力、资金等方面的限制, 从而导致战略规划缺乏可行性和系统性, 无法对企业发展起到指导作用。

(三) 战略管理过程不完整

企业战略管理主要涵盖了以下几个方面的内容, 即了解战略定位、未来的战略选择以及战略实施过程等。就中小企业而言, 因其未能明确未来的战略发展目标, 加之缺乏对环境的准确判断分析以及对本身资源、能力的认识不足, 致使企业无法选定最为适合自身发展的实施战略。同时, 对战略的实施过程也缺乏有效的组织和监控, 这些种种造成了中小企业战略管理过程的完整性不足, 导致战略管理的有效性无法获得充分发挥。

(四) 战略管理机制不健全

通过相关的调查研究发展, 国内的中小企业普遍存在重视战略管理形式, 轻视管理机制的情况, 具体体现在如下几个方面:其一, 企业的战略管理制度化平台不健全, 这使得同一个问题的解决处理常常会有多种不同的标准, 从而增大了企业内耗;其二, 员工绩效评价体系不完善, 如欠缺相应的激励机制等, 致使员工的工作积极性不高。

2加强中小企业战略管理的途径

(一) 提高决策者的战略管理能力

由于中小企业呈现出决策权高度集中的特点, 所以有必要提高决策者的战略管理能力, 从而增强中小企业战略发展意识, 提升可持续发展能力。首先, 对企业决策者进行培训。中小企业决策者要积极参与管理培训, 掌握企业管理知识和战略制定技能, 积累战略管理实践经验。有条件的中小企业还应当让决策者到国内外先进企业中考察学习, 了解现代经营管理理念, 使决策者杜绝短期经营和盲目决策的行为。其次, 培养企业决策者战略思维能力。中小企业要优化高管团队, 提高决策者的决策水平和执行能力, 确保企业各项重大经营决策均以战略发展为目标, 不断提升企业战略发展能力。

(二) 结合实际制定企业战略

就目前国内的中小企业而言, 绝大多数都处于初创期或是成长期, 由于企业本身的资本和技术等方面相对比较缺乏, 故此在战略的制定上, 必须充分考虑本企业的实际情况, 并结合企业特点, 可将以下几种战略作为首选:其一, 集聚优势战略。中小企业在制定战略时, 要注重自身优势的突出, 也就是说可将自己所有的优势资源全部集中到某一个细分的市场当中, 凭借专长获取相应的利润和发展空间;其二, 差异化战略。这种战略不但能够使中小企业的优势资源获得最大限度地利用, 而且还能避免与大型企业发生正面竞争, 有利于增强企业的盈利能力。

(三) 强化战略管理实施过程

对于中小企业而言, 强化战略管理的实施过程显得尤为重要。在实际中可从以下几个方面着手开展工作:其一, 要加大对员工的培训和教育力度, 借此来提高他们的综合素质;其二, 要加强与员工之间沟通, 并将企业的战略意图、目标以及发展愿景传达给员工, 让全体人员在开展岗位工作的过程中, 明确自身在企业战略中所扮演的角色, 这有助于强化员工的主人翁意识;其三, 要进一步强化战略控制, 通过建立符合本企业经营管理特点的战略控制体系, 为战略计划顺利实施提供强有力的保障。

(四) 健全战略管理机制

中小企业想要健康、稳定、持续发展, 就必须健全战略管理机制, 具体可从以下几个方面着手:其一, 建立健全生产管理体系。一套科学合理、行之有效的生产管理方法是中小企业提高生产管理水平的前提和基础, 在经常性工作的处理上, 要严格按照规章制度进行, 所有事项均应当依据相应的管理程序。同时可在生产现场应用5S管理、目视管理等方法, 这不但有助于应对各种突发事件, 而且还能使生产现场的秩序更加规范化。此外, 还应建立健全相应的激励机制, 对绩效评价体系进行完善;其二, 健全财务管理体系。企业应当建立规范的成本会计制度, 确定成本费用的支出范围, 规范成本费用核算程序, 借此来增强成本控制效果;其三, 提升企业自身的研发管理能力。作为中小企业, 必须对自身的综合实力有一个清楚的认识, 切忌盲目地参与市场竞争, 要准确把握时机扩大企业规模, 不可盲目地朝多元化方向发展。

实施战略管理是中小企业提高经营管理水平的重要途径。由于战略管理关系到中小企业长期发展和整体利益, 所以中小企业必须树立战略意识, 不断提高决策者管理能力, 结合实际制定企业战略, 强化战略管理实施过程, 健全战略管理机制, 从而不断增强中小企业战略管理能力, 提升中小企业核心竞争力。

参考文献

[1]冯光辉.新形势下中小企业战略管理之我见[J].现代营销 (学苑版) .2012 (7) .

[2]谷立霞.孙文博.焦建素.中小企业战略管理瓶颈及其突破研究[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) .2011 (1) .

浅议中小企业的战略管理 篇8

在我国, 中小企业数量众多。中小企业是国民经济和社会发展的重要力量;是有效利用地方性资源的一种良好组织形式;是今后经济发展的增长点;是出口创汇的主力之一。中小企业有利于社会就业;有利于科技创新;有利于地方发展;有利于经济体制改革。但是在发展过程中也存在着许多问题。

2 中小企业战略管理存在的问题

目前, 大多数中小企业管理者认为企业不需要进行战略管理, 认为战略管理是大企业的事情。因此许多中小企业没有战略。但几乎每个企业都有计划, 有的管理者误把计划当做战略严重阻碍了企业的长远发展。中小企业的战略管理存在的问题具体表现在以下几个方面:

2.1 战略意识缺乏。

许多中小企业管理者没有意识到战略管理的重要性, 目光短浅, 注意力集中在事务性、繁琐性的管理工作, 只重视当前的发展, 没有着眼于企业长远的发展, 重视生存轻视战略。甚至有的管理者认为没有必要进行战略管理。在复杂多变的环境下, 他们觉得即使制定了战略也很难解决各种问题。所以他们选择不制订企业发展的战略。

