企业全面预算管理分析

企业全面预算管理分析（精选12篇）

企业全面预算管理分析 篇1

1 全面预算在企业经营中的重要性

(1) 预算管理职能重在控制, 控制职能得到有效实施就能为企业增加收入, 企业靠生产经营活动创造利润, 也要做好成本控制, 减少成本即增加利润。 (2) 全面预算可以协调企业各部门工作。企业全面预算由一系列预算构成, 如销售预算、生产预算、管理预算等, 而这些预算又是相互联系, 不可独立的, 同时又由于各部门职责不同, 目标预算也不可避免出现冲突, 这就需要发挥预算管理的高度综合协调能力了。 (3) 全面预算是对企业经营活动一系列量化的整体安排, 是企业内部进行控制的有效工具, 兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制, 处于企业内部控制的核心地位, 为财务管控奠定基础, 同时促进企业战略目标细化。

2 目前企业全面预算管理存在的问题

(1) 全面预算管理缺乏组织体系保障。企业实施全面预算管理一般包括预算管理组织体系的建立、制度的制定、内容的确定、责任的细化、编制审批流程的设计等, 此外还要强调战略规划、业务计划和预算管理应是紧密相连的。但在实际工作中, 很多企业对这一概念都有一些误解, 错误的以为预算归属财务部门, 单一强调财务部门要做好预算管理工作, 而忽视了其它部门的配合协调作用。这样一来, 不能很好建立预算管理组织体系, 使其失去应有的规范性、严肃性和权威性, 不能实现战略与预算、生产经营与财务管理的有机结合。

(2) 全面预算编制的科学性有待提高。编制预算的要点是根据战略规划、业务计划的要求编制科学合理的预算指标, 预算标准过高或过低都存在一定弊端, 不利于企业发展。企业的生存要承受来自市场、股东或其它方面的压力, 有时难免会重视短期行为, 忽视长期战略目标, 不能全面科学地考虑预算编制的目的, 使企业与其战略目标有一定的偏差, 预算编制质量不是很高。

(3) 预算管理得不到切实执行, 且缺乏有效的考核措施。再好的管理制度, 如果得不到执行也只能是纸上谈兵, 并不能真正起到任何作用。企业在发展过程中, 受各方面的影响, 预算管理并不规范, 预算执行力度更是不够, 导致对企业的激励性大打折扣, 也没能充分调动人员的积极性, 预算管理并没有起到预期效果。除此之外, 没有有效的考核措施, 考核指标均为短期目标, 且过于偏重直接效益, 考核体系存在重大缺陷, 内部利益共生体的利益关系没有理顺, 共赢的利益激励机制尚未形成, 影响了预算的约束和激励作用。

(4) 企业业务规划与年度预算脱节。实践已以证明全面预算管理是实现企业战略目标的有效手段。但在实际工作中, 很多企业的预算规划并不是以实际业务规划为基础的, 如比较关注一些如收入利润率, 收入增长率等之类的大的财务指标, 而忽视了对企业战略有着重要影响的其他方面, 如客户关系, 内部流程, 员工培训等。同时, 业务规划还缺乏科学发展的眼光, 过多追求企业短期目标和效益, 并没有真正体现全面预算的价值。

3 提高企业全面预算管理的对策分析

(1) 高度重视全面预算管理工作, 形成全员共识。全面预算管理是为企业长远目标服务的, 是一项全员参与、全面覆盖和全程监控的系统工程。一方面, 企业应高度重视预算管理工作, 牢固树立全员参与意识, 充分认识全面预算管理工作对企业发展的重要性, 建立健全有效的预算管理约束机制, 确保预算管理落到实处。另一方面, 企业全面预算的编制应当让更可能多的部门、更可能多的人参与进来, 这样一来, 既能提高员工的工作积极性, 也可以促进各种信息在更广范围内交流, 使预算编制中的沟通更为细致, 增加预算的科学性、整体性和可操作性, 同时还能尽量避免预算执行过程中出现的脱节现象。

(2) 提高全面预算的科学性。企业应着力提高业务部门的预算参与程度以及重视程度, 使预算管理工作真正做到全面预算管理, 同时做好年度、月度预算计划, 提前谋划, 分级布置, 切实提高预算工作效率。预算目标制定和预算编制, 应客观、充分地估计现实情况与经营目标之间的差距, 通过资源配置和管理改进, 创造条件达成目标;应充分估计执行过程中可能发生的各种风险, 拟定应对策略, 保证预算切实可行。同时, 预算目标的设定要符合先进性原则, 在可比的条件下, 尽量以历史和行业的最优水平和发展速度为标杆, 并力争超越。

(3) 加强预算制度执行, 完善激励制度。企业预算在执行的过程中, 要结合实际情况, 从制度层面完善预算目标, 注重抓好预算分析与过程控制, 挖掘经营绩效深层的原因, 确保预算分析工作逐步推进、定期进行。各预算责任单位年度全面预算方案审批通过下达后, 必须严格按照预算, 认真组织实施, 通过预算执行和控制, 确保目标的实现。同时, 还要完善激励制度, 定期组织考核, 产做到奖罚分明, 把预算执行结果和员工自身利益结合到一起, 从而提高管理效率。

(4) 利用平衡计分卡解决预算编制和企业战略目标的脱节。先进的方法论结合先进的工具是解决问题最有效的方法, 运用平衡计分卡, 结合全面预算管理软件, 把战略主题转化为明细的战略目标, 再将明细的战略目标转化为衡量指标和目标值, 企业根据这些指标制定一套可操作战略行动方案, 并提供相应人力、财力和物力支持, 便可解决企业业务规划和年度预算脱节的问题。

参考文献

[1]浅议如何有效提升企业全面预算管理水平[EB/OL].中国总会计师网, 2013, (1) .

[2]全面预算是企业管理的关键[EB/OL].中国企管网, 2013, (1) .

[3]全面预算管理存在的问题与解决策略[EB/OL].中华财会网, 2012, (9) .

企业全面预算管理分析 篇2

【摘要】 全面预算管理是现代煤炭企业管理的重要组成部分,是全新的现代企业管理模式,它是实施企业整体战略目标的重要手段,是一个复杂的系统工程。结合煤炭企业实际运营状况,文章认为煤炭企业实施全面预算管理,就要充分理解全面预算管理的内涵、作用、基本内容,深刻认识到目前煤炭企业全面预算管理存在的问题,进而提出煤炭企业实施好全面预算管理的建议,从而提高预算管理的执行效率,提高煤炭企业的管理水平。

【关键词】 煤炭企业;全面预算;管理水平

随着企业管理范围的扩大,管理内涵的延伸,特别是企业的集团化管理,要求企业走科学发展、持续发展、统筹兼顾、和谐发展管理之路。要推行企业新的管理理念,实现企业整体战略目标,需要一种全新的管理模式,将企业管理置于预想、预知和预控的状态下,取得主动权,而全面预算管理则是一种好的企业管理方法。全面预算管理是实现企业整体战略目标的有效途径,是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。它将企业战略、预算和薪酬有机支撑与对接,将企业财务及非财务资源进行统一预算、分配、考核和控制。但当前煤炭企业在推行过程中,一些企业还存在着预算编制远离实际、审核方法不当、执行预算不严、控制力度不够等问题,影响了煤炭企业整体目标的实现。因此,煤炭企业推行全面预算管理尤为重要。本文就煤炭企业全面预算管理的内涵、作用、基本内容,及其执行中存在的问题,以及煤炭企业如何实施好全面预算管理谈点体会。

一、全面预算管理的内涵

全面预算是一系列预算构成的体系,是企业根据战略规划、经营目标和资源状况,运用系统方法编制的企业整体经营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划。全面预算是业务计划价值化、数量化的表述和安排,是业务计划的数学化分解,是解决“如何做好正确的事”的问题,它提供了一个衡量实际业绩的基准点。

全面预算的“全面”主要体现在以下三个方面。

一是内容全面。预算涉及到企业生产经营的各个层面,不仅有与日常生产经营活动直接相关的销售预算、生产预算和费用预算,还有与企业发展相关的资本预算。

二是参与编制的人员全面。企业经营目标和各部门具体预算的编制都要求领导、业务人员全面参与,不仅有财务人员,还有计划人员、生产人员、技术人员和管理层等大部分人员。

三是预算的全程性。全面预算不能仅停留在预算指标的设定、预算的编制,更重要的是通过预算的执行与监控、分析与控制、考核与评价,真正发挥全面预算对经营活动的指导和管理作用。

全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法;是企业“经营思路”和“经营责任”的体现;是下级单位对上级单位的业绩“合同”和业绩的“承诺”;是企业内部的一项“管理机制”和“管理控制”的工具。

全面预算是集营业(业务)预算、资本(投资)预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系,预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等方面。

企业全面预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算三大类。其中经营预算和财务预算主要为一年内的短期预算,如预算、季度预算和月度预算;资本预算主要为预算期在一年以上的长期预算。经营预算,是关于企业日常生产经营业务的预算,是与企业经营业务各环节紧密结合的。具体包括:销售预算、生产预算、成本预算、费用预算等。资本预算是对企业投资和筹资的预算,包括长期投资预算和长期筹资预算。资本预算因为其重要性和特殊性,又称为专门决策预算。财务预算是企业的综合性预算,包括现金流量预算、利润表预算和资产负债表预算。

全面预算的内容决定了全面预算管理是由预算总目标的确定、预算组织机构、预算指标核定标准、预算编制程序、预算控制程序、预算调整程序和预算考核制度等组成。全面预算管理的环节主要包括:一是确定预算总目标,决策层通过调研决策企业的整体战略目标,应包括资产投资规模、年收入的实现、利润实现等;二是预算编制,是以预算目标为依据,对预算总目标进行分解、具体量化,并下达给预算执行者的过程,是预算管理的起点,是基础性、关键性的环节;三是预算执行,是强化责任意识,调动各级预算责任人的积极性、创造性,并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标,是预算的具体实施、控制的核心环节;四是预算调控,是预算执行过程中的日常控制职能,包括各项预算目标、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁;五是预算考评,通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析,掌握进度和状况,及时纠偏补漏,兑现奖惩,为下一步预算调整,加强全面预算管理的科学性奠定基础。

二、煤炭企业实施全面预算管理的作用

(一)实施全面预算管理可以为实现企业目标提供计划

煤炭企业作为一个有机的生产经营系统,是由若干个子系统(职能部门)构成的,为了实现企业整体的经营目标,就必须按照目标一致的原则明确各职能部门的具体工作目标。为了确定目标是否达到,就需要有度量手段,度量目标完成情况的一种方法就是靠预算。预算作为计划的数量化,不仅明确了企业一定时期的经营总目标,而且也明确了各个部门的具体工作目标和努力方向,为企业提供了经营计划的一个全面框架,因而可以调动员工的积极性,使他们在各自的职责范围内努力完成自身的工作目标,并最终保证企业目标的实现。

(二)全面预算管理具有沟通和协调,提高运作效率的作用

通过实施全面预算管理,明确各单位的分工,可减少各单位操作中的隔阂,防止部门之间出现不协调的现象,提高运作效率。预算是企业成员行动的路线,它表明了企业内部各级、各部门、各成员怎样工作才能达成企业的总体目标,不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导企业的整体活动,能有效地避免无序的部门行为。通过预算编制协调企业资源,使资源达到最优配置,并通过预算的执行控制、分析、调整,使企业实现整体战略目标。

(三)全面预算管理可以监督控制各子分公司、各部门的经济活动

全面预算管理可以通过下达预算目标来控制和约束各部门的行为,同时通过预算执行过程控制及时调整和纠正偏差,控制各子分公司、各部门的经济活动,确保经营目标的实现。通过预算编制、执行与控制、考评与激励等过程,使企业内部责、权、利关系得以全面规范,优化企业管理机制。同时,实施全面预算是企业内部控制的重要方法和手段,有利于控制企业风险。

