煤炭企业全面预算管理

煤炭企业全面预算管理（共12篇）

煤炭企业全面预算管理 篇1

全面预算管理是帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要管理工具, 是发达国家成功企业多年积累的经验之一。煤炭企业作为我国重要的能源供给行业, 推行全面预算管理对建立现代企业制度, 优化资源配置, 实现成本最低化和效益最大化, 确保资金有序高效运转, 提升管理水平, 增强企业竞争力意义重大。

一、煤炭企业全面预算管理的模式

煤炭企业全面预算管理实行以成本为核心的管理模式。

首先, 价值工程学理论中有这样一个公式在企业产品经营决策中经常用到:V=F/C。式中V表示某种产品的价值;F表示某种产品的功能系数指标;C表示某种产品的成本。从上式可以看出, 某种产品的价值取决于其功能系数指标与其成本。在我国现阶段的经济发展中煤炭企业的功能系数处于相对稳定的状态, 可见, 煤炭产品的价值取决于产品的成本。以成本为核心的预算管理模式有其理论依据。

其次, 从煤炭企业的生产经营过程看, 煤炭企业产品单一, 无在产品, 不存在开发新产品的压力, 成本项目明确, 尤其是可控成本明确。从现阶段的市场看, 煤炭市场销售份额相对稳定, 经营风险、现金流量、年产量等各项指标也相对稳定。

二、煤炭企业全面预算管理的组织体系

煤炭企业全面预算管理实行“横向到边, 纵向到底”的管理组织体系, 组织体系应分为四个层次:

(一) 预算管理决策层

1、机构名称:

预算管理领导组。

2、组成人员:

矿长、党委书记任组长, 其他各位矿级副职领导任副组长, 成员由生产、经营、财务、安全和监督等职能部门负责人组成。

3、主要职责:

审定、签发预算管理办法和措施;确定年度预算编制的重大前提条件的年度生产经营目标;审议、平衡年度预算方案及预算调整方案;协调解决预算编制和执行过程中存在的问题, 做出改进和完善预算管理的决定;在预算执行情况的定量分析基础上进行定性分析。

(二) 预算管理职能部门

1、机构名称:

预算管理办公室。

2、组成人员:

办公室设在财务部门, 由生产、经营、安全、机电、技术、监督等职能部门的主管人员组成。

3、主要职责:

各职能部门要分工负责, 组织各预算责任部门的预算编制工作, 并根据批准的预算, 组织各预算责任部门执行;负责预算管理日常事务的协调以及跟踪、监督预算的执行过程, 定期进行比率分析和因素分析, 及时报告预算执行情况, 实施预算考核;对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修正和调整, 并为决策提供有效信息。

(三) 预算管理责任部门

1、成员:

由各科室及采、掘、开各队, 以及地面其他辅助生产单位组成 (即横向到边) 。

2、主要职能:

将预算指标具体落实到生产经营和管理中, 实现预算管理与其他基础管理的有机结合;提供预算管理所需的各种实绩的反馈, 为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。

(四) 预算管理执行单位

1、成员:

各科室及采、掘、开各队, 以及地面其他辅助生产单位的各班组及每位在岗职工 (即纵向到底) 。

2、主要职能:

在实际工作中, 按照预算指标安排完成各项生产任务, 记录各项预算执行情况的基础数据, 对当月预算指标的完成情况进行定量分析和总结。

三、煤炭企业全面预算管理的流程

(一) 煤炭企业全面预算管理的原则

以提高企业整体经济效益为根本出发点, 以经营目标制定为先导, 以过程控制为核心, 以有效奖惩为手段, 以全员参与为保障, 坚持量入为出, 量力而行, 注重挖潜增效, 综合平衡的原则。

(二) 煤炭企业全面预算的编制

1、预算编制的程序 (见图1) :

煤炭企业全面预算管理各项指标的编制按照“自上而下, 自下而上, 上下结合”的程序。自上而下的过程, 可将企业的经营思想、经营目标、编制时间及编制方法层层落实。自下而上的过程, 可以使决策层及时了解经营目标在落实中存在的问题及偏差, 预算编制时间和编制方法是否得当。上下结合进一步促进了预算指标的审核、协调和平衡。

2、预算编制的时间:

以一年为一个预算期, 年度内按季度分解, 要求预算期间与会计期间保持一致。

3、预算编制的方法:

根据煤炭企业生产经营的特点, 采取滚动预算法与固定预算法相结合的预算编制方法。对按照一定比例计算或提取的费用, 采用固定预算法, 对产品销量和生产产量采用滚动预算法。

(三) 煤炭企业全面预算的执行及控制 (见图2)

1、预算的执行:

预算管理办公室将已由决策层审核批准的各项预算分类下达到各预算管理责任部门, 各预算管理责任部门再将预算下达到各预算管理执行单位, 各执行单位严格按照各项预算标准组织、安排生产和资金的投入。在预算执行过程中, 各预算执行单位每天要对预算执行情况进行记录, 每月月底对当月预算完成情况进行定量分析和小结, 分析差异, 寻找原因, 并向预算管理职能部门反馈预算执行情况, 预算管理职能部门通过核算、分析、审核、调整等方法实现对预算的有效执行。

2、预算的控制:

在预算执行的过程中运用不同的方法, 对所有预算执行单位进行协调、平衡和监督。在预算执行前期, 采取事前审批的控制方法, 制止不符合预算目标的经济活动运行;在预算执行中, 采取监控、调整等方法, 纠正偏离预算目标的经济活动;在预算执行后期, 采取信息反馈、考核评价等控制方法, 寻找预算执行结果与预算目标的差异, 为下次预算的编制、执行提供参考和借鉴。内部审计部门是预算监督的主要部门, 要对预算制度、预算编制、预算执行和预算考核进行全过程的审计监控, 采取定期的全面审计或抽查审计方式, 或者采取不定期的专项审计方式, 作为预算控制的一种重要方法。在整个控制过程中应建立健全内部控制制度, 保证预算机制的有效运行及预算目标的实现。

(四) 煤炭企业全面预算的调整

煤炭开采是地下作业, 地下的水、瓦期、地压等地质条件的变化, 都会直接影响生产的进行, 从而影响预算的执行;由于预算编制与预算执行存在时间上的差异, 以及预算执行中发现的错误等原因, 预算存在调整的情况是不可避免的。预算调整要视重要程度由相应级别的管理层批准, 经预算管理办公室审核。

(五) 煤炭企业全面预算的分析与考核

1、预算的分析:

采用定量分析和定性分析相结合的方法。首先, 各预算执行部门, 根据记录的预算执行情况, 通过比较实际与预算之间的数量、金额关系和差异, 分析预算执行过程中存在的问题和差距;其次, 各预算职能部门根据预算执行部门上报的预算执行情况和预算分析, 进行比率分析和因素分析, 通过对各个预算项目与相关指标相互影响的分析及各种因素对预算完成情况的影响方向和影响程度的分析, 确定预算指标的完成程度, 揭示预算偏差的原因。最后, 预算管理决策层根据企业发展的客观实际对定量分析的结果进行定性分析, 对预算的执行和控制进行“质”的判断。

2、预算的考核:

预算考核是煤炭企业全面预算管理的一项重要内容, 通过考核可以对企业的经营业绩进行评价, 完善全面预算管理系统的有效措施, 是实现预算约束与激励作用的必要手段。它以各级预算执行主体为考核对象, 以预算目标为考核标准, 以预算完成状况为考核中心。应建立预算考核机构, 制定预算考核制度, 确定预算考核指标和奖惩方案, 保证预算考核的组织实施, 把预算管理与单位领导的管理责任、经济利益与荣誉激励有机结合起来, 增强预算的执行力与约束力。

四、煤炭企业全面预算管理的制度建设

健全和完善的规章制度可以保障全面预算管理工作有法可依, 有章可循。根据全面预算管理工作的情况制定基本的管理制度和详细可行的工作制度、责任制度、考核制度及实施细则, 并且应针对全面预算管理工作进行过程中出现的制度与实际工作不适合问题, 对相应制度进行修改和完善, 确保既要满足全面预算管理工作的开展, 又要简便易行, 相对稳定。

《全面预算管理办法》及其实施细则是推行全面预算管理工作的基本依据和规范, 是必须制定的根本性制度。在预算执行和控制环节, 要依据《企业会计准则》、《企业会计通则》、《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国审计法》、我国对招投标的具体规定和其它的相关的法律、法规规定, 以及各煤炭企业本单位的管理规定制定有关全面预算管理的具体任务、程序、方法、规定等方面的工作制度和责任制度。在预算考核环节, 要制定对全面预算管理执行过程和结果进行考核和评价的制度文件。

参考文献

[1]、王化成, 佟岩, 李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社, 2004.

[2]、张长胜.企业全面预算管理[M].北京大学出版社, 2007.

[3]、侯立新, 曹海东.现代企业全面预算管理实务与案例[M].企业管理出版社, 2007.

煤炭企业全面预算管理 篇2

 2011-06-16来源:作者:【摘要】 企业财务管理是管理过程的中枢和灵魂,而全面预算管理则是企业财务管理的重要部分。近些年,煤炭企业对全面预算管理工作日益重视,并就此课题针对各自企业的具体情况作了不断探索,全面预算管理的成效日益显著,但仍然存在不少的问题,需要在预算管理的结构设计、操作过程、考核评价等环节上加以规范,以提高全面预算管理工作的有效性。文章结合企管、财务工作的实践对全面预算管理进行浅层次的讨论。

【关键词】 预算管理;规范;有效性

一、目前煤炭企业全面预算管理存在的问题

(一)预算计划不够科学

由于预算编制时间仓促,加之煤矿井下生产现场的情况千差万别,集团相关部门对二级单位生产经营实际状况了解不够清楚,预算的前期沟通不足,对下级的恰当诉求不了解,存在预算基础数据缺乏有力的支撑等弱点,预算目标的分解和计算不准确,对下级的业绩期望过高和过低,其结果是造成预算数据不够严谨和科学,对后期执行和监督考核造成不利影响。

(二)全面预算缺乏有力的组织

因为全面预算是在财务收支预算的基础上完善和发展起来的,以财务收支预算为基础,很多人就错误地把全面预算理解为纯财务行为,认为全面预算是财务部门的事情,与己无关,应该由财务人员编制和完成。如果较高层次的领导不加以指导和全面组织,其他部门参与全面预算管理的主动性就更差。由于全面预算管理的内涵是合理地测算各方面的生产经营业务,财务人员很难单独地编制出全面科学的预算指标,从而造成不利后果。

(三)在预算指标的落实过程中缺乏上级的恰当指导

预算指标确定以后,指标落实单位压力很大,通过努力千方百计为完成各项预算指标做工作。由于预算指标年初一经确定不再调整,很多指标在实施的过程中因生产实际情况的变化,指标得不到及时的修正,下级单位的管理人员无所适从。由于企业规模的扩张,集团的人员相对较少,技术力量有限,不能对下级单位给予有力和适时的指导,造成全面预算管理的效果打了折扣。

(四)对全面预算管理缺乏事后的认真分析和总结提炼

全面预算管理一般以作为一个周期,前一的预算完成之后,集团对各二级单位对照考核,下达预算完成考核结论,奖罚兑现到单位和个人,然后匆忙投入到新一轮的预算编制,对全面预算管理缺乏事后的认真分析,对上一的预算和实施过程缺乏总结提炼,使得过去的问题依旧得不到纠正,预算管理成了一轮又一轮的重复,很多管理行为成为机械的操作,达不到全面预算管理的期望结果。

二、深入探索,提高煤炭企业全面预算管理的有效性

推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一,对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。煤炭企业要加强精细管理,必须借鉴成功的范例,努力实践探索,摸索出一套符合企业实际的全面预算管理办法,提高煤炭企业全面预算管理的有效性。