2.2 战术与战略的混淆。

战术是指取得小规模胜利或实现小规模优化的技术, 战术是执行战略的方法。而战略是指为实现某种目标而制定的大规模、全方位的长期行动计划。许多中小企业管理者只注重短期、眼前、局部的利益, 误把战术当做战略, 靠拍脑袋决定问题。因此使企业管理缺乏长远性、全局性、规范性、有序性和合理性。

2.3 战略实施缺乏保障。

中小企业中不乏制定战略者。但是在实施过程中往往不了了之, 一方面, 企业中缺乏具有战略管理技能的工作人员, 不能制定出企业战略;另一方面企业资金、资源等方面的限制也会阻碍战略的实施;最后企业缺乏对战略实施的跟踪和反馈。由于这几方面的原因使得企业战略难以实施。

2.4 没有建立完善的企业管理制度, 缺乏决策的科学性。

我国中小企业多为家长式管理, 管理者个人的魅力和能力对企业的发展有很大的影响, 在一定情况下家长式管理能起到很好的效果。但从企业长远发展来看, 这种模式很难克服自身的局限性, 很多事情一个人说了算, 缺乏沟通, 缺乏企业内外的制约和监督, 使得决策的科学性正确性大打折扣。

3 中小企业进行战略管理的必要性

3.1 有助于企业树立长期观念, 克服短期行为。

战略是一种宏观长期的企业运作思想, 企业缺乏战略损失的是全局, 失去的是未来。中小企业管理者树立正确的适宜的战略关念, 将有利于打破短期观念, 树立企业发展的长远目标, 增强企业经营运作的主动性和预见性, 更好的促进企业的进一步发展。

3.2 有利于企业资源的优化配置。

中小企业在人力、物力、财力等方面受到诸多制约。有必要对企业的资源进行合理的配置。通过制定战略规划, 明确企业的主要任务;明确在目标市场上的定位;明确短期目标和长期目标;从而使资源分配合理化, 提高资源运用效率。使资源价值实现最大化, 进一步实现企业整体利益最大化。

3.3 有利于增强企业核心竞争力。

核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。企业通过制定战略明确在哪些方面比其他企业强, 发掘自身优势, 集中主要资源投资于重要领域, 突出企业的核心专长, 促进专业化发展, 以此来增强企业的长期竞争优势, 成为某一行业的领先企业。

3.4 有利于企业经营管理走向成功。企业发展战略的核心就是

明确正确的目的、即企业的发展方向。只有方向明确, 企业的经济效益才能提高。正如管理专家德鲁克提出的“管理效能、企业方向、工作效率”三者之间的关系:管理效能=企业方向*工作效率。

4 中小企业的战略管理策略

4.1 强化战略管理意识。

不论企业规模的大小, 企业管理者要从思想上意识到战略管理的重要性, 破除短期主义思想, 培养长期的战略意识, 全面了解战略管理对企业实现持续健康发展的重要意义。不能只关注眼前局部利益。要通过不断地学习、实践、使管理者具有敏锐的洞察力、长远的眼光, 能正确分析企业面对的复杂环境, 从而制定正确的企业发展战略。

4.2 培养战略管理方面的人才。

许多中小企业缺乏战略管理大部分原因是缺乏这方面的人才。因此企业应该加大投入进行战略人才的培养, 通过激励等多种措施留住人才, 使其充分发挥自身的主动性和创造性。同时也可以通过吸引外来先进人才, 建立一支实力雄厚的科技队伍。从而为企业战略管理奠定良好的人才基础。

4.3 充分发扬民主让企业员工参与战略的制定。

员工参与制定战略是保证企业战略实施的关键, 当员工了解并认同战略, 那么可以提高员工的工作积极性, 各司其职, 每个人有明确的奋斗目标。从而可以促进整体战略的实施。相反如果员工不了解战略甚至抵触战略那么会阻碍是战略的实施, 最后将导致企业战略的失败。因此, 应提供自主的空间, 让员工发挥自身的潜力为企业的发展做出贡献。

4.4 发挥企业优势, 增强核心竞争力。

领导者应该充分了解企业自身的优势, 在哪一方面强于竞争对手, 然后集中资源发展这一优势。制定相应的经营战略。做到小而精, 精而专。从而增强企业的核心竞争力。做到“以己之长, 攻彼之短”这样企业就会处于有利地位。

4.5 树立创新观念, 提高企业竞争力。

俗话说无创新无出路, 作为一个企业要有创新意识和观念。在发展过程中不断进行科技创新、文化创新、管理创新, 这样才能使企业适应时代的发展、环境的变迁;才能使企业有更广阔的发展空间;才能使企业在竞争中立于不败之地。

5 结论

总之, 随着中小企业在国民经济中的地位日益重要, 在国民经济发展中发挥的作用日益突出。我们必须重视中小企业的战略管理问题。企业管理者要站在战略的角度制定企业发展的方向和目标。破除传统的短期主义思想, 实现企业更长远的发展。

摘要：本文通过对中小企业发展现状的分析, 提出其存在的战略管理问题, 并分析为什么要实施战略管理, 最后提出了解决中小企业的战略管理问题的新思路, 以实现中小企业的持续健康发展, 获得更多的企业利润。

关键词：中小企业,战略管理,管理策略

参考文献

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[2]白玉凤.浅谈中小企业战略管理[J].经管空间, 2009, 9.[2]白玉凤.浅谈中小企业战略管理[J].经管空间, 2009, 9.

[3]陈玉婕.浅析小微型企业的战略管理[J].经营管理企业导报, 2012, 17.[3]陈玉婕.浅析小微型企业的战略管理[J].经营管理企业导报, 2012, 17.

[4]张俊.我国中小企业战略管理浅析[J].商场现代化, 2012, 9. (上旬刊) 总第694期[4]张俊.我国中小企业战略管理浅析[J].商场现代化, 2012, 9. (上旬刊) 总第694期

[5]刘丹.中小企业战略管理的瓶颈缺陷与突破研究, 2011, 11.[5]刘丹.中小企业战略管理的瓶颈缺陷与突破研究, 2011, 11.

