中小企业管理的误区

中小企业管理的误区（精选12篇）

中小企业管理的误区 篇1

企业管理现代化的今天, 财务管理作为企业运转的重要环节备受重视;财务管理甚至成为了部分企业的管理核心。对财务管理的重视使企业引进了先进的财务管理理念、方法、技术, 配备了高端的电子设备, 这的确为企业财务管理带来了很大程度的提升。但是, 企业的财务管理依旧令人担忧。这是因为众多企业及其经营者对财务管理的认识上存在误区, 生搬硬套、断章取义, 致使财务运行状况不佳、风险加大甚至导致企业破产。本文通过对企业财务管理中几个误区的分析, 使企业管理者和财务工作者认识到自己在财务管理中的问题, 改善管理, 控制企业财务风险。

一、现代企业财务管理的误区

(一) 误区一

会计电算化就是财务管理信息化。部分企业管理者不能正确理解财务管理信息化, 片面地认为会计电算化就是财务管理信息化;其实二者存有根本的区别。财务管理信息化是运用现代科技并结合最新管理理念所形成的财务管理方式, 主要内涵是:财务管理信息化以现代科技、计算机和网络技术为基础, 以目标管理和预算控制为核心, 集合会计核算、财务管理和经营决策于一体的集成型信息系统;会计电算化是指运用计算机技术统计和管理预算、决算和帐目统计等。可以说会计电算化只是财务管理信息化的一个部分。

(二) 误区二

“零库存”就是仓库中没有物品存放。“零库存”的目标不是绝对的库存为零, 而是在贯彻成本管理, 提高物资流动、避免库存成本浪费、提升效益, 使库存处于最优化、最经济的状态。对于企业来说, 要根据不同的生产经营模式和环境做好物资流动管理, 最大程度提高资金流运转效率, 控制成本。

(三) 误区三

成本就只是生产资料部分。以现代企业管理的成本理念来看, 物质资料只是企业生产成本的一部分, 管理成本、人力资源, 同时还包括产品的制造成本、设计成本、产品的使用成本、维护保养成本和废弃成本、企业战略成本等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费, 还有更重要的时间成本。

(四) 误区四

风险控制就是消灭风险。风险控制的管理理念自引入之日起就被许多的管理者曲解, 认为风险控制就是做到没有任何风险发生或者是把风险消灭在萌芽状态。其实不然, 风险贯穿于企业生产经营的系统之中, 任何环节都有风险的存在, 风险控制并不能消灭所有的风险, 只是在能力允许的范围内减少风险成为损失的可能性, 也就是说风险控制的核心是减少或者消灭损失。这就如同保险, 保的不是风险不发生, 而是风险发生之后尽量不损失或者弥补损失。

(五) 误区五

财务管理就是管理财务账目和资金。这应该是财务管理中最根本的问题, 也是困扰财务管理和企业发展的一个重要问题。财务管理绝不是简单的资金、账目、成本的管理, 它在现代企业管理中应该处于十分重要的地位, 作为企业管理的核心也不过分。财务管理应该是统筹企业中全部的资源, 通过信息化的手段, 根据生产经营的环境和实际, 调配控制生产流程和资源, 达到最大化的盈利目标。这是当下环境对企业的要求, 更是企业生存和发展的需要。

以上问题是笔者在具体管理中发现的部分问题, 这些问题的妥善解决将为企业的财务管理带来根本性的变化, 大大提高企业财务管理的水平, 是财务管理真正成为企业发展的重要保障和支撑。要解决问题就要辨析问题的根源。

二、问题分析

(一) 第一个误区是对财务管理概念的偏差

对现代管理思想理解有误, 是人的问题, 同样也是企业自身的问题, 这表明企业管理人员并没有从深层次学习、了解现代企业财务管理理念, 没有树立正确的管理思维, 断章取义, 以偏概全;同时, 也是片面追求形式, 而忽视实质。技术和思想不配套, 使用者没有正确掌握和使用工具的能力。管理工具和方式需要在一定的管理思想指引下才能发挥最大的作用, 形成管理学效益。

(二) 第二个误区是关于“零库存”的概念

在管理中的运用并不是从现在才开始的, 在计划经济时代, 我们试图通过统一调配生产资料来实现物尽其用, 本身也就包含了生产资料以最佳状态流转的要求和目的;反观当今的“零库存”, 不难看出个中概念只是把运用范围缩小到了单个企业, 把管理范围扩展到了所有的生产经营环境和元素;所不同的是, 现代化的信息技术和计算机更容易把全系统纳入管理, 把各因素更合理、科学的调配。其核心是技术的手段的应用和尽量多的信息整合、分析和反馈调整。这要求的是管理人员的专业素质和极高的技术运用能力。

(三) 第三个误区是成本管理范围的理解和认识

成本控制本身就是一个发展的概念, 最初的成本控制的确是从生产资料和人工成本开始的, 随着社会发展, 经济社会环境逐步发生变化, 企业管理不断创新, 为适应企业发展需要, 成本管理的概念逐步拓展和更新。我国的成本控制理念, 来自管理引进。引进者受到时代、认识水平等多方面的制约, 未必就能够把正确的理念和管理方法做真实的再现引进;企业运行的环境不同, 管理的理念和方法也不能相同, 生搬硬套、削足适履的管理引进, 把成本管理扭曲化;解决这个问题, 关键在管理者的综合素质和实事求是地按照企业和社会环境的实际取用最合适的管理方法, 并加以融汇和革新。

(四) 第四个误区是风险控制与企业损失的避免

风险管理是行为, 避免损失是结果。我们没有办法也不想完全消灭风险, 这是客观的实在。我们的目的是企业不因风险是存在或发生而蒙受损失。自风险管理引入企业管理以来, 风险控制与财务管理方面的研究文章不可胜数, 许多人都在关注如何消除风险, 同样也有很多人关注如何减少损失, 具体的做法因个案而别, 具体的原则是:用科学手段预估风险, 通过过程控制降低风险发生的概率, 通过技术手段减少损失;常用的方法有:降低风险法、分散风险法、转嫁风险法、缓冲风险法、回避风险法、分割风险法等。

(五) 第五个误区是财务管理的范围

最初的财务管理是资金管理、账目等基础性管理工作, 随着企业的发展和社会经济的进步, 财务管理向纵深发展, 其表现有两个方面:一是通过过程控制实现管理的精细化, 通过分解管理环节实现管理的深层次;二是通过范围的拓展, 实现管理的综合化和统一化, 财务管理随着企业发展的需要逐步形成以财务管理为核心的综合管理体系, 涵盖整个企业的内部和外延。通过对比不同规模的企业我们不难发现财务管理其实是要和企业发展相适应的;也就是说整个企业管理随着企业的发展而发展, 否则就是企业的灾难。

三、解决问题的建议

通过分析我们不难看出, 企业财务管理的实质是通过管理实现利润的最大化, 这是企业生存和发展的根本。要实现这个目的就要求企业管理者摒弃陈旧观念, 接纳新思维, 依据实际情况制定管理方式, 选用或培养适合的人, 引进或创新技术手段, 贯彻执行预定的管理方案, 并根据实际信息反馈最初适应性调整, 严格过程控制, 达到盈利目的。企业是因人类经济行为而组成的集合体;财务管理说穿了就是人的管理和对人的管理, 在管理过程中提升人的整体素质, 发挥人的主观能动作用将收到不可估量的效果。

摘要：企业管理的现代化带来财务管理的备受重视, 对财务管理的重视使企业引进了先进的财务管理理念、方法、技术, 配备了高端的电子设备, 这的确为企业财务管理带来了很大程度的提升。但管理问题依然复杂多变, 笔者从管理的几个误区谈起, 希望通过分析为提升企业财务管理减少一些问题。

关键词：财务管理,误区,财务风险

参考文献

[1]屈艳.企业财务管理探讨[J].经营管理者, 2012 (13) (2) .

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[4]何玉冰.浅议企业财务风险的控制与防范[J].现代商业, 2012 (5) .

[5]马德宝.信息化系统软件在企业财务管理中的应用[J].财会园地, 2010 (1) .

中小企业管理的误区 篇2

人文环境。企业要建立畅通的沟通渠道，营造一种自由开放、分享信息、人人平等的氛围，除企业正式、制度化的交流途径之外，企业要鼓励各种自发的、非正式的交流沟通渠道。它可以通过集体活动如联欢会、集体旅游等加强员工之间的担子，恢复最真实的自我，轻轻松松地平等交流，形成一种积极而和谐的人际关系，从而提高员工的满意度，增强企业的凝聚力和创新能力。

物理环境。保持适宜的温度、湿度、光线、空气流动。有时这方

面的关注不只是在生理上有助于员工高效地工作，还会在心理上产生巨大的积极作用。保持对卫生、清洁度、噪声、振动和污染的控制。这不仅会对产品和员工的工作业绩产生积极影响，还有助于员工的身体健康。

6、缺乏企业文化，难以形成内部向心力。企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的个体员工共同认可的价值规范，优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用。而企业文化往往需要长期积淀、潜移默化才能形成，许多中小企业是没有这个时间的。有调查研究表明，中国中小企业平均寿命大体也就在3年左右，许多企业尚未形成自己的企业文化就倒闭了。

二、营造广阔的职业发展空间，让人才与企业同步成长。

1、建立学习型组织。现代企业观认为，企业的成功来自于员工的成功，应倡导企业与员工之间的双赢关系，现代企业应该成为不断发展着的学习型组织。学习型组织强调企业与员工的共同发展，要求企业重视员工个人在企业里的职业发展。民营企业中的各种人才创造力强、进取心强，他们最看重的是自我发展问题，只有努力为人才营造宽松的职业发展空间，帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点，才能使民营企业变成能吸引人、能留住人、有发展前途的企业。

2、提供必要的培训。企业应将培训提供给那些真正需要的员工，同时也要考虑到培训机会的均等性，以免造成员工的不公平抱怨。培训的方式更多地采取以实际操作为主，而不是流于形式，做到培训的有效、实用。

5、制度留人

中小企业要改变凭经验、凭主观印象判定员工业绩、能力、态度的做法，建立科学合理的评价标准，以实际工作结果为依据确定量化的绩效考评指标。既重视考评个人业绩又重视教主团队业绩，使个人目标与团队目标协调一致。

6、注重对人才的职业生涯设计

中小企业在现实条件许可的前提下，应尽可能为人才提供更多的职业管理。一方面，要考虑人才的兴趣，安排能最大限度施展其才能的工作岗位或职位，体现他们自己的价值，使他们在工作中得到精神上的满足。另一方面，应将教育培训与员工的考核、提升、晋级有机地结合起来，及时为人才提供职业发展机会，努力为人才提供成长与发展的空间。使他们感受到企业对自己的关怀和重视，从而产生归属感更加忠实于企业。

四、创建以人为本的企业文化

一个企业要想得到长久的发展，必须确立“人高于一切”的价值观。整个企业高层必须有一种意识，即人是最重要的资产，员工们是值得信任的，需要被尊重和参与工作决策。当人得到充分信任时，往往能较高水平地发挥才能，为企业创造出更多的效益。如果从企业的高层管理者到每一个员工都树立了一个共同的愿景，形成了共有的企业核心价值观念、价值取向等外在表现形式，那么这会在企业的发展过程中得以延续，使企业保持良好的竞争态势。

