控制煤炭企业成本管理

控制煤炭企业成本管理（精选12篇）

控制煤炭企业成本管理 篇1

一、煤炭企业成本管理与控制的背景介绍

2013 年以来,随着我国经济增速的进一步放缓,传统的基建、能源行业火爆发展的局面一去不复返,尤其作为传统能源代表的煤炭行业在近两年来更是受到了巨大的冲击。进入2014年,煤炭企业的发展更加举步维艰,以山西煤炭企业为代表的众多煤炭企业纷纷陷入了发展低潮期甚至破产倒闭阶段。以笔者所在的煤炭企业为例,企业的煤炭销售受到环境因素的制约,售价一降再降,资金回笼不畅,现金流已经到了崩溃的临界。企业为了解决现金流问题,通过各种渠道进行资金筹措,包括向银行贷款、向政府要政策、向股东要求再投资等,然而都受到了较大的阻碍。在这种背景下,企业只有将解决问题的视角转向内部,从成本管理与控制角度入手,寻求进一步降低成本扩大利润空间的方法手段,从而缓解企业现金流紧张的状况,帮助企业渡过艰难时期。

二、煤炭企业成本管理与控制中存在的主要问题

1、企业对成本管理与控制的认识不足

目前,我国大多数煤炭企业对成本管理与控制的认识不足,仅仅将成本管理的目的片面的认为是降低成本,成本控制的重点也放在降低消耗、节约费用等方面。然而,从现代成本管理的视角来看,片面强调成本的降低是有条件和范围制约的,过分的强调对成本费用进行控制可能会导致安全质量问题以及企业经济效益的下降;另外,从笔者工作中的实践来看,煤炭企业成本管控靠制度更要靠工人的成本意识。企业工人的成本意识非常缺乏,在日常工作中存在严重的丢失浪费现象,甚至会出现一些偷窃企业材料的现象,这导致成本管控工作难以开展。

2、成本管理与市场脱节

很多煤炭企业在进行成本管理的时候往往没有将外部市场的因素考虑在内,而是仅仅从企业内部入手,这导致成本管理与市场脱节。煤炭企业以成本习性来对企业的的产品成本进行划分和核算,往往通过扩大产量降低单位产品分担的固定成本方法来进行成本管理。这种成本管理的方法导致煤炭企业在进行生产的时候,往往不考虑外部市场因素和竞争对手情况,盲目的扩大生产量来降低单位产品成本,这导致原煤库存的大量积压,生产过程中发生的成本被转移到了原煤存货中去,尽管企业短期的利润有所增加,但是从长远来看给企业的健康可持续发展是非常不利的。

3、成本管理与控制的范围比较窄

目前,大多数煤炭企业成本管理与控制的范围比较窄,成本控制的重点主要集中在生产环节,而对于原材料供应以及销售环节的成本控制能力比较差;其次,煤炭企业的成本管理重心往往放在投产后这一阶段,而对于投产前的煤炭设计以及各生产要素的优化组织缺乏重视;很多煤炭企业过于重视物质产品成本,而对人力资源成本、服务成本、资本成本、环境成本等缺乏重视,导致成本控制的空间非常有限。另一方面,一些煤炭企业缺乏事前的成本管理规划,成本预测、成本决策工作准备不足,成本计划不科学、不合理,导致后续的成本管理与控制工作缺乏指导。另外,在具体的成本核算过程中,只强调财务成本核算而忽视管理成本核算、设计成本核算以及销售成本核算等。

4、成本信息存在失真的现象

煤炭企业的现有成本核算体系主要强调对材料费用、人工费用以及制造费用等传统成本费用科目的核算。随着科学技术的不断发展应用,煤炭企业的科技信息化程度越来越高,依靠技术优化资源配置,走集约化发展之路成为企业经营发展的主要方向。在这种背景下,企业成本核算体系难以适应要求,很多产品的成本内容不全,成本信息存在失真现象,难以对生产经营过程中的经济效益进行正确评价。另外,煤炭企业成本核算的方法错误以及人为调节成本等情况都会造成成本信息失真。

三、加强煤炭企业成本管理与控制的对策建议

1、树立战略成本意识理念,扩展成本管理与控制的视野

随着市场经济的日益深化,传统的成本管理理念已经日益不适应煤炭企业的发展需要。传统的成本管理理念局限于企业自身的角度,强调企业内部短期生产成本的管理,这种模式在现阶段已经难以发挥成本管理的效果。煤炭企业要想在日益激烈的市场竞争环境中生存和发展下来,必须引入现代战略成本管理理念,从战略的高度来对成本进行管理和控制。战略成本控制主要是指企业要将成本管理与控制与战略经营管理目标结合起来,成本管控要更加注重企业长远目标的实现。首先,企业要结合自身的实际,从战略经营管理的长远目标来对成本管理与控制进行定位,从煤炭企业的产品种类、企业规模、市场需求以及宏观经济发展等角度来综合考虑煤炭企业的生产经营安排,树立战略成本意思和理念。其次,企业要对成本管理与控制的范围进行扩展,将成本管控的范围扩展到煤炭产品设计、生产、安全、原材料采购以及销售等各个部门,既强调物质产品成本也要重视非物质产品成本,形成企业全部门全员式的成本管控格局。

2、深化对成本的认识,扩大成本控制的范围

从现有的煤炭企业成本核算体系来看,企业的产品成本主要由生产过程中实际消耗的直接材料、直接人工以及制造费用等构成。然而,将视角扩大到整个煤炭企业,作为扩大企业现金流关键的成本,绝不能仅仅将其归纳为制造成本,还需对其期间费用等进行核算,也就是说,所有对煤炭企业利润构成减项的因素都应该被归为成本管控的范围。首先,煤炭企业必须对成本要素进行全面的分析,将目标成本按照管理层级、管理职能、产品结构等因素进行分解,并落实到各个部门和员工,将其与员工的个人利益绩效相挂钩;其次,要坚持全过程、全方位的成本控制。要将成本控制的范围扩展到矿井的设计规划环节、原材料采购环节、生产环节以及销售环节;另外,要加强对煤炭企业管理费用、销售费用和财务费用的控制。对于管理费用的控制,一是要不断精简部门和人员,通过竞争上岗、提前退休等手段实现管理机构的压缩和精简。二是要将管理费用的发生与人员的工资绩效挂钩,从而激发管理人员节约费用的积极性。对于销售费用的控制,可以将总额控制在销售收入的一定比例范围内,并对其进行分解控制。对于财务费用的控制,一是要合理控制企业的债务规模,扩大融资渠道,降低企业的融资成本;二是要制定合理的应收账款回收政策,确保应收账款能够有效回收;三是要不断降低原煤库存,减少资金占用,提高存货周转率。

3、加强预算控制,完善目标责任成本控制体系

煤炭企业要结合自身实际,以利润目标和控亏目标为指导,为各个部门制定出科学合理的成本控制目标和计划。企业在制定生产成本预算时,应该严格以企业制定的消耗定额为依据来确定,或者按照企业的目标成本来确定,并对企业执行目标成本的各项活动加强控制和监督,确保预算能够严格在目标成本的范围内执行。与此同时,企业必须将成本控制与员工的绩效奖励相挂钩,在年终按照部门和员工完成目标成本的情况来对其进行奖惩。

其次,企业要完善目标责任成本控制体系,实现企业生产成本的精细化管理,即要加强事前预测、事中控制与事后监督考核全过程的成本控制与管理。通过这种管理方式,对煤炭企业生产经营中的每一个环节都能进行全面严格的成本控制,从而促使煤炭企业生产经营的高效运转,使得企业的资金能够始终保持良性循环,只有如此,企业的成本才能够真正的得到控制,才能为企业创造更大的盈利空间。

4、细化企业的成本核算

煤炭企业要对成本核算予以细化和完善,确保成本信息质量,为成本管理与控制奠定良好的基础。首先,煤炭企业要对成本费用进行严格的计划控制,禁止各部门在日常的生产经营活动中对成本费用指标随意调整。确实需要调整的,需要严格按照程序予以上报、分析、讨论和考核;其次,煤炭企业要加强对资金的控制力度,从资金源头来对成本费用的发生进行控制,严格按照成本费用计划来对各部门的资金计划进行安排。财务部门要根据各个部门的职能定位对资金的使用状况进行监督和考核,确保资金按照规定用途使用。通过资金控制,确保企业有限的资金能够最大化的发挥效用,提高资金的使用效率;另外,煤炭企业要加强内部信息化建设,将核算的主体不断下移,缩小成本核算单位,构建层次化多元化的成本核算体系,从而为成本管理的细化提供更详细可靠的信息依据。要根据煤炭企业生产经营的特点,按照环节对作业单元进行划分,并核算相应的作业成本。

5、加强技术创新,降低 “先天成本”

技术创新是煤炭企业不断降低成本的一个重要途径,企业要不断加强技术创新,降低“先天成本”。传统的成本管理将重点放在煤炭产品的节能降耗上,然而煤炭生产的特性决定了煤炭产品成本下降的空间非常有限。因此,煤炭企业要不断加强技术创新,提升企业生产经营的技术水平。技术经济成本管理主要是指通过对矿井设计优化、采掘技术的创新、新设备的应用、自动化管理技术的应用等,来实现成本管理的自动化和科学化,将成本管控与技术进步有效的结合在一起,从而形成一整套科学性、技术性强的成本管理体系。企业在进行技术创新的时候,不能盲目的引入新设备、新工艺、新技术,一定要对技术创新进行严格的经济效益评价,估算投入产出比例,做到技术上可行、经济上合理以及安全上可靠。

为了进一步降低成本提升企业的经济效益,煤炭企业一定要加强对成本管理与控制的重视。企业要及时的发现成本管控工作中存在的不足和缺陷,采取措施,不断对企业的成本进行压缩,扩大企业盈利空间,为企业解决现金流不足问题提供重要的途径。

摘要：成本管理与控制在现代煤炭企业的经营中发挥着至关重要的作用,是煤炭企业控制成本、提升经济效益的重要手段。目前,我国的煤炭企业在成本管理与控制中还存在着很多问题,企业成本居高不下,严重制约和影响了企业的进一步发展。本文基于此,对煤炭企业成本管理与控制中存在的问题进行探析,并提出相应的对策建议。

关键词：煤炭企业,成本管理与控制,问题,对策

控制煤炭企业成本管理 篇2

基建, 煤炭, 企业, 目标, 管理

煤炭基建企业目标成本的管理与控制

2003-12-17

煤炭企业具有投资规模大、建设工期长、投资回收慢的特点。为此，基建企业应积极采取措 施，实施目标成本管理，降低工程成本，提高经济效

益，增强市场竞争力，促进企业发展。目标成本的确定

基本建设工程成本主要由设备投资、人工费、材料费、其他直接费和间接费组成。由于工程 价格受材料价格、劳动力价格、设备价格等因素的影

响，其目标成本的确定，应密切 结合企业的实际，根据预算结果确定目标成本。

(1)以成本计划试算平衡为基础编制目标成本。成本计划试算平衡，是编制成本计划的一项 重要步骤。试算平衡是指在正式编制成本计划之前，根据已有资料，测算各项影响的因素，寻求切实可行的节约措施，力求理想成本计划指标的一种方法。在此基础上编制的目标成本 具有较强的可操作性。



(2)采用零基预算。编制费用预算的传统方法是以原有的费用水平为基础进行差量分析。而 零基预算则不同，是一种全新的预算控制法。其原理是：对于任何一个预算期，任何一种费 用项目的开支数，不是从原有的基础出发，不考虑基期的费用开支水平，一切以“零”为起 点，考虑各种费用项目的必要性及其规模。零基预算能促进财务计划部门精打细算，合理使 用资金，提高经济效益。目标成本的管理

目标成本管理是一项复杂的系统工程，涉及面宽，工作量大，实施中必须遵循以下原则：

(1)全员参与原则。利用培训、召开管理会议等形式，大力宣传实施目标成本管理的必要性，强化全员参与意识，使职工认识到目标成本是实现目

标利润所需达到的成本水平。

(2)可行性原则。制定目标成本必须体现建设工程特点。目标制定要符合实际，切实可行，不可高估冒算、也不能订的过低，失去目标成本管理的意义。

(3)层层分解原则。按照工程进度将目标成本的实物量和价值量分解到各相关部门、工区、班组、个人。同时明确规定，各行政一把手为目标成本

管理的第一责任人。从而形成以单位、部门、个人为载体，横向到边，纵向到底，责任到人的控制体系。

(4)动态管理原则。根据基建企业的特点，按项目性质、工期长短、质量要求，制订和调 整每一项目标成本。也就是说：确定各项目标管理既要有

相对的稳定性，又要有一定的灵活 性。便于“比质比价采购”等管理办法的有效落实。

(5)约束激励原则。以人为本，将目标成本控制与经济责任制有机结合起来，本着“节约奖 励、超支惩罚”的原则，搞好考核兑现，以此调动职工的责任心和积极性，使目标成本始终 处于控制状态。目标成本的控制