(四)全面预算管理可以考核各部门的业绩,提高积极性,起到激励作用

全面预算为企业对各部门的考核提供了依据。企业可以根据全面预算的完成情况,在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上,进行详细的分析;根据实际情况进行总结,在企业范围内统一调整预算或改进本身的工作,划清责任、评定业绩、实行奖惩,促使各部门为完成预算目标更加积极的工作。

三、当前煤炭企业全面预算管理中存在的问题

(一)对全面预算管理的概念认识不清

将全面预算管理与企业经营计划混为一谈,在把握概念的宽度上做了人为的限制,还有的企业认为预算就是一系列勾稽关系严格的表格,与实际工作没什么关联,操作起来费时费力,效果不好,不必实行。

(二)预算基础体系不规范

缺乏专门的预算管理组织,或职责界定不清,认为全面预算管理是财务部门控制财务收支的行为,与其他职能部门关系不大,财务部门包揽了所有的预算编制工作,业务、职能部门参与配合较少。预算部门与业务、职能部门之间协作不畅、相互推诿。

(三)预算编制方法模式化

采用增量或减量预算编制方法,其特点是:编制省时、简便、明了。掩盖历史数据中的不合理因素,对可比性因素不能充分量化定性;增量、减量的幅度在很大程度上具有主观性,不能真正起到提高效率的作用。

(四)缺乏预算执行过程中的调整

预算编制完成后,再不予调整,造成预算的编制和操作严重脱节,失去预算管理的真正意义。

(五)缺乏预算的业绩评价

全面预算管理是企业绩效管理的重要环节,成功的预算管理既能充分发挥员工积极性,主动完成企业预算任务,实现企业经营目标,又能规避风险,避免经营者作出对企业不利的行为。有的煤炭企业缺乏预算业绩评价,奖惩制度不合理。甚至没有奖惩制度,导致业绩评价的不公平、不客观,有时还会挫伤预算执行者的积极性,从而导致预算管理的失败。

四、煤炭企业实施好全面预算管理的建议

(一)企业领导要认可、支持、重视

实施全面预算管理涉及到企业的方方面面,甚至直接接触到一些部门、一些领导和员工的个人利益,是一种权利的再分配,推行时必然会遇到种种阻碍。因此,全面预算管理必须领导重视,各级领导一把手亲自抓、亲自管,属于“一把手工程”。要对各级领导,特别是部门的一把手,进行全面预算管理的培训学习,提高他们对全面预算管理的正确认识。(二)要明确实施全面预算管理的总体思路

煤炭企业在推行全面预算管理工作中,要坚持以企业发展战略为基础,以市场适应性为导向,以现金流量为重点,以目标预算和绩效考核为手段。通过全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制,优化资源分配,防范经营风险,节支降耗增效,促进企业管理水平、经济效益和市场竞争力的提高。

(三)要明确实施全面预算管理的基本原则

一是坚持以实现企业经营目标为前提,企业要制定明确的发展战略和经营目标计划,预算要为企业战略和经营服务。全面预算要与煤炭企业的生产经营活动紧密相连,这就必然要求全面预算管理目标的确定要立足于企业的各个部门,符合企业内部各个部门生产经营的客观实际,与各个部门的生产能力、技术水平和员工素质等客观因素相适应,不能过高或过低。目标的制定,从长远角度看必须与煤炭企业的发展战略相协调,使企业各个时期的预算能相互衔接;从当前角度看,煤炭企业各个部门预算目标要相互协调,形成有机整体,以便全面预算的执行和调控。

二是坚持依托和适应企业业务流程,按照煤炭企业产业布局、企业管理体制设计和现存经营业务核算体系等,进行分业务类型、分管理层次搞好预算管理。

三是坚持客观实际,按照科学的方法,对企业各单位的经营状况、基础管理及收支增减因素充分调研与考虑,合理测算和计算。煤炭企业应根据自身行业特点灵活运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等编制方法。

四是坚持柔性控制与刚性控制相结合,在实践中既要坚定严格地执行预算计划,尤其是短期(月度)预算计划,又要实事求是地对预算计划执行中所遇到的不可预测情况作出适时评估与适当调整。

一方面,预算必须是刚性的。全面预算管理是煤炭企业全方位的管理,涉及到企业各个职能部门。由于各个职能部门的具体预算目标不完全相同,在这种情况下,必须强调预算制度的刚性、权威性和约束力,以保证全面预算管理的顺利实施。预算指标确定后,不得随意更改或变动,必须严格执行。

另一方面,预算也是柔性的。全面预算管理作为煤炭企业的一种管理手段,针对同一部门不同时间、不同生产作业环境,全面预算管理的目标值就有所不同,因此预算也要作出相应调整。

五是试点先行,逐步推进。要积极稳妥,选择“经营目标明确、经济责任制度健全、内部价格及定额管理基础完备、各项制度配套完善”的单位进行试点,取得经验后,再以点带面,逐步推开。

(四)煤炭企业全面预算管理的各环节要有力配合煤炭企业全面预算管理有预算总目标确定、预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等五个环节,各环节要有力配合。

1.预算总目标确定

先通过调研分析,确定预算总目标,将总目标进行分解;设置预算模板,便于统一核算、统一汇总;采取从下而上、从上而下、上下结合的方式编制预算。

2.做好预算编制工作

预算编制必须以预算目标为依据,而预算目标正是通过预算编制得以具体化和量化。

首先,根据内企业各项可预见的经营活动和工作任务,指导和约束预算编制,确定企业预算目标,编制详尽的全面预算任务书。编制预算时,一定要按照“统一计划、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。预算目标经全面预算管理的最高组织机构审批下达后,各部门结合业务特点编制预算,经有关部门审批后,按月度、季度和滚动实施。

其次,要细化预算。这就包含了两层意思。一是对于各种物要细化预算,即设计各类预算表和预算编制说明格式时应考虑周详、全面、完整,体现可控性原则;二是对于各个人要细化预算。就各级责任部门、责任人和每个员工而言,最具直接激励和约束作用的是其相关的责任目标。所以将预算的制度、责任、目标和费用等各方面进一步细化,并分解到管理的各个人,使他们具有明确的目标和过程监控,提高预算的执行效率。

3.搞好预算执行

预算执行即是预算目标的具体实施,它的执行过程是以各单位业务范围为依据,实行分级控制、垂直管理、横向交叉、逐级负责,预算执行单位必须严格遵守已批准实施的预算。已批准实施的预算计划书具有“法律效力”,所有业务必须在现有预算范围内按预算执行程序进行,确保总预算目标和分预算目标一致。对于每一项经济业务,各预算责任单位严格执行各自的预算指标,每月对实际发生情况与预算指标进行对比分析。预算管理办公室及相关管理部门对预算项目的执行单位行使监督权,对预算实施和指标执行情况进行不定期抽查。预算执行单位在执行预算时,如预算费用节余,不得违反经济活动的常规性,用尽预算。建立预算重大差异汇报制度,各预算执行单位在预算执行过程中发现与既定预算目标有重大差异,及时向上级预算管理部门汇报。

4.做好预算调控

企业的预算目标一般情况下不调整。预算调整必须经过全面预算管理的最高组织机构批准才能实施。当经营目标发生变化需要调整时,全面预算管理办公室编制调整

方案,同时预算责任部门重新编制预算,上报上一级预算管理部门批准后实施。总预算下的分预算目标可以在生产和经营活动发生变化时,在不影响总预算目标的前提下进行调整。对于当月下发的已执行预算原则上不调整。对于次月、次季度的预算,各预算责任部门根据生产发生变化的实际情况,可向上一级预算管理部门提出申请,进行调整。

5.做好预算考评

预算考评包括对预算的编制质量、预算的执行情况和预算的执行结果考评。采取静态与动态相结合的考评方式,动态考评在生产经营活动的现场进行,对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异即时确认和处理。差异确认和处理越及时,对于预算执行行为的调控越主动,也就越有利于保证预算目标的实现。在进行预算考评时,所有预算指标全部进行量化,每月由相应的考评责任部门提交考评结果。月末按预算考核制度进行相应的激励和处罚,考评结果纳入月度工资。通过预算考评做到奖罚分明,使企业与员工形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。

全面预算管理作为一种现代化的管理方法,适应了科学发展、持续发展的要求,在强化煤炭企业内部管理、提高效益等方面发挥了显著作用。但由于煤炭企业实施时间还不长,还需要在实践中总结经验,进一步改进和完善这种管理体系。

【参考文献】

企业全面预算管理分析 篇3

关键词：企业；预算；管理；全面

一、企业实施全面预算管理的意义

全面预算管理是企业在一定时期内的财务、资本以及经营等等各个方面进行的总体计划，它把企业全部的经营活动以货币的形式表现出来。市场变化风云莫测，企业是否能够准确把握时机，抓住机遇是一个企业良好驾驭市场的关键因素。全面预算对企业具有十分重要的意义，具有以下几个特点：

1.高效实用企业资源

预算的指标数据和预算计划直接体现了公司各个部门实用资源的实际效率以及对种种资源的需求量，所以它是企业分配资源和调度资源的起点。通过全面预算的平衡和编制，企业可以对资源进行合理的安排和使用，避免低效使用和资源浪费。

2.提升战略管理能力

企业的战略目标是通过企业的全面预算加以量化的，企业预算的执行和企业战略目标的实现成为一个统一的过程。对企业的全面预算有效的进行监控，可以在很大程度上确保实现企业的战略目标。

3.企业收入提升、节约成本

企业的全面预算管理以及奖惩制度、考核具有共同作用，可以约束并且激励追求高质量收入增长的成本费用。在编制全面预算管理的过程当中，企业的相关人员要对企业环境的变化做理性分析，保障企业收入增长以及成本节约。

二、企业全面预算管理存在的问题

1.全面预算管理和企业战略脱节

根据国外某机构对16家跨国公司的调查研究表明：预算没有很好的对公司的战略进行支持，两者产生冲突。

2.认识上的误区

企业对全面预算管理的认识不够，为预算而预算。把全面预算管理作为填补企业管理制度的空白来对待，各职能部门对预算工作重视程度不够，认为只是财务部门的事，所以在编制过程中存在敷衍了事的现象，导致后期的执行与预算偏差较大。

3.企业全面预算在执行过程中存在的问题

缺乏全面预算管理文化的培养，全面预算管理不协调；缺乏有效的激励和考核制度；没有把企业的全面预算管理作为一个闭环的系统工程去推动，注重的只是预算编制，而忽略了企业预算执行的制度以及奖惩工作等。

4.企业全面预算管理在制定过程中存在的问题

企业预算编制费时费力，质量差，对实践性的事情指导性不强；企业预算编制方法不对，预算的程序不合理；存在预算松弛问题；护士预算审核的能力。

三、完善企业全面预算管理的对策

1.全体员工共同参与全面预算管理

全面预算管理是企业内部的一种控制方式，它把企业的经营过程和经营行为以预算的形式加以控制。在整个预算控制的过程中，最终达到企业经营目标的实现。企业全面预算管理是把各个部门和公司职员以及业务流程都纳入到控制体系当中，要保证所有的工作和人员都按照控制的要求进行。

2.强调全面预算管理的过程管理

企业全面预算管理所发挥的作用不仅仅只是预算编制的过程，更注重的是预算执行过程中对偏差的有效控制和结果的考核。企业的全面预算管理一经过批准就要立刻下达，各个责任单位要认真执行和实施，把预算指标进行层层分解，形成一种预算执行责任体系。在预算开始执行的过程中，必须把预算作为标准来进行严格的控制，企业支出性的预算项目必须要控制在预算的范围内，收入性的项目必须要完成，现金流要满足企业日常以及长期发展的需要，预算在执行过程中的控制是核心的一项环节，要求企业的各个部门和员工齐心协力的完成。

3.规范全面预算分析和评价体系

全面预算管理具有总体性，它不仅包括财务预算，还包括筹资预算和资本预算以及经营预算。因此，企业在经营和管理的过程中要关注各项收支，和资本运营。要考虑到资金的成本控制和供给，以及市场生产能力和需求、产量的配置和协调。全面预算管理不能只停留在编制预算、下达指标和汇总预算上面，而是要通过预算的监控、调整和分析来进行评价。发挥全面预算管理的真正权威性和指导作用。建立分析机制和控制机制以及事后考核机制是提高全面预算管理的重要环节。

4.加强考核，体现效益优先

企业要正确树立“用流程办事，用数字说话，靠制度管人”的全面预算管理理念。首先要把企业所有的一些经济活动都纳入到财务预算管理当中去，并且通过层层落实和细致分解将各个基层单位的责权利清晰、方向明确。制定出一套以企业效益为中心的管理考核体系，使员工的工资和效益挂钩，领导的任用以及提拔要以效益优先。考核制度必须严格执行，效益好的员工工资高，促进效益差的员工更加努力，从而使企业资源的优化。

5.建立完善的全面预算管理信息体系

全面预算管理的基础性工作是外部以及内部种种经济信息的分析、收集以及整理之上的信息体系的准确性以及完整性。随着信息时代的来临，全面预算管理也进入到了一个全新的发展时期。企业应当加快开发，包括管理软件在内的网络资源，加快财务管理的信息化工程，完善企业的全面预算管理软件，以此来提高企业全面预算管理的质量以及效率，提高预算管理工作的起点。

四、总结

总而言之，全面预算管理作为一种管理手段，在现代的企业管理扮演着重要的角色，倍受企业经营者的推崇。一个企业如果能具备保证全面预算管理有效实施的条件，并且采取合理的措施对企业预算管理进行改进，必能提高企业管理水平，以此来实现企业的战略目标。

参考文献：

[1]师小彦:油田企业资本预算管理的现状及问题分析[J]中国经贸2010(10)：115-117.