3、成立人力资源部，建设富有本企业特色的企业文化

企业文化体现了企业的核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，赋予了企业管理者和员工丰富的优秀企业管理思想的内涵和风格。是全体员工认同的共同的价值观，它所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。它具有较强的凝聚功能，是一个企业最吸引人，最让人感觉难以离开的地方。因此，它对稳定员工起着重要的作用。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。这一工作虽然艰难，但要自觉地去做，就一定会有成果。海尔文化所营造的人文氛围，张扬的精神，深深的打动着每一个海尔员工的心，强化了员工对海尔的忠诚度并激发起极大的创造性。

5、确立企业战略发展和员工自我价值实现的双赢管理

企业作为一个经济组织，其建立的最终目标是获得丰厚的利润，占有充分的市场，取得长足发展，保持永久的发展趋势。员工是企业战略目标的执行者和实现者，是在企业的发展中寻求自我价值能够得到实现的因素。因此，企业的领导在制定企业的发展战略的同时，必须要全盘考虑到员工的不同的需求层次，建立能够满足不同类型的员工需求的激励机制，把员工的个人发展和自身价值实现同企业的发展紧密联系起来，为不断寻求个人价值的实现而努力。努力建立一种企业的发展目标与员工个人价值实际双丰收双赢的新型管理模式。

3、企业领导班子团结奋进、凝聚力强。

企业薪酬管理存在的误区与对策 篇3

[关键词] 薪酬管理 薪酬激励 薪酬体系

中国加入WTO后，外国企业与中国企业展开的第一场战役，不是围绕产品和市场展开角逐，而是围绕人展开激烈的争夺战，即争夺人力资本。这就要求我们的企业必须改革和完善目前的治理结构，使人力资本的作用得到充分的发挥，使薪酬设计趋于合理，激发员工的积极性与主动性，使员工为实现目标和提高效益努力工作，从而吸引和保留住一支素质好且有竞争力的员工队伍，这是我们发挥薪酬激励作用的关键所在。因此，研究企业薪酬管理，制定公平、有效的薪酬体系，对提高企业整体绩效，提升企业竞争力具有重要意义。

一、薪酬管理的内容及薪酬激励作用

薪酬有狭义和广义之分。从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等。非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。薪酬在人力资本管理过程中，具有吸引、保留、凝聚和激励员工的重要作用，同时也是企业对员工所做出的贡献的回报。薪酬既包括外部薪酬，也包括内部薪酬。外部薪酬含直接薪酬和间接薪酬，即基本工资、绩效工资、奖励工资及休假、津贴、保险等;内部薪酬包括参与决策、更大程度上的工作自由、权限、责任、个人成长机会等，它是一种看不见摸不着的东西，是企业无成本的薪酬，但对员工却起着强烈的激励作用。建立具有有效激励作用的薪酬制度是人力资本管理的核心内容，它应具有有效的激励作用:第一，企业能够满足员工的生活需要并认可其所做出的努力。员工会把自己所得的薪酬与其他人的薪酬进行比较，进而判断企业对自己重视的程度，从而衡量自己在企业中的地位。如比其他员工多出几十元的薪酬，外出参加业务学习，上级给更换一台计算机等，这些都可以使员工把它看成是自身价值的一种体现和上级的认可。第二，薪酬在吸引、保留和激励员工方面具有重要的作用。如果企业的薪酬设计合理，内部能做到公平，同时在市场上又具有竞争力，优秀的员工就不会因为薪酬方面的问题离职和跳槽，并能够为实现企业的目标而努力工作。这就要求企业在薪酬设计过程中，必须在岗位评估、职位分析、职位评价等方面体现科学、公平、激励、经济、竞争及合法等特点。第三，企业的薪酬系统具有一定的调节作用。通过调节薪酬关系，可以打破地区、行业、企业与部门的界线，使人力资本正常流动，合理配置，从而最大限度地提高人力资本的利用率，更好地发挥人力资本的作用。

二、薪酬管理存在的误区

在人力資源管理体系中，薪酬制度是与员工切身利益直接相关的，因此也是员工最关心的。但在几家国企中，薪酬体系都存在严重的误区或功能性缺陷。第一，薪酬体系与人力资源其他体系，如绩效、职位割裂开，或没有建立科学的联系。如与绩效管理相关联的部分基本上是平均主义，大家都是基本相同的的工资，不但没有起到激励作用，反而使员工认为，干好干坏都是扣钱，滋生了不满与惰性。第二，忽视内部公平与外部公平。所谓内部公平，是内部各职位薪酬差距相对的合理性，外部合理性是指与其它企业同等职位相比薪酬的合理性。由于企业没有很好的明晰为什么付酬的问题，因此，从内部看，是平均主义大锅饭、或论资排辈，尽管都是同一层面的管理者，但职位贡献明显有差别，而实际上没有对此加以区别。从外部看，往往一般可替代性强的员工薪酬水平高于市场水平，而关键技术人才和中高层管理人才远远落后于市场水平。第三，薪酬分配体现的能力、业绩、贡献不匹配。我们的企业实行的是“低工资、高就业”的政策，企业客观上承担的是更多的福利保障的责任，资历和工龄在企业分配制度方面起着重要的作用，“熬年头”、“吃大锅饭”的现象在企业中司空见惯：“工资能上不能下，能增不能减”的做法，导致企业“一线紧、二线松、三线臃”状况的发生。这些问题都严重地阻碍企业的发展，因而无法真正体现能力、业绩、贡献在分配中的重要作用，使得一些高级技术人员和管理人员的自身价值得不到体现，造成高素质员工的实际薪酬远远低于市场水平，低素质员工的薪酬则超出市场水平，结果导致人才大量流失。

三、企业实施有效薪酬管理的对策

1.树立以人为本的薪酬管理理念，重新设计薪酬管理体系

在建立薪酬制度时，必须解放思想，转变观念。“以人为本”的新酬管理的概念以人为本的企业哲学不能空谈，它需要相应的管理体制和激励机菊等制度体系来保证。其中薪酬管理就是其中很重要的一个方面。有竞争力的薪酬不仅能够吸引和留位优秀员工，而且能够提高员工的工作效率，提高工作满意度。建立以人为本的薪酬管理观念和体系至关重要。所谓以人为本的薪酬管理是指把以人为本的思想贯穿到企业的薪或管理当中，从而真正起到激励人才、留住人才的目的。建立以人为本的薪酬制度，首先要做到真正了解员工的需求按照情境领导理论，领导的效果主要取决于下属的活动，每一个下属在能力、意愿等方面是不尽相同的，因此领导者必须对下属进行认真的分析，找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果。对于薪酬系统的设计也是如此，员工的需求是有差异的，不同的员工，或者同一个员工在不同的时候需求都可能不同。对于低工资人群，奖金的作用十分重要；对于收入水平较高的人群，特别是对知识分子和管理干部，则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新以及工作的自由度等就显得更为重要；对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职工，搞好劳动保护，改善劳动条件，增加岗位津贴等可能就更为有效。在激烈的人力资本竞争中树立优势，重新设计薪酬体系，己经成为目前中国企业改革中的一项紧迫而重要的工作任务。新的世纪将是人才差距产生企业差距的时代。正如法国著名企业家罗贝尔·萨蒙在《管理的未来》一书中所提及的那样：“技术发展正在不可避免地快速前进，因而一切组织注定将落后于形势。人们必须不断地革新，使这种革新成为可能并从而显示出具有持久价值的唯一的竞争优势，乃是有关人员的素质。一种建立在以人为本的动力基社上的经济秩序，较之用短期行为引导人的经济秩序，更可能享有持久的繁荣。”

2.建立科学的薪酬管理体系，有效防范薪酬管理存在的误区

要有效防范薪酬管理存在的误区，就要建立科学的薪酬管理体系。一是建立科学的职位体系，并按价值创造理论进行公平、公正的职位评估，一般采用“要素计点法”。通过评价，给出了职位的价值“分数”，以职位的价值创造作为进入职级与薪级的主要依据;二是改变现有的薪资结构，采用“职级-薪级”的矩阵式薪资体系;根据责任与贡献的层级，确定不同的固定/浮动比例;在薪酬体系中，给出员工晋升的双通道。三是建立科学、合理、高效的绩效管理体系，并真正与薪酬挂钩。业绩管理系统包括公司整体、部门和个人三个层面。其中，整体与部门指标，可采用平衡记分卡的办法确定，但如何把衡量指标细化到每个职位是个难点。如，高管层实施年薪制，年度考核;其他管理人员实施季度考核；研发人员的奖励和研发项目完成情况直接挂钩;生产工人采用计件奖励的办法。解决国企薪酬体系的问题要抓住三个重点:薪酬要反映职位价值、薪酬模式的合理性、绩效与薪酬的挂钩。但是，由于企业的基础管理还没有完全到位，很多配套的措施不健全，要想在现实中落实这些办法，一般需要借助专业咨询公司的力量，完成管理平台的建设。

3．科学运用薪酬激励艺术，使薪酬既有最佳的激励效果又能增加激励功能

薪酬激励的艺术尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。下面介绍的几种方法，或许能给您一些启发。一是设计适合员工需要的福利项目。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。二是在薪酬支付上注意技巧。对不同的人员要用不同的激励措施。三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。四是重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。五是实施科学的绩效管理。科学的绩效管理能使企业进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。

参考文献:

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企业人力资源管理的十大误区 篇4

以计划体制为特色的人事管理制度在一定程度上保持了社会的稳定和发展。但必须承认, 现代人力资源管理无论是理论还是实践, 无论是体系还是技术和方法, 基本上来自于西方经济发达国家。如把国家教育部正式批准人力资源管理作为本科专业看成是人力资源管理在我国取得合法地位的标志, 那这个专业在我国不过才有7年历史。实际上, 中国人民大学早在1993年就已把人事管理专业正式更名为人力资源管理专业。如从1985年中国人民大学劳动人事学院招收第一届人事管理专业本科生算起, 正好是20年历史。近20年来, 我们在引入西方的人力资源管理概念、理论、技术和实践方面已做了很多工作, 伴随着我国干部人事制度和劳动用工制度的改革, 我们在人力资源管理研究和实践领域都取得了长足进展。

从实践领域来看, 人力资源管理在我国的发展得益于改革开放的基本国策。推动我国人力资源管理发展的力量主要来自三方面。首先是学者呼吁和推动。国内一大批从事劳动经济和人事管理教学与研究的学者针对国际趋势和我国的发展形势, 早在上世纪80年代末就提出了人力资源管理概念, 并开始向社会广泛宣传相关理论和技术, 社会各界也开始关注并接受人力资源管理。其次是外资企业影响。改革开放带来大量国外资本, 同时诞生了各类外企, 特别是来自西方发达国家的外资企业, 不仅投入资金, 且也引进了管理。他们对人的管理方式和方法使我国开始重新审视自己的人事管理制度, 他们的用人政策和方法使我们传统人事体制不得不进行调整。最后是民企经验。民企在发展过程中积累的一个重要经验是人才的作用, 他们往往是在资金和设备不足情况下, 完全靠人的力量完成原始资本积累过程。进入二次创业期, 过去的人无论在观念还是能力上都不能完全适应企业发展要求, 于是“人才”成为民企最渴求的资源。但随着新经济时代的来临, 21世纪的人力资源管理必将兼具工业时代和新经济时代的双重特征。因此它正在经历着前所未有的诸多力量的挑战和冲击。同时, 随着我国经济体制改革的深化, 收入分配制度、劳动就业制度、户籍迁移制度等正进行着一系列变化;国企改革、民企兴起、外企蓬勃发展又给人力资源管理带来了新的机遇和挑战。