煤炭基建企业的成本与工程进度、质量与材料、人力的合理利用有着密切的关系，实施目 标成本管理必须搞好各环节的控制。

(1)进度控制。成本控制与工程进度有着直接的联系。工程建设必须有一个优化方案，做到 投资节省，详细周密，保证工期和质量。在建设过程中，按照工程施工方案，合理安排施工进度及程序，避免人工、机械、材料大进大出，减少返工浪费，提高一次成品率，保证工程 进度。按期完成工程能

使企业人力、物力及时调剂，增加有效使用，提高资产的利用率和劳 动生产率，从而达到有效降低工程成本的目的。

(2)质量控制。成本管理的目的在于以最少的消耗获得最大的经济效益，前提是必须保证工 程质量。提高质量的根本途径是技术进步，建设中坚持以先进的技术和科学的方法加快建设 速度，提高工程质量。加强基建工序管理及原材料检查验收制度，层层把关，做到不合格的 原材料不入库。重要

工序及分部分项目工程完成后由技术负责人组织邀请建设单位、质检站 及监理人员共同对工程验收，确保工程质量。

(3)材料控制。材料消耗对成本起着决定性的作用。实施成本管理必须及时认真分析材料价 格趋势，抓好采购，全面实施“比质比价采购”管理办

法；同时在运输、发料、用料等环节，严格按照材料消耗定额和工程进度灵活安排，建立完善的运行制度，努力降低工程成本。

(4)人力控制。基建企业的特点是劳动力使用及分配的不固定性和不稳定性。工程建设项目 的不同性质、不同规模、不同阶段所使用的劳动力的数量、工种都不尽相同。劳动力的合理 调剂使用，最大限度地减少劳动力占用，是降低工程成本的最有效途径。因此，实施目标成 本管理必须根据工程

特点和工程建设的不同阶段，合理安排人力、努力降低人工费用，节约 人力投入。

(5)费用控制。基建企业其他直接费用和间接费用支出在很大程度上影响着工程效益的高低。实施目标成本管理必须制订合理费用的支出限额，严格各项费用的支出，提高管理水平，尽可能地降低费用支出，实现成本控制目标。实际工作中要重点抓好资金管理，合理安排资 金，确保资本金及时、足额到位，减少利息支出。

综上所述，煤炭基建企业实施目标成本管理必须紧密结合工程项目的特点，制订切 实可行的 目标成本，建立具有约束和激励双重作用的目标成本

控制体系，才能实现成本控制目标，提 高企业经济效益。

浅析煤炭运输企业成本控制 篇3

【关键词】 成本控制 存在问题 措施

随着市场经济的不断发展与完善，我国融入世界经济一体化的进程也在不断加快，市场竞争日益加剧，因此，现代企业愈来愈重视成本管理。作为成本管理的核心，成本控制水平的高低直接关系到企业成本管理目标的顺利实现以及企业未来的生存和发展，只有把成本控制在同类企业的先进水平，企业才可以获得更高的市场竞争力。因此在现代企业制度下，强化成本管理对于提高企业的经济效益、确保企业保值增值、加快企业的发展等方面有着重要的意义。阳泉煤业（集团）运输部作为一家承担阳煤集团各矿的排矸和通勤任务的企业，在集团公司跨越、转型发展战略的指引下，通勤和排矸业务也不断向外发展，先后开通了开元排矸队，以及晋南，清徐等地的通勤业务，随着业务范围的不断扩大，如何控制好运输企业的成本已成为运输企业占领市场的一项重要课题，它直接关系到企业生存和发展，是企业刻不容缓的首要任务，也是企业需要加强管理工作的重中之重，下面就企业成本管理目前的状况和涉及的问题，以及降低成本采取的措施做以下方面的阐述。

一、运输企业的成本构成

运输企业的成本主要由材料、工资、电力、折旧、修理费、管理费等构成。其中材料费用中配件和燃料费用在成本中占有较大的比重，属于可控费用部分。因此在成本控制方面对于燃料和汽车配件的消耗的控制非常重要，由于逐年车辆的增加而公路的压力越来越大，担任着客运任务的客运中心，其交通事故率也逐年上升，这也加大了成本的支出。如何抓住运输企业的特点，顺应市场的变化，控制好成本对企业的生存与发展显的尤为重要。

二、目前企业成本管理中存在的问题

1、员工成本控制意识不强

阳泉煤业（集团）运输部虽然经过多年的成本精细化管理，在成本管理方面总结了一些经验，但是员工在成本控制方面的意识还是有待加强。成本管理和控制是全员、全过程、全方位的工程，需要全体员工增强成本控制意识。从每个工作岗位和环节来做起，降低企业成本。

2、燃料消耗控制力度不够

根据运输企业的特点，燃料在整个原材料消耗过程中占有很大的比重，因此要加大力度对油料进行控制，通过制定吨公里油料消耗的考核，相应对每名驾驶员的油料消耗实行兑现考核。在原有的基础上要总结经验，不断完善，真正做到奖罚分明，严格执行考核制度。

3、维修技术跟不上，人员短缺

随着车辆更新的速度不断的加快，车辆维修保养的好坏，以及修理水来的高低，也直接影响着运输企业的成本的高低。精通修理技术人员的短缺，以及先进的维修设备及工艺的不足，是直接影响着运输企业的成本水平高低的有一个显著因素。

4、道路状况差，交通事故也影响着运输企业的成本

阳泉煤业（集团）运输部车辆在逐年增加，而城市发展中，道路的发展跟不上车辆的发展，使得车辆运行的环境越来越差，导致交通事故每年不断增加，对企业经营及声誉造成较大的负面影响。如何克服这些不利因素，这就要求企业员工要有较高的驾驶技能、良好职业道德、安全文明的运营环境，需要大家创建一个良好的企业文化氛围。只有这样才能克服许多客观不利因素带来的影响，弥补客观条件造成的不足。

5、成本管理理念和思想跟不上发展要求

传统的成本管理以是否节约为标准，片面的强调降低成本，使得企业减少了为未来发展而支出的费用，影响了企业技术改造和更新换代的步伐，另一方面还会因顾及局部而影响企业的整体的发展。在转型跨越式发展的今天，传统的成本管理已远远跟不上当今企业的发展的需要，需要积极引进先进的成本控制理念和思想。

6、成本管理的创新能力差

目前企业的成本管理，还停留在以前的旧的管理模式上，企业管理的创新意识和能力较差。如没有能够利用先进的技术在车辆调配和线路的设计等方面发挥应有的作用。

三、加强企业成本控制的建议和具体措施

1、加强全体职工成本控制规范培训，努力提高成本控制意识

成本控制是全员、全过程、全方位的控制，而基层管理人员、驾驶员及修理人员在运营成本控制中的作用尤其重要。基层管理人员在贯彻执行运营成本的考核方面担负着重要的角色，驾驶员在燃料、轮胎及修理费等方面是最直接的控制者，消耗量的多少与他们密切相关；修理人员在维修控制方面也是及其关键的，他们的技术水平决定着修理费用的多少。因此，运营成本的控制不是单位管理人员的控制，而是全员、全过程的控制，职工对一些新颁布的成本控制规范知之不多，对新的成本控制方法缺乏了解，这就要求单位职工应加强运营成本控制规范的定期培训、考核，努力提高成本控制意识。

2、加强燃料消耗的控制，提高使用效率

（1）制定合理的油耗标准。每一辆车在制造完成出厂时，一般都有最低的油料消耗标准，但是此标准并不能作为考核依据，企业要根据实际线路进行测算，以取得各种车型的油耗定额标准。油料的消耗与车辆的车型、驾驶员操作、路面等级、车辆新旧程度、季节变化等综合因素有关。

（2）制定合理的奖罚措施。目前很多企业采取“半奖同罚”的方法，即按节油金额的五成来奖励，按超支的全额罚款。其实这是企业油耗控制的又一个盲点。在制定奖惩方面，应采取“半奖双罚”较为合理，即按节油金额的五成奖励，按超支的双倍罚款。

（3）重视油箱库存检查，提高考核效果。测量者往往忙于日常的业务，无遐顾及看似简单的测量，造成考核不准确的问题。车辆交接班时，应测量车箱剩余油量，测量者不能为图省事，具体在测量油箱库存油量多少时，可以用油标测量法，也可以用加满油箱的方法来确定。

（4）加强燃料发票管理，改变加油方式，堵塞报销漏洞。企业应对每一辆车的油耗严加控制，最好的办法是同一辆车、同一线路、不同驾驶员，把他们的油耗进行对比，或与同一车型、不同线路的油耗进行对比。如果有明显超支，则应进行分析每一次加油所行驶路程，是否与实际相符。另外应采取磁卡加油方式，严禁与定点加油站互相勾结，一旦发现有不正当的交易，对当事者按相关规定严肃处理。

3、加强维修费的控制

（1）规范维修站点管理，提高维修人员业务素质。正常的保养及小修都应要在修理厂内进行，月底由单位统一结算。由于车辆的维修需要很强的专业知识，一般管理人员是很难全面掌握的。这就要求业务人员提高素质，不断加强自我学习，努力提高业务水平。如果是一些大型的维修，本单位不能承担，应指定修理厂定点维修，月底由单位统一结清费用。如果车辆需要大修理时，应经有关技术鉴定部门审核及领导的批准。

（2）严格把好临时维修费用关。如果车辆是在行驶过程中损坏，那么这就有可能存在维修时驾驶员与临时维修点相互勾结，存在虚开发票多报销的现象，以及修理人员为图方便，不更换小零件而更换配件的现象。对于这种情况，企业领导原则上应同意进行更换修理，但是，所更换的零部件一定要带回，以备技术鉴定人员对整个更换的零件进行仔细检查。

4、加强安全生产管理，减少行车事故的发生，养成良好的行车习惯。

加强安全生产管理，减少行车事故的发生，养成良好的行车习惯，是降低运输成本的有效途径。随着经济的发展，每年车辆增加的速度已远远大于城市道路的发展速度，车辆拥堵的现象时有发生，乱停乱放现象严重，车辆行驶的环境越来越差，这就要求各位司乘人员养成良好的心理素质和行车习惯。平时加强个人的行车技能和水平。加强个人修养和素质，尽量减少各类事故的发生。

5、运用现代的成本管理方法

对于转型跨越发展的煤炭运输企业来说，只运用传统的成本管理方法已经跟不上经济发展方式转变的需要，因此要运用新的技术，新方法，降低成本。由于天然气的成本比油的成本要低，因此运输企业在用天然气做为动力，先后在排矸五队，和客运一中心，改装车辆，降低了消耗，取得了很好的节能降耗效果，也符合绿色环保节能的社会要求。

6、借助数理方法进行精确优化，节约运输成本

物流运输问题一直都是学术界研究的热点，这方面最经典的研究当属VRP。VRP借鉴运筹学中线形/非线形规划、整数规划、图论等相关知识，通过建立数学模型并运用先进软件进行求解模拟，可帮助企业确定有效的运输车辆的数量、运输人员的安排、具体的发车时间和运输路径等。借助这些研究成果，运输企业可以减少投入运输车辆数量，实现运输人员的合理调派，节约运输固定成本；还可以为运输车辆确定高效的运输路径，避开交通易堵塞的路线，提高服务质量的同时减少变动成本。

7、强化运输成本的核算和考核

要引进先进的运输管理经验和方法，结合企业自身实际，寻找改善运输管理，降低运输成本的最佳途径。健全管理体制，实现运输管理的专门化。统一企业成本计算的口径。在提高运输服务水平的同时，加强预算管理，强化成本管理意识，实行定额管理和目标成本管理，进行成本控制目标分解，明确责任，实现责、权、利相结合，加强成本核算和考核。

8、科学设计运输网络，实现优化运输

在运费、运距及生产能力和消费量都已确定的情况下，可充分运用运筹学、管理数学中的线性和非线性规划技术、网络技术等解决运输的组织问题，制定科学合理的运输计划和方案；运用各种运输方法和手段，合理设计运输网络；运用GPS、GIS等先进技术，对运输活动及过程进行跟踪、监控和调度，实现对车辆和线路的最优化、节点配送的优化等功能，也可进一步提高运输效率，提高安全性，减少损失，降低成本。

9、通过提高运输服务质量降低运输成本

加强运输服务质量管理，是降低运输成本的有效途径。阳泉煤业（集团）运输部是一个服务性质的企业，不断提高服务质量，可以减少和消灭各种差错事故，降低各种不必要的费用支出，降低运输过程的消耗；可以保持良好的企业信誉，形成规模化、集约化经营，提高效率，从根本上降低企业运输成本。

10、加强运输管理和操作人才的培养

人才是企业最重要、最有活力、最宝贵、最能给企业带来效益的资源，它将决定其他资源功能的发挥，是一种潜在效益。运输企业要发展，就必须重视人才队伍的建立。通过内部培养和外部引进的方式，培养人才、使用人才、留住人才。通过他们所掌握的先进知识、理念和技术以及努力工作，更好地实现运输企业价值最大化、效率的提高和企业成本的降低。

【参考文献】

[1] 中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年规划的建议[Z].2010.

