关于企业预算管理中预算调整控制的分析与思考

关于企业预算管理中预算调整控制的分析与思考（通用8篇）

关于企业预算管理中预算调整控制的分析与思考 篇1

关于企业预算管理中预算调整控制的分析与思考

The analysis and thought of budget adjustment and control referring to enterprise budget management [摘要] 文章对企业预算调整的前提条件、总体原则、基本流程进行了论述，着重对调整过程中应实施的调整范围、调整程序、调整权限、调整日常控制、调整时间及次数、调整时候分析等相关控制做了详细分析。

[abstract] The article discusses about the premise, general principle and basic flow of enterprise budget adjustment.Besides, it particularly provides detailed analysis of the adjustment scope, adjustment procedure, adjustment authority, adjustment daily control, adjustment time and frequency, when to make an adjustment and other relevant control issues.[关键词] 预算管理；调整控制；分析

[key words]budget management;adjustment and control;analysis

预算管理是企业为实现既定的战略目标，对未来一定时期内经营、资本、财务等各方面收入、支出的总体计划和安排，主要包括了预算的编制、审批、调整、执行和考核等管理行为，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是企业追求稳定及成长，在经营管理上所不可缺少的利器。但常言道，计划没有变化快，现如今企业面对的是多元化的竞争环境，企业经营环境变化加快，在预算执行过程中，当实践情况超过了预算条件能够承受的范围时，预算调整就成为必然。预算调整是指当企业内外经济环境或自然条件发生变化及预算出现较大偏差时，原制定的预算已不再适宜，企业对预算指标、考核控制方式等进行的调整。在预算管理的执行过程中，企业需要根据实际情况不断的修正与调整预算，否则预算将无法指导实际的经营工作，就违背了企业选择预算管理制度作为企业管理系统的本意。因此，为了保证预算的科学性、适应性、可操作性及预算控制的有效性，在预算管理制度中必须建立合理的预算调节机制。本文就在企业预算管理中如何有序、适时的实施预算调整做了简要分析： 预算调整的前提条件

为了保证预算管理的权威性，企业应当结合自身的实际情况，严格界定预算的调整范围。只有当受到重大不可控因素影响，或单位预算管理部门和单位决策机构认可的其他重大原因，才允许调整预算。应当注意的是，不同行业、不同规模的企业对于“重大”有不同的理解，所以各个企业还应当对“重大”进行量上的界定。企业应明确只有发生以下情况时方可进行预算调整：

1、公司年度经济目标进行了重大调整，与原先的预算口径不可比；

2、国家、地方政府政策或行业政策发生重大变化，对公司在剩余预算执行期中的收入、成本费用、税费负担等影响重大；

3、公司对产业投资结构进行重大调整，市场策略发生重大变化；

4、公司年度预算编制基础所依赖的市场环境发生重大变化，如上游产品的材料价格上涨，导致中下游产品成本上升、利润下降，且超过了预算预测范围的；

5、其他足以影响到预算控制与指导作用发挥的不可预见因素的发生，如：发生重大自然灾害、企业主要管理经营人员变动等。预算调整的总体原则分析

企业在进行预算调整决策时，应当保证调整事项符合企业发展战略、经济上的最优以及属于关键性的差异等。预算调整应遵循以下三项总体原则：

1、预算调整事项应当符合企业发展战略和年度生产经营目标；

2、预算调整方案应当客观、可行，即在经济上能够实现最优化；

3、预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。

预算调整的基本流程分析

根据预算调整的范围、幅度及影响的重要程度，预算调整可以分为预算目标调整和预算内部调整，对预算目标的调整会影响到企业的战略目标，而预算内部调整则属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标。因此，相应的预算调整流程则应分别遵循自上而下，自下而上的原则。

预算目标调整应当采用自上而下的预算调整流程，其流程一般如下：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化时，由董事会和经理层协商一致后，提出预算目标调整意向，经营分析部门编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，提交董事会审批。董事会批准预算调整申请，再由经营分析部门下达（编写预算调整通知书）。各相关部门根据预算调整通知书填写预算调整表。

预算内部调整应当采用自下而上的预算调整流程，其流程一般如下：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且符合预算调整条件的，根据预算分析分析报告及总经理例会预算调整决议，由各责任部门提出预算调整申请。由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报经营分析部预算审核；经营分析部审核后，提出调整建议，上报总经理例会审议批准。审议批准后交由经营分析部编写并下达预算调整通知书。预算调整中实施相关控制的分析

1、实施必要的调整范围控制。为了保证预算管理的权威性及严肃性，预算方案一经批准，一般情况下不得随意调整预算，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。企业应当结合自身的实际情况，严格界定预算的调整范围。如果企业经营环境仅仅是暂时性的、非根本性的改变，则预算指标轻易不要发生改变。当内外环境向着劣势方向变化，影响预算执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补情况下，才能提出预算调整申请。当内外环境向着有利方向变化，且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以加以提高时，应主动提出预算调整申请。这样才可避免许多企业在执行预算时所经常出现的“下面天天打报告，上面天天调预算，预算跟着报告跑”的现象。

2、实施必要的调整程序控制。预算是企业在预算期间进行执行与控制的标准，保证其稳定性能够使企业的业务目标连续、一致，并且有利于员工的理解和执行。因此预算调整必须经过规定的程序，不得随意更改，否则会前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也应是刚性的，只有这样才能保持预算控制的高度权威性。预算调整审批与年度总预算审批程序和要求应保持一致性，维持预算自始至终的严肃性。因此，预算调整的申请、上报、审批、下达等流程应与预算编制的流程相同。在预算调整批准之前，应当按原预算行事，杜绝先奏后斩的情况发生。在调整预算时，应当由预算执行单位逐级向预算委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况。各单位的相关职能部门可根据预算中未规定的事项、超过预算限额的事项以及执行预算差异较大的事项和客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度等情况，对提出的申请进行审议并提出预算的调整幅度。预算委员会应当对经过审议后的预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交单位最高决策机构审议批准，然后下达执行。

3、实施必要的调整权限控制。由于预算调整属于非正常事项，并且牵扯面广，对相关部门也会产生影响，还可能会引起一系列变化，要从严把握，特别应将调整权限进行严格的控制，建立适当的授权机制，一定层次的领导只能有一定限度内的预算调整权，较大或较重要的预算调整应由高层集体决策。遵循调整权集中性的原则，以避免调整的无序和多头状态。同时，为了避免由经营管理层负责人（总经理）总揽一切权力所形成的“内部人控制”现象，保证预算管理的权威性，预算委员会或单位最高决策机构应作为预算管理的最高权力机构，所有预算调整的审批权限应归属预算委员会或单位最高决策机构，统一行使预算标准的制定、审核，预算调整的审批等权力。在强调预算调整权集中的同时，也应考虑预算调整权力的适当下放，以保证预算调整具有相应的灵活性。对于大型集团公司中的分公司或子公司的预算调整，笔者认为，利润预算、现金流量预算、费用预算等业务预算调整如不突破年度预算，可由各单位所属的预算管理部门审批；超过年度预算的利润预算、现金流量预算、费用预算调整、资本性支出预算调整以及资本性支出预算增减项目调整，由基层单位预算管理部门提出申请，报集团公司预算管理委员会和公司决策机构审核后决定是否批准。

4、实施必要的调整日常控制。预算调整的日常控制应遵循适时、积极调整原则，保证外部环境和内部条件发生重大变化时，相关职能部门能积极主动并及时提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。预算调整的日常控制，应着重从预算执行者和预算管理者两个方面进行：（1）预算执行者应密切关注影响本部门预算项目的内外部环境的变化，对预算的执行情况进行日常检查，定期向预算管理部门报送预算执行计划进度，以便预算管理部门能及时采取相应的措施，必要时对预算加以调整。（2）预算的日常管理部门应当及时和生产、销售、采购、供应等业务部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控分析，不断调整偏差，确保预算目标的实现。