我国中小企业的战略管理研究 篇9

一、中小企业加强战略管理的必要性

1、竞争的加剧要求企业实施战略管理。

竞争是市场经济的特性之一, 而优胜劣汰则是市场竞争的规律。竞争能力是企业生存的重要条件, 也是企业发展的前提, 战略管理的实质在于提高企业的竞争能力。随着我国改革开放的深化以及我国经济与世界经济的进一步接轨, 我国企业不但面临日益激烈的国内竞争, 而且还面临着与国外企业之间的竞争。在这种情况下, 如果企业管理人员没有战略头脑, 不能为企业制定正确的战略决策, 企业就会随时被市场竞争的海洋所淹没。

2、企业扩张需多元化发展和战略联盟增加。为了避免或减

少企业风险, 获取规模经济或稳定收入, 许多企业已在不同的行业寻找最佳发展机会。在这种条件下, 产业间的相互关联和波及效果势必影响和决定了企业的发展前景, 因此, 对产业进行战略分析意义重大。实施大公司、大集团战略, 就要求以优势企业为依托, 通过市场经济通行的方式对大量中小企业和其他弱势企业进行并购, 或通过强强联合培育大公司、大集团。这就给中小企业提供了一个发展的空间, 中小企业应抓住这个机遇, 并以此来制定较长期的发展战略。

3、竞争形态的变化。

过去的竞争是静态竞争, 而现在的竞争是动态的竞争。动态的竞争表现在三个方面:一是竞争的频率加快了;二是竞争的规则在改变;三是被打的企业还没有被打倒的时候, 首先发动进攻的企业先倒下了。现在小企业战胜大企业, 新兴企业战胜传统企业已是非常普遍的现象。

4、企业战略的重要性。

公司战略主要解决影响组织未来发展的最重要、最基本的问题。当一个组织在战略上出现了严重失误时, 它可能要承担破产的后果。如果一个组织制定并实施了适宜的战略, 那么它将从中受益。企业战略的重要性主要表现在以下几方面:一是公司战略涉及到整个组织。它包括业务的各个领域和各项功能, 是通过把业务中各部分最好的实施方法有机结合起来而非简单相加而形成。二是公司战略通常把公司某项业务的生存看作最低目标, 而把创造附加值作为最高目标。三是公司战略包括组织所从事的各项活动。四是公司战略可沟通组织和外界环境间不断变化的关系。五是公司战略是形成持续竞争优势的关键。六是公司战略对于增值是至关重要的, 而不是只有销售额、盈利能力、市场份额、股份收益率或其他类似的指标。

二、中小企业战略管理的现状与问题

当前, 国内的中小企业囿于资金、人员规模有限, 大都缺乏企业战略管理的意识, 并没有真正落实这一对企业生存发展起着举足轻重作用的管理办法。综合来讲, 主要存在以下几个方面的现状及问题。

1、缺乏战略管理指导。

一直以来, 国内的理论界及企业界都认为战略管理属于高层次管理决策, 它仅仅适用于大型企业, 并不能应用于中小企业。这导致很多关于战略管理的研究及实例都是围绕着大型企业完成的, 这样的理论和实践并不能完全照搬应用于中小企业, 需要做出较大的革新。所以当前国内中小企业缺乏战略管理的理论指导。另外, 很多中小企业往往局限于眼前的利益, 缺乏长远考虑, 缺乏战略意识。

2、战略定位不准确。

企业的战略定位是中小企业战略管理的一个重要方面, 好的战略定位是实行企业战略管理的先决条件。当前, 国内大部分的中小企业并没有真正意义上的战略定位, 它们的战略定位都是根据市场上的短期需求临时制定的, 具有较大的市场灵活性, 这与中小企业本身的特点是密不可分的。但是这样制定的战略并不能称之为“战略”, 充其量可以称为“策略”, 因为它根本没有从市场的长期发展来进行深入考察而制定长期发展战略, 就算是有小部分中小企业开始着手战略定位的研究, 但是由于缺乏对市场经济规律的深刻把握, 也很难制定出适合于严峻竞争形势下的战略定位。企业战略定位除了需要进行外部市场环境的深入考察分析以外, 还要充分结合中小企业自身内部条件进行系统的分析研究。有些中小企业在制定企业发展战略过程中, 往往会以企业管理者的主导思想来实施制定计划, 太具有主观性, 客观性不强, 这就容易造成中小企业制定的企业战略定位脱离自身实际情况, 不能很好地指导企业实现其战略目标。

3、战略技能匮乏。

与大型企业相比, 由于中小企业资源有限, 管理结构相对不够完善, 管理人才相对较匮乏, 所以大部分中小企业管理者并没有真正了解战略管理的涵义。另外, 中小企业“获取短期效益”的发展目标决定了企业管理者没有那么多时间和精力来系统性地分析研究市场环境、企业内部条件, 进而深入实施企业发展战略。部分中小企业虽然通过咨询相关的管理公司进行企业战略管理的制定工作, 但是大部分只停留在喊口号的阶段。甚至有些单位认为战略管理是对企业发展的一种束缚, 限制了企业在市场经济活动中的灵活性。只有小部分企业在发展壮大的历程中逐渐认识到了战略管理对于中小企业生存发展的重要性, 但由于中小企业管理者自身缺乏系统的管理知识理论, 缺乏进行战略管理所需要的管理知识及专业技能, 因此, 他们并不能切实掌握制定企业发展战略的思路、原则及方法。还有一些中小企业认为“企业战略”就是“企业计划”, 这个概念是大错特错的。“企业计划”是实际的安排, 而“企业战略”则是一种发展方向。