[2] 付喜云：浅析降低企业运输成本的方法[J].价值工程，2010（30）.

煤炭企业成本控制思考 篇4

一、煤炭企业成本控制现状

目前虽然煤炭企业对成本控制提高了重视程度, 并且也在成本控制方面有了较大的发展, 但是在成本控制方面仍然存在很多问题。

第一, 成本控制的意识仍然淡薄。煤炭企业的成本控制虽然比以前受到了重视, 但对其重要程度而言仍然是不够的, 很多时候形同虚设:成本控制管理在效益差时才被想起, 效益好时容易被忽略;成本控制没有在根本上成为企业管理的永恒思想, 缺乏竞争成本控制的基本观念。

第二, 过分强调点控忽视面控。财务部门成本控制的职能被过分强调, 导致财务部门不能有效地和其他部门进行联系, 使各个部门成本控制水平存在差异, 成本控制效果有所降低。

第三, 注重事后反馈, 轻视事前预测。煤炭企业的成本控制, 常规成本控制多, 质量安全等成本控制少;事后处理工作多, 事前准备工作少;管理制度多追求形式主义, 真正采取的有效措施并不多;这对成本控制实施不利, 制度与成本现实的脱节, 成本核算的准确性受到了影响。

第四, 对成本的考核范围与力度都明显不足。煤炭企业只重视生产一线的考核而忽略了对管理部门的考核, 这样的考核体制:一是会减少生产要素的分析与生产工艺的改革, 无法降低成本;二是由于考核的不全面导致考核不公平, 影响了考核的真实性。

二、煤炭企业成本控制存在的问题

(一) 成本控制观念落后。

首先, 煤炭企业片面追求降低成本。目前, 煤炭企业主要是围绕成本构成要素来进行控制, 而忽略了企业外部因素对企业成本的影响。往往只重视生产过程的节约, 而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制, 没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。煤炭企业成本控制是以企业是否节约为依据, 片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手, 强调节约和节省, 其成本控制的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本, 导致企业为省钱而省钱;其次, 管理层对成本管理重视不够。煤炭企业并没有把成本管理作为“牛鼻子”来抓。对影响成本的主要因素找不准, 主要的材料耗费控制不住, 各项考核甚至是流于形式, 没有将成本管理放在关系到企业整体经济效益的高度对待, 仅将此看作具体部门的一项管理业务工作;最后, 职工缺乏参与成本控制的意识。煤炭企业的成本控制仅仅依靠个别机构和相关人员, 成本控制缺乏一定的群众基础, 对于广大职工群众来说成本控制比较抽象, 难于操作。成本控制只是流于形式, 并没有深入人心。

(二) 成本控制的手段有缺陷。

煤炭企业成本控制方法落后, 没有真正形成科学的成本控制方法, 不利于企业成本的宏观调控。这就要求对现行成本管理的方式、方法和手段进行改革, 建立新的成本控制方法。同时, 煤炭企业长期受生产型组织管理机构的制约和影响, 成本意识不强、成本控制力度不够。主要表现在:进行成本控制的人员、部门单一, 没有形成一个好的系统机制, 没有形成“人人关注成本, 人人节支降耗”的全员成本意识。

(三) 成本控制管理存在问题。

煤炭企业一方面成本管理体制不健全。煤炭企业的成本控制重点多围绕生产过程展开, 但是, 并没有有效控制供应和销售环节的成本, 成本控制没有深入到每一个作业层次, 因此不能为企业进行作业分析及时提供准确的信息, 在深度和广度上影响了成本控制和管理的效果。在管理体系方面, 偏重于事后管理, 忽视了事前预测和决策, 难以充分发挥成本管理的预防性作用。在成本责任方面, 存在着大锅饭, 没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系, 并没有与经济责任制度密切结合;另一方面缺乏对人力资源成本耗费的重视。煤炭企业对人力资源耗费缺乏重视, 忽视人力资源成本的潜在损失。第一, 企业内部人员配置不合理。劳动条件较差的一线生产岗位劳动力相对不足, 二线作业的生产辅助人员和三线服务性人员中大量闲置, 从而形成“一线紧、二线松、三线胀”的局面;第二, 忽视对人力资源的培养。职工未进行专业的知识培训, 或不重视职工后续教育和职业道德教育, 导致业务不熟、思想松懈、工作效率低, 造成人工费用相对过高;第三, 人才管理不到位。听任人力资源的流失与浪费, 如对人员安排用非所学、对人才外流无动于衷等等, 这些行为都致使人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费巨大;第四, 不重视对知识型人才的引进。煤炭企业在人员招聘时, 不是侧重对急需的技术人才, 专业人才进行招聘, 给予吸引人才的待遇。而是将岗位用于解决子弟就业, 导致企业家族风气日盛, 拉帮结派。此问题在财会部门更为突出, 在岗的工作能力不足, 又不招聘有能力的工作人员, 专业的成本会计缺失, 成本控制困难重重。

三、煤炭企业成本控制解决对策

(一) 转变成本控制观念。

首先, 改变单纯的以节省为目标的成本控制方法, 引进先进的成本控制方法, 分析生产经营的薄弱环节, 在薄弱环节进行投资, 加强薄弱环节, 这样虽然没有直接节省成本, 但加强了生产, 利润提高, 相当于降低了成本;其次, 提高管理层对成本管理重视度。企业管理层在成本管理工作中也应该树立成本效益观念, 实现由传统的节约, 节省观念向现代效益观念转变;最后, 提高职工成本控制意识, 发挥广大职工群众在成本控制中的积极作用。在企业的日常生产管理过程中, 将“人人关注成本, 人人节支降耗”的观念渗透到每一个职工。必要时可将成本控制与有效的激励机制相结合, 根据成本降低额实施奖惩, 鼓励员工为降低成本而努力。

(二) 创新成本控制手段。

技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期、一定技术水平条件下, 加强管理可以降低成本, 但降低幅度是有限的。煤炭企业对于技能创新的投入相对欠缺, 也没有成立专业的机构进行管理、激励。或者虽然有激励创新的政策, 如技术进步奖等, 但是在企业中执行起来却大打折扣, 不标准不科学, 甚至是流于形式。要想最终取得明显的成本效益, 企业应大力提倡创新精神, 对员工的各项创新给予支持, 增强员工技术创新、管理创新的动力。对于现有的科研成果要提高其转化率, 使其尽快转化为生产力, 从而降低企业成本, 提高企业效率和效益。

(三) 实现科学的成本控制管理。

首先, 实现成本管理组织合理化, 实行统一领导, 分级管理的原则, 要建立成本管理责任制度, 保证目标成本的顺利实现;其次, 还要按照成本管理的职能, 建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系;再次, 完善该企业管理会计制度, 引入管理会计, 通过对企业各项经营管理工作的预测、计划、分析及决策, 不仅可以满足该企业因多变的自然条件而产生的成本分析需求, 更能提高企业经营水平, 支持企业降低成本增加效益;最后, 对人员成本进行科学核算与控制。企业必须有效控制人员成本, 杜绝人才浪费现象, 一方面要防止人才超高使用, 高学历者希望高工资, 这势必造成人力资源的浪费和人员成本的无谓增加;另一方面要防止人才凑合使用, 对一些需要高素质、高能力人员才能完成的工作岗位, 不能从社会上随意招聘, 那就只能影响工作的质量, 影响企业发展;最后要注意在招聘人员时要遵循因事设岗的原则, 杜绝因人设岗的行为, 不能为了解决部分特殊人的就业而增加不必要的岗位, 增加企业人力资源成本。

摘要：煤炭行业疲软, 各煤炭企业面临亏损, 加强煤炭企业成本控制就显得尤为重要。本文分析煤炭企业成本控制现状, 发现其中存在的问题, 并提出解决对策。

关键词：煤炭企业,成本预算,成本控制

参考文献

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[2]史光.煤炭企业成本管理模式创新[J].内蒙古煤炭经济, 2010.6.

[3]弓琼.煤炭企业全面预算管理体系的构建[D].山西:山西财经大学, 2011.

探析煤炭企业内部控制制度建设 篇5

企业内部控制制度触及到企业经营的方方面面。在市场经济体制下，煤炭市场的逐步全面开放，使得煤炭企业更加积极主动地探求降低物耗、减少风险、提高质量、优化管理的有效途径，并将更多精力投注在内控制度建设和管理方面。

关键词：煤炭企业内部控制制度管理

一、内部控制体系概念内部控制是指一个单位的各级管理层，为了保护其经济资源的安全、完整，确保经济和会计信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，利用单位内部分工而产生的相互制约，相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化，系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。

煤炭企业作为我国能源工业和社会经济发展的基础产业，其内部控制是整个企业组织体系中不可或缺的组成部分，煤炭企业内部控制，是具有煤炭企业操控特点的控制手段，它对于煤炭企业的制度建设和传统的管理理论而言，是渗透于煤炭企业采、掘、机、运、通、供应销售、市场调查等各环节具体过程的管理细节，它由一系列具体的控制职能和方法、步骤、措施、程序组成，集国家法制建设、企业内部规章、企业行为及各项措施、操控方法、执行过程和具体程序一体，是一个规范化、系统化、严密化的完整体系，依靠全员化、过程化的协调控制发生作用，使各项内部硕士论文发表/sslwfabiao/控制措施落到实处，最终确保煤炭企业的安全、生产经营以及后勤保障等诸多目标的实现。

二、当前煤炭企业内部控制的状况近几年，煤炭企业的管理和控制理念有所加强，不断完善法人公司治理结构，在内部控制方面取得了不小的进步，但仍然存在许多不足。

一)公司治理结构不健全由于过去长期计划经济的影响，我国煤炭企业改制过程中，国有股一股独大现象严重。煤炭制度内部虽然设立了董事会、监事会，聘请了总经理班子，但在实际工作中，董事会的监控作用严重弱化，煤炭制度应有的一些机构设置没有起到应有的作用，在实际运作中机构形同虚设。部分煤炭企业甚至根本就没有设置，煤炭制度仅仅具有了现代煤炭制度的外壳，而没有从根本上形成真正的法人治理结构，没有明确界定董事会、审计委员会和管理者的权限和责任，决策和经营机构权利交叉，责任不明，难以形成有效制衡。

二)内控机制不完善为了确保其指令被贯彻履行，煤炭企业大都制定了各种措施和程序，一般包含授权和批准、职责划分、设计和运用适当的凭证、适当的安全措施、独立的检查和评价等。但在组织机构控制、授权批准控制、预算控制、风险控制、报告制度控制许多重要环节上, 还没有真正形成相互分离、相互联系、相互制约、相互监督的内部控制机制;一些重大投资、资产处置等决策程序还存在较大的主观随意性。比如, 在长期投资方面, 盲目草率, 决策失误, 投而不管的现象屡见不鲜;在实物资产方面, 疏于管理, 被盗被毁, 化公为私, 损失非常严重。

控制煤炭企业成本管理 篇6

【关键词】精细化管理；煤炭企业；材料成本控制

1、引言

对于煤炭企业来说，其作为我国重要的能源型企业，在我国市场机制中具有重要的经济地位。正是这种重要的地位，就使其在日常生产的过程中必须能够对成本进行良好的控制，而对于成本来说，煤炭企业的材料成本则在其中具有着重要的比重。同时，在煤炭企业的各大类成本中，材料费用正属于企业中可控的成本因素，能够在日常存储、采购以及应用等环节通过一定的管理控制进行节约。这就给我们一个很好的机会，通过经济化管理的形式对这部分成本进行控制。