近年来, 我国对人力资源管理的重视达到前所未有的程度。人人都知人力资源管理概念, 人人都在呼吁重视人力资源管理。无论是人力资源管理的理论、概念还是实践乃至实践中的技术、工具、方法, 都出现了“百花齐放”、“百家争鸣”局面。大到宏观人才概念、人才政策、劳动力供求, 小到考核指标、评价技术、员工跳槽等都引起学界和实践者们广泛兴趣。但是在理论和实践繁荣的同时, 却出现了一些令人担忧的现象和不和谐音符。这些问题的出现在很大程度上源于人们对人力资源管理基本概念的认识还不清晰, 由于认识的偏颇, 出现了实践中的偏差。我们把这些偏差归纳为十大误区, 这些误区, 基本上可归纳为两大类。第一类主要体现在认识和概念上, 第二类主要体现在实践领域。

误区1“流动增值论”

由于传统计划体制的束缚, 受到人才单位所有制观念的制约, 有些人在自己工作岗位上难以发挥作用但又不能自主选择单位或岗位, 在这种情况下, 有些学者提出, 通过流动, 人才可找到发挥自己作用的地方, 因此流动增值的观点便流行起来。这种观点鼓励人们通过流动和跳槽来寻求适合自己的岗位或单位, 来寻求能够发挥自己专长或特长的地方, 追求个人价值的实现。毋庸质疑, 这一观点从某个角度讲是有积极意义。个人价值的实现在很大程度上取决于是否能找到真正适合自己兴趣和专长的岗位和组织。通过个人自由流动, 可解决过去“大一统”体制下个人选择完全被社会或政府所控制的被动局面, 可根据个人的兴趣、爱好和特长去选择真正适合自己的舞台, 在一定程度上实现人才的优化配置, 使人才配置符合市场规律。但不可否认这种观点也存在先天不足, 首先他们混淆了价值和价格的概念, 流动能增加价格 (收入) , 但不一定增加价值。某人的价值无论是社会价值还是商业价值, 在一定程度上是固定的, 通过流动无法提升价值, 但可提高价格。价值与价格的脱节使得人们把两个概念混为一谈。其次, 人的价值的发挥需一定条件, 其中组织和岗位是一个人发挥作用的重要舞台。而任何一个人对组织的价值都不能完全归结为他个人行为, 而是个人与领导、下属、同事等交互作用的过程中体现出来。这种交互作用是通过长期积累而实现的。实现个人价值的平台不仅是工作本身, 重要的是组织因素。而组织因素中, 和谐的人际关系和同事配合是决定性因素。正是这些因素的共同作用, 构成了一个人实现个人价值的稳定平台。一个人的社会资本也正在这个过程中逐渐积累起来。社会资本理论告诉我们:人的价值不仅体现在人的能力上, 更体现在人的社会关系中。

误区2“人力资源万能论”

随着知识经济时代的到来, 社会上出现过分夸大人力资源作用的现象, 把人力资源等同于组织核心竞争力。实际上, 个人能力的发挥需适当的工作和机会, 对组织来说, 如何为每个人才提供适当的工作和机会, 如何通过有效的手段调动人才的工作积极性等都属管理问题。人力资源的有效管理需要一定的文化、制度和机制。只有优秀的人才, 没有人才施展才华的机制和环境, 人才的作用不可能得到真正发挥, 人力资源的作用也成为空谈。因此实际上并不是人力资源重要, 而是造就人力资源的机制和制度重要。没有合适的机制和制度, 即使是人才也会被压抑或埋没。

误区3“精英论”

该观点认为:知识经济时代人力资源管理的重点是知识型员工, 只要管理好这部分人, 企业就能获得持续竞争优势。且不说中国是否进入了知识经济时代, 即便是, 对企业来说, 如何定义知识型员工及知识型员工占全体员工的比例还是一未知数。而确定的是, 组织内部一定有大量非脑力劳动为主的员工, 他们构成了员工大多数, 而他们不属于知识型员工。如生产线上操作工人, 窗口行业的柜员, 还有如清洁工、服务人员等, 如何对这些人实施有效的管理, 我们尚没有成熟的理论和方法。而这些人的工作, 对一个组织的有效运作具决定性作用。西方把这样的工作叫做“入门水平”工作, 意思是从事这样的工作对知识和技能的要求不高, 但对态度的要求较高, 他们的工作直接关系到整个组织的目标是否顺利实现。由于不需要很高技能, 因此从事这些工作的人一般在组织中晋升通道受到很大限制, 甚至说没什么晋升空间, 可他们的工作又十分重要。如何对这样的人进行有效的管理, 目前还没成熟的理论来指导, 也缺乏有效经验可供借鉴。因此, 对人力资源管理来说, 知识型员工和非知识型员工至少处于同等重要地位。

误区4“战略论” (“理念论”)

该论调认为:人力资源管理的重点是战略问题或理念问题, 只要有了战略, 有了好的理念一切问题就迎刃而解。人力资源管理确实需要正确的战略和理论来指导, 但同样不可或缺的是能把战略和理念变成现实的技术、方法和工具。从战略角度思考人力资源管理问题与人力资源管理战略是两个不同概念。作为系统的人力资源管理, 必须是从战略、理念, 到技术、方法和制度相互配套、共同作用的一个系统。就国内企业目前情况来看, 人力资源管理的弱化和空白, 在很大程度上是由于缺乏有效的人力资源管理技术和方法, 有效的人力资源管理技术和方法永远是人力资源管理不可或缺的重要内容。中国目前并不缺先进理念, 真正缺少的是人力资源管理的技术和方法。

误区5“人力数量论”

很多企业普遍存在这样一种现象:以博士、硕士等高学历员工占全体员工的比例作为衡量自身人力资源管理好坏的关键指标。虽吸引和留住高学历人才是反映一个组织人力资源管理质量的一个方面, 但不能将其作为最重要指标。衡量人力资源管理的效果还有很多指标, 其中最重要的指标应是人均劳动生产率。以最少的投入做最多的事, 这是人力资源管理需要追求的目标。发挥每个人的智慧和才能, 真正做到“人尽其才”、“才尽其用”是组织管理的最佳境界。从人性化管理角度来讲, 真正有效的人力资源管理, 应是本科生能完成硕士生才能完成的任务, 硕士生能从事博士生才能承担的工作。

以上五个误区属思想观念层面的。由于观念错误, 导致实践领域也出现很多误区, 这些误区大多是企业在推行或强化人力资源管理实践中“误入歧途”, 在没有真正弄清基本概念和基本原理情况下, 盲目追求所谓的“现代化管理”, 像赶时髦一样地推行某些理念或采用某些技术, 从而导致企业不得不经历“阵痛”。我把这些误区归纳为以下五种。

误区6“零打碎敲”

人力资源管理是由多个不同职能组成的, 不同职能相互间必须协调和匹配。但国内企业在实施人力资源管理时, 往往把各职能割裂开来, 头痛医头, 脚痛医脚, 想起什么做什么, 缺什么抓什么, 没从系统角度考虑问题, 没考虑到各职能的内在联系。工资发放出了问题就抓薪酬, 员工分不出好坏了就抓考核, 这样做的结果反而疲于应付, 难以真正解决问题。有时甚至导致员工对人力资源管理工作反感。

误区7“概念混淆”

目前中国企业界存在一个很普遍现象:从事实际工作的人所用的词汇和术语比从事研究的人还多, 而他们在理解上又存在很多分歧。很多企业在界定清楚各概念准确的内涵前, 匆忙拿来用在自己的文件或口头表达中, 宣传成分远大于应用价值。如:人力资本, 人力资源, 人力资源开发, 人力资源管理, 以人为本, 人性化管理, 激励机制、管理模式等。如认真分析一下不难发现, 这些概念的内涵与平常所说的人力资源管理有很大差异。以激励机制为例, 经济学讲的激励机制主要是指报酬机制, 而管理学中讲的激励机制是如何调动人的积极性, 组织行为学中的激励理论对此有深入的解释和分析。再如人力资本与人力资源, 在学术研究上区分这两个概念非常有意义, 但在企业管理实践中, 实际上就是如何看待和评价人的价值和作用的问题。

误区8“追新求异”

很多企业人员使用的概念和术语, 研究人员都没接触过。由于现代信息技术的发达, 使得人们可从各种渠道获得最新概念和术语, 而企业所拥有的技术往往比大学和研究机构要先进, 因此最新的词汇和术语往往来自企业。近年来国内流行的人力资源管理概念, 如员工持股计划、股票期权、平衡计分卡、关键绩效指标、管理层收购、宽带新酬等, 几乎都是先从企业里出来的。我们在接受企业邀请进行培训或咨询服务时, 往往会被要求“介绍一下国外最新的人力资源管理模式或新技术”。国内很多企业喜欢做表面文章, 往往过分强调新奇, 舍本求末, 而忽视概念、模式、方法的真正内涵及它们的实用性和有效性。这种不顾所处环境和实际条件, 盲目追求新概念、新模式新方法的做法, 不仅不利于推行真正的人力资源管理, 且易导致逆反心理。

误区9“外向型”

国内企业一谈重视人力资源首先想到的是到组织外部去找人才, 强调的是从外部吸引人才, 而不重视从内部培养和挖掘人才。在人才使用中普遍存在“审美疲劳效应”, 即看不到自己身边的人的优点, 对组织内部的优秀人才视而不见, 不是去引进“空降兵”和“海归派”就是去“挖墙脚”, 不惜花重金、给高价引进外部人才。但很少企业注重挖掘和培养内部人才, 更不注意从完善内部管理制度上下功夫。结果导致治标不治本, 没有解决制度本身的问题, 引进的人才也留不住。从创维集团在2000年引进5个海归派开始, 到“逆风飞扬”进驻TCL, 再到用友集团以年薪500万元高价引进职业经理人在3年后“体面离开”, 这些教训值得深思。古人的提醒足使我们理解吸引人才的基本思路, 那就是“主雅客来勤”、“悦近及远”。因此我们认为真正有效的吸引人才策略是“筑巢引凤”, 也就是先构建有利于人才发挥作用、脱颖而出的组织环境, 有了这样的环境, 想发挥作用的人才就会被吸引来, 能干事的人才就会“冒”出来。

误区10“皇帝不急太监急”

这样的表述不太雅观, 却能反映特点。现代人力资源管理首先是高层领导的责任, 领导者的本职工作就是把人用好。所以才会有美国GE公司的前总裁韦尔奇先生被人们誉为“世界上最伟大的人事经理”, 因为他在日常工作中把主要的时间和精力都用在指导和培养人才上。反观我国企业实践, 人们普遍认识是人力资源管理是人力资源部门的事。因此对组织人力资源管理问题大多是人力资源管理专业人员在着急, 高层领导人往往没有意识到人力资源管理的重要性, 即使是意识到了也放不到议事日程上。正如人们概括的那样, 人力资源管理在高层领导者那里是“说起来重要, 做起来次要, 忙起来不要”。实际上, 人力资源管理应是真正的“一把手工程”。

