煤炭企业成本管控

煤炭企业成本管控（精选12篇）

煤炭企业成本管控 篇1

2012年至今, 煤炭市场风云突变, 供需关系发生逆转, 产能过剩影响煤价一路下挫, 并保持低位运行, 煤炭企业盈利水平不断下滑。作者所在的单位是煤炭生产单位, 目前, 成本与煤炭销售价格倒挂, 处于亏损状态。要在各种过程成本管控措施的基础上, 重视财务管理, 强调成本效益分析。

一、成本管控中存在的问题

针对煤炭企业目前面临的困境, 公司开展了“三降低、三提高”的对标管理活动。在对标过程中, 对标项目和指标不断细化和优化, 各项措施不断落到实处。经过共同努力, 取得了较好的成效。但在活动开展过程中, 也暴露出一些问题, 致使财务管理的作用无法充分发挥。

(一) 指标设置的问题——重生产指标, 轻财务指标。

所有对标指标均为生产指标, 没有财务指标。部分要降低的指标只是简单地强调不断下降, 而没有综合考虑下降的绝对空间有多大。降到一定程度后, 是否应该考虑保持相对稳定, 使生产经营能够正常开展。

(二) 管理意识的问题——重成本管控, 轻财务管理。

对标指标均为生产指标, 强调生产是龙头, 生产过程的成本管控是重点, 而财务管理就是事后的会计核算、数据统计和上报, 没有什么重要作用。

(三) 分析深度的问题——重成本分析, 轻效益分析。

对标指标均是为了降低消耗, 提高工效, 最终达到降低煤炭生产成本、提高经济效益的目的。但由于没有设置财务指标, 只是简单地进行成本高低的对比, 而没有进一步的效益分析。

二、通过对比分析说明财务管理的重要性

财务管理是较为复杂的理论体系, 其重要作用可以通过完全成本和经济效益的对比分析来体现。

(一) 矿井生产成本分析。

6月份, 矿井生产成本433.40元/吨, 比年度预算407元/吨增加26.40元/吨, 增幅6.49%;同比428.33元/吨增加5.07元/吨, 增幅1.18%。增幅最大的两个项目是材料成本和机关后勤成本, 同比增幅分别为6.43%和4.25%。从财务角度进行分析, 主要是资金使用效率不高、投入产出比偏低造成的。

(二) 矿井完全成本分析。

6月份, 完全成本538.73元/吨, 比年度预算533元/吨增加5.73元/吨, 增幅1.08%;同比557.97元/吨减少19.24元/吨, 减幅3.45%。在矿井生产成本比年度预算增幅较大、同比增加的情况下, 完全成本比年度预算增幅有所降低、同比出现下降, 这主要是公司分摊的管理费用和财务费用降幅较大的影响。尤其是财务费用比年度预算下降21.17%, 比上年同期下降163.60%, 降幅非常明显。这主要受公司加强资金调度、盘活存量资金等财务管理措施发挥效用的影响。例如, 将暂时不用资金转做“七日通知存款”和使用银行承兑汇票支付材料款等, 有效盘活了存量资金, 确保资金有较高的使用效益。

(三) 效益分析。

6月份, 亏损2152.65万元, 完成年度预算亏损2654.82万元的81.08%;同比上年亏损1461.88万元增亏690.77万元, 增幅47.25%。综合来看, 今年亏损额有继续扩大的趋势, 但同比增幅将会不断下降, 这主要受完全成本和煤炭售价的影响。随着矿井产能释放、产量增加, 类似分摊管理费用等固定成本将会不断下降, 但今年煤炭售价上升空间有限, 吨煤亏损降低的幅度会低于产量增加的幅度, 将会导致今年亏损额继续扩大。而上年煤炭售价在下半年下降幅度较大, 会带动上年吨煤亏损额绝对数不断增加, 直接影响亏损额同比增幅相对数不断下降。通过运用财务管理方法进行效益分析可以看到, 煤炭企业增加效益的重点是成本管控, 而成本管控的重点是“材料、电力、采掘”等变动成本和稳产高效。

三、发挥财务管理重要性作用的措施

(一) 加强学习, 提高认识。

各级管理人员要增强学习财务管理知识的主动性, 不断加强学习的深度和广度。可以在企业内部, 尤其是广大安全、生产技术人员中间开展“降成本、增效益”的大讨论和“财务管理知识竞赛”等活动, 促进全体员工学习知识、提高认识。

(二) 领导重视, 细化指标。

单位领导不仅要学习财务管理知识, 还要真正从潜意识里重视财务管理。在成本管控过程中, 对标或考核指标应该增设财务管理项目, 合理确定指标。可以增设“成本费用利润率”指标进行对标, 为财务管理作用的发挥创造前提条件。例如, 井下有A、B两个采煤工作面, 所投入成本费用总额均为50万元, A工作面可采煤量4000吨, 单本125元/吨, 但煤质较好, 市场不含税售价320元/吨;B工作面可采煤量5000吨, 单本100元/吨, 但煤质较差, 市场不含税售价220元/吨。从煤量和单本对比来看, B工作面的可采性更好。但从成本费用利润率对比来看, A工作面成本费用利润率为 (320-125) ÷125×100%=156%, B工作面成本费用利润率为 (220-100) ÷100×100%=120%, A工作面大于B工作面, A工作面的可采性更好。从本例可以看出, 财务管理指标是综合性指标, 依据财务管理指标进行分析判断, 得出的结论更为科学、合理。