(一)全面预算管理必须紧密结合企业生产实际

由于煤炭企业的行业特点比较明显,生产经营管理受井下地质和资源条件限制,搞全面预算管理必须紧密结合当期的生产条件,并且不断做适时的调整。如果脱离生产实际,简单地理论化地搞一套貌似完美但不符合实际的预算,只能是纸上谈兵,毫无实际意义。在这方面成功的范例是武汉钢铁集团,武钢在组织结构上进行了配套改革,成立了公司预算管理委员会,并利用机构改革之机,把公司的生产经营计划和公司财务管理部门合并,组建了计划财务部,优化了预算管理的组织结构,便于在生产计划和财务规划上统一领导,提高管理效率。不断吸纳生产、销售、设备、运输、能源等各个专业的管理专家,使预算管理真正超越财务管理的范畴,使预算管理部门成为了一个综合性的管理部门。在工作过程中使预算有效约束生产经营各个部门,全程控制,全面参与,全面预算管理的有效性大为增强。

(二)全面预算的编制宜采用上下结合的参与性编制方法

随着煤炭企业资源整合工作的加强,各个煤炭企业集团日益壮大,二级单位的数量快速增加,各个单位的具体情况差异又很大,集团机关管理部门不可能对各个单位的生产经营情况有很详尽的了解,因此需要采取上下结合的预算编制方法,整个过程为:先由企业高层部门提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据逐级管理原则制定本单位的预算方案,向上呈报企业预算管理部门;企业预算管理部门审查各单位的预算草案,进行沟通和综合平衡,拟订整个集团的预算方案。经过自上而下、自下而上的反复,形成最终的预算,经企业最高决策层审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。这样编制形成的预算才能最大限度地符合企业实际,在执行和考核中也能起到应有的作用。

(三)全面预算管理的落实必须与企业内部控制制度的贯彻相同步

在全面预算管理的落实过程中,预算管理部门对每一项生产经营预算指标的完成情况进行过程监督和结果考核,对预算指标的完成情况考核奖罚,无疑会起到很好的作用。但需要注意的是,全面预算管理的落实必须与企业原有的内部管理控制制度相同步,切不可片面追求全面预算管理的表面现象而对原有管理制度的执行有所疏漏。各大型国有煤炭企业在长期的发展过程中,积累了很多行之有效的有本土特色的管理制度,在预算管理的执行过程中务必使制度得到有效的执行。在这方面,玉柴股份执行得很好,玉柴股份建立了完善的预算监控体系,预算一经批准下达,各预算责任单位就必须认真组织实施,将预算指标层层分解,落实到各部门、各单位、各环节和各岗位。此外,还要建立事前审批与预警机制,加强事中适时监控,严格执行原来执行的有效的内部管理控制制度,形成全方位的预算执行与控制体系,使预算成为组织、协调各项生产、经营活动的基本依据。

(四)全面预算管理要注重各参与部门和人员的沟通和配合要实现全面预算管理的目标,各有关参与部门和人员必须积极参与,特别要注重相互之间的密切沟通和工作配合,生产技术人员和经营管理人员不能形成“两张皮”,如果各唱各的调,各跳各的舞,无论如何也产生不了好的效果。要结合目前煤炭企业开展的内部市场化工作,各相关部门之间的结算数量和结算单价必须科学完整,将企业内部各部门之间的经济关系理顺,激发各个相关部门和人员主动工作的积极性。如一台机器一样,各个组成部分相互联动,各个齿轮互相咬合,一齐发力,达到共同目标的效果和速度会更快更好。各个煤矿的生产条件千差万别,并且变化很大,生产消耗的费用要素的数量和比例也是不断发生变化,生产条件越是复杂,全面预算管理控制的工作量和工作难度就越大,参与人员就更需要加强沟通和配合。只有保证每个环节协调无误,全面预算管理的成效才会有保证。

(五)全面预算管理要注重业绩考核评价和激励

煤炭企业全面预算管理 篇3

关键词：国有煤炭企业；全面预算管理；研究

一、全面预算管理概述

全面预算管理是指在企业管理中，对与企业存续相关的经营活动、投资活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。全面预算管理是企业协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行单位内部管理规范化和科学化的基础，也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展的有效途径。全面预算管理作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益性、市场适应性、主动性和综合性。

二、国有煤炭企业实施全面预算管理的战略意义

1.企业技术创新与战略创新的必然要求

在当代经济发展及市场经济条件下，企业内在要素交互作用日益显著，更新整合日益加快，外在环境错综复杂且变幻莫测，科技发展日新月异，世界经济一体化趋势日益明显，国际竞争日趋激烈。企业要想在日趋激烈的市场竞争中求生存、谋发展，必须不断进行管理创新和战略创新。

2.企业提高应对市场变化能力的必然要求

在瞬息万变的市场中把握发展机遇，捕捉市场信息，提高市场应变能力，防范市场风险，从而更好更快地提高企业经济效益是每个企业生存和发展的首选目标。通过全面预算管理建立起企业对市场的快速反映机制和快速决策机制，使企业管理者能够及时准确全面地掌握市场信息，第一时间作出正确的管理决策，迅速调整企业产业结构、产品结构、生产安排、市场开拓布局、资金周转、投融资计划和利润分配等企业决策部署。

3.企业整合资源提高运行效率的必然要求

国有煤炭企业面临大的资源整合与机构整合，且建立适应现代化大生产的现代企业管理制度势在必行，现代企业的总体要求是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，建立和完善严格规范的公司法人治理结构是现代企业制度的主要内容，实施全面预算管理是完善现代企业公司法人治理结构的必要补充。

三、全面预算管理体系在国有煤炭企业的构建

1.全面预算管理的分类。全面预算管理一头连着外部市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境与不同的组织和规模，其全面预算管理的模式是不同的。从企业所从事业务的生命周期看，具体分为业务开发投产期、市场增长期、成熟期和衰退期四个阶段。在不同阶段，企业全面预算管理的侧重点应有所区别。

2.构建全面预算管理体系的步骤

（1）全面预算的编制程序和方法。全面预算按照“自上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制程序进行，内容主要包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算四个部分，每项预算并不是独立的，相互间有密切的联系和承接关系。

（2）全面预算的汇总、审查和报批。首先，各单位根据自身特点和实际情况编制的全面预算完成后，经各预算控制部门初审，然后上报至预算管理委员会下设的预算管理办公室，由预算管理办公室进行汇总。其次，全面预算汇总并与企业的年度战略目标进行比对，确保完成企业制定的年度战略目标后，由预算管理办公室提交董事会审查、讨论、修改和完善。最后，经审查后的全面预算上报董事会后，董事会以文件的形式下发至各预算执行和控制部门，有关的成本中心、利润中心和投资中心根据预算付诸实施，并及时将预算执行过程发生的预算差异及时上报至预算管理办公室，同时制定确保预算目标实现的管理措施，提出改进意见，及时加以控制。

（3）全面预算的分解、执行、监控和调整。全面预算的有效实施，必须充分调动各级责任人的积极性与创造性，强化责任意识，形成预算执行与控制的责任体系，保证预算执行的进度和效果。全面预算执行与控制的具体内容包括全面预算的分解、执行、监控和调整等。

（4）全面预算的分析与考评。全面预算分析与考评是对企业内部各级责任中心预算执行结果的考核与评价。在全面预算管理体系循环中，预算考评处于承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用。

四、推行全面预算管理应注意的问题

1.全面预算目标要以市场为导向，围绕企业战略展开

2.全面预算编制要采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法

3.全面预算内容要以销售收入、成本费用、现金流量和利润为重点

4.全面预算控制要以成本控制为基础

5.有效地使用管理信息系统

五、小结

我国新的经济发展形势下，国有煤炭企业建立与运作全面预算管理体系十分必要，这既是适应现代企业制度，完善法人治理结构的需要，也是加强企业内部控制和监督管理的需要。全面预算管理作为一种先进有效的管理工具，必将对国有煤炭企业加强内部控制，提升管理水平起到积极的促进作用，从而推动国有煤炭企业又好又快的发展。

参考文献：

[1]潘爱香 高 晨：全面预算管理，第l版，浙江人民出版社，2001年.

[2]陈晓红 邹韶禄 刘宣瑜：全面预算管理理论与实务，第1版，长沙：湖南人民出版社，2002年.

煤炭企业全面预算管理问题探析 篇4

全面预算是指在煤炭生产经营企业战略目标的指导下, 为合理利用煤炭生产资源, 提高经济效益, 而对煤炭生产经营企业的经营、资本和财务等方面进行总体的规划和统筹安排。是符合我国现阶段国家整体经济发展大势的一项良好措施, 有力缓解国家发展中对资源的需求紧张的局面。同时又能够提高我国煤炭生产企业的经营发展。

1、我国存在的资源现状的客观要求

我国资源总量和人均资源量之间存在矛盾, 经济发展和资源供给之间的矛盾也逐渐显现。而实际中的情况是, 各类煤炭企业以其独占天籁, 以“租”的形式获得利润, 而不是切实做好企业内部成本的降低和自身经营能力的提高。这种对资源的浪费和自身管理资源的浪费严重加剧了我国资源面临的实际问题。煤炭生产经营企业完全可以运用自身的力量, 对自己内部进行统一全面的规划和预算, 节约自身的成本, 让资源发挥更大的效益, 自身资源利用的提高也是对资源利用率的提高, 这在一定程度上可以减缓国家资源逐渐紧张的现状。

2、合理配置资源的需要

全面预算管理就是要根据煤炭生产经营企业各个部门的作用和用途, 对有限的煤炭资源进行合理的规划和配置。紧握市场动向, 考虑煤炭生产经营企业全局, 合理挖掘现有资源潜力, 选出一种最佳的预算方案, 减少决策的盲目性, 进一步提高企业的综合盈利能力。怎样才算是对资源的合理配置, 就是要针对煤炭企业的生产现状, 对企业长期的发展, 对企业未来的走向做一个统一的规划, 在这一规划下, 结合国家现今的资源需求现状, 结合国家经济的发展趋势, 配合国家资源发展的大战略, 合理的调整自己的发展宗旨和最终目标。在实现这个目标的过程中, 如何能够让企业的发展更加的合理, 如何能够减少企业的无效益作为, 加快企业的发展, 节约企业内部的成本, 这在客观上对煤炭生产企业提出了要求, 要求企业对自己的发展进行统一的合理的大规划和大配置, 成功地引进全面预算管理制度。

3、科学有效管理的需要

没有一个合理的预算, 没有一个从战略意义上的全面预算, 企业的发展必然不能够将资源凝聚在一个集中的地方, 从而分散资源, 造成重复的动作和浪费, 大大降低了企业效益, 而且使得企业的各项活动存在不合理不科学的因素。在预算和控制方面具有较强的灵敏度是全面预算的一大特点, 利用它可以对市场进行预测, 并随着市场变化不断进行反馈、适应和调整。同时, 全面预算需要整个煤炭生产经营企业的协调配合, 它考虑了多方面的动态因素, 具有高度的概括能力, 涵盖了煤炭生产经营企业经济活动的各个环节, 并紧紧围绕财务目标的实现而开展。对各环节的全面预算, 在围绕财务目标的前提下, 必然每项措施都以成本效益的角度进行衡量, 这就在最大程度上减少了企业活动的浪费和无效率现象。

4、解决当下煤炭企业问题的内在必要措施

我国煤炭企业存在的安全问题一直受到社会各界人士的关注, 安全问题的产生在很大程度上是企业对自身资源不重视的结果。一个企业如果能够充分地对自己的生产经营进行全面的预算管理, 运用成本效益的原则进行分析, 得出各项活动应该如何执行的方式方法, 那么最为划算的办法必然是保证安全性最好的办法。也就是说, 进行全面预算可以降低企业安全隐患。还有一个方面就是, 由于很多煤炭企业的产生不是因为自身实力的结果, 而是对“租”的占用, 这就导致了这些获得这块超额利益的个体运用粗放式的管理办法, 造成了严重的浪费, 全面预算也可减少这一现象的发生数量。

5、提高煤炭企业经营效益的发展要求

现代化的企业制度要求企业必须面对市场的严酷考验, 自负盈亏独自生存。那么, 怎样在激烈的竞争下获得一片生存之地呢?这就要求企业必须提高自身的经营效益。提高经营效益一是可以通过降低成本的办法, 二是通过全面的预算管理, 充分调度生产中的各个环节, 发挥他们内在联系, 避免资源或者行为的重复投入。这样, 才能在激烈的竞争中获得一席生存之地。