企业招聘管理的六大误区 篇5

一、招聘人才的定位不清晰，注重名气，忽略实效性

特别在招聘中层以上的管理者，企业老总往往要求务必在500强企业工作或在大型的集团公司工作过，老总认为在500强的公司或大型集团工作过的人，素质好、能力强、做事全面，殊不知真正的500强企业总部有多少是在中国，现在500强水货很多，外资公司虽然管理很严谨，但绝大部分是依靠企业的系统管理、流程管理，人在其中只是一个操作按钮，一旦离开这个强大的系统，很大一部分人选根本没有自己的想法与见解。

在招聘人才的时候，我们不妨可以将人才分为：操作型人才、管理型人才、品牌宣传型人才、替补型人才、培养型人才等等。针对不同的招聘要求与动机，方可有效地对候选人进行针对性面试与筛选。人才的包装固然很重要，但企业不能因外在的包装而迷失了招聘的本质与实效。所以在招聘人才的时候，一定要理性去分析人才的过去、现在及未来，综合考虑人选的潜力、现在岗位所需的实际能力。

二、注重学历，忽略潜力与工作能力

学历是什么?学历从字面上理解就是一种以往学习的经历而已，并不能真实地反映出一个人的实际工作能力，学历并不能绝对化等同能力，高学历低能力的人、低学历高能力比比皆是。然而，许多企业在招聘人才时一味的注重“高学历、高文凭”的倾向处处可见。不少企业在招聘时，往往将学历视为唯一的“刚性”要求、甚至“一刀切”的现象，严重影响招聘人才的效果。学历与能力是不能简单地浑然一体。学历的高低只能反映出人选接受教育的程度，而在同一层次学历的人群中，也同样存在着学问的差异。所以，人的能力是需要在企业中不断实践加以培养，同样，只有在实际的工作中才能有效的积累工作经验，从而不断增强工作能力。古往今来，太多学历不算高但能力出众的人才案例，如：《孙子兵法》的作者孙子，《本草纲目》的作者李时珍，伟大领袖毛泽东等等。故在日常招聘人才的时候，我们作为企业的管理者应当认真思考一下，企业所需的人才标准到底是什么?如何衡量?切不可在招聘选才时片面的要求，必须要硕士或MBA及博士学历，甚至再加一条，国家重点院校、全日制毕业，此言一出，相当一部分自学成才，通过自己努力参加国家自考的人全傻眼，原来国家自考也没啥用处，结果导致很大一部分人才就这样被企业拒之门外。作为企业，我们应当放开胸怀、扩展视野、海纳百川、不拘一格选人才。

三、注重工作稳定性的绝对化，忽略现实工作的贡献率

每次面试时，离职原因一定是企业最关注的话题，如果不能在上家公司工作三年以上定会受到面试官的质疑，为什么要离职?选择我们企业的动机又是什么?等等、、。离职的频率高低与很多因素有关联，比如：企业的文化、管理者的风格、薪酬待遇、发展空间、交通便利、个人能力等都会影响人才的流失。作为企业的面试官，应当清醒的分析跳槽的背后原因，主动离职还是被动离职。

通常我们对工作稳定性会有一些片面的理解与不足，认为在一家公司做的时间越久越好，越久越能说明人选的稳定性与忠诚度，其实现实未必如此。一个人在公司做的时间很久，无非有三个方面原因，一是做的还不错，混混没有问题，不求更大的发展与进步，二是没有找到比现在更好的发展平台;三是与老板关系很好，不求经济利益，只图奉献，不过这类人群少之又少。针对稳定性只是选才的诸多因素之一，最重要是衡量人选在企业中做了哪些业绩，对企业贡献有多大。所以工作稳定性相对而言是因人而异，我们不要为了所谓的稳定而忘记了贡献。

如果谈工作稳定性，我想国企应当比较稳定，但是不是每个人真的对企业做了很大贡献，结果未必，所以看待人选稳定性的问题，不妨先分析人选在企业里他为什么不走?在企业工作期间为公司创造了什么?哪些得到公司的认同与支持及推广。

四、注重个人感受，忽略组织需求

在招聘管理中常出现这样的现象，企业招到的人往往都是面试官喜欢的人，但并非企业想要的人。不仅在普通的主管身上存在，更可怕的是在不少老总身上同样存在。如果老总是销售出身，那招聘的时候一定是用销售的角度去招聘面试，招来全是销售明星，却没有招到销售管理明星，二者存在明显的区别，销售明星多数只从个人角度出发去思考问题不会顾全大局，但销售管理明星却恰恰相反，不仅要从销售全局考虑，还要懂得如何去分配销售指标、如何去监督销售过程管理、如何去制定激励机制等等。

一个企业犹如一个动物园，如果全是大象或全是老虎，那就很难吸引别人的眼球。选人才未必要求完全符合自身的标准，而是要站在组织的高度去思考公司中团队里缺少什么?有哪些优势及劣势，让人才之间形成相互的弥补，正所谓没有完美的个人，只有完美的团队。

五、注重内部平衡，忽略外部的竞争

通常企业在招聘的时候会遇到面试人选的要求比企业现有的岗位要高，处理内外部平衡问题时，企业往往很难决择，很想让优秀的人加入，可又怕打破内部的平衡体系。

面对如此的困境，企业必须要进行体制改革与不断完善。面对外部的高要求及内部的平衡，企业务必建立一种动态的薪酬福利机制，同时有必要进行行业里、市场薪酬水平调研，的岗位评估、更新任职标准，调整薪酬结构的权重等。

招聘人才的目标不仅是招得到，更重要的是留得住同时发挥人才应有的能力与贡献价值。根据不同的岗位价值与工作的重要程度，应当设立宽带薪酬制或其他激励机制。不要追求绝对的公平公正，只求相对的合理与和谐。

常常发生这样的现象，企业在招聘人才时，通常用以往的岗位标准去衡量现在或未来标准。为了内部的平衡产生很多面试官与人选进行讨价还价，所谓的工资杀价与谈判。与其花更多的时间在周旋，不如用更多时间来评估与分析人才的投入产出比。是否值得投入，最终能够给企业带来哪些相应的收益。

六、注重个人经验，缺乏面试工具与方法

在招聘面试中，时常遇到对后选人把控不准，难以判断的情况，原因何在?众多的面试官太相信自己的直觉，认为自己的感觉很准，总是跟着感觉走。却不知当今网络如此发达的大千世界，在网络上随便一搜索面试技巧的文章多如牛毛，很多人选对面试官要问的问题都已背的滚瓜烂熟，倒背如流。如果我们还停留在自己的经验上那后果一定要吃亏的。

凭借我们自己面试经验的同时，我们要学会借用一些面试技巧与方法，针对不同的人选要采取不同的面试方法，如：结构化面试、半结构化面试、STAR&BEI面试、情景模拟、小组讨论的方法等等。在如今知识爆炸的时代，唯有学会与时俱进、学会借用专业加经验与科学合并的方法，方能从面试中真正找到符合公司需要的人才。

经验固然重要，但学会与时俱进更重要，很多企业成功靠的是老板经验，但最终失败还是败在固有的经验上。为何成也经验败也经验?不同的时间、不同的背景、不同的文化、不同的人与事，所以对待经验是我们面试中的底线，要在底线的基础上添砖加瓦，从多纬度的角度去衡量一个人才的可信度与真实性。

中小企业管理的误区 篇6

【关键词】税收筹划 误区 风险管理

1.前言

随着我国税收政策的不断改革与完善，税收在经济发展过程中的杠杆作用日益彰显，越来越多的企业开始高度重视税收对企业发展的作用。如何防止企业多缴税金现象，如何在不违反国家税法规定的前提下实现企业税务利益最大化是每个企业的关注焦点。因此，建立健全企业的税收筹划方法是企业加强财务管理的重要措施。但是鉴于我国目前企业税收筹划的发展现状，企业的税务筹划还存在着一些认识上与操作上的误区，本文针对企业税收筹划中存在的误区进行了探讨，并就如何加强企业税收筹划的风险管理提出了个人看法。

2.企业税收筹划的含义

企业税收筹划是指企业领导人及税务会计师在向税务机关缴纳税金之前，在不违反国家税法相关规定的前提下，事先对企业的生产、经营、投资、理财等活动进行筹划，选择科学、合理的运营方案，力求将企业的税务成本降至最低，实现企业经营利润的最大化。[1]通过合理的税务筹划，企业可以充分利用国家的税收优惠政策，选择对自己有利的税收方法，减轻自身的税务负担，为企业创造更大的利润提供条件。

企业税收筹划的风险是指企业因税务筹划失败而造成的一切损失。税务筹划建立在企业领导人员及税务会计师对国家税收政策、税收法律全面理解的基础上，利用国家的税收优惠政策及相关法律法规的可选择性空间对企业税务进行合理筹划。如果企业领导人员及税务会计师对上述政策、法规的理解上存在偏差，或者由于各种因素导致税务筹划不仅没有达到预期目标，反而为企业带来了一定的损失，那么我们就将其称为企业税收筹划的风险。

3.企业税务筹划存在的主要误区

3.1对税收政策、税务筹划认识、理解上的误区

首先，企业领导人员往往将税务筹划认识、理解片面化，认为税务筹划只是企业财务人员的职责，与自身无关，而且他们往往将纳税行为看成是一个被动接受的行为，认为企业缴纳多少税金完全由国家税法规定，企业发挥不了积极作用，所以在以往的财务管理中，企业忽视了税务管理，一定程度上造成了多缴税金的现象，损害了自身的合法利益。其次，企业领导人片面认为税务筹划就是尽可能地降低企业的纳税金额，为了达到这一目的，有些企业甚至会在公司财务账目中做手脚，虽然获得了一时私利，但是等待他们的将是国家税务机关及行政部门的惩罚。同时，由于片面强调降低企业纳税金额，企业领导人员对企业生产、经营规划不合理，影响了企业的正常运转，这将会给企业带来一定的损失，无异于“丢了西瓜捡了芝麻”。

3.2目标定位不准确

企业进行税务筹划的主要目的是降低企业的纳税金额，减轻企业的税务负担。但是殊不知，企业进行税务筹划还有一个更为主要的目标——实现企业利润最大化，促进企业长远发展。在具体的税务筹划中，一些企业往往因为暂时获利而“一叶障目不见泰山”，造成了税务筹划方法不符合企业生产经营活动的客观要求，过分强调降低企业稅金而打乱了企业正常的运营活动。[2]这不仅会影响企业的经营管理，而且会影响企业的发展，影响企业的经营利润，造成企业市场竞争力的下降。例如，自我国实行“两免三减”税收优惠政策以来，不断有企业为了单纯享受这一国家免税政策，刻意加大企业的成本费用，并人为推迟企业盈利年度，以便充分“享受”国家“两免三减”税收优惠待遇。但是他们的这些行为违背了企业正常的生产经营规律，造成企业生产、管理混乱，反而给企业造成了更大的经济损失。

3.3税收筹划方法不科学

企业在进行税务筹划时往往存在着筹划方法不科学、筹划程序不合理等误区。第一，税务会计师在没有充分、全面理解国家有关税务法律法规的情况下就盲目进行企业税务筹划，这必然导致企业税务筹划存在不合理因素，为企业的长远发展埋下祸根。第二，一些企业尤其是中小企业管理机构较为简单，企业财务管理方面较为疏松，有些企业甚至没有专门的财务管理机构，为了降低企业成本，他们往往外聘一些会计兼职人员来完成每月的报税、缴税、生成财务报表等基本会计工作，这就在一定程度上导致了企业的财务管理不规范，税务会计师得到的企业财务数据具有一定的不真实性，从而导致了税务筹划的不科学。第三，目前我国绝大多数税务会计师在进行税务筹划时只从税种入手进行筹划，忽视了税务筹划方案与企业生产经营现状、生产情况、运营环节等方面的协调统一，忽视了税务筹划的整体性、全局性，造成了税务筹划方案与企业实际的脱节。[3]