[2]张蔚虹:刘立指数平滑法在销售预算中的应用[J]中国管理信息化2008(2)：32-34.

企业全面预算管理体系分析 篇4

一、全面预算管理体系的构成

企业全面预算管理体系的中心环节是全面预算管理, 将企业的生产经营目标和财务管理目标有机统一, 重点管理企业的资金流量, 全面管理企业生产、经营、财务管理的所有方面。企业的预算管理体系由三个方面构成:预算管理组织体系、预算管理制度体系和预算管理程序体系。组织体系是全面预算管理的基础, 是企业顺利开展全面预算管理体系的前提条件;制度体系为企业顺利开展全面预算管理体系提供制度保证;程序体系为顺利开展企业全面预算管理体系制定步骤、措施。三个方面相互联系、相互制约、相辅相成, 共同构成全面预算管理体系。

二、全面预算管理体系的成效

全面预算管理体系的成效主要体现在三个面。

一是全面预算管理紧紧围绕企业的战略目标, 充分考虑企业经营者、投资者和股东的利益, 为实现企业的战略目标做出战略规划。全面预算管理细化企业整体战略目标和年度经营计划, 全面管理企业生产经营财务管理的所有方面。

二是企业预算执行部门采用科学合理方法对预算执行情况进行分析比对后, 及时发现实际偏离预算的原因。企业管理当局应查找内部控制是否存在缺陷, 围绕经营目标, 调整企业经营活动, 及时修订和完善内部控制的不合理方面, 确保内部控制下的经营活动符合企业战略目标要求。

三是全面预算管理全面管理企业生产、经营和财务等方方面面, 通过科学分析和评价预算管理执行结果, 如是否符合实际、是否可操作性、能否产生经济效益等, 对企业资源重新进行合理配置。有机统一预算编制流程和业务规划流程, 使资源分配建立在科学、合理、有效的分配基础上, 发挥资源分配的最佳经济效益, 从而取得最佳整体经济效益。

三、全面预算管理体系面临的挑战

(一) 经济全球化使全面预算管理面临挑战

经济全球化使国家的经济联系越来越紧密, 贸易关系、金融关系、生产关系、资金关系、流通关系交汇融合, 全面预算管理面临的经济形势错综复杂。产业升级、产业转型、生产现代化、消费需求和经济发展, 给全面预算管理提出更高的要求。全面预算管理在严峻的经济形势下面临更多的考验和挑战, 预算的制订和执行考虑的因素更多, 难度更大。

(二) 知识经济导致表外资产异常重要

随着市场经济的飞速发展, 经济增长的主要因素———厂房、机器设备、营运资金的比例有所下降, 专利、专有技术、商标、商誉等以知识为基础的无形资产比例在增加。在目前的会计理论和实践中, 对有形资产的表述较为完善, 对无形资产的表述不能跟上财务管理实践的需求。这将直接影响全面预算管理对企业财务管理的指导作用。

(三) 网络发展给全面预算管理带来挑战

随着网络的迅速发展, 企业的生产经营、销售、财务管理已经全部电子化。企业的生产经营规模、原材料采购数量、价格依靠电子网络和电子平台快速传递的信息。信息传递越是快捷, 企业的生产经营越是符合市场需求。全面预算管理模式也应电子化, 能迅速反馈市场需求和财务信息, 最大限度发挥全面预算的管理职能。

(四) 经济转型使全面预算管理面临更多的环境变化

目前, 我国的经济正在快速发展和转型, 经济改革措施不断出台, 改革开放持续深入。与此同时, 企业的创新意识不断增强, 产品的科技含量不断加大, 提供服务更加完善, 管理理念更加先进。作为企业内部管理模式的全面预算管理体系必须随着企业规模和外部环境变化迅速调整, 使全面预算管理发挥应有的作用。

四、全面预算管理存在问题

(一) 制订过程中信息不对称

在预算制订过程中, 上级管理部门掌握的是企业整体、综合、外部的信息, 下级执行部门掌握的是企业具体、详细的信息。如果上下级掌握信息没有充分沟通、想法缺乏有效对接, 容易造成上级管理部门制订的全面预算管理指标不符合实际, 不具有操作性。下级执行部门从部门利益出发, 抵制执行全面预算管理, 高估成本、虚增费用、伪造业绩等问题随之出现。

(二) 过分强调业务的特殊性

在预算制订过程中要深入企业实际, 充分考虑一些业务的特殊性, 使预算指标充分反映实际变化的情况, 具有可操作性。在预算执行过程中, 即使出现环境变化、市场波动等情况, 预算也能顺利执行。预算制订要有一定的弹性, 执行过程不能随意调整, 要严肃执行, 这样才能发挥全面预算管理应有的作用。

(三) 考评奖惩制度不合理

部分全面预算管理考评制度不客观、不公正, 奖惩制度不合理, 业绩评价不符合实际, 全面预算管理成效不明显。

一个科学、合理的全面预算业绩考评指标体系必须具备一下特征。

1. 评价指标的创新

企业战略目标的实现受财务和非财务等多种因素的影响。因此, 制订全面管理体系指标应根据管理层次、承担任务等条件, 还应充分考虑财务因素和非财务因素等信息。

2. 评价方法的创新

评价方法要根据不同的分析对象采取不同的方法, 如定量评价、定性评价、综合评价、动态评价、水平分析、结构分析、因素分析等。

3. 激励机制的创新

激励机制要充分考虑企业的文化背景、长期业绩、要产生足够的吸引力和激励作用, 要兼顾下级执行部门和员工创造的企业价值, 充分发挥部门的积极性、主动性和创造性。要奖惩分明, 有奖有罚, 对未能完成预算执行的部门采取既定的惩罚措施, 促进下级执行部门整体执行力的提高。

五、完善全面预算管理建议

(一) 全员参与全面预算

全面预算可采取全员参与的方式制订, 具体步骤如下。

1.企业高层提出企业总目标和部门分目标。

2. 基层单位根据上级管理下级的原则制订预算方案, 上报分部门。

3.分部门根据基层单位上报的预算方案, 制订部门预算草案, 上报预算委员会。

4.预算委员会审查分部门预算草案, 和分部门进行沟通交流后, 综合平衡后拟定企业的预算方案, 预算方案经部门意见统一后形成最终预算。最终预算经企业最高层审批后, 成为最终预算, 逐级下达部门执行。

(二) 严格执行全面预算

企业的预算作为对未来生产经营、财务管理行为的计划安排, 能有效强化经营管理、增强市场竞争力, 提高经济效益。因此, 全面预算的出台不是为了填补企业制度空白, 而是作为强化企业管理的方式, 在实践中予以贯彻实施和落实, 不能把全面预算流于形式, 形同虚设。如果企业的预算管理执行到位, 企业的生产经营、财务管理行为必将更加科学合理, 更加有利于企业的生存和发展。

(三) 科学考评预算管理

全面预算管理落到实处的关键环节是加大考评力度, 建立健全科学合理的考评制度。预算考评分为动态评价和综合评价。动态评价是指在预算执行过程中, 对预算结果和预算指标的差异查找原因, 科学分析, 及时处理, 必要时对预算差异形成的原因要提供书面材料, 上报预算管理委员会审定, 属于事中控制。综合评价是指年末对预算主体的预算完成情况进行分析评价。动态评价和综合评价相辅相成, 共同服务于全面预算考评。

综上所述, 贯彻落实全面预算管理对企业有重大益处。对全面预算管理中出现的问题进行科学分析和有效处理, 将会对企业的经营财务活动实现适时、有效的控制, 使企业更好地应对市场变化, 推动企业更好、更快向前发展。

摘要：企业要在激烈的市场竞争中生存和发展, 推行全面预算管理体系控制成本、提升综合实力是必不可少的。全面预算管理在加强企业内部控制、提高自身竞争力、控制资金流量等方面成效明显, 成为治理企业的一项重要制度。文章分析在目前的经济形势下全面预算管理面临的挑战, 提出完善全面预算管理的建议意见。

关键词：企业,全面预算管理,建议

参考文献

[1]徐艳.论企业全面预算管理体系的构建[J].东方企业文化, 2012 (05) .

企业全面预算管理制度 篇5

第一章 总则

第一条 为推动公司及各分、子公司建立全面预算管理，通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，制订本管理办法。

第二条 本办法适用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根据本公司实际，按照本制度的规范要求制定本公司全面预算管理有关各项制度并报公司总部审核批准。

第三条 全面预算是在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。

企业通过全面预算来监控战略目标和经营目标的实施进度，不断完善公司绩效管理体系。公司战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的作用。第四条 全面预算以生产经营业务活动为出发点汇总编制，不以会计科目为出发编制，完成明确目标、落实责任、集成管理信息的功能。

第五条 全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要作到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或岗位、个人，每一个环节，每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。第二章 全面预算管理原则和基本流程 第六条 全面预算管理原则

（一）建立全局观念，做好综合平衡；

（二）先进、经济、合理；

（三）量入为出；

（四）轻重缓急，精打细算。

第七条 全面预算基本管理流程

（一）确定目标

1、明确公司战略规划和经营计划；

2、组织制定预算目标、编制方法和程序

3、划分到最小的核算单位和预算单位，必要的要划分到岗位，明确责任单位，明确细分目标。

4、明确各级责任单位预算项目及目标要求

（二）预算编制、上报、审核、批准

1、由最低一级预算责任单位编制本单位预算，逐级上报审核、汇总、平衡，直至总部。

2、公司汇总的总预算报董事会批准。

（三）预算执行，实行预算例会制度，分析预算执行情况，向上逐级编报预算执行报告，提出改进和巩固措施并加以落实。

（四）预算调整

（五）预算考评 第三章 全面预算组织体系

第八条 全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会及其执行机构、预算责任网络。各分、子公司应按照本制度规定，结合公司经营管理实际，制定本公司全面预算管理组织体系，并明确相应权责。

（一）预算管理委员会

1、预算管理委员会组成

预算管理委员会是实施全面预算管理的决策和管理机构。该委员会由董事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由总会计师（财务副总经理）、各副总经理兼任，总会计师（财务副总经理）为执行副主任，委员包括各部门负责人。各分、子公司生产车间负责人也应为本公司预算管理委员会委员。

