企业全面预算编制(精选10篇)
企业全面预算编制 篇1
企业推行全面预算管理涉及企业组织各个层面责权利关系, 贯穿整个经营管理活动过程, 是全员参与的过程, 每个职能部门和业务单位及每个员工都在全面预算管理中承担相应责任。因此制造企业在编制预算之前, 应根据企业的实际情况, 在全员范围内组织学习和培训, 统一思想、营造全员参与的内部环境。让员工在思想意识上对预算在企业管理中的各种表现形式及作用、原则有初步的认识了解。
初步了解后, 应详尽学习掌握预算管理的内容:
一、全面预算管理内容由三大部分组成, 即业务预算、资本预算、财务预算
(一) 业务预算
反映企业基本业务活动的预算, 制造业的基本业务预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末产成品存货预算 (包括材料采购预算、备品备件预算、库存商品预算;) 、管理费用预算、销售费用预算、财务费用预算税金预算、其他业务利润预算、营业外收支预算、投资收益预算。
(二) 资本预算
用以规划长期投资业务及与其相关的筹资业务, 具体包括资本支出预算和一次性专门业务预算等, 它是根据特定的投资与筹资项目编制而成。包括:固定资产购建预算、技术更新改造预算、技术开发预算、无形资产购置预算、筹资预算。
(三) 财务预算
财务预算实际上是业务预算和资本预算的综合体现, 以业务预算、资本预算为基础, 以经营利润为目标, 落脚点就是现金流量预算, 最后形成预计损益表、资产负债表和现金流量表。
二、理解掌握了内容之后, 应着手建立开展预算工作的组织保证体系
详细明确各单位和部门的责任权利, 确保企业全面预算的顺利开展。
公司董事会下设预算管理委员会, 领导和组织公司预算的制定、执行、调整、分析、考核和评价等全面预算管理工作。公司内各职能部门是预算管理的基本单位, 具体负责本部门责任范围的预算编制和执行。财务部 (或预算部) 是日常工作机构, 负责组织协调预算的编制工作。预算批准的最高权力机构是股东 (大) 会。
(一) 预算管理委员会组成人员
主任:董事长, 副主任:总经理, 主任委员:财务总监, 执行委员:财务部部长, 委员:公司所属分子公司总经理, 公司总部各职能部门负责人。
(二) 公司预算管理委员会职责
1.制定和颁布有关预算的制度和规定;
2.研究决定公司各单位年度工作目标及计划;
3.审查和协调各单位的预算申报工作, 并讨论和建议调整事项;
4.解决有关单位在编制预算时可能发生的问题;
5.全面预算的审议与下达;
6.当公司经营环境或经营方针变更时, 预算的修订和调整;
7.监督检查预算的执行情况。
8.接受和讨论分析年度预算执行情况的分析报告。
(三) 预算执行委员职责
1.负责公司预算制定及执行情况检查和分析的日常工作
2.汇总各单位的初步预算, 提出建议事项和初步预算报表, 提交预算管理委员会讨论;
3.编报经预算管理委员会批准后的各类预算报表;
4.与预算管理委员会委员中的各部门负责人及分子公司领导及时沟通, 要求其按时提供各单位编制的预算草案;
5.督促预算编制按进度进行;
6.根据年度预算执行情况, 编报预算执行分析报告并提交预算管理委员会
7.组织、培训、指导各单位编制预算, 对各单位所编制的预算及其预算执行报告进行审核;
8.办理其他有关预算执行的策划与联络事项。
(四) 公司各职能部门由负责人按公司的要求和工作部署
在公司财务部门的指导下, 负责各自单位的预算工作。分子公司预算小组和公司各职能部门的预算工作, 由各单位负责人领导, 负责本单位预算的制订并将公司批复的预算指标落实到各责任单位和责任人。
(五) 分子公司预算管理小组和公司职能部门预算责任人员的主要职责
1.拟定本单位的预算工作计划;
2.审查本单位的初步预算并讨论建议修正事项;
3.协调本单位内部的预算工作事项;
4.经营环境或经营方针变更时, 及时修改预算, 报经预算执行委员审核后报公司预算管理委员会审批;
5.撰写预算执行报告, 比较分析实际执行情况与预算的差异情况。
三、全面预算的编制
采用自上而下式、自下而上式、上下结合式多次反复操作方式编制
(一) 业务预算
企业生产经营的全面预算是以企业经营利润目标为出发点, 以市场需求的研究和预测为基础, 以销售预算为主导, 进而包括生产、成本和现金收支等各方面。
销售预算:通过市场调查分析, 在销售预测的基础上, 根据年度目标利润确定预计销售量和销售价格等参数进行编制。
1.生产预算:根据预计销售量和预计期初库存和预计期末库存等因素分品种编制。
2.产品成本预算:根据通常以生产预算、预计直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算为基础编制。
3.管理费用预算、销售费用预算:按项目反映全年预计水平。根据各部门费用预算汇总。
4.财务费用预算:财务费用预算是指反映预算期内因筹措使用资金而发生财务费用水平的一种预算。必须根据现金预算中的资金筹措及运用的相关数据来编制, 就其本质而言该预算属于日常业务预算。
(二) 资本预算:根据公司经营目标编制投融资计划
(三) 财务预算:一般按年度编制, 将财务预算作为制定、落实内部经济责任制的依据
1.预计利润表的编制。预计利润表是指以货币形式综合反映预算期内企业经营活动成果 (包括利润总额、净利润) 计划水平的一种财务预算。该预算需要在销售预算、产品成本预算、应交税金及附加预算、销售费用预算、管理费用预算和财务费用预算等日常业务预算的基础上编制。
2.预计资产负债表的编制。预计资产负债表是指用于总括反映企业预算期末财务状况的一种财务预算。
预计资产负债表中除上年期末数已知外, 其余项目均应在前述各项日常业务预算和专门决策预算的基础上分析填列。
3.预计现金流量表以企业的现金流为核心编制。
参考文献
[1]史习民:《全面预算管理》, 立信会计出版社, 2004年1月第1版
[2]作者单位:中国冶金地质总局三局三一四队山西临汾041000) 《.浅议“预算三化”》
[3]吴井红:《财务预算与分析》, 上海财经大学出版社, 2009年9月第2版转贴于中国论文下载中心http://www.studa.net
试谈企业财务预算的编制 篇2
关键词:财务预算;编制
财务预算也称作总预算,它是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对企业预算期的资金取得与投放、各项收入与支出、经营成果与分配等资金运动和财务状况所作的总体安排。主要包括现金预算、利润预算、资产负债预算等内容。财务预算的期间一般为一年,并与企业的会计年度保持一致,以便于实际的经营过程中,对财务预算执行情况进行监督、检查、分析。
一、编制财务预算的准备
(一)确定财务预算的目标
财务预算要以企业经营目标为前提。企业经营目标包括:利润目标以及为实现这一目标的相关目标,如,销售收入目标、成本控制目标、费用控制目标等。对相关的经营目标及财务预算指标,要进行综合分析及平衡。
(二)资料的搜集
在编制财务预算以前,搜集编制财务预算有关的资料。要充分搜集企业内部及外部的历史资料,掌握目前的经营及财务状况以及未来发展趋势等相关资料,并对资料采用时间数列分析及比率分析的方法,研究分析企业对各项资产运作的程度及运转效率,判断有关经济指标及数据的增减变动趋势及相互间的依存关系,测算出可能实现的预算值。
(三)汇总企业业务方面的预算
企业各部门编制的各项业务预算,如,销售预算、生产预算、成本费用预算、材料低值易耗品采购预算、直接人工预算等,是编制财务预算的重要依据。在编制财务预算前,应将汇总的各项业务预算的数据及经济指标,加以整理、分析,经相互勾稽确认后,作为财务预算各表的有关预算数。
(四)财务预算的编制程序
编制财务预算,首先以销售预算的销售收入为起点,以现金流量的平衡为条件,最终通过预算利润表及资产负债表综合反映企业的经营成果及财务状况。财务预算的一系列报表及数据,环环紧扣、相互关联、互相补充,形成了一个完整的体系。
二、财务预算表的编制
(一)利润预算
预算利润表综合反映企业在预算期间的收入、成本费用及经营成果的情况。由于整个财务预算是以销售收入为起点,因此,预算利润表中只有确定了销售收入,才能进一步对与销售收入配比的成本费用进行规划和测算。销售收入超过经营成本的部分称为毛利,销售毛利额高低,是企业盈利的关键,企业经营费用、管理费用、财务费用的支出,利润的实现,都依赖于毛利。预算利润表的结构、数据来源及平衡关系如下:
1.项目数据来源
A销售收入销售预算及预测
B经营成本成本预算及预测
C毛利等于A-B
D销售费用销售费用预算及预测
E管理费用管理费用预算及预测
F财务费用预算及预测