3.4税务筹划的作用夸大化

税务筹划作为企业财务管理的一部分，它是在符合国家税法规定的前提下对企业的税务进行筹划，以期避免企业不必要的多缴税金行为，维护企业的合法权益。但是部分企业领导人往往片面夸大税务筹划的作用，将其看成是企业降低经营成本、提高企业效益的主要手段，从而忽视了对企业的正确决策、有效管理、合法经营的重要作用。税务筹划的作用夸大化将给企业的总体收益、长远发展带来不利影响。

4.加强对企业税务筹划的风险管理

4.1科学认识税收筹划，加强企业财务管理

首先，企业领导人员应增强依法纳税意识，只有合法纳税才能为企业的长足发展奠定基础。其次，企业的税务筹划是充分运用国家税收的优惠政策减轻或缓解企业的税务负担，维护企业的合法权益，但是它只能短期内降低企业税金，要想实现企业利润的最大化还需要企业领导人员对企业生产经营的科学决策、有序管理。第三，企业应加强财务管理，规范财务工作。企业在满足国家税务机关相关要求的同时要加强会计管理，保存好会计凭证与会计记录，为进行合理、科学的税收筹划创造有利条件。

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4.2及时了解税法变化，全面理解税收政策法规

首先，企业进行税收筹划是以全面理解税收政策法规为前提的，只有做好该项基础工作，才能对税收进行合理筹划，选择既符合国家税法规定又有利于企业发展的税务方案，在国家利益与企业利益、眼前利益与长远利益中寻找平衡点，兼顾各方面的利益，促进企业整体利益的实现。其次，企业领导人及税务会计师应随时了解税法的相关变化，对企业税务筹划进行及时调整，以便适应国家税法的要求。第三，在进行税务筹划时，应设定一定的弹性空间，以便在税收政策发生变化时做出调整使用。税收筹划属于事先筹划，税务会计师在进行筹划时要具有一定的预见性，尽量使税务方案不仅适应企业的发展现状，而且符合近期内税法变化的要求。

4.3提高税务会计师的工作水平与业务素质，强化责任意识

税务会计师的工作水平与业务素质对企业的税务筹划起着重要的作用，企业领导人员应注重提高税务会计师的素质，强化其责任意识，要求税务会计师以认真、谨慎的态度对待税务筹划工作，根据企业的实际情况合理制定筹划方法。此外，部分中小企业可以通过外聘税务会计师的方法进行税务筹划，以便提高企业财务管理的规范化程度，降低企业的税务风险。

4.4对企业所面临的的风险进行转嫁

在筹划企业税收的过程中，应注意采用适当的处理方法，以便能够有效转嫁企业所承担的税收风险。在转嫁税收筹划风险的过程中，可以采用代理筹划税收的方法。代理筹划是近年来出现的一种新型税收筹划手段，运用该方法不仅可以使税收筹划工作的可靠性与专业性以及权威性得以提高，而且还能够有效转嫁税务筹划过程中可能面临的风险[4]。在相关法律中已经规定，如在税务筹划工作中，代理机构因自身原因而致使纳税人的合法权益受到损害，则代理机构应负全责，并承担经济损失；如此一来，企业便可以将税收筹划工作中面临的部分风险转移给代理机构，实现风险转嫁。在实施风险转嫁策略的过程中，企业应考虑到自身所花费的成本是否在增加，如果所花费的风险转嫁成本大于筹划成本，则应认真考虑多方面的情况，如转移可能获得的收益情况等，再决定是否要实施风险转嫁策略。

5.结语

税务筹划在企业发展过程中发挥着重要作用，它有利于降低企业税务负担，实现企业税务利益最大化，有利于提高企业竞争力。企业领导人员应强化税务风险管理，规范企业税务筹划，提高税务会计师的素质，充分发挥税务筹划的积极作用。

【参考文献】

[1]乔为刚.关于企业税收筹划风险探讨[J].会计文苑，2009，（10）：3-4.

[2]李晶生.中小企业税收筹划风险防范[J].合作经济与科技，2009，（10）：35.

[3]江洁星.浅谈企业税收筹划的误区和風险管理[J].中国集体经济，2012，（25）：94-95.

[4]盛均全，沈淑莲.我国企业的税收筹划研究——以营业税为例[J].中国乡镇企业会计，2011，13（25）：6987-6988

煤炭企业绩效管理的误区和对策 篇7

一、绩效管理的含义以及在企业中的作用

绩效管理的含义是对企业正式员工进行的一种有效的评估管理考核的手段, 主要是通过具有系统的方法以及指标对企业员工在工作行为以及工作成果上进行考核, 这是企业在人力资源管理方面工作中的核心部分, 也是企业的管理层和企业员工进行沟通的有效手段。由于绩效管理影响的是该企业员工的薪资、福利、升值等与员工系系相关的利益, 所以企业的绩效管理可以间接的改善企业员工的工作效率, 提高企业的经营业绩, 最终提高企业效益。

二、现今煤炭企业在管理的过程中的误区

(一) 只根据企业主管的经验进行绩效, 没有量化和全面的绩效管理的考核体系

1.考核的指标没有量化、考核的周期设置不合理。煤炭企业设置的效绩考核的体系不健全, 建立绩效评价体系并不科学合理, 绩效体系对于各个绩效指标的建立缺乏科学合理的方法和原则、该指标的量化程度并不高, 主观经验严重。对于将部分的考核指标仅根据效绩去衡量, 这样的评价结果过于单一化;设置的考核指标宽泛, 分布的不合理;并且由于各个部门之间的评价指标发生交叉, 导致有些指标被忽略;设置的考核周期为年度、季度考核, 这些固定的考核周期缺乏与企业绩效相关的目标性, 即考核周期过于模式化。

2.绩效考核的形式的不透明并且其过于形式化。由于考核制度的不完善化, 导致了部分企业产生了利用不完善的考核方式, 人为的操纵考核结果, 这样导致了在企业内部产生了不公平化的现象。并且企业在考核中知识停留于对员工、部门、公司进行考核, 并没有对部门下面的小组进行考核, 这样导致了考核过程形式化, 产生了为考核而进行工作的现象。

(二) 企业在绩效管理只进行了管理层间的沟通, 而忽略了基层员工的参与

我国过去的煤炭企业普遍采用的是封闭式的管理模式, 因此导致员工与管理层缺乏充分的沟通。现今煤炭企业采用了绩效管理的制度体系后, 企业的管理层依然并未产生管理者与基层员工的沟通。这种现象导致了企业员工只是知道考核的结果而并未知道考核的过程, 因此会产生对考核结果以及绩效管理体系上的不信任以及不满的现象, 这样直接导致企业员工的工作的积极性降低, 进一步会影响企业的经济效益。

(三) 绩效管理体系受到人为因素的干扰

煤炭企业中大部分为国有企业, 受到以前计划经济时代的影响, 因而产生了一个庞大的复杂的人际关系, 所以在实施绩效管理体系这一工作的过程中会牵扯到各方的利益, 因而会受到各方的干扰。这会导致绩效体系实施不全面, 导致一部分会受益, 而企业却会蒙受损失。

(四) 绩效考核的结果会被等同于绩效管理

完整全面的绩效管理会包括绩效目标的设定、在实施过程中的沟通、考核以及评估、绩效结果的反馈这四个方面, 而在这四个方面内的反复循环才会构成一个完整的绩效管理体系。但是在日常的实际工作中, 常常会把绩效考核等同于绩效管理, 因此导致通过绩效工作提高员工的满意度、帮助员工认清自己的潜能以及企业发展目的的这一措施是不成功的。

三、提高煤炭企业的绩效管理的应对措施分析

(一) 建立科学合理的绩效考核制度

想要建立起一个科学合理的绩效考核制度, 就必须根据企业的发展情况、组成的构架、岗位的职责等条件作出一个科学合理的分析并且设置好详细的关于岗位细节的说明以及薪金结构的说明。让员工信任企业, 不会对绩效结果以及工资产生怀疑与不满。

其次, 我国的煤炭企业也要将员工的目标和企业发展的目标统一起来, 结合员工的个人绩效结果、小组的绩效结果、公司的绩效结果, 以此提高企业员工的团队意识以及相应的责任意识。还要引入新的、科学合理的考核方式。最后, 煤炭企业要将考核周期与企业的目标相联系, 要实际化切忌模式化的出现。

(二) 企业管理层要加强与企业基层员工的沟通, 保证绩效考核体系的实施

建立的新的绩效考核体系, 企业的管理层应当积极地收集员工对于考核结果的反馈意见与诉求, 并且积极的完善考核体系, 将员工的切实利益与考核体系相联系, 以提高企业员工的积极性。

(三) 根据企业的发展规划设立绩效管理的目标

企业的绩效管理的目标要与企业在发展时的目的相一致, 不能只是模糊的空谈, 而是要设立一个未来一到五年的相关的合理的目标, 要具体到每一个阶段, 并根据阶段的不同设立不同的考核目标, 做到让公司的每一个员工、每一个部门都了解自己的工作、考核目标与考核规则。

中小企业管理的误区 篇8

一、预算管理存在的主要误区

1. 预算目标作为业绩评价标准带来了诸多不良后果

在传统的预算管理模式下, 以预算目标的完成情况作为对员工进行奖惩的依据存在其固有的缺陷。主要表现为:预算制定中发生更多的讨价还价, 下级希望留有更多的预算宽余;增加责任单位对预算执行结果的操纵和更多的短期行为。

2. 传统预算流程不能适应经营环境及企业组织结构的变化

近年来, 企业经营环境的不确定性程度越来越高, 传统的预算管理已经很难适应变化的内外环境, 预算成为影响企业对市场等因素变化做出迅速反映的障碍。

3. 企业的预算与企业的实践活动相脱节, 编制的预算缺乏必要的客观性

很多企业以历史指标值和过去的活动为基础, 确定未来的预算指标值, 没有认真地对企业的未来活动作出评估。在企业及其各部门的活动变化较大时, 会使预算指标缺乏客观性。缺乏客观性的预算指标值难以成为考核和评价员工的有效基准, 这样的预算管理制度肯定效果不佳。

4. 由于信息不对称导致预算松弛和预算指标的有效性较差

在预算管理中, 信息不对称是指下级管理者拥有与预算相关的信息而上级管理者不拥有, 这种不对称既表现在预算编制过程中, 也表现在预算执行过程中。

二、预算管理的改进措施

如何有效地防范预算管理中存在的误区, 确保预算管理工作取得良好的效果, 主要应从以下几方面做起:

1. 设立有效的预算目标

(1) 预算目标与企业战略规划间互动。企业的战略规划是在分析了企业内外部各种影响因素后提出的, 为企业长期发展提供了一个更为明确的方向。由于企业的预算涉及到企业资源的分配, 而这种分配应当符合企业长期发展目标的要求, 企业恰恰是通过战略规划来做出战略选择的最优资源分配, 因此, 企业制定预算应当以企业的战略规划为框架。同时, 企业预算与战略规划间的关系应当是一种相互协调和促进的关系。