5、实施必要的调整时间及次数控制。为强调预算调整的严肃性，预算调整的次数应当固化，调整频率不宜太快。除企业外部环境、内部条件等方面发生突然有重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请外，对于企业的预算内部调整应规定调整的时间或次数（调整频率可以考虑每季度一次）。企业可根据其生产经营周期、业务规模、发展速度等自身实际情况，采取定期由经营管理层负责人（总经理）组织相关职能部门参加预算分析协调会的方式，全面掌握预算的执行情况，讨论预算调整事宜。

6、实施必要的调整事后审核分析控制。为确保预算调整的规范性，准确评价预算调整的功效，有利于日后更好实施预算调整，应对预算调整事项进事后的审核分析。一方面应审核预算调整的是否符合规定的程序，是否按程序执行；预算调整的范围是否恰当，预算调整有无确需调整的原因及明确的调整项目、数额、措施和有关说明；另一方面应分析评价预算调整事项是否符合企业发展战略和年度生产经营目标；对于预算执行中暴露出来的问题能否及时发现并做出恰当的调整；预算管理是否随着企业经营外部环境的变化而调整，预算调整是否及时有效；预算调整方案是否可行；预算调整幅度的制定是否恰当；预算控制的是否适度，是否处理好预算的灵活性与权威性的关系。

综上所述，企业实行预算管理制度本质上是主动掌握未来的变化，适应未来的市场和环境，而不是束缚自己的手脚，将预算演变成“计划”。未来必然存在许多不确定的因素，环境是运动的，是永远变化的，预算调整关键在于对变化的把握。对变化的把握，实际上就是对风险和机遇的把握。企业只有在预算管理体系中建立相应的预算调整配套制度，只有对调整原则、调整范围、调整权限、调整程序以及日常控制等进行了严格规范，才能在出现难以预料的新情况时，使预算调整有序进行。这样，预算调整才不会削弱预算控制的力度，从而促使各执行单位认真、负责的执行预算，保证预算管理既具有刚性但又不僵化，既具有灵活性而又不失控，保证预算的顺利执行并完成预期目标，使预算管理对进一步提高企业的管理水平，实现企业发展战略发挥更大的作用。

参考文献：

1、史习民，《全面预算管理》，立信会计出版社，出版社所在地：上海市中山西路2230号，出版时间：2004年1月

2、陈长春，《全面预算管理策划与实践：兖矿集团有限公司全面预算管理研究报告》，中国经济出版社，出版社所在地：北京市西城区百万庄北街3号，出版时间：2006年1月

3、财政部颁布《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，资料来源：财政部财企〔2002〕102号文件，颁布日期：2002年4月10日

4、张宏武、崔松 《企业预算调整控制的方法》，经济导刊，2005年第11期

关于企业预算管理中预算调整控制的分析与思考 篇2

全面预算管理是企业为了实现战略、经营目标, 利用预算方式进行相关活动的统筹安排, 并进行过程和结果的控制、核算、分析、调整、考核等一系列管理活动的过程。可以说全面预算管理是一项以预算为基准的管理控制系统, 是企业众多内部管理控制方式和阶段的集合, 涉及企业活动的方方面面, 它通过预算的编制, 制定计划和评价标准, 对企业各种活动实施事前、事中以及事后的全过程控制, 在企业内部管理控制中起到核心作用。从全面预算管理的内容看出, 预算调整是预算执行的重要部分, 直接联系着预算的控制与核算, 也是生成预算报告的重要环节, 更是考核预算执行情况的关键。

全面预算管理是一项系统的管理控制工程, 预算调整控制是全面预算管理执行阶段的重要内容部分, 还是全面预算管理的内在要求, 而全面预算管理能够为预算调整控制提供系统支撑。全面预算管理必须重视预算调整的控制作用, 预算调整控制必须以全面预算管理为基础。

二、企业全面预算管理现状与问题分析

全面预算管理是企业内部管理制度和方法的探索成果, 随着时代的进步, 全面预算管理越来越受到我国企业的重视, 关于全面预算管理的改革也在全面推进, 并取得了不少进步。但是, 全面预算管理的运用还存在不少问题。

(一) 企业全面预算管理没有系统化, 统筹兼顾不够

企业在进行全面预算管理时, 容易只重视“预算”, 而忽视“全面”。然而, “全面”是企业全面预算管理的核心所在, 也就是说企业全面预算管理没有系统化, 存在片面的预算、零碎的预算, 没有形成系统化的管理效果, 不利于企业内部管理控制作用的发挥。企业全面预算管理缺乏兼顾业务层面、资本层面、项目层面、筹资和财务层面等的预算管理工作, 特别是业务层面中产业链条的关系, 包括每一块具体项目的成本和费用的市场情况及预算依据。此外, 我国全面预算管理更注重预算的编制计划情况, 没有形成整套的预算管理体系和相应的内部管理控制措施。因此, 由于企业缺乏全面预算管理的系统化意识, 造成全面预算管理片面化现象严重, 对于预算管理的统筹兼顾能力不够。

(二) 企业全面预算管理形式化严重, 控制力度不足

健全的组织体制是完善企业全面预算管理的基础, 由于企业组织体系不够完善, 全面预算管理存在严重的形式化问题:一方面, 企业全面预算管理与战略目标不一致, 全面预算管理应该以企业的战略目标为导向, 没有明确的导向无法实现预算管理的作用, 由于缺乏预算的战略管理导向意识, 企业制定的预算管理计划将不利于企业未来的规划和管控, 同时, 预算执行过程中还无法融入动态外部环境影响的考量;另一方面, 企业预算编制流于形式, 在预算执行过程中无法进行有效的预算调整, 预算调整受到外部环境和内部企业目标的影响, 在进行预算调整时需要考虑企业方方面面的问题, 而预算编制的形式化直接影响预算的调整效力。因此, 由于企业认识不够以及组织体系不完善, 全面预算管理形式化严重, 预算调整的控制力度不够。

(三) 企业全面预算管理缺乏过程与结果的有机结合

全面预算管理工作需要做到结果与过程的有机结合, 既要重视预算过程, 又要注重预算的结果, 也就是说需要将预算的执行过程、执行结果与企业的绩效考核、评价结合在一起, 实现全面预算管理与绩效评价的有机统一。很多企业在全面预算管理过程中, 无法将事后的分析评价融合到事前编制、事中控制当中, 只是对相应的预算执行结果做一个监督的考核评价, 这种事后的考核评价工作无法实现企业全面预算管理的内在目标, 也没有对预算的编制、执行、分析等过程进行全面的评价, 不仅不利于实现企业全面预算管理的目的, 也不利于调动全面预算管理的积极性。因此, 无法将事后分析评价运用到预算的事前编制和事中控制, 也就是缺乏预算管理过程与结果的有机结合, 是阻碍企业实现全面预算管理目标的重要影响因素。

(四) 企业全面预算管理与组织、沟通不畅

我国企业在全面预算管理过程中往往过于追求短期的眼前利益, 对于公司内部管理控制工作不够重视, 以至于企业许多优势资源未能开发, 资源配置严重失衡, 表现为资源利用不够充分、内部工作责任不明朗、部门间沟通交流不够、绩效考核机制不健全等。全面预算管理的目标就是通过制定经济活动的管理目标实现企业资源的优化配置, 目前我国企业进行全面预算管理时, 容易忽视企业自身的优势资源, 不能根据自身的优势资源发挥核心竞争力, 同时由于对自身优势资源的忽视, 在预算编制过程中, 无法将预算与实际情况相联系。在企业全面预算管理的部门间, 由于公司规模的扩大, 设置的部门和团队越来越多, 而集中管理部门的工作越来越繁重, 各个部门负责人的职责也无法准确界定, 难以区分预算管理执行过程中的责任承担方, 此外, 由于部门间没有构建有效的预算信息体系, 部门间没有实现有效畅通的沟通机制, 一旦沟通不畅就容易出现内部管理控制问题。总之, 企业进行全面预算管理时由于信息体系的不到位, 容易出现组织、沟通不畅的问题。