二、全面预算管理应注意的问题

1、预算编制方法过于固定模式化

预算编制作为预算管理的关键环节, 对预算目标的实现有着至关重要的影响。它可以直接影响预算管理的效果。目前, 我国多数煤炭生产经营企业均采用增量或减量预算编制方法原因主要有三个方面:增量或减量预算的编制简便;承认历史水平的合理性;给预算确定中的讨价还价行为留下空间。这些编制方式都过于死板, 为此, 可以采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。先由高层管理者提出企业年度总预算目标, 各部门依据此来制定本单位的预算方案, 然后上报专业主管部门, 专业主管部门再根据各基层单位的预算方案, 制定本部门的预算草案, 最后报企业预算委员会, 预算委员会审查各专业主管部门预算草案, 在进行充分沟通和综合平衡后, 拟订企业的预算方案。预算方案再反馈回各专业管理部门、各基层单位征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复, 形成最终预算, 经预算管理委员会审批后, 成为正式预算, 逐级下达各部门执行。

2、预算编制脱离或偏离煤炭企业生产经营理念和市场经济形势

预算编制必须要结合企业的实际情况, 必须要紧紧围绕企业的发展战略来进行规划, 要充分考虑企业的有机重组、结构调整、资源配置、资产整合、股权转让等因素。

认清市场形势, 正确判断煤炭生产经营企业在复杂市场形势下的处境, 对于煤炭企业来说是一个良好的局面, 可能带来巨大的机遇, 同时也将面临巨大的挑战。因此在编制企业财务预算时, 一定要充分考虑市场经济形势带来的风险、机遇和挑战。

3、科学地监控和调整财务预算

财务预算过程监控是一个动态管理, 需要对国家宏观经济政策、企业生产进展情况等进行动态监测。及时了解掌握最新情况, 提出意见和建议, 确保全年预算的顺利完成。

定期监控预算执行情况, 并根据过程中发现的问题, 及时纠偏, 调整预算, 避免出现管理脱离实际的情况。可以根据自身管理条件和现状, 滚动修订, 均衡控制, 做到预算执行的过程监控。过程监控相对容易实现, 但滚动调整预算难度较大, 需要相关部门的配合, 企业要根据经营规模、特点、产品种类、经营期限长短、信息搜集渠道、信息质量及企业管理现状等因素, 选择适合本单位实际情况的监控管理和预算调整方法。

4、全面预算管理要结合煤炭生产经营企业日常工作

全面预算管理是煤炭生产经营企业工作的一个组成部分, 二者是相互统一的。

第一, 实行资金收支两条线管理。预算控制是以成本控制为基础, 以资金控制为核心。只有通过控制资金、成本, 才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出。严格实行收支两条线管理, 充分发挥企业内部资金结算中心的功能, 确保资金运用权力的高度集中, 形成资金合力, 降低财务风险, 保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求, 提高资金使用效率。

第二, 对标找差距, 挖潜增效益。全面预算管理直接涉及到企业的中心任务, 即获取最大利润。因此, 必须进一步深化企业内部管理, 从企业实际情况出发, 找准影响企业经济效益的关键问题, 瞄准同行业先进水平, 制定降本增效的规划、目标和措施, 积极依靠管理创新、科技创新降低成本, 加强成本、费用指标的控制, 以确保企业利润目标的完成。

第三, 落实管理制度、强化预算的控制。预算管理要求企业一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展。预算一经确定, 在企业内部即具有“法律效力”, 企业各部门在各项活动中要严格执行, 切实围绕预算开展工作。企业各部门按照预算的具体要求, 按“以月保季, 以季保年”的原则, 编制季、月滚动预算, 并建立每月预算执行情况总结、分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理, 重点围绕资金管理和成本管理两大主题, 严格执行预算政策, 及时反映和监督预算执行情况, 把先进的企业管理方法融会贯通于执行预算的过程中, 最终形成全员和全位的预算管理。

第四, 监督预算执行, 严格预算考核。为了确保预算各项主要指标的全面完成, 必须制定严格的预算考核办法, 依据各责任部门对预算的执行结果, 实施绩效考核。如实行月度考核、季度兑现、年度清算的办法, 并做到考核结果奖惩到位。把预算执行情况与责任人的经济利益挂钩, 奖惩分明, 从而最大限度地调动各方面的积极性。

三、结束语

煤炭生产经营企业的预算工作是整个企业的基础性工作, 其工作质量反应了一个企业的管理水平, 也在很大程度上决定着企业的经济效益, 因此任何企业要充分认识到其重要性, 并保证其能够正确行使职权, 才能为实现企业价值最大化打好基础。

参考文献

[1]秦海英、李莉:加强预算管理提高施工企业经济效益[J].昌吉学院学报, 2004 (2) .

[2]剧洁:对企业集团资金结算中心工作的思考[J].财会月刊, 2006 (7) .

[3]李占国:IT环境下财务总监面临的信息化挑战与角色转换[J].会计之友, 2009 (1) .

电厂企业全面预算管理方法 篇5

浅议

执笔人：王国良

全面预算管理作为现代企业的一个管理工具，能够做到明确整个公司、部门、科室班组乃至基层员工的预算目标，起到调动全体员工的工作积极主动性，加强内部控 制，提高管理效率，提升企业竞争的作用。全面预算管理没有一个能够被借鉴的统一模式，其实施必须考虑不同行业的特征和企业管理文化的特点，因势利导逐步深 入。本文就在电力企业实施全面预算管理的一些咨询经验，来谈谈在电力企业开展全面预算管理的一些体会。本文重点是与大家共同商讨在电力企业内，全面预算管 理如何寻找到适合的切入点，从而帮助电力企业更有效的提升管理水平和经济效益。

电力企业属于资本密集型、知识密集型、设备密集型、管理密集型的连续生产流程性企业。与其他行业相比，电力行业的销售模式、生产运行、维护维修、安全环保等方面都受大量国家与行业法规的直接监管。这些特征都决定了电力企业生产运行方式与大规模制造生产型企业有着本质不同。

首先电力企业的产能、成本结构不是从投产运行后才确定，而是在电厂招投标、厂址选择、工程设计、筹集资金、设备采购、施工建设阶段已经基本确定。

其次电力企业虽然属于高度计划性的单位，但是实际生产运行更注重对生产的实时监控和调节，生产一线员工对于生产过程具有绝对的控制权。评价一线员工的工作 业绩时，不能通过实际运行结果与预算计划值进行简单对比来判断生产运行质量。就目前我国电力企业管理水平来看，对于一线班组业绩的评价，往往是通过评价不 同班组之间经济技术小指标比较来衡量。再次电力企业是连续生产的流程性企业，不同专业、岗位对于最终的生产结果影响程度很难确切衡量，团队建设（目前在我国电力企业被称为“班组建设”）在电力企业中起着不可忽略的作用。

最后电力效益企业受燃料价格波动，电力市场需求不确定因素影响，使得利润目标往往难以准确预计。

正因为电力行业具有上述的特征，使得许多电力企业公司级的关键指标（包括财务指标和非财务指标）无法直接进行分解，落实到基层的部门和员工。在制造企业中 成本倒推法、标准成本法等有效的成本管理工具，在电力企业的主要生产部门无法得到成功实施。电力企业对于全面预算的重要性缺乏认同感。本文认为全面预算管 理在我国电力企业中所面临的困境，是由于电力企业对于全面预算管理的错误认识所导致。目前电力企业的预算管理模式沿袭了大批量生产的制造行业预算管理模 式，过多的将电力企业的预算管理局限于静态的财务指标，预算变为现有生产管理水平下财务资源的争夺。

那么全面预算管理在电力企业成功实施的突破点究竟在哪里？如何在电力企业中有效实施全面预算管理，本文从以下方面阐述看法。

一、收入（在电力企业中可以直接表述为售电量）的提高对于电力企业提升盈利能力的作用最为显著，但是从可控性角度出发，本文认为为了确保电力企业利润目标的实现，应从降低整个企业综合成本的角度来思考如何开展全面预算管理才是可行的。因 为电力企业收入提升的保证取决于设备容量和设备可靠性水平提高，同时也不可忽略电力企业在当地电力市场上的影响能力。目前电力销售规则依旧是行政控制型，非市场因素占据统治地位，电力企业额外售电量的获得往往是通过一些潜规则来实现的。对售电量指标年初可以确定一个当年的预算考核指标，但在实际考核时，本 文认为应参考当地电力市场实际需求情况和电厂售电量在当地市场中所占比例，才能对当年的实际售电量作出比较客观的评价。

二、针对电力企业特点，本文建议实施全面预算管理前，应先建立一套能反映电力企业经营运行状态的指标体系。有 了这样一套指标体系后，就可以全方位展示电力企业基本状况，同时也可以通过这套指标体系与其他电力企业进行对标寻找差距。对于一直强调平稳运行的电力企 业，只有先找到差距才能突破现有管理理念的束缚，预算管理的目标、计划、执行监控、评价与不断提高改进的理念才能在电力企业中找到立足点。对于对标企业的 选取，本文建议可以选择国内具有相同或类似机组、自动化水平相近的企业，而非国际先进发电企业。这样对标的结果才能对电力企业就更具现实性，也更容易发现 电力企业问题所在。

公 司层面的指标体系建立应该以电力企业的战略为出发点，但是对于单个电力企业往往无法提出一个真正意义上的战略定位。因此本文建议这套指标可以是从关键业绩 指标出发或从利益相关者角度出发来建立。以下罗列了一些电力企业公司级评价指标：供电（发电）标准煤耗率；厂用电率；售电量；机组可靠性指标；安全生产指 标；利润总额；销售利润率；产品单位成本；资产负债率等。对于上述所列非财务类经济技术指标，可以直接作为电厂级考核指标。同时这些厂级生产经济指标可以 进一步分解到各机组，作为以机组为单元的考核指标。

三、建立了电力企业整体评价指标后，就可以对这些指标进行分解，并进行相应的预算编制工作，这一阶段同时也是将各项预算目标分解落实到具体职能单元的过程。

对于管理费用、财务费用、制造费用中的日常费用项目，其分解、编制、落实责任的过程与一般企业没有差异。

对 于生产性指标（包括生产成本）的分解与落实则要区分对待。因为有些生产类预算指标是无法进行数量化分解落实到各岗位，例如煤耗、厂用电率、等效可用系数（小时）。当这些公司层面的经济技术指标转化为班组层面的生产小指标时，由于目前大多数电厂的现代化水平局限，使得这二套指标之间不存在严谨的科学函数关 系。运行小指标的选取与确定，与各电厂的技术水平、设备性能、管理者素质等因素息息相关，不存在一个标准的电厂小指标体系。其 他一些生产预算指标，例如维修、维护、更新改造费用虽可量化分解，但具体发生时需要在成本和质量间进行舍取，对这些预算指标可以有一个历史平均值作为比较 基础，但不能简单确定一个数值，然后要求相关人员进行强行控制执行。本文认为更有效的方式是在分析维护维修费用支出时，应结合设备完好率指标、安全指标、维修返工率等情况，注重维修计划的合理性，对维修执行过程进行有效监控，对维修结果进行及时反馈和分析。对于技改项目则应该注重投资回报估算，而非仅仅要 求预算数值的准确率。根据本文咨询经验，全面预算管理往往是从财务入手，但是要持续的开展和深入，必须得到技术管理部门的大力支持，在全面预算开展之初首 先是让电力企业技术管理人员明白全面预算管理的意义，这需要反复的沟通和宣传培训。只有技术管理人员认同了全面预算管理的意义，调动了他们的积极性，全面 预算管理才能在企业中真正开花结果。

四、由于电厂以安全生产作为其核心，因此财务对于生产的精细化核算的程度相对较低。对 于咨询公司而言财务预算审批流程和成本核算还是有相当的工作可做。从节约成本的角度来分析，对于一个处于长期平稳运行的电力企业，财务审批控制和成本核算 制度对于成本的节约并不能起到立竿见影的作用。但是完整的这些内控制度可以预防不应有的浪费发生，同时可以量化成本责任人的成本金额，事实上对成本发生控 制起到了威慑和监督的作用。

五、在电力企业中往往被认为是不可改变的成本现状，但确实存在可以节约的潜力。全面预算管理在确定预算目标，明确工作重点，改善企业绩效水平的时候应特别关注一下几方面：

1、提高资产利用效率：

（1）通过灵活的融资手段降低财务成本支出。电力企业的一个特征就是高负债，大宗采购现金支出和销售收入现金收入往往会存在时间上脱节。因此充分利用电力企业在金融机构和供应商的信誉，可以采取灵活的融资手段延迟现金流出，降低财务费用。