2、煤炭企业材料成本管理中存在的问题

2.1在煤炭企业生产的过程中，经常会由于缺少对于相关材料成本的解析以及分解，从而使得在实际工作的过程中对于材料的成本控制缺少相关的依据，进而使得对材料控制以及核算的过程中缺少协调性。同时，部分企业管理人员的决策以及判断得不到良好的贯彻也是其中一个非常严峻的问题。

2.2在材料成本控制过程中，缺少对于不同任务量以及作业的定额管理也是一个非常严重的问题，这就会使企业中出现由于不同作业面材料的使用额度以及销量数量不够准确，进而使得企业中对于不同材料的实际储备数量同需求之间具有较大的差距。而这就可能会在企业实际生产的过程中出现部分材料较多、而另一部分材料缺乏的情况出现，这对于企业的生产以及材料成本的控制都会产生较大的影响。

3、提升煤炭企业材料成本控制的方式

3.1在我国煤炭企业生产的过程中，应当首先对于其中价值的创造环节以及企业的正常作业流程给予充分重视，并通过提升材料成本分解的形式提高其科学性以及准确性，从而能够以这种方式对我们后续煤炭材料成本控制工作打好基础。对于材料成本的解析以及指标分解工作来说，其也正是煤炭企业进行成本控制的重要前提及基础，是整个企业材料成本应用依据的主要动因。即在实际生产的过程中应当根据企业自身的情况、价值以及作业流程等对其进行全面的分析。而在对作业成本指标进行制定的过程中，也应当能够同之前的产煤量指标进行良好的关联，从而保证一线作业所消耗的原材料成本能够同其掘进的距离以及长度进行关联的分析。而这也使得煤炭企业在对材料成本解析以及分解的全程都应当对不同作业线的资源动因进行良好的区分。

3.2在企业进行材料成本控制的过程中，也应当能够根据煤炭行业自身所具有的具体任务以及作业特点有针对性的做好不同环节中的材料管理工作。同时，也应当能够根据企业以往相同工作任务所消耗的材料数量等数据以及不同环境因素的影响来通过相关的统计分析方式对材料做好定值定额的管理工作。任务分析是对于材料成本进行考核以及控制的重要前提，通过科学的方式对于这部分材料的属性以及参数进行定额是需要我们对企业生产进行长期的观测、测定以及对于相关样本的严密观测为重要依据的。对于每一个作业单元都要有针对性的制定恰当合理的材料组合，尤其是在对不同材料进行消耗定额的过程中也应当能够对于其中支护方式以及地质条件进行不同的分类，从而以这种形式来得出上述因素对于生产材料所产生的不同影响以及关联。

3.3在煤炭企业材料成本控制的过程中，也应当对材料从最初的领取到最终的消耗回收环节进行全面的控制以及监督，从而在对整个流程具有良好把握的前提下对于其中材料的使用程序以及流程等进行进一步的优化设计，以此提升材料的使用效率，进而能够最大限度的减少无谓的消耗以及浪费。而对于煤炭企业的不同管理部门如财务部、审计部等等来说，也应当成立起专门的小组，并以定期以及不定期的形式来到不同煤矿井下的现场以及工作面中，对其中不同生产材料的实际使用情况进行检查，并同时作好相关的数据记录，从而以此来形成对于其中不同材料的全程检查以及监督工作。而在实际监督的过程中，如果发现确实存在材料的浪费以及无谓消耗情况，则应当在查明原因之后对其进行及时的纠正以及调整。最后，相关的责任落实必不可少，这就需要企业对井下的不同责任区进行合理划分，以此方式来清晰的落实不同人员的责任，并进一步实现对于材料成本的控制工作。

3.4在材料成本控制的过程中，对于生产过程中废旧材料的回收以及再利用也是一项非常重要的工作。通过这种形式，则能够很大程度的减少材料的应用数量，而其也正是我们实现材料控制的最直接方式。在这个过程中，也需要我们能够做好材料成本费用的相关考核，并以更为科学、严格的管理措施以及考核细则对其进行全面的控制。对此，就需要煤炭企业能够根据自身的情况制定出一套可行的废材料回收再利用方式，并在细节上也应当能够根据企业的特点来增强其操作性，如对于材料回收率的要求、材料回收的范围、材料回收情况同相关的个人、小组绩效进行挂钩等等。在此过程中，也需要企业的监督小组能够起到良好的监督作用，从而能够进一步提升材料成本的控制效果。

4、结束语

总的来说，在我国目前煤炭企业生产的过程中，做好企业的材料成本控制是一项非常重要的工作。这就需要我们在实际工作的过程中能够良好的联系实际，并以有针对性的方式做好企业的材料成本控制工作。

参考文献

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[2]刘兰.工程会计如何做好工程核算和成本控制[J].中国乡镇企业会计，2012（09）：93-94.

[3]李波.全方位控制成本提高核心竞争力[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2012（09）：21-22.

煤炭企业材料成本控制管理探讨 篇7

一、煤炭企业材料消耗的特殊性

煤炭企业属于地下开采业,具有它的特殊性。一是原材料不构成产品实体。二是煤炭生产材料消耗的高低受地质构造、煤层赋存条件、煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏、地质构造的复杂程度等的影响。三是采掘并举,掘进材料消耗在材料成本中的比重较大。四是生产组织和材料消耗管理比较困难。煤炭生产的全过程遍布井上井下,点多、面广、线长,并且大部分在井下,地质条件、作业环境、复杂多变,因此生产组织和材料消耗管理非常困难。

二、当前煤矿材料消耗管理存在的问题

1、基层材料消耗管理观念薄弱

企业的决策层和主要管理层对材料消耗管理的重要性已经有了充分的认识,但在基层区科、队、班组,直至岗位上的职工都还没有足够的认识。在工作中,存在着各区科、队、班组每月不能严格按照矿下达的材料指标领用材料,没有做到事前预测。在实际使用过程中一些区科干部节约意识仍很淡薄,对队组材料消耗管理不严,责任未落实到人,仍存在浪费现象。例如:掘进队挂隔爆水袋本可以用旧的顶锚,却使用好的顶锚;采煤队的高压管乱扔乱放致使管有破口;锚杆不能及时上锁;工作面仍然存在乱扔乱放材料的现象;材料的堆放不能准确挂牌管理;小物件被煤埋的现象仍随处可见等等。没有做到事中控制,造成奖罚出现不公平、公正的现象。

2、区科对政策宣传不到位,材料计划贯彻力度不大

一部分职工不能正确认识材料消耗与工资收入的关系,致使在运送材料及使用过程中发生丢失以及浪费现象。因矿井一线人员大多数来自偏远山区,文化素质偏低,而随着用工制度的改革,煤炭行业职工队伍的构成性质已发生了较为明显的变化,有相当多的农民合同工(占到全矿总人数的40%~50%)来到矿上并成为煤炭生产的主力军。他们只片面地认为有产量、进尺就行,而忽视材料的消耗,甚至对材料的浪费熟视无睹、漠不关心,使材料消耗往往超出计划;指标计划只考核到各区科,区科未对队组进行科学分解,又没有很好的宣传,到班组就可有可无,到岗位职工知道的人就少之又少,材料计划的贯彻程度可想而知。

3、区科干部对材料消耗管理的意识不强

对矿下达的材料指标,有的区科干部根本不在乎,只简单认为有产量和安全就行,材料计划不过是一种形式,超出计划矿职能部门也得给材料,把管辖范围内的材料消耗管理的重任推给了矿职能管理部门,每月材料超标还不知道,殊不知自己才是材料消耗管理的主要责任人。往往由于区科干部疏于材料管理,造成材料浪费。这不仅影响到全矿经济效益的提高,同时还影响职工的收入,降低职工的生产积极性,阻碍企业发展。

4、没有全方位地开展好节约挖潜、降低消耗活动

煤矿企业成本与其他企业成本有一显著不同的特点,就是煤炭生产过程中的材料消耗只是有助于产品的形成,而不构成产品实体,具有较高的回收、复用价值。虽然随着煤炭开采时间的推移,开采深度越来越深,企业的材料消耗有上升的趋势,但企业管理制度不全面、不切合实际、节支降耗宣传工作力度不够、材料回收、复用管理要求不严、材料丢失浪费现象严重、奖罚措施执行不到位等现象依然存在,没有将材料消耗作为煤炭企业成本的重点控制对象,说明煤炭企业材料费用中蕴藏着较大的可控潜力。

5、技术研究不够,造成技术上的材料消耗浪费

煤炭生产材料消耗的高低与合理选择采煤方法、采煤工艺,正确布置采煤工作面,合理选择支护形式,采掘接续正常合理等因素是分不开的。目前材料消耗控制主要在控制投入、杜绝丢失浪费和核算考核上,忽视技术上的节约。技术上照搬设计的现象依然存在,技术考虑不够充分,造成隐蔽的材料消耗增加。

总之,以上煤矿企业材料消耗管理上的问题仅仅是表象,究其根本,其主要原因是:制度的决策层和执行层对“安全、生产、技术、效益”的关系认识不够,宣传不到位;材料消耗考核范围就被考核对象的可控性考虑不周,本身缺乏可操作性,执行力不够。

三、煤炭企业加强材料投入控制管理的对策

要搞好煤炭企业材料消耗管理,重点在如何制定一套行之有效、企业上下都能认可、自觉付之以行动的制度,其中关键又在制度本身的科学性、合理性及可操作性。因此,加强煤炭企业材料投入管理的对策,虽然办法很多,因人(企业)而异,但从“责、权、利”关系把握上又是相同的,而归根结底是统一个认识、完善两项制度、正确处理好三个关系、做到四项挂钩。

1、统一一个认识

由于煤炭企业的开采对象是自然形成的不可再生资源,其开采过程所消耗的材料和配件不构成产品实体,仅是辅助生产消耗,所投入的大宗材料多数(钢材、电缆、皮带、管路、工器具、木材、风筒等)具有较高的回收复用价值。煤矿企业材料成本的高低,首先取决于采掘条件的好坏,其次材料回收复用率的高低是在同等作业环境下直接影响煤炭材料成本高低的主要因素。

2、完善两项制度

一是建立和完善材料消耗预算管理制度,并做到指标分解到区科、队和班组,责任落实到人,严格按月考核和奖罚兑现。预算管理制度是否能得到全面落实的决定因素较多,但关键在预算本身是否合理可行,因此,在编制预算过程中,要重点把握以下两项原则:第一,纳入预算考核的材料(或配件),必须是被考核对象(或责任人)可控的,通过自身行动可以对其消耗的高低产生影响的。第二,必须遵循“既变、又不变”的原则。所谓“既变”,是针对不同采面、掘进头,随着作业环境变化,支护方式、回采方式、抽放方式等都会随之发生变化,消耗计划应随之而变(动态计划);所谓“不变”,是指在特定煤(岩)层区域、地质条件、巷道断面和巷道类别等环境下,所采用的回采、掘进等方式或工艺、吨煤和每米进尺消耗又是相对稳定和固定的。因此,煤矿企业年度材料消耗预算,区别于地面生产企业,应采用开口与闭口相结合,即对单纯针对某时间段(半年、季度或月)的消耗计划应该是在假定的某种条件下的绝对额,预算额度应随着假设的条件变化而变化(开口的);针对某一特定作业环境或作业方式,某消耗定额是相对不变的(闭口的)。只有这样,所做出的预算才能是合理的、可操作的,才会为被考核对象自觉所接受。

二是建立健全材料回收再复用考核制度。针对所有可回收再利用的材料(如各类轨道钢及道叉、支护用各类钢材、各类风管水管及抽放管、运输用的皮带托辊、采面用的液压支柱、高压管及其配件、顶梁、木材、钢丝绳等等),按照材料寿命及其使用环境,分门别类制定出周转复用率;针对十二种小型设备及工器具,制定出交旧领新相关管理制度,严格控制新投入。

3、正确处理三个关系

(1)安全与成本的关系,煤矿的很大一部分材料配件都是直接或间接为改善生产作业环境而投入的,相反,煤矿一旦出现安全事故或存在较大安全隐患、安全抢险或隐患排除,将意味着给企业带来的是巨大人力、物力上的无产出投入(直接损失),表现在财务报表上将是100%利润减少。材料投入多数是为了安全,不安全将意味着巨大的投入,安全既是煤炭企业的最大政治,职工的最大福利,也是企业的最大效益,要正确处理好安全与材料投入的关系,换句话说就是:安全要可靠,投入要合理。