(2) 预算目标与假设前提的合理性。预算编制假设前提的合理性是企业设立合理预算目标的重要影响因素。企业预算的形成是以一定的经营活动的特定假设为基础的, 如对未来经济形式的发展趋势的假设、价格水平的估计等影响企业整体部门的假设;再如产品销售价格、产品的生产能力、工资水平的变化等影响特定部门的假设等。因此, 合理的假设前提是预算目标合理的必要条件。

2. 制定有效的预算管理流程

有效预算的形成过程应是一个包括由下至上、再由上至下的过程。一般地, 应首先由处于最低决策层的部门, 在预算指导原则的前提下, 提出关于下一年度的第一轮预测, 之后提交给上一级组织, 并加以归集调整后再提交给上一级组织, 从而在企业的层级结构中不断向上提交。当各个部门的预算最后汇集在企业的最高决策层时, 企业的高层管理人员应当分析预算与企业战略的一致性以及部门间预算的一致性, 并进行必要的调整。在企业最高决策层对预算进行调整后, 这些预算将重新下达到企业的各个部门中去。

3. 基于企业价值链分析制定预

算, 使预算管理进一步成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段

价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。各部门应通力合作, 努力为顾客提供更多的价值, 部门之间发生利益冲突时, 应以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动, 这样才能确保企业在市场中的竞争力。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整过程。如果基于价值链分析作预算, 那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协调, 有助于企业自身的价值创造, 也有利于企业为顾客传递价值活动的顺利完成。

4. 依靠公司战略和运作计划, 使预算更加精准

企业应该注意预算在战略和运作计划之间的衔接。在每年的预算启动前, 企业高层应提出公司的战略及跨年度发展战略, 而且战略目标必须是清晰明确的。根据战略目标的分解, 企业可编制部门运作计划并据以编制部门的详细预算。

(作者单位:安徽省核工业勘查技术总院)

中小企业管理的误区 篇9

1 企业绩效管理中的误区

目前, 我国很多企业已经认识到绩效管理的重要性, 并且在绩效管理的工作中投入了较大的人力、物力、财力, 但在实践中仍然存在一些认识误区和实践问题, 最主要表现在如下几个方面:

1.1 将绩效管理等同于绩效考核。

绩效管理常常被视为仅仅是年末填写的那几张正式性考核表。将绩效管理等同于绩效考核, 只看到了需要评估部门和员工表现的一面, 忽视了其他更为重要的目的。事实上, 单纯地为了评估员工表现做绩效考核, 主管就像审各基层单位, 各个单位领导则需要在规定的时间内填完这些表格, 交回人力资源部, 于是单位领导们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾, 再加上一些轻描淡写的评语, 然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟, 最后在每张考核表上签上名, 这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到了现实工作当中, 至于那些表格去哪里发挥作用了, 也就不了了之, 也没有人再关心它们。目前我国大多数企业缺乏完整的绩效管理体系, 还停留在绩效考核阶段。

1.2 绩效管理缺乏有效的沟通。

绩效评价被当作“机密”和人事考评的不公开性, 加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感, 进而妨碍考评对职工指导教育的作用。在认识上, 一方面对绩效管理的角色认知偏差。管理者认为自己是绩效管理的核心, 员工在这个过程中只是被考核者, 将绩效管理当作管理层的一种单方面措施来推行, 因而很少与员工进行互动和沟通。另一方面, 对绩效管理的目标认知偏差。绩效管理的目标应该是双重的, 既要实现企业绩效的提高, 又要实现员工的发展。而很多管理者忽视了绩效管理的人力资源开发功能。在态度上, 企业进行绩效管理时, 管理者行使考核权利, 带着有色眼镜, 挑剔地审视着员工;而企业员工也大都认为绩效管理只是企业为了监管他们而采取的措施, 感到自己处于不公平的被动地位, 于是在考核者与被考核者之间存在着严重的对立情绪, 导致员工不配合企业的绩效管理工作, 甚至消极地抵制这一工作。

1.3 绩效管理忽视了与企业战略的匹配。

以往绩效考核的主要目的是行政管理的目的, 即确定成绩优劣, 作为奖惩依据。而现在越来越多的企业把战略发展作为绩效管理的首要目的。企业的经营环境、内外部条件不断地变化引起战略的动态变化, 绩效管理的总体思路和具体绩效考核的内容也应随之而发生变化。比如有些企业在战略上非常强调技术创新和管理创新, 那么在组织结构和考核的具体思路、内容上是否体现了这种创新导向呢?有些企业设置了人力资源部, 甚至设置了人力资源管理委员会, 但机制上的这种运作有无从战略角度考虑, 是否注意了战略和结构、绩效管理思路的匹配?绩效管理中常见的问题之一是有些企业抓住了一些硬指标 (财务上有量化统计) 的考核, 而对那些战略上比较重要, 而操作上比较有难度的软指标的考核却显得力不从心。这一直是绩效管理中的薄弱环节。

1.4 考核的内容不够完整。

尤其是不能涵盖全部的工作内容, 或以偏概全, 如关键绩效指标有缺失等, 因此, 无法正确评价员工的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律, 不同类型部门考核内容差别不大, 针对性不强, 这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面, 一方面是员工的德、能、勤、绩, 另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外, 德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性指标, 过多定性指标自然无法避免会造成考核人判断的主观随意性, 在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性指标以定量的形式表现出来, 才能克服其主观随意性。

1.5 绩效考核的主观因素。

在实践中, 考核的正确性往往受人的主观素影响而产生偏差, 常见的如: (1) 晕轮效应。是指考核人由于特别欣赏或者特别厌恶被考核人的某个特点。因而不自觉地将此印象带入整个考核过程, 把绩效中的某一方面, 或者与工作绩效无关的某方面, 看得过重而影响整体绩效考核, 会导致过高或过低的评价。 (2) 宽严倾向。假如组织对绩效考核设定分配比例, 出于管理水平与其他方面考虑, 有些管理者会为了避免冲突, 对大部分员工都给予高于实际表现评价, 从而出现了考核的过宽倾向。反之, 有些管理者给予大部分员工低于实际表现评价, 导致出现考核的过严倾向。 (3) 平均倾向。是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次, 并往往是中等水平或良好水平, 这也是考核结果具有统计意义上的平均倾向的体现。 (4) 感情效应。由于考核人和员工之间感情因素的影响而造成的对员工绩效考核偏高或偏低的考核偏误。感情效应偏误是考核中最常见的, 也是最难防范的偏误

2 完善绩效管理的具体措施

要做好企业绩效管理工作, 实现从绩效考核向绩效管理的提升, 建立起一套完整、科学的绩效管理系统, 必须做好以下工作:

2.1 加强绩效考核标准的科学制订。

绩效管理系统的设计是一个系统工程, 需要组织中所有成员的全面参与, 因此, 绩效管理系统的设计就不只是为了完成一个结果, 它应是一个过程。只有在过程中充分调动各方面的积极性来参与整个系统的设计和实施, 取得各方面的理解和认同, 才能使整个绩效考核系统获得上下的认同和顺利实施。从这个意义上讲, 绩效管理的主体应是各级直线主管, 而不是传统的人力资源部门。

绩效管理系统发挥效用的一个重要前提是要确定一套科学的绩效考核标准, 绩效考核指标体系设计应遵循简单实用、明确有效、绩效关联的原则。为了保证能确立一套科学有效的考核体系, 绩效管理的主要人员必须深入一线, 开展有效的工作职务分析, 在明确岗位的工作目标、职责、权力和条件的基础上再进一步确定绩效考核指标, 不同的岗位、不同的职责要求, 考核指标也理所当然有所不同。为此, 企业应采用调查、访谈等多种形式, 加强各主管和员工之间的沟通, 让员工对自己的工作的流程与职责有十分明确的认识, 员工参与目标的标准的制定过程, 一方面有良好的心理感受, 认为标准是自己定的, 从而将实现绩效标准转化为自己的奋斗目标。另一方面, 员工在目标制定过程中, 可以认真研究目标实现的可能性和可能出现的问题, 从而增强了目标实现的可能性与预见性。

2.2 加强管理者与员工的相互沟通。

绩效管理要以尊重员工的价值创造为主旨, 它虽是按行政职能结构形成的一种纵向的管理体系, 但它也是一种双向的交互过程, 这一过程包含了管理者与被管理者的工作沟通。通过沟通, 管理者把工作目标以及工作价值观传递被管理者, 双方达成充分的共识与承诺, 只有员工的认可度高了, 整个目标才会得到很好的执行。如果仅仅是自上而下地压任务, 而不同员工商量沟通, 员工的积极性, 认可度就会比较差。管理不是为了管理而管理, 如果管理不能促进员工成长并进一步整合为公司的发展, 那绩效管理就没有一点作用。在很多企业导入、设计和实施绩效管理系统时, 经常会遇到来自于企业内部各方面的阻力, 产生阻力的原因很大程度在于干部和员工不能充分理解绩效管理系统的原则、目的和意义。因此, 为了使绩效管理系统发挥其真正的作用, 必须在系统设计时就能使企业干部员工充分参与, 让绩效考核思想深入员工心中, 消除对绩效管理错误或模糊的认识。绩效考核不是为了制造员工间的差距, 而是事实求是地发现员工工作的长处、短处、以扬长避短, 从而有所改进、提高。在绩效管理系统的设计过程中, 主管人员必须保持足够的耐心, 不能让员工感到他们的参与是一种被动和强迫的参与。

2.3 加强考核过程、考核结果的绩效面谈。

只做考核而不将结果反馈给员工, 考核便失去它应有的功能和作用。考核结果做出以后, 要及时进行考核面谈。管理者进行绩效面谈时:一是要准备充分。既要了解员工性格特点, 又要对有关数据、资料准备充分, 用准确的数据、事实来证明自己的观点, 提高说服力。二是要多问少讲。应该给下属充分表达机会, 引导员工说出对工作中存在问题的看法, 让员工自己思考和解决问题。这样做, 一方面便于了解员工的想法, 更好进行沟通;另一方面便于发现员工的问题, 对其表扬, 有助于树立员工的信心。三是要谈具体, 避一般。无论批评和表扬, 都针对员工的具体行为或事实反馈, 避免做泛泛的, 抽象的一般评价。

2.4 加强企业的战略、目标在绩效管理中的导向。

企业战略是企业在市场经济条件下, 总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上, 为谋求生存和发展而作出的中长期、全局性的谋划或方案。它是企业经营理念的具体体现, 决定了企业的目标和关键政策, 是企业制定中长期发展计划的依据。因此绩效管理必须以企业战略为导向, 坚持战略导向的绩效管理有助于绩效管理与组织的战略、目标及文化达成高度的一致性, 有助于员工对绩效管理形成认识上的统一。