（2）盘活现有非生产型资产。对于电力企业由于地理位置或者是历史遗留问题，往往会

存在企业办社会或者存在与主业不相关的投资。因此有必要进行主辅分离，并将有限的资源收回，集中精力发展主业。

（3）建立一套严格的大额项目投资管理流程。许多电力企业每年都从收入中提取一定比例的改造基金，如何使用好这些资金，对于企业长期发展有着重要的意义。

* 发电企业应制定全公司范围的投资优化战略，建立起一套与公司的总体战略目标一致的投资项目筛选标准来对各个资本项目进行优先排序。

* 对于单个投资优先项目，发电企业应通过系统的方法在项目的成本、效益和时间上发掘改进机会，尽量减少资金投入。

* 对于选定并完成设计的方案，抓好项目的实施是资本项目管理的又一关键步骤。要做好这一步，应在实施前制定好职责明确、时间节点清晰的实施计划，重视包括业绩评估在内的流程监控，并尽可能培养一职多能的人才以使实施队伍精炼强干。

* 发电企业还应定期对投资项目的业绩进行回顾、评估以及时总结经验、纠正偏差，并通过对责任相关的人员的嘉奖和惩罚激发管理人员对资本管理的重视，达到不断改进资本管理的目的。

2、加强燃料管理，减少运输储存损耗

对于火电企业而言，燃料是最大的一项现金成本，尤其是目前燃料成本高涨，其他所有成本所占比重不断下降时，优化燃料管理的重要性也就不言自明了。

* 降低运输损耗。运输损耗可以通过与供应商、运输商签订协议返还一定的奖励方式来减少运输损失。

* 减少卸货损耗。要求加强卸货的控制和监督检查。

* 减少存储损耗。加强电厂内部计量和改善存储保管条件。

* 对于燃料品质进行控制，可以通过优质煤和低成本煤的灵活切换或混合达到对电力市场和燃料市场商机的最佳平衡，从而使得利润最大化。

3、非燃料采购采购管理

非燃料采购主要是生产材料、设备的购买。降低这部分成本可以从内部和外部二方面入手：

从 电厂内部角度来分析，许多电厂都备有庞大的备品备件库。这些存货量合理性的解释来源于行业颁布的非强制性规范。但是在将这些存货分类后，就可以发现这些备 品备件具有以下一些特征。大量市场上可以立即获得的通用设备或材料有着相当大的库存；双机备份的设备有大量的备用件；一些特殊设备装置在电厂所属的整个集 团或同类型电厂都备有相同的备份量。在对存货进行这种粗略的分析后，仅从定性角度就可以基本估计出存货是否过多。

从 外部角度来分析，发电企业应加强对供应商的管理，通过扩大招标范围引入竞争机制，对供应商进行系统的筛选和定期评估，并对其实行透明的、以业绩为导向的奖 惩制度，从而在降低交易成本的同时保证交货速度和产品质量达到所需要求。另一方面，发电企业还可以灵活利用采购数量、供货付款方式与供应商签订最有力的合 同条款，从而达到降低交易成本的目的。比如，发电企业可以将多个电厂的采购量集中起来，通过采购量的优势赢得优惠的合同价格和良好的服务；或者要求供应商 快速响应能力；甚至可以要求供货商在企业内先行预留一定量的货物，待实际使用后再结算。

4、提高维护效能和效率；减少直接维护成本（如维护所需配件、资金、人力）；降低停工带来的间接损失。

优化维护的目的是为了减少故障给发电企业带来的损失，而这种损失是多重的。首先，故障导致增加了直接维修成本和维修劳动力成本。其次，故障导致了更大的间接停工损失。停工所带来的间接损失只需通过简单的计算，就可以清楚的量化收益的潜在减少。

目前降低维护成本的一个可行方法是在电厂内保留部分日常维修项目，其他维修则进行

企业全面预算管理浅析 篇6

关键词：全面预算；问题；提升建议

一、全面预算管理对企业可持续性发展的重要作用

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标，提升企业应对战略风险的能力，激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。近年来，全面预算管理已成为企业的助跑器，在推动企业发展的同时，有效控制了企业的经营风险和财务风险，对企业可持续行发展起到的重要作用。

二、目前全面预算管理存在的问题

现阶段，企业全面预算体系存在的最大的问题主要体现在以下方面：

1.与企业战略目标衔接性弱。缺乏发展战略的有效指引，预算极易陷入“数字游戏”的误区，无法对如何实现企业战略目标起到指导，各级机构人员对预算与发展战略关系的理解不到为，导致在执行全面预算执行不利。目前，许多企业对企业战略的重要性认识不足，战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，重视短期效益，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理难以取得预期的效果。

2.预算执行力不强。全面预算管理从本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展战略来指导现在的实践，对公司战略的实现起着全方位的支持作用。因此，全面预算管理是一个全员、全过程的企业管理行为。在预算执行过程中，出于各种不同的目的，预算执行者会过分强调因环境变化、市场波动等因素，从而使预算方案和指标不能坚持执行，随意调整，导致预算管理虎头蛇尾。

三、强化全面预算管理的建议

针对现阶段全面预算执行过程中的问题，企业应从以下两方面加强全面预算管控，让全面预算真正发挥在企业发展中的核心作用。

1.加强全面预算管理与企业整体战略的协同效应。在全面预算管理的实施过程中，企业应该对全面预算管理与企业整体发展战略的辨证关系有科学的认识。在企业战略必须是具有指导性和可操作性的前提下，预算导向及各项主要指标应遵循企业战略要求，根据企业战略确定预算控制边界。

企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。具体地说，作为一个企业，应该形成自己明确的发展战略目标，并且能将这种全局性的和战略性的规划在企业中分解为不同的阶段性目标。企业的全面预算管理应该基于企业当期所处的战略目标阶段来制定和实施。事实上，全面预算管理与战略目标本身具有较好的协调性，两者都是对事物后续发展的计划和先期安排，但预算的安排具有短期性，而战略则更多地表现为一种长期行动，因此，企业如果能将这两者配合好就能够实现企业价值的最大化目标。

2.全面推行预算管理，完善制度，加强全面预算的执行力与控制力

良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度为条件，要以规范的法人治理结构为前提，要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境，否则，预算管理可能成为一纸空谈。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕企业预算制定管理制度，完善企业内部控制环境，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各项经营活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。

3.对全面预算执行进行科学的评估考核，强化对预算的监督

开展预算活动必须建立系统性的操作流程，其并非简单的资金资源处理，而是要从宏观角度评价企业的经营状况，并对现有的资金进行有效的分配处理。这就需要企业管理层从实际经营角度出发，为各部门提供科学合理的管理方案，全面推广预算管理措施。一方面，对全面预算执行成效采取评估考核策略，掌握本方案执行后取得的具体成果，客观地反映企业未来一段时间经营需要改进的策略；另一方面，对预算处理流程也要强化监督控制，及时解决预算时存在的部分缺陷，避免预算结果与实际操作之间的偏差较大。从可持续发展角度考虑，经营者应当重点解决预算管理潜在的风险漏洞，及时排出一些主客观因素引起的预算问题，协调各项管理工作的有序进行。

科学的考核体系应是同时对企业整体预算管理情况和预算执行者进行考评。通过对预算执行者绩效的考核评估，将个人绩效与公司战略目标结合在一起，最终达到提高企业绩效，实现公司战略的目的。预算的考评应遵循目标、激励、时效、例外等要素，客观评价预算执行者的业绩，配合科学的激励制度，客观考虑一些阻碍预算執行的重大因素，在考评时作为特殊情况处理，结合组织结构的层级、责任中心的划分和预算目标的分解进行。要通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，全面确保预算管理落到实处。

结论：

全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，对企业的发展起着举足轻重的作用。在当今现代企业管理实践中，各种经济关系日趋复杂，企业管理者只有广泛采用现代管理观念，充分认识全面预算管理的重要意义，不但懂得如何科学地编制全面预算，而且善于运用全面预算管理，才能使企业不断提高经济效益，真正成长为现代化企业。（作者单位：中国联通贵州分公司财务部）

参考文献：

[1]潘爱香.《全面预算管理》.机械工业出版社.

[2]朱明颖.探讨企业预算管理中的相关问题[J].经济师，2009，14（5）：73-75.

[3]张德生.公司治理中的预算管理工作分析[J].科技进步与对策，2009，9（2）：3-5.

煤炭企业全面预算管理 篇7

全面预算管理是利用预算对煤炭企业整体及内部各部门的种种财务和非财务资源进行控制、反映、考评的系统管理工程,也是煤炭企业及内部各级、各部门、全体员工的奋斗目标、协调工具、控制标准、考核依据,是煤炭企业科学运用资金、提高经济效益、加强企业管理的有效途径;搞好全面预算管理,提高煤炭企业经营管理水平,一直是煤炭企业迫切需要解决的问题之一。在此笔者谈些不成熟的看法。

1 煤炭企业全面预算管理的意义

(1)煤炭企业全面预算管理可以提升战略管理的能力。战略管理在任何企业中都应居于核心地位,对于煤炭企业来说更是如此。战略目标通过全面预算加以固化与量化,通过资源配置、运行监测、结果考证,有效监控并确保最大程度地实现煤炭企业战略目标,提升煤炭企业战略管理的应变能力。

(2)煤炭企业全面预算管理可以高效使用企业资源。煤炭企业全面预算管理是资源合理配置与调配的起点,通过全面预算的编制、平衡和控制,可以对有限的资源进行最佳的安排使用,避免资源浪费和低效使用,也是精益生产适行的管理手段。

(3)煤炭企业全面预算管理可以有效管理经营风险。煤炭企业在进行全面预算管理过程中可以初步揭示经营风险,使可能的问题提前暴露,在经营决策时可预先采取相应的防范措施,从而达到规避与化解风险的目的,确保煤炭企业良性运营。

(4)煤炭企业全面预算管理可以达到成本节约及收入提升。成本节约是煤炭企业增强效益的主要途径之一,收入提升是企业与员工的共同目标。煤炭企业在全面预算管理和考核、控制中,要对企业环境变化做出理性分析,从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。

2 煤炭企业全面预算管理中存在的问题

(1)预算不全面,系统性较差。全面预算管理是个系统工程,具体体现了全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及到企业各个部门,需要全员参与,共同完成;全程性是指预算管理通过预算编制、执行控制、考核评价及兑现奖惩全过程的预算管理;全方位是指预算的总体性,包括经营预算、资本预算和财务预算等。目前一些煤炭企业已实行了全面预算管理,但预算管理多数是处于松散型,其预算范围还未渗透到煤炭企业全部的经营活动中去,导致预算管理的作用得不到真正发挥。

(2)企业领导对预算管理的重视程序还不够。煤炭企业“只抓安全生产,其他事情不管”,这种根深蒂固的偏见思想在某种程度上反映出煤炭业主对非安全生产的重视程度,无形中全面预算管理机制在煤炭企业建立被大打折扣,直接给煤炭企业构建行之有效的全面预算管理制度带来了障碍。

虽然部分煤炭企业也有预算,但并没有引起单位负责人和预算责任部门的足够重视,加上没有配套的管理措施或管理措施执行不到位,使全面预算流于形式、起不到作用,致使企业实行预算管理的目标落不到实处。

(3)预算管理责任不明确,部门不协调。全面预算涉及到煤炭企业各方面、各部门,许多预算项目的编制、审核与执行必须多个部门相互配合、相互协调,主要负责人承担起领导责任,才能保证全面预算管理顺利实施。但从现状来看,某些煤炭企业一谈到预算就认为是财务工作的一部分,工作的责任似乎都落到了财务部门,其他部门置之不理,相互不配合、不参与,使预算在编制、执行中出现的矛盾和问题难以平衡、协调,造成了煤炭企业的全面预算管理只能作为财务部门的数字游戏。

(4)预算执行不彻底、目标考核不力。预算一经做出,在企业就具有绝对的指导作用,必须严格按照预算执行,煤炭企业的高风险性更决定了其预算执行的重要意义。但现实当中,煤炭企业主作为预算执行的领导者,会或多或少打破预算项目计划,按照个人意思来调整预算执行,造成预算无意义、领导说了算的不良局面;职能部门也会从自身利益出发,对预算项目不予执行、调整执行或减弱执行力度,致使预算执行片面、不彻底。

