中小企业内控管理工作的实践与思考

中小企业内控管理工作的实践与思考（精选8篇）

中小企业内控管理工作的实践与思考 篇1

中小企业内控管理工作的实践与思考

【摘要】随着社会主义市场经济的日益发展，中小企业在国内经济建设发展中所占据的地位和作用日益突出，但一些中小企业由于没有做好内控管理工作，导致经营管理过程中出现了很多问题和矛盾。本文结合笔者实际工作经验，分析了中小企业内控管理工作存在的突出问题，并从法人治理结构的完善、内控环境的优化、企业内控体系的构建以及内部审计监督工作四个方面探讨了中小企业内控管理工作的对策。

【关键词】中小企业 内控管理 实施对策

一、中小企业内控管理工作存在的问题

（一）法人治理结构不健全

当前，虽然大多数中小企业已经设置了股东大会、董事会、监事会等法人治理结构，但是还有部分企业依然存在产权不清的问题，没有建立明确的议事规则，导致法人治理结构流于形式。在具体工作中依旧有很多部门职能弱化，存在职权执行不到位的问题，导致企业内控制度执行力降低。部分中小企业的投资者也是企业管理者，在经营权与所有权没有实现完全分离的情况下，对企业经营行为无法实施有效监控，企业内控管理也常常被管理者所忽略。

（二）内部控制制度不完善

一些中小企业的内控管理制度不完善，并未真正覆盖企业内部所有的部门与职工，并未真正落实到企业生产经营的各个方面，从而导致中小企业内部管理工作秩序混乱，会计核算不实，会计信息失真情况比较明显。其具体表现在下面两方面：其一，不相容职务分离失控，在中小企业内部不相容职务往往由同一人担任，出现职务重合的问题；其二，中小企业预算管理工作不到位，预算管理工作的计划、协调以及控制作用有所弱化[1]。

（三）内控制度执行随意性大

很多中小企业虽然已经制定了内部控制制度，但大部分都是执行相对简单的非正式的内控制度，仅仅是为了执行国家或者行业规定做了一些表面工作，没有建立规范的报告制度以及正式的内控制度；即便是存在制度与授权，也存在较大的随意性和问题；还有部分中小企业并未制定书面化的管理制度，经常都是以管理者口头命令的形式来进行，往往会出现不按规定流程和制度办事的情况，内控管理工作的实际作用也大打折扣。

（四）内部审计职能弱化

由于中小企业业务经营活动相对单一，经营规模较小，通常都会存在一人身兼数职的情况，这样就导致了企业内部岗位设置缺乏制约性，造成内控管理过程中监督管理环节的缺失，加之大部分的中小企业并未设置内审机构，即便是拥有内审机构的中小企业也并未完全发挥出内部审计工作的实际作用，从而让企业在经营管理过程中无法科学的评价企业财会信息和各个部门的实际绩效。同时，企业管理者的主观意愿往往直接决定了内审机构职能的有效发挥，从而导致内审工作失去了原本的监督作用。

二、中小企业内控管理工作的实施对策

（一）进一步完善企业法人治理结构

只有进一步完善中小企业法人治理结构，才能够确保其内控管理工作得以有效开展。中小企业内部控制的先决条件便是规范完善的治理结构。中小企业应当结合公司制企业要求来对组织结构进行搭建，从而为内控管理工作的开展提供基本保障。企业必须要明确股东大会、董事会、监事会以及企业经理层的职责，避免企业高层管理者存在交叉任职或身兼数职的情况，创设良好的企业组织结构与权责分派体系；要建立完善企业股东大会、董事会以及监事会相互监督制约的机制，进一步规范决策流程；充分发挥企业董事会的职能作用，避免高层管理人员出现权力滥用的情况，最大限度的减少企业经营风险，确保企业股东和其他利益团体的合法利益不受损害。另外，中小企业必须结合现代企业管理理念，积极在产权制度以及治理结构上进行创新，站在股东的角度，将管理人员行使权力的过程中作为内控管理的重点监督范围，确保企业管理者决策的科学性。

（二）不断优化企业内部控制环境

良好的内部控制环境是确保中小企业内控管理制度得以贯彻落实的重要前提。中小企业内控管理工作的有效性在很大程度上和企业管理人员的思想认识相关，其次是职工的控制意识与行为。企业管理人员要树立内控意识，充分认识到企业内控管理工作的重要性，这是内控制度得以落实的关键条件；作为内控管理工作的执行者，相关管理人员自身素质和内控意识的高低非常重要。对于现阶段中小企业内部管理人员专业素质水平较低、现代管理知识缺乏等问题，我们必须要加强对企业管理人员的培训教育，让其掌握更多的现代企业管理知识，提升其决策管理能力。另外，中小企业管理者还必须要进一步创新管理理念，在新的发展形势下积极探索新的内控管理方法，注重和职工的沟通交流，为企业内控管理工作的有效开展营造良好的环境[2]。

（三）建立完善企业内部控制体系

第一，要建立健全企业职能部门分离制度。中小企业要按照责、权、利相结合的原则，明确内部各个职能部门的权利与职责，按照各个职能部门的主要经营任务来划分岗位类别，确保相互联系的职位不会集中于一个人身上。各类经营业务在实际运行过程中必须要通过各个不同的职能部门并确保在相关部门间进行相互检查，而检查者应不从属于被检查者，从而确保被检查出的问题能够有效的处理；第二，要建立完善授权批准制度。中小企业的内控管理工作是一项长期性系统性的工作，要确保内控管理的有效开展，合理的授权是必需的。中小企业内部各个职能部门的权责应当得到授权，同时其权限也应当得以有效控制，并确保职能部门在授权范围内行使权力不会受到外界影响，从而确保管理目标的实现；第三，坚持完善预算控制制度，预算的编制应当充分体现企业经营管理目标。预算在实际执行过程中应允许通过授权批准对其进行一定调整，从而保证预算结果与实际情况基本符合。

（四）强化企业内部审计监督职能

内部审计工作属于企业进行自我评价的活动，也是现代企业内控管理工作的重要内容。通过有效的内部审计能够帮助企业管理者了解企业其他管理制度的有效性，从而创造良好的企业内部控制环境。为了最大限度的发挥内审工作的作用，应当确保内部审计工作人员的独立性，内部审计人员直接对企业最高管理者负责，对企业资产进行监督和保护。内部审计制度的实施能够科学的对企业财务活动与其他各项管理活动进行评价，比如说企业发展战略方针的落实情况、企业财务活动的执行情况、企业会计信息的真实性、内控管理工作的协调情况等。一些中小企业因为受自身经济条件的限制，并未设置独立的内部审计机构，在这种情况下也可以由几名和职能部门不相容的员工负责审计监督工作[3]。

三、结语

总而言之，中小企业内控管理工作是一项长期性的工程，是中小企业实现现代化经营管理和长远发展的基础。所以，中小企业管理人员既不能够闭门造车，也要避免生搬硬套，必须结合自身企业发展的实际情况，积极的探索与尝试，逐渐构建一套科学全面的动态内控管理机制，并将其应用在中小企业生产经营管理工作的全过程。只有这样才能够真正实现我国中小企业的跨越式发展。

参考文献

[1]刘双华.如何建立中小企业的内控管理机制[J].商业现代化.2014（01）：45.[2]曹建英.解析常见中小企业内控的改进方式[J].现代商业.2014（02）：29.[3]李娜.中小企业如何改善内控管理[J].商业现代化.2014（18）70.