2、预算管理委员会职责（1）拟定预算目标

（2）制定预算编制政策、程序、方法

（3）制定并组织落实全面预算管理的制度、办法及具体措施（4）审议、平衡预算方案。

（5）审议批准预算调整方案（分、子公司影响总部总体目标的预算调整方案应报总部预算管理委员会批准）（6）组织分解、下达预算指标

（7）协调解决预算编制和执行中的问题（8）组织考核预算执行情况（9）督促完成预算目标。

（二）预算管理委员会执行机构 预算管理委员会执行机构为财务部，负责日常预算事务的处理，其职责为：

1、拟定有关预算管理的制度、规定；

2、拟定预算编制的方针、程序、方法；

3、会同有关部门制定下级预算基础表格

4、指导各部门（车间）等责任单位编制预算

5、汇总编制总预算、6、审核各责任单位调整预算方案、汇总编制调整预算方案

7、监督预算执行

8、审核、分析预算执行报告，对预算执行结果进行评价

9、提出总预算的预算执行报告

10、提出预算工作改进的意见与建议。

（三）预算责任网络 预算责任网络，是按照可控原则和相关原则将预算分解到各部门（车间）、岗位等责任单位，由各责任单位对单位涉及的预算进行编制、执行、分析、控制和报告，对本单位的预算执行结果负责，并接受上级的监督、考核，形成预算责任网络。

各责任单位的预算管理职责：

1、编制预算

2、执行预算，提出预算执行分析报告，控制预算实施

3、申请调整预算

4、指导或制定下一级预算表格

5、指导下级预算编制

6、接受上级预算指导、监督、考核

（四）各分、子公司的预算管理责任

1、建立本单位预算管理制度、规定、程序，完善配套的保障制度及措施

2、建立本单位预算管理组织机构体系并明确其职责和管理流程，组织本单位全面预算工作

3、按照上级公司的要求和本公司管理实际，拟定本单位预算政策，包括预算编审下达的程序、编制和控制方法等

4、编制和执行预算，提出上报预算分析报告，控制预算实施，组织本公司预算考核

第四章 全面预算编制 第九条 预算编制方法

全面预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。

（一）固定预算。固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。

（二）弹性预算。弹性预算是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。

（三）滚动预算。滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般用于季度预算的编制，也可以按月滚动编制。

（四）零基预算。零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。

（五）概率预算。概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。

第十条 全面预算的内容、编制流程

（一）全面预算内容

全面预算由业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算以及对应分解的预算构成。

1、业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动（或营业活动）的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。

2、资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。

3、筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算

4、财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。

（二）编制流程

实体公司总预算按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。

各业务预算、资本预算、筹资预算按照相应责任单位汇总编制。第十一条 全面预算各项目的概念及编制依据

（一）业务预算

1、销售或营业预算。销售或营业预算是预算期内销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算。主要依据目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。

2、生产预算（工业生产企业）。生产预算是在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算。主要在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。

为了实现有效管理，还应当进一步编制直接人工预算和直接材料预算。

3、制造费用预算（工业生产企业）。制造费用预算是在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算。主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。

4、产品成本预算（工业生产企业）。产品成本预算在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算。

主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。

5、营业成本预算（非生产型企业）。营业成本预算对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算。

主要依据企业有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。

6、采购预算。采购预算是在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算。

主要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。

7、期间费用预算。期间费用预算是预算期内组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售（营业）费用等预算。

应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。

8、营业外收入和营业外支出预算

营业外收入和营业外支出预算是预算期内与生产经营活动没有直接关系的收入支出预算。

主要根据上年实际执行情况和本期有关计划编制。

（二）资本预算

1、固定资产投资预算。固定资产投资预算是在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算。

应当根据本公司有关投资决策资料和固定资产投资计划编制。处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。

2、权益性资本投资预算。权益性资本投资预算是在预算期内为了获得其他公司的股权及收益分配权而进行资本投资的预算。根据有关投资决策资料和权益性资本投资计划编制。转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润（股利）所引起的现金流入，也应列入资本预算。

3、债券投资预算。债券投资预算是在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算。

应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。

（三）筹资预算

筹资预算主要依据有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。

（四）财务预算

1、现金预算。现金预算是按照现金流量表项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算。现金预算主要以预计现金流量表形式反映。

以业务预算、资本预算和筹资预算为基础编制。

2、预算资产负债表。预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。

3、预算利润表。预算利润表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执业单位在预算期内利润目标的预算报表。

根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。

第十二条 全面预算的编制、审核、汇总、平衡程序 全面预算于每9月开始进行，于12月底前结束。具体程序如下：

（一）每9月，在全面预算工作开始前，公司及各分、子公司下战略计划及目标、经营计划及目标应已确定。

（二）9月中旬，公司召开预算会议，由总部预算管理委员会组织，各分、子公司负责人和财务负责人参加，确定公司及各分、子公司主要预算目标、下全面预算的编制方法、要求、具体报审程序和时间计划。下发或确定预算编制的基础表格。

（三）9月下旬，各分、子公司召开预算会议，确定本公司预算目标及内部预算的编制方法、要求、程序和时间计划，下发或确定内部预算编制的基础表格，开始组织本公司全面预算编制工作。

（四）10月下旬，各分、子公司将本公司全面预算文本和报表提交公司总部进行初审、汇总，提出平衡调整意见，提交公司预算管理委员会。公司预算管理委员会组织确定公司预算的总体协调平衡方案。

（五）11月中旬，公司总部召开第二次预算会议，由总部预算管理委员会组织，各分、子公司负责人和财务负责人参加，讨论通过公司预算协调平衡方案，确定分、子公司预算修订方案。各分、子公司按照会议通过的本公司预算修订方案，采用召集会议或者内部协调的方式调整本公司全面预算，调整的本公司预算于12月上旬上报公司总部预算管理部门审核、汇总，形成公司总预算草案。

（六）12月中旬，公司预算管理委员会审议公司总预算草案，报公司董事会批准。董事会批准后，向各分、子公司下达预算。

（七）12月下旬，各分、子公司向本公司各预算责任单位下达预算。第十二条 上述预算内容、程序为原则性规定，具体内容、项目、程序、文本、要求、时间计划以每公司总部下发的预算编制通知及下发或确定的预算基础表格为准。第五章 预算调整

第十三条 正式下达执行的预算，一般不予调整。各公司在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，使财务预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，在以下情况下，可以调整预算：

（一）因执行总部政策而使公司减少收入或增加支出的；

（二）总部政策发生变化，与预算口径不可比的；

（三）国家、地方政府政策或行业政策发生重大变化，导致相关公司减少收入或增加支出的；

（四）市场发生重大变化非公司可以控制的，如上游产品的材料价格上涨，导致中下游产品成本上升、利润下降，且超过了预算预测范围的；

（五）发生人力不可抗拒因素，如洪水、地震导致企业停产、半停产等。

（六）其他符合预算调整条件的情况。第十四条 预算调整的程序

（一）对于不影响总公司预算目标的各公司内部预算的调整，应经本公司预算管理委员会批准，并报总公司预算部门备案。

（二）对影响总公司总体预算目标的预算调整，应报总公司预算部门审核，报总公司预算管理委员会批准。

（三）公司及各分、子公司预算调整时应由预算管理委员会组织召开预算会议，研究讨论调整的原因、单位、部门、时间、项目、额度。预算调整后，应形成书面文件，并编制新的调整后预算表，注明调整时间、具体执行时间并编写调整说明。第十五条 预算调整的时间

公司总预算的调整在公司半预算执行会议、第三季度预算执行会议上讨论调整。各分、子公司预算原则上至多可以每季度调整一次，为更有效的实施预算控制，各分、子公司内部各部门预算的调整以及预算项目内部的调整，可以采取简化的程序进行，但相应制度应报总公司预算管理委员会批准。第十六条 年终预算考核以调整后的预算为准。第六章 预算执行与控制 第十七条 公司及各分、子公司预算一经批准下达，各预算执行责任单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，落实各部门、单位、环节、岗位的预算编制、执行、控制、报告的责任，形成全方位的财务预算执行责任体系。第十八条 公司实行预算执行分析报告制度。预算执行过程中，各级预算责任单位应组织专门人员及时检查、追踪预算的执行情况，对全面预算的执行进度、执行差异进行全面跟踪分析，形成预算执行分析报告，向上逐级上报。

预算执行分析报告分临时性报告和定期报告。

1、临时报告。对重大差异和问题要及时报告。

2、定期报告分为日、周或旬、月、季度、报告。各公司根据生产经营管理实际需要，确定本公司各级预算责任单位的报告周期及要求，建立有关制度报公司总部预算管理委员会备案。第十九条 预算执行报告的内容

预算执行分析报告至少包括以下内容：

1、本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数；

2、对差异进行具体分析；

3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、扩大的建议。

预算执行分析报告主要采取报表和说明性文本的形式。

第二十条 公司实行预算执行例会制度。各公司各级责任单位定期召开预算执行例会，对预算执行情况进行分析，落实改进措施并布置有关工作，讨论形成上报的本级预算执行报告。各公司应建立预算执行例会制度，明确本公司各级预算责任单位例会的周期、内容、形式及其他要求。

总部预算执行会议按季度召开。各分、子公司应及时上报本公司季度、半、预算执行报告，并按总部通知要求报送有关会议文件。第二十一条 各分、子公司及下设各预算责任单位要建立预算执行统计台帐，明确专人负责统计，及时登记，做到日清日结，并每月主动与财务对帐。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发生数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。

第二十二条 各分、子公司可建立预算责任合同制度，将各类预算以契约的形式落实到各预算责任单位和岗位，以简明的方式明确与下设各责任单位的预算控制责任。

预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，合同附件应包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施等。第七章 预算考核 第二十三条 各分、子公司应建立预算考核制度，把预算的考核结果与所属各级责任单位的工资、奖金挂钩，与各级责任单位负责人的任免、升降、奖惩挂钩。

第二十四条 公司总部对各分、子公司的预算考核

（一）成立考核机构

由公司财务部、财务管理部（审计人员）、企划部、人力资源部等部门联合组成考核组，于次年一月对各分、子公司预算及预算执行情况进行考核。

（二）下发考核通知

考核机构成立后，公司下发考核通知。通知中包括对各分、子公司的具体考核时间、考核要求、需提供的资料及考核人员的分工等。

（三）考核检查及调整

考核人员对照预算目标逐项检查，对下列事项应重点检查并对有关指标进行调整：

1、资产质量检查。

2、费用支出检查。重点检查业务招待费费、差旅费、通讯费等经常性费用是否超支；

3、工资及福利支出检查。检查工资、奖金、福利等支出是否在控制范围内。

4、检查企业基础管理情况。

5、对全面预算管理系统进行的考核与评价。

6、本被考核公司预算指标调整：

（1）对超过一年未收回的经营性债权，按其金额全额扣除考核利润；（2）确认无效益的投资按确认的投资收益全额扣除考核利润；

（3）超过半年的经常性存货（房地产公司除外）全额扣除考核利润；（4）考核组认为应进行调整的其他事项。

7、考核结果确认。现场考核结束后，考核结果由各分、子公司签章确认。第八章 附则

企业全面预算管理分析 篇6

关键词：电力企业 全面预算管理 绩效运用

电力企业是指生产、输送和分配电能的行业，是国家的公共基础性行业，承担着国计民生的重要社会责任，一直处于垄断经营的地位。电力企业——国家的基礎设施企业，不仅关系到每一个民众的切身安全，而且关系到国家的公共财产利益。但是随着社会主义市场经济的发展，电力企业的发展也遇到了较多的挑战，尤其是国外电力企业的改革给国内企业带来了严重的冲击，尤其是在财务管理方面，如何完善财务管理，进行全面的预算管理，成为电力企业的当务之急。全面预算管理为企业提供了一定的目标和方向，有助于提高企业的战略管理能力，实现长远发展。其次，对企业资源进行了有效的监督和控制，规范了企业资源的使用程序，有利于企业节约成本，合理使用资源。最后，全面预算过程中对市场进行了全面的分析，有利于帮助企业规避风险。