G投资收益被投资企业的财务预算或者通过对被投资企业历年经济效益及投资回报的资料分析
H利润等于C-D-E-F+G
I所得税等于H×税率
J净利润等于H-I
(二)现金预算
现金预算也称作现金收支预算,是对预算期内企业现金收入、现金支出及现金余额筹措等现金收付活动的具体安排。是企业按照收付实现制原则编制的,它综合反映了企业在预算期内的现金流转情况及结果。通过编制现金预算,合理地安排、处理现金收支及资金调度的业务,保证企业现金正常流转及相对平衡。编制方法具体如下:
1.按照现金最佳持有量和实际情况确定预算期初、期末现金余额;
2.对各部门编制的经营预算、长期投资预算和筹资预算中的现金收支项目进行审查,确保各预算提出的现金收支项目及其数额都符合公司的现金政策;
3.汇总各项预算的现金收支数额,按照现金预算的结构公式计算出需要融资的数额,即预算期现金收支差额;
(期初现金余额+预算期现金收入)-(预算期现金支出+期末现金余额)=融资金额
4.根据预算期需要融资的现金收支差额制定融资计划。(即归还借款或是增加借款)
5.按经营活动产生的现金流量、长期投资活动产生的现金流量和筹资活动产生的现金流量分别汇总填制现金流量预算表。
(三)资产负债预算
资产负债预算是按照资产负债表的内容和格式编制的,综合反映企业预算期初、期末各种资产、负债及所有者权益状况的预算。是根据“资产=负债+所有者权益”这一会计恒等式所反映的三个会计要素之间的相互关系,把企业预算期初、期末的资产、负债和所有者权益各项目按照一定的分类标准和顺序进行排列而成。
1.预计预算期初数据
资产负债预算中的期初数据是根据编制时企业资产负债表的实际期末数,加上到年末可能导致企业资产、负债及所有者权益增加的因素,减去到年末可能导致企业资产、负债及所有者权益减少的因素,经过分析计算后得出的。
2.分析、计算预算期末数据
资产负债预算中的期末数据是已预算期初数据为基础,加上经营预算、长期投资预算、筹资预算、现金预算、利润及利润分配预算中导致企业资产、负债及所有者权益增加的因素,减去经营预算、长期投资预算、筹资预算、现金预算、利润及利润分配预算中导致企业资产、负债及所有者权益减少的因素,经过分析和平衡计算后得出的。
3.确定资产负债表草案
资产负债预算中的期末数据填列后,应通过计算分析资产负债预算中的有关财务比率,论证各项目构成是否合理,财务比率是否处于正常状态。如果认为不理想,则应通过修订经营预算及其他预算的办法,使企业的财务状况尽量达到理想状态。
财务预算编制是建立在一系列预算的假设及管理者的经验判断的基础上,虽然在编制财务预算的过程中,对企业内部或外部的不确定因素作了尽可能周详的考虑,但是,很难做出全面正确的估计,财务预算仍然存在一定的局限性。在推行预算过程中如果出现非人为原因的较大差异时,应对财务预算作适当修正,以提高财务预算的合理性、客观性和正确性,发挥财务预算在企业经营管理中的作用。
参考文献:
企业全面预算编制 篇3
关键词:矿山企业,全面预算,编制,考核
矿山企业因为总部各个职能部门间、采矿场和选矿厂间、费用单位同协办单位间存在密切的利益关系, 例如内部产品同服务定价、资金的上缴与下拨、工程资金来源和分配等等, 如果这些财务关系得不到有效处理, 那么企业就很容易产生两种问题, 一为苦乐不均、吃大锅饭, 资金的利用率比较低;二为管理上会时空, 各个单位乱列费用和成本, 从而造成虚盈实亏。在实际运营当中, 经常会出现子公司或者控股公司大量债务而拖垮整个集团。因而必须科学编制全面预算, 并进行合理的考核。
一、编制全面预算应坚持的原则
(一) 科学确定成本费用的控制重点
相应的工作人员要根据公司之前在成本费用控制中的薄弱环节, 积极提出相应预算年度总的控制要求。例如, 相应的制造费用、管理费用当中可以控制的费用可以采用在上年度预算基础上降低10%, 对于由较大下降空间的修理费用则可以尽量降低预算。
(二) 有效确定企业的投资方向
对于那些高度符合集团公司相应的发展战略方向的核心企业及产业, 在相应的固定资产零星购置、基建投资、融资规模方面都要大力支持, 也可以准许个别的企业管理费用在上个预算年度的基础上有所提高, 可是必须保证营业收入要比上年大量增长;对于那些不符合集团公司相应的重点发展行业或者产业, 基本上不要在追加其他投资, 对这些产业的安排主要以当年折旧来源为主, 只要维持简单的再生产就可以了, 收入资金要以上缴为主。
(三) 确保企业预算具有较强的严肃性
企业必须严格要求各个单位的主要领导对预算的严肃性进行负责, 从而保证预算编制全过程的准确、全面、合理、有序、合规。
此外, 那些盈利的企业必须想尽办法盈利, 而亏损的企业则要尽量减少亏损, 费用单位必须进行节约。
二、矿山企业编制全面预算的项目
(一) 有效编制成本费用的预算
包含制造费用的预算、生产成本的预算、财务费用的预算、经营销售的费用预算、修理费用的预算、管理费用的预算、职能部门的费用预算等等。
(二) 有效编制收入预算
收入预算主要有其他业务的收入预算、主营业务的收入预算、营业外的收入预算。
(三) 合理编制企业的资产负债的预算
企业资产负债预算主要包含无形资产同递延资产的购建预算、对外投资预算、固定资产零星的购置预算、固定资产增减分类的预算、基本建设的预算、固定资产的报废预算、借款及债券的预算、往来款项的预算等等。
(四) 合理编制职能部门的费用预算
通常情况下, 职能部门的费用预算都是相应部门按照自己部门在相应预算年度应该完成的任务确定相应的费用基数, 并负责自己部门费用预算的编制及上报。相应的财务部门则要以上年度的实际数据为基础, 对任务量进行综合预算后进行合理调整。
(五) 合理编制财务指标的预算
企业财务指标既有简单的, 例如管理费用、净利润等, 这种指标可以直接从跨级报表当中获取, 这种指标实际上就是一种会计信息, 也有复合型的, 例如成本费用转企业主营业务收入的比重、净资产收益率等, 这种指标无法从会计报表当中直接获得, 要通过对相应财务指标进行对比和计算才可以得到, 它是一种财务信息, 将该类指标列入到企业预算, 可以有效对企业成本获利能力及管理水平进行考核及分析。
(六) 保证全过程、全员预算
相应的矿山企业应实现但凡涉及资金活动的内容都要有相应的预算, 做到预算无遗漏、无死角。特别是对于那些事实工序成本核算的选厂及采厂, 必须把全面预算管理理念有效贯彻并落实到所有的人员、部门及车间。
三、有效编制预算
相应的预算文件经过集团总部相应部门及领导进行反复的讨论及修改以后, 要通过纸质文件的形式下发给相应的下属单位, 为了方便部门的汇总, 相应的财务部门要制作统一的预算表格文件, 然后下发给每个单位。
四、合理调整预算
通常情况下, 预算文件都是在10月份下达, 预算编制的基础就是当年10月份之前企业实际完成的状况, 对后三个月采取预测的方法。相应的预算编制单位于集团规定时间之内上报相应的预算之后, 存在部分企业的预算编制达不到总部要求, 一方面是技术问题, 另一方面则是相应的收入、费用控制、利润等无法达到集团的要求, 所以相应的主观必须对预算及会计报表进行认真的分析, 核对相应数据, 合理调整预算。
五、下达相应的目标责任书
相应的单位及部门制定的预算通过修改并符合总部要求之后, 由相应的负责人签章确认, 然后由总部下达相应的预算批准意见。被批准的预算必须通过简单明了的方式进行固定, 也就是所谓的目标责任书, 相应的目标责任书通常包含营业收入、业务量、净利润、营业利润、资产优化、管理费用、财务管理等等, 对那些应收账款及存货很多的企业, 必须增加相应的周转次数等方面的指标。
六、科学制定考核步骤
为了有效检查相应预算的执行状况及执行结果, 一定要将预算考核的结果同相应单位的奖金、工资直接挂钩, 同经理的升降、任免、奖惩相联系。企业进行的考核可以为一年两次。半年度的考核可以以相应的报表考核为主要内容, 重点分析那些没有按照相应时间进度完成固定计划任务的单位, 如果有必要可以到公司进行调研, 如果真的是因为政策的变化或者非人为控制因素造成的相应公司无法按照既定进度完成相应任务的, 要进行及时有效的调整。年终考核非常重要, 通常具有时间长、规模大的特点, 可以分成这样几个步骤来进行。
(一) 成立相应的考核机构
由企业相应的人事、审计、企业管理、财务等等多个部门一起组成相应的考核组, 由相应的审计部门牵头。因为企业的审计部门不参与相应的预算编制, 所以相对超脱, 能够更加客观和公正, 还可以有效发现相应预算当中的问题, 利于改进。各个部门考核分工可以这样划分:相应的财务部门考核企业财务的基础管理工作, 也可以解释个别的指标调整的原因;相应的审计部门则考核相应财务指标实际完成的状况;企业的管理部门则要考核相应企业的基础管理状况, 例如业务量的指标等等;人事部门则要认真考核工资及奖金等等消费基金支出状况。