三、加强我国中小企战略管理的对策

战略不仅仅是一种“工具”, 它要比“工具”的作用大得多。战略已经是一种管理思想和全新的企业经营管理模式, 其实质在于用战略思维的方法和战略性竞争的方法, 改造和渗透企业经营管理原有的各个环节、层次, 从而使企业获得更加有利和更加安全的生存、发展优势。因此, 战略的本质可以用一句简洁的话来概括, 即运用系统论等整体思维方法, 帮助企业在一定时期内和一定条件下, 获取并确认局部或整体的竞争性成长优势的全过程。战略就是管理, 战略渗透并指引着现代市场经济条件下企业经营管理的全过程。战略的本质是以正确的方法获取生存和竞争优势。然而, 在企业管理中良好的企业战略并没有百分百的成功, 也没有做到完全成功。

1、有保证的生产管理体系的建立。

要想使生产管理有一个新的飞跃, 就必须要有合理的管理体制、稳定的生产程序、准确的原始数据、完善的规章制度以及一套科学管理方法。现代生产管理要求企业将经常发生的工作与偶然发生的实践分开, 完全按照各种规章制度来处理经常性的工作, 一切按程序管理。而对于突发事件, 要求管理人员在生产现场推广应用“5S管理”、“模特法”、“目视管理”等, 从而使生产现场的秩序化、制度化、标准化得以实现。

2、良好的财务管理体系的构建。

为了提高成本控制, 中小企业应该首先建立规范的成本会计制度, 使成本费用会计处理的原则与成本费用的开支范围得到确定, 并使成本费用核算的一般程序得到规范, 使成本费用核算的会计业务规程的制定得以实施。

3、提升企业研发管理能力。

中小企业进行研发管理主要应从以下几个方面进行:一是把握好产业方向和产业定位。中小企业要认清本企业的综合实力, 不能盲目地进入竞争激烈的市场。二是科研发展策略要与企业整个经营战略保持高度的协调性。三是对产业规模扩张的时机和突破口要把握准确。产业规模的扩张是有条件的, 包括资金、技术、市场、人才以及管理等方面。有些企业不重视人才的培养, 一旦产业规模铺开, 就会出现很多的管理问题。当然, 产业规模的扩展也不要盲目多元化。四是长远规划研发管理。

4、加强中小企业人力资源管理。

市场经济体制下企业之间的竞争归根结底就是技术的竞争、人才的竞争、管理的竞争。人力资源管理在中小企业战略管理中同样起着不可或缺的作用。目前, 国内中小企业人力资源管理不当、资源配置不合理、人事任用不合理、人力资源绩效考核制度不完善、人才引进和培育体制等严重制约了中小企业战略管理的发展。因此, 中小企业要树立正确的人才观、加强企业员工的培训、健全企业的人力资源管理制度、建立科学的人才选拔制度、完善企业绩效考核制度, 从而提高中小企业人力资源管理水平, 提高中小企业战略管理水平, 最终实现中小企业长远发展的目标。

四、结语

随着市场经济体制的完善与飞速发展, 很多中小企业在面临巨大挑战和机遇的同时呈现出寿命短、成长速度慢的问题, 中小企业战略管理的重要性日趋显现。中小企业要充分认识到自身的特点, 深入考察分析企业内外部环境, 提高企业管理者的管理水平, 完善企业人力资源管理制度, 建立符合企业发展方向和发展目标的企业战略。

摘要：本文论述了中小企业加强战略管理的必要性, 指出了我国中小企业的战略管理存在的几个问题, 并提出了加强我国中小企业战略管理的相关建议。

关键词：中小企业,战略定位,管理

参考文献

[1]杨雯:如何做好中小企业的战略管理[J].经管空间, 2012 (2) .

[2]曹志平:中小企业战略管理现状、成因及管理[J].管理世界, 2007 (3) .

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[4]韩蓉:中小企业经营战略选择应注意的问题分析[J].才智, 2008 (15) .

试论中小企业财务战略管理 篇10

▲▲一、财务战略管理的内涵及主要内容

财务战略是指在企业战略统筹下, 以价值分析为基础, 以促使企业资金长期均衡有效地流转和配置为衡量标准, 以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动。财务战略管理是指根据财务管理理论确定最适当、最有效的融资方式, 最合理的投资决策和利润分配方式。根据其内涵, 财务战略管理可以概括为三个主要内容, 包括融资战略, 投资战略及其利润分配战略。

融资战略主要是规划公司在未来一定时期内筹资规模、筹资渠道、筹资方式、筹资时间, 实现公司资本结构的优化, 并为公司战略目标的实现提供资金支持。

投资战略作为财务战略管理的核心, 投资战略决定一个企业是否可以将资金和资源合理、有效的分配。投资战略涉及固定资产、公司规模和资金规模等投资方向的确定, 投资选择的外部扩展或内部扩张, 改进旧产品或开发新产品, 独立或联合经营, 自有资金投资或贷款投资, 确定固定资产和流动资产的百分比, 投资战略与风险等。

利润分配战略包括资本利得的管理和设立分红分配比例, 主要涉及企业资金在扩大规模, 改善员工的福利间的分配问题。利润分配是在相应的融资战略和投资战略的基础上满足股本权益的自身发展需求并提高企业的核心竞争力。

▲▲二、中国中小企业财务战略管理存在的问题

(一) 缺乏科学规范的财务战略

相当多的企业追求单纯的规模, 或购买大量的土地, 忽略资产结构配置、或不知合理安排它的资金。它们没有财务战略, 更不用说财务战略的实施。不科学不规范的财务战略极大地影响了其他方面战略的实施, 大部分中小企业的财务战略管理具有以下特点:首先, 财务的战略目标与企业整体目标背离;其次, 财务战略被认为等于财务计划, 因此忽视综合性财务战略;第三, 财务战略没有建立在企业的长期目标上, 因此有很大的随机性。

(二) 轻视了预算在财务战略实施中的角色

预算主要财务战略实施的两个方面发挥作用。首先, 它可以使所有员工明确和理解财务战略理念。预算可以把战略目标分解到企业的每一部分、甚至每一个员工。第二, 预算也提供了一个企业的日常运行和绩效的标准。通过定量财务目标的预算, 可以显示实际实施与预算之间的差距, 并采取有效的对策。现在, 大多数中国的中小企业没有系统和完整的由销售预算、生产成本预算, 一般间接成本预算、损失和费用预算和现金预算等组成的预算制度。即使部分企业有这样的制度, 其因为预算制定的随意性及缺少严格执行而没有发挥应有的作用。