(2)技术与投入的关系。从煤炭成本控制过程解析,技术管理和材料投入控制管理,实质上就是事前与事后控制的关系。在地面生产企业,“技术就是生产力”的表现实际上是建厂前设计决策上的一锤子买卖,事后生产过程中技术管理更多表现为一种服务,但在煤炭企业(特别是地下开采的煤矿),“技术就是生产力”首先表现在建矿前期的整个矿井设计,而随着采面和掘进头的不断推移,回采掘进作业方式、巷道支付方式、通风排水、瓦斯抽放等工艺都随之调整,而且其调整过程表现为技术决策的过程,其决策是否做到科学管理,直接关系到后期生产投入产出的高低,其事后生产作业过程的材料投入系列控制管理,仅是亡羊补牢之举。即技术上节约是事前节约,是最大的节约;技术上的浪费也是事前浪费,生产过程不可逆转的浪费,是最大的浪费。处理好事前投入及事后控制的关系,在煤矿企业更多地直接表现为处理技术和投入产出的关系。

(3)生产与投入的关系。无论所投入的材料是否构成企业产品实体,也不论是地面生产企业还是井下生产企业,企业经营管理的最终极目标都是“少投入多产出,效益及财富最大化”。投入为的是生产所需,但生产不能不计成本。简而言之,材料控制管理,靠的不单单是经营厂矿长或财务、供应相关职能部门的单纯管理,更多还需依靠安全、生产、机电等分管厂矿长及其分管部门积极主动做到“支持、配合与补位”。

4、做到四项挂钩

煤炭企业外延成本的管理与控制 篇8

煤炭企业成本管理与控制的主体在生产矿井,管理与控制的重点在生产过程,业界对煤炭生产成本的管理与控制方法,不论从理论还是从实践已有很多成熟和成功的典范,运用的效果也很好,这是公认且毋庸置疑的。但在煤矿实际管理工作中,存在对煤炭生产成本影响较大、在生产矿井的生产过程中又难于管理与控制的环节,这些环节无法应用目前生产成本管理的方法和途径去管理和控制。比如某集团在文革期间c矿井的设计上,为了早出煤,只在c矿井开凿了副井,而出煤系统与井田上部的b矿井主运输巷道联通,同时,为了加快开拓进度,又从井田上部的a矿井深部向c矿井开拓。这样的设计,当时是出煤早了,但三个矿井联通,给以后生产带来了很大的麻烦。a矿井报废后不能闭井,需要继续排矿井水,不然流入c矿井要增加80多米的排水扬程。随之b矿井报废后更不能闭井,不仅要为c矿井排水、维护3.5公里的运输巷道,而且主井提升、通风系统均需要b矿井维持,这些成本都要加在c矿井的生产成本上,即使加强管理也难将成本降下来。笔者凭借在煤矿工作30多年的经验,根据煤矿生产与管理的特点,将这些对煤炭生产成本有重大影响而在煤炭生产矿井或煤炭生产过程中难以或无法管理与控制的成本,权且称之为“外延成本”。能够划入这个范围的环节成本有:矿井规划设计、基本建设、技术改造、品种质量、生产服务、生活服务环节和管理体制等直接或间接对煤炭生产成本有重大影响的重要环节。

二、外延成本对成本的影响因素分析

(一)矿井规划设计与建设对生产成本的影响

煤炭生产成本与加工制造业成本的特点有许多不同之处,一是煤炭成本受地质条件等客观因素影响较大,煤层埋藏的深浅、煤层厚度、围岩的好坏、地质构造的复杂程度等都对成本有直接影响,而且在一定程度上难以克服,只有在矿井规划与设计时避让和利用;二是煤炭生产又受地下水、火、瓦斯、煤尘等自然灾害的影响,井下通风、排水、提升、运输、防爆、防尘、防水、防火等费用的大小直接影响煤炭成本的高低,只有在矿井规划与设计时科学合理布置,才能有效防止事故的发生,降低生产过程的预防难度,进而降低生产成本;三是煤炭生产是地下作业,工作地点不断移动,开拓、掘进和回采之间必须保持一定的比例关系,掘进量的大小、提升运输环节远近与繁简对煤炭成本的高低有很大影响,只有通过煤矿提升、运输、通风、排水巷道的合理规划与设计,才能为以后的生产环节打下降低生产成本的基础;四是煤炭生产没有原材料,上述这些凝固在前期环节上的先天成本(固定成本)要占煤炭成本的60%以上,所以,煤矿规划与设计是否科学合理,是决定煤矿生产成本高低的关键环节。

随着经济的发展,一是原来政府主办的煤田(矿区)规划演变为煤炭企业的跑马圈地,一块煤田多个采矿主体的情况已屡见不鲜,不仅给生产矿井带来不安全的问题,而且给煤矿的生产过程带来较高的“一通三防”费用,进而增加煤炭的生产成本。二是煤矿设计单位由吃“皇粮”的事业单位,变为到市场“找米下锅”的企业,国家规定的煤矿设计规范不敢坚持,一味按照煤炭企业的要求降低建设费用、少要设计费用,配合一些煤矿的短期行为,把矿井开拓方式由“后退式”改为“前进式”,矿井是早投产了,但后期生产成本成倍上涨。矿井设计不合理将导致煤炭成本刚性增加弹性降低,成本控制难度增加。三是原来煤矿基本建设与煤矿生产在行业内并列管理,现在逐渐弱化为各煤炭企业的一个管理部门。原来由国家出资建设、政府组织专家参与验收、然后移交生产,转变为企业组织设计、组织管理、组织专家验收。弱化的专业管理和煤矿多元投资对煤矿基本建设费用降低的要求,形成了一个个新矿井巷道失修、采掘比例失调、申报技术改造的案例。煤矿基本建设的急功近利必然结出后期生产成本猛增的苦果。

(二)煤矿技术改造对生产成本的影响

众所周知,煤矿是地下作业,一些地质构造勘探不清是不可避免的,到实际生产阶段,地质构造逐步显现,再加上科学发展、技术更新,煤矿原设计的某个环节发生变化,影响矿井效率整体发挥是常见的。通过对某个“卡脖子”的生产环节、高耗能设备进行技术改造,可以提高矿井产量、降低生产成本、提高矿井整体效益。所以,对一些老矿井来讲,应结合实际情况,合理集中生产,更新高能耗设备,通过技术改造最大限度地发挥、推广和应用新技术、新工艺和新设备,提高企业经济效益。

目前,一些煤炭企业为了争产量、争排名,出现了对新矿井进行技术改造的怪现象:崭新的设备被更换,一个矿井增加几个提升井,年产量猛增,矿井设计的服务年限快速递减。这些废弃的“新设备”增加的新投入最终都要增加矿井生产成本,通过煤矿的生产成本进行补偿,矿井生产过程再加强管理也难承担。同时,按照原矿井服务年限设计的各种附属设施、设备都要提前报废,这不仅降低了投资回报,而且降低了矿区整体服务年限,影响了国家资源开发战略和布局。

(三)煤炭品种质量对成本的影响

所谓质量成本,就是指企业为稳定或提高产品质量所支出的一切费用以及因产品质量未达到规定水平所产生的一切损失。质量成本主要包括预防、检验成本和损失成本。一般来讲,对于预防、检验成本环节,我们要加大投入;而对于损失成本,则需要控制支出。

由于煤炭产品的特殊性,其质量成本管理与控制的方法也不相同。一是煤种及关键指标的天然性。煤的十大种类是天然形成的,是不可能经过洗选加工、质量控制而改变,如无烟煤加工不成焦煤。有些技术指标也是无法通过加工方法改变的,如煤炭的焦质层厚度这项越高越好的指标和硫份这项越低越好的指标,不会因为加工成本的增加而提高或降低。二是部分煤炭具有极难改变质量指标的特性。一般煤炭的灰分有外来和内在之分,外来灰分通过井上下拣矸、分储分运和一般洗选加工,即可降低灰分指标,但内在灰分是较难降低的,特别是对于极难洗选的煤炭,通过牺牲较大的精煤回收率,只能收到较小的降低效果,不是靠加大成本投入能解决的。

(四)煤矿服务体系对成本的影响

生产任何产品的企业都离不开生产服务和生活服务,煤炭企业的特殊性,决定了这两个服务对煤炭成本的较大影响。一是煤炭企业远离城市,多在偏远的矿区,每个矿井又相距较远,每个矿井就是一个“小社会”,除火葬场外生活基础设施全由企业建设,而单个矿井的服务设施又形不成城市规模,水电气暖成本高,就是按市场收费,也是亏本,必然要通过不同方式摊入生产成本。随着煤炭资源的枯竭,再好的设施也要废弃或贬值。这样分散的服务设施,即使移交给政府也是亏损,所以,虽然中央一再强调,但地方政府由于承受能力问题,不愿接受。二是每个矿井都有物资(设备)采购供应、工程队、维修队、产品销售等“小而全”的生产服务辅助机构,人少有活干不了,人多平时没活干,由于量小、专业技能低且单位价格高,必然相应增加生产成本。

(五)煤矿管理体系对成本的影响

煤炭企业多为大型、特大型企业集团,在管理模式上,一般为3~4级,但核心管理层仍然是煤炭企业(原来的矿务局)和矿井。计划经济时期,企业比照政府机构模式建立企业管理机构,搞上下对口,职能重叠,形成了局矿两级一样齐全的管理机构。甚至有的企业集团,由多个煤炭企业(原来的矿务局)联合重组,仍然是按照对口模式设立了管理机构。这样三重、四重同样模式的管理机构,一方面没有体现其职能的特点,容易造成职责不清,或上级机构对下属企业干预过多,难于发挥各自的积极性和创造性;另一方面大量、重叠的管理机构和人员,一定会增加煤炭企业管理成本的支出,进而增加煤炭生产成本的支出。

三、控制外延成本的方法

(一)矿井规划设计与建设

做好矿井规划设计与建设工作,一是政府主管部门应当坚持一块煤田只颁发给一个采矿主体的原则,支持采矿主体投资多元化,取缔一块煤田采矿主体多元化。同时考虑煤炭资源的不可再生性,通盘规划老煤炭企业的矿区接替问题,科学、合理有序地开发利用国家的煤炭资源,特别是稀有的焦煤资源,为国家能源安全和煤炭企业降低煤炭生产成本奠定基础。二是国家应当对矿井设计立法,依法实施矿井设计规范,建立国家专家评审库和设计评审专项基金,由政府组织没有利害关系的专家参与矿井设计的评审、监理、验收,为煤矿安全和成本控制把好设计、建设、验收关。三是要求设计人员、技术人员、管理人员尊重科学、依法设计、紧密配合、充分论证,切实从节约的源头抓起,挖掘设计和技术工作在控制成本中的潜力。实行多队伍设计、多方案论证,背对背评比、多层次专家验收。只有坚持科学的态度,依法执行煤矿设计规范,才是降低煤矿总体生产成本的必由之路。

(二)煤矿技术改造

政府主管部门应当依法维护矿井设计的严肃性,对煤矿的技术改造论证审批,要像对待新矿井设计一样。严禁单纯追求产量、严重降低矿井服务年限、掠夺式开采的“新矿井”技术改造。防止以技术改造为名、扩大矿井产量为实的假技术改造。各级政府及主管部门,要把矿井技术改造纳入国家法律法规。一是规定新矿井在一定期限(如8-10年)内,不准进行重大生产环节的技术改造,防止“新矿井”轮番进行技术改造;二是规定矿井技术改造费用不能超过多少额度(如不得超过新建矿井的1/5),防止在技术改造中贪大求洋;三是如果必须进行技术改造,要说明技术改造的客观原因,经专家论证,属设计原因的,要追究原设计单位和审验机构的经济和法律责任。属于矿井开采原因的,要追究开采主体的经济和法律责任。只有维护矿井科学合理的服务年限,才能科学合理的利用矿井资源,才能使矿井主要设备设施物尽其用,才能有效地降低煤炭生成成本。