(二) 明确考核重点
相应的考核然预案要严格对照相应的目标责任书, 进行逐项的检查, 并将重点放在这样几个方面:
1、对资产质量的检查, 例如对于那些超过一年以上还没有
收回的经营性债券, 要按照相应金额来扣除相应的考核利润, 确认那些没有效益的投资全额要扣除利润, 对于超过半年的那些存货要全额扣除利润。
2、认真检查费用支出。
检查相应的差旅费、交际费、通讯费等等常用费用是否超出了预支。
3、认真检查各项基金。
检查相应的奖金、工资、福利等等消费性支出是不是在可以控制的范围以内。
(三) 对考核进行认真分析
相应人员在检查考核工作当中, 可以考核分析这样几方面的内容:
1、因为执行总部的政策促使被考核单位减少相应收入或者增加相应支出的。
2、由于总部的政策性变化, 同相应预算口径无法比的。
3、因为国家或者政府的政策性变化, 造成有关公司增加支出或者减少收入的。
4、市场上发生了企业无法控制的重大变化, 例如上游产品
材料价格的上涨, 造成中下游的产品成本增加, 利润降低, 并超过相应预算预测范围的。
相应被考核的单位如果存在以上几种情况, 在生产经营的过程当中就要及时地进行书面报告, 获得相应部门的确认, 进行考核的时候必须提供相应的依据, 经过高和人员的确认之后, 可以增加相应的考核分值。
七、结论
矿山企业的发展直接关系到我国国民经济的发展, 相应的企业要想获得良好的发展, 就必须科学进行全面预算的编制及合理的考核, 从而不断加强内部控制管理水平, 提高企业竞争力, 促进企业健康发展。
参考文献
[1]蒋瑞.全面预算管理在矿山企业中的应用研究[J].当代经济, 2012 (4)
[2]贾琳.矿山企业全面预算的编制和考核[J].冶金经济与管理, 2007 (1)
[3]郭世愿.实施工序陈本核算, 提高矿山企业全面预算运行质量[J].冶金财会, 2005 (7)
[4]王清堂.贯彻十六届三中全会精神, 推动矿山企业持续健康发展[J].冶金财会, 2004 (5)
中小企业财务预算编制中的问题 篇4
目前我国中小企业财务管理工作总体上相对比较薄弱,财务管理方法较粗糙,因缺乏有效的预算管理机制导致企业财务管理失控进而引发企业财务危机的现象比较普遍。在企业整个财务预算管理活动中,企业财务预算的编制是财务预算管理的基础,也是核心,预算编制的质量直接关系到企业整个财务预算管理活动的成效。由于财务预算编制建立在对市场预测的基础上,而市场的不确定性和波动性又是我国中小企业面临的最大挑战。因此对中小企业财务预算编制理论、方法以及现存问题的深入研究,对中小企业建立现代企业制度、提升科学管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。
一、中小企业财务预算编制流程
中小企业财务预算编制往往以经济性和可操作性为出发点,相对于大型企业的财务预算更简单。但其编制原理与步骤是基本相同的:在财务战略的指导下,以销售预算为起点,预计企业在销售期内能实现的销售水平,根据销售预算编制生产成本预算、一般间接费用预算;然后根据销售预算和生产成本预算编制预计损益表,根据损益及资本支出预算状况编制现金预算。
二、中小企业财务预算编制中存在的问题
1.观念的落后与认识误区
目前,一些中小企业在财务预算编制认识上存在许多误区,认为财务预算编制是财务一个部门的事情,财务预算就是财务收支计划的翻版;一些企业编制预算只是为了应付上级主管部门的要求或获得有关单位对本企业管理水平的认同,因此表面上制定有预算,而实际上预算无法得到有效实施和落实。还有一些小企业虽然认识到财务预算的有效作用,但实际工作中却并没有把预算作为实现企业发展战略的工具,而是作为调节管理者意向的手段。企业内部不同层次的管理者为了争取到对部门有利的预算指标,不遗余力地讨价还价。有的故意做宽松的预算,目的是容易完成进而取得相应的奖赏;有的故意将预算做得很高,目的是显示能力,取得某种资格,一旦完不成预算目标,又以各种客观理由为借口为自己开脱。还有一些管理者并不关心预算编制内容、编制过程和方法的合理性,而是以预算结果的满意度作为是否批准该预算的基础,使预算的科学性缺少保障,对预算实施也缺少有效的分析、控制和考核。观念的落后和领导的不重视、使得中小企业难以进行科学合理的财务预算编制。
2.预算目标与公司战略目标的背离
如前文所述,预算目标以企业战略目标为出发点,必须贯彻公司的财务战略。它可分为总的预算目标和各层级责任预算目标,层级责任预算目标则是总预算目标的细化,它也是对总预算目标的支持,而预算总目标则是对公司战略的支持。预算的编制如果只是静态地看问题,对形势的分析不到位,则极易背离公司的整体战略规划。特别是公司整体战略规划有重大调整时,预算如果仍然沿用以前习惯性思路来编制,则将可能与总体目标有偏差,在实际运行过程中,员工就会出现原动力不足,执行力打折扣,制约预算的完成。
实际工作中,中小企业存在的问题一方面是对企业一定时期的战略目标缺乏明确的认识;另一方面是注重于总目标的制定,而对目标的分解缺乏细致的工作,以至于基层单位无具体标准可循;第三方面的问题是预算目标的时间分解问题,偏重于长期预算而不注重短期预算,一般企业都会在一个年度末制定下个年度的预算,即年度预算。但是对年度预算的完成却没有一个分阶段实施的具体方案,以至于日常工作无章可循,结果导致长期预算不能顺利实现,也不能及时纠正实际工作中出现的偏差。
3.财务预算“纸上谈兵”
如前文所述,预算编制工作内容包括销售预算、生产成本预算、一般间接费用预算、资本支出预算、损益预算、现金预算等等。可以说这些内容涉及到企业的业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等各个方面和各个部门,它们环环相扣,密不可分,构筑了整个预算体系。尽管各种预算最终可以表现为财务预算,但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理,这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。
而目前大部分中小企业的现实情况却是:一方面,企业年度财务预算的制定似乎只是高层管理者的事情,与广大职工无关。财务预算被视为是一种纯财务行为,由财务部门关起门来作预算,企业各部门之间缺乏密切的协同配合,尤其是缺乏具体的经营部门业务预算支持,导致财务预算指标成为“纸上谈兵”。而且一些企业没有从本企业实际情况和特点出发采用适当的预算编制方法,预算编制时带有很大的主观性和盲从性。这种缺少科学性、可行性的预算编制方法是无法编制出实现企业资源最优配置的预算方案的。
另一方面,预算编制部门与执行部门沟通不畅,导致信息出现断流。编制部门对公司的战略规划及政策相对了解透彻,在预算编制时将努力贯彻公司的思想,然后由预算编制部门将信息传达给执行部门,这种分层分级沟通编制的方法,对预算编制部门的协调能力及沟通能力提出了很高的要求。有些中小企业预算编制部门协调能力与沟通能力不强,直接导致执行部门贯彻预算目标出现偏差,从而制约了预算目标的完成。
三、对策与建议
针对以上种种在财务预算编制过程中产生的问题,中小企业可以从以下几个方面来做出改进与提高。
1.提升观念,明确预算工作重要性
中小企业必须提升自身观念,在工作中明确财务预算的重要地位。首先是企业领导,特别是一把手要重视和关注财务预算管理工作。企业领导必须提高对实施财务预算管理的重要性的认识,要把财务预算管理作为企业财务管理的中心环节,与企业战略管理、薪酬业绩管理等,一并作为提升企业整体竞争力的重要手段。实践表明,由于财务预算管理涉及企业内部全方位、全过程、全员以及外部环境,预算管理的作用发挥好与否离不开企业重要领导的重视和支持。其次要加强对企业员工预算知识的培训,强化每个员工的预算意识,提高他们参与预算管理的积极性和责任感;最后建议有条件的企业应成立专门机构(如预算委员会)、配备专职或兼职人员来具体组织本企业的预算管理工作,包括负责拟订预算目标和预算政策;制定预算管理的具体措施和办法;组织编制、审议、平衡预算草案并报送单位最高权力机构审批;组织下达预算;协调、解决预算编制和执行中的问题;考核预算执行情况,监督完成预算目标等等。将企业整个预算管理过程纳入制度化、程序化、规范化的轨道,使得整个企业的日常经济活动在预算目标的指导下有条不紊地进行,从而保证预算管理机制的有效运行。
2.明确预算目标,加强预算编制工作的科学性和有效性