煤炭企业管理中当预算项目与安全生产冲突时,预算计划义不容辞地要让位于安全生产,一切服从于安全生产,这是众所周知的;但煤炭安全生产的重要性掩盖了预算考核兑现问题,致使所有不执行或不完全执行的预算项目都归于安全生产,最终无法考核兑现。目前在已实行全面预算管理的煤炭企业中,较普遍地存在着考核不力的现象,具体表现为考核不能形成制度化、考核标准随意性强,致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。

3 煤炭企业全面预算管理中的具体措施和方法

规范和完善的全面预算管理体系,是做好全面预算管理工作的关键。煤炭企业的全面预算管理是将销售、生产、材料、工资、成本等项目全部纳入预算管理,按照全面预算管理的要求,将预算与企业制定的各种管理标准相结合,使企业的全面预算管理达到“无为而治”的境界。

(1)正确认识煤炭企业全面预算管理,建立全面预算管理委员会。煤炭企业必须坚持权威原则、全面代表原则和效率原则成立预算管理委员会,切实加强领导,明确责任,使之真正认识实行全面预算管理是建立自我约束、自我控制、自我发展良好机制的有效办法。煤炭企业要设立全面预算管理委员会,必须由煤炭企业负责人承担起预算管理的“一把手”,财务部门负责日常业务牵头工作,各基层单位负责人直接参与到预算中去。煤炭企业主负责提出企业的战略方针,以保证预算内容符合煤炭企业的管理目标,并履行对预算的最后的批准责任;科区长则参与预算讨论,为企业制定有关预算管理的流程;而财务部门则是专门为预算提供专业性建议及支持。

(2)根据煤炭企业实际,建立科学合理的预算编制程序。为提高煤炭企业全面预算工作的全面性、准确性,应对每个环节比如外委环境影响、安全生产重点、经济运营困难等因素进行预测分析、分解、细化,为预算的编制奠定重要基础。由于煤炭企业环境复杂,难以预测的问题较多,因运营条件或预算基础发生重大变化,就可能需要调整预算,因此要制定相应的预算调整预案,及时评估、修订不合理的预算项目或资金,确保煤炭企业的良性运营。为使预算能充分发挥其应有作用,较好地得到广大预算执行者的支持,提高他们完成预算目标和任务的主动性和积极性,笔者认为煤炭企业应采用“参与式”来编制全面预算,其流程如下:(1)各部门根据生产经营任务和企业指导性预算指标,进行关键性指标项目(如销售量、工资额、利润额等)的预算,提交给预算管理委员会;(2)由财务部门负责召集和组织相关部门和矿领导充分讨论、平衡收支,形成一致意见后制定预算书;(3)预算管理委员会根据企业预算总量指标,分解并下达到责任部门;(4)责任部门按分解后的指标组织生产经营活动,并随时与预算管理委员会联系、汇报预算完成情况;(5)预算管理委员会根据各部门反馈的信息及时调整不合理的预算或进行预算增补。

(3)加强各部门的沟通和协调,确保预算的全面实施。预算管理就是一种协调。煤炭企业因各部门职责差异性较大,工作中常出现诸如安全生产部门根据现场提出庞大的安全资金需求,经济管理部门可能因市场因素无力确保资金足额投入等相互冲突的现象,要最大限度地实现煤炭企业发展的总目标,就必须使各部门基础假设达成一致,就必须通过预算体系协调,使经济管理部门发挥出最大水平来满足安全生产投入,从而达到利益共识,以取得更好的计划和执行效果。尽管我们在制定预算时预见了未来可能发生的情况,并制定出相应的应变措施,但预算一方面不可能面面俱到,另一方面情况在不断变化,总有一些问题是不可能预见到的。煤炭企业受外委因素影响较大,安全生产与经济运营矛盾表现更为突出,要保证煤炭企业和谐发展就必须通过全面预算管理及时调整方案,以达到预期目标。

(4)建立健全全面预算管理制度,加强考核和分析。煤炭企业为确保预算指标的全面完成,应根据自身特点制定出切实可行的管理办法和实施细则等内部规章制度,严格预算约束机制,规范完善企业预算管理工作。由预算管理委员会对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性实行月度考核、季度兑现、年度清算的办法,定期召开预算执行分析考核会议,将预算管理与激励机制相结合,对完成指标的给予奖励,未完成指标的予以惩罚,针对预算执行偏差,认真分析原因,提出解决方法或建议,最大限度地调动煤炭企业主和员工的积极性和创造性,保证企业预算目标得以实现。

(5)全面预算管理与煤炭企业标准有机结合,形成统一整体。煤炭企业全面预算和管理标准是相辅相承的,预算是通过标准来制定、执行的,通过预算执行结果的剖析可推动标准的优化,两者有机结合,成为统一整体,方可使全面预算管理工作更为有效。

4 煤炭企业全面预算管理应注意的问题

(1)要提高领导重视程度和全员参与的力度。全面预算管理的作用发挥好与否离不开领导人的重视和支持,更离不开企业的全员参与。煤炭企业领导人应带头按全面预算管理办法和企业规章组织生产经营活动,企业上下统一思想和认识,密切配合,相互协调,各负其职,共同推进全面预算管理工作。

(2)全面预算管理必须有有效的管理和落实,有执行力的保证。因为煤炭企业的基础管理工作相对薄弱而且点多、面广、战线长,必须建立行之有效的全面预算管理体系,加大执行力度,通过刚性管理,才能确保全面预算管理真正发挥管理功能,确保预算的全面落实。

(3)避免“一竿子到底”的管理模式。在当前煤炭企业管理体制下,在实行全面预算管理时“一管到底”的方式容易忽略预算管理体系的现实存在和责权利的分配,导致全面预算管理起不到效果。结合煤炭企业自身特点,制定出适合本企业发展的管理模式,从而有效地实现煤炭企业发展战略。

如何在煤炭企业实施全面预算管理 篇8

一、企业要制定明确的战略目标

作为一种全面管理行为, 没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算, 也就难以提升企业的核心竞争力和价值;而没有预算支撑的战略是不具有操作性的、空洞的战略, 即企业战略决定预算目标, 预算管理又为企业战略目标的实现提供保障, 全面预算管理是管理手段, 完成企业的战略目标是最终目的, 故一个企业必须制定明确的长期和短期的战略目标。全面预算管理就是要以企业的长期和短期的战略目标为指引, 由企业的最高管理层进行组织和领导, 由各级业务部门来编制与执行, 保证企业全面预算的落实, 从而实现企业既定的战略目标。

二、要建立科学、高效、集权的全面预算组织机构

建立科学、合理的组织体系是实施全面预算管理的基础和保证, 也是全面预算管理得以实现的载体。科学、高效、集权的全面预算管理机构有利于实现企业各生产经营管理部门责、权、利的统一, 可以充分发挥全面预算管理的作用, 同时防范经营风险。

全面预算管理涉及企业的方方面面, 是对企业所拥有的资源进行优化整合, 发挥资源整体优势, 真正实现了企业资源的价值创造, 这样一个涉及全面的管理行为仅靠企业现有的生产经营管理部门去指挥、协调是不可能实现的, 它需要多部门的协作, 是个复杂的系统工程, 而且企业的资源重新优化整合是从集团的整休利益出发的, 但重新优化整合必定要触动集团各部门、分公司的个体利益, 在执行过程中肯定会遇到很多阻力, 所以要实行全面预算管理, 必须需要一个科学的、高效、集权的组织机构来确保全面预算管理各项工作规范、有序、高效地开展。全面预算管理组织机构一般应包括预算委员会、预算管理领导小组、预算管理办公室及预算责任网络。这些组织机构能否高效运转决定了全面预算的执行效果。

三、要建立有效的全面预算控制机制

预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展, 在预算执行过程中落实经营策略, 强化管理、控制和约束。因此, 要建立一套内部控制体系来加强预算的控制。

1.完善集团公司治理结构, 全面预算管理实质上是完善法人治理结构的客观要求和具体体现, 是现代财务管理的重要标志。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件, 以规范的法人治理结构为前提。因此, 集团公司要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境。否则, 预算管理可能成为一种形式而毫无意义。

2.贯彻预算的“刚性原则”。预算是约束企业各项生产经营活动的法则, 一经确定, 在企业内部即具有“法律效力”, 必须严格执行。但在预算的执行过程中, 要考虑外部、内部环境及其他客观因素对预算执行的影响, 而且要合理进行预算的调整, 保证预算的科学合理。要对特殊调整事项进行管理, 杜绝违规、随意调整, 保证预算的准确性和预算控制的有效性。

3.确定预算控制的重点内容。预算控制以成本控制为基础, 以现金流量控制为核心, 通过实施重点业务控制和现金流量控制, 确保资金运用权力的高度集中, 形成资金合力, 降低财务风险。

4.划分业务预算和财务预算, 明确业务部门的预算管理责任, 加强财务管理, 细化预算管理和成本控制, 完善以财务预算管理为核心的财务控制机制, 将预算管理延伸到费用发生的前沿, 坚持增收与节支并重的原则, 探索全面预算管理和标准成本管理体系建立途径, 同时规范资产管理和工程管理, 做到人员到位、职责到位、管理到位、考核到位, 确保公司下达的预算指标顺利完成。

5.建立信息反馈系统。预算执行信息的及时反馈, 有利于及时反映预算执行的差异, 企业需要在预算实际执行中不断收集、分析信息, 根据反馈信息作出相应的决策, 从而保证对企业经营活动进行实时的调节和控制, 保证预算目标的完成。

6.建立预算管理的预警机制。全面预算管理的目的之一是建立有效的预算预警系统, 通过该系统作用的发生, 树立风险意识, 将非正常业务活动和风险控制在萌芽状态, 减少企业不必要的损失。

四、要完善预算的考核与奖惩机制

全面预算管理的执行关键在于考核与奖惩, 只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩, 才能确保预算管理落到实处。完善全面预算管理的考核与奖惩机制必须建立关键业绩考核体系, 形成责、权、利相结合的市场机制。建立关键业绩考核体系, 就是根据集团公司全面预算目标, 结合各级部门各岗位的责、权、利, 运用价值分解的原理和目标管理办法, 自上而下, 把全面预算目标层层分解, 设置关键业绩的具体指标目标, 形成用制度安排岗位、按岗位确定人员的机制, 每一个岗位必须做到责任明确, 岗位之间界限清楚, 任何一个部门出现问题, 都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时, 将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标的完成情况挂钩, 使各层次的职工为共同实现预算目标而努力。

除了以上几个方面的工作, 在实际操作中还需要注意以下几点:

1. 要领导重视, 全员参与

一个企业全面预算管理系统运转的好坏, 企业领导的重视和支持是关键, 在全面预算管理的整个落实过程中, 都要求企业的主要领导来加以推动, 领导应带头按全面预算管理办法和企业规章去组织企业的生产经营活动, 严格控制资金流出和非生产性费用支出, 给实施全面预算管理树立权威, 另外还要全员参与, 要人人头上有指标、个个肩上有责任, 保证全面预算管理目标与企业战略目标的一致性以及各部门、各环节和人员思想认识与行动的统一。

2. 全面预算管理要以财务管理为核心

预算的编制、执行、控制和考评等一系列环节, 以及众多信息的搜集、传递工作都离不开财务管理工作, 财务管理部门是全面预算管理的中坚力量, 具有不可替代的重要作用。预算执行的效果最终要以具体的财务数据来反映和体现, 所以一定要确定以财务管理为核心。

3. 全面预算管理目标要科学符合实际

全面预算要立足于本企业, 并且以市场为导向。全面预算管理的目标必须符合企业内部生产经营的客观实际, 与企业的生产能力、技术水平和员工素质等客观因素相适应, 不能过高或过低。目标的制定, 从长远角度看, 必须与企业的发展战略相协调, 使企业各个时期的预算能相互衔接;从当前角度看, 预算目标要成为体系, 各子公司、二级单位的目标要相互协调, 形成有机整体, 以便全面预算的执行与调控。