(三) 制度保障, 稳步推进。

要发挥财务管理的作用, 还必须要有制度保障。要制定有关制度, 确保财务管理在项目实施的事前、事中和事后均能发挥作用, 稳步推进。对煤炭生产企业来说, 在井下采掘工程的前期论证阶段, 让财务人员共同参与, 发挥财务管理前期预测的功能;在采掘工程实施过程中, 定期或不定期运用财务管理的方法, 对实施进度和资金使用情况等进行过程监督;工程完工后, 财务人员全面介入, 对工程实施成果和经济效益进行全面分析、评估, 对工程实施效果做出系统、准确的评价。

摘要：成本管控是煤炭企业经营过程中的重要工作。目前煤炭价格持续处于低位, 单纯依靠成本管控已不能维持企业正常运营, 需要通过以效益分析为重要内容的财务管理来倒逼企业成本管控能力的提升, 这就要充分发挥财务管理的重要作用。

关键词：成本,效益,财务管理

参考文献

[1]张威.煤炭黄金十年终结——业绩下滑煤企出招破解难题.中国矿业报, 2013-01-21.

[2]刘斌亮.煤炭企业成本核算与成本控制研究.产业与科技论坛, 2011 (24) .

煤炭企业成本管控 篇2

所谓心得体会就是本人经过某次经历所得出来的感想，决心以后怎样做。下面小编带来的是企业管控成本心得体会，希望对你有帮助。

很多人认为成本就是产品的制造成本，成本管控就是让产品的制造价格降低。从报表层面来讲，成本确实是利润表上的营业成本，但就成本管控来说，产品的直接制造成本只是最低层面的成本，对其管控的空间很有限。迈克尔·波特认为：“企业的成本行为及其相对成本地位产生于企业在一个产业里竞争时所从事的价值活动”，而各项价值活动按照先后顺序关联起来就形成了价值链，其既包括企业内部经营环节形成的内部价值链，又包括与上下游合作伙伴形成的纵向价值链。每条价值链上的活动都有其自己的成本结构，所以要分析成本就是要考察这些活动中的成本。这说明成本不仅包括从报表层面所说的营业成本和营业费用，也包含从管理角度所说的决策成本、隐性成本等管理成本。从这个层面看，成本管控的范围应该是“大成本”。

我公司在年初召开经营会议时，各业务部门都上报了自己的经营指标，采购部说采购成本率要下降多少个百分点，生产部说制造成本要下降多少个百分点，售后服务部说售后服务成本也要下降多少个百分点。听到大家给自身提的指标，我想到了几个问题：首先，我公司面对的是一个趋向于完全竞争的市场，也就是说零部件的价格是比较透明的，如果硬给供应商压价，那么对方只能采取降低零部件质量的方式来满足我公司的要求，这样产品质量会得不到保障。其次，员工工资也是比较透明的，如果要降低制造成本很可能会雇用新人，而新人的技能和效率又得不到保障，这样也会给产品质量埋下隐患。最后，由于采购部和生产部都压低了成本，售后服务部必然要被动接受大量的市场退货和返工，这样售后服务成本会上升。因此，尽管采购和生产成本下降的目标达到了，但成本却转移到了后端部门，从整体上看成本还是上升了。所以，我们应该明白成本降低应是整体水平的下降，而不是成本在企业内部的此消彼长。

在企业运营中，我们往往重视前端而忽视后端，即对经销商好言好语，对供应商却不够重视，因为经销商决定了公司的产品是否能够变现，其实不然。举例来说，某次我公司的某款产品想要抢先对手上市，但由于某个不起眼的部件没有及时交货而迟迟不能生产，而对于新产品来说，延迟一天上市就会跌价几块钱。但公司在与供应商沟通时对方也只是说尽力而已。公司对此进行分析后发现，供应商卖出一个零部件也就赚几毛钱，但我公司的产品一天会跌价几块钱，这对我们来说是很大的压力，而供应商的损失却很小。因此，我公司决定给供应商的零部件额外再付一块钱，这样供应商才会有动力。果不其然，供应商很快便把零部件加工出来。此方式既使我公司的产品抢先上市并占领了先机，又有效地激励了供应商。这个事例告诉我们，企业应将合作伙伴看作队友而非对手。

煤炭企业成本管控 篇3

关键词：经营管控；危机；应对

随着煤炭企业政策性资源整合的全面实施及可持续发展理念的进一步深入，煤炭企业经营发展战略受到内外部环境的影响不断调整和转型，煤炭集团企业发展面临阶段性的经营管控危机。

一、煤炭企业集团经营管控危机产生的原因

煤炭企业经营规模的扩大、经营方式的调整、经营考核政策的变化是经营管控危机凸显的重要影响因素。

首先，煤炭企业转型跨越发展是依靠煤炭主产业进行产业转型和规模扩大，随着内外部政策资金和同行业竞争环境的变化，煤炭企业的大集团管理模式已成定式，经营规模的扩大带来就业人数、经济规模、生产能力的扩大、统一集中管控与以资本为纽带的母子公司管控之间的矛盾尤显突出。