经济的发展日新月异,市场环境的反映有时会非常明显且速度加快,在这种情况下,预算编制时就要求对形势的分析有前瞻性,对公司预算年度的经营侧重点有较准确的把握。预算目标必须以公司战略目标为出发点,始终与公司整体战略及财务战略紧密结合。在具体操作层面,编制预算首先要客观把握现行预算的执行情况,总结以前编制预算的经验,同时要就市场情况进行调研与预测,把握企业生产经营活动产出与投入的市场行情,然后进行正确的决策,采用适当的公式与合理的算法来确定预算指标数。做到数据来源的科学可靠,以保证预算的科学可行。运用广泛的市场调查研究和先进的分析方法、分析工具来进行科学的预测和预算;做到由上而下和由下而上相结合的方式,采用二者结合的方式可增强预算工作的科学性,既能充分调动大家的积极性又能把握企业的整体目标;注意预算的细分化,注意各部门的协调配合。
3.加强沟通,全员参与预算
财务部门在预算编制过程中唱独角戏,其他部门缺乏责任感,以致编制出来的财务预算与事实出入颇大,致使预算的管理功效无法充分发挥,预算指标成为“纸上谈兵”。这就要求企业在预算编制过程中搞好预算的责任落实,把预算目标层层分解,使责任单位目标明确。同时在执行过程中充分利用预算实施过程中反馈的信息,及时发现预算执行的实际效果及存在的问题,问题出现的环节及原因,然后针对不同环节与不同原因,进行分析研究,并采取适时控制对策;形成思想统一、全员参与的内部环境;掌握预算指标的适当性,使预算具有一定的灵活性和弹性。从责任会计角度看,每个部门都是责任单位,对本部门所需资源都应有规划,财务部门可扮演提供资料汇总角色,即财务预算是一项管理制度,而非会计制度,必须由企业各部门负责本部门的预算,这也是科学的预算管理模式的基本出发点。
企业全面预算编制 篇5
一、选择合适的资金预算编制模式和流程
资金预算编制是全面预算管理的关键性环节。资金预算的编制必须以企业预算总目标为依据, 将该目标分解为责任目标并下达给各责任主体。
(一) 资金预算的编制模式
一般来说, 资金预算编制程序包括自上而下式、自下而上式和上下结合式三种方式, 它们分别适用于不同财务条件和管理风格的房地产企业。
自上而下式的最大优点在于能够保证房地产企业整体利益, 编制过程耗时较少。但其最大的不足之处在于权力高度集中, 预算执行单位无法参与决策, 企业各职能部门之间的信息交流和沟通也不够, 难以发挥各下属单位的主动性和创造性, 因此, 既不利于预算的执行, 也不利于企业的长远发展。
自下而上式的优点在于能够充分发挥基层单位的主观能动性和创造性, 这些下属单位处于市场前沿, 最了解市场动态, 能够根据市场形势的变化做出合理决策。但该种模式可能造成管理失控, 基层单位为争夺企业的资本资源可能会虚报预算, 并由于没有给下属单位足够的压力, 不利于挖掘其盈利潜能。
上下结合的模式是指首先自上而下分解目标, 明确任务;然后自下而上层层填报, 逐级审核把关、汇总, 最终进行综合平衡。这种方式既落实了房地产企业的整体发展目标, 又发挥了基层单位的主观能动性, 能够提高资金预算编制效率和实用性值得推广。
(二) 资金预算的编制流程
从目前的实践经验来看, 多数房地产企业总部于每年9月或10月根据公司发展战略制定下一年度预算编制的具体要求, 下发给各下属单位或项目公司, 启动全面预算编制流程。
各下属单位或项目公司按照预算编制要求, 结合自身具体情况下发本单位的各个部门, 根据各部门上报的年度预算编制本单位年度预算, 并于1个月内上报企业总部。总部对各下属单位或项目公司的预算进行初步审核, 汇总形成年度预算草案, 上报公司董事会。在董事会批准后, 于12月确定企业的年度预算并将年度预算目标逐级分解下达到各下属单位或项目公司执行。
二、资金预算的主要内容
房地产企业制定的资金预算一般应包括经营预算、资本性支出预算和财务预算等内容。
(一) 经营预算
经营预算的核心是收入预算和成本预算。
收入预算包括房地产开发项目销售收入和商业地产项目租金收入预算。房地产开发项目销售收入预算应以项目销售的住房产品结构为中心, 采取按月度进行时间纬度分解的编制方法。由于开发项目的整体面积已确定, 销售预算应按照每月销售面积、销售金额与资金回笼来编制, 参照因素包括:上年同期销售情况、预算年度每月的预计销售面积和预计销售单价、公司外部环境的变化等。商业地产项目租金收入预算则一般采用以项目出租的房屋区域为中心, 按照月度进行时间纬度的分解。参照因素包括:上年同期租赁情况、已经订立租赁合同或租赁意向书、预计空置率和平均租金水平、租金收入、物业管理费收入、服务收入, 停车收入等。
成本预算是房地产开发项目从前期决策到项目建成投产所发生的所有投资费用, 包括土地成本、前期费用、建筑安装上程费、配套工程费、设备购置费和建设期贷款利息等。由于投资金额巨大, 不可控成本较多, 因此, 管理者一定要特别重视开发预算编制工作, 在成本发生大幅度变动时, 应认真分析具体产生原因并找到有效的解决方法。
(二) 资本性支出预算
资本性支出预算主要是固定资产购置预算。由于资本性支出预算在各房地产企业预算中的情况差别较大且非资金预算的重点, 本文不做详细讨论。
(三) 财务预算
财务预算包括资产负债预算、损益预算、现金流量预算、关键营运预算等。
由于房地产行业的特点及近年来国家厉行宏观调控政策, 在房地产企业的运营中, 应贯彻现金为王的原则, 现金流量预算在整个预算体系中应当占据重要的地位。
三、对资金预算执行进行有效的控制
企业的资金预算方案一旦下达, 就具有指令性。各预算执行单位必须认真组织实施, 将预算指标层层分解, 形成全方位的资金预算执行责任体系。为此, 应做好以下五个方面的工作:
(一) 重点控制
管理者应找到资金预算管理各环节的关键控制点, 如经营活动和考评体系的关键指标。这些指标实际上是全面预算管理目标分解过程中那些较高层次的目标, 必须遵守自上而下, 逐层求精, 重点控制的原则。
(二) 对预算外事项严格控制
房地产企业财务部门应根据董事会批准的财务预算进行监控。每月下属单位或项目公司除报送内部管理报告外, 还需向总部的财务部门报送财务预算执行情况说明。超出预算的费用支出必须按特定程序上报有权审批的机构或个人审批, 并说明正当、合理的理由。
(三) 预算分析与经营分析相结合
企业应建立月度预算执行报告和预算差异分析报告制度实现预算分析与经营分析的结合。各下属单位或项目公司财务部门需在上报预算完成情况的同时, 通过预算分析, 对预算差异进行分解和细化, 并结合企业的全面经营分析, 寻找产生差异的原因, 提出解决问题的办法。
每会计年度结束后, 各下属单位或项目公司负责人应及时向企业经营决策层报送上一年度的内部管理报告, 详细说明预算差异产生的原因。总部财务部门综合各下属单位或项目公司的预算执行情况, 编写上一年度公司整体财务预算的分析报告并提出相关建议。
(四) 专业监控与群众监督相结合
资金预算涉及企业的方方面面, 由各职能部门组成的预算监控机构深入预算单位调查落实预算执行的情况, 会起到事半功倍的效果。但仅仅依靠专业监控是不够的, 只有通过各部门齐心协力, 企业全体员工共同努力, 才能不断解决预算执行中的问题, 促进预算管理水平的提高, 最终实现预算目标。
(五) 财务监督与审计监督相结合
为确保资金预算监控的有效性和真实性, 财务部门应负责分析预算执行偏差的主次成因, 并对预算执行报告的真实性负责;审计部门应用审计方法和手段, 多方面地监督预算的日常执行情况, 并对各预算单位提交的预算执行报告进行审计验证, 以实现监管手段的公允性。企业还应建立预算执行信息反馈制度, 财务部门和审计部门要及时检查、追踪预算的执行情况, 以全面预算执行分析报表、分析报告和专题报告等形式, 全面、系统地报告每个责任中心及整个公司预算执行的进度和结果, 每月报送预算管理机构及各主管领导, 并对资金预算监控过程中发现的偏差进行分析, 找出原因, 提出相应的解决措施, 作为企业管理者进行科学决策的依据。
摘要:资金预算的编制与执行是我国房地产企业实施全面预算管理的难点问题。管理者应根据企业的发展战略与实际情况来选择合适的资金预算编制模式和流程, 确定资金预算的主要内容, 并对资金预算执行进行有效地控制。
关键词:房地产企业,全面预算管理,资金预算,编制,执行
参考文献
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[2]马蕾.如何编制公司预算[M].北京:北京大学出版社, 2004.[2]马蕾.如何编制公司预算[M].北京:北京大学出版社, 2004.
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[4]冯浩.房地产开发企业会计[M].上海:复旦大学出版社, 2007.[4]冯浩.房地产开发企业会计[M].上海:复旦大学出版社, 2007.