2.5 加强考核人员的培训。

企业绩效考核人员包括企业绩效考核委员会和人力资源部的人员, 他们负责领导和指导绩效考核工作, 审查通过或修改考核标准, 审查考核结果, 处理投诉案件, 纠正考核中的偏差, 改进考核工作, 但不承担具体的考核工作。选择合适的考核人员就是要求参与具体考核工作的人员要多元化, 考核人员的素养要多元化。一方面考核人员的构成由员工的主管同事、下属、以及人事专家、技术骨干、老员工等组成。另一方面考核人员的素养各有特长, 既有技术专长的人, 也有管理专长的人, 专长互补, 从不同方面不同角度全面考核员工工作, 对不同考核人员的考核结果赋予不同的权重系数, 赋予主管较高的权重系数, 加权平均各考核人员的考核结果。只有这样才能得出一个比较全面客观真实的考核结果。对考核人员进行严格培训, 是提高绩效考核工作科学性确保考核工作质量、有效避免考核偏误的重要措施。对考核人员的培训包括绩效考核专业知识、企业考核制度、考核目的以及职业道德等内容的培训教育。通过培训, 使考核人员了解企业绩效考核体系的基本内容, 掌握绩效考核的技巧和方法把握绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果、避免这些问题发生的办法。

2.6 加强绩效管理系统的建立。

科学的绩效管理系统一个系统工程, 是以目标为导向, 将企业将要达到的战略目标层层分解, 通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析。其重点要解决如何能够达到目标, 为何有些工作没做好, 应该如何改善才能做得更好、实现企业的各项工作目标的一整套程序和方法。科学的绩效管理系统包括如下几部分:

(1) 绩效计划。即主管与员工合作, 就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、主管提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程, 它是整个绩效管理体系中最基本的环节, 也是必不可少的环节。

(2) 持续的绩效沟通。即主管与员工共同工作, 以分亨信息过程。绩效管理是一种双向的交互过程。而这种交互沟通必须贯穿于绩效的整个过程, 这是绩效管理体系的灵魂与核心。

(3) 绩效考核。纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。此时, 主管已从“考核者”转变为“帮助者”和“伙伴”。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价, 运用数据、事实来证明。主管同样也可用数据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行, 则考核时产生严重分歧的可能性很小。

(4) 绩效诊断与绩效改进。正确地进行绩效管理, 关键不在考核本身, 而在于企业管理部门如何综合分析考核的资料, 并将之作为绩效改进的一个切入点, 这才是最有价值和最有积极意义的, 这也就是绩效诊断与改进。

(5) 完成了上述过程之后, 绩效管理的一轮工作就算基本完成了, 又回到起点。然后, 在本轮绩效管理基础上进行总结, 制订下一轮的绩效管理工作计划, 使得绩效管理能持续进行下去, 达到企业绩效再上一个台阶的目的。

综上所述, 面对激烈竞争的社会环境, 企业应把绩效管理当作一项系统工程来抓, 建立一套科学有效地绩效管理系统, 通过有效的绩效管理来挖掘员工们的潜力, 将人这一企业最宝贵的资源作用发挥出来, 企业才有可能在新环境中立于不败之地。我们不追求一步登天, 但是每经过一个绩效管理流程, 每个员工都有进步, 向前发展, 通过员工的业绩提升, 来带动企业绩效的提升, 从而实现企业的目标。

参考文献

[1]陈全明.绩效管理.海天出版社, 2002.

[2]刘翼生.企业战略管理 (第2版) .北京:清华大学出版社, 2003.

[3]冉斌.目标与绩效管理.海天出版社, 2002.

中小企业管理的误区 篇10

一、市级供电企业预算管理中存在的一些误区

(一) 重视预算形式, 忽略时间真空

市级供电企业为了得到上级认同, 纷纷实施预算管理, 并制订了一系列有关预算管理的制度性文件, 按时编报预算表格、执行预算分析, 但预算管理流于形式, 没有达到预想的管理效果。且大多供电集团的预算管理都在年底开始上报, 执行“两上两下”批复往返, 批复后的预算约在下年3月以后才能下达, 也就是说每年市级供电企业有3到4个月处于无预算状态。

(二) 重视财务预算, 忽略业务预算

业务部门在预算管理中的作用不足, 谈到预算编制, 就认为是财务部门的工作, 业务部门只按照财务部门提供的表格填写数字, 对预算的支持和融合程度不够, 由于缺乏有效协调机制, 财务预算与业务活动没有互动, 下达的财务预算、资本预算对业务部门约束力有限, 影响了预算的编制质量和执行效果, 继而影响了资源的有效配置。

(三) 重视预算考核, 忽略管理基础

大多市级公司已形成定期预算分析机制, 但建立标准成本体系的不多, 事后预算考核只针对结果指标, 缺乏对预算体系总体运行情况的控制, 如知道材料费超支了, 但超支材料费是可以带来更大经济效益还是纯属浪费, 就不得而知了。预算管理基础仍显薄弱, 规范化、精细化、标准化水平有待增强。

(四) 重视损益预算, 忽略资本预算

由于没有融资和投资决策权, 市级供电企业从总体上是一个利润中心, 以完成省公司考核指标为目的。其预算管理偏重于生产经营环节, 对基建环节关注程度不足, 在预算系统中预测并维护的小型电网建设、小型基建项目, 更改项目和科技项目的投资、资金支出和财务支出预算管控力度不够;资本年度预算与公司的战略目标、规划目标衔接不够紧密。

二、市级供电企业预算管理推进对策

(一) 以滚动预算为辅, 完善预算编制程序

滚动预算又称永续预算或连续预算, 它是在预算的执行过程中自动延续, 预算期与会计年度脱节, 始终保持在12个月的预算。实行滚动预算有助于管理者在动态中把握企业的未来, 始终对未来12个月甚至更长远的生产经营活动做周详的考虑和全盘规划。目前供电企业一般都要等到上年财务年终审计报告出来后才批复下一年的预算。编制滚动预算, 提前在每年9月底提出下一年度的预算目标, 并确定预算编制政策, 市级供电企业在充分协商、修改的基础上, 11月中旬上报企业预算方案给上级部门, 执行“两上两下”流程, 最终在12月批复定稿。从次年1月开始就可以贯彻执行正式预算, 有利于发挥预算的指导和控制作用, 保证企业业务开展有条不紊进行。

(二) 协调企业运作各环节关系, 增加预算管理的可行性

从预算内容看, 现有预算体系偏重于财务预算, 业务层面的规划在综合计划体系中完成。一般来说, 业务预算和财务预算相辅相成, 业务预算是对公司经营活动的规划, 而财务预算则从资源视角分析业务计划的可行性并分配资源。无论在编制还是执行过程中, 业务预算与财务预算都需要协调一致。因此, 公司建设、生产、财务、营销等各环节需要充分参与整个预算的编制、审议及执行过程。

1、采用上下结合的预算编制程序。对预算制定流程进行如下设计。

2、着力信息化建设, 建立以预算为中心的财务管理信息系统, 并与各业务管理系统接口。

一方面, 在财务系统中维护预算信息, 另一方面, 通过财务与业务系统的接口用预算指标实时控制业务活动, 改变由财务部门一家来控制预算的被动局面, 在业务发生过程中, 相关部门根据预算实时、动态的控制并协商调整。

(三) 建立“作业预算”, 提升预算管理基础

作业预算是先进的全面预算管理机制的重要基础, 它与自上而下的基于战略的预算管理机制构成了完整的体系。对于降低成本, 培育企业竞争优势具有重要意义。建立以作业预算为基础的全面预算管理机制需从以下几个方面入手。

1、逐步推进标准成本体系建设。

标准成本体系是实现作业预算管理的重要基础, 同时, 作业预算管理也能够对标准成本进行不断的修正, 因此两者是相互依存, 相互促进的。标准成本体系建设应基于工程成本和生产成本两个重点, 对生产过程进行解剖细分, 充分考虑到电网资产运营和企业管理的实际情况, 对不同电压等级、不同型号的线路、设备编制相应的作业指导书和工作规范, 从而建立一个标准作业库来有效核定作业库中每一项标准作业的合理支出水平及其成本支出周期。

2、有机衔接业务预算。

在标准作业库的基础上, 广泛、充分地收集各基层单位、各业务部门的作业计划, 汇总完成后由预算管理委员会办公室进行平衡、梳理, 重点保障关系安全生产、电网发展、提高客户服务水平的作业的资金需求, 并减少无效作业。

3、建立责任成本核算体系。

首先应该优化现行的成本核算模式, 根据作业的不同特点, 建立灵活多样的责任成本核算体系。对于以班组为单位的日常作业, 建立成本中心管理体系, 按照成本中心模式编制、归集和控制作业成本;对于检修作业, 可以很据工作任务单作为作业成本预算、控制及核算的对象;对于专项费用, 可以建立费用订单作为预算、控制及核算的对象;对于一些复杂的, 比较大的成本开支项目, 可以按照项目管理模式进行预算、控制及核算。

(四) 将资产全寿命周期管理与战略预算相结合, 增强中长期发展可预见性

电网建设规划不仅对资源需求有很大影响, 而且将影响未来多年的公司业绩。市级供电公司资源投入的两个主要领域是电网建设和电网维护, 其中, 电网维护是对已有存量资产进行的后续投资, 电网建设是对影响企业战略目标的未来资产投资。因此, 要将资产全寿命周期管理中的长期资源需求, 运用于战略预算规划中。设计多维度预算体系, 由“预算指标-地市公司”两个维度扩展到“预算指标-地市公司-工程项目 (客户类型、供应商、资产类别、物资类别等) ”多个维度。一方面, 增强预算编制的合理性;另一方面, 为预算执行情况的深度分析奠定基础。以电网建设为核心, 提高三级市场的发展能力, 适当兼顾发展不均衡的问题。将资产全寿命周期管理作为新的利润增长点, 充分发挥资产的利用效率, 分析中长期资源需求、售电规模变化及公司业绩之间的关系, 预测、模拟公司战略导向下的资源分配、经营业绩变化路径, 增强公司持续发展的可预见性。

摘要：预算管理越来越受到企业的重视, 不同的企业有着不同的预算管理方式。以当前市级供电企业在预算管理中存在的突出问题为切入点, 分析问题产生的原因, 进而提出一些改进的对策与建议。

中小企业的战略误区 篇11

席卷全球的金融危机大有愈演愈烈之势，全球性经济危机已成定势；而我国国内经济在经过长期高速成长之后，也需以放缓增长为代价进行结构性调整。这让中国经济、中国企业遭遇了双重的压力，全球经济衰退的压力，中国经济本身转型的压力。面对一波接一波的寒潮，对已习惯于在暖春中生存的国内企业而言是一个巨大的挑战。冬天来临，必然对企业的管理机制、对企业的经营模式、对企业的文化产生重大的影响；冬天来临，迫使着中国企业去回归理性，去思考一些最基本、本质的东西。

在新的竞争环境下，中国企业的成长必须从“机会导向”向“战略导向”蜕变、从“机会导向”向“能力导向”蜕变，否则的话，重构竞争优势不过是一句空谈。战略的本质在于构建企业的竞争优势。在新的竞争环境下，唯有从对外寻找机会转向对内提升竞争能力，从机会向战略蜕变，系统整合企业的内部资源，才能获得持续发展的动力，才能构建企业动态的竞争优势。

但是这里需要澄清一个基本问题，大企业需构建明确的战略以提升自身的竞争力，那么中小企业是否需要明确自己的战略?