其次，煤炭企业提出一系列基数增长制、授权经营制、项目管理制、投资回报制等经营考核政策的变化，促使各级分子公司短期内经营项目点多面广，管理方式和管理制度走样，以集团价值和集团利润分配为核心的价值目标扭曲，责任追究制度和秩序责任制度落实不到位的问题较为突出。

最后，煤炭企业随着国有企业改革改制的深入推进，公司治理模式和内部管理体制基本建立，逐步摆脱应当由政府和社会承担的教育、医疗、后勤保障等社会职能，实现了市场竞争主体地位的确立，经营方式实现了专一化、多元化、市场化。围绕煤炭主导产业实现煤化工、煤铝电、煤机制造、服务贸易等相关的产业延伸和循环经济园建设，必然会出现专业管理人员缺乏、管理模式和经营理念上的冲突，企业文化的融合认同低等，直接影响管控能力的提升。

二、煤炭企业集团经营管控危机的具体表现

（一）经营管控基础松散，管控能力弱

由于煤炭企业在政府的资源整合指导下，加大煤炭兼并重组力度，不同性质、不同管理方式的煤炭企业融入企业集团的快速发展步伐中，管理的方式差异大，管理区域范围跨市、跨省、遍布全国，职工素质素养层次不齐，企业跨越发展认同度低，安全隐患较大，集团公司直接管理的难度和管控的力度越来越弱，部分煤炭企业设立专业公司、区域公司进行安全责任主体和利润控制主体分级管理，实行分区域监管机制，但事实上存在点多面广，信息化程度低、组织机构重复设置等问题，集团的管控战略无法在专业公司、区域公司和分子公司之间顺畅流转，造成了企业无管控基础，无支撑决策与授权体系和无法高效高速运转。再加上管理人员对跨越发展的不适应，工作作风漂浮，现场管理松懈、管理制度化流于形式，出现安全事故频发、现场管理混乱的现象较为突出，甚至直接影响企业的生产经营。母公司对子公司的治理因为信息不对称，考核不到位，出资人利益无保障，代理出现代理成本，所以治理问题突出或只做宏观决策，而运作的时候需要的中微观决策可以扭曲宏观决策。因此，煤炭集团企业的多层次治理都流于“三会一层”职位的调整表面，导致整个经营管控基础松散，管控能力先天缺失。

（二）主体间经营利益冲突，团队意识松懈

煤炭企业集团公司的跨越发展和管控体系、管理体制的建立和完善，实现了公司做大做强的基础和平台，达到了企业发展的阶段性目标和价值取向，形成了集团公司的核心价值观：追求企业价值最大化，即追求为股东、用户、员工、社会及其他利益相关者持续不断地创造价值，促使各利益相关者协调平衡、共同发展，使整个供应链价值最大，最终实现企业价值最大化。但在专业公司、区域公司的组织架构和分子公司的内部管理运行中，作为责任主体中心和成本核算中心、生产经营中心的价值管理取向不能与集团管控的价值取向同向，同时由于国有煤炭企业长期引导企业及其各职能部门都以为企业创造价值作为工作的根本出发点，坚持所有工作以价值创造作为评判标准。部分企业集团出现的分子公司职工分配利润却不上交集团利润分配的利益冲突加大，在具体的目标实施中玉集团既定的战略目标变向，管理层之间的团队建设和分子公司的基层团队建设力不从心，职工参与企业管理的民主性和积极性削减，主动性思考性合作性的团队意识松懈，使经营管控的问题成为管理层的突出影响因素。

三、煤炭企业集团经营管控危机解决途径及举措

煤炭企业集团经营管控危机的产生，一方面影響企业的安全生产形势，管理稍有松懈，就会出现不可估量的安全事故，严重影响企业的安全发展战略的实施。另一方面出现了企业经营管理项目点多、面广、利润薄，部分项目无人管、管不好、管不了，管控无核心竞争力等具体问题，不仅影响企业的经营利润，损害投资者的利益，而且带来子公司与母公司之间利益的冲突和管理的阻力加大。为科学合理解决煤炭企业集团经营管控危机，采取积极的应对策略和危机解困办法，化危为机，突破主要矛盾带来的消极因素，推动煤炭企业有序发展。

（一）选择经营产业主渠道，走好主业选择、重组和整合以及清理退出三步棋

煤炭企业经营行业和产业转型势在必行，资本运作也必将作为企业做优做久的长远战略合理掌控，因此，在市场运作时，就主业选择要划分业务板块。注意符合企业实际；符合中央企业的身份，规模不大、层次不高最好不要进入；有足够的发展空间，门槛高，要发挥规模经济效益。重组和整合要打破原有的企业边界，进行资源重组，消除集团内部企业的互相竞争，重组的深度越大，效果越好。而清理退出则是要退出非主业、困难企业以及三级以下的子公司。在此基础上，建立集团管控体系，主要包括减少管理层次、加强内部审计、建立财务和会计集中控制制度、防范投资风险、防范法律风险、建立目标考核奖惩体系、做好母子公司体系建设等七项内容。