企业全面预算编制 篇6
关键词:外资企业,全面预算管理编制,差异分析
作为财务总监是全面预算管理的组织者和领导者, 但真正参加预算的是全体管理部门。某公司的预算编制时间是从每月的8月份开始, 10月份由总经理将编制好的预算数据和经营策略带到总部进行评审, 财务会在总部评审之前将所有财务数据报送到集团财务软件系统MAGNITUDE中, 次年的1月会收到集团董事长的反馈确认预算的feedback文件, 财务再将feedback数据按月别录入系统中作为次年时间月份完成情况比较依据。这套系统分为下面的文件。BVO (预算销量, 金额) ;BFI (预算财务数据, 包括损益表, 资产负债表, 和现金流量表) ;BGE (本次预算与上年实际比较的差异分析, 本次预算约本年预估情况的差异分析) , 需要注明的是所有数据都是明细到月别和会计明细科目并且是涉及到各个部门的。这里列示将法国和中国会计科目连接的, 列示此表只是说明本公司每年的预算编制是必须工作而且与财务的实际核算一样重要。
◇预算的编制流程:
每年8月末, 集团会有文件说明预算编制的要求。上面会有对来年的物价指数和市场的分析, 确定预算年度的利润总额、投资总额, 和要求的投资回报率, 总的现金净额。
-根据这个总体要求财务总监牵头召开所有部门经理参加的预算会议。确定相关事项后各部门准备自己的资料, 限期汇总到财务。
-销售部门根据市场情况和公司的发展要求确定销量和单价;
-财务收到各个渠道销售部门确定的销售量后汇总后报总经理, 总经理确认由财务总监后通过邮件发送给生产、研发、设备、物流等相关部门。同时财务对销售确定的新产品要获取详细的产品说明和工艺文件, 发送到集团总部申请统一的集团产品代码, 一般会在9月初收到代码, 为编制BVO做准备。
下面是预算报表的编制程序:
◇预算损益表的编制:
1、PRD-变动的产品单位成本的预算:
-生产部门根据销售量编制生产计划, 同时编制为完成次年的生产任务需要的设备投资计划, 编制生产工人需求计划并根据当年实际情况预算单位产品人工生产效率;设备部门根据生产量编制水电蒸汽的用量计划, 计算出单位产品消耗量, 考虑单价上涨因素计算出总金额。
-生产部门编制销售计划中现有产品的工艺配方 (BOM) 和损耗率预算;研发部门负责新产品的工艺配方 (BOM) 和损耗率预算;
-人事部门根据生产用工计划编制生产员工工资、社保和福利计划。
-采购部门根据市场原材料价格趋势编制来年需要的所有原材料、包材和其他材料的预算单位采购价格; (以上都是月别的)
-财务部门根据销售预算、采购部门提供的原材料单价, 生产部门的BOM和损耗及物料消耗计划, 设备部门的水电气用量和金额及人事部门提供的工人工资计划和单位产品的劳动生产率计划通过电子表格和相应的计算公式计算出每个产品的月别的单位变动成本, 和月别总成本, 我们叫PRD.包括项目有:原材料、包材、工资、水电气、和物料消耗。
2、structure cost–制造费用、销售费用和管理费用的预算
-财务将当年1-8月的实际发生金额发送给所有部门, 各部门根据本部门情况先预估后几个月的费用发生和第二年的费用情况。
-各部门根据情况提出人员增加申请, 有总经理确认后由人事部门考虑次年增资幅度和人员增减状况编制管理人员的工资、社保和福利预算。人事部门对所有的费用预算进行评估和测算, 计算出每个部门的单位员工费用, 并与之前年份进行比较分析, 尽量减少structure cost的预算支出。
-财务收集汇总各部门的费用预算按照集团的要求编入对于的编码和相应的会计科目, 通过电子表格计算编制出详细的各部门的费用预算数据并且与金蝶K3系统会计科目一一对应。
3、运输费用预算:
因为我们的销售渠道是兼零售、餐饮大客户和直接工厂混合销售形式, 把产品从工厂运输到全国各个城市的经销商和餐饮店有很大的工作量, 物流部门的工作相当繁琐, 但是一个餐饮客户KFC全国暂时就有78家店在使用我们的商品。物流部部门要把运费细分到每个渠道和相关的产品, 运输费用预算也是重要的总成部分。
4、折旧的预算
-财务部门根据使用年限法, 并分析设备的使用状况和设备投入时间, 哪些设备生产什么产品, 新设备的购买投入使用时间, 通过电子表格和会计制度规定计算出月别的各个产品的折旧费用。
5、广告促销费用预算
-市场部门根据新产品投入市场的时间表编制市场费用, 根据公司的经营和发展策略编制广告促销费的月别预算。
6、财务费用预算
-财务部门根据集团确定的贷款额度和预算年度的经营规模扩大情况, 各个销售渠道的发展计划和预算的来年的贷款利息率编制贷款利息预算和财务费用支持预算。
综合上述资料财务部门能编制出预算年度的损益表。
◇预算现金流量表的编制:
本人所在的集团对资金的管理是相当严格的。在中国的总经理不是法定代表人, 对资金的支配只是在规定的限额之内, 超过限额是需要集团的财务总监来签字确认的。所以本人在业务方面是对集团的财务管理公司负责。因此现金流量表的编制在每年的预算中尤其重要。
1.首先, 财务根据销售部门确定的各个生意渠道的销售预算和信用管理政策确定预算年度各月能收回的现金预算。
2.其次是要求采购根据全年销售量和原材料包材安全库存量编制存货的月别付款计划, 然后根据所有费用、工资预算以现金收付实现制为原则编制月别的资金付款计划;根据企业规模、生产规模和盈利水平编制增值税和其他税金的支付计划;进而计算出营运的现金净流量。
3.根据集团确定的由生产部门编制设备投资付款计划编制投资的现金流量。差额部分是预算的贷款额度。集团往往是有贷款额度的。
4.在预算中规划出营运资金的管理计划, 要求销售部门及时收款, 提高应收账款周转率;要求采购部门科学计算存货的安全库存, 减少存货的期末库存, 提高存货的周转率;同时要求采购部门与供应商协调, 尽量延长付款周期, 减少营运资金的占用, 提高资金周转率。
◇资产负债表的编制
损益表和现金流量表编制结束后, 根据企业增长规模的比例就能编制出资产负债表, 此表是预估预算年度末的资产负债状况, 能够预测到预算年度末的企业规模和资产负债状况。是衡量企业是否能良性发展的报表, 也是集团管理层评价企业生存能力的报表。
上述三张表的编制全部是以明细的部门的数据为基础的。
◇BGE差异分析:
上述损益和状况表编制完成后是否合理, 需要进行进一步的差异分析, 这套分析系统是预算编制过程中非常有效的比较分析工具。差异分析分为与上一年实际比较和与本年预估比较;通常情况下, 通过上述的流程和方法, 我们完成第一稿的预算数据会在每年的9月中旬, 那么当年前8各月的数据就是实际的了。我们首先要先预估公司当年的损益和资产状况, 集团审核重点也是要比较当年和预算的差异。
差异的主要分析项目如下:
(1) 由于销售量差异影响;由于销售价格差异影响;
(2) 由于运输费用的量差和价差影响;
(3) 由于原材料采购价格的影响;由于材料包材的损耗变动影响;
(4) 由于人工的生产效率影响;由于人工的小时工资率变动的影响;
(5) 由于能源的单位消耗变动影响;由于能源的价格变动影响;
(6) 由于费用变动的影响;由于广告促销费变动的影响;及由于折旧和财务费用变动的影响;
所有这些差异都是指影响利润的差异, 不是简单的数据加减。通用的公式举例是:
销量的量差的公式为:每个产品 (预算销量-当年实际销量) * (预算销售单价-预算PRD)
销售价格差异的公式:每个产品 (预算单价-实际单价) *预算的销售数量
上述所有信息和明细数据都要录入magnitude中 (集团的数据平台) 我们的预算工作才算完成。
公立医院全面预算编制方法探讨 篇7
公立医院的全面预算管理是基于战略导向的对医院预算期内经营管理的总体规划与安排,是实现医院发展战略与业务目标的管理控制活动及其过程,是对医院所有经营管理活动所进行的数量化、货币化的全方位、全过程、全员、全额统筹安排与总体规划。
现代医院全面预算管理信息化建设的有着重要的意义,主要有以下几个方面:第一,有利于推动医院预算业务流程重组。第二,对医院营运集成系统各部分具有增值作用, 共享管理成本,形成规模管理效应。第三,推动医院快速发展, 加强医院核心竞争力。第四,医院预算管理信息化体系建设将推动中国医疗卫生事业的大力发展。第五,医院预算管理信息化体系建设将会进一步强化“以人为本”的理念和落实科学发展观, 凸显现代医院的社会价值。
二、公立医院进行全面预算的前提条件
(一)建立医院战略规划
公立医院的领导层需要建立战略管理的思想,从医院的最终战略出发,建立医院的中长期战略规划。全面预算管理是达成战略规划的有效方法,不同公立医院需要依据区域卫生规划,深入进行比较分析内外环部境,明确自己定位,有效建立医院战略规划,为其建立预算目的带来了相应的指南。
(二)单位部门年度工作计划的设立
年度的工作计划是医院战略和预算之间互相起作用的桥梁,具有起承转合的影响作用,利用年度工作计划的建立明确出预算年度需要进行的工作任务。不同科室之间需要依据批准的工作计划建立本科室中的预算,把工作计划进行详细化、具体化以及实效化,进而保证战略规划、计划建立和预算之间的衔接作用。
(三)组织机构的保证
公立医院除了在战略规划和工作计划方面进行努力,还可以创建合理的组织结构,主要有以下几个方面:第一,成立预算管理委员会,其职责主要是制定年度预算目标、审批各调整年度预算。第二,预算管理委员会,下设全面预算管理办公室。一般设在财务科,主要是负责医院预算制度的制定、预算的收集整理、分解、控制、考核等与预算相关的具体事宜。
三、公立医院全面预算编制的方法确定
(一)业务预算
1、收入预算的编制
医院收入主要包括了医疗收入、财政补助收入、科教项目收入以及其他收入,医疗收入由门诊收入和住院收入组成,能够直接预算到临床科室中,所以,由科室进行编报,称作是科室级的收入预算。其财政补助收入、科教科目收入和其他收入是不可以算入到科室中的,需要依据医院的职能部门进行编制,这就编制成为院级的收入预算。
(1)科室级收入预算。科室级的收入预算是依据临床的医疗科室和医技科室进行制定而成的。临床医疗科室是唯一能够自主进行开单的科室,其收入是依据临床医疗科室的工作量和次均费用来预测。 医技科室是临床医疗科室的执行科室,很难自主开单,其收入依据临床医疗科室所把握。利用医院中HIS系统,把临床医疗科室的开单收入明确的列入科室本身或对应的医技科室,用这样来计算出临床医疗科室中的收入,也就是执行收入,不同科室之间的收入占用其开单收入的比例,这个就是临床医疗科室中的收入构成。 接着,临床医疗科室需要和本身内外部环境氛围的变化来对此收入构成实施调节,把这个当作是本科室收入构成中的预计值。最终,利用临床医疗科室中收入的预计值以及自身科室中的收入构成预计值,核算出对应的医技科室收入预计值。