三、关于完善企业全面预算管理的建议

随着经济社会的发展, 企业管理结构越来越复杂, 大体上都趋向于集团化的管理模式, 在企业战略制定和管理控制方面都变得更加复杂, 从全面预算管理来看, 虽然“全面”是预算管理的核心内容, 但是“控制”是全面预算管理的成败所在。

(一) 充分发挥企业预算调整的控制效果

企业预算调整是提高预算适用性的有效保障, 是对市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化的有效控制手段, 预算调整作为预算执行中有机组成部分, 具有承上启下的关键作用, 通过预算调整的控制作用能够降低不确定因素带来的预算差异, 实现全面预算管理的目标和管控作用。企业要发挥预算调整的控制效果, 不仅需要做好预算管理的系统化建设, 还需要加强预算管理与战略管理的融合, 促使预算调整的控制作用能够与企业战略目标一致。

(二) 把握企业全面预算管理的动态控制特征

全面预算管理体系需要适应企业的内外部环境, 市场的动态变化对企业预算编制方法、考核目标等有着巨大的影响, 外部市场观念的改变将直接影响企业内部的管控思维, 同时企业的战略目标也受到内外部环境的影响, 需要根据环境的变化做一定的调整, 在不同时期企业必然会根据市场环境和自身战略目标, 制定不同的经营方案, 随着企业战略目标的变化, 其经营管理策略也要进行相应的调整, 把握动态的内外部环境是进行全面预算管理的前提和基础。

(三) 实现全面预算管理结果控制与过程控制的有机结合

现代企业预算管理强调战略目标的一致性, 企业经营活动的方方面面都是实现战略目标的基础, 实现全面预算管理结果控制与过程控制的有机结合, 能够增强企业的内部协调能力, 增强组织部门间的沟通能力, 减少内部摩擦和管理失衡问题。企业需要将预算管理融入到企业活动的全过程, 通过建立信息共享平台和创新预算评价指标体系, 实现预算管理事后分析的过程化管理, 将事后的评价分析融合到预算执行过程中, 提倡评价体系的过程化、多样化发展。总之, 通过对结果和过程的结合控制, 强化企业活动环节与战略目标的联系, 实现企业全面预算管理的管控作用。

摘要：全面预算管理是现代企业制度建设的助推器, 是企业进行战略管理的前提, 是实现现代企业财务管理方式的重要途径, 还是强化企业内部控制和管理效率的重要依据, 更是整合企业集团资源的组织力量。预算调整是全面预算管理的重要内容, 本文通过简述全面预算管理与预算调整的关系, 剖析了企业全面预算管理存在的问题, 并从“控制”角度提出几点意见。

关键词：全面预算管理,预算调整,控制

参考文献

[1]刘鹏.ERP环境下A公司全面预算管理应用研究[D].兰州商学院, 2014.

[2]宋良荣, 江红.基于经济增加值的企业全面预算管理研究[J].技术经济与管理研究, 2014 (01) .

浅议预算管理中预算调整的控制 篇3

摘 要 文章对企业预算调整遵循的原则、预算调整的范围、程序控制进行了论述，着重对调整过程中应实施的调整权限、调整日常控制等相关控制做了详细分析。

关键词 预算管理 调整调整 控制

预算管理是企业为实现既定的战略目标，对未来一定时期内经营、资本、财务等各方面收入、支出的总体计划和安排，主要包括了预算的编制、审批、调整、执行和考核等管理行为，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。现如今企业面对的是多元化的竞争环境，企业经营环境变化加快，在预算执行过程中，当实践情况超过了预算条件能够承受的范围时，预算调整就成为必然。预算调整是指当企业内外经济环境或自然条件发生变化及预算出现较大偏差时，原制定的预算已不再适宜，企业对预算指标、考核控制方式等进行的调整。在预算管理的执行过程中，企业需要根据实际情况不断的修正与调整预算，否则预算将无法指导实际的经营工作，就违背了企业选择预算管理制度作为企业管理系统的本意。因此，为了保证预算的科学性、适应性、可操作性及预算控制的有效性，在预算管理制度中必须建立合理的预算调节机制。

一、预算调整的范围控制

为了保证预算管理的权威性，企业应当结合自身的实际情况，严格界定预算的调整范围。只有当受到重大不可控因素影响，或单位预算管理部门和单位决策机构认可的其他重大原因，才允许调整预算。应当注意的是，不同行业、不同规模的企业对于“重大”有不同的理解，所以各个企业还应当对“重大”进行量上的界定。企业应明确只有发生以下情况时方可进行预算调整：1、公司年度经济目标进行了重大调整，与原先的预算口径不可比；2、国家、地方政府政策或行业政策发生重大变化，对公司在剩余预算执行期中的收入、成本费用、税费负担等影响重大；3、公司对产业投资结构进行重大调整，市场策略发生重大变化；4、公司年度预算编制基础所依赖的市场环境发生重大变化；5、其他足以影响到预算控制与指导作用发挥的不可预见因素的发生，如：发生重大自然灾害、企业主要管理经营人员变动等。

二、预算调整的程序控制

企业批准下达的预算应当保持稳定，不得随意调整。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致因素执行发生重大差异确需调整因素的，应当履行严格的审批程序。在预算调整批准之前，应当按原预算行事。调整预算由预算执行单位逐级向原预算审批机构提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。企业预算管理部门应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。预算调整的一般程序：

1.预算执行情况的分析。企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。如属于主管原因不得进行调整，如为客观原因则应向预算委员会申请进行预算调整，

2.预算调整的申请。预算调整应由责任中心向预算管理委员会提出书面申请，申请报告内容应详细说明调整理由、调整的建议方案、调整前后预算指标的比较，以及与原有预算指标的对比、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等。

3.预算调整的审查。预算委员会接到预算单位申请后即进入调整审查程序，预算管理委员会根据预算调整事项性质的不同，根据权限批准预算调整事项，并下发预算单位执行。

三、预算调整中实施相关的控制

1.实施必要的调整权限控制。由于预算调整属于非正常事项，并且牵扯面广，对相关部门也会产生影响，还可能会引起一系列变化，要从严把握，特别应将调整权限进行严格的控制，建立适当的授权机制，一定层次的领导只能有一定限度内的预算调整权，较大或较重要的预算调整应由高层集体决策。遵循调整权集中性的原则，以避免调整的无序和多头状态。同时，为了避免由经营管理层负责人总揽一切权力所形成的“内部人控制”现象，保证预算管理的权威性，预算委员会应作为预算管理的最高权力机构，所有预算调整的审批权限应归属预算委员会，统一行使预算标准的制定、审核、预算调整的审批等权力。在强调预算调整权集中的同时，也应考虑预算调整权力的适当下放，以保证预算调整具有相应的灵活性。

2.实施必要的调整日常控制。预算调整的日常控制应遵循适时、积极调整原则，保证外部环境和内部条件发生重大变化时，相关职能部门能积极主动并及时提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。预算调整的日常控制，应着重从预算执行者和预算管理者两个方面进行： （1）预算执行者应密切关注影响本部门预算项目的内外部环境的变化，对预算的执行情况进行日常检查，定期向预算管理部门报送预算执行计划进度，以便预算管理部门能及时采取相应的措施，必要时对预算加以调整。 （2）预算的日常管理部门应当及时和生产、销售、采购、供应等业务部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控分析，不断调整偏差，确保预算目标的实现。