（二）构建合理的管理体制机制平台，完善规范公司法人治理结构

随着煤炭企业改革改制步伐的推进，公司制模式已经成为集团管理管控的主要模式，以实现企业集团和分子公司及专业公司、区域公司的分级管理模式已经形成，但集团管控模式要研究三个变量对集团管控的影响：一是集团的组织管理体制，集团的组织管理体制是母子公司制还是总分公司制，不同的组织管理体制对集团人力资源的需求不一致；二是集团总部的定位不同，对人力资源的管控模式也不同；三是企业的战略发展阶段不同，集团管控特点也不同。煤炭企业集团管控模式要反映这三个变量因素的共同价值诉求。

煤炭企业集团积极构建以集团公司的战略指导中心、专业公司区域公司的责任主体、利润控制中心、子公司及二级公司的生产经营和成本核算中心的挂空体系，加强对公司治理结构的“软”“硬”结合体系新思路。“硬“即对专业公司的责任主体和董事会职权的合理授权和强化集团公司对分子公司的监督检查，构建具有权利空间弹性、责任主体明确的高质高效组织结构分层架构。”软“即对合力的公司管控架构通过分权完善运作制度和权力分配履职能力考核机制，如部分煤炭企业实行的基数增长制、授权经营制等，实现专业化管理和科学化的考核监督机制。

煤炭企业的兼并重组和规模扩大，一方面可以通过收购兼并或投资控股等形式形成资本控制的诸多子公司，也可以自己全资设立一些分公司或子公司（至于是设立母子公司还是总分公司往往与税收优惠政策相关）。不过，无论是以母子公司为架构的企业集团还是以总分公司为架构的大型公司，国企集团母公司的存在价值必须为分子公司提供有价值的活动。以实现企业的核心价值和同向的价值取向为前提，确定母公司对子公司的管控模式，以及如何引导集团的战略，使集团公司达到战略协同，使集团利益最大化。实施煤炭企业集团战略管控型：企业集团要有头脑，专业公司和区域公司及二级公司也必须有头脑。集团总部的规模必须精简压缩，平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享。同时要落实科学的管理方法与手段、制定和完善严格且公平的管理制度、创新企业管理科学的管理体制、机制创新；如部分大型煤炭企业实行专业公司和区域公分区域监管、分行业监管、化工局、地产集团、四大煤炭区域公司、中小企业集团等实现管控模式的创新。

（三）打造高绩效的经营管理团队、实施项目精细化管理

煤炭企业要从本质上杜绝和改善经营管控危机，必须实现之下而上的职工素质提升和团队建设，实现员工和团队之间的自主性、合作性与思考性，构建价值目标取向一致的目标价值。要破解企业集团职工人数增加、专业人员和行业管理人员能力较弱、操作技能人员短缺的实际困境，企业集团的经营管控必须在以人为本理念的渗透中在团队建设上不断创新。

第一，企业要长治久安，稳步发展，需要建立一支人才阶梯队伍，确保在企业跨越发展中有一批训练有素、经驗丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。实现组织结构的扁平化、科学规划职工职业生涯规划和干部培养制度化模式的特点。另外要求总经理直接领导团队，以实现信息沟通及时、准确、问题解决快，提高工作效率；职能团队直接服务到团队，从而加快服务速度，提高效率；监控人员深入现场，加强指导和服务，实现管理的管、监分离，公司的控制力增强；团队对接客户，实现快速解决问题，提高服务质量和用户满意度；实现团队管理，从而增强员工的主观能动性，提高公司的整体素质，将管控危机在员工的自觉行为和本质安全性煤矿企业的建设中发挥积极的作用。

第二，针对企业集团项目多、盈利点少、竞争优势面和行业特色面缺乏的管控现状，企业集团对于再建和将建的项目严格实施投资约束机制和造价管理体制，坚持集体研究、上报审批、审计评估等程序，建设项目任务书，项目法人负责制、工程结算谁制度等项目管理精细化的目标和举措，以生产精益化、管理精细化作为管理管控的新平台，实现煤炭企业管控危机在管理体制机制的科学指引下实现管理的科学性，化解经营管控危机的影响。

总之，煤炭企业的经营管控危机必须以实现煤炭产业化经营为目标的体制机制改善，突出公司治理结构的充分授权和分权，实现公司内部的一致的价值取向，使煤炭企业的经营管控危机在煤炭资源市场整合和政府职能转型的形式下，迅速转化为发展机遇，实现煤炭企业的宏伟战略目标。

参考文献：

1.田雅志.浅析中国公司治理结构存在的问题及解决方法[J].大庆师范学院学报.2001（6）.

2.秦杨勇.集团管控——中国最佳实践经典案例解析[M].中国经济出版社，2011.

3.白万纲.集团管控大趋势[M].科学出版社，2008.