1 全面预算管理的特点

全面预算管理的含义是通过预算对公司或企业的各个部门或单位的各种财务或非财务资源进行合理的分配、考核和控制，从而有效地组织和协调企业的生产经营活动，来完成既定的经营目标。是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理。全面预算管理的特点是预测性、主动性、综合性、市场适应性和效益性。全面预算管理的前提预测，用科学的方法对未来可能存在的风险进行预测，然后进行合理的资源分配。主动性是指企业主动进行，全体员工积极参与的预算工作。只有全体员工都参与了，才能确保信息的及时反馈，才能把资源合理分配好。综合性是指以财务管理为核心，公司所有的财务或非财务都要进行全面的控制和分配，例如公司某一部门的营业收入、成本，现金收支、资金需求、资金流通等都要进行详细的计划和控制。市场适应性是指预算始终以市场为导向，如何对公司资产进行分配是以市场运行的现状和特点决定的。根据市场规律，预测未来的发展趋向，合理地分配公司的各种资源。效益性，进行全面预算的根本目的是为了提高企业整体的经济效益，因此任何的预算都要以效益为中心，最终要促进企业的发展。

2 电力企业全面预算管理的绩效运用

第一，应该建立合理的组织结构。在电力企业中，为更好地实施全面预算管理，应成立预算管理委员会，由其对企业全面预算的编制、协调、指导和控制等全面负责。一般来说，预算管理委员会应由企业高级管理人员及营销、财务等部门专业人员构成；其次，应在每个部门组建负责预算工作的网络系统，由其对所在部门和单位中的预算编制工作以及预算执行、控制及调整进行规范；同时，还需加强对考核系统的评价工作，并撰写相应的分析报告。对基层部门来说，则需要设置专门的预算管理人员，及时登记预算台账，并随时和上一级管理人员进行沟通交流，实时展现预算控制和监督。在对预算进行考核时，可以由专业考评人员共同构成一个考评委员会，实现考评的科学化、公正化。

第二，在全面预算管理中，应首先让管理人员树立科学管理观。在企业内部控制中，加强预算控制能提高企业的管理水平，预算的核心是对企业的发展做出规划，实现企业资源的合理配置，对企业的筹资计划进行严格控制，实现资金的最大利用效率。实现全面预算管理应加强对银行贷款的控制，尽量保证资金的占用成本最小化，合理使用资金，尽量协调生产部门和流通部门，实现资金审批报账制度化，将预算控制在合理范围内。由于预算管理是人的主观活动，在这一过程中，需不断强化管理者全面预算的理念。为使员工个人利益和企业利益有效结合，应通过经济利益、个人发展前景等来提高员工的积极性，从而促进企业整体绩效的提升。因此，在电力企业中，需要加强对员工的培训，通过培训，提高员工的意识，引导员工把个人利益和企业利益相结合起来，充分体现管理的科学性，促进全面预算的顺利推行。

第三，构建一个绩效的评价体系。为了更好实现全面预算管理，应该优化预算评价体系的构建，可以选择预算执行情况以及管理结果等作为评价的内容。一般来说，这两部分内容所占的比例应该根据电力企业在全面预算管理中的实际情况来确定，也可以通过管理绩效的考评委员会来合理制定。在选择绩效的评价指标时，需要遵循以下几个原则：定量定性统一的原则、数据信息具有可采集性的原则以及各项指标之间可以互相修正的原则。对于管理情况，则可以通过以下几个方面来进行评价：执行活动、执行结果、预算的监控、预算的调整和分析以及预算的考核等方面。关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，简称KPI），是指通过设置、取样、计算和分析企业内部输入和输出相关参数，来衡量企业流程绩效的一种目标式量化管理指标。具体来说，就是企业把自己的发展战略目标分解为每一个详细的、操作性强的工作目标，从而明确每一个部门责任，而这也是作为每一个部门员工业绩的衡量指标。细化关键绩效指标对提高电力企业管理水平是非常有利的，可以把电力企业的整体战略目标细化，从而细分到各单位各部门去执行。

第四，选择合理的绩效考评方法。从经济技术指标上来讲，考核的方法主要是看全面预算管理所完成的情况。一般来说，完成越多越好。其指标主要是从电力企业的售电量、线损率以及利润指标等进行评价。而从管理质量上来看，则需考虑预算完成的准确程度。通常预算数据和实际数据之间的差异是越小越好的，这说明预算准确性高，且具有较大的价值，其指标主要是企业的输配电成本及可控费用等相关指标。而在考评体系中，还需要对技术改造的专项费用、劳动以及环境保护等的预算进行考察，这些项目具有特殊性，因此，在考评的时候不应该将节约费用作为主导指标。

第五，加强绩效监督管理，严格监督预算的执行。如果没有对绩效考核部门进行监督，那么很容易在绩效考核的过程中出现不公平的现象，如对领导特殊优待、行贿受贿等。所以必须加强绩效监督管理。在监督中，主要是监督成本的损耗。因此，在监督中，需要制定标准成本，并逐步建立业务成本，对照其来进行对预算和实际情况的评价，并让每个部门来独自承担成本变动所造成的费用。一旦预算被确定下来，就具有了一定的法律效力。在监督中，有条件的话，还可以请一些专业性强的律师等专业人员，来作为监督人员。在监督中，主要考察以下几个方面的内容：考核和预算的目的是否相符、是否将所有事项都纳入到预算管理当中；资金的使用是否依据一定的程序、账务处理跟财会制度是否相符等。另外，还可以采用群众监督的方式，一旦发现考核不公平，群众可以上报上级相关部门，也可借助公众媒体力量，如建立专门网站和报刊等。一旦发现行贿受贿现象，任何员工都可以在网络和报刊上公开真相。如广东电网河源供电局就开办了一份《大监察》月报，用来对河源供电局进行监督、评价和问责，通过这份月报对各县（区）供电局、部门进行绩效的监察，公开全面预算管理的执行，起到了良好的监督作用。

3 电力企业全面预算管理的绩效运用

第一，有利于实现电力企业资源的整合与合理配置。全面预算管理充分发挥编制及协调功能，对企业各个部门之间所存在矛盾进行协调，保证企业从购电到售电等各个工作环节的顺利进行，从而确保企业能够完成预定的生产经营指标，实现相应的战略指标。

第二，全面预算管理中绩效的应用，有利于企业内部重新审视考核机制，建立起一个公平的考核体系和薪酬制度，通过对预算落实情况进行考核，对预期的生产经营业绩等进行评价，从而实现奖惩的科学化。

4 结束语

电力企业是国有企业，关乎国计民生，而财务管理又是企业管理的核心。本文以电力企业财务管理中的全面预算管理为例，分析当下全面预算管理在电力企业的现状和存在问题，并针对问题，提出了在电力企业运用绩效管理的方法，来解决全面预算管理现状，进而健全电力企业财务管理制度，提升电力企业的财务管理水平。

参考文献：

[1]徐红梅，黄春蕾.论电力企业全面预算管理的绩效运用[J].会计之友，2012，（12）.

[2]张芝侠.浅谈电力企业预算管理的绩效考核[J].中国管理信息化.2011，（16）.

[3]李剑锋.关于企业全面预算管理的绩效评价[J].中国外资，2011，（23）.

房地产企业全面预算管理分析 篇7

房地产企业全面预算管理是指以目标利润为导向, 将企业未来一定时期内经营计划以数量形式展现出来的一种系统管理方法。 借助预算制度的推行,将企业的人力、财力、物力整合起来,对经营管理活动进行事先规划、控制、并有效协助各部门,已达到既定的经营目标和战略目标。 通过编制预算, 将企业的各项目标分解为各个部门的责任和指标,成为衡量企业各部门经营业绩的具体标准。

下面从预算编制、执行与分析、绩效与考核三个维度对全面预算管理做个阐述。

一、预算编制

房地产企业项目周期跨度长,市场变化大,因此,项目的全周期预算必不可少。 项目的全周期预算以项目为单位,企业将战略定位、发展方向、目标利润全部融入于此。 年度预算是对项目周期预算的分解和量化。 因此在编制前,管理层需将企业的目标进行宣贯,全员理解透彻,才能步调一致。 计划部将年开发计划编制好后,下达各部门。 前期、成本部、工程部负责项目开发成本预算,形成支出预算;营销部负责回款、营销策划费用预算,形成资金流入预算和支出预算;人力资源部负责职工费用、培训成本等预算,形成支出预算;行政部负责行政费用、招待费等预算,形成支出预算;财务部负责资本预算。 各部门责任明晰,各司其职又有相互沟通,最后,将成果交由由财务部汇总、分析和审核。 财务部编制财务预算(预计资产负债表、损益表和现金流量表)后,相应审核各项财务指标是否满足要求。 整个预算编制应采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法,不断调整,形成最终预算,使之与企业发展战略更加贴近,经企业决策层审批后,逐级下达执行。

编制过程中,杜绝以下几点:

公司战略、发展目标不明确,经营计划多变,导致预算是以下压的形式完成,后期执行与预算“两张皮”,预算流于形式。

各部门责任不明确,互相推诿;或泾渭分明,不沟通,各自为政;亦或让财务部门包揽全部预算工作,削弱了预算的合理性,造成预算执行时责、权、利不匹配。

房地产行业资金密集程度高,资金紧张是整个行业的普遍现象,因此在编制预算时,要防止业务预算与资金流脱节,合理、有效的控制现金流量,提前做好融资前的准备工作,避免临时拆借,导致融资成本偏高,蚕食企业利润。

二、执行与分析

编制过程可以有反复,有争议,但预算经批准下达执行,各责任中心和部门无一例外,上至总经理,下至普通员工均应遵照执行。 执行方位是全面的,深入到经营活动的每一个角落。

年度预算可以分解至季度、月份,以便更好的实施。 财务付款时,要与预算进行对比,不能随意增加预算,切实履行事中跟踪的职能,事后将预算的执行的情况反馈给各部门。 财务数据分析是表象,要从数据中挖掘出深层原因。 因此,要定期召开预算分析会议,分析偏离预算的原因、制定解决方法和措施。 及时调整预算,做到月月清,确保年度预算完成。

执行与分析中,常常遇到以下问题,需要避免:

没有建立有效预警机制,“事后诸葛亮”,以事实挣得预算的不断调整,并且按调整后的预算进行分析,完全与原预算脱节,造成预算一套, 执行一套,预算执行分析变成了对实际情况的分析,失去了预算分析纠偏的作用。

业务部门被动参与预算执行,全靠财务部门审核完成,导致审核速度变慢,影响正常的业务活动,引发恶性循环,迫使预算终止执行。

预算编制不细致,导致执行时“张冠李戴“、”偷梁换柱“ ,严重削弱了预算的严肃性。

三、绩效与考核

预算编制是行动的指南,执行力度要不折不扣,预算分析是对行动实时纠偏,绩效与考核是对行动执行结果的奖惩。 管理层事先要将企业成功关键因素(CSF)和关键绩效指标(KPI)加以定性、定量的描述,使得战略目标得以分解,压力逐层传递,同时使得战略目标的实现过程得以控制。 战略成功关键因素有:土地取得、资金到位情况、工程进度、质量合格、商业策划、销售增长等。 关键绩效指标有财务指标和非财务指标。 财务指标有净资产收益率、投资回报率、每股收益、经营活动现金流等; 非财务指标有:项目进度完成率、供应商满意度、部门协作情况、员工满意度等。 成功关键因素(CSF)、关键绩效指标(KPI)各个企业可以有不同,只要能满足战略需要即可。 预算是员工行动的指南,全员应参与绩效考核,无人能例外。 业务部门考核大都于财务指标挂钩,后台部门以非财务指标为主。 这样,考核才能做到“有章可循”,提高了考核的客观性、公正性、科学性。 因此,考核不是目的,而是使全员更加努力向目标迈进。

绩效与考核阶段,需要注意以下几点:

关键考核指标定义不能含糊,要明晰;不能生僻,要易于理解执行。

关键考核指标要事前公布并落实到各责任中心,让员工心中有数, 决不能搞“秋后算账”,这样违背了预算管理的初衷。

绩效考核与预算目标不匹配, 预算目标是一套, 绩效考核是另一套,这样很难实现既定的战略目标

企业全面预算信息化管理分析 篇8

企业信息化管理是指企业充分利用现代化信息技术的发展进步, 对企业各影响因素进行充分调研和分析, 并据此做出决策, 调配企业资源, 从而提高企业资源利用率, 增强企业经济效益和企业综合实力的管理方法。企业信息化管理不止是信息获取的管理手段, 更是一种现代企业制度管理模式, 是优化企业流程、提升企业整体管理效率的手段。企业信息化管理同样对企业有着巨大效用, 具体表现在: (1) 对企业而言, 企业信息化管理可以提高企业获取最新最全的生产经营所需信息, 从而使企业的决策更加准确, 更加高效, 使企业的反应能力更加快捷, 更加顺畅; (2) 对员工而言, 企业信息化管理可以使员工通过统一的企业信息平台了解企业生产经营状况和决策、策略以及战略方向, 有助于员工快速反应, 全盘考量, 同企业发展方向保持一致。 (3) 企业信息化管理可以提升企业自动化、智能化、一体化水平, 既能为企业决策提供更加客观和真实的数据支持, 同时又能降低企业运营成本, 增强企业竞争力。企业信息化管理对企业管理的意义用图表的方式表述见图1。

全面预算信息化管理即是在企业实施全面预算管理过程中引入信息化管理方式, 发挥信息优势从而使全面预算管理更高效, 更全面, 更精确, 更科学, 对企业的决策和监控更具指导意义和推动作用。将信息化概念同企业全面预算管理手段相结合, 是现代企业管理中的先进财务管理和企业经营理念。

二、企业全面预算信息化管理效能分析

在引入信息化手段之前, 企业的全面预算工作主要靠人工利用电脑办公软件的辅助, 对数据进行处理并作为企业预算决策的依据, 这样的全面预算方式有一定缺陷和不足, 如无法达成各部门、各分支公司间的标准统一、效率低下、时效性和准确性差等。通过引入信息化管理手段, 则可以有效避免这些情况的发生。

(一) 规范全面预算管理手段, 使之标准化、规范化、体系化

企业预算不仅仅是公司战略发展的总体预算, 也包括公司各部门对战略任务按部门职能分解后依据其权责进行的部门预算活动, 由此可以想见如果没有统一的标准和体系, 各部门间的预算必然存在不统一甚至互相冲突矛盾的情况, 极大制约企业预算管理效用的发挥。通过引入信息化管理制度, 将企业各部门的预算统一纳入到同一平台的信息化系统, 并实现全公司共享, 如此从部门组织、部门权责、预算方式、预算流程、预算决策等各个方面对整个预算体系综合考量, 统一实施, 使之标准化, 规范化, 确保各部门预算审编、决策、调整和监控的科学性。

(二) 提高工作效率, 提高预算精确程度

传统的预算方法通常采用电脑办公软件进行操作, 将各方面收集的数据用电子表格进行汇总, 筛选, 分析, 并以此作为预测管理的依据。这样的方法存在很大缺陷, 首先是数据量庞大, 数据处理工作量也相当巨大, 人工操作效率低;其次, 面对这样大的数据量人为操作极易引起失误, 从而影响预算决策的正确性。而通过引入信息化管理手段, 将企业所有相关数据录入到信息化系统中形成数据库, 定期进行维护和数据更新, 这样企业在做预算时可随时根据自身需要到数据库中查找数据, 同时通过优化和拓展信息系统功能, 增加自动处理数据模块, 既可以提升预算工作效率, 又避免了人为操作的失误, 确保预算决策依据的准确性。

(三) 强化集团公司体系下总部对各分支机构的管控力度

对于集团企业而言, 各子公司有独立的财务体系, 独立经营, 独立预算, 传统的预算模式无法对子公司的财务预算进行有效监管。通过在全面预算管理中引入信息化手段, 在集团公司基础上搭建统一的集团信息平台, 集团公司和各子公司信息共享, 有助于集团公司了解各子公司的财务状况并进而将集团公司的战略目标依据各子公司的财务状况进行分解落实, 同时对集团公司掌握的资源合理调配, 并可以继续通过信息化平台监控各子公司对公司战略任务的完成情况, 对发生的问题随时解决, 确保整个集团公司统一协调, 达成集团战略目标。

(四) 信息化手段是现代企业预算体系的发展方向, 可以提升企业预算能力与财务能力

随着我国经济高速发展和世界经济一体化格局的日益显现, 经济环境愈加复杂, 各种经济分析技术和数据也日新月异, 这对一个企业的预算能力提出严峻的考验。如何在瞬息万变的市场经济中快速获得所需数据并对这些数据进行甄辩和高效处理, 从而第一时间制定或调整企业战略目标, 是企业发展过程中必须考虑和重视的问题。传统的全面预算管理方法利用电脑办公软件进行数据分析和处理, 办公软件虽然带有一定的分析功能, 但是同现代化的信息数据库分析能力相比, 则相差甚远。企业通过构建先进科学的信息化系统, 植入各类分析公式和分析模型, 实现一键式分析数据的能力, 包括全面预算管理中常用但是相对繁琐的对比/占比分析, 追溯分析, 情景分析, 大数据量假设分析等等。随着电子、网络和信息技术的进一步发展, 信息化系统所展现出来的能力也必然会成倍增强, 对企业全面预算管理也必然会产生变革性作用。

(五) 通过引入现代化的信息管理手段, 带动企业整体管理的进步与高效

信息化系统的建立需要整个企业的配合和支持, 需要对所有部门、所有职能进行统一梳理纳入到信息系统中, 因此企业构建信息化系统以及后期更新维护数据的过程, 实则也是一次对企业各个职能部门进行监控和考核的过程。通过信息系统共享中的数据可以很容易发现哪些数据源是企业发展的短板, 哪些数据源的职能部门需要调整、更新或变革, 哪些数据源获得了过多的资源分配导致资源浪费, 以及哪些数据源资源不足急需补充等问题都能从统一的信息化系统中反映出来。作为一个成熟的现代化企业, 整个公司是处在同一个体系之下相互协调、共同发展的, 不会出现某一个部门绩效过于优秀或某一个部门绩效非常糟糕这类情况, 这些问题同样能在统一的信息化系统中予以反馈。

通过图2对企业全面预算信息化管理手段的效能进行直观解读。

三、企业全面预算信息化管理内容分析

企业全面预算管理是一种财务管理制度, 实施内容必须依据财务特点, 以“财务”为核心进行内容设置和体系构建, 具体包括:

(一) 生产经营预算

生产经营预算是指企业在预算期间内所进行的同企业生产经营相关的各种活动所产生的费用、成本以及利润等的预算, 主要包括原料成本预算、采购费用预算、制造成本预算、产量预算、设备维护费用预算、物流成本预算、仓储成本预算、销售成本及费用预算、销售利润预算等。生产经营预算是企业的生命力所在, 直接决定企业的获利能力和市场竞争力, 决定企业生存和发展的能力。

(二) 投资预算

投资预算是指企业结合战略目标和生产经营实际, 在预算期间内对某一预期获取收益的项目进行资金和资源投入的预算, 包括内部投资预算和外部投资预算两方面。其中内部投资预算是指固定值产投资、人力资源投资等, 外部投资包括收购、持股、持债等。投资预算是保障企业资金安全和确保企业获利能力的有效手段, 是企业效益评估和部门绩效考核的重要评估比对指标。

(三) 融资预算

融资预算是指企业在预算期间内对企业所从事的融资活动进行预算, 包括长期借贷和短期借贷、企业上市或增发股票、发行债券, 以及企业对长短期借贷和债券的偿债能力、股票获利能力进行预算。融资预算是企业财务链有效运转的前提, 是企业生存和发展的活力源泉。

(四) 财务预算

财务预算是指企业在预算期内, 对企业的财务活动进行预算, 包括应收应付账款、现金流、资金周转率、利润额和利润率、资产负债额和资产负债率、净收益、固定资产折旧等。财务预算是确保企业财务安全和规范的有效手段。

在全面预算信息化管理中, 将上述四个内容纳入到信息系统中, 可以有助于企业便捷获取完整和必要的数据以及数据分析结果, 从而提升企业各项预算内容的效率和精确性。

四、企业全面预算信息化管理的职能

(一) 企业战略目标分析分解

同企业的其他管理手段一样, 企业的全面预算管理最终目的也是为达成企业某一时间段内的战略目标, 因此全面预算的首要原则和职能就是企业战略目标分析, 在企业预算规划、预算编制、预算实施监控等过程中, 通过信息化手段的应用使预算流程始终保持同企业发展方向一致。从这个意义上讲, 企业全面预算实际是企业战略目标的分解和分配的过程。

(二) 企业效益与部门绩效考核

全面预算的规划、编制过程实际是企业和部门关键考核指标的形成和确认过程, 而全面预算实施监控过程实际也是企业效益和部门绩效的达成和比对过程。通过全面预算信息化管理手段严格和准确地对预算目标和实施结果进行评估和比对, 从中得出企业效益和部门绩效的完成程度, 作为企业和部门、员工考核的依据和激励标准。

(三) 对企业生产经营活动进行全方位掌控和监管

由于企业全面预算涉及到企业全部生产经营活动和各个职能部门, 在引入信息化之后, 企业全面预算信息化管理就需要履行全面掌控各部门、各职能的运转情况的职能, 通过信息化的时效性和体系性, 既要确保部门职能的切实履行, 也要依据实际情况对企业资源合理调配, 以及对预算目标和企业战略目标进行合理调整。

五、企业全面预算信息化管理的实现形式

(一) 企业管理的信息化

全面预算信息化管理首先要确保企业管理信息化, 通过现代化的企业管理软件, 如电子数据系统 (Electronic Data Processing, EDP) 、企业资源管理系统 (Enterprise Resource Planning, ERP) 、供应链管理系统 (Supply Chain Management, SCM) 、企业生产运营数据管理系统 (Systems Applications and Products in Data Processing, SAP) 等将整个企业的各个部门纳入到统一的信息系统中去, 通过实时数据更新反应和控制整个企业的生产经营情况, 如此确保整个企业的协调一致。

(二) 全面预算管理流程的信息化

全面预算管理流程包过预算目标确立、预算编制、预算成本控制、预算费用分析、利润评估、预算目标分解、预算目标调整、目标考核等多个基本功能模块, 在这些基本功能模块中引入信息化管理手段, 将这些分解的功能模块串联整合起来, 形成一个统一的有机体系, 其中缺一不可, 如此形成整个流程的体系化、标准化。

(三) 确保以财务管理为核心

企业全面预算管理是财务管理的一种实施形式, 因此在整个企业信息化体系中必须要确保“财务”的核心作用, 发挥财务管理“严谨”和“稳健”的特点, 通过专业的财务手段确保所有的决策都具备足够精确和量化的数据支持, 使预算决策更加严谨、准确和及时, 并且能够预防潜在的财务风险, 确保资源安全的前提下合理配置和追求企业效益最大化。

(四) 借助国际互联网实现企业信息化数据的时效性

企业在实施全面预算信息化管理过程中, 一定要充分重视和秉持“信息化”自身的特点, 而“时效性”就是信息化的一大重要影响因素。如果企业仅仅在企业内部建立信息系统, 数据仅在企业内部的封闭环境下运行, 会使很多预算活动在经过必要流程得出决策时, 其原有的数据基础已经同现实情况脱节, 失去了实践应用的意义, 这样得出的结论也必然是滞后的, 甚至是错误的。通过借助互联网实时了解国内国际最新经济状况和财务信息, 通过网络管理实现信息共享、实时跟踪、动态分析等手段的高效利用, 确保全面预算管理的时效。

通过图解将上述企业全面预算信息化管理体系进行直观阐释 (见图3) 。

六、结论

全面预算的信息化管理模式突破了传统预算管理模式的制约, 对企业财务管理制度产生变革性的作用, 在市场经济高速变化发展的新形势下, 信息本身已经成为一种经济资源并能够创造出巨大的效益。因此, 企业财务管理制度中必须引入信息化的概念。本文对全面预算管理同信息化的结合进行了系统的梳理和分析论证, 提出了构建全面预算信息化管理的体系结构, 但作为一个企业应不止于此, 而是将信息化引入到整个财务管理活动的每一个环节, 由此打造与时俱进的财务体系, 与世界接轨, 与现代接轨。