3.实施必要的调整事后审核分析控制。为确保预算调整的规范性，准确评价预算调整的功效，有利于日后更好实施预算调整，应对预算调整事项进行事后的审核分析。一方面应审核预算调整的是否符合规定的程序，是否按程序执行；预算调整的范围是否恰当，预算调整有无确需调整的原因及明确的调整项目、数额、措施和有关说明；另一方面应分析评价预算调整事项是否符合企业发展战略和年度生产经营目标；预算管理是否随着企业经营外部环境的变化而调整，预算调整是否及时有效；预算调整方案是否可行；预算调整幅度的制定是否恰当。

关于企业预算管理中预算调整控制的分析与思考 篇4

在现代企业中，企业全面预算管理与财务内部控制都是企业内部管理的重要手段和措施，两者是不可分割的一部分。财务内部控制和全面预算管理在现代企业管理中发挥着重要的作用。在我国公司制企业当中的经营实践中，财务内部控制和全面预算管理实施的效果不理想，主要表现在：财务内部控制失效、全面预算管理流于形式。那么，造成这一现象的主要原因是：企业的经营管理者缺乏对财务内部控制和全面预算的认识，同时缺乏对全面预算和财务内部控制相互影响性的理解。其中一个重要特征是，决策层和经营管理层往往忽视财务内部控制和全面预算二者的相互作用，没有建立有效地控制和实施有效地管理。因而加强对财务内部控制与全面预算关系的研究，攻克其中存在的障碍，探索内部控制与全面预算的相互作用产生的成果，对于建立良好的企业内部控制和完善全面预算管理有着很重要的意义。文章重点分析了全面预算管理与财务内部控制的相互关系，介绍了全面预算管理和内部控制在协调发展中的不足，给出了几点有效的改进措施和建议。希望通过本文的工作为企业财务控制机制的优化提供一定的管理信息，更好地指导现代企业的财务实践。

一、全面预算管理与企业内部控制的关联

(一)全面预算管理对内部控制的影响

1、从内部控制来说，全面预算管理可以促进企业计划工作的开展与完善，减小企业经营风险与财务风险。预算的基础是计划，因此预算能促使企业的各级责任单位提前制定计划，避免企业因盲目发展而遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行全面预算的过程，就是企业不断用量化的工具使得自身的经营环境、拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。全面预算管理使得企业及其员工的日常活动也得到了量化的规范，使经营活动有目标可循，从而加强了企业财务内部控制的有效性。

2、全面预算在一定程度上统驭了包括内部控制在内的财务管理、管理会计、财务会计工作。全面预算管理已经克服了传统预算只重视财务指标的缺点，借鉴平衡计分卡技术重新设计了评价体系，并可以用于其统驭的各项财务管理工作。相比而言，对于内部控制工作的评价则较为困难。因此，在评价其是否正确时就比较容易，而内部控制由于强调一定的独立性和完整性，其评价的正确性方面远不如全面预算，很多时候内部控制的评价要借助于全面预算的评价体系。

(二)内部控制的实施对全面预算的影响

1、内部控制可降低全面预算的风险。由于企业集团及下属单位掌握信息的不对称，信息使用者在编制预算过程中往往采取对自己有利的行为编制本单位的预算。以企业供销人员为例，企业供销人员一般会准确提供企业应收账款涉及的单位和人员的现状，如果企业把有应收账款的分类与回收账款挂钩，作为考核供销人员的依据时，少数供销人员往往会改变应收账款人员的类别，这种由于各自掌握信息的不对称必然会造成全面预算上的风险，只有采用良好的内部控制制度才能够有效降低和防范风险的发生。

2、内部控制可保证全面预算的有效执行。内部控制可以杜绝预算外项目对预算的侵占，增加不必要的预算，同时也可以防止企业将合理的预算用于预算外支出，减少企业的预算。全面预算的实现要以以前的内部控制数据作为依据，因此良好的内部控制能够为全面预算提供切实、准确的计算依据和理由，内部控制为企业预算的顺利实施提供了保证。

二、企业全面预算管理和内部控制协调之间的矛盾

(一)预算代替控制而使内部控制流于形式。由于一些企业的预算指标是由企业集团总部核定的，企业总部下达了业务招待费的上限指标，致使下属企业管理人员和职工认为，只要不突破集团总部核定的数额就合情、合理，结果导致预算代替控制。还有一些企业受利益驱使，内部控制制度让位于企业预算，最终导致内部控制失效。但是，企业预算的控制作用应该贯穿于整个经济过程之中，并通过预算的执行来发现内部可能存在的问题，因此良好的内部控制可以检查出企业预算中存在的不足。

(二)重点不一致而难以发挥协调作用。内部控制和企业预算管理的重点常常没有统一性，致使在经营过程中常常顾此失彼。以企业现金流管理为例，现金流管理是每一个企业财务内部控制的重点环节，而在预算管理中，基本上没有涉及现金流的预算，一些收购企业在收购季节时资金短缺，但是产品销售就出现大量现金闲置于企业账面上。这种缺少企业现金流的相关预算和控制，致使企业预算与内部控制缺少科学合理的协调与链接，企业预算与内部控制的相互作用不能充分发挥。

(三)员工缺乏参与性。职工是企业各项经济活动的主体，预算和内部控制的主体也应该是职工，企业生产经营活动的各个方面、各个环节都是由不同的部门和具体的人员来承担的。充分发挥职工参与企业管理的积极性，这有利于加强企业管理的基础工作，促进企业管理水平的提高。但是，由于管理层的控制，员工的参与性明显不够，导致上行下达不一致，减低预算管理与内部控制的效果。

(四)预算编制和控制程序缺乏科学合理性。企业预算的编制是企业实施预算的基础，也是预算管理的重要一环。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现起着至关重要的作用。一些企业编制预算不能适应企业的变化，只在上一年的基础上作适量的增减，造成一些不确定因素无法表现，内部控制程序也不加以改进，企业预算与内部控制机制僵化，预算的编制和执行在很大程度上具有主观性，不能准确反映企业当期的经营发展目标。

三、企业全面预算管理与企业内部控制协调机制的构建

(一)建立健全预算监督和内部控制法律法规。从企业发展的角度讲，预算应和战略挂钩，使其从属于战略管理，而不是简单的企业预测。企业在实施预算管理前，应在调查分析基础上明确自己的长期发展战略，并以此决定预算的模式，只有这样，预算管理才能避免盲目性，才有生命力。因此，国家在进行预算管理立法建设时，不仅应建立与我国社会主义市场经济相适应的预算监督法律法规，而且也要能适应公司的长期发展，国家要完善预算管理监督法规，规范预算管理活动中的种种行为，明确责任划分，建立层层把关、分工负责的组织机构，做到预算管理监督有法可循。因此，国家应在我国企业现状的基础上完善相关的法律法规建设，使得内部控制有法可依。

(二)重视并建立科学合理的预算和内控机制。在市场经济条件下，企业的经营管理将面临越来越多的不确定性，这种不确定性也将随着企业的规模化、集约化而不断增加。预算应当成为企业强化管理的重要措施，如何强化企业预算的控制职能，最为关键的一项工作就是在有效的内部控制环境下编制预算，使预算和内部控制相统一。为了加强自身管理的需要，企业应建立相对独立的内部控制体系，使其与公司管理层处于平等地位，这样能够在对经营者的业绩进行监督时给予内部控制审计相对独立的.身份，防止在内部控制审计过程中，受本单位利益的限制引发企业经营活动有关的风险，特别是当面对经营者参与或违纪时，内部控制审计往往无能为力，从而引发审计风险。同时，应该辅助管理层，听从管理层的意见和建议，尽可能地减少经营者对内部控制审计的误解，减小审计风险。