(三)煤炭品种质量

根据煤炭的特性,在其质量成本的管理和控制上,不能一味地通过增加加工成本、牺牲回收率这种较大的成本支出来实现微小的质量收益。应根据煤炭的特性,通过“配”的方式来提高煤炭的质量和达到用户需要的质量指标,相对降低煤炭的加工成本。如将焦质层厚度和硫份较高的煤、焦质层厚度和硫份较低的煤按一定的比例配洗,高质量煤和中低质量的煤配洗、配装,既可达到用户的质量要求,又可降低质量成本和保护稀有煤炭资源。把燃点低、发热量高的无烟煤粉碎,配入发热量低的烟煤,可提高烟煤的发热量。“配煤”要抓住三个环节:一是矿井“配建”,在矿区井田规划时,对煤种较多的矿区,不同煤种、不同煤质的矿井要搭配建设,为配煤奠定基础;二是“配采”,在同一矿井,一般厚煤(大煤)与薄煤在质量上具有互补性,实行薄厚煤层配采,不仅可以均衡矿井产量,而且可以相对提高煤质,降低质量成本。三是“配洗”、“配装”,就是按照冶金企业的质量要求,通过不同煤种、不同煤质的煤配洗冶炼用焦精煤,按照电力企业的质量要求,通过不同煤种、不同煤质的煤配装动力煤。这样将煤炭质量问题控制在生产的源头直至运输、入洗、分储等各个环节,才能提高商品煤产品的质量,降低商品煤产品的质量成本,合理利用稀缺高质煤种,增加煤炭产品的深加工能力和提高产品附加值,不断提高煤炭企业的经济效益和社会效益。

(四)煤矿服务体系

政府和企业都要重视煤矿生产的特殊性,搞好煤炭企业生产和生活“两个服务”的集中管理。一是对新矿区、新矿井要合理规划生活区。原则上煤矿单个矿井不再单独建设生活区,要纳入附近城市或按城市规划集中建设,形成具有城市规模和城市功能的生活服务区。对于老矿区,要结合国家“棚户区改造”、“采煤沉陷区治理”的优惠政策,也要将新的生活区纳入附近城市或按城市规划集中建设,形成具有城市规模和城市功能的生活服务区。这样不仅可以降低煤炭生产成本,合理开发生活区下压煤资源,而且可以改善矿工生活,解决矿工的后顾之忧。同时,国家要在试点的基础上,像山西省那样建立煤炭城市建设基金,解决资源性城市的后顾之忧。二是集中生产服务。每个煤炭企业集团,都要组建集团的专业化物资采购、设备租赁、设备制修、工程施工、产品销售、汽车运输等专业团队,发挥规模效益,降低生产成本。如有的企业集团,实行物资集中采购、集中配送,建立井口物资超市,实现矿井物资“零库存”,大大降低了采购成本,推进了生产成本的降低。

(五)煤矿管理体系

按照现代企业管理模式,一般机构设置模式为:一是企业集团。其应以规划战略、投资决策、资本运作为主,习惯称资本运营中心,该机构应少而精,主要负责集团的发展战略和发展目标、投融资决策和资本运作。二是煤炭企业(原来的矿务局)。其应以市场销售、安全生产、经营管理为主,习惯称利润中心。由于其是一级完整的法人企业,应承担产供销全过程的经营管理责任,机构职能相对较全。三是矿井。应以安全生产为主,负责生产过程的组织与成本管理,习惯称成本中心。由于矿井一般不是独立法人,机构应相对精简,侧重安全生产和成本控制。这样“小、大、小”的机构设置及管理体系,既体现其管理特征,又能提高工作效率,更能降低整体管理成本。

摘要：根据煤矿生产及成本构成的特点,将对煤炭成本影响较大,而且在生产过程中难以管理与控制的成本称之为“外延成本”。研究表明:矿井规划设计与建设、煤矿技术改造、煤矿服务体系和管理体系对成本影响较大,应该加强煤矿技术改造,完善煤矿的服务体系和管理体系,合理规划和建设矿井等。

关键词：煤炭,企业,外延成本,控制

参考文献

[1]陈立群.企业成本管理战略[M].上海:立信会计出版社,2000.

[2]王欣.ERP环境下成本管理模式研究[M].西安:西安科技大学出版社,2004.

[3]石新武.现代成本管理模式[M].北京:经济科学出版社,2001.

煤炭企业环境成本的控制研究 篇9

一、传统的环境质量成本模型

环境质量成本控制符合典型的“1-10-100”法则:如果环境问题在产品生产阶段解决, 则只需付出1份的代价;如果在企业内部解决 (比如上升为操作污染治理设备、处理污染物等) , 则需付出10份的代价;如果在企业外部解决 (比如上升为清理污染河流、土壤等) , 这时企业将付出100份的代价。因此, 煤炭企业可以通过环境设计, 改进煤炭开采工艺流程, 加强煤矸石等废弃物的再循环利用等方式降低环境的总成本。煤炭企业环境总成本的图形如图1所示

从图中可以看出环境质量成本模型中环境总成本的最小点为P点, 即环境控制成本与环境损失成本的相交点, 将P点向左或向右移都会使环境总成本增加。这是传统的环境质量成本模型, 显然这模型缺乏理论基础, 环境总成本的最小值点未必就在环境控制成本与环境损失成本的相交处。因此, 本文从理论上重新构建了煤炭企业环境成本的控制模型, 并加以检验。

二、煤炭企业环境质量成本控制模型的优化

本文用Y (x) 表示煤炭企业环境总成本函数, 用F (x) 表示环境控制成本函数, 用G (x) 表示环境损失成本函数, 其中x为煤炭企业的污染控制水平。

则Y (x) =F (x) +G (x) , 其中x的范围为 (0, 1) 。显然x越大则环境污染的控制水平就越高。当x→1时企业趋于“零污染”, 此时企业对环境的污染最小, 环境污染的控制水平也最高。

前面已经说过煤炭企业进行环境成本控制的目的是在把企业对环境的影响控制在一个环境可接受的范围内的同时, 使企业的环境成本达到最小值, 进而实现其环境效益与经济效益的协调发展。根据这一目的有如下数学模型:Min Y (x) =F (x) +G (x) 。

从上式可以看出, 如果能够得出Y (x) 的表达式, 那么问题就迎刃而解。下面本文将从F (x) 和G (x) 的表达式入手, 求出环境总成本函数Y (x) 的表达式。其中F (x) 表达式, 考虑到煤炭企业投入F1 (环境预防成本) 、F2 (环境检测成本) 两种资源来获取污染控制水平x, 因此可以用柯布———道格拉斯函数来表示

F1和F2的关系, 即:x=F1αF2β, 约束条件为F1+F2=F

利用拉格朗日乘数法, 求得污染控制水平和环境控制成本投入的关系, 取拉格朗日函数为L (F1, F2, x) =F1αF2β+μ[F- (F1+F2) ], 式中μ为拉格朗日乘子。

又由

对于G (x) , 考虑到G (x) 是环境损失成本函数, 其大小与污染控制水平x偏离目标值1的程度有关, │x-1│大则环境损失大, │x-1│小则环境损失小, 当x=1时, 环境损失最小, 为一个常数G (1) =a2, 为了得到G (x) 的表达式, 可将G (x) 在x=1处展成泰勒级数, [24]即

根据G (x) 在x=1处存在极小值, 所以其一阶导数G’ (1) =0, 而且, 当x→1时, 函数G (x) 的泰勒展开式中每一项的后一项都是其前一项的高阶无穷小, 故可将展开式中第三项以后的各项略去不计, 则环境损失成本函数G (x) 的近似表达式为:

三、煤炭企业环境质量成本的控制

根据上述煤炭企业环境质量成本曲线方程, 可将煤炭企业环境质量成本特征曲线绘制如图2所示。

由图2可以得到如下结论:

1.随着控制水平的逐渐增大, 煤炭企业环境成本先降低后升高, 在x=x*处取得最小值。这个最小值不一定在F (x) 和G (x) 的交点处取得, 而根据具体情况有不同的结果。

2.F (x) 在x→1时, F (x) 为一常数。这说明随着煤炭企业污染控制水平的不断加强, 当其环境损失成本降为最小值时, 其环境控制成本趋于一个常数。

3.G (x) 在x=1处取极小值。这说明即使煤炭企业的污染控制水平达到最高, 企业也会存在一定的环境损失成本, 即外部损失成本, 如自然资源消耗占用成本。

4.该模型可操作性强, 煤炭企业可以通过统计资料回归出F (x) 和G (x) 的曲线, 进而得出Y (x) 的曲线和其最小值。

该模型将煤炭企业环境成本控制过程量化, 反应了环境控制成本、环境损失成本及环境总成本随污染控制水平的变化趋势, 有利于煤炭企业根据污染控制水平对环境成本进行控制。

四、模型检验

本文选取山西某煤炭企业进行模型检验———A煤炭企业, 是山西省内重点煤炭企业, 近年来在注重企业经济效益的同时, 不断致力于环境保护, 花费大量资金治理由自身发展对环境所造成的不良影响, 现以A煤炭企业为例对其环境成本进行分析。按照煤炭企业的作业流程对A企业的成本资料进行归类整理, 得到如表1的有关数据。

为了验证前面构建的煤炭企业环境质量成本控制模型是否正确, 现将表中的数据录入SPSS软件, 运用SPSS17.0软件分别对控制成本和损失成本的数据进行回归分析, 选择非线性回归, 得出参数估计值如表2、3。

因变量:Ln (控制成本)

从表中可以看出a1=81.708, b1=4.564, 结合公式F (x) =a1xb1, 可以得出F (x) 的函数表达式:

从表中可以看出a2=726.167, b2=2421.157, 结合公式G (x) =a2+b2 (x-1) 2, 可以得出G (x) 的函数表达式:

则该煤炭企业的环境总成本Y (x) 的函数表达式为:

令Y’ (x) =0, 可求得x=0.9346。即当污染控制水平x=0.9346时, 环境总成本函数Y (x) 取得最小值为Y (x) min=796.775万元。因此, 经验证本文所构建的模型合理。

因变量:损失成本

五、对我国煤炭企业环境成本核算与控制的对策建议

1.健全法律法规, 进一步建立和完善有关环境保护的法规制度, 加强执法力度。

2.加强环境保护的普及性教育, 增强全民的环境保护意识。

3.建立统一的环境成本控制中心。煤炭企业大多规模庞大, 组织机构层次多, 要想环境成本得到有效的控制, 必须在企业内部建立一个统一的环境成本控制中心, 从全局出发考虑问题, 协调企业内部各部门的关系, 对环境成本作出科学的规划;对各部门的环境行为进行监督, 从整体上对环境成本实施控制。

4.在企业发展战略中, 制定企业中长期环境成本控制的目标, 从生产规模、技术和工艺的选择上严格按环境成本控制的目标进行;从产品的选材、生产以及销售上尽量回避、减少扩大环境负荷而追加的成本;选择环境负荷低的替代材料;对各种污染处理系统项目进行可行性分析, 尽量控制污染处理系统的建造、营运成本。

5.采取多种渠道控制环境治理成本, 包括环保设施运转、环境项目运行、环境污染控制措施和环保事务的管理。另外, 还应注意通过环境区域治理, 采用集中排污治理的方式来降低区域内各个企业的环境成本支出。

6.加强环境成本控制评价与考核。评价环境成本控制体系的绩效, 就是评价环境因素在企业整体运营过程中的作用效果。企业投入环境成本, 目的是为了取得相应的环境效益, 这也是企业进行环境成本控制的原动力。环境成本的投入会产生两种结果: (1) 环境效果。企业环境成本的发生会使污染废弃物排放量减少, 环境事故及潜在的环境风险降低, 员工环保意识提高, 树立良好的企业形象等。 (2) 环境效益。包括:环境风险的降低, 环境资源消耗水平的降低, 废物再生利用的收益, 排放费用及罚款支出的减少, 环保产品受欢迎而导致的销售收入的增加, 获得优惠贷款而减少的利息费用, 环保产品及“三废”利用获得税收减免而节省的税务成本, 企业股票在资本市场上价格上升给企业带来更强的活力, 企业产品在国际贸易中交易顺畅而效率提高等。

参考文献

[1] .李擎.浅谈企业环境管理与环境成本的核算问题[J].现代企业, 2004 (01)

[2] .徐玖平, 蒋洪强.企业环境成本计量的投入产出模型及其实证分析[J].系统工程理论与实践, 2003 (11)

[3] .张银华.企业环境成本探讨[j].经济技术协作信息, 2009 (20)

[4] .李莹.煤炭企业环境成本初探[D].太原:山西财经大学学报, 2009 (1)

煤炭企业全面预算管理与控制 篇10

一、煤炭企业全面预算管理与控制概述

全面预算管理是指企业根据现有资源现状进行控制、 考核与分配,以实现企业经营目标与战略规划。内部控制是指企业为实现经营目标而充分利用现有资源提升经营效率的方法与手段的总称。全面预算一般包含三类,分别是财务预算、资本预算与经营预算,其中财务预算、经营预算均属于短期预算,财务预算主要包括资金预算、投资预算等,经营预算主要包括费用预算、销售预算等;资本预算属于长期预算。预算程序主要包括确定目标、编制、执行、调控与评估。全面预算管理可以使企业复杂的事情简单化,简单的事情标准化,可以使企业分配公开化、考核数据化、控制精细化与指标数量化。全面预算管理具有全面性, 主要体现在预算的内容、全员参与与全过程。其中预算编制的内容已经不仅仅限于与日常经营活动相关的预算,而且还包含与企业发展相关的资本预算;全面预算已经不仅限于财务人员,要求管理层、技术人员、生产人员等均需参与其中;全面预算的监控已经不只是关注预算的编制与指标设定,同样关注预算的执行过程、考核与评价等方面。