(2)院级收入预算。院级收入预算可由相关的部门根据原先数据信息的状况选取合理的预算方法进行编制。如果财政补助收入、科教项目收入以及其他收入在不同年间的改变是不大的话,则需要采取基数增量的方法进行编制,并且需填制对应的增长率。如果这三项收入在不同年度之间的变化较大,就需要采取零基法进行建立,且建立对应的测算根据。
2、业务支出预算的编制
预算的编制时间一般确定在每年的第四季度,在预算编制前首先由预算管理办公室向全院下发预算填报通知,预算通知一般包括预算布置会议的时间、预算编制上报时间、预算编制方法等内容。全面预算布置会议是预算实施的关键,参加对象一般是个部门的主要负责人员, 主要内容是确定下一年度医院业务支出的费用,包括人员经费、药品费、卫生材料支出、计提的固定资产折旧、无形资产摊销、提取医疗风险基金和其他费用等。
支出预算的编制既可以通过自上而下的原则编制也可以通过自下而上的原则编制,在编制支出预算时预算管理办公室首先对各归口项目前三年实际支出数进行测算,根据测算结果确定下一年度预算额度, 其次,将确定好的下一年度预算定额下发至各归口部门,最后,由各归口部门上报各明细项目预算。
确定各部门归口管理内容。医院预算编制一般是按照预算项目进行编制,要求医院在预算编制前要把各职能部门管理的业务进行分类, 在预算编制时各部门负责本部门归口项目预算的编制。这就要求财务部门首先要确定各归口管理部门的归口内容,比如,后勤安全保障部主要负责医院保卫、消防、车辆、水电暖、后勤维修、电梯、保洁、绿化、基建等与后勤相关的支出项目;医务部负责医院与医疗有关的各项支出包括:医疗会议费、医疗风险基金、医疗质控经费等。确定归口部门职责后,就可以根据各部门特点建立部门预算项目,并将部门预算项目分配至各归口部门。在确定各归口部门职责时,如有交叉业务应以该业务主要负责部门为该业务的归口管理部门,不能两个部门共同管理一个预算项目。对于确实无法归口项目一般由财务部门代管。
(二)资本预算
根据年度战略规化,各归口管理部门分别编制固定资产投资预算、 无形资产投资预算、大型修缮项目预算等。在预算测算时要将每一个项目都要进行详细评估,做好充分的可行性论证及投入产出分析。
1、预算审核和批准
预算草案编制以后,不同层级的预算管理单位部门是需要对预算草案实施审核的,对未实现一定规定中的预算目标项目、超过标准的项目给予退回进行重新编制。预算管理部门进行审核且修改后,需给预算管理委员会实施第二重的审批,预算管理委员会拥有审批权力,年度预算草案经职工代表大会审议后,就能够进行实施了。
2、预算实施与控制
在进行预算编制后,最核心的要素是怎么样实施预算且对其实施高效的控制。在进行预算执行的过程中,需要对预算实施高效的把控, 预算控制能够分为三个不同的层次,第一个是事前控制,即在建立预算时,需要对预算实施严格的审查。第二个是事中控制,即关乎到预审核时,主要包含了预算在内的审查、超出预算的审查以及预算外的审查。 特别是对超出预算以及预算外的科目,要经过预算管理委员会审查才可以进行相关的调整。第三个是事后控制,就是对预算实施中的误差实施比较分析,提出下一步的对策和措施,逐渐减小之间的差异化。
3、预算评估和报告
医院需要每个月和每个季度对预算的实施状况实施比较和分析, 制定评估报告。评估报告应以分析为前提,需要设对应的模板,分析评估报告,依据管理中的需要能够分成标准性的评估报告、简式的评估报告以及专项式的评估报告。与此同时,需要依据预算实施的状况,对各个责任人实施绩效评价。
四、结束语
总而言之,公立医院全面预算编方法需要从收入预算的编制,支出预算的编制,预算审核和批准,预算实施与控制以及预算评估和报告这五个方面进行分析,这样才可以保证全面预算管理工作顺利开展,医院才能更好的进行其他业务活动。
参考文献
[1]由宝剑.现代医院全面预算管理[M].西安电子科技大学出版社,2012
[2]李丽.疾病控制中心全面预算管理流程及成本控制的关键点[J].中国卫生经济,2010
全面预算体系及其编制方法研究 篇8
1. 全面预算的定义
预算是一种系统的方法, 用来分配企业的财务、实物及人力等资源, 以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度, 有助于控制开支, 并预测企业的现金流量与利润。
全面预算反映的是企业未来某一特定期间 (一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划) , 它以实现企业的目标利润 (企业一定期间内利润的预计额, 是企业奋斗的目标, 根据目标利润制定作业指标, 如销售量、生产量、成本、资金筹集额等) 为目的, 以销售预测为起点, 进而对生产、成本及现金收支等进行预测, 并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表, 反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
树立稳健经营、科学发展的理念, 增强社会责任意识。银行需要从企业的经营和实体经济的增长中获得自身的发展, 良好的宏观经济面是银行业务兴旺发展的基础和依托。没有好的稳定健康的宏观经济, 银行业务不会得到长期持续发展的空间。因此, 银行要进一步增强宏观意识、大局意识和社会责任意识, 站在国家经济金融安全的高度去理解和执行外汇管理政策, 确保“了解你的客户”、“了解你的业务”和“合理尽职审查”的业务原则得到有效贯彻。绝不能为了个体利益和短期的竞争优势, 默许甚至协助客户规避外汇管理要求, 损害国家经济利益。
全面预算管理是企业战略执行的有力工具, 是经营目标达成的有效管控工具, 也是公司战略目标实现程度的有效监控工具。预算管理是一个覆盖组织各个运营层面的从计划、执行到纠偏的管理模式, 也是能够有效监控组织战略目标实现程度的内部控制模式。在预算管理过程中, 从预算编制、预算控制、预算调整都需要公司各个层面管理人员和员工的积极参与, 并将预算管理成为组织内部控制的重要手段。
2. 全面预算管理的特点
(1) 全面性。全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。
(2) 全员性。全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排, 它不仅是财务部门或者财务人员的事, 而且需要上下配合、全员参与。
(3) 全程性。对企业经营活动全过程的控制, 以及对企业经营活动结果的评价考核, 都应在全面预算管理中得到体现。
(4) 目标性。全面预算管理的目标明确, 除目标利润外, 企业的资本结构、股东权益也得到体现。
二、全面预算的背景
首先, 互联网时代是一个创新迸发的时代, 云计算方兴未艾, 大数据又横空出世。互联网也给传统观的财务管理带来了颠覆性变革, 对于整个财务体系而言, 既是挑战, 更是机遇。互联网背景下, 我们所在行业、企业, 从内部到外在的运营环境、竞争环境都在变化;财务管理由过去的向后看, 到现在的向前看, 不再是过去的中规中矩, 从大数据到云计算, 不再是把信息列出来, 报告写出来, 更多的是打破过去的条条框框, 用互联网的思绪, 立足客户, 放眼市场, 才能有效地发挥价值。互联网时代, 以交易、业务记录、核算、预测为主的财务工作有要借助海量的数据信息焕发出新的生机;财务管理的理念、功能、模式和方式方法也将发生颠覆性变革, 作为高层设计, 必将立足财务职能价值为切入点, 建立矩阵式财务管理模式。
其次, 互联网背景下结合公司的升级转型。传统企业要想更好的发展, 就必须要结合时代背景来发展本企业。在近几年电子商务已经被我们所熟识, 我们普通人在生活中也离不开它。我国的众多企业就必须要结合自身的经营经验, 来建立健全自己的信息系统, 要在新的时代背景下转变, 升级自己的发展模式, 这样才不会被社会所淘汰, 才能够更好的发展下去。与以前的企业经营模式相比, 互联网背景下的财务管理系统, 有着不小的差别, 有些在以前不属于经营范围的事物也会出现在财务管理的领域, 对财务团队的战斗力提出了更高的要求。
然后, 财务管理以互联网、大数据为基础, 逐步使得全面预算管理、集团资金管理、内部控制能够更加高效、顺畅地开展和运行。能在经营决策时通过大数据的深度挖掘掌握大量的信息。顺应互联网金融要求, 提升大数据技术的应用能力。企业应在其国际业务及会计系统架构的基础上, 以收付汇数据和结售汇数据为核心, 对数据结构、数据含义、统计口径等进行标准化处理, 加强自身管理和分析数据的能力。这样不仅能提前发现违规苗头并进行预警, 而且可以通过对货物流、资金流和信息流的数据分析, 发现商机并加强对企业贸易运行的把控。信息化是健全银行外汇合规管理的必要技术支持, 将业务管理有效嵌入系统并高效运行将是未来银行合规管理发展的方向。银行应按照互联网金融的思维和经营模式来改造自身的经营方式, 营销、服务、管理等系统都要按照电子化、信息化、流程化的思路来设计, 以借助现代信息技术和系统工具, 提升集约化、智能化的经营管理能力。在完善信息技术系统的基础上, 银行应加强分析数据的能力, 更好地服务于分类客户, 切实提高对区域经济的支持力度。
最后, 互联网, 大数据通过有效运作, 可以减少大型企业普遍存在的信息不对称问题, 进而提高公司的效益, 互联网背景下加强对合规性经营和真实性审核, 增强风险意识和自律意识, 强化真实性审核职责, 在业务办理过程中保持高度的敏感性, 严把外汇业务真实性审核关口, 防范异常交易资金借助银行渠道流动;如果发现异常, 银行要主动、及时向当地外汇局汇报, 以防个别客户的异常行为蔓延、发展成区域性案件。
三、建立健全全面预算体系的重要性
21世纪是企业信息高度集成的时代。作为企业信息化建设过程中的重要运用, 全面预算体系成为了企业持续发展的重要推动力。通过变革作业工具, 规范决策, 规范企业管理制度, 优化企业内部管理, 全面预算体系将实现企业的科技创新及可持续发展。同时, 企业应根据需求选择全面预算体系:选择通用化软件, 减少定制开发;选择品牌企业作为合作伙伴, 注重后续服务。在此基础上, 介绍了在全面预算体系使用过程的成功经验和需要注意的问题, 以期进一步提升企业管理水平。