参考文献

[1]彭成勤:《企业全面预算管理的现状及对策》, 《商业经济》2009年第4期。

[2]傅元略:《企业信息化下的财务监控》, 中国财政经济出版社2003年版。

企业全面预算管理分析 篇9

近些年, 我国企业有着非常显著的发展速度, 全新的管理理念、管理方法层出不穷, 全面预算管理模式也是其中之一, 其在理论与实践方面都有一定的成效。但是, 就目前我国大多数企业而言, 全面预算管理仍然存在着一些缺陷和问题, 这也间接的降低了全面预算管理在企业当中的实效性。对此, 研究我国企业实施全面预算管理的实践策略显得格外重要。

二、我国企业实施全面预算管理时存在的缺陷和问题

1. 预算管理基础工作存在问题

就当前大多数企业实际情况而言, 许多企业仍然是将全面预算管理当做是一种计划经济的管理策略, 将其作为管理制度的一个内容。在许多企业当中, 自我约束和自我发展的企业仍然较多, 对企业自身的实际情况掌握得不够透彻, 制约着全面预算管理的有效实施。其主要体现在以下几个方面: (1) 全面预算管理制度存在缺陷。一整套全面的预算管理制度应当包含组织结构、预算管理总则、预算体系、预算编制以及差异分析、预算考核激励等。部分公司认为预算的编制主要就是预算体系, 这是非常局限的一种看法; (2) 企业的内部管理制度不健全。例如, 大多数企业的差旅费方面没有明确的管理制度, 大多数都是按照企业的经营状况进行临时抉择; (3) 预算组织体系不完善。全面预算管理组织是全面预算管理的一种基础, 企业的组织体系是否完整也是企业能否正确应用全面预算管理的先决条件, 缺乏权威性、完整性的组织体系, 全面预算管理必然无法有效实现。例如, 企业没有明确企业内部组织的考核评价体系。

2. 预算管理和企业战略目标相悖

全面预算管理的任何管理手段应当都是围绕着企业的战略目标来实施, 没有针对性的战略目标或者是预算的编制没有将战略目标作为核心导向, 必然会导致预算管理和战略目标之间存在交叉的脱节现象。以战略为主要导向的预算编制管理方法, 其主要是以确保战略规划的实现来作为编制企业预算的核心和依据, 其能够应用在大多数企业当中, 但是在企业的经营环境发生改变的基础上, 以战略为导向的预算编制模式能够确保企业成功转型。

3. 全面预算管理的考核体系不完整

预算管理不仅仅是一个结果, 其过程也非常重要, 既需要将预算的过程进行全面性管理, 还需要将预算的结果进行合理管理, 将企业的绩效作为参考因素进行综合性分析, 从而实现业绩评价和预算管理的融合。但是, 大多数企业对于全面预算管理的考核只是针对企业的内部各个部门的预算执行状况作为结果进行考核, 这一种考试方式并不能对预算的编制、调整、执行以及分析等进行全面性考核与检查, 显著制约着企业提升全面预算管理的质量。

4. 数据之间存在信息脱节

许多企业当前都是应用传统EXCEL电子表格作为预算工作, 但是, 伴随着全面预算管理的实施, 企业的管理更显精细化, 其管理内容也在不断增多, 如果仅仅是应用传统的EXCEL表格来进行预算编制与管理, 其存在的缺陷不言而喻。各个部门因为所记录的信息数据类型不同, 其制作的EXCEL表格内容也有明显差别, 这也导致企业的工作计划、业务数据以及财务信息之间无法有效交换、融合。

三、我国企业实施全面预算管理的实践策略

1. 正确认识并重视全面预算管理

企业想要真正实现全面预算管理的管理作用, 就必须对企业内员工进行必要的能力培训, 促使员工能够正确掌握编制的方式与预算方法, 并且还需要管理人员提高对人才的培养与引进。例如, 企业应当聘用熟悉企业经营的管理人员参与到全面预算管理的编制、控制甚至考核工作当中, 全面预算的编制方式必须遵从科学的尺度与方式, 企业应当按照企业自身特点以及实际情况来合理分配、安排人员, 从而正确开展全面预算管理工作。

除此之外, 还需要注重基础工作, 提升管理能力、企业不仅需要在人才方面确保全面预算管理的实施效果, 还需要从以下几个方面注重基础工作: (1) 构建完善的企业内部管理制度, 只有在完整、行之有效的管理制度基础上, 才能够促使企业内部员工为了实现企业战略目标而努力工作, 从而确保全面预算管理的实施有效性; (2) 构建与编制预算关联的完善的基础信息。编制预算普遍需要和企业其他各种信息进行关联, 企业只有全面性统计了各种信息, 通过整理、分析之后, 才可以有效提升企业的整体管理质量, 从而为提升预算管理效果提供基础保障; (3) 构建合理的组织结构。想要确保各个等级的财务管理部门、相应的预算管理部门和审计人员之间构成行之有效的预算监控体系, 就必须确保工作的准确性划分, 并在各个层面上构建相应的考核制度, 同时将人力资源部作为最为核心的部门, 预算管理部门配合预算考核等。

2. 构建以战略导向的全面预算管理系统

首先, 需要提升企业管理层对全面预算管理的认识, 让管理层整整认识到全面预算管理的动态开放性特点, 将企业内部、外部的环境变化作为战略目标的调整依据, 将多项考核评价指标作为企业的经营管理调整依据。其次, 战略预算管理需要以企业的整体作为视角, 并实现过程控制、结果控制相融合的管理。最后, 全面预算管理具备明显的个性化, 企业必须按照自身的企业文化、战略目标, 针对人才因素, 构建符合企业战略发展的人文环境, 从而实现全面预算管理。

3. 合理设计全面预算管理考核指标

首先需要明确考核目标主要两个, 一个是考核预算目标的实现状况, 对未达标者给予相应处罚, 超额者给予相应奖励;另一是对预算组织的工作进行考核, 也就是衡量预算编制是否准确、是否及时、是否达到分析目的等。一方面是预算目标的完成考核, 预算目标的完成考核是经济管理之下的任务完成情况, 以最大程度保障企业预算的目标能够实现, 另一方面是预算工作的考核, 其是对预算管理的各个细节考核评价, 从而稳定提升预算管理的整体质量。

与此同时, 还需要将预算考核指标细分为非财务与财务指标。非财务指标, 主要是指一些能够体现客户、市场能力的指标, 例如企业的治理能力、客户与供应商之间的关系、员工及其创新能力等, 而财务指标, 则是体现价值创造能力的主要指标, 例如管理能力、盈利能力、债务偿还能力等。财务指标主要是结果的考核, 可以借助会计数据的计划获得并进行考核, 而非财务指标, 则是对过程的管理与考核, 分析企业在运转过程中的实际状况, 分析企业与供应商之间是否能够达成长期战略合作等。

四、总结

综上所述, 在经济市场的冲击之下, 企业必须持续创新自身的管理理念与方法。全面预算管理是一种系统性的管理方式, 包含了企业的经营、生产、管理以及建设等多个环节, 是企业实现战略目标的有力措施。伴随着我国经济的快速发展, 企业经营管理策略必须持续创新, 全面预算管理在企业当中的应用, 绝对不能停留在预算编制、费用控制等方面, 必须逐渐完善、发展, 从而真正体现全面预算管理的作用于意义。

摘要：全面预算管理是现代化企业的一种全新管理模式, 主要是借助业务、资金与信息的多元化的整合以及授权、分权、业绩考核等方式, 实现资源合理配置、持续优化经营方式、企业价值目标。本文详细分析我国企业实施全面预算管理的具体措施。

关键词：企业,全面预算管理,实施策略

参考文献

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企业全面预算管理分析 篇10

一、财务预算与管理的概况

财务预算管理模式是企业必须重视的课题, 作为一种资金的取得方式及详细的使用计划, 在特定的某阶段内将作为企业重要的收支计划, 甚至关系影响到企业发展的总计划。其最直接的便是用数字的方式明确说明。通过表格和数字来表现。财务计划是预算的总方向也是根本目的, 记录现金收支、资金需求、资金融通等财务问题的一套完整的财务资金计划。虽然企业各部职能部分目标的实现与企业总目标的实现, 相辅相成, 但也具有潜在的利益冲突, 很容易出现各部门各自为政, 相互独立运作的现象, 这将有损于企业总体目标的实现。

二、全面预算管理的意义

随着全球经济的发展及改革开放以来我国市场经济的腾飞, 越来越多的管理手段在企业的管理中逐渐深化规范, 全面预算管理作为十分有效的企业行政管理手段之一。通过预算的制定更注重“开源节流”, 可以实现财务的滚动和可持续发展。不得不说“节流”是企业实施全面预算管理的有效途径。

全面预算对于一家煤炭企业来说最大的意义在于可以提高其资源利用率, 我国在资源供给和人口中存在明显的矛盾。在实际的情况中, 煤炭企业已其独特的优势占领着重要地位。因而, 如何在“租”的方式中获得一定的利润则比通过加剧浪费提升企业经营能力显得更为重要。好的预算编制必须对工作分配事物管理等项目进行加强。并且在事实的过程中突出完善法人责任制, 系统全面的推进预算管理。科学、合法、有效的针对资金的流动和使用进行协调控制, 将透明化, 合理化, 高效化摆在资金的使用和流动的准确位置。将首要工作任务提升到加强全面预算的管理工作, 加强内部管理工作。建立健全有权责明确的部门和组织, 加强监督, 切实领导, 明确责任。科学的寻找解决问题的出路, 向管理要效率, 通过管理的健全来完善发展, 提高预算管理水平。

三、预算管理在实践中的几点体现

预算本身不是目的, 预算的目的是为了控制。

首先, 对于没有必要, 或者削减空间较大的开支项目, 予以清减是良好控制财务发展调控, 促进经济稳步发展的关键方式。在进行预算编制和计划时, 可控成本一定要摆在突出的位置加以重视, 从而减少不必要的支出, 甚至消减成本, 直接的为提高经济效益奠定基础。第二, 程序化管理的方式是在全面预算管理的实行过程中必须遵循的方式方法, 即人人参与, 自上而下, 公开透明。将预算计划制定的透明详细, 最后动员各部门将责任落到实处, 从而突出经济效益的发展, 为提高经济效益提供保证。第三, 预算的管理重心从计划, 核实的方式延伸到过程中区, 从根本上提高产品资源质量, 掌握更科学的生产方式, 减少不必要的开支和损失, 为确保资金的合理化使用提供了基础。

作为工业事业发展的重要组成部分, 煤炭企业的财务预算编制需要统筹全局, 围绕企业、员工、市场发展与需要为总体目标。实施过程中可能发生的问题和障碍必定要详细的在预计时充分考虑到, 并且在进行之初尽量的做出解决方案, 找出问题的关键所在, 协调各部门联系, 统筹兼顾。

收入是预算计划的中枢环节, 是预算的可行性和合理性的突出表现。为了使预算行之有效, 在企业一定的情况下坚持量入为出, 适度支出, 绿色先行, 避免盲从, 理性调配。这不仅仅可以推进企业的可持续发展同时也可以体现出单位的综合管理水平。

预算计划在确定之后, 必须严格执行, 各项活动的开展必须紧密的围绕着计划进行, 并且按月、按季度、按项目周期等时间单位及时进行核查。并且设立专门的监督和管理机制, 重点围绕着资金管理和消费支出两大主题进行严格的监督管理。及时反映和预算实施中的情况, 并且加以必要的手段进行有效的制约, 把企业的财务管理方法策略与实施预算的过程相结合, 最终形成全方位的预算管理机制。

财务预算管理对任何组织来说都是一种生存和发展的重要物资准备, 因此对于企业来说, 企业管理中的各个环节都应实施严密的预算编制和执行考核, 尽量减少资金的占用, 作为煤炭企业, 由于生产地质条件、工艺流程、以及井下防灭水、火、瓦斯等安全生产投入较大, 因而需要大量的储备资金。为了更好的运作企业, 就必须最大可能的提高资金的利用率, 严格的限制、杜绝无预算的资金支出, 预算是为了更好的调控分配。预算可以使得各责任部门的权利得到表格或者货币化的管理方式。通过合理的预算方式, 可以为实现共同利益的目标而使得各部门间权责明确。