中小企业的战略观

一般认为，企业只有发展到一定阶段、资源有了一定的积累之后，才需要清晰的战略。大中型企业需要进行战略规划来明确企业发展方向、组织企业资源。企业越大、越强，资源越多，选择越多，所以需要战略规划，使自己从盲目、随意中挣脱出来。

在此之前的发展阶段，机会与战术决定企业的生存状态。通常人们用“机会导向”、“战术决定战略”来描述中小企业的经营特性。我认为这样的论断是把战略规划与战略混为一谈了。中小企业可以不需要详细的战略规划，僵化地执行既有的战略规划甚至可以使企业陷入危机之中，因为资源不足、处于弱势地位的中小企业这一阶段最为宝贵的能力是适应能力和创新能力。

战略的本质就是有选择的追求卓越，战略不仅意味着企业选择做什么，更意味着选择不做什么，在很多种情况下，“不做什么”比“做什么”还要宝贵，还要尖锐，还要深刻。中小企业不需要战略规划不等于不需要战略，小企业的战略可以更加粗线条一些，这是由小企业实力弱、战略选择余地小所决定的。但是中小企业必须明确自身的战略方向，决定做什么、不做什么。然后在战略方向的指引下保持自己敏感、快速的特点，随时调整。

在实践中，小企业需要克服几个基本的战略误区。

三个普遍的战略误区

小企业要克服的第一个战略误区是过分强调中长期战略规划，束缚了企业快速行动的手脚。

有些人认为企业一定要制定一个中长期的发展战略，然后调整组织、分配资源，避免短期行为和临时行为。这种思路在理论上是不错的，但是没有考虑到大企业与中小企业在本质上的区别。大企业资源多、业务多、人多事繁，要想让组织形成合力，必须进行战略规划，使资源有效配置。因而大企业的战略不能老是变，一般需要在较长时间内保持稳定，一般2－4年才需要修正一次。

而小企业资源少、业务单一、人少，详细的战略规划的价值因而要大打折扣，同时，小企业是一条小船，外部稍微刮一阵大风，就会对企业产生巨大影响，因此规划很容易沦为纸上谈兵。一个小小的外部变动就会对小企业产生很大影响；而一个不大的机遇也有可能让小企业上一个台阶。一个小的机遇对于大中型企业来说价值有限，不值得为了小机遇而经常性地改变既定的战略，但是小企业则不然。小企业就像一条小船，它的优势就是速度快、对环境的敏感和应变能力强。

因此，中小企业却可以做到一年修正几次，修正不是放弃，而是使自己原来的战略逐渐明晰化、更加锐利。战略规划对小企业确实有一定价值，但主要就是明确一个大致的方向，每个战术性的选择都要在进程中随机应变，而决不能用战略规划捆住了手脚。

小企业在发展过程中，每次的选择机会不是很多，每次都只是面对几个选择，它们只需要选择其中一个就行了，每一次的选择余地都不大，很多时候甚至只有一个选择。左宗申在总结自己办企业的经验时说道：“我在十年以前办企业的时候，从来没有想过要把企业做成什么样的才去干。当时办企业就是因为太穷了，想挣钱。在这个过程当中，做企业的人都有感受，做到第一步的时候，必须要去做第二步、第三步，有句俗话将‘人在江湖，身不由己，不知不觉企业就做大了’。宗申制定的发展目标就是生产各类热动力机械1000万台。但具体怎么细分，要看每个产品不同的发展、什么多一点，什么少一点，这是灵活掌握，具体把握的问题。”

虽然每次选择都很少，每次的选择似乎都有一些偶然、被迫的色彩，但是，经过一系列选择之后，经过一段时间再回头看，却发现所有这些步骤在整体上包含着某种必然，显示出小企业成长的规律性。

小企业的第二个战略误区是过分强调循规蹈矩和循序渐进。小企业在开始阶段磕磕碰碰，赚一点小钱，企业有了很多量的积累，但是还没有发生质的变化。在这个阶段，企业如果在战略上满足于循规蹈矩、循序渐进的发展，很有可能会一再错失外部机会，永远都是一个小企业，甚至由于竞争对手的成长而变得更加脆弱，变得无法生存。小企业在发生质变之前的每一天都处于危险中，这是小企业和大中型企业本质性的区别。所以小企业的战略不是求稳，而是求快，一定要敢于冒险，一定要快速行动。这种战略理念是小企业能够“一招鲜、吃遍天”的保障。如果速度慢了，这“一招”会变得不稀奇了，就无法“吃遍天”了。

我们观察那些成功的小企业，它们所取得的成功有很大的偶然成分，决不是事先规划好了，然后再按图索骥。多数情况下，它们都是顺着一个预定的大方向走下去，然后眼观六路去寻找，机遇肯定存在，但暂时不知道在哪里；机遇也肯定会出现，但是不知道什么时候出现。成功的小企业始终积极观察，一边适应环境，一边调整路径、提高能力，就像开车一样，这种积极适应外部环境的态度和行为，使它们逐渐形成了对未来发展趋势的预判，进而在市场机遇不是很明显的时候率先发现它，并以巨大勇气和孤注一掷的决心立即行动。它们就是这么赢的。

中小企业的第三个战略误区是过分拘泥于战略与战术的区别。理论上说，战略在前，战术在后，战略是战术的“有机组合”，也是战术的“总体纲领”；而战术是实现战略的“分解动作”，也是必不可少的“支撑点”。但是在现实中，有的时候恰恰相反，战略与执行是交织在一起的，是互动的。很多时候战略与战术是互为因果的关系，是互相制约、互相推动、互相强化的。这一点对于中小企业来说尤其如此。当然，中小企业也不能将战术当成战略，就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作战略。这么做，实际上意味着企业没有战略。

中小企业管理的误区 篇12

预算管理在众多的财务管理方法中, 是属于较为成熟的一项管理内容。其对提升企业经营管理工作的预见性、经营管理执行力等都有着非常重要的作用。同时, 预算管理还具有拟定设计、协调生产、助利发展等作用, 并起到控制、激励等功能, 属于综合型的企业集团战略制度, 在企业集团内部控制中占有绝对的核心位置。所以非常有必要对企业集团在执行预算管理的过程中所遇到的问题进行系统总结, 针对所存在的误区进行分析并提出改进方法。

二、预算管理的基本理论

“预算”一词最早产生于1215年的英国, 出现在英皇所签署的《大宪章》中。之后, 预算的概念被运用到政府的各部门中, 对政府的费用进行控制。慢慢地在世界各地都开始陆续采用预算的方法, 并演变而成了传统的费用预算制度。

当代企业制度中, 要求企业要执行合理、科学的管理, 如果企业集团可以融入预算管理就一定可在某种程度上提升科学的管理水平。由此可见, 执行预算管理对企业集团而言很重要。构建全方位预算管理可在市场预测基础上根据市场的变化进行优化、适应。同时预算管理还可帮助企业集团进行内部的协调、处理。

三、企业集团预算管理所存在的误区

(一) 重控制, 轻决策

预算管理有两个基本职能, 即决策控制与管理, 这两项内容间存在一定的矛盾, 如果过于强调预算的决策控制力度则会影响到决策管理职能的发挥, 简单来说就是要放弃一定的决策控制职能。例如, 在销售预算的拟定中如果预算只为了管理决策服务, 那么销售人员会把其掌握的所有信息都展现出来和各个部门一起分享。但是, 如果预算只是作为业绩评价而执行的, 销售人员会利用信息的不对称对所掌握的信息进行调整, 以此达到实现利益最大化的目的。在实际工作过程中, 很多企业集团过于重视预算控制职能而忽视了管理职能, 在一定程度上制约了企业战略支持功能的发挥。

(二) 编制过细

预算作为一种管理的控制手段, 管理层都希望以此可以加大对集团的控制, 所以都希望预算越细越好, 因此在预算编制时常常要求其子公司的预算要做到详中有细, 细中更细。实际上, 这样的细化是不正确的, 对于集团来说其预算编制本身就具有一定的复杂性, 常常要花费大量的人力、物力, 如果预算的编制过于细化, 不单会在一定程度上加大的管理成本, 也会让子公司缺少应有的自由度, 并对子公司的积极性造成影响, 这样就会影响到企业的运营效果。

(三) 过度重视预算管理

预算管理因为有着优化资源配置、激励员工、明确工作目标等等作用, 成为了当代企业管理中最普及, 也是最实用的一种管理方法。因此许多企业都将预算当成了实现集团战略以及子公司经营战略的主要方法。也正是因为这样的原因, 部分企业对于预算管理的集中点不足, 将预算管理当成了是集团管理的全部内容。其实不然, 对于集团企业来说还有许多重要职能, 如战备管理、人力资源管理等, 就算只从财务角度出发, 预算管理也非集团财务管理的全部内容。

四、企业集团预算管理的改进方法

(一) 重视决策的作用

通过预算管理对企业集团的资金流、信息流、人力资源的全方位融合, 实现公司运行、管理的高度信息共享, 重视决策的作用, 提高企业集团对预算管理重要作用的认识。战略管理在现代企业管理中其位置居于核心地位, 其他系统管理都要服从并满足企业力战的需求。现代企业人为霜想实现可持续发展, 其各项管理活动都要依赖企业集团战略引导, 在这样观念指导下预算管理作为企业集团管理的重要组成, 在执行当中一定要和企业集团战略目标一样, 重视其决策的作用, 通过对企业集团资金合理、科学的预算以及作可有效提高企业集团核心竞争力以及企业集团的价值。

(二) 推行自下而上的编制

部分预算所执行的是两上两下的编报程序。当前, 这“一上”基本是可以做到由下至上的汇总、上报, 但是, 当才政部门将控制数下达至各个部门之后, 各个部门的编报正式预算时间却很短, 基本无法做到由基层向上的一步一步汇总预算。因此, 一定要从最基本部门开台编报预算, 确保部门预算的科学性、完整性, 增大基层单位预算管理。

同时还应该构建全面、完善的预算管理机构, 让预算管理可以良好运作。多层次的预算管理组织包括了董事会、股东大会、下属的预算管理委员三部分组成, 这三者间都有着自己的工作, 共同完成预算管理工作。而且股东大会是预算审批机构, 而董事会以及下属的管理委员会是预算管理的决策部门, 负责根据公司发展战略进行审核, 审核通过后批准集团预算方案。

(三) 加强预算执行管理

在预算的执行管理中, 一定要体现在未来预算所重视的严肃性。因为部门预算的透明度有所增加, 同时根据相关法规来明确程序编制, 因此具有一定的法律效应。所以预算执行需要和市场经济国一样, 金额要合理, 不能过多, 也不可过少, 时间也要适当, 严格根据预算规定的数量、进度来执行。例如美国, 在这方面做得相当严格, 不单是联邦政府, 各单位的要求也非常严格, 财政部官员如果因为自己的问题所拨的资金过多或过少, 都要因为这种错误而付出代价。

五、结束语

综上, 企业集团要重视预算管理, 但也不可将其代替所有的管理方法, 而是要和其他的管理方法有机结合, 优化管理方式, 最大限度提升预算管理的水平。预算管理虽有一定的可操性, 但是因为我们国家企业集团中开始执行的时间不长, 因此存在一定的误区, 所以我们一定要用科学、积极、合理的态度来对待预算管理, 结合企业实际情况, 一步一步完善预算管理, 最后达到提升经济效益, 推进企业集团发展的目的。

摘要：预算管理因其具有容易控制、目标明确等特点, 在我国得到了大面积的推广, 对于现代企业的管理而言非常重要。但是, 伴随市场竞争的不断加剧, 企业集团的预算管理也呈现出更多的复杂性, 同时还出现了不少误区。本文结合工作的实际情况, 对企业集团预算管理常见的误区进行简单分析, 并提出相应的改进措施。

关键词：企业集团,预算管理,误区,改进

参考文献

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