低增长率、低利润率已经成为我国多数企业发展的新常态, 精细管理和云计算、大数据等新IT技术成为推动企业管理创新的两大驱动力。2014年10月27日财政部发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》, 与此同时, 全球两大会计师组织联合发布了《全球管理会计原则》, 这彰显了管理会计对于推动产业转型升级的重要性。企业信息化已经进入企业互联网时代, 管理会计作为精细化管理和价值创造的重要工具, 在企业互联网时代将有新的趋势和变化。所以, 企业要结合浪潮多年的信息化实践, 用实践去建立健全自己的会计系统。
四、如何提高企业的全面预算管理水平
以2015年道明光学股份有限公司报告为例:
1. 根据《公司法》、《证券法》、《深圳证券交易所股票上市规则》、《深圳证券交易所中小企业板上市公司规范运作指引》及《上市公司监管指引第2号——上市公司募集资金管理和使用的监管要求》等的规定, 对募集资金专户存储、募集资金使用、募集资金投向变更、募集资金管理与监督以及信息披露等进行了详细严格的规定。
为保障公司规范、有效使用募集资金, 本次非公开发行募集资金到位后, 公司董事会将继续监督公司对募集资金进行专项存储、保障募集资金用于指定的投资项目、定期对募集资金进行内部审计、配合监管银行和保荐机构对募集资金使用的检查和监督, 以保证募集资金合理规范使用, 防范募集资金使用风险, 主要措施如下:
(1) 公司应选择董事会决定的信誉良好、服务周到、存取方便的商业银行设立专用账户 (以下简称“专户”) 存储募集资金。募集资金专户数量原则上不得超过募集资金投资项目的个数。
(2) 公司应当在募集资金到位后1个月内与保荐机构、存放募集资金的商业银行 (以下简称“商业银行”) 签订三方监管协议 (以下简称“协议”) 。
(3) 公司使用募集资金, 应严格履行申请和审批手续。
(4) 公司应当与保荐机构与在保荐协议中约定, 保荐机构至少每个季度对公司募集资金的存放与使用情况进行一次现场核查, 每个会计年度结束后, 保荐机构应当对公司年度募集资金存放与使用情况出具专项核查报告并披露。
1.公司以强大研发、设计及核心制造能力为支撑, 坚持“以市场需求为导向, 以创新能力为核心, 以品质为保证, 以高附加值产品为目标”的经营方针, 坚持以“优结构、抓管理、拓市场、稳发展”为经营指导, 力争成为全球功能性薄膜行业中具有国际影响力的供应商, 并逐步将公司打造成一体化、专业化的具备世界领先技术水平的大型功能性薄膜生产企业。
本次非公开发行完成后, 公司将从以下方面提升未来投资回报能力:
(1) 加快募投项目投资进度。本次非公开发行股票募集资金拟投入年产3, 000万平米功能性薄膜生产线建设项目, 其中包括年产1, 500万平米锂电池软包装膜、年产1, 000万平米微棱型反光膜以及年产500万平米棱镜型高性能光学膜。该等项目是在公司已掌握的技术和工艺基础上, 对现有反光材料产品的全面升级以及向功能性薄膜领域的延伸和拓展。募集资金投资项目符合国家相关的产业政策, 有利于提升企业自主创新能力、推动产业技术升级和结构调整、提高公司盈利能力和整体竞争力。
为加快募投项目投资进度, 公司已以自筹资金对上述募投项目进行了部分投资。截至2014年12月31日, 公司已在浙江省永康经济开发区取得土地并开始实施厂房建设等基础工作, 并订购部分生产设备。本次发行募集资金到位后, 公司将加快推进募投项目建设, 争取募投项目早日达产并实现预期效益。
(2) 坚持技术研发和工艺创新, 拓展现有产品链。公司将继续贯彻转型综合性功能性膜材料企业的发展思路, 依托现有技术平台和技术储备, 加强新技术的研究, 积极改进现有工艺, 开发技术含量高、附加值高的新产品, 拓展现有产品链, 完善产品供应结构, 为企业转型和发展提供坚实的技术支持。
公司将不断强化营销队伍建设、进一步扩大销售规模, 优化产品销售结构, 使公司的营业额不断增长。同时, 公司将进一步提高经营和管理水平, 加强内部控制, 发挥企业管控效能, 推进全面预算管理, 加强成本管理, 强化预算执行监督, 在严控各项费用的基础上, 提升经营和管理效率、控制经营和管理风险。
(3) 加大人才引进, 完善公司治理。公司治理结构完善, 各项规章制度健全。公司经营管理团队具有多年的合成材料行业从业经验, 谙熟精细化管理, 能够及时把握行业趋势, 抓住市场机遇。公司不断加大人才引进力度, 完善激励机制, 吸引和培养了一大批优秀人才。完善的公司治理和人才发展战略为公司提供了良好的发展基础。
未来公司将继续加大人才引进和完善公司治理, 加强人才队伍培养和内部管理流程制度建设, 为公司的发展壮大提供强有力的人才和制度保障。
(4) 保持稳定的股东回报政策。公司一直非常重视对股东的合理投资回报, 同时兼顾公司的可持续发展, 制定了持续、稳定、科学的分红政策。公司积极落实中国证监会《关于进一步落实上市公司现金分红有关事项的通知》及《上市公司监管指引第3号—上市公司现金分红》的相关要求, 进一步明确了公司利润分配尤其是现金分红的具体条件、比例、分配形式和股票股利分配条件等, 完善了公司利润分配的决策程序和机制以及利润分配政策的调整原则, 强化了中小投资者权益保障机制。
公司将严格执行现行分红政策, 在符合利润分配条件的情况下, 积极推动对股东的利润分配, 加大落实对投资者持续、稳定、科学的回报, 从而切实保护公众投资者的合法权益, 体现了公司积极回报股东的长期发展理念。
企业全面预算管理探索 篇9
关键词:企业财务;全面预算管理;编制方法;内部协调
作为发达国家多年积累的成功经验之一,全面预算管理能够有效完善企业管理制度,提高绩效水平和增强内在驱动力。可以预见,推行这一内部控制会计管理系统,将是未来企业发展的必由之路和必经之举。本文就推行全面预算管理的意义、目前存在的难点以及推行过程中应注意的问题简要阐述如下。
一、推行全面预算管理的意义
(一)量化特征指向科学性。全面预算管理旨在以一系列的预算、控制、协调、考核为内容,建立的一套完整的、科学的数据处理系统,是一种完全量化的组织方式。首先,通过预算目标的逐层分解,使之成为各责任部门(中心)生产经营活动的标杆和企业事前控制的依据。在生产经营活动过程中,各责任部门以预算数为执行标准对实际资料进行计量对比,及时发现预算执行偏差和探究发生原因,有助于实时采取必要的措施,消除薄弱环节,使企业的经济活动符合经营目标的要求,确保预算目标的顺利实现,达到全面预算对经济活动的事中控制作用。预算期末,通过对比各部门实际支出数与预算数,揭示超支和节约,则更能实现对总体经济活动的科学反映。
(二)核算特征指向控制性。全面预算管理充分强调过程控制,能更好地运用核算手段实现经济业务中参与人员责、权、利的有机结合,有利于解决困扰企业领导人的分权管理与集权控制的矛盾,对建立经营预警机制、实施精细生产、流程再造、MRPⅡ等现代管理模式起到积极作用,有助于挖掘内部潜力而实现协同效益。
(三)参与特征指向协调性。从组织预算编制到预算执行,全面预算管理以各部门的全力参与为要点。企业总预算由各分预算汇编而成,始终将各部门经营目标同企业发展战略目标紧密相连,在协调平衡内部利益关系、减少内部矛盾方面具有不可替代的作用。同时,基于总体战略目标而确定的供、产、销、管理各环节预期管理,有助于实现内部各节点的协调配合,从而实现企业资源的综合配置和最优利用。
二、目前实施全面预算管理的难点
影响全面预算管理推行的原因是多方面的,既受到现实条件的客观因素制约,也与企业内部协调机制不畅、决策管理者的主观偏向有直接关系,归纳起来主要有以下几点:
(一)外部市场因素的不可控。市场可变因素过多导致预算难以精确,是企业推行全面预算管理遇到的最大困难。从预算的具体对象来看,全面预算包括实物量预算和价值量预算两个方面。实物量预算是指销售量预算、采购量预算、耗用量预算、用工量预算等;价值量预算则是指以权责发生制为基础的预算(如收入预算、费用预算等)和以收付实现制为基础的预算(如现金收支预算)。上述预算的准确性,虽直接决定于市场因素的变动,但与企业对市场信息的获取和利用能力、以及对内部经济运行过程和预算执行过程的监控能力存在密不可分的相对关系。
(二)内部管理机制的不协调。全面预算管理作为一种“全员、全方位、全过程”的管理活动,仅有高层决策是不够的,还要求得到各参与部门和全员的重视及参与。但实际工作中,全面预算往往被片面认同为财务部门的工作,与其他部门和人员无关,或只起到配合作用。这导致了内部各部门之间的利益矛盾激化,也降低了预算的权威性,直接造成各部门对预算执行和遵守力度不强。因此,提高企业内部高层、中层和基层管理人员对全面预算管理的认识,增强其权威性,是企业实行全面预算管理的首要前提。
(三)预算编制方法的不恰当。从预算编制的过程来看,企业大多采用增量预算或减量预算的简单方法,以往常的经济水平为基础,默认过去是合理的、无须改进的,事实上造成了预算的预见性不足,要么目标虚浮、难以实现,要么安于现状、资源利用效率低下,甚至有的企业预算缺乏应有的弹性,外在市场情况发生变化时,仍然沿用原来的增减标准,导致出现严重问题。还应当指出,预算并非越细越好,究竟要细微到何程度,须联系授权的程度进行认真酌定,而采用零基预算从根本上研究分析和判断每项预算支出是否具有支出的必要性和支出数额大小,是避免上述情况发生的必要方法。
三、推行全面预算管理过程中应注意的问题
(一)必须选择合理有效的预算编制方式。预算编制具有多种行为方式,其中包括自上而下式、自下而上式与上下结合式。这三种编制的模式并不是所有的企业和管理的方式都能适用,他们各自有各自的优缺点,这就需要我们根据企业的实际需求选择适宜的预算编制模式。自上而下式,是由上级高层引领指导企业的战略目标,控制企业财务的核心权力,这有利于维护总部的核心利益,能够从企业发展的大局出发。而其中最大的弊端就是权力过于集中,限制了基层的能动性,不利于人性化管理,进而导致企业的长远发展受到了一定的限制:自下而上式是由基层各分部分们来主导企业的预算,具有主动性和创新性,而上级高层主要起着中心管理和对于财务预算编制的的审批作用。它提高了基层分部门的工作积极性和独立性,体现了权利的分割和人性的管理,但它也存在着众多问题,不利于资源的合理利用,容易导致企业管理失衡,不能够实现企业的最大化目标;上下结合式相对以上两种预算编制模式来说,对于企业完全是一种更加合理的选择。它集两种方式之长处,不仅仅能够保证总部的控制力又能保证基层分部的能动性,具有双重优点,有利于实现企业最大化,实现企业的战略目标。