不得不说的是, 财务预算作为一种普遍应用的资金管理工具和方式, 它能够在各个时期协助管理者进行有计划的核算和调配, 及时的服务于业绩考评等环节。财务预算管理在计划的过程中必须坚持一个过程, 如确定目标→编制全面预算→预算执行→预算执行情况分析→评价预算执行结果→确定下期目标, 这在一定的程度上的不停的循环实行的方式。正因如此, 企业部门间建立健全财务管理控制的方式方法, 优化资源配置, 提高生产利用的水平, 对国家和社会节能减排优化发展具有十分重要的意义。

企业全面预算管理分析 篇11

【关键词】全面预算；集团企业；问题；对策

一、全面预算管理在集团企业运用中存在的问题

在我国，越来越多的企业将全面预算管理作为开展集团化管理的重要方面，很多集团企业实施了预算管理，并取得了一定成效。全面预算管理作为一项全过程、全方位和全员参与的系统管理活动，在具体推行过程中出现了一些问题：

企业在实施全面预算管理的过程中，没有将预算作为集团企业战略实施的保障和战略落地的重要工具。全面预算管理、集团战略和年度经营计划的对接不够，导致预算目标的确定缺少依据，并带来预算执行、分析和预算考核的难度。

管理过程的“全面性”体现不足：仅重视预算的编制过程，预算执行、分析和考核的功能发挥不足，导致预算管理耗时耗力，流于形式。一些集团企业在推行全面预算管理时，认为预算做的越详细越好，对全面预算管理中数据采集、分析及预测的准确性要求过高，而对由此带来的工作量过大认识不足，加上员工对数字敏感度及预算编制方法的掌握水平不一，导致预算在编制环节耗时耗力，费尽周折。

管理内容的“全面性”体现不足：生产经营活动的预算管理是企业生产发展的立足点，通过加强生产经营活动的预算管理，能够提高企业的成本预算控制意识，推动企业“增收入，降成本”的活动，进而提高经营绩效；但是一些集团企业对于投资这样的重大项目缺乏预算，一方面说明企业事前对全部资金的投向和期限结构的安排并没有进行合理预测和准备；另一方面也说明企业投资活动尚未形成规范的行为准则，既没结合企业的生产经营主营业务的安排，也缺乏事前的充分规划。而投资风险已经越来越成为集团企业的管控重点，不少企业失败的原因就是不审慎的投资，因此，投资活动的预算一定要纳入集团企业的全面预算内容中，并亟需加强这方面的预算管理和预算控制。

管理人员参与的“全面性”体现不足。一些集团企业组织开展全面预算管理，实际上仍停留在财务预算管理。集团企业财务部承担了预算的编制、分析、调整等各项活动，甚至预算的考核也仅成了对财务部预算工作的考核。各业务部门不参与、不关心预算管理工作，预算管理彻底成了财务部门的年度“数字游戏”。

二、强化集团企业全面预算管理的有效措施

1.建全面预算目标体系。企业的全面预算目标体系集中体现了集团企业的发展战略，主要包括经济指标与非经济指标两项内容。在制定全面预算目标时，需要制定者综合考虑内外部环境，以有效避免出现方向性错误。预算目标不能定太高，太高了完成目标的机率微乎其微，会打击团队人员的工作积极性；也不能太低，太低起不到应有的激励作用。要分级设立短期、中期以及长期目标，把预算目标逐层分配到每个部门和每个员工身上，使经济指标和非经济指标相辅相成。

2.执行预算过程中的控制活动。集团企业的预算控制分为事前、事中以及事后控制。预算控制对其整个过程起着重要作用，首先，编制预算，也就是事前控制，这是一个制定预算目标的分解过程，主要控制集团企业内部有限资源的分配方向；其次，调整、执行预算，也就是事中控制，根据预算的工作内容，实施各种预算方案，促使各相关主体依照事前的预算开展工作，当外界环境发生变化时，合理调整预算指标，使其控制具有一定的灵活主动性；最后，评价预算执行情况，也就是事后控制，对预算执行以后产生的效果进行综合分析、评价，找出不足之处，不断改进，积累预算控制经验。实践中，科学、有效的预算控制还要求实际工作中建立有效的计算机信息系统。

3.完善全面预算考核机制。集团企业推行全面预算管理必须建立有效的考核制度，制定一定的奖惩、绩效管理办法。为了保证全面预算管理贯彻落实到位，必须把全面预算管理纳入单位绩效考核体制内，其考核的内容可以包括：预算执行情况的考核、年终结算的考核以及贯彻执行奖惩措施的考核等。对执行全面预算过程中，由于个人的不正确行为造成的损失，要按照企业规定追究相关人员的责任，对企业作出贡献的个人要适当奖励，以此调动全体人员参与预算控制的积极性，促使预算控制体系保持良性循环。

4.提高全员参与度。预算管理的“全员性”要求集团全体员工共同参与预算管理。首先，预算目标的分解体现出的是全员管理的理念，没有一个部门或单位能够独立完成所有的预算目标。因此，必须加强对集团企业员工的预算培训，提高员工预算管理参与意识，并提升预算编制、分析水平，使得预算管理真正成为员工日常会用、想用、有用的一种管理工具。

在强调预算管理的“全员性”的同时，集团企业财务部门作为预算工作的日常管理部门，依然在全面预算管理中担当重要责任，包括整个预算管理的组织、协调工作，指导预算单位开展预算编制、分析工作，对预算执行情况的分析和控制等。

三、结语

在激烈的市场竞争条件下，集团企业要进一步深化全面预算管理，构建全面预算目标体系，完善全面预算考核机制，丰富预算管理内容，提高全员参与度，才能为企业的整体发展提供保障，增强集团企业的综合实力，使企业在日益激烈的竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]张潇月.基于全面预算管理的内部控制研究[D].山西财经大学，2012

企业全面预算管理分析 篇12

关键词：全面预算,黄金矿山企业,作用分析

一、概述

随着时代的发展和社会经济的进步，特别是我国市场经济体制的不断完善和发展，黄金工业在发展过程中面临着激烈的市场竞争，并且黄金进入不断变化的市场之后，市场自由调控着黄金的金额，这样我国的黄金人就需要对黄金产业的出路和发展方向仔细认真的考虑。针对黄金矿山企业在发展中不断出现的问题，我们就需要对这些问题进行仔细的分析和研究，加强黄金企业的内部管理工作，特别是做好企业的全面预算管理工作，从而有效地促进黄金产业的发展。

企业的全面预算管理指的是企业在预测期内采用预测的方式来合理地规划各项经营活动，将预算的规划作为活动实施的标准，并且合理的调整和考核活动实施的过程和结果，从而促进企业经营目标的实现。黄金矿山企业在我国经济剧烈发展的时期面临着许多的机会，同时，也存在着很多的挑战。

二、全面预算管理对黄金矿山企业的作用

随着时代的发展，黄金矿山企业的发展速度也越来越快，但是大部分的黄金矿山企业采用的依然是粗放型的发展模式，这样就会对企业的可持续发展产生很大程度的负面影响;要想解决这个问题，就可以在黄金矿山企业中推进全面预算管理，建立相关的体系，有效的调整企业内部的产业结构，从而在促进企业全面可持续发展的基础上，有效的增强企业在市场竞争中的优势。

随着市场经济体制的确立和完善，传统落后的经营管理模式已经不能适应黄金矿山企业全面快速发展的需求;而采用全面预算管理则可以促使黄金矿山企业的各项管理更加的科学和合理，从而实现企业的各项经营目标，进而达到提高企业整体管理科学化程度的目的。

将企业的资源充分的利用起来，并且优化配置这些资源;在黄金矿山企业中推进全面预算管理，可以有效的转变企业的经济增长模式，淘汰过去那种粗放式的经营模式，采用新型的集约式经营模式，在企业内部管理时采用编制预算的方式，从而在实现全方位企业管理的基础上，合理的优化和配置企业的各项资源。

在黄金矿山企业中推进全面预算管理还可以有效的达到企业内部控制的目的;这是因为全面预算管理可以有效的分解黄金矿山企业的整体经营目标，将较小的经营目标分配给相关的部门，这样就可以利用对小目标实现过程的控制，达到控制企业内部的目的。

全面预算管理在提高黄金矿山企业经济效益方面也有着很大的作用，全面预算管理可以对企业的各项资金和资源进行合理的配置，将其和各项业务紧密的结合起来，在正确的地方发挥出它的作用，从而实现黄金矿山企业经济效益提高的目的。

三、黄金矿山企业在推进全面预算管理时需要注意的几个方面

企业的相关管理部门需要特别的重视全面预算管理工作：任何一项工作的实施，都离不开领导的重视和支持;黄金矿山企业相关管理部门应该对过去落后的观念进行创新和转变，在企业中有效的推进全面预算管理，从而实现企业经济效益和管理水平提高的目的。黄金矿山企业需要建立和完善全面预算管理体系，在建立体系的时候应该将行业的情况和结构的特点以及一些外部影响因素充分的纳入考虑的范围，成立相关的责任部门，比如委员会和办公室等等。委员会主要是实施领导预算管理的相关工作，然后对制定出来的政策进行审批，并且要定期对相关的责任部门进行业绩的考核工作;办公室主要是具体的实施这些预算工作，比如各种规章制度的拟定、相关的编制审核、严格监督预算管理的实施情况以及准确记录各项方案的实施情况等等;为了让预算管理工作能够有效的执行，就需要设置专门的预算管理责任部门，本部门的工作就是细化和分解企业的总体预算和总体预算目标，然后对全面预算管理工作的执行情况进行仔细的分析和严格的考核，并且根据工作的成果和经验来合理地调整预算方案。

制定和完善预算考核和评价的标准和规范：我国的黄金矿山企业要想有效的开展全面预算管理工作，就需要建立和完善相应的预算管理考评机制，要严格依据现场的具体情况来对预算工作进行考评，同时仔细的对比预算，这样得出的考核结果才是合理和有效的。企业的预算应该具有很强的公正透明性，并且需要注意的是，考评具有一定的时效性，所以要依据时间的推进而对考评进行必要的改变和创新。黄金矿山企业要想让员工具有很强的工作积极性和工作责任心，可以建立和完善相关的激励机制;可以对其进行物质奖励或者精神奖励;有奖励必然会有惩罚，对于出现问题的部门员工应该给予必要的惩罚，依据问题的严重程度来确定惩罚的力度;最后，还需要对奖罚制度进行相关的考评，要保证员工的切身利益可以包含在企业的整体经营目标中，只有这样，员工才能和企业共同的发展。

黄金矿山企业一定要按照相关的原则来编制预算工作，比如目标性、可靠性、全面性和可行性。黄金矿山企业首先应该对编制预算的具体内容进行熟练的了解和把握，然后才能进行相关的编制预算工作，要将营业收入、成本费用和现金三个方面作为编制预算的重点，在资本性支出等特殊项目方面，要按照量力而行的原则来进行编制;其次，要注意到黄金矿山企业只是矿山企业中的一个组成部分，它包括了很多的方面，比如开采、运输和加工以及销售等等，因此它的预算编制就具有一定高的特殊性，在编制预算的时候要分清重点，其中最为重要的就是财务预算，因为它可以有效的反映出黄金矿山企业在预测期间的财务状况。

四、结语

随着时代的发展和社会经济的进步，黄金矿山企业要想在激烈的市场竞争中获得发展和进步，就需要坚持全面预算管理;但是目前黄金矿山企业的全面预算管理还很不成熟，本文简要分析了全面预算管理对黄金矿山企业的作用，然后研究了在全面预算管理中需要注意的几个方面，希望可以提供一些有价值的参考意见。

参考文献

[1]王德英.黄金矿山企业全面预算管理问题探析[J].财经界,2012,2(20):64-64.

[2]周博敏.浅谈全面预算管理对黄金企业发展的影响[J].黄金,2000,2(8):123-125.