煤炭目标成本管控 篇4

关键词：煤炭生产,目标成本管控,方法

1 目标成本出现的背景

多年来, 煤炭作为不可再生资源, 为国家经济腾飞做出了巨大贡献。但是在市场经济条件下, 市场竞争日趋激烈, 煤炭企业管理方法粗放, 资源浪费严重, 竞争力薄弱等诸多问题日益暴露。随着我国煤炭企业不断发展和信息化程度的不断提高, 企业的竞争由原来的价格竞争向着成本管控竞争方向发展, 企业只有加大技术创新、努力降低生产成本、提升市场竞争力才是生存发展的唯一出路。目标成本将改变过去由财务部门单一管理、定期核算的成本管理模式, 逐步转变为全方位共同管理、贯穿经营全过程的全面成本动态管理, 走煤炭企业目标成本管控之路是现代煤炭企业发展的必然选择。因此, 煤炭企业应更新观念, 统筹规划, 从制定战略性的宏观管理规划到狠抓微观的基础管理来创新突破, 走目标成本管控之路, 才能适应市场经济的发展变化, 才能进一步完善管理内涵, 进而推动企业全面管理的升级和保障企业自下而上的发展。

2 目标成本管控概述

目标成本管控是企业全面预算管理的主要组成部分, 是根据企业的经营目标, 用成本预测、成本决策、测定目标成本的方法, 进行目标成本的分解、控制、分析、考核、评价等一系列成本管理工作。目标成本管理对生产经营全过程的耗费实施严格的全面控制, 及时核算成本实际发生额, 纠正偏离目标成本的情况, 分析成本差异的原因, 落实责任, 将重要信息及时反馈。

煤炭企业推行目标成本管理, 实践证明是降低成本的一种有效方法, 它使企业有一个明确的成本目标, 迫使管理人员为实现目标选择更有效的方法, 加强成本控制, 通过不断优化, 最终使目标成本日趋合理, 煤炭成本不断降低。

3 目标成本的控制

3.1 目标成本控制的要素

主要有材料费、人工费、电费、租赁费、修理费、其他费用等所有成本费用项目。

3.2 目标成本控制方法

3.2.1 材料费的控制

(1) 材料采购成本控制。供应科是物资采购归口管理部门, 严格执行《物资采购比价招标管理办法》和内保产品的有关规定, 严格执行集中和分级采购的规定。供应科在采购上要坚持比质比价、招标采购, 降低采购成本, 同时要严格对购进物资质量和数量的验收管理, 以堵塞漏洞, 降低消耗。应加强材料物资的前置控制, 对钢丝绳、钢管、皮带、道轨、电缆、瓦斯抽放管路以及专用工具等大型材料的供应要从严控制, 应按照专业分工经机电、通风、生产等专业部门审查确认后, 方可予以采购配置。对符合资本化条件的专用设备等, 供应科、企管科必须审查专项资金计划, 对无专项资金计划的不得采购。 (2) 材料消耗控制。材料费占煤炭成本较大比重, 加强材料消耗管控尤为重要。

a依据生产经营指标变化, 重新测定部分定额 (价格) 。供应科、企管科以内部市场化为手段, 充分依托物资信息化系统, 采用定额材料成本控制等方法, 重新制定科学、先进、合理的材料定额, 细化材料领用环节的地点及用途, 提升精细化成本管理水平。b优化巷道 (钻孔) 设计, 降低工程成本。生产技术科、通防科根据焦煤集团生产经营目标任务, 坚持“设计上的浪费是最大的浪费”, 在符合相关规程、规定及设计规范的前提下, 对巷道、钻孔的设计进行全面优化, 合理选择参数, 坚决杜绝设计不当造成的成本浪费。经营管理部门要建立考核奖罚机制。c加大材料考核, 严格兑现奖罚。严格执行《材料管理办法》。在材料的计划、审批、发放、使用等环节上, 严格考核、兑现奖罚。区队材料费超节严格按规定的比例进行分配。d严格执行和完善《大型材料管理办法》。大型材料主要是回收复用为主, 确实需要新的投入, 须经矿主管领导审批, 并建档管理, 供应科应设专人负责和监管。e严格按照《废旧物资回收复用及交旧领新管理办法》, 坚持交旧领新, 控制材料的乱领、多领等浪费现象。切实加强修旧利废、回收复用等工作, 真正做到能修理的不报废, 能复用的不发新, 能回收的不丢弃, 实现物尽其用, 人尽其能。供应科、机修队以及生产单位要加大修旧利废力度, 管理部门要加大考核奖罚力度。f关口前移, 加强区队二级库管理。供应科、企管科、财务科、纪委等部门要进一步规范各区队二级库管理, 加大检查考核力度, 要按照《二级库管理办法》的规定, 加强清仓利库工作, 定期对二级库进行检查, 对长期积压不用的物资要进行回收, 由于积压造成的损失对材料管理人员区队负责人要进行处罚, 从而降低材料费用的投入。

3.2.2 职工薪酬成本的控制

(1) 各区队、科室要坚持以岗定人, 定岗定编, 通过优化人力资源结构, 严格业绩评价考核, 提高机械化水平, 提高劳动效率, 降低人工成本。 (2) 劳资科、财务科严格按照焦煤集团人力资源处审批的工资、劳务费、奖金核算工资成本, 禁止超提、超发工资、劳务费和奖金。 (3) 社会保险费:劳资科、财务科根据国家相关政策及上年工资水平计提和上缴各项社会保险费。 (4) 其他薪酬控制:后勤科加强宿舍、澡堂、食堂等生活福利设施和人员管理, 严格按照福利费列支范围和预算目标规范使用, 不得超标准、超范围使用。财务科全年将福利费总额控制在工资总额的一定比例以内;劳资科按照职工入井工数每月计算班中餐补助;财务科按照规定及时计提工会经费、教育经费, 劳资科加强对职工教育经费管理, 取消除特殊工种取得资格证以外的培训活动。