中小企业内控管理工作的实践与思考 篇2

结合川渝公司预算管控的要求，首先做深入细致的调研，对预算管理的关键环节：组织架构、编制、汇总平衡和审核、分解、控制、调整、执行、分析及考核进行梳理，针对各环节内部控制失效的风险进行详细描述，并对缺陷影响程度进行排序，通过排序将存在显著缺陷的环节：预算的组织架构、控制、执行考核等筛选出来，再深入分析，落实解决措施。

（一）组织机构

根据川渝公司“母子公司、母分运作”体制的特点(公司下辖2个子公司、7个卷烟生产点和1个雪茄烟生产厂)，公司坚持以预算管理为抓手，将目标、权责层层分解、落实，直至分厂组织的未级。同时，充分利用信息化管理手段，各级预算管理组织通过同一系统平台———用友财务软件的预算模块，达到统一集成，从而形成了一套以预算系统贯穿两级法人、三级主体，统一协调、快速反馈、高效监督的预算管理组织体系。

（二）预算控制

既体现预算管控的硬约束力，又不失灵活运用的功能。

首先是制定科学、合理的控制体系及标准，同时进行科学的权限分配，严格审批流程，并进一步加强各级归口管理部门(公司按业务类别、管理口径形成跨部门、跨公司垂直对口的管理体系)的指导、审核与监督管理作用。

（三）执行考核

如何有效地进行考核，决定着预算管理的效率，也直接影响着公司战略实施的成败。首先是建立有效的考核制度，再针对设定的目标，按期进行综合评定，并纳入各预算主体的绩效考核，以预算目标的全面完成来确保整个战略任务的完成。

二、预算管控的实际运行

在运行的过程中，找出实际运行中存在的难点与内控关键点，从实施的方法、内容、措施上与内控目标相融合，全面促进川渝公司向着中国烟草第一方阵迈进。

（一）完善制度、搭建预算管理框架

川渝公司在组织架构上涵盖着跨川、渝两地的2级法人、8个生产点，实施全面预算管理，面临着管理层级多、涉及业务面广、经济事项繁杂、多样的特点，公司将重点放在如何解决预算管理的全员性、全面性，贯彻落实的快速性、深入性，组织架构的规范性、统一性，管控作用的强制性、有效性方面。

首先从完善相关的预算制度入手，建立统一、有效的制度，将预算组织、运行方式与予明确和规范，做到有据可依，有章可循。

再就是建立完整、规范的管理体系，将预算考核目标分解，以预算控制为手段，将预算、业务、项目管理结合在一个体系，通过统筹管理，实现“横向到边、纵向到底”的预算管理，提升事项、过程全面的监督与控制。并通过分析、考核，找出差异，促进提升。

（二）科学的编制与评审

集团化管理中面临如何合理地配置资源，激发各管理层级的积极性，如何控本降耗，充分地发挥产能效应，如何实现综合效益最大化，提升整个公司的竞争实力。

通过预算系统的开发，进一步强化了编制的数据来源与依据，首先是统一和细化预算指标，再是对每一个明细的预算指标均设计详细、具体的测算单，通过明细的工作事项和量价测算作支撑，转变预算的粗放化和模糊化，体现更为精准的数字化式的工作计划。

严把编制关，预算编制的科学性、准确性，使中心任务的实现得到充分保证;强化评审关，综合评审的必要性与合理性，使各项工作与预算落到实处，加强各项费用、项目的综合评审，关注生产经营的重点，实现费用统筹与资源的合理配置，提升管理效率与效益。

（三）创新的管控方法

“三算合一”：通过系统升级，将核算模块与预算模块对接，在各项业务发生时，各使用部门必须在系统中对每一笔预算使用作准确记录，财务再进行审核和凭证处理，在系统平台中将核算科目与预算指标进行了无缝对接，实现了预算、资金、核算的“三算合一”。若无预算或预算与实际业务不符，系统将无法生成凭证，从源头上保证了预算与业务的高度匹配。再实现实时查询、过程监控，发现问题，提供决策。

调整中的“痕迹管理”：将调整的审批流、调整权限植入预算系统中，使调整原因、项目、数额、审批人、审批意见、前后变动情况一目了然，充分地的体现了“痕迹管理”，减少了集团管理中因环节多，流程复杂造成审批中途周转时间长、反复次数多、痕迹不明的问题。

控制中的“刚柔并济”：制定统一的控制规则，按照预算管控的要求，对预算指标进行分类，在系统中设置相应的控制规则，按年度、月度设置刚性、柔性或不控制，大大提高了管控效率。

川渝公司在实施预算管控过程中，结合实际不断地梳理遇到的问题、难点，不断总结、创新与提升，形成一个良性的管理闭环。

三、预算管理的突破与思索

面临烟草行业新形势，如何充分发挥预算抓手的作用，实现企业既稳健又高效的发展，将作为一个新的课题，进一步地去研究与突破。

第一，加强资产的合理配置、高效利用，在组织间形成有效的激励机制。

第二，加强风险识别与防范，加大预警机制、合同管理、项目管理、预算的有机结合。

第三，加强人员培训，加大信息化建设的步伐，使高素质人才和高科技手段相结合。

总之，找准更多预算与内控的契合点，通过预算实现内控管理的深入，通过内控的提升进一步促进预算管理效能。在川渝中烟人的共同努力下，用创新的精神、踏实的工作作风，攻坚克难的行动，全力推进企业发展战略的实现。

摘要：预算管理是企业经营管理的重要战略机制, 川渝中烟工业有限责公司 (以下简称川渝公司) 在探索和实践中不断地提升与推进全面预算管理。随着国家对烟草行业规范管理的不断深入, 公司与时俱进, 创新思维, 将内控的管理理念也不断地植入到了预算体系建设当中。通过预算管控进一步升华内部控制, 两者融为一体, 相辅相成, 相互促进。在强化内控、促进行业快速、高效、健康发展等方面发挥了非常重要的作用。

关键词：预算管理,内部控制,设计,运行,创新

参考文献

[1]张先治:《内部管理控制论》.中国财政经济出版社.2006

中小企业内控管理工作的实践与思考 篇3

【关键词】中小企业 内控管理 实施对策

一、中小企业内控管理工作存在的问题

（一）法人治理结构不健全

当前，虽然大多数中小企业已经设置了股东大会、董事会、监事会等法人治理结构，但是还有部分企业依然存在产权不清的问题，没有建立明确的议事规则，导致法人治理结构流于形式。在具体工作中依旧有很多部门职能弱化，存在职权执行不到位的问题，导致企业内控制度执行力降低。部分中小企业的投资者也是企业管理者，在经营权与所有权没有实现完全分离的情况下，对企业经营行为无法实施有效监控，企业内控管理也常常被管理者所忽略。

（二）内部控制制度不完善

一些中小企业的内控管理制度不完善，并未真正覆盖企业内部所有的部门与职工，并未真正落实到企业生产经营的各个方面，从而导致中小企业内部管理工作秩序混乱，会计核算不实，会计信息失真情况比较明显。其具体表现在下面两方面：其一，不相容职务分离失控，在中小企业内部不相容职务往往由同一人担任，出现职务重合的问题；其二，中小企业预算管理工作不到位，预算管理工作的计划、协调以及控制作用有所弱化[1]。

（三）内控制度执行随意性大

很多中小企业虽然已经制定了内部控制制度，但大部分都是执行相对简单的非正式的内控制度，仅仅是为了执行国家或者行业规定做了一些表面工作，没有建立规范的报告制度以及正式的内控制度；即便是存在制度与授权，也存在较大的随意性和问题；还有部分中小企业并未制定书面化的管理制度，经常都是以管理者口头命令的形式来进行，往往会出现不按规定流程和制度办事的情况，内控管理工作的实际作用也大打折扣。

（四）内部审计职能弱化

由于中小企业业务经营活动相对单一，经营规模较小，通常都会存在一人身兼数职的情况，这样就导致了企业内部岗位设置缺乏制约性，造成内控管理过程中监督管理环节的缺失，加之大部分的中小企业并未设置内审机构，即便是拥有内审机构的中小企业也并未完全发挥出内部审计工作的实际作用，从而让企业在经营管理过程中无法科学的评价企业财会信息和各个部门的实际绩效。同时，企业管理者的主观意愿往往直接决定了内审机构职能的有效发挥，从而导致内审工作失去了原本的监督作用。

二、中小企业内控管理工作的实施对策

（一）进一步完善企业法人治理结构

只有进一步完善中小企业法人治理结构，才能够确保其内控管理工作得以有效开展。中小企业内部控制的先决条件便是规范完善的治理结构。中小企业应当结合公司制企业要求来对组织结构进行搭建，从而为内控管理工作的开展提供基本保障。企业必须要明确股东大会、董事会、监事会以及企业经理层的职责，避免企业高层管理者存在交叉任职或身兼数职的情况，创设良好的企业组织结构与权责分派体系；要建立完善企业股东大会、董事会以及监事会相互监督制约的机制，进一步规范决策流程；充分发挥企业董事会的职能作用，避免高层管理人员出现权力滥用的情况，最大限度的减少企业经营风险，确保企业股东和其他利益团体的合法利益不受损害。另外，中小企业必须结合现代企业管理理念，积极在产权制度以及治理结构上进行创新，站在股东的角度，将管理人员行使权力的过程中作为内控管理的重点监督范围，确保企业管理者决策的科学性。