(三)以现金流和成本费用控制为重点。企业是以盈利为目的的经济组织，成本费用是抵减利润的主要因素，企业职工在实践中积累了宝贵经验，对成本费用控制有许多独到的见解和很好的建议，认真听取他们的意见和建议，充分调动职工参与成本费用控制的积极性，是成本费用控制工作能否取得成效的关键。企业的生产经营过程，也是成本费用的形成过程，降低了成本费用，就意味着增加了企业利润，就能够提高企业的竞争力，因此要以成本费用的控制为重点。预算与内部控制是紧密联系的，科学的内部控制是预算有效执行的重要保证。健全内部控制制度，使内部控制不仅仅是对企业经营过程的具体控制和监督。

(四)建立职工实质性参与机制。预算管理贯穿于生产经营的全过程，它需要物资供应部门、生产部门、劳资计划部门、企业管理等部门的密切配合、协调。要搞好企业预算，必须把影响经济效益的各种因素，生产经营的全过程全面系统管起来，必须树立员工参与意识，激励员工为预算管理献计献策，共同为预算指标的顺利实施而努力。目前的内部审计方法是制度基础审计，这种审计方法的弊端日渐突出，已不能适应当今复杂的经营环境。因为它过分依赖单位内部控制制度的测试，本身就蕴藏着巨大的风险。因此，要形成完善的内部控制方法，保持内部控制的独立性，以公司的长期发展为依据和目标，减少企业自身对内部控制的影响。所以企业领导应加强内部控制相关知识，重视内部控制，使内部控制部门高于其他部门，与管理层处于平等地位，使内部控制审计不流于形式，形成自身应有的地位和威信，保证内部控制审计的独立性和权威性。

四、结束语

关于企业预算管理中预算调整控制的分析与思考 篇5

摘要：当前，预算管理已被越来越多的企业管理者所认同，尤其是预算管理中的全面预算管理往往是企业做为成本控制，实现利润的有力保证。而预算管理中有两项基本职能：决策和控制。如果在实际应用中，不加以关注预算的职能，忽略了企业的决策管理与控制管理，则会弱化预算的功效，无法实现企业的经营目标。本文对预算管理及现状做了简单的分析并结合当前预算管理中存在的问题来谈加强预算管理，提高决策与控制功能。

关键词：预算管理 决策功能 控制功能

一、预算管理的现状分析

（一）预算管理及观念意识

在企业管理中预算管理是最重要的管理手段之一，在我国，预算管理的起步较晚，是在上世纪未90年代才被我们所认识。预算管理存在于企业的经营活动中，其包括；特种决策的预算，日常业务预算与财务预算统称为全面预算。全面预算是根据企业目标所编制的经营，资本，财务等年度收支计划，也就是用货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动中各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。在我国，在经济体制改革的大背景下，企业大多数摆脱了计划经济的束缚，而对于经济管理还留有计划经济下的印迹，显然与市场经济的需要相背离，这会导致预算管理难以实施。这种现象是基于两种观念上的错误导致。一是企业没有建立健全完善的治理机制，使得管理层缺乏采用预算管理的积极性。二是多数中小型企业，管理水平相对落后。在当前，能够运用预算管理的企业唯数不多，晓通预算管理的人才更是少之甚少，科学地认识预算管理的知识缺乏，以至于没有足够的运用平台。这些都是导致运用预算管理参与企业的经营活动难以实施的又一原因所在，因此，制约了预算管理的发展与发挥。

（二）预算管理在实施存在的问题

一是企业参与预算管理的程度不高，从管理阶层到基层员工普遍缺乏极积参与意识。在整套预算管理中，从方案的设计到组织实施，都会对企业的战略目标影响，也会对日常管理，财务管理等不同的作业流程产生影响。因此，预算管理也被称为“一把手”的工程，这也就意味着在此管理中需要管理阶层的直接参与领导。并且，广大的基层作业人员也应极积的参与配合。而目前来看，大多数企业的管理阶层参与程度不够，认识不足。一方面，片面的认为预算管理只是单纯的财务或计划部门的业务。另一方面，在预算管理的流程中，注重指标的完成情况，忽略各环节中的执行情况。也大大削减了预算管理的效果，也降低的其权威性。二是预算管理机构建设不完善，各环节之间缺乏相互协调与沟通。发挥预算管理的效率，必须有一个良好的预算管理机构，做到动员企业的各部门，各类成员都进入到预算管理活动中，通过预算管理组织协调好各部门之间的相关的利益。预算管理具有很强专业性，权威性，与代表性，它不是简单地罗列财务上的数据，更重要的是以专业的预算知识将数据转变为企业经营活动的动因，是一种期望值，通过预算管理工作中的编制，执行，评价与考核制度等环节来完预算机构的建立，保证决策与控制功能的正常发挥，实现企业的经营目标。

二、加强预算管理，平衡与协调预算各预算的职能，提高决策与控制功能。

（一）预算管理的功能

当前预算管理已被许多企业广泛的应用，对于预算管理在实际中将给企业哪些效益，这还得从预算管理的最基本的功能说起，预算其本质是一项工具，它是用于协调企业的各种经营活动中制定决策的工具。也是行为实施过程中的控制的一项工具。而这两项工具即为预算管理的职能或功能：决策与控制。加强企业的预算管理也就是加强企业的决策功能的管理以及控制功能的管理。

（二）决策的功能

决策通常是指在预算过程中，企业为了实现经营目标制定的规划与计划方案，以便能够实施落实的活动。这是利用沟通与协调的方式来发现问题，分析与解决问题的过程。决策功能中也包含着三项功能，一是沟通功能，二是协调功能，三是计划功能。沟通功能是预算管理中不可缺少的重要过程，它是一个交换信息的环节。比如上下级之间所处的工作环境不同产生的信息不对等，通过预算管理中参与决策的制定，将信息有效地传递给各方，起到消除信息不对等的作用。协调功能则是预算管理中的一种活动，它是将企业现有的资源合理地进行分配与安排，达到平衡各部门间的利益。开展良好的协调工作，有利于增强企业的凝聚力，推动企业的预算管理目标的实现。计划功能，在决策中制定的计划是企业将在某一时期内实现完成的目标，也是经营预算，它为企业实现目标提供的希望和途经。也是预算管理的必然结果。

（三）控制的功能

控制是指以企业的预算目标为标准，将绩效与报酬相结合的工作方式，对企业的经营活动给予监督评价与考核。在控制功能中有三项内容，一是经营控制，二是业绩评价与考核，三是激励机制，在经营控制中是为了满足企业经营期望与要求，通过预算起到对所有部门及人员之间管理沟通作用。业绩评价与考核则是通过会计数据实现预算管理，企业管理者通过相应的指标的完成情况，了解各部门及人员的业绩，或是存在问题，从而为预算管理提供可靠的信息来源。激励机制的功能，是为了鞭策员工，提高其工作效率与积极性，将激励的政策编制成预算管理中，以量化的数据形式，赋予某一部门或人员的期望值，对员工而言，这是一种机遇与挑战并存的前景。激励员工努力完成预算目标，对预算管理起着积极参与的作用。