3.2.3

电费的控制区队、科室按照下达的电力单耗计划严格控制电费支出, 通过合理组织生产、加大推广节能减排技术、充分利用峰谷差价, 减少电力成本;机运科、后勤科对生产、生活和外转电分别装表计量, 及时回收和清理生活用电和外转电费, 企管科加强对生活用电和外转电电费的回收的考核力度。

3.2.4 租赁费的控制

机运科加强矿管设备和租赁设备的跟踪管理和动态管理, 依托内部租赁市场加强内部设备调剂, 提高设备利用率。同时, 机运科积极与机电设备管理中心沟通协调, 及时上交不需用和待报废的设备。同时供应科和各区队应强化单体柱的使用和保养。

3.2.5

修理费的控制机运科负责租赁费、维修费区队、科室应加强日常和现场管理, 完善设备维修卡片和台帐记录, 强化动态管理, 提高设备使用效率和运转效率, 降低修理费用。

3.2.6 其他费用的控制

矿井对于组织和管理生产中发生的其他费用, 首先要划分责任中心, 然后将上述费用的目标值按责任中心进行分解, 层层落实到部门和个人。坚持先算后用, 总额控制和单项控制相结合的原则, 对于造成浪费的一些费用要制定严格的控制标准。

此外, 目标成本控制还必须与有效的激励机制结合起来, 才能达到预期目标。为反映目标成本完成情况, 掌握管理动态, 应根据各个目标管理的需要, 建立不同的制度, 加强对成本的考核。同时, 还要把完成目标成本的好坏与管理部门及全体职工的经济效益挂钩, 有奖有罚, 赏罚分明, 做到月月考核, 层层考核, 建立严密的经济责任制考核体系, 让员工从成本考核制度中看到自身的经济利益, 增强降低成本的责任心。这对保证企业总体目标的实现有着重要的作用。

4 结束语

总之, 目标成本管理是全员、全过程、全面的现代科学管理方法, 是通过成本主线, 把企业生产经营的各个过程和环节有机统一起来的一种集约化的经营管理方式, 是煤矿企业提升产品竞争优势, 提高经济效益, 增强自我发展能力的客观需要。

参考文献

[1]赵权主编.企业成本控制技术[M].广东经济出版社, 2003.

[2]李莹.供应链目标成本的战略选择[J].价值工程, 2007 (10) .

煤炭企业成本管控 篇5

摘要：采购成本高低直接影响着企业的开支和利润，企业要获得良好发展，必须对采购成本进行有效管控。但是目前我国企业仍然沿用传统采购成本管控方式，导致采购成本远高于发达国家。本文对采购成本进行了全面分析，指出传统采购成本存在的弊端，并提出了有效的改进方式。关键词：采购成本，管控，物流

企业要想得到更好发展，管理水平是重中之重。企业管理的一个重要方面就是进行成本的管控，其中采购成本管控是中心。但是目前我国企业对物流成本和采购成本的管控却很不力。

1，采购和采购成本 1.1概念定义及内涵

采购是指企业从供货渠道获得需要的一定数量和质量的资源，并将其存放到合适的地点。对这个概念的理解有广狭两个方面，从狭义上讲，企业的采购是指企业为了生产而进行原材料采购的过程，从广义上来讲，企业的采购是指企业提高采购过程来获取企业生产所必需的原料和相关服务的过程。与此相对应，采购成本的定义也有广狭之分，狭义上来讲是企业获得生产所需的原材料的成本，广义上来讲，则是指企业在获得原料和服务的整个过程中所支出的财力、物力、人力的总和。

采购成本的管控是企业进行成本控制时最重要的部分，在企业发展整体战略目标的指导下，通过对采购成本进行管控，可以有效起到降低成本的作用，对企业的发展和整体竞争力有着良性影响。在对采购成本进行管控时，企业要对一切耗费进行严格计算，并对存在的问题进行监督和调节，及时纠正出现的偏差，最终达到采购成本降低的目的。

1.2传统采购成本控制方式及当前我国企业采购成本控制中存在的问题 我国企业采购成本控制方式与西方发达国家有一定差距，是因为采用的采购成本控制方式比较落后，因此必须采用更先进的现代采购成本控制方式。

传统的采购成本控制方式主要有这么几种类型：比价采购成本控制方式、订货批量法控制方式、对供应商进行招标的采购成本控制方式、改善运输条件的采购成本控制方式等。这些方式各自存在着弊端，很难达到控制采购成本和企业中成本的目的，也不利于企业利润的提高。除此之外，企业在采购成本管控中还存在其它一些突出问题，下面进行具体分析。

1.2.1企业核算制度存在缺陷

目前我国企业的财务核算制度中普遍都未设立单独的项目来反映物流成本，仅仅是记录下采购成本而已，这导致企业难以对各种物流费用进行全面准确的计算和分析。现在企业核算时，物流成本并非单独列出，而是散见于“财务费用”“材料采购费用”、“管理费用”等环节里面，也不进行单独核算。其弊端是企业管理人员不能很好地确认和分配物流和采购的每一个环节所需要的费用，因而也难以对企业物流成本和采购成本进行精确计算，因而也无法对采购成本进行有效的管理控，结果造成企业成本增加和利润降低。