4. 预算编制要灵活运用, 提高预算编制水平

煤炭企业全面预算管理 篇9

关键词：煤炭企业,全面预算管理,问题,对策

一、煤炭企业实施全面预算管理的积极意义

全面预算管理就是从企业整体出发, 通过科学预测、决策, 用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及财务成果等, 从而对企业及各部门的经济活动进行调整、反映与考评, 并借此来提高管理水平和管理效益。

1、实施全面预算管理可以提高资源利用率。

我国资源总量和人均资源量之间存在矛盾, 经济发展和资源供给之间的矛盾也逐渐显现。而实际中的情况是, 各类煤炭企业以其独占天籁, 以“租”的形式获得利润, 而不是切实做好企业内部成本的降低和自身经营能力的提高。这种对资源的浪费和自身管理资源的浪费严重加剧了我国资源面临的实际问题。煤炭生产经营企业完全可以运用自身的力量, 对自己内部进行统一全面的规划和预算, 节约自身的成本, 让资源发挥更大的效益, 自身资源利用的提高也是对资源利用率的提高, 这在一定程度上可以减缓国家资源逐渐紧张的现状。

2、实施全面预算管理可以确保企业目标的实现。

煤炭企业作为一个有机的生产经营系统, 是由若干个子系统 (职能部门) 构成的, 为了实现企业整体的经营目标, 就必须按照目标一致的原则明确各职能部门的具体工作目标。为了确定目标是否达到, 就需要有度量手段, 度量目标完成情况的一种方法就是靠预算。预算作为计划的数量化, 不仅明确了企业一定时期的经营总目标, 而且也明确了各个部门的具体工作目标和努力方向, 为企业提供了经营计划的一个全面框架, 因而可以调动员工的积极性, 使他们在各自的职责范围内努力完成自身的工作目标, 并最终保证企业目标的实现。

3、实施全面预算管理可以提高企业的经济效益。

现代化的企业制度要求企业必须面对市场的严酷考验, 自负盈亏独自生存。那么, 怎样在激烈的竞争下获得一片生存之地呢?这就要求企业必须提高自身的经营效益。提高经营效益一是可以通过降低成本的办法, 二是通过全面的预算管理, 充分调度生产中的各个环节, 发挥他们内在联系, 避免资源或者行为的重复投入。这样, 才能在激烈的竞争中获得一席生存之地。

4、实施全面预算管理可以考核各部门的业绩, 提高其积极性。

全面预算为企业对各部门的考核提供了依据。企业可以根据全面预算的完成情况, 在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上, 进行详细的分析;根据实际情况进行总结, 在企业范围内统一调整预算或改进本身的工作, 划清责任、评定业绩、实行奖惩, 促使各部门为完成预算目标更加积极的工作。

二、煤炭企业实施全面预算管理过程中所存在的问题与不足

1、预算机构设置不健全, 重视程度不够。

煤炭企业对于推行全面预算管理重视程度不一, 有部分企业未设置专门的全面预算管理机构, 尤其是作为全面预算管理的最高管理机构———预算管理委员会在企业中设置较少;即使在设置全面预算管理机构的企业, 也片面地认为全面预算是财务部门控制资金收支计划和措施, 预算管理机构大多由财务部门负责, 预算管理也就成了财务部门的职责, 从而使预算管理的全面控制约束力得不到有效发挥。实际上, 全面预算管理是涉及企业全方位、全过程和全员的一种综合性的管理工具, 涉及企业所有的资源, 是企业多种职能部门交叉合作的结果。

2、预算管理制度不完善, 预算没有发挥应有的管控作用。

全面预算管理是一个统一的整体, 包括企业生产和销售、管理各个环节的预算管理, 应该具有全员性、全程性、全体性。目前的部分企业, 全面预算管理只是一个大致的资金预算, 企业管理者并未将其作为一个重要的参考, 只是把它归到财务部门, 其他各部门则一概不理, 导致其他相关部门没有在全面预算管理中提出本部门发展的预算和对其他部门的参照、建议, 从而游离在全面预算管理之外, 这样企业员工就不可能真正参加到全面预算管理当中来, 从而使全面预算对实际的生产经营起不到应有的作用。

3、预算脱离企业实际情况。

全面预算应该是在对煤炭企业生产经营各环节考察基础上制定的预算, 从企业的实际情况出发, 才能真正对企业的生产实际有指导作用。这需要各个部门的配合, 对本部门的生产实践活动进行总结、汇报, 辅助财务部门进行预算。同时, 部分企业在制定全面预算的时候, 忽视了企业前期生产实践的参考价值, 而且固步自封, 没有吸取其他企业全面预算管理制定的标准和执行办法, 不注重对外学习。这些都导致预算与企业实际生产脱节, 参考作用大打折扣。

4、考核与激励措施不到位, 预算执行的积极性难以提高。

预算的编制仅仅是预算管理的开始, 考核与激励才是企业全面预算管理的生命线, 一个企业如果预算考核与激励制度不健全, 考核后没有配套的奖罚措施, 缺乏相应的激励机制, 则很容易挫伤相关部门和员工执行预算的工作积极性, 从而影响企业预算目标管理的实现。目前, 不少煤炭企业比较注重预算的控制效果, 但对预算的激励作用重视不够;或在实际工作中, 只重视奖励, 淡化了考评的真正目的是总结经验、发现问题、不断整改。

三、煤炭企业有效实施全面预算管理的对策

1、健全预算管理组织机构。

现代公司治理不仅是提供公司各方面权力的制衡公司治理结构, 更重要的是为公司提供科学决策机制, 形成以股东、董事会、经理等相关利益方为核心, 互相制衡的框架结构。实施全面预算管理, 公司应建立预算管理委员会、预算管理办公室等预算管理组织机构, 明确其主要责任。在煤炭企业中, 公司总经理办公会是预算管理部门的最高决策层, 其职能是:签发预算管理制度, 审批公司年度预算, 做出对预算管理进行改进和完善的决定。日常管理部门由对各个预算负有专业管理职责的有关部门组成, 其职能是:根据公司预算管理委员会确定的预算目标、预算编制原则, 组织预算编制工作, 负责预算日常事务的协调以及跟踪, 监督预算的执行过程, 定期报告预算执行情况, 实行预算考核, 对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修正和调整, 并为公司决策提供有效信息。

2、完善预算管理制度, 切实发挥预算的功效。

煤炭企业内部要建立全面的预算管理制度, 保障各项预算的实行, 规定各部门的义务, 督促各部门协调、配合。将整个企业从生产到销售和市场拓展, 都有全面的预算管理, 保证对各项生产的监督和控制, 争取完成预算, 节约企业资金, 促进企业健康、快速发展。

3、全面预算管理要与企业的实际情况相吻合。

煤炭企业作为大宗性的生产实体, 生产经营就是日常最重要的活动。全面预算要充分考察企业的生产实际, 按照企业实际生产能力进行全面预算的制定, 符合本公司实际情况, 并及时进行总结, 一旦生产与全面预算出现差异, 应该能够提供准确的数据和情况, 给经营者的决策提供参照。

4、强化预算的考评工作, 提高预算执行力度。

建立预算考评指标体系。考核预算为基础, 要求预算指标体系科学、合理、内在协调, 这样才能合理评价经营业绩, 有助于资源有效配置, 提高经济效益。在预算考评中, 要注重各种评价指标的结合, 灵活运用, 应该针对不同的分析对象采用不同的方法或者采用不同方法的组合。因此我们在考虑定量指标时要结合定性指标, 考核绝对指标时应结合相对指标, 关注局部目标时不能忽视总体目标。构建职工教育和激励机制。职工教育对各项工作的完成具有先导和保证作用, 煤炭企业必须定期组织各类人员进行思想观念、预算管理业务和职业道德的培训, 了解煤炭企业的各项规章制度, 树立预算成本观念, 掌握科学的预算编制方法及流程, 这是提高预算管理水平的关键。同时, 为使预算考评落到实处, 真正实现权责利的结合, 必须建立科学的激励机制。首先要反映员工所创造的煤炭企业价值, 应强调煤炭企业的长期业绩、整体效益, 而不是短期效益、局部行为;其次要考虑煤炭企业的文化背景, 获得全体员工的认可;再者要具有足够的激励作用和吸引力, 能充分发挥员工的创造性和主动性;另外要注意激励中的约束问题, 对于没有实现目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施, 以促进煤炭企业组织内部的横向竞争。

参考文献

[1]、刘金雪. 浅议全面预算在煤炭企业的实施[J]当代经济, 2011, (02)

[2]、邓德礼. 煤炭生产运营企业全面预算管理探析[J]新西部 (下旬.理论版) , 2011, (03)

煤炭企业全面预算管理 篇10

关键词：煤炭企业,全面预算管理,问题策略

古人云:“凡事预则立, 不预则废”。细究起来, 这句话其实包含着朴素的预算管理思想。在现在经济迅速发展的今天, 全面预算不但不过时, 反而显得更加重要。当前, 资源越来越稀缺, 比如与我们日常生活相关的煤炭。许多企业都加强了对资源的掠夺, 从东部到西部, 从其他行业到资源行业。对资源投资的加大必然要对企业的发展产生影响, 对企业的进行全面预算, 掌握企业的资源动向, 显得尤为重要。

一、目前我国煤炭企业全面预算管理的现状

目前我国煤炭企业中的全面预算管理还没有完全的发挥效用, 这是制约煤炭企业全面发展的不利因素。有些企业的全面预算管理只是形式, 而没有实质内容。总结起来, 主要存在着以下几方面的问题。

(一) 对全面预算管理不够重视。

部分煤炭企业管理者对全面预算管理不够重视目前一些煤炭企业还缺乏对全面预算管理重要性的认识, 只是将其作为财务部门的一项制度, 具体制定和实施都由财务部门进行。煤炭企业管理者仍然遵循传统的生产管理模式, 只是重视安全生产和盈利水平, 而不注重企业内部的管理。全面预算管理, 没有将煤炭企业的生产经营活动进行一个提前的预算, 风险规避能力较差。

(二) 企业各部门之间缺乏协调。

全面预算是一个内部联系紧密的预算体系, 既包括业务预算, 还包括财务预算, 需要企业的销售、生产、采购到人力资源、财务等各部门共同参与编制, 其中某些部门的预算编制需要运用其他部门预算的数据, 如生产部门编制生产预算一般需要销售部门编制的销售预算的数据。但是各部门之间缺乏一个共享的数据平台, 大量的沟通工作必然需要通过文件传递、电话或面谈等其他方式进行, 会大大影响预算编制的效率, 甚至还有可能影响数据的准确性。

(三) 预算与企业实际生产脱节, 削弱其参考作用。

预算与市场脱节, 预算指标与实际相差较大, 预算质量不高。预算编制的基础是销售预测, 但由于市场千变万化, 产品的销售量预测很难保证非常准确, 甚至出现较大差距, 影响了预算指标质量;如果出现较大变化, 比如天气变暖等, 不及时对预算进行修订, 会大大影响预算的准确性。

(四) 缺乏全面预算管理专业人员。

很多人认为财务就是记账、算账、编制报表。人们一说到财务, 就总是认为只是财务人员的事情, 这是很大的误区。现在很多企业搞预算管理, 很多人不愿意参与。其实预算必须全体员工参与。谁花钱, 谁算账, 要变成全员算账。

二、加强煤炭企业全面预算管理的策略

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的经营目标。是企业全过程, 全方位及全员参与的预算管理。

(一) 提高全面预算管理的正确认识。

预算管理是一种系统的管理方法, 它不仅用来分配企业的财务、实物及人力等资源, 有助于实现企业战略目标, 而且还可以通过预算来监控战略目标的实施进度, 有助于控制费用开支和预测企业现金流量, 并提前采取应对措施, 使资源配置有利于企业的发展。由此可见, 预算管理不只是谋划明朝, 更能管理今天。我们推行的全面预算管理具有“全面、全额、全员、全过程”的特征, 强调的是全员参与和过程控制。

(二) 各部门之间要加强协调能力。

预算的制定不只是财务部门的事情, 是各部门共同参与的结果。一方面, 预算集中了各执行部门的意见, 才能使得预算制定的比较贴近实际, 便于预算的执行和考核。另一方面, 预算调动了各部门的积极性, 使得大家都乐意为自己参与的决策贡献力量。特别是在遇到外部环境剧烈变化时, 各部门更要注意沟通, 及时发现问题, 及时找出对策, 并对预算进行修订。