二、煤炭企业实施全面预算与控制的必要性

1、实施全面预算管理是强化煤炭企业成本控制与财务管理水平的必然要求

首先2006年以后煤炭企业市场竞争激烈程度愈演愈烈,国内煤炭企业的市场空间在迅速缩小,资源整合是强化煤炭企业市场竞争力的有效措施。但是资源整合过程存在着巨大的财务风险,如何以最小的风险成本赢得最大化的效益是全面预算管理的核心问题。全面预算管理是基于战略角度对企业现有资源进行合理有效的安排,进而以最低的成本获得同等的经济效益的一种方法。因此如果要进行资源整合、降低成本空间,那么全面预算管理的科学计算与资源配置是当下煤炭企业改革、获得市场空间的必然选择。其次煤炭企业内部影响因素也在不断的增加,例如设备陈旧、地下作业安全系数不高等,在财务管理方面仍然维持着粗放型的管理方式,并没有进入集中化与精细化的管理模式,这在一定程度上制约着煤炭企业内部控制环境与财务管理水平的发展。全面预算管理的目的是将企业目标进行精细化,并监管目标的实现。全面预算管理的重心根据不同企业可能会有所差别,由于当下煤炭行业的产能过剩,目前在煤炭企业盛行的是基于成本控制的全面预算管理。毋庸置疑,全面预算管理将财务管理延伸到财务部门以外的各部门,并实行了动态数据管理,这对煤炭行业的财务管理而言,是一种创新与改进。

2、实施全面预算管理是煤炭企业应对“双重”压力的有效途径

据煤炭网2016年5月27日报道,国家发改委等八个部门联合出台《关于推进电能替代的指导意见》,2020年前要推进电能替代1.3亿吨标煤,这一方面是对我国生态保护有所益处,但是更重要的是为煤炭企业带来了更大的市场挑战。但是目前我国的煤炭企业面对国家政策与世界其他国家向我国出口煤炭的双重压力,唯一的途径就是强化内部优势,创新管理模式。全面预算管理不仅可以为企业实现经营目标提供精细的目标计划,协助经营效率提升,而且还可以监管各部门及子公司的经济活动,有效规避资源整合中存在的财务风险。此外,全面预算管理是企业进行决算评价的重要依据,可以通过预算的分析起到激励员工积极性的作用。虽然煤炭企业现在面临着国家开放煤炭资源市场的政策与国家生态保护需要的双重压力,但是“打铁还得自身硬”,只有创新管理方式,创新科技才是获取竞争优势的唯一途径。

三、煤炭企业进一步提升全面预算管理与控制水平的对策

结合煤炭网最近发布的关于煤炭企业的信息与以往研究文献的基础上,重点以机制建设、动态管理与领导重视角度提出了三方面建议。

1、领导要重视预算管理在“多元化、清洁化、减量化”中的作用

煤炭企业进一步提升全面预算管理的重要途径无外乎两种,即内部与外部。其中内部与外部之间是相辅相成的,并不是独立存在的,内部强化的最终目的就是外部竞争优势的获取。煤炭网5月20日报道,“多元化、清洁化、减量化”是当下煤炭企业脱困的重要路径。其中多元化便是提升抵御市场风险的能力,要致力于多元化发展, 要将“非煤产业、煤化工与火力发电”组合发展,全面预算管理对三方面的组合发展更具有针对性,领导要在多元化经营中渗透全面预算管理,领导要重视煤炭企业的转型与全面预算管理的全面贯彻。一方面煤炭企业领导要“两手抓”,一手抓企业的业务转型,一手抓企业的全面预算管理,将预算管理当作企业强化竞争优势的“一把手工程”;另一方面就是要加大预算培训与宣传力度,全面预算管理最重要的特征就是全员参与,要对管理层进行预算管理知识培训。总之,煤炭企业进一步提升全面预算管理与控制水平既要改革业务,促使“多元化、清洁化、减量化”发展,又要重视将全面预算管理渗透在“非煤产业、 煤化工与火力发电”组合发展当中。

2、全面联系市场动态,建立战略研究机制

全面联系市场动态,建立战略研究机制是进一步提升全面预算管理与控制水平的有效对策之一。首先要全面联系市场动态,一方面全面预算可以将企业现有资源与未来经济活动相联系,如果现有资源与经济活动的产出结果并不能适应市场需求,那么煤炭企业的预算则不能达到有效资源配置的目的。另一方面煤炭企业的经营目标是根据市场需求和企业的战略规划确定的,但是市场需求是动态的,当国家政策等因素对市场有所影响时,市场就会发生变化,因此全面预算管理要全面联系市场动态,要在动态监管与调整中进行预算编制。其次要建立战略研究机制,一方面主要解决全面预算管理的重心应该放在哪里的问题,目前很多煤炭企业主要将重心放在成本控制,要确定预算管理的目标方向;另一方面要将企业的战略、预算目标与计划建立在同一个水平上,不能将三者割裂开来。 最后要科学合理的编制预算管理,运用科学的预算管理方法,全面预算的重点是将预算从财务部门延伸到了非财务部门,既要关注财务指标,又要关注非财务指标,近几年煤炭企业面临着非常复杂的经济环境,预算编制需要不断的进行差异调整。总之,全面联系市场动态、建立战略研究机制与科学合理的编制预算是进一步提升全面预算管理水平的有效对策之一。

3、建立科学的控制机制与考核体系

建立科学的控制机制与考核体系是进一步提升全面预算管理与控制水平的重要措施之一。首先要建立科学的控制机制,一是建立事前的预警机制,可以分别设立红牌预警、黄牌预警与橙牌预警,可以按照时间设立固定预算与动态预算;二是建立事中的精细化管理,既要对预算费用的用途进行精细化管理,又要对费用的归属进行精细化管理,要实时对预算执行差异进行纠正与反馈,并根据反馈情况进行机制完善。其次要建立科学的考核体系,主要包括预算的奖惩体系、责任体系与指标体系,要明确预算指标完成的责任主体,并根据完成情况进行奖惩。此外,也可以借鉴目前一些企业预算管理办法,采用大数据+ 预算管理监管的模式,通过大数据的动态演化进行准确的测算预算执行情况。总之,煤炭企业可以结合互联网背景建立科学的控制机制与考核体系,这对当下煤炭企业进行资源整合、业务改革、预算管理完善具有重要意义。

四、结语

全面预算管理引进已经近十年了,在各行各业均得到了应用。但是煤炭行业近年来面临着复杂的经济环境,既包括国家经济政策对国际煤炭市场的开放,又处于煤炭企业资源整合过程中,这对煤炭企业全面预算管理而言具有很强的必要性。鉴于此,本文主要基于对煤炭企业全面预算管理与控制的阐释,着重对全面预算管理实施的必要性与提升措施进行了解释,分别说明了两方面实施全面预算管理的必要性,即企业成本控制、财务管理水平与应对双重压力,同时也提出了三方面提升建议,即领导重视、建立动态机制遇考核体系。但是由于时间与篇幅的限制,在文中并没有对当前煤炭市场进行详细的分析,而且在建议方面也并不能全面,建议后续研究可以采用数据实证或者是问题/ 建议的思路进行更深入的探讨。

摘要：煤炭资源作为我国资源行业的支柱性产业之一,逐渐引起理论界研究的重视。全面预算管理提出后,各行各业逐渐在财务管理中发挥着重要的作用。近年来大中型煤炭企业将全面预算管理作为获取激烈市场竞争优势的重要途径之一。本文主要基于煤炭企业全面预算管理与内部控制的基本内涵与其必要性,着重提出几方面进一步提升全面预算管理与控制水平的建议对策,以对煤炭企业在提升财务管理水平及防范资源整合财务风险有指导意义。

关键词：煤炭企业,全面预算管理,对策

参考文献

[1]赵玉琳.基于全面预算管理的煤炭企业内部控制机制优化研究[J].中国煤炭,2013(06):25-27,125.

[2]崔玉栋.浅谈煤炭企业全面预算管理.[J].会计之友(上旬刊),2010(11):96-98.

控制煤炭企业成本管理 篇11

关键词：煤炭企业 成本控制 途径

中图分类号：C935 文献标识码：A 文章编号：1007—3973（2012）009—150—02

虽然现阶段大部分煤炭企业都将企业的成本控制作为财务管理的重要组成部分，并且也已经取得了较大的成绩，但是，通过对一些煤炭企业成本控制的调查发现，企业成本控制仍然存在着一些问题。

1 煤炭企业成本控制存在的主要问题

1.1 企业的成本控制体制不够健全

随着市场经济的不断发展，我国煤炭企业已经建立起现代的企业制度，能够经受住市场竞争的考验，并且普遍能够认识到成本控制的意义，制定了较为完备的成本管理制度。但是由于受到传统管理体制的影响，煤炭企业的成本控制任务大都是由企业的各个分部门完成，使企业的成本管理格局呈现根据业务或技术相关性呈条块分割局面，并没有一个能够统领全局的成本管理部门。这种制度设计虽然可以在一定的限度内降低因技术壁垒形成的信息不对称，但是它的缺陷同样十分明显，容易造成企业各部门的成本管控缺乏一致性，各部门只是对本部门的业务范围内的成本项目负责，而不会从企业的整体出发考虑成本管理。另外，大多数企业也没有建立与成本控制相适应的成本绩效考核制度和激励机制。这项措施的缺失，容易使企业的普通员工认为企业的成本控制只是企业管理层的事，与自己本身并无太大的关系，这样就很难使企业的普通员工有加强成本控制的热情，使企业的成本控制目标难以实现。

1.2 对成本管理的认识不够

在我国传统的成本管理观念中，大都以眼前的利益为重，将企业的长远利益放轻，一味地追求减少前期的过多开支，但是现代成本管理认为成本的节约并不是无限的，而是有一定限度的，企业不能因为一味的追求降低成本开支，索性就将企业用来维系煤矿安全生产的一些设备关闭或者为降低开支去购买不合格的支撑材料，这样不仅达不到控制成本的目的，还会导致企业效益的下降，甚至还有可能造成安全事故。现代的成本管理追求的是依据先进的科学技术的运用最终达到降低单位能耗和成本的目的，例如企业在选择矿井位置时，可以通过先进的设备准确探测煤矿的位置，使无效开挖煤矿的次数减少；煤炭企业在进行巷道掘进时，可以采用新的挖掘技术选出最近且最安全的掘进巷道；可以采用新的科学技术来提高企业矿藏利用的回收率，降低企业的产品成本。由于受到国有企业传统思想的影响，煤炭企业的管理层依然秉承不计成本，也要按时完成规定指标的理念，还没有完成买方市场向卖方市场角色转变的过程，市场竞争意识与效益观念淡薄。只注重结果，并不关注产品生产的过程。普通职工仍然只关注生产的安全性，对于自己所从事的工作对企业整体的成本与效益方面的作用认识并不充分。

1.3 成本的事前控制缺失

目前各行各业都处在采用全面成本控制的探索阶段，我国的煤炭行业同样也还尚处在探索的阶段，现阶段煤炭企业的成本控制尚未将企业的成本控制向前延伸。比如，煤炭企业的矿井勘查设计对企业日后的运输、通风、排水等各个方面的成本影响非常重大；煤炭企业地上作业的库房和道路建设对将来的运输成本和仓储成本等的影响重大，但是现阶段的成本控制范围仍然还局限在企业投资运营后的成本控制上，造成企业成本控制缺少预见性与规划性，使企业的成本控制缺乏目标性或者成本控制的目标缺乏可行性，造成企业成本控制活动混乱无序。

1.4 企业成本管理的措施比较落后

现阶段我国的煤炭企业已经基本建立起囊括财务决策、成本费用控制计划、成本费用分析、核算和考核评价等一系列财务活动处理过程的成本管理体系。然而，在实际的成本管理工作上，相关人员却很难对成本的预测、决策和核算等环节进行全面分析评价，成本管理的作用依旧停留在传统意义上的单纯成本分析和成本的基础核算上。另外，虽然已有不少的煤炭企业已基本实现了财务信息的数字化建设和财务信息化应用系统的建立，并且在固定资产的管理和企业会计账务处理方面也取得了一定的成就，然而在真正意义上运用计算机系统去对企业的实际成本进行预测、决策和核算的企业却很少。这也就是说很大企业成本控制的基础设施比较落后，成本管理活动仍然停留在传统的管理体系模式上。