(三) 企业的财务管理存在问题

中小企业财务管理存在的问题也限制了财务战略的建立与实施。主要问题有以下这些:

1.职责分工不明确、管理理念过时和无序管理。企业不知道企业管理应以财务管理为基础, 财务管理的中心在资本管理;企业家和财务人员缺乏科学的、先进的财务知识不了解时间价值、风险价值, 边际成本、机会成本等基本概念。财务管理知识的缺乏导致了不清楚的责任划分, 混乱的管理, 无力的监督、虚假会计信息。

2.融资困难, 主要体现在融资渠道不足。目前, 大多数中小企业获得短期贷款都面临着极大的困难, 更不用说长期的。根据一项调查发现60.5%企业没有获得过长期贷款、在那些能真正得到贷款, 只有16%的企业的融资需求得到了充分满足。

3.糟糕的财务控制。首先, 宽松的现金管理往往会造成资金的闲置无效或不足, 大量现金没有能够用于运营上, 没有发挥其应有的作用。而对有些企业来说却是现金的超支使企业遇到紧急情况时无法满足现金的需求。第二, 应收账款的缓慢回收导致资金流动的困难甚至坏帐。第三, 太多的注意力放在资金上而不是资产, 导致严重的浪费。事实上, 相当多的中小企业对它们的原料、半成品、固定资产等缺乏有效管理, 结果是资产闲置浪费相当严重。

▲▲三、中国中小企业存在财务战略管理问题的原因

(一) 僵硬的管理模式, 落后的管理理念, 低素质的管理人员

目前, 大多数中小企业特别是私有企业没有明确区分所有者与管理者的界限, 所有者即是管理者, 导致管理者的权力无法受到牵制。同时也没有明确职责分工, 这些管理者没有把财务管理融入企业的管理制度中, 更不用说把财务战略视作企业综合战略的重要组成部分。这些管理者不相信战略却相信运气, 不相信制度而信任亲属, 不按程序办事, 看重技术和市场而不重视管理。

此外, 管理者的素质不高也是一个重要原因。众所周知, 中小企业的大部分管理者综合素质差, 管理经验不足, 办事效率较低, 他们没有经历过任何管理理论的系统学习和专业培训, 因此, 他们不能够合理的预测、决定、预算、控制、分析和评价市场, 更无法分析金融环境并制定可行的投资、融资、利润分配战略。

(二) 缺乏融资渠道, 融资难

融资难、担保难是制约中小企业发展比较突出的问题。在当前金融危机的形式下, 中小企业融资困境更加凸显。中小企业融资困难的原因是多方面的, 既包括企业内部的原因, 也包括社会经济环境、市场状况和金融服务等外部环境因素, 主要表现在:中小企业信用等级较低, 不具有规模优势, 融资成本高、风险大;银行等金融机构以及国家对中小企业的扶持力度不够;中小企业内部缺乏科学合理的财务管理战略, 融资渠道开拓困难。

(三) 不完善的内部控制制度

中小企业普遍没有建立完整的内部控制制度, 导致无法有效的使经济行为制度化。很多企业没有内部审计部门去保证企业财务制度的严格执行。即使部分企业建立这样一个部门, 也因为缺乏独立性导致无效的内部控制。因此, 财务管理以及财务战略受到很大的影响。

▲▲四、完善中小企业财务战略管理的对策及建议

从上文可以看出, 存在问题既有内部因素的影响也有外部环境的影响。为此, 应从以下几个方面采取有效措施。

(一) 树立明确的财务目标与财务战略

企业的财务目标不仅是方向性的作用, 还是一种有效衡量其财务决策对错的标准。适当的财务目标对一个企业整体战略目标的实现是有积极影响的。生存、盈利和发展是任何企业的基本目标, 因此企业价值最大化应该成为企业的财务目标。要实现这个目标, 企业需要确立财务管理在企业管理的首要地位, 重视融资、投资与盈利。战略管理要求企业必须致力于确立竞争优势并较好的处理企业的经济效益和社会效益的关系、企业整体利益和部门利益以及短期与长远利益之间关系, 并认识到财务战略在企业发展战略管理中的重要作用。因此, 实行财务战略是企业建立战略管理的前提。

(二) 实行预算控制保障财务战略的实施

中小企业实行预算控制, 应首先在财务战略指导下, 在财务预测基础上, 科学合理地编制各种财务预算。第二, 将预算指标进行分解, 落实到基层单位甚至个人, 并明确责任与权利, 充分调动各责任单位、责任人的积极性、创造性, 增强其责任感。第三, 在财务战略实施过程中应严格执行预算, 强化预算刚性原则, 不得随意突破预算。第四, 根据企业内部外部环境的变化及企业发展战略的要求, 及时调整预算。

(三) 营造良好的战略环境, 强化环境分析

对中小企业来说、战略环境不仅影响到企业财务情况还影响到财务战略的实施。因此, 营造良好的战略环境和强化环境的分析对他们来说是非常重要的。

尽管了国家出台了一系列的政策来引导和扶持发展中小企业, 但它们内部和外部环境还需要较大的改善。因此, 我国应该采取更多的措施来加强当地银行和金融机构与中小型企业的联系, 建立有利于这些企业发展的金融制度, 建立和完善有效的贷款担保体系, 提供发行股票或者债券的机会, 扩大直接融资渠道鼓励发展风险投资, 鼓励企业发展高新技术。对企业自身来说它们应该尽力去提高劳动者素质, 加强信用意识, 提高它们的信用, 营造良好的信用环境。

总之, 政府、社会、企业应当共同努力为中小型企业创造良好的金融环境。此外, 中小企业应该充分意识到金融环境对财务战略的重要性, 尝试建立科学、合理、可行的战略目标并通过加强环境分析, 提高决策的能力保障这些战略目标的实施。