参考文献：

[1]白夏平，李世新.我国企业预算管理现状与创新[J].企业经济，2011年第9期

关于企业预算管理中预算调整控制的分析与思考 篇6

1 企业财务预算管理与预算控制的现状

在社会主义市场经济体系初创的阶段, 我国企业为了适应经济条件的变更和社会的发展, 需要强化对财务工作的控制, 目前企业看到了财务工作对自身发展的重要性, 开始重新认定财务工作。当前我国企业已经建成了初步适应市场经济体系的企业财务管理制度, 对预算工作也建立了相应的控制体系, 这不但促进了企业的生存, 而且也确保了社会整个经济结构的正常运行。但是应该看到, 企业的财务管理和预算控制体系至今还存在着各种问题, 制约着企业更好更快地发展, 企业应该对此有清晰的认知。

1.1 企业对预算管理的观念尚待加强

受历史和现实的各项因素影响, 企业在发展过程中忽视了预算管理工作的重要性, 在改制企业、中小企业和家族企业这一现象尤为明显。目前, 很多企业对于财务的管理和作用缺乏重视, 表现在众多企业没有设立具有管理职能、专职的预算管理部门;即便是有, 其专业化水平和管理能力也有待于加强。

1.2 企业对预算管理的架构尚不合理

目前, 企业在预算管理和控制架构的构建中, 企业会计工作管理者还没有形成强有效的管理机制和整体, 也没有成立相对完善统一的部门结构, 在专业上必定欠缺, 还需要进一步加强管理。很多企业的财务预算管理和整体规划目前的发展现状存在着很大的差异, 甚至有企业财务会计管理和整个企业的发展趋势不吻合的现象, 因而企业的预算控制体系不能完全适应社会主义市场经济体系的要求。

1.3 企业财务预算编制上存在不足

全面预算管理是现代化企业的目标, 但是目前相当多的企业在这方面存在着各种问题, 集中表现在对财务预算编制上的缺失。其一, 业务预算和财务预算之间没有成为一个连续统一的整体性工作;其二, 预算体系的责任主体尚不明确, 这导致预算工作不能很好得到执行。

2 健全企业财务预算管理与预算控制的措施和要点

2.1 加强企业财务预算的调控管理

首先, 在财务会计发展的实践过程中, 进行有效的、全面的财务会计预算管理, 最重要的一点则是在其发展过程中, 充分实现会计的科学化和规范化;其次, 加强对企业预算工作的监督、审计和管理, 使企业的预算工作可以如实地反映发展的实际运行情况;最后, 根据市场的变化来进行有效预算的调整, 及时有效的预算调整可以避免预算编制失误给企业带来的损失, 而且还可以对企业的经济活动进行适时调整, 促进企业发展的有效性和持续性。

2.2 建立、健全企业财务预算管理考核体系

在企业发展的实践过程中, 实现财务会计的管理这一措施, 不仅需要体系的建设和管理的完善, 而且要在体系的考核上进行有效管理。当然, 在日常财务管理预算过程中, 也需要大力开展企业的财务预算考核工作, 毕竟这对于财务预算管理控制来说, 是比较重要的工作。其效果的实施和监测的加强也是财务预算管理制度过程中所要进行的工作, 对其效果进行有效的考核评估, 进而发现其中存在的问题和不足, 知道哪些需要加以改善, 进一步完善, 只有这样, 方能实现现代企业财务会计管理的良好运作, 才能真正实现其管理的效果和最终目的。

2.3 加强财务预算组织体系建设

企业财务预算管理系统需要系统化和专业化, 全面进行组织体系的建设, 对企业的预算编制、调整和执行进行系统地分析、判断, 通过预算管理组织体系完成上述工作。

2.4 建立企业财务预算管理目标体系

一定要在企业发展过程中建立企业财务预算管理目标体系, 通过企业财务预算管理目标体系控制上的任务转行, 在速度和质量上的转化, 利用目标分解的方法来指导职工的生产管理工作。通常企业预算管理目标体系包括公司的各个职能部门, 并通过设立多种指标来使其目标量化, 在这一方面, 企业编制预算应严格按照先业务的预算、资本预算, 后财务预算的流程和步骤进行, 并按照各预算执行单位所承担的经济业务类型和责任权限的不同, 编制预算目标的内容和环节。

3 提高财务管理的战略性措施

企业自身财务战略的完善, 是企业稳定发展的前提保障。企业在发展的过程中, 需要做好财务战略管理工作, 进而保障企业在经济市场中的良性运作。

3.1 坚持财务理念和文化创新

当今财务工作人员的财务管理观念是随着时代和外部环境的变化而不断转变的, 提高财务管理工作的认识, 不断汲取先进的财务理念思想还是非常有必要的。充分发挥管理人员在实践管理过程中的积极作用, 不可以局限于某个人员的核算职能, 从报账型管理逐步向管理型转变, 从事后的核算分析逐步向事前的预测决策转变, 并积极参与到经营决策和实践调查研究里去, 还可以积极地参与到企业的其他决策中去。

3.2 创建学习型财务组织, 提高财务人员的综合素质

学习型组织就是不断学习、不断进步的组织。它强调的是团队来学习、全员去学习、并终身学习的概念, 其开始的创建需要每个财务人员的共同努力和认真学习, 在财务学习型组织中, 财务人员的素质就直接影响了其财务核心能力的形成和发展。

企业对员工进行定期的培训是很有必要的, 不但可以提高风险意识, 还可以使其在周遭面临复杂的理财环境时, 仍可以保持冷静的头脑、客观的思维, 迅速调整财务管理技能和方法, 增强自身的应变能力。要从各种财务资源整合的角度出发, 挑选和配置业务素质高、职业道德水平相对较高的财务人员组成团队, 并要注重和完善人才培养和激励机制。

3.3 强化公司治理, 完善财务制度

财务核心能力的形成依赖于良好的公司治理机构和制度的完善, 企业需要完善各种利益相关者之间的权利平衡和制约机制。并正确合理地平衡股东大会、董事会和监事会之间的权利义务, 特别是与财务关系紧密的CFO制度的安排, 并要进一步明确CFO的地位和作用, CFO必须要保持身份上的独立, 一般由董事会进行任命, 并对董事会负责。

只有理清楚各个相关主体的关系, 才能在企业财务预算管理经营活动中相互配合好, 来发挥最大的合力。除此之外, 建立一套科学的、合理的财务管理制度对企业财务管理核心能力的形成具有举足轻重的作用和意义。财务制度是依据财务管理环境、财务管理特征和财务人员结构等特点制定的, 企业应理顺各种财务关系, 规范在筹资、投资和分配中的财务活动, 增强在财务预测、财务决策、财务控制和财务分析各个环节的管理水平, 建立起一套具有很强竞争力的财务管理制度。

4 结语

综上所述, 随着社会的进步和经济的发展, 企业财务管理将会成为制约企业发展、决定企业前进步伐的重要工作, 只有不断地加强企业财务管理和预算控制体系的建设, 使企业的各项工作置于合理、经济和高效运行和管理体系之下, 才能将企业纳入科学和有效的发展轨道。企业应该看到企业财务管理和预算控制体系的建设是一项复杂、系统和漫长的过程, 只有在企业的财务工作中强化对预算的管理步骤, 加强对企业每个环节的预算管理工作, 才能实现企业的长期发展目标和最终目的。

参考文献

[1]曾健如.我国民营企业财务管理中存在的问题及对策[J].商场现代化, 2005 (1) .

[2]张芝铭.新形势下探析民营企业财务管理新思路[J].改革与开放, 2010 (12) .