（二）不断优化企业内部控制环境

良好的内部控制环境是确保中小企业内控管理制度得以贯彻落实的重要前提。中小企业内控管理工作的有效性在很大程度上和企业管理人员的思想认识相关，其次是职工的控制意识与行为。企业管理人员要树立内控意识，充分认识到企业内控管理工作的重要性，这是内控制度得以落实的关键条件；作为内控管理工作的执行者，相关管理人员自身素质和内控意识的高低非常重要。对于现阶段中小企业内部管理人员专业素质水平较低、现代管理知识缺乏等问题，我们必须要加强对企业管理人员的培训教育，让其掌握更多的现代企业管理知识，提升其决策管理能力。另外，中小企业管理者还必须要进一步创新管理理念，在新的发展形势下积极探索新的内控管理方法，注重和职工的沟通交流，为企业内控管理工作的有效开展营造良好的环境[2]。

（三）建立完善企业内部控制体系

第一，要建立健全企业职能部门分离制度。中小企业要按照责、权、利相结合的原则，明确内部各个职能部门的权利与职责，按照各个职能部门的主要经营任务来划分岗位类别，确保相互联系的职位不会集中于一个人身上。各类经营业务在实际运行过程中必须要通过各个不同的职能部门并确保在相关部门间进行相互检查，而检查者应不从属于被检查者，从而确保被检查出的问题能够有效的处理；第二，要建立完善授权批准制度。中小企业的内控管理工作是一项长期性系统性的工作，要确保内控管理的有效开展，合理的授权是必需的。中小企业内部各个职能部门的权责应当得到授权，同时其权限也应当得以有效控制，并确保职能部门在授权范围内行使权力不会受到外界影响，从而确保管理目标的实现；第三，坚持完善预算控制制度，预算的编制应当充分体现企业经营管理目标。预算在实际执行过程中应允许通过授权批准对其进行一定调整，从而保证预算结果与实际情况基本符合。

（四）强化企业内部审计监督职能

内部审计工作属于企业进行自我评价的活动，也是现代企业内控管理工作的重要内容。通过有效的内部审计能够帮助企业管理者了解企业其他管理制度的有效性，从而创造良好的企业内部控制环境。为了最大限度的发挥内审工作的作用，应当确保内部审计工作人员的独立性，内部审计人员直接对企业最高管理者负责，对企业资产进行监督和保护。内部审计制度的实施能够科学的对企业财务活动与其他各项管理活动进行评价，比如说企业发展战略方针的落实情况、企业财务活动的执行情况、企业会计信息的真实性、内控管理工作的协调情况等。一些中小企业因为受自身经济条件的限制，并未设置独立的内部审计机构，在这种情况下也可以由几名和职能部门不相容的员工负责审计监督工作[3]。

三、结语

总而言之，中小企业内控管理工作是一项长期性的工程，是中小企业实现现代化经营管理和长远发展的基础。所以，中小企业管理人员既不能够闭门造车，也要避免生搬硬套，必须结合自身企业发展的实际情况，积极的探索与尝试，逐渐构建一套科学全面的动态内控管理机制，并将其应用在中小企业生产经营管理工作的全过程。只有这样才能够真正实现我国中小企业的跨越式发展。

参考文献

[1]刘双华.如何建立中小企业的内控管理机制[J].商业现代化.2014（01）：45.

[2]曹建英.解析常见中小企业内控的改进方式[J].现代商业.2014（02）：29.

中国集团企业的内控与风险管理 篇4

本文是作者在 2008 中央企业 CFO 论坛上所作的研究主题报告，探讨了如何在新环境下科学构建企业内部控制体系和风险管理机制，将高昂的、合规的责任转换为实质性的经营优势，并从风险管理当中，取得可以量化的经营和价值。

强化内控与风险管理，升级集团管控平台

——2008中央企业CFO论坛主题报告

金蝶集团高级副总裁兼任首席咨询官 金卓君

在近年来的工作过程中，随着外部监管要求的提升、企业自身内控的要求，企业内控和风险管理成了主流话题。在当前的环境下，企业内控和风险管理过程中的IT系统是控制措施到位的必要保障，但是在现实中，大部分企业控制风险的管理支持并不足够。在此需要探讨的是，在新环境下如何应用IT系统构建企业内部控制体系和风险管理机制：

一、为什么：强化内控与风险管理必要性；

二、做什么：构筑科学的风险管理体系；

三、怎么做：内控及风险管理与IT系统。

为什么：强化内控与风险管理必要性

1995年英国巴林银行的破产； 2001年美国安然公司倒台； 2002年美国世通公司丑闻；

2004年中航油炒作原油期货，巨亏5.5亿美元；

……

上述事件都是由于内部风险控制疏漏从而导致企业的巨亏、破产，触目惊心的事实促使全球商界、金融界、政府重新审视风险控制的内部制度和外部环境，向企业提出了更加全面提升监管的要求。

2002年美国国会通过的萨班斯法案，2006年沪深证券交易所发布《上市公司内部控制机制》、同年国资委发布《中央企业全面风险管理指引》、2007年财政部发布《企业内部控制标准体系征求意见稿》……一系列政策法规的出台，企业已经可以真切感受到，对于强化内部控制和风险管理已经是大势所趋。

同时，随着市场竞争日趋激烈，外部环境变得越来越复杂，在企业经营过程中，风险无处不在。著名机构EIU（The Economist Intelligence Unit Limited）关于未来经济、产业和公司发展趋势的调查显示：2005年—2020年这15年间，包括管理决策、企业定价、低成本市场竞争、经济衰退、高素质员工缺乏等等，都会给企业经营带来风险。

（图一：2005年-2020年的风险影响）

在今天的动态环境系统中，旧的内部审计方法已经不能符合的迅速发展的企业需要，管理和监督风险需要宽广和系统化的风险管理方法，这也是让企业股东与管理层寝食难安的问题。企业需要系统化地建立一套风险管理体制，从而识别影响企业盈利的关键因素，并对那些会影响企业达标的风险进行监控及管理。德勤中国2007年6月开展的一项有关中国上市公司内部控制现状的调查结果显示：大部分（74%）的上市公司清楚了解监管机构对内部控制的要求，但只有20%的上市公司认为自身现有的内部控制体系能够完全满足监管要求；约四分之三（76%）的受访上市公司均表示不了解或不确定如何有效地进行风险管理工作；大部分（72%）受访上市公司认为公司本身没有一个持续监控内部控制有效性的机制。中国上市公司内控体系距离监管机构的要求还很有距离。

同时，建立企业内控体系也耗费了企业高昂的成本。安永公司调查了255家美国上市公司在两年内遵从404条款的情况，反馈回来的数据清楚的说明了实现法规遵从所付出的代价：超过半数的企业法规遵从的成本在100万到500万美元之间。美国上市公司为遵从萨班斯法案花费了巨大的成本。

（图二：美国上市公司遵从萨班斯法案的成本情况）

一篇报道提到：“据了解，由于该法案对上市公司的内部控制、财务管理等的要求‘极为苛刻’，使得在美国上市的中国企业集体遭受萨班斯之痛——在执行和实施过程中工作量异常繁重，增加了企业的成本与负担，所以遭受相关公司相关负责人员对“萨班斯”的抱怨和抵触情绪。”而萨班斯法案在美国本土企业中执行的过程中，却没有出现很多抱怨抵触。这也恰恰说明中国企业内控管理和风险管理远未达标。

做什么：构筑科学的风险管理体系

如何将高昂的、合规的责任转换为实质性的经营优势，如何从风险管理当中，取得可以量化的经营和价值，这就迫切需要企业构建科学的内控体系和风险管理机制。

什么是风险管理？美国内控研究委员会对风险的定义是：企业风险管理是一套由企业董事会与管理层共同设立、和与企业战略相结合的管理流程。它的功能是识别那些会影响企业运作的潜在事件和把相关的风险管理到一个企业可接受的水平，从而帮助企业达至它的目标。这个定义，为企业内控体系的构建提供了参考。