1.2.2缺对采购成本的综合管控能力缺乏

目前企业对采购成本的管控大多取决于采购人员从相关部门和高层管理人员那里得到指示，只对这两者汇报相关数据，而不是向生产部门和销售部门提供确切的、完整的数据和相关资料，这使得企业无法从全面生产和供应链的角度对采购进行把握，一旦出现问题，只能依赖管理部门的指示，生产和销售部门无法给出相关建议，企业也很难做出有效的降低采购成本的措施。

1.2.3企业信息技术落后

我国传统的采购模式以购买、运输、装卸和养护为重点，对商品配送和流通加工重视程度不够。而采购贯穿生产的所有环节，企业内部管理、企业信息化、物流信息搜集、运输方式改进等也与企业采购成本有直接关系。但是目前我国大部分企业依然采用人工来完成购买和运输过程，电子化和信息化的程度非常低，信息加工和处理手段落后，不能对企业采购的每个环节进行有效监督和分析，无形中加剧了采购成本。

1.2.4我国运输和物流成本较高

我国的运输和物流成本远远高于发达国家，这是由于我国运输业和物流业基础设施落后造成的。我国交通基础设施的完善程度不够，而且缺乏现代运输和配送方面的网络技术，与美国相比，我国货运空载率过半，仓储量则是美国的5倍以上，这造成我国多数企业存货成本高、库存量大和货物周转周期长，这大大增加了企业成本。

2，利用现代管理模式来对企业采购成本进行管控的具体措施 2.1准确进行成本预估与采购成本预算

企业必须提高对成本管控的重视程度，要从预算做起。在立项阶段，就应该对采购的成本进行预估和预算。为做到这一点，企业应该对会计制度进行改革，设立单独的项目来反映物流成本，并为会计部门提供准确、全面的以往采购和物流数据，发表会计核算人员对物流和采购的各个环节进行精确计算，在此基础上根据具体的采购项目制定合理的预算额。

2.1合理选择供货商

供货商的选择是采购管理的一个重要环节，合适的供货商可以减少货物周转的周期，并降低成本，因此供货商的选择极为重要。企业在选择供货商时应该坚持三个原则：数量合理、公平竞争、公开招标。数量合理，实质上也就是供货份额的分担问题。对采购方来说，单一货源会增加原料供应的风险，也无法对供货商进行压价，难以控制采购成本。因此企业应极力避免单一供货商，尽可能选择更多供货商来分担货源。公平竞争，就是为所有符合条件的供货商提供均等的机会，这和公开招标密不可分，一般企业在选择供货商时都是面向市场招标，对于企业来说，公平竞争和公开招标就是让所有供货商在机会均等的情况下进行竞争来压价，使采购企业在保证货物质量的情况下选择最低价格，这样不仅可以降低采购成本，也有利于提高采购质量。

2.3充分利用外部采购环境

主要是对第三方物流的利用，这是指利用企业外部的分销公司、运输公司、仓储方或第三方货运人来执行本企业的物流管理。好处是第三方物流服务的专业人员和技术优势可以使企业降低运输成本，从而达到降低采购成本、提高采购质量的目的。因此对第三方物流的利用，是目前很多世界一流企业在采购方面采用的模式，但这种模式我国企业应用还比较少。

2.4利用更先进的现代采购模式

传统采购模式的弊端我们已经很清楚了，为从根本上提高企业采购质量必须采取更先进的现代采购模式。具体来说，就是采用战略采购模式，加快采购模式创新和完善采购信息化建设。企业要根据具体采购目标，综合利用企业资源，寻找集中于分散采购的最佳结合，并应该借鉴发达国家相关经验，进行采购模式的创新。同时也要加强采购方面的信息化建设，必须建立现代信息系统，与供货企业进行及时充分的交流，了解对方的供货数量和质量，并对信息加以分析，合理选择适合的供货商。

3，结语

我国企业采购成本控制总体而言与西方发达国家有一定差距，这极大地增加了我国企业的采购成本和总体成本，降低了企业效益。为改善这种情况，企业应该进行更科学的采购成本管控，改进采购模式，真正实现采购成本的降低。

参考文献：

集团企业人力成本管控模式探讨 篇6

一、引言

在现代的社会中，企业之间的竞争也可以说是人力资源的竞争，人力资源为企业创造了财富，人力资源成本也逐渐成为现代企业运营与管理中需要特别注重的内容，所以全面建立人力资源成本管理系统是一项重要的工作，其对企业的人力资源成本管理实践起到重要的指导作用。随着经济社会的发展，企业的经营活动开始由原先的生产型为主向科技服务型转变，在这种发展方向变化下，企业要想获取竞争力，就得依靠企业内部所拥有的人才优势。不过人力资源获取、培训开发及其留用需要企业付出一定的代价，这种代价就是企业的人力资源成本。但怎样在获得企业所需的人才的时候，又能够管理和控制好企业的人力资源成本，让企业内部形成良好的工作氛围，这就需要企业加强对人力成本的管控。我国作为一个人力资源大国，有着丰富的劳动力，大部分企业缺乏长期系统的规划，在人力资源成本的控制方面会出现问题，使得人力资源成本没有得到很好的利用。所以以下将分析目前集团公司在人力成本管控实践中存在的问题，并探讨出有效的人力资源成本管控策略。