2 煤炭企业强化成本控制的途径

2.1 健全企业的成本控制体制

企业拥有一套完善的成本控制体制是企业实施全面成本控制的重要保证，因此，企业应结合实际情况建立一套有关成本控制的科学完善有效的规章制度。由企业的高层决策者牵头，成立一个专门的成本管理部门，使企业各个职能部门的有关成本控制责任实行统一管理。这个专门的成本管理部门需要代表企业的决策者行使成本控制的职责，拥有较高的管理权限。另外，该部门必须对煤炭企业生产经营的全过程高度了解，与企业各个职能部门进行合作，尽量避免各部门因信息不对称而产生的不利影响。

2.2 关注外部环境因素，拓宽管理视野

煤炭行业是社会经济系统中的一个子系统，煤炭企业的生产经营管理也受到社会环境因素的制约和影响。拓宽经营管理视野，把握市场动态，实行全方位成本管理，把企业成本管理放在当前经济形势的大背景下来安排部署各项成本管理工作，实现成本管理与市场动态适应。关注政策因素对煤炭企业的影响，积极作出调整，避免在执行上盲目或滞后造成不必要的损失。

讲究实效，树立过紧日子的思想，严格控制非生产性支出，大处着眼，小处着手。近期煤炭企业经营环境的变化，势必影响资金周转，资金控制成本加大，因此资金管理也就理应认真关注。加强资金预算管理，加快资金周转速度，实行资金统筹使用，提高资金使用效率。

2.3 强化煤炭企业成本控制的事前控制系统

（1）企业要制定一个科学合理的成本控制目标，企业专门的成本控制管理部门在制定成本控制目标之前需要进行充分的调研活动，既要了解市场环境，充分了解同行业企业的成本控制情况与市场价格，然后通过制定具体的目标利润倒挤得出企业成本目标，还要分析本企业实际的生产经营情况，通过进行成本加成和分析进而确定企业的成本控制目标。

（2）要将成本控制目标进行细化分解，控制目标的细化分解需要按照作业以及成本动因，其落实要有理论依据，依据成本动因细化分解出成本控制中心，通过将企业的成本目标划分到内部各个作业中心将二者有机结合，最终将各个控制中心的目标进行细化分解到各个岗位，实行全过程成本控制。

2.4 运用先进的产业技术来提高企业成本控制的效益

（1）企业要注重加强与专业院校、科研单位的技术合作，加快企业进行技术革新的速度，淘汰较为落后的开、掘、采技术。

（2）企业要始终坚持“多上设备少上人”的基本原则，注重机械化程度的提高，从而提高劳动生产效率。

（3）企业要注重对科研人员队伍的建设，创建一个可以吸引人才并能够用好人才的良好环境，使企业的科技人员具有创造的积极性，最终达到提高企业成本控制效益的目的。

2.5 健全企业成本控制的激励奖惩机制

加强考核力度，落实管理责任，避免各项机制流于形式。如果企业已经确立起明确的成本控制目标，年度预算计划已经编制好，并且该成本控制目标切实可行，那么就将确定的成本控制目标传达给各个生产部门与责任单位。这就需要企业的各个财务行为主体能够依据真实的经济业务处理情况对基础会计实务进行信息披露，避免提供虚假信息，使成本控制建设过程中所设立各种的奖惩、激励机制能够真正发挥效用，对于充分完成指标的要予以嘉奖，对于未能充分完成指标的要适当降低奖金额度的发放，并且要充分贯彻奖惩分明、按劳取酬的奖惩原则，真正形成全员成本管理的良好气氛。

参考文献：

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[3] 闫润萍，连守田，彭文兰.浅谈煤炭企业成本控制[J].煤炭经济研究，2009（01）.

浅谈煤炭企业的成本管理与控制 篇12

一、煤炭企业成本分析

(一) 煤炭企业成本核算应遵循的基本原则

1、权责发生制原则。要正确使用“待摊费用”和“预提费用”科目, 划清产品制造成本与期间费用的界限;划清本期产品与下期产品应负担费用的界限;划清各种产品之间的费用界限;划清本期完工产品与期末在产品之问的费用界限。2、收入与费用配比原则。收入和费用在同一期间进行配合, 以确定各期损益。3、准确一致原则。成本数据应当与计划统计部门数据一致, 准确反映企业生产经营过程中的各种消耗, 有关成本核算的原始记录、凭证、账册以及统计资料等, 内容必须翔实、完整, 记载和编报必须及时。4、按实际成本结转的原则。原料、燃料、动力、辅助材料、修理用备品配件均按实际成本进行结转, 按计划成本进行核算的, 计划价格与实际价格的差异必须按月分配, 按当期完工验收入库的产品数量, 计算产品实际成本。

(二) 煤炭企业基本生产成本构成

这里所说的生产成本是指在各项财务活动中, 由于煤炭企业内外环境及各种难以预料或无法控制的因素的影响, 煤炭企业在一定时期和一定的范围内所获取的财务收益与预期目标发生偏离, 从而蒙受经济损失的可能性。煤炭企业生产成本包括系统性风险和非系统性风险。系统性风险是指由于煤炭企业外部及不为煤炭企业所预计和控制的因素所造成的生产成本, 如利率风险、汇率风险、通货膨胀风险等金融环境风险。非系统性风险是指由于煤炭企业自身某种原因所引起经济损失的可能性。非系统性风险来自于煤炭企业内部的微观因素, 例如, 由于煤炭企业内部管理或其他工作人员的业务素质不高或责任心不强等产生的决策或其他失误所造成的损失, 以及由于工作人员以权谋私、贪污受贿、吃回扣或其他违法行为所造成的损失等。生产成本是现代煤炭企业经营的必然产物.经营过程中只有正确衡量生产成本的程度, 把煤炭企业生产成本控制在最小的范围内。是客观存在的, 很难被彻底消除。

二、煤炭企业成本管理的现状及存在的问题

(一) 财务预测、分析、控制及参与决策的能力欠缺

近几年来, 我国煤炭企业市场比较活跃, 包括企业合并, 交易规模快速扩张。这些并购重组业务均涉及到企业财务管理的问题, 按照目前相关税法规定, 煤炭企业分为一般性财务处理规定和特殊性财务处理规定, 不同的处理方式对各方缴纳的企业所得税影响自然不同。

(二) 集中采购有名无实, 销售价格管理机制不灵活

例如对于煤炭业务企业而言, 财务预测、分析, 采购环节、销售环节以及职工队伍管理能力和财务关系等方面都需要对采购有极高的要求。购进的各类物品并不通过配送中心, 而是快速送到各加盟企业门面店, 新鲜易损商品更是由公司总部直接填制收货单和发货单, 但商品的价款和会计核算仍由总部处理, 内部核算制度不规范。供应商向业主提供设备采购过程中所需的服务。如:技术规格书的审核, 编制询价文件, 召开厂商协调会, 设备检验, 催交, 运输, 接收及开车调试服务等。通常这类合同的计费方式是以供应商所投入的人工时量为计价基础的。此外还有一些其他采购供应合同方式, 合同方式无好坏之分, 采取何种方式主要从利润和承担风险二方面综合考虑, 即利润和风险成正比。

(三) 企业用工数量多, 综合素质不高, 管理能力欠佳

对于煤炭企业容易出现不合规的问题。这就要求合并企业必须具有一批通晓财务的管理人才。此外, 在购并业务中保持与财务部门的良好沟通也是必不可少的, 在业务处理中遇到不明白不清楚的问题, 及时与财务部门沟通如何处理, 可以将风险化解在事前。

(四) 财务关系不清、权责不明, 费用控制缺乏弹性

企业总部与各部门之间, 从准备, 合并意向形成, 各部门业务具体执行一直到合并后特定期限内, 都需要关注相关的财务风险因素及其变化, 并及时评估后果并根据情况作出相应调整。主观上使得一些管理措施难以推行和落实。企业的生产、销售及售后的核算与管理, 总部和各公分司的财务核算及利润分配[3]。

三、煤炭企业成本管理与控制的建议

(一) 建立成本控制制度, 完善其体系

有效的降低成本是煤炭企业生产经营的目标, 也是煤炭企业构筑供应链和优化供应链业务流程的目标。但是, 在重组供应链业务流程过程中, 不能一味地追求成本的降低, 避免在降低成本时损失煤炭企业的经济效益增长点和赢利基础。因此, 要有计划的协调成本和核心竞争力之间的关系, 平衡成本管理和市场联盟之间的关系。例如, 煤炭企业如果存货管理到位的话, 将会产生很大收益。它可以促使商品进、销、存平衡;可以将你的资金和精力集中于流转速度最快、利润最大的商品项目上;可以测定每种商品的存货周期, 减少不必要的资金占用, 并制定恰当的行销策略。常见的生产销售管理方法有以下几种:仔细盘点做好商品盘点工作, 是加强商品管理的重要环节。煤炭企业经过每天的营业, 在商品大量进货及销售的过程中, 账面上的存货金额与实际的存货金额往往会产生不一致的现象, 通过盘点才能知道金额的差异, 确定一定时期内商品销售数量, 才能弄清盘缺的具体产品与数目, 从而有可能使账实一致。所谓盘点就是要盘查账簿上所记载的仓存商品数量与实际商品数量是否吻合。若账簿上记载有100万元的商品, 实际盘查后只有85万元, 原因可能是失窃也有可能是票据上的笔误, 这些都只能在盘点之后才能发现, 故尽可能不要一年才做一次盘点, 最好能每个月做盘点, 至少也要每季度盘点一次, 以防账实之间的差距过大。一般来说, 我们可以把盘点分为定期盘点与临时盘点两种, 前者包括年、季、月、日的商品盘点。临时盘点则在调整价格、改变供货方式、人员调动或发生其他变故时, 对全部商品或一部分商品进行盘点, 确定库存实际数额[4]。

(二) 树立现代化成本管理理念, 提高成本管理人员素质

决策时, 事先预测风险发生的可能性及其影响程度, 尽可能选择风险较小或无风险的备选方案, 对超过煤炭企业风险承受能力、难以掌控的财务活动予以回避;实施方案过程中, 发现不利的情况时, 及时中止或调整方案。例如, 如果煤炭企业投资另一家煤炭企业只是为了获得一定收益, 并不是为了达到控制被投资煤炭企业的目的, 而债权投资就能实现预期的投资收益, 那么即使股权投资会带来更多的投资收益, 煤炭企业也应当采用债权投资, 因为其投资风险大大低于股权投资的风险。总之, 煤炭企业生产、销售是有一定周期的, 所以, 一般产品是有库存的, 每一个煤炭企业都会追求长久发展, 每一个煤炭企业的成本管理者都希望煤炭企业可以持续占有市场份额, 这就要求煤炭企业在产品的生产销售管理方面运用“二八法规”, 煤炭企业的库存是煤炭企业生存和发展的基础之一。

四、结论

在社会主义市场经济体制下, 煤炭企业成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的独立商品生产者和经营者, 煤炭企业必须独立承担风险。总之, 煤炭企业各级管理者在加强煤炭企业生产管理、做好煤炭企业财务部门工作、加强和改进煤炭企业财务部门管理工作、建立健全抓煤炭企业的生产成本管理等成本管理方面形成了一些务实管用的新制度, 推动了煤炭企业经济的又快又好发展;煤炭企业各级部门要认真总结各班组的成功实践和先进成本管理的历史经验, 深入研究煤炭企业的成本管理的现状, 从三个方面提出解决措施, 期望能对煤炭企业成本管理的理论与实践有所帮助。

摘要：成本分析是企业经济活动分析的重要组成部分, 也是成本管理的一项重要工作。对影响成本升降的各种因素进行准确、客观的分析评价, 有助于经营者及时总结生产过程中的问题和经验, 提出进一步降低成本的措施。本文主要探讨煤炭企业成本统计核算与控制。

关键词：煤炭企业,成本统计,核算,控制

参考文献

[1]吴冬雪.浅谈煤炭企业如何从节支降耗中找效益[J].现代商业, 2010 (35)

[2]娄振旗, 赵庚学, 张豫.浅析煤炭企业成本管理中存在的问题及对策[J].决策探索 (下半月) , 2011 (04

[3]孙艳, 张东杰, 周辉.煤炭企业成本管理及控制[J].理财, 2011 (04)