▲▲五、结束语

综上所述, 企业建立财务战略需要综合考虑企业外部条件和内部条件相关的各种因素。由于不同的特性, 中小企业应该建立适合自己的财务战略管理而不是单纯的复制大型企业。

摘要：随着社会经济的发展和科学技术的进步, 中国企业正处于一个充满机会和危险的阶段。本文介绍了财务战略管理的内涵和意义, 阐述了中小企业财务管理中存在问题的原因并提出了解决问题的对策。

关键词：中小企业,财务管理,财务战略管理

参考文献

[1]魏明海, 施鲲翔.基于商业周期的企业投资战略管理[J].当代财经, 2000;6

[2]钟念其.浅析中小企业财务战略管理[J], 湖南大众传媒职业技术学院学报, 2 009;9

中小企业战略管理 篇11

[关键词] 战略生态 成长战略 战略模式

一、引言

21世纪企业的竞争不再是你死我活的非合作竞争，全球战略联盟的兴起，标志着合作竞争时代的来临，正如美国麦肯锡公司咨询专家乔尔·厄恩斯特在《协作型竞争》一书中所说的:“驱动公司与同待业其他公司竞争的传统力量，已不可能确保赢家在这场达尔文式游戏中拥有最低传统成本、最佳产品或服务。未来的跨国战略将日益以协作而非单纯竞争为依据。”出于优势资源互补、降低成本、分摊风险、规模经济等战略角度的考虑，越来越多的企业与相关的各方不是简单的竞争或合作，而是既竞争又合作，谋求系统的共同进化。这种合作竞争模式打破了传统的以单个企业为依托的战略思想，而代之以企业生态系统为依托。

中小企业在我国的国民经济中占有重要地位，其生存和成长对于国民经济的健康和稳定运行具有重要的意义。但是我国的中小企业普遍存在规模小、实力弱、产品品种少、服务范围窄等问题，而且企业往往成长后劲不足，寿命短。造成这种现象的原因，外部环境固然是一个重要因素，但是外部环境变化仅能解释中小企业群整体的进退，而群体中个体成长的多极化表现，就只能以成长战略的科学与否来评价。目前，对于企业成长战略的研究，大多数的模式是基于对企业外部环境、企业自身力量二者分析下的选择，这可以说是一种“大企业式”的正式的战略模式。中小企业缺乏完备的战略分析能力和分析工具，在实际情况中，战略的选择往往是依靠直觉；而且中小企业受外部环境的影响很大，战略的形成也表现出很强的环境依赖，在目前复杂多变的环境下，其战略更多地是表现为非正式性和多变性。因此，现有的战略分析和选择模式对中小企业而言不适用，致使很多中小企业陷入“没有战略不行，有了战略也没用”的困惑，如何根据中小企业自身的特点，制定能充分发挥其优势的成长战略，是中小企业研究的一个重要课题。

战略生态理论强调系统的和谐共生，这个系统不仅为大企业的进一步发展创造了条件，也为中小企业的生存和成长提供了空间，系统中的成员不断地根据系统的变化和系统中成员关系的变化调整自身的定位，通过共享资源实现共同成长。这不仅为中小企业战略研究提供了一个新的视角，而且符合中小企业成长的实际。基于此，本文对中小企业的成长战略进行了再思考，并提出了适应中小企业特征的成长战略模式。

二、战略生态的的概念及其特征

传统组织理论往往局限于单个企业，为了适应经济全球化及网络经济发展的需要，理论界提出了基于单个企业的传统组织理论向生态系统理论的转变，战略生态研究的假设前提就是以战略生态系统作为组织边界。

企业就象自然界中的生物一样存在于一个非常完整的生态系统之中，由企业赖以生存的外部环境和所有的利益相关者群体构成了一个复杂的生态系统，即（企业）战略生态系统。战略生态系统所涵盖的范围很广，既包括直接或间接影响企业生存和成长的宏观因素，如政治环境、经济环境、社会环境、文化环境、科技环境、自然环境等；也包括企业的一系列微观关系，如股东、消费者、供应商、竞争对手、中介机构和政府部门、行业组织、科研机构等。战略生态系统是一个复杂的自适应系统，它的元素是企业的战略，主要研究战略生态的结构、同态、稳定与平衡以及战略生态的互动关系和在企业战略规划实施中战略生态的有效嵌入等问题，采用生态流、生态位、生态幅等生态学的研究方法。

因此，战略生态是一种网络形式，由各种相关的元素及其之间的相互关系构成。基于战略生态的思维逻辑和传统的战略理论也有很大的不同。传统的战略理论是基于特定组织而言的，即以单个企业为基础，其目的是实现利润最大化，其战略思想是强调自身的生存和成长，通过竞争来淘汰对手、争夺资源；而战略生态的研究是基于企业与所有利益相关者所构成的生态系统，强调各种组织间的和谐共生，系统中的企业通过不断地学习和增加投入来更好地利用共生关系获得自身的成长。战略生态和传统的战略理论在研究对象、战略焦点等维度上的区别如上表所示。

和自然生态系统一样，战略生态系统中的个体研究是关于其在系统中“地位”的研究，地位高的企业，其获取资源和整合资源的能力都强，生存和发展的机会就多。个体的成长就表现为在战略生态中地位的提升和资源协调能力的增强。因此，个体在系统中的正确定位和如何取得有利位势就成为企业成长战略所要考虑的核心问题。同时，战略生态还强调系统内企业的和谐共生，企业的生存和发展不仅受自身资源的约束，更与系统内的其它成员密切相关;企业的成长不只是体现为“规模经济”，更多地表现为个体在系统中地位的提升;而个体的成长及系统成员之间的合作竞争也促进了战略生态系统从无序向有序，再从有序到无序的进化过程。战略生态系统的构建，不仅使大企业突破了“成长上限”，实现了企业的跨越式成长，也为中小企业的成长提供了空间。中小企业不仅可以通过和系统中其它成员相互间的优势资源、稀缺资源的共享解决其成长所面临的资源瓶颈；更重要的是，中小企业可以充分发挥其“行为灵活、行动迅速”的优势，以“柔性、快速、差异化”作为其战略的特色，及时把握成长机会。