(三) 实行月度执行预算。

年度预算只是一个总体框架, 具体要通过月度预算去执行。月度预算一般从销售预算开始编制, 月度销售预算, 生产预算, 成本预算, 费用预算, 现金预算, 通过这套预算指导整个月度生产经营活动, 也进行月度生产经营活动的考核。

每月召开经济活动分析会, 由财务部牵头组织, 各生产厂、辅助生产厂及相关部门参加。主要目的是对本季度各单位的成本及期间费用指标, 进行综合分析, 并与内部控制预算进行对比, 对某些指标偏离预算比较大的, 由各单位自己查找原因在会上进行分析。对于牵扯各单位之间费用划分不均衡, 出现矛盾的时候, 大家可畅所欲言、各抒己见, 在会上由公司领导统一协调。

(四) 制定与创新预算考核与分析机制。

通过编制预算, 将企业各项目标分解为各个部门的责任和指标, 细分的责任指标就成为衡量各部门工作业绩的具体标准。

确立“考核与奖惩是预算工作生命线”的新理念, 确保预算治理落实到位。用此来形容考核、监督工作的重要性是十分恰当的。没有考核, 预算工作无法执行, 预算治理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较, 肯定成绩, 找出问题, 分析原因, 改进以后的工作, 也是为了对员工实施公正的奖惩, 以便奖勤罚懒, 调动员工的积极性, 激励员工共同努力, 确保企业战略目标的最终实现。在企业治理实践中, 考核与奖惩确实是预算治理工作的生命线。

(五) 培养、引进全面预算管理人才。

预算在一个单位是非常重要的。配备专业的岗位和专业的人才在当今时代显得更加重要。一个合格的预算管理人才, 既应通晓财务核算的技术、方法和财务管理程序, 具有娴熟的业务操作技能, 更应从战略上精通企业理财之道, 具有全面的谋划运筹能力。总之人才是企业发展之本。

三、结束语

发现问题, 解决问题, 把全面预算管理结合煤炭企业的实际完善起来, 对企业的发展有百利而无一害。

参考文献

[1]、王志刚.煤炭企业实行全面预算管理浅论[J]经济师, 2006, (10) .

[2]、张振华.煤炭企业全面预算管理的内涵及实施效应[J]煤炭经济研究, 2009, (09) .

浅析烟草企业全面预算管理 篇11

【关键词】烟草企业；全面预算管理；预算考核

近年来，我国烟草企业不断探索完善适合自身特点的预算管理模式，逐步实现了从无到有、从单一预算向全面预算的转变，预算管理水平显著提升对烟草企业快速发展发挥了重要的促进作用。但是，我国烟草企业全面预算管理工作依然存在一些亟待改进的问题，还有较大的提升空间。开展进一步加强我国烟草企业全面预算管理工作的研究，有着重要的理论价值和现实意义。

一、全面预算管理概述

（一）全面预算管理的概念

全面预算管理是以企业战略规划为依据，以综合的、量化的、涵盖企业经营全过程的全面预算为基础，以全员、全过程、全方位控制为特征的企业内部管理控制系统。全面预算管理将企业制定的战略目标、经营目标、发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单元，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统，自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业战略目标、经营目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动进行全过程的管理控制，并对实现的绩效进行考评和激励的管理系统。

（二）全面预算管理的作用

1.促进企业资源的合理配置。通常而言，企业拥有的资源是有限的。如果不能合理配置资源，将导致企业内部各个业务单元之间的不平衡发展，甚至形成发展瓶颈。通过实施全面预算管理，烟草企业将生产经营活动统一纳入年度预算方案；基于科学的市场研判，烟草企业将企业长期战略规划和短期发展计划相结合，不断提高全面预算编制的准确性；烟草企业将整体预算分解到内部各经济单元，各经济单位根据企业整体预算目标研究制定自身的经营预算指标和经营计划。同时，通过实施全面预算管理，烟草企业不断审视本企业组织机构和业务流程设置的合理性、科学性，优化组织内部职能部门之间和经营单位之间的权责划分，为企业整体预算目标的实现奠定管理基础。在预算目标制定过程中，各经济单元要从企业全局出发，正确认识企业自身在企业发展中的地位与作用，在确保企业整体战略目标得以实现的前提下，运用科学方法预测发展，通过科学的预算编制和合理的综合平衡，积极组织开展各自的生产经营活动和职能管理活动，努力实现企业资源的合理配置和最优利用，确保实现企业整体战略发展目标。

2.促进企业管理水平的提升。全面预算管理既是管理层对企业日常经济活动实施管理的抓手，也是促进企业员工加深对本部门及岗位的认识的途径。实施全面预算管理过程中，要按照预算安排确定企业内部各个职能部门、经济单元、业务环节的经营目标和经营责任，发挥预算管理对企业生产经营活动的全面统筹和事前控制作用。同时，认真分析全面预算管理在执行中的偏差，找出管理的薄弱环节，及时反馈并采取有针对性的调整举措，发挥全面预算管理的事中控制作用。预算年度结束后，全面分析各责任单位预算执行情况，对于实际完成情况与预算目标的差异，要深入分析产生原因，不断提升企业预算管理水平。企业管理层可以根据各责任单位预算目标实际情况实施考核，进而发挥全面预算管理对企业经营管理活动的事后控制作用。

二、我国烟草企业全面预算管理中存在的主要问题

当前，我国烟草企業实施全面预算管理过程中还存在着预算的科学性不高、预算反馈机制不完善、考核激励机制不健全、管理控制有待进一步加强等较为突出的问题，影响了全面预算管理作用的充分发挥。

（一）预算的科学性有待提高

我国烟草企业在预算编制工作中，过于关注上级单位下达的计划，对市场的分析预判不够。在这样背景下实施的预算管理，预算指标弹性不足，与快速变化的市场相脱节，预算目标的正确性大打折扣。目前，我国烟草企业大多采用增量预算法编制费用预算。增量预算法以过往实际发生的费用水平为基础，极易造成不合理费用预算管理的恶性循环，因为采用增量预算法也就等同于承认了过往发生费用的合理性，不需要对原有的不足和问题予以改进。同时，我国烟草企业目前缺乏清晰的预算编制流程及规范标准，影响了企业内部各部门所编制预算的科学性、规范性和合理性。由于编制预算时缺少深入分析和必要的定额标准，导致我国烟草企业预算项目不够细化，形成预算责任部门预算制定偏高，而财务部门审核调整时又不好把握删减幅度的尴尬局面。

（二）预算执行反馈机制有待完善

总体上看，我国烟草企业还没有很好地建立预算执行反馈机制，预算执行情况没有得到及时的反馈。由于烟草企业内部的各预算责任单位没有很好地执行预算台账制度，因此不能及时掌握本部门的预算执行情况，只能由财务部门事后进行统计汇总，定期报告给企业预算管理委员会并反馈给各责任预算单位。这种反馈不能及时掌握新情况，快速处理新问题，属于事后反馈，对已经发生的损失于事无补。

（三）预算考核评价机制有待健全

目前，我国烟草企业在预算考核评价方面还存在很多不足之处：预算约束考核评价力度不够，对预算执行的考核不到位。例如：对预算年度执行情况的考核，激励约束不对等，激励有余、约束不到位；预算管理考核指标设置不科学，较多关注业务接待费、差旅费等可控费用指标。同时，目前的预算考核评价机制的科学性不够，存在“鞭打快牛”问题。因为当前预算效益指标考核多以上年同期业绩实际数为基础，考量实际数相对于上年实际数增减情况，而不是用预算数与实际数进行比较。对上年同期业绩实际数较高的单位，后续年份就必须在现有基础上实现持续增长。

（四）预算管理控制有待强化

近年来，我国烟草企业对全面预算工作重视程度大幅提高。大部分企业都设有专门预算机构负责预算管理工作，但是这些预算管理部门对于预算执行的控制力度不够，预算指标没有真正成为各责任部门及员工开展业务活动的依据，形成了“两张皮”，即预算编制是一套数据，而预算执行却是另一套数据。预算执行控制不严削弱了预算管理工作的权威性和约束性。同时预算执行偏差得到没有及时纠正和深入分析，使得预算监控形同虚设，预算目标的实现自然也难以得到保证。

nlc202309011255

三、强化我国烟草企业全面预算管理的路径

针对存在的突出问题，提出进一步强化我国烟草企业全面预算管理工作的以下实施路径：

（一）采用科学的预算编制方法

一是科学评估企业内外部环境。我国烟草企业制定全面预算管理目标时，统筹考虑、科学分析外部市场环境与企业内部条件，既要充分考虑企业发展所面临的外部市场因素，包括产品、原材料、人力成本和资本市场等因素，同时企业还应全面考虑要实现年度预算目标所要具备的内部条件，提前做好相应安排；二是采用零基预算挖掘降低成本费用的潜力。为实现合理压缩烟草企业费用预算，建议将增量预算法改为零基预算法，向管理要效益，挖潜成本费用压缩潜力。零基预算法对全部预算支出均以零为起点，重新分析和判断各项预算支出的必要性和合理性。零基预算法要求对各项业务预算进行深入细致分析评估，重点关注业务预算所能带来的经济效果。基于对业务活动的战略性、重要性、紧急性等方面的综合评估结果分配预算经费，在此基础上形成费用预算安排。

（二）完善预算管理反馈机制

预算反馈是更好地履行预算控制职能的基础。我国烟草企业要逐步健全预算执行过程中的反馈机制。上下级企业之间、企业内部各部门之间特别是预算管理部门与其他部门之间，需要加强预算管理沟通。具体而言，上级机构要对做好预算管理工作统筹安排、全面要求、密切关注，下级预算责任单位应及时向上级机构报告预算执行情况及做好预算执行所采取的措施。对于内部各项预算，企业相关管理部门要认真执行预算管理台账制度。企业负责人应经常关注本企业预算执行情况，认真组织分析与预算目标存在偏差的原因，及时采取应对措施，确保预算目标得以实现。

（三）优化预算指标体系

一是以业务预算为基础设置预算项目。我国烟草企业实施预算管理过程中，应改变以往简单按照会计科目设置預算项目的惯例，改为基于业务活动进行预算项目的设置，既使财务工作与业务工作更为紧密的结合，又避免了非财务人员对了会计科目缺乏准确理解、影响预算制定工作的困扰；二是设置时间进度指标。所谓时间进度指标，就是费用类预算指标的时间累计实现值，通过费用类指标的累计实现值与全年预算比较，不允许费用成本支出超过时间进度，通过监控预算指标的执行进度强化事中控制；三是引入预警风险指标。对于那些对企业整体目标的完成产生重大影响或关键风险控制的指标，必须参照合理正常的水平设置风险预警线，提高企业规避风险的能力。

（四）深入开展预算偏差分析

预算执行偏差情况分析不仅是预算管理部门的事，更需要企业所有预算责任单位的全部参与。各预算责任单位立足于本单位的生产经营实际，定期开展预算执行情况分析，深入挖掘产生预算偏差的根本原因。要运用比率分析法、比较分析法、敏感性分析法、连环替代法等科学的预算考核分析方法，分解和细化预算执行偏差，通过数据分析挖掘深层次原因。同时也要从企业经营角度查找产生预算偏差的根源，不但高度重视财务类指标，也要关注产品合格率、市场占有率、预算编制错误等非财务指标。积极分析非财务指标的变化情况，不但有助于查找出导致当期预算执行存在偏差的根本原因，而且有助于持续改进预算管理工作。

（五）加强预算信息化建设

预算管理信息化是提升企业全面预算管理水平的重要基础条件。一是建立健全预算管理信息系统。在企业财务管理信息系统中，积极开发完善预算管理子系统，在信息系统中实现预算编制、执行控制、在线审批、执行情况分析等预算管理功能。能够从财务管理系统中自动、及时、准确地获取财务账面实际发生数，进而计算出实际发生数与预算数之间的差异，根据管理需求，自动、准确地生成各种预算管理分析表，为企业管理层进行事中控制和事后分析提供了财务数据支持和技术分析支持。通过预算信息系统的使用实现了预算信息的及时传递，大大提高了预算管理工作的质量和效率，全面提高了预算管理工作水平；二是推行预算核算付款一体化，将预算管理控制点前移，在付款审批同时即反映预算执行情况。为了提高预算管理水平和效率，烟草企业应尽快建立预算管理信息系统，并实现与财务管理信息系统等管理平台相互对接，达到信息共享、实时反馈和控制的目的。

参考文献

[1]余小可.略论烟草商业企业预算管理及对策[J].改革与开放，2015，（10）.