关于加强传媒企业预算管理的思考 篇7

【关键词】传媒企业；预算管理；战略；组织体系；信息系统

一、传媒企业进行预算管理的必要性

预算管理是指企业的经营活动紧紧围绕战略目标的指导下，充分而又全面预测策划财务活动的结果，监控执行过程，对照分析出预算目标与实际完成情况之间是否匹配，数据信息是否对应，有无明显的差异，对经营活动做出改善调整，帮助管理者顺利完成战略目标的实现。预算管理以完成战略目标为目的，企业提出具有总体指导作用的总目标与分步骤、有计划的部门目标，然后结合分级管理原则，相关的二级部门制定出符合本部门的预算方案，编制从基层管理单位开始，逐级呈报给各二级部门中，在进行汇总之后，在下属单位中形成预算草案，呈报给日常进行预算管理的预算委员会，委员会对各部门呈报上来的预算草案进行审查，对总目标与各部门的分目标展开对比，从中发现差异，通过部门之间的沟通，综合与平衡解决局部差异，拟定预算执行方案[1]。预算管理的实施，对传媒企业的发展具有重要作用，主要表现在以下几点。

1.有利于企业战略的实施

传媒企业顺应文化体制的改革浪潮，制定与实施了全方面的融合、品牌集群、经营扩张战略，企业的经济实力在此基础上得以壮大，这与预算管理有着很大关系。预算管理是实施与实现战略的重要基础，发展战略实施是实施预算的出发点。如果不注重战略的基础地位，预算没有计划目标，失去了管理意义，企业在消费市场中的竞争能力很难得到提升，传媒企业在丰富人民群众的思想文化生活中的价值也就不能体现出来。

2.有效控制企业的经济活动

对于企业预算来说，这不仅对于集团企业党委与二级单位相关负责人而言，是其所要达成的行动目标，是分配给部门员工的主要任务，赋予需要履行的权利责任。预算也赋予了相关责任单位一定权利，业务以量化的形式存在，更加体现出公开化，各部门的经济活动以统一的规范存在于企业总预算之中。在经营活动过程中，预算受到经济活动的影响都要考虑到。有些经济活动得不到预算支持，企业在决策上应该抱以谨慎的态度，这样经济活动具有计划性，充分发挥资源的最大效用，为事前资金的调度提供便利，财务风险的发生率得以降低。

3.促进经营活动的顺利运行

在内外部环境中，企业预算的编制过程是对环境的分析预测，详细计划安排每一个生产经营环节与具体工作，对各项经济活动也可以进行量化的处理。结合预算有规律性或者五规律性地对工作量完成情况进行考评，按照指标要求，考核激励指标完成情况。

4.增强员工的责任心

预算编制是各个部门全员参与的过程，通过执行人员对编制所做的工作，使广大员工积极参与到决策活动当中。员工以主人翁意识对筹划目标认真对待，投入高度的热情为实现预算目标做出不懈的努力。这样能够有效促使每个员工树立通过参与预算管理促进企业发展的意识，更加自觉遵守管理规定与业务流程，有效控制资金浪费，高层管理者对日常复核与审批工作的处理，使之避免错误的发生。

二、传媒企业预算管理常见的问题

1.预算与战略目标脱节

预算是为实现战略目标而服务，对风险做出预测，做出防范措施，有利于企业运营的规范性。当前明确的战略指导还是缺乏，从长期目标上来看，与预算并不一致，这会导致企业进入到只是重视眼前利益的误区，使长期利益受到损害，发展较为盲目。如在实际的发展中，对科技投入不重视，这样在市场竞争中缺乏技术支持，企业发展遭受到阻碍。

2.缺乏有力的监督

科学合理的预算如果不能进行有效的监督，相当于一张空白的纸张，如果在执行当中缺乏有效的监督，费用方面超支与透支的现象将会出现，这会对经济效益造成严重的损害，部门之间缺少协调，带来员工缺乏主人翁意识，工作缺乏积极性，热情不高，内部控制制度并不完善，对各项制度的贯彻执行缺乏权威性，不具有约束力。

3.预算编制不科学

在执行过程中科学的预算弹性要在松弛与紧张之间，目标不要远大，也不要唾手可得。当前许多传媒企业的预算目标过于松弛，在很短的时间就能实现，这样不能对员工的工作起到很好的激励，积极性不能调动出来，短期目标与长期目标脱离，预算目标存在不合理之处，影响到公平客观的考核，影响企业发展。

三、传媒企业预算管理体系的构建

1.管理组织体系的建立

预算管理并不是说由某个部门参与管理，每个部门对此都负有相应的责任义务，具有很强的约束力。实行预算管理的组织机构分为3个层次：委员会、办公室与业务管理部门。作为权利最高的机构，董事会对预算管理的实施享有最终审批权，一切与预算管理活动相关的活动都在其机构的领导下进行。委员会是拥有最高管理权利的机构，该部门的组织构成有总会计师、二级核算单位，还有各部门的负责人，负责的内容有制定制度、政策与程序，下达年度预算的指令，批复调整预算方案，对执行情况监督检查与考核，解决好编制执行过程中存在的问题。委员会主人委员一职由企业总经理担任，重点处理好局部利益与集体利益的关系，解决好二者之间存在的矛盾。办公室是执行机构，人员构成主要有经济活动管理办公室、资产运营部与财务部等部门，负责汇总编制分析预算，收集有利于预算执行的资料，提供具有参考性价值的信息给委员会。业务管理部门包括各个二级核算单位，负责各项指标的编制，并报送给办公室。每个单位部门负责人是预算管理的责任心，发挥领导的责任人的作用，将责任与措施落实到位。

2.预算体系的构建

（1）预算体系的设计

结合总体目标要求，根据经营指标，从各个指标来说建立能够反映经营成果与效率的勾稽关系。企业从发展目标与满足于管理需要出发，对指标与表格合理设计，并辅以详细的说明。结合历史性的发展要求，还有报表项目，分区域与类别进行对预算指标的设计，设计出表格，将汇总收入在表格中体现出来。对成本费用的预算处理，结合以往的财务报表，分部分、分步骤对预算指标与表格体系进行设计，其设计要结合零基预算方法，然后汇总到对应项目的表格中；对利润中心的处理需要调整指标，表格的设计具有便利性；投资预算中要体现出投入与产出等指标，筹资预算体现出筹资渠道等指标；资金预算要与以上几种预算内容配套，做好配套设计，财务报表预算体系保证核算口径要统一，指标与表格之间保持勾稽关系。

（2）预算编制依据和方法

预算编制要使前期的实际发生数与事后战略计划相结合，将二者的结合作为基础，考虑到各种因素的变动会对预算编制产生哪些影响，建立内部定额与标准体系，标准体系主要有定额等标准。从长远利益考虑，对目标体系的编制年限设置规定为五年，在这些期间内进行长期预算。企业高层可以在中长期预算中传达计划目标。五年计划的制定保证每年都要进行，按照年份做好年度预算的准备工作，业务检查每个月定期进行，做好季度或者年度的预测。考核的兑现以自然年度为依据，按照月份与季度来进行安排，企业的战略部署与日常经营活动有良好的沟通协调机制，对各项工作加以明确。对营业预算的处理是不容忽视的，视情况而定经营指标的预算法。如果预算管理制度是第一次实施，制度的实施可以分阶段进行，逐步加以规范。

（3）预算管理的执行、调整

预算一旦被确定之后，在企业内部就具有强制性的效力，各部门严格执行各项好活动。执行机构根据预算管理事务的具体要求，根据一定的原则对月份与季度的滚动预算加以编制，建立例会制度，在例会中讨论分析执行情况，必要时实施制约手段，形成全员参与、健全的预算管理机制。每个月份和每个季度通过分析预算与实际核算之间存在的差异，对差异做出总结，并将差异结果报告给委员会。当内外部环境发生变化，实际状态与预算出现偏差，对预算做出调整处理，逐级取得审批同意之后进行调整。

（4）业绩评价、奖惩体系的建立

遵循公平公正的原则，建立奖惩体系，分为组织与奖惩体系。奖惩体系主要有考评对象等指标体系。评价与奖惩的构建，有利于预算管理顺利推行，发挥其管理的重要作用，实现现代企业制度下的战略目标，对治理机制加以必要的改善。

3.信息系统的建立

信息系统对于预算管理有着强大的支持作用，由于传媒企业的行业特殊性，在信息化建设方面的投入较早，通过信息管理软件在各业务模块中的应用，实现了管理的网络化，但各信息化管理系统之间的沟通还不够有效，对全过程的预算管理辐射度还不够，全员很难参与其中，为此技术人员应该经过研究开发信息系统软件，规定明确的业务标准流程。信息系统与各部门之间的职责权限相对应，避免了部门之间在管理工作中不良行为的产生，建立与市场相匹配的信息反映平台，对数据进行全面收集，对数据的控制管理由总部数据库管理系统负责完成，从而实现管理中的信息共享。

参考文献：

[1]马英. 关于加强企业全面预算管理的思考[J]. 经济师，2014，03：282+284.