Committee of Sponsoring Organisation of The Treadway Commission(COSO)为内控开发了一个全面的框架，也就是一般称之为的COSO内部控制框架。这个内控框架是唯一被美国证监会确认为完整、全面和不偏依的内控框架。这个框架将企业内部控制分为两个层面，一是公司层面，二是流程、交易及IT应用层面。这个框架，对企业建立内控体系和风险管理机制是一个很好的体系指引。

（图三：COSO内部控制框架）

COSO内部控制框架首先体现了对风险观念的转变。从过往的操作角度，过渡到董事会管理层关注角度。以前的风险管理更多是低层次、经营层次的工作，风险监控基本是内部审计人员的职能，COSO内部控制框架则认为，风险管理是董事会管理层的一个职能。同时，以前总认为风险是一个需要控制的负面因素，而风险其实也是一个机会。以前风险各个层面的管理，是在企业各个部门个别展开，COSO内部控制框架则认为需要在整个企业范围内进行一体化的风险管理。风险的责任，也由各级的低层次人员，上升到高级部门人员来承担。风险管理的衡量也有主观转向注重风险管理的量化。最终将无组织以及杂乱的风

险管理纳入所有企业管理层次和系统。

COSO内部控制框架事实上提供一个全面风险管理的流程。风险管理体系要解决的的四个关键问题：①企业知道它所面临的风险吗？②企业是否已对这些风险设置内部控制？③企业的风险管理及内部控制有效吗？④哪一些风险管理及内部控制必须改进？COSO内部控制框架从风险识别，到风险评估，确定风险战略，拟定解决方案，风险治理，以及持续不断改进的流程，覆盖了风险管理的全面流程。

COSO内部控制框架在企业组织和管理职能上的落实，体现在“一个基础、三到防线”。“一个基础”就是风险治理结构；“三道防线”，第一道防线是业务单位的防线，第二道防线是风险管理单位的防线，第三道防线是内审单位的防线。一个基础加上三道防线就构成了风险管理在组织上的保障。三道防线中，每一道防线都有它的责任和职能。各个业务单位是内部控制的责任主体；风险管理单位是风险管理的监视和建议部门；内审单位的责任则是确认和报告。在三道防线中，需要特别强调业务单位的第一道防线。业务单位包含了企业大部分业务和资产，在日常工作中面临各种风险，是企业风险的前线。企业风险管理必须把手段和内控程序，融入到业务单位的工作和流程中，管控好业务单位这一道防线。

怎么做：内控及风险管理与IT系统

如何在实际业务过程中，做业务经营和好风险管理，保证企业的资产增值？COSO内部控制框架提到的五大控制内容环境监控、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督，除了理念和文化外，几乎全部是和IT相关的。如控制活动中的组织结构、权责的分派、人力资源政策及实务；风险评估中的风险评估、应变措施、对改变的管理；控制活动中的制度与程序、整体控制、作业层级控制、关键环节控制；信息与沟通中的信息系统、有效沟通；监督中持续沟通、缺失呈报。可以看到，只有通过IT系统将风险和保证融入到日常业务管理中，风险管理才能够有效地推动公司的变革和提升公司的绩效。

企业风险管理有一个成熟度的演进。第一阶段是无意识阶段，企业风险管理是随机出现的，仅仅实施“必须的”任务。第二阶段是一个被动、支离破碎阶段，企业风险管理是应对法律强制的匆忙项目。如要去美国上市，必须遵从萨班斯法案，同时还有企业内部其他管理需求，以及其他法规要求，这时候企业的风险管理，是建立和“治理，风险和合规”相关项目的建议的汇总，比较零碎。第三阶段是合并阶段，开始一些统一化的GRC方法，有一些管理制度，但还不是一个完整的系统。第四阶段是运作卓越阶段，企业建立了系统的内控体系和风险管理机制，并实现持续改善。

（图四：企业风险管理的成熟度演进）

今天，很多企业内控距离监管机构的要求还有相当的差距。如何改变这一面貌，一个有效的IT系统可以帮助企业迅速建立内控制体系和风险管理机制。很多IT系统对企业管理支持是不够的，支持企业全面风险的IT系统有一些什么样的特征？总结和概括支持企业全面风险的IT系统特征和关键应用，其特征包括：

①提供一体化的集成系统 ②支持不同的集团管控模式 ③支持集成的全面预算管理 ④支持不同资金管理模式 ⑤支持多层面的财务报告体系

⑥支持业务控制活动（销售、采购、生产等）

⑦主动式风险预警和控制管理

这些特征，都是支持企业全面风险的IT系统现在，后者未来应该有的特征和关键应用。

特征1：提供一体化的集成系统 企业的风险管理如果是分散的，那实际上会增加企业的风险。比如采购部门负责供应商“黑名单”，销售和服务部负责高信用风险客户，信息部负责数据泄露和安全，财务部负责复杂的、跨国的公司治理要求，董事会负责高管的薪资回报设计等等，整个企业的风险管理是支持破碎，存在着很大的风险隐患。因此，企业需要的是一个一体化的集成系统。只有当这个系统是一体化的集成系统的时候，才能集中风险

管理，提升企业风险管理能力。特征2：支持不同的集团管控模式

对于集团企业来说，系统一定要能够支持不同的集团管控模式。集团管控模式包括财务管控模式、战略管控模式和运营管控模式。不同的管控模式展现了集团企业不同的集权分权程度。譬如在央企大企业集团里，存在着多级管控模式：作为财务官，在集团可能体现为财务管控模式；下面子集团的一级经营单位，可能是战略管控模式。作为企业管控平台的IT系统，一定要能支持不同的集团管控模式。并且，不同业务版块的管控模式也是动态的，某个时期某个业务属于战略管控制模式，为了加强深入管理在另一个时期可能调

整为运营管控模式，这些都需要系统能够支持。

例1：集团管控政策与基础数据标准化。集团管控策略要求集团企业建立统一的基础数据管理平台；灵活的基础数据管理策略：分配、引用、新建，适应企业在不同组织、不同业务领域控制的要求。这些都通过基础数据标准化来实现，包括基础数据维护策略是集团维护、全局共享，还是全局维护、全局共享，或是建者维护、全局共享，包括财务管理的科目体系的统一等等。

例2：IT的权限管理功能支持风控SOD。内部控制要求有明确的分工和授权，进行合理的权责分离（SOD）。这些都应该在系统中能够落实。在系统中有权限分离的话，就很容易规范各种角色的分工和职责，审批责任清楚明确。如果没有一个IT系统，在权限管理上没有固化，就不能很好实现。

关键应用1：支持集成的全面预算管理

对于集团企业来说，预算管理是风险管理的一个重要内容。整个集团企业是一个预算体系，从集团总部的预算，到二级单位的预算，到基层单位的预算；从预算制定，到预算执行控制，到预算执行分析，建立多组织的全流程的预算体系，帮助企业更好的进行风险管理和控制。

关键应用2：支持不同资金管理模式

一些丑闻和案例暴露出来，风险控制的专家提示说：“你要紧盯资金，会计数字只是参考意见，现金才真正令你感到踏实！”现在越来越多的集团企业，都采用相对集中的资金管理模式，来加强资金控制，防范风险，并提高集团整体资金使用效率。集团企业在不同的发展阶段，面临的环境不一样，需要运用到不同的资金管理模式，包括统收统支、备付金、结算中心、内部银行、财务公司等，这些都需要系统能够支持。

关键应用3：支持多层面的财务报告体系

目前应用的财务系统都有财务报告，财务报告无论在是对外部管理还是内部管理，都是一个很好的反映。内部控制和风险管理对财务报告提出了一些新的要求，包括财务数据准确并可以向下查询；及时的数据分析以支持决策；帮助预测潜在的问题和确定盈利的业务领域；自动的交易处理和报表生成；标准一致的数据和报表定义；经营业绩的及时报告等。