(二)注重预算内容的效果论问题。企业预算以营业收入为目的,以成本费用为核心,以现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节,它上承市场调查与预测,下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当,关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点,在收入一定的情况下,成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功,可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证,否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中,特别是对资本性支出项目的预算管理,要坚决贯彻“量入为出,量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营,同时又要考虑企业的偿债能力,杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。
(三)预算应与企业各项计划保持高度统一。全面预算管理源于计划管理,是计划管理在财务管理中运用的具体化。因此,全面预算的编制仍应以公司各项计划为依据,统筹计划、生产、供应等诸多环节,实现物流和价值流的高度统一。
(四)用技术手段保证全面预算管理的客观性。充分运用现有计算机和网络信息技术,保证各部门各种原始资料的准确完整和汇总及时。在条件允许的情况下,研发一套高效实用的预算编制及调整的计算机管理软件,实现财务信息网络化、标准化、规范化管理。同时,建立一套至少具备会计科目编码、部门编码、物资编码、往来单位编码等内容的编码系统,有效提升全面预算管理的制度化和标准化水平。
总之,全面预算管理是一项复杂的系统工程,企业必须从自身实际出发,取长补短,不断完善与提高。
参考文献:
[1]李莉,企业集团全面预算管理[J],合作经济与科技,2007(08)
企业全面预算编制 篇10
关键词:信息系统,全面预算,现金流量
随着信息技术的发展, 全面预算管理在企业中的普及成为现实, 在理解信息系统中全面预算的体系、流程和编制原理之后, 即使利用Excel等工具也能够轻松构建出适合企业自身特点的全面预算体系, 这对于企业 (尤其中小型企业) 是至关重要的。本文在认识全面预算的基础上, 构建信息化环境下的全面预算体系, 以期有利于企业深刻掌握并有效利用全面预算, 发挥全面预算应有的管理价值, 进而提升企业经营管理水平和核心竞争力。
1 对全面预算的再认识
从概念上讲, 全面预算是以企业战略规划为导向, 以销售预算为起点, 以现金流量预算为核心, 以实现盈利为目标, 通过编制预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表, 反映企业未来某一特定期间 (一般不超过一年或一个经营周期) 的产供销、人财物、控制与管理、计划与预测等全部经营活动所带来的企业财务状况和经营成果情况的管理行为。正如著名管理学家戴维·奥利所说的, 全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
国内企业每年大多都会进行预算的编制, 也都非常重视全面预算管理的应用, 但是能够理解并成功运用全面预算的企业却非常之少。究其原因, 主要有以下几点: (1) 不理解预算, 仅把预算当成一种目标数据, 所以很多企业的预算是在上年数据基础上加减一定百分比得来的; (2) 脱离战略目标, 盲目制订年度计划, 使预算失去价值; (3) 背离预算的初衷和原理, 全面预算是一个自下而上、自上而下的反复过程, 然而很多企业的预算变成了领导喊口号、财务部门根据领导口号反向拟定数据; (4) 缺乏部门之间的沟通和协调; (5) 此外还有一些其他原因, 如缺乏有效的考核激励机制、缺乏预算的弹性调整机制等。
鉴于上述诸多原因, 全面预算在企业中的应用并不成功, 很多中小企业, 限于资金问题未能采用全面预算系统;一些大企业虽然有预算系统, 但却在实际使用中大打折扣, 使得全面预算流于形式, 失去了全面预算应有的价值。在认识、理解全面预算的体系、流程与编制原理的基础之上, 可以利用Excel等工具轻松构建具有企业自身特点的预算体系, 既经济便捷, 又能发挥全面预算的功能。
2 全面预算的流程体系
2.1 全面预算的体系
根据全面预算的概念、理论及应用实践, 可以将全面预算分解为诸多子预算, 各子预算构成一个有机的整体, 可以用图1来表示。本流程图只是一个大致的体系, 不可能囊括全面预算涉及的所有方面, 但对于从整体上理解和把握全面预算具有很大的帮助。
2.2 全面预算体系的原理
(1) 公司战略目标是一个企业发展的指导方针, 是企业未来中长期的发展方向、总体目标和企业愿景。每一会计期间 (年度、季度或月度) 编制的全面预算是对企业战略目标的分解, 年度目标达成了, 企业的战略目标才能实现。
(2) 销售预算是全面预算的起点, 每一会计期间, 公司管理层根据战略规划的总体目标和企业的内外环境制定本期间的销售目标, 有了销售目标, 按照流程图逐步分解可完成本期间的全面预算编制过程。
(3) 对于一些处于快速成长期的企业, 资本性预算也是至关重要的, 资本性预算是企业快速扩张的基础, 但也是企业经营风险的重要来源, 所以要上升到战略高度, 作为企业战略目标的一部分。
(4) 现金流量预算处于全面预算的核心地位, 企业经营、管理、投资活动的各个方面都涉及现金流量, 体现到流程图中就是销售预算、生产预算、费用预算、资本性预算、融资预算等都与现金流量密切相关, 最终都体现为现金流的流入或流出, 受现金流量预算的制约。
(5) 全面预算体系庞大, 不可能通过一个流程图来完全囊括, 本流程图只是勾勒了企业全面预算过程中的重要步骤、关键环节和主要流程, 具体工作需要根据企业的经营环境、实际情况来进行细化。
3 信息系统中全面预算的实现
本文中全面预算系统的设计以Excel为基础, 因为企业管理者对于Excel更为熟悉。当然也有很多其他的软件可以设计、开发预算系统, 这不是本文的研究重点, 本文的重点在于分析全面预算在信息系统中的体系、流程和编制, 以期指导企业能够高效、快捷地建立并用好自己的全面预算系统。
3.1 各子预算在系统中的关系
全面预算体系由一系列的子预算构成, 每个子预算在信息系统中都是一个独立的子模块, 如果利用Excle进行设计, 每个子预算可以用过一个sheet来进行设计。预算系统的基本目标是通过对全面预算的分解, 进而最终完成预算报表的编制, 预算报表是全面预算的重要结果、考核与激励的重要依据;各级子预算与预算报表的对应关系见表1 (表中“√”表示子预算与对应预算报表具有直接关系) 。
相关说明:
(1) 流程图中 (图1) 有4个子预算在上表中没有列出:生产预算 (sheet2) 是企业根据销售量来确定生产量、安排生产的预算, 不直接与预算报表产生对应关系;直接材料预算 (sheet3) 、直接人工预算 (sheet4) 、制造费用预算 (sheet5) 也不直接与预算报表产生对应关系, 涉及现金部分通过现金流量预算体现到预算资产负债表或现金流量表中, 转为成本的部分通过生产成本预算与预算利润表建立关系。
(2) 各子预算中涉及现金的部分不直接与预算资产负债表、预算现金流量表产生对应关系, 而是通过现金流量预算最终反映到预算资产负债表、预算现金流量表。
(3) 具体各个子预算的格式在此不作赘述, 每个企业或者应用者可以根据企业自身的工艺特点、生产流程等因素在Excel中设计对应表格即可。
3.2 全面预算报表的实现
各预算报表的编制原理及逻辑关系如下:预算资产负债表数据 (期末数) =资产负债表期初数±预算变化数;预算现金流量表以现金流量预算为基础编制, 预算现金流净额=预算资产负债表现金期末期初净增减额;预算利润表根据“收入-成本-费用-所得税”的逻辑编制, 在不考虑利润分配的情况下, 预算净利润等于预算资产负债表上权益的净增加 (亏损则为净减少) 。
预算报表编制举例如下:
销售预算中的赊销部分对应预算资产负债表应收账款本期增加数, 即sheet17应收账款期末数=sheet17应收账款期初数+sheet1应收账款数;
销售预算中的销售收入对应预算利润表的收入部分, 即sheet18主营业务收入=sheet1销售收入。
以此类推, 在Excel对应表单中通过输入公式建立对应关系, 便可以实现预算报表的自动编制;各子预算个别调整时预算报表能够自动完成, 不但及时而且解决了企业预算过程中缺乏弹性的问题。
4 总结及建议
本文系统分析了全面预算管理的体系、流程与编制, 并以Excel为基础, 探讨了如何构建一套完整的全面预算体系。对于企业尤其是中小企业全面认识和掌握全面预算的核心和关键, 建立一套适合企业自身特点的有效的全面预算体系, 发挥全面预算的价值具有重要意义, 进而有助于企业提升经营管理水平, 提升核心竞争力。
全面预算的应用是一个复杂的系统工程, 不可能在一篇论文中一一尽述, 各企业管理者、预算参与者和学习者, 需要全面分析企业的外部形势及内部影响因素, 根据企业的自身特点量身定制具体工作细节和流程, 构建出属于自己的全面预算体系, 以提升自己的管理水平和经营业绩。
参考文献
[1]李秀丽.浅析企业在ERP系统下的全面预算管理[J].当代经济, 2010 (12) .
[2]王化成, 佟岩, 李勇.全面预算管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2004.
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