战略生态的观点运用于中小企业成长战略研究，即提供了一个新的视角，又符合中小企业成长过程中的实际：

1.原有的战略环境分析太过宽泛，中小企业缺乏战略分析的工具和信息获取能力，因而这种分析往往是流于形式，战略生态可以帮助中小企业确定其在系统中的定位，进而根据自身定位观察与其它成员的关系，发现成长机会，为战略的制定提供现实的帮助。

2.中小企业自身力量薄弱，对环境的依赖性强，企业网络资源的获取对其成长的影响也比较大。但战略网络的建立和维护需要投资，这种投资是兼具收益及风险的，因此，如何有效地利用现有资源构建战略网络也是中小企业成长中所面临的切实问题。战略生态系统的分析可以帮助中小企业依据其特定的目标和在系统中的定位来确定所需资源，构建战略网络，从而使企业的网络资源更好地转化为社会资本。

3.“直觉式”的战略可以使中小企业及时地获取成长机会，也是中小企业灵活性的体现，但完全依靠直觉也具有很大的战略风险，这又是中小企业战略失败的一个重要原因。战略生态系统可以为中小企业提供战略决策的信息来源，降低战略的风险。

三、中小企业成长战略模式改进

传统的战略分析包括数据收集与分析、战略制定、评价、选择和实施等按顺序进行的步骤。这种战略模式可以理解为战略计划，侧重于战略的分析、制定和形成程序。

这是一种有意识的、预期的战略，它以及时而充足的信息为依据，立足于竞争优势的长期保持，在制定过程中使用波特的五力模型、价值链、SWOT分析、STEP等各種战略制定工具，要求企业具有较强的资源和能力，并表现出自然的风险回避，因此可以说是一种“大企业”式的战略制定模式。这种战略模式应用于中小企业存在以下缺陷：

1.忽视了企业与环境的交互作用对战略的影响。这种模式虽然重视对环境变化的分析，但往往重视环境风险的分析而忽视了由于环境变化的不可预见性所导致的战略变化，不利于中小企业分析和利用内外部相关主体关系的变化;并且由于这种自然的风险回避，使企业不愿意考虑创造性的思维和战略的变革，降低了战略的柔性。

2.战略生态系统是一个非线性的复杂系统，其中的各个成员及成员之间的关系处于不断的变化之中，不确定性和不稳定性是其重要特征，而传统战略模式的线性方式必然不适用于这个系统，中小企业的成长战略应该是一种动态非线性的战略。

3.传统的战略模式是一种清晰的计划，但从实际情形看，中小企业的战略更多地表现为渐进的、非正式的战略，其战略的制定基本上是一种直觉的过程，并表现出很强的“企业家学派”的特点。如果要推行正式的战略计划，必将改变中小企业既有的战略思维，改变管理和领导风格，这不仅仅会带来战略实施上的困难，同时也不利于中小企业捕捉和把握对企业成长至关重要而又稍纵即逝的机会。

因此，本文认为，中小企业要构造对其成长具有实际指导价值的战略，必须改变传统的战略模式，将战略形成、战略实施、战略评价与控制有效地整合起来，在对机会的把握中逐渐形成战略，在战略的实施中又根据战略生态系统中关系的变化不断进行战略变革，形成一种动态、柔性的战略模式，即图2所示的基于并行过程的中小企业成长战略模式。

这种并行的战略模式用以指导中小企业的成长，具有以下特点：

（1）该模式以战略思考作为中小企业成长战略形成的一个重要环节。所谓战略思考即是把战略制定和选择过程看作是创造性的、动态的、反应性的并且经常表现为直觉过程的战略观点，侧重于鼓励性的直觉、创新和创造性的思维。这是和中小企业战略形成的实际相符合的，J.Terence Zinger等人的研究也认为，战略思考对于中小企业的战略选择是非常重要的：一是战略思考过程提供了企业业绩评价的一系列指导原则；二是战略思考使中小企业能够正确评价其自身的长处和短处；三是战略思考描绘了企业生存和发展的资源需求计划。

（2）该模式体现了一种新的战略思维。这种模式不是严格地遵循传统的战略思维模式：先形成战略，然后实施。相反，它可能是在对机会的把握中逐渐形成战略，而战略又在实施中根据战略生态系统的变化不断转换，重新形成新的战略。在这种模式下，战略方案的重点将是如何在快速变化而复杂的战略生态中有效地把握和利用机会。

（3)充分体现了中小企业战略“快速”的特长。该模式减少了机会识别与机会利用之间的时间差，有利于企业抓住和利用稍纵即逝的机会。

（4)有利于降低战略风险。传统的战略模式要求在早期阶段就对成本、人员与时间等进行投资，但由于中小企业实力较弱，无力一次性地进行大规模投资，而且沉淀成本的过早形成增大了企业的风险;而现有的模式可以持续地评价战略生态系统，掌握机会并动态地调整资源配置，从而能够很好地规避风险。

（5)提高了战略的适应性和应变能力。该模式下的战略可以根据战略生态系统的变化连续地调整战略，体现出战略形成与实施的一体化，并以战略变革作为企业成长的手段，实施战略变革的模糊化和前后一贯化，从而提高了战略的适应性和应变能力。

参考文献:

[1]陈阳:竞争博弈[M].北京:中国经济出版社，2001

[2]李维安:网络組织:组织发展新趋势[M].北京:经济科学出版社，2003

[3]蓝海林谢洪明:企业战略的抽象群及其演化引论[J].管理工程学报，2003

[4]林健李焕荣:战略网络与企业绩效[J].企业经济，2001

[5]Freeman E.Srtategic Management:A Stakeholder Approach[M].Boston.MA,1984

[6]Gulati,R.,Nohrea,N.Zaheer.A.StrategicNetworks[J].Strategic Management Journal.2000(21)