[2]邓娅琼.烟草企业全面预算管理存在的主要问题及对策[J].企业改革与管理，2015，（2）.

[3]王涛.烟草企业实施全面预算管理的有效路径思考[J].中国乡镇企业会计，2014，（6）.

作者简介：王晓园（1984-），女，河北景县人，就职于广东中烟工业有限责任公司，研究方向：烟草管理。

全面预算管理在煤炭企业中的应用 篇12

全面预算管理作为一种有效的企业内部控制管理模式, 其系统化、战略化和人本化的管理理念能够帮助企业更有效地组织和协调生产经营活动, 完成既定的经营目标。因此, 如何建立和完善一套适合我国煤炭企业的全面预算管理体系已成为我国众多煤炭企业转变管理模式的难题。

一、煤炭企业实施全面预算管理的意义和作用

以A煤炭企业为例, 其管理模式主要经历三个阶段, 计划管理阶段、预算管理初试阶段和全面预算管理阶段。在计划管理阶段, A煤炭企业的各部门之间的关系过散, 以产定销, 利润计划、生产计划、销售计划以及费用计划之间不能有机联系起来, 不能有效判断计划变动与财务指标之间的关系。在预算管理的初试阶段, A煤炭企业将生产部编制的各种单项计划通过预算模板有机联系起来, 以便于生成资产负债表、损益表和现金流量表, 为全面预算管理打下了基础, 但是在该阶段预算编制以往年企业的经济活动为基础, 仅凭经验确定未来的预算指标值, 不能对未来企业的经济活动作出有效评估, 预算指标缺乏客观性;财权分散, A煤炭企业对下级单位的资金支出缺乏监控;各预算管理的组织体系不完善, 缺少一套与预算管理相匹配的组织结构。A煤炭企业从2006年开始实施全面预算管理, 在这个阶段, A煤炭企业结合自身既定的生产技术条件和可利用资源, 采用科学的预算编制方法, 对企业内部的人力、物力、财力进行有效地配置。通过引入和深化全面预算管理, A煤炭企业逐渐强化成本管理, 围绕单工作任务核算和单机核算的中心任务, 构建起“三级核算”体系, 包括预算管理决策层、预算管理职能部门和预算管理责任部门, 同时A煤炭企业也进一步完善了预算管理制度体系, 包括对预算编制、预算执行、预算控制、预算调整和追加等的详细规定, 强调操作规程的重要性。A煤炭企业实施全面预算管理后取得了一定的成效, 包括: (1) 部门之间的责任进一步得到明确, 对岗位职责和业务流程的描述也更加详细, 责任更容易落实; (2) 经济效益明显增加, 全面预算管理实施后的第一年, 商品煤销量计划160万吨, 实际完成167.5万吨, 完成计划的104.69%, 商品煤计划售价为134.25元/吨, 实际售价为149.86元/吨, 上升了15.61元/吨; (3) A煤炭企业成立了专门的考核机

度, 而且影响着工程成本费用的开支节超, 应做好针对单位工程预算和实际费用的分析, 开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算, 进一步降低油耗, 加强对设备使用效率的分析。

(四) 成本考核

依据成本分析的结果, 对基层队单井单车成本控制目标完成情况进行严考核、硬兑现, 同时修订完善各项成本定额, 强化成本管理制度的执行力。

构, 严格按经济责任制进行考核, 使预算管理步入正轨, 管理优势得到突显。

从以上案例可以看出, 实施全面预算管理对我国煤炭企业具有十分重要的意义:

(一) 有利于提高煤炭企业管理的科学性

随着煤炭企业的快速发展, 过去传统的管理模式弊端也逐渐显现出来, 煤炭企业只有实施全面预算管理, 通过科学的预算、分析、比较, 并制定出合理的预算方案, 对企业资源进行合理配置, 并对预算进行定期的监控和考核, 才能提高煤炭企业的综合盈利能力, 保障煤炭企业战略目标的实现, 实现煤炭企业的科学管理。

(二) 有利于煤炭企业资源的优化配置

全面预算管理的实施有利于煤炭企业实现从粗放型向集约型经济增长方式的转变, 实现精细清洁的经营管理模式。煤炭企业通过制定各部门、各种类的预算, 并加强预算控制, 可以对企业的生产经营活动进行全方位、全过程的监控, 有利于促进煤炭企业资本运营的集约化, 促进资源的优化配置, 保障煤炭企业健康、稳定发展。

(三) 有利于强化煤炭企业内部控制

煤炭企业管理松散的很大一部分原因是内部控制力度薄弱, 而内部控制大都贯穿于全面预算管理的各个环节, 全面预算是内部控制的重要表现形式, 是内部控制的基础。煤炭企业全面预算管理的实施能够对企业整体预算目标进行分解, 使分解后的目标作为各个责任主体的财务控制目标, 并通过对预算执行的事前、事中和事后控制实现对预算的控制, 从而强化了煤炭企业的内部控制。

(四) 有利于解决煤炭企业利润空间缩小问题

当前我国煤炭企业利润空间缩小的主要原因包括两方面, 一是煤炭企业过度集中, 未能形成良好的规模效益;二是煤炭企业投入加大, 技术装备水平不断提高, 但巨额的投入却未得到显著的经济效益, 资源浪费严重。同时, 政府出台的各种政策性增支因素, 如资源税、工伤保险制度、征收煤炭企业的价格调节基金等, 这些都导致煤炭企业成本急剧上升, 利润空间缩小。因此, 煤炭企业为追求更大的效益, 实施全面预算管理已成为尤为重要的选择。

面对发展的呼唤, 审视现实的局面, 推进扁平化管理要面对的困难和问题还很多。如何用推进扁平化管理的步伐来推进企业的发展, 用企业发展的成果来见证扁平化管理, 使成本管理更好地满足扁平化管理的需要, 是企业每一位员工必须思考的问题。

二、煤炭企业实施全面预算管理存在的问题

(一) 对全面预算管理的重视不足

受“重生产, 轻管理”传统思想的影响, 煤炭企业部分人员更多的认为全面预算仅是进行预算编制, 同时控制各部门的费用支出, 而非综合管理, 没有认识到全面预算管理实际上是一种涉及企业方方面面的管理, 是一种全过程、全方位的管理思想, 不仅包括预算的编制, 同时包括控制、分析和考评等活动。对全面预算管理的认识错误将不利于全面预算在煤炭企业的有效实施。

(二) 预算管理的组织机构不健全

目前许多煤炭企业没有设置预算管理委员会, 预算管理组织机构不健全, 无法实现对预算执行的有效监督和控制, 或是仅由财务部门来实现对预算的编制和实施, 由于财务部门仅了解资金的运行状况, 不了解其他部门的实际情况, 从而影响预算在实际工作中的具体执行, 使得预算编制缺乏权威性, 不利于保障预算目标的实现。

(三) 预算执行和考核不力

一些煤炭企业在推行预算管理时, 其预算的实际执行往往会被部分人员根据自己的意愿随意打断或调整, 使得预算没有实际意义。同时, 由于预算的执行影响到具体职能部门的利益, 职能部门可能会对预算进行调整, 导致预算执行不彻底。另一方面, 煤炭企业的安全问题一直是重中之重, 部分煤炭企业可能将预算无法有效执行的问题归结于为了保证生产的安全的需要, 预算考核随意性强, 或是相关标准制定不规范, 影响预算考核的准确性。

三、建立完善的全面预算管理体系

完整的全面预算管理体系应包括五大部分, 即组织体系、定额标准体系、编制体系、执行控制体系以及考评和激励体系。

(一) 建立全面预算管理的组织体系

煤炭企业应根据自身的规模、组织结构以及内外部环境等因素来设置符合自身发展需求的全面预算管理体系。总的来说, 煤炭企业预算组织体系一般应包含三级预算组织机构, 即全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和预算管理责任部门。预算管理委员会是预算组织的最高层, 一般由董事会负责, 主要负责领导预算管理工作、审批全面预算管理的各项章程以及预算考核办法的审批等;预算管理办公室是具体实施预算的部门, 其成员一般从各个部门抽调组成, 主要负责拟定全面预算的相关制度、编制全面预算和审核工作、组织各个责任部分执行预算, 并进行监控以及负责全面预算管理的相关知识的培训等;预算管理责任部门是预算的具体执行部门, 主要负责对总体预算的下达和目标分解, 分析、控制和考核全面预算的执行情况, 提出预算的调整意见等。

(二) 建立全面预算管理的定额标准体系

定额标准是降低企业成本的必要条件, 煤炭企业定额标准具体应该包括材料消耗定额、劳动定额、消费定额等。其中劳动定额又可分为工时定额、人员定额和计件工资定额;消费定额可以分为销售费用定额、财务费用定额和管理费用定额。一般情况下, 定额标准的确认应分为以下五个步骤: (1) 明确定额标准制定的对象, 煤炭企业应根据自身产品的特性, 保证物料消耗数据与实际合理数据的一致性, 达到有效控制物料消耗, 降低成本的目的; (2) 根据作业与材料消耗的关系选择先进、合理的定额制定方法, 如统计分析法、比较类比法、技术测定法等; (3) 进行现场调研, 采集、整理和分析大量数据, 剔除不合理数据, 掌握煤炭企业生产的工艺流程和特点; (4) 建立不同部门或产品定额消耗模型; (5) 根据煤炭企业生产的技术条件、设备配置和管理水平等因素制定二级部门的定额标准。

(三) 建立全面预算管理的编制体系

预算编制是全面预算管理的起点。煤炭企业编制预算时一般应遵循目标性原则、全面性原则、可靠性原则和可行性原则。煤炭企业集煤炭开采、加工、运输和销售为一体, 其预算编制的内容大致可以分为经营预算、专项预算和财务预算。经营预算是对煤炭企业日常活动的预算, 包括销售预算、生产预算、管理费用预算和销售费用预算等;专项预算是对煤炭企业期内发生的重大项目投资的预算, 相关项目包括新建厂房、购置机械设备、更新技术等, 专项预算则包括筹资预算、项目投资预算和投资收益预算等;财务预算是对煤炭企业收支和经营成果的预测, 它是对煤炭企业预算期内的财务状况、经营成果现金流量的反映。煤炭企业预算编制一般可以采用自上而下、自下而上和上下结合三种形式, 我国煤炭企业大多属于集团形式, 结构复杂, 因此预算编制时应采用上下结合的方式比较合适。

(四) 建立全面预算管理的执行与控制体系

煤炭企业预算管理的执行与控制的效果直接影响着企业预算总目标的实现。预算控制与执行的程序一般分为三阶段: (1) 预算执行部门根据预算安排生产经营活动, 同时对这些活动进行事前控制, 确保经营活动的项目和资金在预算控制范围内, 并对不符合要求的进行及时处理, 包括对预算的调整和修正; (2) 预算执行部门进行生产经营活动, 并对这些活动进行事中控制, 防止实际与预算相偏离, 对形成的差异应及时采取措施加以改进; (3) 生产活动结束, 分析、评价和反馈预算结果, 为下一期预算提供参考和借鉴。

(五) 建立全面预算管理的考评和激励体系

建立一套科学、高效的预算管理考评和激励机制对煤炭企业全面预算管理的全面实施具有重要的意义。煤炭企业预算的考评应通过网络实际信息, 或是现场的作业情况, 将实际与预算进行对比进行考核, 同时考评时应遵循时效性、客观公正性、激励性和例外考评等原则。另一方面, 煤炭企业需要建立考评激励机制, 以提高员工的积极性和主动性。考评激励机制的具体表现是奖优罚劣:首先, 要明确奖罚对象, 其对象可以是员工, 也可以使部门;其次, 选择恰当的奖罚方法, 奖励方面包括物质奖励和精神奖励, 惩罚方面可以扣发奖金、罚款、解雇等;再次, 建立完善的奖惩制度和科学的考评指标体系, 将员工利益与企业目标联系起来。