关键应用4：支持支出循环内部控制

风险管理一个很重要工作就是控制活动和控制措施，这些内容都需要在IT系统中得到落实，包括支出循环。采购环节的需求管理、供应商管理、价格管理、收货管理、付款管理，整个流程都需要在一个控制之下。包括角色的分离，采购申请、审批、验收、付款、记账相分离。

关键应用5：支持收入循环内部控制

控制活动还包括收入循环，包括客户信用管理、价格管理、报价策略、订单监控、发货通知、收款管理等一系列业务管理，都要做到严格的信用控制，防止低价销售，提高报价格效率。包括角色的分离：销售订单、审批、发货、收款、记账相分离。

关键应用6：支持增值循环内部控制

在增值循环生产环节，包括生产计划、领料控制、进度控制、质量控制、库存管理、生产成本等业务管理，通过优化资源计划，提升资源利用效率。包括角色分离：生产计划编制、审批、检验、入库、记账相分离。

应用特性：主动式风险预警和控制管理

一个能够支持企业全面风险的IT系统，应该可以提供主动式的风险控制，包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制如完善的标准化操作、严格的授权控制、资金集中管理；事中控制如适当的职责分离、严格的审批级次、交易系统的实时集成；事后控制如严密有效的业务分析、定时不定时的检查。

在国内，已经有很多在美国上市的公司落实了内控体系和风险管理机制，并严格按照萨班斯法的每个条款去实现。这些企业基于统一的平台，通过整合其他产品形成标准化的、集成的IT系统，全面支持企业集中式风险管理。

在我们的研究中，卡斯卡特是一个典型案例。卡斯卡特成立于1943年，总部设在美国，世界上最大的叉车属具、货叉及其相关产品制造者。由于卡斯卡特是美国上市公司，其中国公司也必须遵从萨班斯法。卡斯卡特希望通过信息系统的实施，建立一套符合萨班斯法案要求的内控体系。这就要求信息系统必须满足内部控制要求；业务流程必须满足萨班斯法案控制目标；实施项目本身必须通过审计；项目复核和签收流程；必须按职责分工原则建立系统安全控制。只有这些都做到，才能认为其管理是可控的。同时，卡斯卡特还希望最大限度降低实施成本。通过卡斯卡特、德勤、金蝶的三方合作，仅用133天就以最低的成本完成了整个项目的实施，帮助卡斯卡特建立了符合萨班斯法案的内控体系。同样，分众传媒、新东方、兴瑞电子等企业也是我们研究建立控体系和风险管理机制的重要成功案例。

企业通过IT系统建立内控制体系和风险管理机制，要实现的目标包括：

一、业务收益最大化；

二、优化运营效率；

推进企业内控体系建设的思考 篇5

摘 要：推行企业内部控制制度是适应国内外资本市场监管、提升企业自身管理发展水平的客观要求。分析了建立健全和严格执行企业内部控制制度面临的问题，并从建立完善内控制度、提升执行效果、完善监督体系、培养员工内控意识等方面探讨了推进企业内控体系建设的策略。关键词：内部控制；建立；执行；监督内控体系建立的背景与必要性

为适应企业国际化发展的需要，我国政府高度重视内控工作。2006年6月6日，国资委公布了《中央企业全面风险管理指引》，一时间，风险管理成为央企及地方国企关注的重点，内控体系建设无疑是其中的重要着力点。2007年7月财政部、证监会、国资委、审计署、银监会、保监会等相关部门联合成立了企业内部控制标准委员会，要求我国的内部控制标准体系建设要大力借鉴国际经验，在先进理念和技术方法上要紧紧跟上国际潮流，与国际发展趋势相协调，切实推动我国企业走向国际。2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了国内首部《企业内部控制基本规范》，该规范将于2009年7月1日起首先在上市公司范围内施行，并鼓励非上市的其他大中型企业执行。

推行内部控制制度意义重大，既是适应国内外资本市场监管的需要，又是企业提升自身经营发展水平的要求。我国企业的内部控制研究起步较晚，基本上是借鉴美国等发达国家对内部控制的研究成果。根据美国《萨班斯－奥克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act)和证券交易委员会采纳的COSO内部控制框架对内部控制的定义，内部控制是为企业经营的效率性、财务报告的可靠性、相关法规的遵循性等目标的实现而提供合理保障的过程。要求内部控制具备五个要素，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。但是，COSO 内部控制框架体系不完全适合中国国情，必须结合企业的具体产品、经营规模、管理特点和水平等，研究和制定一套适合企业特点的、在某些方面是独有的内部控制框架体系。2 建立内控体系面临的一些问题

2.1 法人治理结构有待完善

规范完善的公司法人治理结构包括公司股东大会、董事会、监事会和经理层，相互之间互相监督，互有制约，决定着公司运作与发展的质量。但我国还处于社会主义市场经济不断完善的阶段，不少企业的所有者和经营者之间角色交叉，董事会和经理层之间机构重叠，互相监督、互相制约的机制不完善，董事会不能充分发挥其监督和控制经理层的作用，容易造成在没有可行性论证情况下的随意决策，导致决策失误。

2.2 内部控制没有得到应有的重视

随着经济信息化、国际化步伐的加快，企业面临着各种各样的风险，客观要求企业必须建立能够评估和防范风险的机制。但我国很多上市公司习惯于重视生产经营、技术开发，轻视内部管理和控制，风险意识薄弱，不善于风险评估和控制。近几年来，虽然内部控制工作在国有企业中迅速开展，许多企业建立内部控制制度，并设立专门的内部控制工作部门负责制度的实施，但在具体实施过程中，由于人员的培训力

度不够或者制度的制定脱离实际，导致某些制度降低办事效率，甚至无法执行，内部控制没有得到应有的重视。

2.3 监督机制不够健全

企业的监督体系可分为内部监督和外部监督两个部分。从内部看，我国现行企业内部监督体系应由监事会、独立董事和内部审计机构组成，履行检查、监督、评价董事会和管理层实施内部控制活动效果和效率的职责，保证企业的正常运行。然而很多企业的监督评审主要依靠内部审计部门来实现，我国内部审计机构最初是在政府的要求下建立起来的，企业并没有真正认识到内部审计的作用，认为审计的功能仍然是查错防弊，注重事后监督，不注重事前、事中的控制；重视对财务报表的审计，忽略对管理现状进行分析评价。而且，内部审计部门一般受管理层领导，缺乏应有的独立性，在内部稽查、评价内控制度是否完善和履行职责效率等方面，未能充分发挥应有的作用。

从外部看，我国企业已经形成了政府监管和社会监督的外部监督体系，由于各监督主体缺乏信息沟通，各种监督功能交叉、标准不一，再加上管理混乱，不能形成有效的监督合力。此外，执业环境和业务竞争的不规范，以及对注册会计师的监管不到位，使注册会计师的社会监督作用没有真正发挥，在审计过程中存在走过场的现象。使得企业来自外部的监督乏力。推进内控体系建立的策略

3.1 建立健全规范的内部控制制度和机构

实施有效的内部控制，首先要建立完善的制度和机制。我国政府发布《企业内部控制基本规范》的目的在于促进内部控制的统一和规范，引导企业加强以财务报告控制为主线的相关标准建设，不仅有利于提高财务信息质量，保护投资者合法权益，而且有利于公司遵守国家法律法规，完善管理制度，提高风险防范能力，这为企业建立内部控制制度提供了依据。

建立健全企业内控制度，要按照严格、详细、具体的原则，结合本行业、本企业的特点和实际，制定实施细则。由于我国国有企业的规模一般都很大，管理的幅度大、层次多、信息量繁杂，必须进行深入的调查研究，调查研究是做好内控工作的前提和基础，通过有重点、有目的的专项调研工作，及时总结、提炼和推广内控管理工作中好的经验和做法，研究内控体系发展和完善的工作思路，上下结合，合理有效地制定制度。企业应建立专门的内控管理部门，以保证内部控制制度的有效运行，目前较大的国有企业都建立了专门的职能部门来全面负责实施内部控制工作。最终达到健全组织、明确职责、健全制度、规范运行的目标。