[7]Lansiti,M.,Levler,R.制定战略:从商业生态系统出发[J].哈佛商业评论，2004

中小企业的战略管理难点及对策 篇12

一、中小企业战略管理中的难点

1.未能立足长远考虑问题

未能立足长远来考虑企业的发展问题是制约企业战略滚利的意识障碍, 是思想不成熟的表现[1]。由于部分中小型企业的领导层对战略管理的认知相对薄弱, 对战略管理没有明确的认知, 进而导致只注重企业眼前的发展状况, 而忽视了对企业未来发展的畅想和定位, 不利于企业的发展与定位。对中小企业的战略管理的思想意识会影响企业的决策, 决策的提出又会影响企业的发展前景。因此, 应当正确对待企业战略管理, 树立长远的发展目标, 是促进企业发展与进步的关键。

2.战略管理模式过于单一

战略管理模式相对单一是当前中小企业战略管理面临的另一个难点问题。随着社会的进步与发展, 我国的中小型企业数量在不断增多, 企业之间的竞争力也越来越大, 若战略管理模式过于单一, 只能依靠一种管理方式对企业进行管理, 是缺乏战略性的表现。毕竟现在市场经济正处于狼多肉少的境地, 对利益的追逐成为企业之间竞争的关键, 只选用一种战略管理模式, 势必会削弱企业在市场中的竞争力, 影响企业的发展与进步。

3.战略管理执行力较弱

目前, 在众多中小企业战略管理中, 由于缺乏对战略管理的认知, 导致制定的企业未来的发展规划与企业的实际情况脱节, 没有考虑到企业的实际发展情况, 属于企业内部认知的缺失。在制定企业战略管理的过程中, 可能会由于各种各样的原因而导致战略管理计划不能执行, 最终导致战略管理质量下降, 进而影响对企业未来发展的定位和规划。

二、中小企业战略管理中难点的解决对策

1.做好企业定位, 树立长远目标

做好企业定位, 为企业树立长远的发展目标, 是优化中小企业战略管理的重要基础[2]。加强中小企业的战略管理, 应当充分了解企业当前的发展状况, 根据企业的实际情况做好企业的发展定位, 在关注企业短期利益的基础之上, 树立企业的长远发展目标, 为企业未来的发展做好统筹规划。另外, 在考虑企业自身资源结构的同时, 也要重视对外部市场情况的了解, 了解当前的市场行情, 为企业后续的发展铺平道路。通过对市场行情的了解, 对企业的战略管理予以调整, 把握市场发展的新方向, 实现对中小企业战略管理的优化。

2.优化战略模式, 增强竞争力

优化战略模式, 增强在市场中的竞争力是完善中小企业战略管理的核心内容[3]。原本单一的战略模式已经不适应现代市场经济的发展, 企业之间的竞争力越来越大, 只是凭借单一的战略模式易失去竞争力, 不利于企业在市场上立足。因此, 应当优化战略模式, 加强对企业战略管理知识的学习, 转变战略管理理念, 制定出多项战略计划, 像品牌战略、特色经营战略、市场空隙战略等, 从不同层面、不同角度出发, 会得出不同的方案, 制定出多套战略方案, 以增强在市场中的竞争力, 企业的地位会得到不断的强化, 在市场中享有重要地位, 是优化战略管理的重要表现。

3.完善管理方法, 注重科学性

完善企业的战略管理方法, 注重方法的科学性和合理性, 是优化企业战略管理的重要保障。注重战略管理方法的科学性和合理性, 企业的相关领导层应当注意当前企业发展的状况, 对企业在发展过程中可能出现的风险进行评估, 做好风险预警, 采取措施来避免风险的发生, 清除企业发展路途上的荆棘, 为企业健康、平稳的发展奠定基础。健全战略管理制度, 以此来确保企业战略管理的规范化和合理化, 针对企业战略管理中涉及的计划、目标、工作职责以及组织机构等内容制定相关的规章制度, 加强对企业战略制定的管理, 优化企业的经济体制, 提高战略管理质量[4]。

4.注重人才利用, 提高战略技术

人才是企业发展的重要基础, 是支撑企业发展的动力。当然, 对于企业的战略管理也是同样, 注重战略管理人才的利用, 培养员工的管理意识, 对企业的战略管理进行专业化的管理和监督, 保证企业的发展战略能够与企业的实际情况相适应。重视培养管理人员的管理意识, 让其认识到战略管理对企业发展的重要性, 增强自身的责任感, 针对当前企业的经营状况进行全面的分析, 再加上对外部市场体制的调查, 将二者充分考虑其中, 衡量其利弊, 对企业的战略计划做出合理化的建议, 利用其专业知识发挥其作用, 实现对中小企业战略的系统化、高效化管理。

三、结束语

通过对当前中小企业战略管理的难点分析, 优化企业的战略管理结构, 提升战略管理意识, 做好企业的长远规划是必然选择。中小企业的战略规划必须充分考虑内部因素和外部因素, 在了解当前企业的发展结构和发展布局的基础之上, 注重对市场的考察, 明确了解外部市场环境, 通过对内外环境的全面了解, 制定有效的发展计划, 为企业未来的发展进行统筹规划, 达到优化中小企业战略管理的目的。

摘要：中小型企业在我国市场经济中占有很大的市场份额, 数量在不断的增加, 规模也在不断的扩大。目前, 中小企业的发展还不够成熟, 在发展的过程中荆棘丛生, 困难重重, 发展主体比较脆弱, 制约着中小企业经济的繁荣。为了优化中小企业的发展前景和发展结构, 解决中小企业战略管理中的难点问题, 优化战略管理结构是当前的首要问题。本文就中小企业战略管理中的难点及其对策进行了分析与探究。

关键词：中小企业,战略管理,难点

参考文献

[1]张新芝.加强中小企业的战略管理研究[D].南昌大学, 2005.

[2]曲立勇.战略性新兴产业中小企业战略管理研究[D].河南大学, 2012.

[3]邹俊.中央企业战略重组及其国际竞争力提升研究[D].吉林大学, 2014.