[2]徐如萱. 加强中小企业预算管理的思考[J]. 企业研究，2014，16：137-139.

公司预算管理的行为控制分析论文 篇8

经济，是一个公司的命脉，因此把握住公司的经济运行状况，无疑是对公司的运行有着至关重要的作用的。而公司的预算管理，就恰好可以对公司业务所需的资金及公司目前的经济状况有很好的把握。要想全面地进行公司的预算管理工作，对这项工作的行为控制也是必不可少的。现在，大部分企业公司也开始推行企业内部的预算管理及相应的行为控制工作。不过，由于公司在这方面发展得较为落后，因此，在实际运行过程中，还存在着不少问题。

一、公司推行预算管理的重要性

预算管理，是具有相当规模的企业公司，经过多年的企业经营、管理的实践经验，而总结出来的强化公司内部资源整合配置的、增加公司经济效益、提高公司管理水平的一种现代化的运营模式。目前，各国的上市公司基本上都己经采取了这种公司运营模式了，并收到了良好的成果。

1.对公司的发展进行了合理化的规划

公司的预算管理，一般情况下是根据公司的具体情况，基于公司短期或长期的发展目标，将市场、客户的需求作为公司业务发展的方向，并目_通过对企业内部情况的掌握与市场状况的分析，进行合理化的预测，以这样的方式，对企业的业务、管理等方面进行综合性的规划和安排。

2.明确公司内部职员的责任、权利及具体工作内容

在公司推行预算管理，其主要目的之一，就是要将公司的责任主体进行有效地划分，保证公司内部每一位职员都能够明确自身的责任、权利和具体工作内容。具体来说，公司将一定时期内的业务管理、经营目标进行划分，落实到公司内部具体的部门、主管、相关责任人员工，以确保公司业务可以安全、有序地进行，使得公司有效实现责任和权利的有机结合，为公司可以保质保量的完成相关工作内容打下了一定的基础，从而有效地推进了公司业务的发展，提升了公司的软实力，防止公司权、责分担不清的状况出现。与此同时，企业通过采取预算管理的运营模式，对公司、企业的投资方也提供了不同程度的资产、信誉的保障，以此来招揽更多的企业投资人，进而增加了公司所能承接的业务种类与数量。

3.实现企业资源的合理化配置

企业的目标不是一成不变的，是伴随着企业的发展状态和市场的实际需求而随时变化的。同时，企业的目标是没有限制的，因此，这就对企业的资金要求很高。为了尽可能满足企业的资金需求，在公司全面实行预算管理是非常必要的。通过在公司推行预算管理，可以使企业的相关责任人对现阶段企业的业务及企业的.具体资金运行状况有一个全面的了解。这样一来，就会对企业接下来的工作安排有了一定的预测，使得企业内部的人员、资金、设备等资源的配置有了更为合理化的安排，从而可以有效地提高公司业务的实际操作质量，加快公司的发展，让公司的每一个工作人员和每一分钱都用到了该用的地方，进而提高了公司资源的使用效率。

4.为企业的日常管理找准方向，提供依据

在企业内部，实行预算管理不仅仅对企业的业务发展有很大的推动力，还为公司的日常管理找准了方向，并且提供了有效的依据准则。具体来说，通过对预算管理的全面推进，首先可以充分了解公司业务的运行状况及企业的资金运行情况。其次，还可以根据公司资金的具体情况，建立起适合于公司的规章管理制度与工作质量评价机制，以此来实现企业的业务目标。

二、目前公司预算管理与行为控制存在的问题

1.对于预算管理的认识不够深刻、清晰

现在，很多的公司对于企业内部的预算管理工作认识得不够清晰和深刻。其实，预算管理，不仅仅是单纯意义上的资金情况的预测工作，更重要的是，它还需要根据公司的实际情况及市场的运行状况，对公司的发展进行切实可行的计划，以达到公司的业务要求。进一步来说，要想做好公司的预算管理工作，绝不能简单的通过对几组数据进行改动，或是主观臆断的对公司的发展进行没有事实依据的安排。而是要认清眼下的时局，将公司的具体状况与市场的需求有机的结合起来，通过多次的讨论，审时度势地进行预测，并对公司的发展提出合理化的安排。而现在，由于很多企业对预算管理工作的认识还停留在简单、机械的预测上面，因此其预算管理工作往往没有达到期待的作用，甚至是流于形式。

2.预算管理工作的方向模糊

在中国，大部分推进预算管理的公司，其管理工作的具体方向并不清晰。在实际的工作，大都没有将数据的预算与公司业务的具体执行与预算管理的控制很好的融合，从而大大降低了预算管理工作的实用性。更为严重的是，一旦公司长期处于这样的预算与管理工作脱节的状况之下，就会使得预算管理工作逐渐失去了其应有的威信力。

3.行为控制缺乏有效的制度进行规范

任何一项工作的有效进行，都是需要相应的行为控制或者是制度进行管理的，公司的预算管理工作也是如此。在全面实施公司预算管理的工作时，难免会遇到很多的突发情况，而这些情况的发生，会对预算管理工作带来一些影响。这些影响或好或坏，一旦产生了不利影响，而公司又没有采取有效地行为进行控制的话，就很有可能对预算管理工作带来不小的麻烦，从而影响预算管理工作的质量与施行。现在推行预算管理的公司，大多对其行为控制多是极为有限的。这在很大程度上限制了公司预算管理工作的开展，使得很多公司的预算管理工作没有起到应有的作用，做了很多的无用功。这对企业的发展不仅仅没有推动作用，还影响了企业资源的合理化配置。

三、解决公司预算管理与行为控制问题的有效措施

1.加强对预算管理的正确理解

对于企业来说，要想切实有效地推行预算管理的工作，就必须要加强企业员工对预算管理工作的正确理解，树立正确的预算管理理念是首要任务。只要让企业员工对预算管理有一个全面的认识，去除掉之前的落后、陈旧的思维观念，才能够使公司员工有效地进行预算管理的相关工作，才能将公司的资金、业务、资源，这三者进行有效的整合，从而推进公司的发展。

2.建立完善的企业预算机制与行为控制机制

所谓没有规矩不能成方圆，完善的企业预算机制与行为控制机制，是保障企业有效进行预算管理工作的基本前提之一。以这两项机制作为保障，才有可能在工资预算管理工作出现问题时，有条不紊的进行解决，充分发挥预算管理工作的积极作用，才能够对公司的工作进行规范化的管理。

3.健全预算管理和行为控制工作的质量考核制度

任何一家企业的员工，都难免会有一定的惰性。而要想有效地激发员工的工作积极性，全面、合理的预算管理及行为控制工作的质量考核制度是不可或缺的。公司通过对员工工作质量的考核，采取相应的奖惩措施，推动员工之间的良性竞争，是提高公司预算管理工作质量、加快企业进步脚步的有效途径之一。

四、结语