3.2 加强企业内部控制要抓住其本质和关键

加强企业内部控制，既要全面更要抓住关键环节，一般说来，财务预算、资金结算、项目投资、物资采购和产品销售等都是企业运转与发展的重点环节，是企业避免和化解可能风险的关键所在。通过合理授权，使各级人员职责清晰，运转流畅，避免审批权限过分集中。加强宣传与培训，形成全员把握关键点的意识，既利于内控制度的实施，也利于集体监督风气的形成。把握实质、强化关键控制成为内控体系的重要组成部分。管理的中心内容是控制，控制的有效性和严格性，是企业管理水平高低的最主要标志。增强控制能力，尤其是关键环节始终处于受控状态，达到体系可靠、风险可控的目标。

3.3 扎实提升执行力

无论制度多么完善，如果在实施过程中不能真正落到实处，就是一纸空文，因此，内部控制的关键在于执行，在于具体落实。要充分发挥政府部门的主导作用，为企业内部控制制度建设营造良好的外部环境。完善的社会主义市场经济竞争机制，良好的竞争环境，会有力激发企业内部控制建设意识，从根本上促进内部控制建设。

在企业内部，要统一规范业务流程，实现管理的系统化、程序化，使工作环节、业务步骤清晰可见，内容要求明确，为执行者的监督检查和考核提供依据。加强信息化建设，建立规范的业务流程数据库，实现流程管理和控制的信息化。坚强对业务流程的梳理，解决好程序和效率的关系。在按流程运行、按程序操作、按控制执行的关键环节，必须留下可供查实的证据，使规章制度执行具有可检查性。

3.4 培养全体员工的内控意识和技能

内部控制具有全面性和系统性，内部控制不仅仅是管理部门的事，搞好内部控制工作需要全员参与，必须由每一位员工自觉地落实到日常工作中去，因此要着力培养全体员工的内控意识。把企业文化建设作为企业内部控制建设的基础，结合企业文化建设，加强内部控制制度的宣传和培训力度，为内部控制制度的实施建立良好的企业文化氛围，使全体员工树立内控理念，掌握内控知识，自觉地将内控融入到日常工作中。加强内控工作网络和业务骨干队伍建设，培养一批具有国际视野和战略眼光的高素质专业人才。

3.5 逐步完善法人治理结构和监督体系

逐步完善法人治理结构，力求权利和责任的合理配置，切实保障两权分离。决策层和经营管理层要真正分开，互相制衡而又不影响协调运转。增加外部独立董事数量，发挥专业知识扎实、工作经验丰富，并具有独立判断能力的独立董事的作用，对公司经理层进行富有成效的监督。

健全内部审计机构，提高内部审计的独立性，充分认识内部审计的重要作用，拓展内部审计的职能，不断强化内部监督。企业重大决策集体审批，企业部门之间相互牵制，关键岗位人员受控，对内控制度执行情况定期考核和评价，确保内控工作真正得到全面落实。加强外部的政府监管和社会监督，理顺政府各监管部门及社会监督机构在对企业内部控制监管和监督中的职能和分工，建立起分工合理、监管全面的监督体系。政府监管和社会监督的从业人员，要不断提高业务素养和职业道德水平，提高监管质量。

3.6 正确处理内控与发展的关系

内部控制体系的建立与完善是为了企业更好地发展，要正确处理内控建设与企业发展之间的关系。通过对几百家实施《萨班斯－奥克斯利法案》企业的运行成本、市场反应的系统研究［3～5］，发现相对严格的制度实际上增加了企业的运行成本，过分严厉的制度会束缚企业的手脚，限制其活力。因此，在建立企业内部控制体系时，在符合国际规则的前提下，要坚持有利于企业良性发展的原则。

中小企业内控管理工作的实践与思考 篇6

1 企业财会内控监督机制的现状

1.1 多数企业财会内控监督意识薄弱

目前市场经济形势的变化巨大, 且变化快速, 许多企业将管理的重心始终放在市场与生产两个重要方面, 虽然对于企业的发展具有较大的推动作用, 但是也造成了企业管理工作的停滞不前。面对新的市场竞争环境, 企业的管理问题越来越突出, 重点体现在企业财会内控监督这个重要方面。由于对企业财会内控监督工作的忽视或者是轻视, 企业管理工作中出现了一个较为关键的问题, 就是没有将企业财会内控监督与企业长远健康的发展相联系。在企业财会内控管理工作中出现了诸多漏洞。管理人员对财会管理专业知识的欠缺、企业财会管理工作中对相关专业人才的培养的忽视、企业财会内部控制的松散等问题, 直接导致了企业财会管理工作的效率低、控制能力差、一级执行能力差, 对企业会计核算等重要工作带来较多的负面影响, 为企业财会工作的顺利进行一级企业的资产安全、财会信息安全等方面带来了较为严重的威胁, 这一问题需要得到重视与有效地解决[4,5]。

1.2 企业财会内控监督体制问题

管理工作的效率以及管理工作的完善离不开相关管理体制的支持。由于上文中提到的部分企业对于财会内控监督工作的认识较为浅薄, 关注度不够, 直接造成了在企业财会管理体制上的疏漏。目前, 大部分企业在财会内控监督体制上存在较多的问题, 重点体现在企业各部门的责权界限不够分明, 监事会、股东会以及董事会内部责权存在交叉与管理上的漏洞。财会人员需要保障自身的责权不受侵害, 能够依据国家财会相关法律规章制度对核对账册、审核凭证、各种经济活动的分析等方面进行监督控制管理, 从而保障会计信息的可靠性以及关联性。同时, 在企业中的各个部门, 需要实现一定程度的会计信息共享的权利, 有利于依据会计信息动态所反映的问题进行正确的决策与管理。但是, 在实际的企业财会管理过程中, 不仅财会人员的相关工作存在一定的缺陷, 而且财会部门与其他部门之间的联系不够紧密, 存在较大的问题[6,7]。

1.3 企业财会内外监督问题

内部审计工作是企业在控制管理过程中最重要的内部控制手段, 其最为重要的管理职能就是对财务活动进行有效的监督与控制, 对企业各个经济活动进行规范, 帮助企业提高竞争力与经济效益。但是, 在实际工作中, 由于各种原因, 例如企业规模较小、成本较低, 企业结构建设不够完善, 导致企业审计部门的缺失, 缺乏有效的内部监督管理, 内部审计监督体系流于形式。或者是将审计部门的职权直接划分到企业管理者身上, 导致审计工作缺乏独立性, 影响了财会部门工作的规范性。另一方面, 就是政府部门对于企业的外部监督问题。目前, 政府部门在对企业进行外部监督的过程中, 特别是对企业财会活动进行检查的工作中, 往往受到企业的影响较大, 检查与监督工作缺乏公正性、客观性以及独立性, 为企业财会管理工作的不规范问题提供了肆意生长的沃土, 这一问题非常严重[8]。

1.4 企业财会人员综合素质问题

目前, 在诸多企业中, 对于财会人员的考核评价与培训管理工作不够重视, 财会人员在日益发展变化的市场环境以及财会管理工作中逐渐的落后, 出现了综合素质薄弱的问题, 直接影响了企业的财会人员管理工作队伍的专业水平, 造成企业财会管理工作的效率低下。另一方面在职业道德上的约束不够, 导致企业财会管理存在较大的风险, 企业财会信息缺乏真实性, 严重危害了企业以及国家的利益。这一问题需要严肃处理。

1.5 计算机网络安全对企业财会信息管理的威胁

随着计算机网络技术的发展以及信息技术为各个行业所带来的便利。企业财会内控监督工作中信息技术的应用也具有普遍性。但是, 网络安全为企业财会信息的外泄以及篡改等提供条件, 严重影响了财会信息的安全性以及财会工作的安全性。目前, 需要针对这一问题采取有效的解决办法。

2 企业财会内控监督机制的健全与完善的相关对策

2.1 积极建设企业文化, 树立企业财会内控监督意识

针对多数企业财会内控监督意识薄弱的问题, 在企业进行财会内控监督管理的过程中, 需要加强对财会人员以及相关管理人员的思想建设。加强企业内部文化的建设, 向财会人员以及相关管理人员进行财会内控监督管理工作重要性以及相关要点的普及与宣传, 帮助企业财会人员以及相关管理人员树立企业财会内控监督意识, 形成企业财会内控监督工作顺利、高效进行的前提。

2.2 建立健全企业财会内控监督体制

针对企业财会内控监督体制的问题, 需要从国家政策与企业内部发展战略内外两个方面着手。依据国家对于企业财会监督管理的相关政策法规, 结合企业内部的发展战略, 建立健全完善的企业财会内控监督体制, 有效地、严格地监督以及规范企业的财会管理工作以及各个经济行为, 使得企业资产得到可靠的安全保障。同时, 需要建立有效的权责管理制度, 明确地划分企业管理工作中的各个部门的权责, 建立完善的财会人员管理, 明确划分财会人员的权责, 坚持实行岗位责任制, 积极的促进财务部门的工作以及管理的规范性, 提高财会管理工作效率。另外, 为了避免问题与腐败的滋生, 禁止在财会工作中由同一人员担任不同的工作。

2.3 严格控制企业财会内外监督

针对企业财会内外监督问题, 需要在建立健全完善的企业财会内控监督管理体制之后, 进行严格的实施与执行。强调内部审计工作的重点, 即保障财务信息的准确性、真实性以及合法性。加强内部审计工作的全过程控制监督, 重点提出工作中的违规操作以及不合法操作。此外, 加强外部监督、审计、财政以及税收部门进行分工合作, 保证外部监督工作的独立性、公正性以及客观性。

2.4 不断加强财会人员综合素质的培养与提高

针对企业财会人员综合素质问题, 企业应该在工作的过程中, 加强对财会人员的考评与培训, 针对瞬息万变的市场环境以及不断发展的财会工作来严格地要求企业财会人员的不断进步与发展, 保障企业财会人员能够紧跟时代的步伐, 不断的充实、完善自身的专业能力。另一方面, 需要加强对企业财会人员的职业道德培养与约束, 保障企业财会工作的顺利进行。

2.5 促进财会信息化建设, 保障公司内部财会系统网络安全

针对计算机网络安全对企业财会信息管理的威胁问题, 需要加快企业财会信息化建设, 并不断的解决网络安全问题, 促进企业财会信息安全。企业可以通过引进专业化的办公软件并建立可靠的内部财会控制系统, 对企业经济活动进行在线监督。不断的完善财会信息化系统, 促进网络安全。

3 结语

综上所述, 目前在经济发展以及市场开放性的影响下, 企业管理所面临的问题较多, 例如激烈的市场竞争、瞬息万变的市场环境以及复杂的人际关系等, 这些因素都会在一定程度上威胁到企业内部财务的安全以及稳定。

企业财会内控监督主要的目的是对企业财会信息的真实性以及有效性进行严密的监管与保障。现代企业中内部工作人员以及管理人员对于企业财会内控监督的重视不够, 企业财会内控监督制度的缺陷以及企业内外监督上的漏洞, 财务人员的综合素质问题以及财会信息化建设问题等都严重影响了企业财会的工作管理效率以及基本的信息保障, 不利于企业在激烈的市场竞争环境下健康、快速地成长与发展。

故而, 在现代企业管理工作中尤其需要加强企业财会内控监督机制的建立与完善, 针对企业在现代市场环境以及企业财会内控监督机制在实际应用过程中的现状与问题进行相关对策的探讨, 促进企业财会内控监督机制的有效性的实现, 为企业的发展提供可靠的保障。

参考文献

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[2]彭晓娟.企业财会内控监督机制的现状与思考[J].中国外资, 2011, 13 (30) .

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[4]杨淑菊.加强企业财会内控监督机制的措施[J].中国市场, 2015, 22 (30) .

[5]阙彬.分析如何加强企业财会内控监督机制[J].经营管理者, 2015, 16 (32) .

[6]陆伟琳.探究企业财会内控监督机制的问题与对策[J].管理观察, 2015, 15 (34) .

[7]高峰.企业财会内控监督机制的问题与对策[J].中华民居, 2012, 03 (32) .

国有企业文秘工作的实践与思考 篇7

第一，牢固树立职业意识。文秘岗位不同于其他岗位，文秘工作者必须严守职业操守，专业敬业服务。

要树立政治意识。坚持把忠诚服务作为永恒主题，自觉在思想上、行动上与党中央保持高度一致。要善于从政治上把关定向，出主意、提建议、搞协调都要强化政治责任感。要始终站位全局搞服务，提高服务的主动性，正确处理好为领导服务、为基层单位服务、为职工群众服务的关系，提高服务的质量和效果，真正起到桥梁纽带作用，努力做到“三满意”。

要树立责任意识。负责是一种态度，更是一种品格。文秘工作无小事，每一件工作都容不得半点虚假和疏漏，必须做到认真负责，严谨细致，万无一失。

要树立奉献意识。文秘岗位的特殊性决定了其工作没准点、无常态，文秘工作者往往需要保持随时投入工作的状态，以及经常性的加班加点，以满足应对突发事项、应急事项以及重要工作的要求。“有节无假，有假无闲”是文秘工作的真实写照。文秘工作者必须要有不图名利、默默无闻的忘我精神，还要有忍受怨言，经得起误解、委屈和挫折的宽广胸怀，淡泊明志，在工作中不断充实自己，无私奉献而不怨，鞠躬尽瘁而不悔。

要树立效率意识。文秘工作事多而繁杂，而且又面临突发事件、应急事件的影响，提高工作效率，及时完成手头工作，留有应急工作时间就成为必然。对同时承办的多项工作，要分清主次，统筹安排，保质保量按期完成。

要树立保密意识。保守秘密是文秘工作者最基本的职业操守，要牢固树立保密观念，严格执行保密制度，自觉保守企业秘密，维护企业利益。

第二，不断锤炼业务能力。作为新时期的文秘工作者，要做好本职工作，必须具备多方面综合素质，成为“一专多能”的复合型人才。

锤炼政治鉴别能力。国有企业文秘工作与党政机关文秘工作的共同点，就是政治性、全局性、政策性。文秘工作者必须把政治素质作为自己的第一素质，在任何时候都必须保持对党的忠诚坚定，不断提高政治敏锐性、坚定性，学会从政治的角度，辩证的分析和解决问题。

锤炼调查研究能力。协助领导搞好调查研究、收集整理各类信息为领导决策提供参考和依据，是国有企业文秘工作的基本职能。要有高度负责的精神，深入实际采集信息，掌握第一手资料，去伪存真，去精存细，准确、客观、真实的反映实际情况，为企业领导决策提供有价值的信息材料。在善于掌握“三大势”：一是国家宏观经济形势，及时了解国家经济政策变化、经济形势发展，探索对本企业生产经营和发展的影响，才能更有针对性的贯彻落实好党和国家的方针政策；二是行业发展趋势，及时了解行业科技、市场等变化和发展趋势，更好指导本企业顺应潮流、融入时代；三是企业生产经营态势，及时掌握企业生产经营相关情况，工作中的问题和不足，研究改进途径，提出具有针对性、可操作性的意见建议，为领导决策提供参考。

锤炼沟通协调能力。国有企业人员多、事务多，也难免会有一些矛盾、冲突，经常需要统筹协调和衔接平衡。在工作协调中，要顾及左右，联系内外，从全局利益出发，多方听取意见，了解实际情况后，制定出可行性协调方案，利用各种渠道进行有效的协调沟通，最终使各项工作步调一致，协调运转。要注重语言表达能力的锻炼，话语得体，条理清晰，善于选择合适的时机，用委婉、含蓄的语言巧妙地说出自己的见解或不同意见。

锤炼办事应变能力。国有企业文秘工作者面临的各种事务常常瞬息万变，不断发展。有些办事的计划、预案和想象，会出现与现实情况不大相符，甚至完全打乱的情况。需要文秘工作者临变不乱，沉着镇定，分清轻重缓急，原则不变，迅速抉择，灵活处置，大事不误，小事不漏，达到预期目的。

锤炼分析和驾驭能力。文秘工作涉及面广，标准高，要求严，这就要求文秘工作者必须具备广博的综合知识和社会常识，工作中必须勤学苦练，博采众家之长，既要向书本学、实践学，又要向领导学、同事学，使自己成为“杂家”，成为复合型人才，做到提笔能写、开口能讲、遇事能办。面对综错复杂的实际情况和千头万续的工作，要善于在复杂的环境中抓住问题的本质，站在领导的角度思考、处理和解决问题，力争在思想上与领导接轨，才能更好的驾驭工作、胜任岗位。

第三，认真履行核心职能。国有企业文秘工作内容丰富而庞杂，但要抓住重点，切实履行好决策参谋、综合协调、文稿起草以及督查督导等核心职能，发挥好参谋助手作用。

提升以文辅政新水平。文稿写作是文秘工作发挥参谋助手作用的重要途径和载体，文字工作水平是文秘工作者的核心技能。提高文字工作水平，需要不断实践，常写常新。一是要善于学习、积累和思考。要把学习当成一种责任，一种追求，切实加强政治理论、业务知识、多学科知识的学习，努力成为理论方面的“专家”、本职工作的“行家”和掌握丰富知识的“杂家”。要把积累作为一项基础性工作，重视平时积累，建立属于自己的知识库，积久成学，厚积薄发。要把思考贯穿学习的全过程，追根究底，寻本溯源，把握规律，提高水平。二是要善于揣摩、领会和感悟。揣摩领导的思想观点，把握领导的工作意图，领会领导思考问题的角度、方式、方法，拓展领导思路，感悟领导的风格特点，才能在文稿中彰显领导的风格和水平。三是要善于归纳、概括和提炼。在观察中、调研中、实践中进行归纳概括和提炼，在掌握大量素材的基础上进行梳理，透过现象看本质，通过现状看趋势，总结出带有普遍性、规律性、科学性的观点，才能使文稿观点鲜明、立意高远、层次清楚。四是要善于借鉴、消化和创新。善于借鉴有利于在比较中完善文稿形式，在积累中深化文稿内容，在选择中甄别文稿质量。善于消化有利于融会贯通，含英咀华。善于创新，才能打破老生常谈、墨守成规的思维定式，才能使文稿思路在延续传统中实现突破，文稿语言在不失严肃中再添生气，文稿形式在把握规律中更加生动。

找准信息调研基准点。信息调研是“上情下达，下情上报”的重要途径，是领导决策的依据和基础。首先，要围绕重点工作搞调研。要围绕全年或阶段性重点工作开展调研，立足一线，放眼全局，用辨证思维的方法，对日常大量零乱、粗浅、残缺的信息，通过调查、分析、归纳、整理，及时把重点工作的进展情况、取得的成绩、存在的问题、改进的建议及时向领导反映，让领导了解实际工作开展情况，为下一步决策提供依据。

提高督查工作执行力。执行力是督查工作的核心，只有提高执行力才能将领导的意见、指示层层落实到位。一是要以服务大局的意识提高督查工作执行力。督查的重点应该是领导关注和企业运营中的大事、要事，做好督查工作必须牢牢把握这个中心。要通过跟踪督查、定期督查、分解由职能部门督查等多种方式结合，提高督查执行效果。二是要深入基层，以扎实严谨的作风提高督查工作执行力。准确了解工作落实情况的最好办法，就是深入实际，紧密联系员工群众，准确把握基层单位情况，具体问题具体分析、具体处置。三是要创新方法，以情理并用的理念提高督查工作执行力。做好督查工作，既要以理服人，也要以情动人，客观公正地推进督查工作开展。四是要以反躬自省的态度持续提高督查工作执行力。

中小企业内控管理工作的实践与思考 篇8

改革开放以来，市场经济发展和企业改革持续深化，国有企业的劳动生产方式趋于多样化，尤其是基建行业员工在地区之间流动日益频繁，外闯市场人员中的流动党员数量不断增加。加强和改进对外闯市场党员的教育管理，是新时期党的基层组织建设面临的新课题，是党的创先争优活动的一项重要内容。

辽河油田中缅油气管道工程EPC项目经理部隶属于辽河油田建设集团，承担我国第四条能源进口战略通道――中缅油气管道6标段的设计施工工作，项目部于2011年10月成立，共有党员13人，为了便于外闯市场党员能够正常参加组织生活，享受党员权利，经上级党委批准，于同年11月召开第一次党员大会选举委员，成立辽河油田中缅油气管道工程EPC项目经理部临时党支部。成立初期，党支部成员积极探索，勇于实践，在党员教育阵地建设、教育时效性和党员的先锋模范作用上下工夫，在流动党员教育方面取得了初步成效。

一、外闯市场党员教育和管理的主要特点及成效

（一）顺应市场经济，打造千里之外的“战斗堡垒”

临时党支部在上级党委的关怀下，发挥了战斗堡垒作用和先锋模范作用，成为广大参建职工的中流砥柱。目前，该支部有支委3名，正式党员13人，预备党员1人，入党积极分子4人，党小组3个，主要分布于云南省昆明、安宁、玉溪等中缅管道沿线一带。

一是贯彻落实党员教育“内”、“外”无差原则。与上级党委紧密联系，做到“内”、“外”理论学习材料共享、“内”、“外”党内活动同步进行，每周在党员中开展技术交流活动，传递先进施工技术，通过学习和参与活动，流动党员无论是对理论知识的掌握还是对现场管理等方面都有了长足的进步，得到了上级党委的充分肯定。

二是发挥党员先锋模范作用。在9.7云南省昭通市彝良县地震灾害中，临时党支部积极发动党员和积极分子捐款3000多元交给灾区。同时，开展心系云南、服务当地活动，临时党支部主动联系昆明市五华区新萌（特教）学校，了解学校实际困难之后，向学校捐赠了价值4500元的教学用具和生活用品，通过一系列党内活动，不但教育了广大参建党员群众，同时还获得了当地政府部门的高度好评，从一定程度上助力工程项目在当地顺利开展。

三是发挥辽河油田“家”文化作用，构建和谐党支部。临时党支部成立之初，就制定了分片包干，以思想促生产的基本工作原则，开展“集体生日”、“党员帮扶”等活动，增强凝聚力，树立良好的党组织和党员形象。

（二）主动管理，为外闯市场党员教育提供组织保证

一是建章立制，规范党员行为。根据临时党支部实际情况，严格坚持“三会一课”制度，每月开展一次党内活动，每两月上一次大党课，每季度总结评比一次，年底进行表彰。

二是登记造册，规范党员隶属关系。建立“两册一簿”制度，即“外闯市场党员登记册”、“外闯市场积极分子登记册”、“外闯市场困难党员情况簿”。对党员进行登记造册，分片管理，在党员相对集中的施工项目部成立党小组，对新进场的党员登记造册，根据就近原则参加党内活动，对出场党员及时转出，做到党员管理及时有效。

二、外闯市场党员教育管理实践中存在的问题

尽管在外闯市场党员教育管理工作中采取了切实有效的措施，加强了对这部分党员的管理，取得了一定成绩，但也遇到了一些新问题，新情况。

（一）外闯市场党员教育管理难开展。处于施工一线的党员分布呈点多、线长、面广的特点，集中教育难于开展，往往是放弃了对这部分党员的教育管理，出了安全质量事故，以处罚代替教育。

（二）外闯市场党员作用难发挥。部分党员党性淡化，存在“两耳不闻窗外事，一心一意去赚钱”的思想，不愿参加党内活动，也不愿发挥党员先锋模范作用，组织观念就会逐渐减弱，甚至成为不过组织生活的“特殊党员”。

三、加强外闯市场党员教育管理的几点思考

（一）严格管理制度，加强临时党支部执行力。在现有制度的基础上，充分认识外闯市场党员教育管理的重要性，上级党委要派专人指导监督临时党支部的成立和后续工作，做到临时党支部工作定期汇报，上级党委领导定期到各临时党支部检查工作，对游离于党组织之外的党员，进行谈话、处罚，工作不力的党支部，对负责人及支委进行诫勉谈话，以增强临时党支部的执行力。

（二）促进“内”、“外”联系常态化，解决外闯市场党员后顾之忧。临时党支部负责人要经常性与党员职工谈话，了解党员困难，及时与上级党委联系，积极主动帮助解决实际困难，尤其是家中父母及子女的困难，解决了后顾之忧，外闯市场党员才能真正发挥党员的先锋模范作用。探讨“反探亲”机制的可行性，适时开展“反探亲”活动，增加外闯市场党员幸福指数。