二、人力资源成本管理解析

企业人力资源成本管理属于企业管理当中的一项比较关键的工作，要做好这项工作需要了解与认识其内容，首先需针对人力资源成本做个合理的核算与评估，同时要根据核算的结果来对人力资源成本进行合理的决策，来完成对人力资源成本的效益性分析与度量。人力资源成本管理的内容其最终的目的与企业管理目标是保持一致的，对企业整体战略的制定与实施效果有很大的影响，所以一定要加大对人力成本管理的关注度。企业应该要尽可能的利用自身各方面资源与外部条件优势把企业整体的经济效益提高，同时不要忘记在管理的过程中一定要顾及到企业内部员工的各方面需要，从而提升员工的工作与生活质量，为企业带来更大的社会效益。

企业在进行人力资源成本管理的过程中，要如何提升人与维持力资源的使用价值，而且在停止人力资本使用价值时，又该如何保障之前为获取、开发和留住人才所产生的支出，而这些支出的部分有些是关系到企业己经支付的实际成本，还有企业需要承担的损失成本，所以企业人力资源成本是比较复杂的体系，如果要对其进行细分的话，可以分为人力资源获取成本、培训与开发、保障成本、有效利用成本与离职成本这几大方面。

三、集团公司人力成本管理存在的问题

现代企业对人力资源成本的的管控存在些不足，大部分集团企业的管理经营者仅仅意识到人力资源管理过程的重要作用，把重心放在管理的表面，却忽略了人力资源成本的管理与控制，一些公司的管理者缺乏对人力资源成本的了解，只是了解其大概而没有深入研究其发挥的重要性，大部分注意力都集中在怎样去实现产品价值，所以在对成本进行管理时往往忽视了人力资源成本。除此之外，人力资源的投资与开发计划没有和企业的发展目标联系起来，因此在人力资源的管理缺乏组织上的保证，只有少量的公司能够根据组织内部的发展状况和未来发展战略制定相应的人力成本规划，但是却出现限制员工进行创新的现象，因此企业在这种状态下很难使得人力资源成本发挥应有的作用，从而在一定程度上影响了企业的进步和发展。

四、加强人力资源成本管控的措施

（一）创建合理公正的绩效考评制度与完善的管理系统

作为企业员工奉献了自己的生产力及脑力，就应该享受其应得权利。作为我们的员工在做完了自己份内的工作后，都应该享有他所应得的。企业必须完善其薪酬管理，薪酬制度应科学、明确的根据员工对单位的付出来确定员工的薪酬不同。秉着其公平、公正性，合理有效的薪酬规定可以挖掘员工的工作积极性与主动性，提高操作效率，提高单位的效益。有效地提供工作效率。努力考核员工工作成果，是对员工进行奖惩的依据。单位应对对企业有贡献的员工进行奖励，对违反纪律的员工进行惩罚。要清晰明白员工的需要和出勤情况，不间断的根据情况的变化来制定出相符的方法，建立一套高效的制度全面的进行的管理措施，并且要强制性执行，从而形成有效的督促管理规定，明确有效的控制成本费用。

（二）实现激励的差别化，建立多层次激励制度

每一位员工都是独一无二的，每个人思想不同，环境不同，对企业要求也不一样，企业要根据不同需要采取不同的激励措施，比如当一个员工薪酬相对低的时候，你就可以以奖金来激励其努力工作。但是一个人的需要，往往分为物质和精神。当工资收入很高时，往往就从物质需要转变成为尊重和自我价值的实现，单纯的物质奖励已不再满足员工的需求。企业要实现物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合的原则。每个人都有自己小小的骄傲，祈祷能力得到肯定，每一个员工都希望在本单位得到上司的认同和赏识，但中国人都吝与夸奖，公司应根据实际情况来采用不同的激励机制，给员工尽量放在适合的岗位上。使其能力得到最大的发展.工作效率也就会相应的提高，适当让员工转换一下位置，既掌握更多的知识，也能增加新奇感，培养员工的工作热情。

五、结语

综合以上的分析，企业要想处理人才严重流失的问题最重要的是做好人力成本工作，就是要建立比较健全的用人机制和激励机制，适当提高福利待遇，给予员工培训的机会和公平竞争的平台，营造和谐的工作环境，给予员工归属感，用感情留住人才，提高企业对外部人才的吸引力和对内部员工的忠诚度。企业还要利用好内部的一切基础设施，以为员工着想为前提，提高员工满意度，让其自愿为企业的发展做贡献，保证集团战略方向的一致性。

参考文献：

[1]孟迎春，梁永康，姚佳.中小企业人力成本现状及对策研究[J].合作经济与科技.2014（07）

[2]李静. 试论企业人力成本管理[J].发展.2013（09）

煤炭企业信息化管控模式探究 篇7

一、煤炭企业信息化管控的需求

(1)规划:规划需求是指在总体上对信息化管控进行控制,从IT管控上保证IT战略与企业战略的一致性,同时确保信息化建设具有一定的前瞻性和可行性。煤炭企业在IT管控的整体规划方面具体需求为:对企业信息化进行有效一致的规划和控制;企业信息化可以有效支持企业业务发展的需求;保证企业信息化执行力。(2)组织:组织需求包括进行IT管控的实际职能与执行部门。煤炭企业在IT管控组织方面具体需求为:明确IT管控组织和有效推进信息化进程。(3)绩效:绩效需求是对信息化投资的衡量。在煤炭企业的一个完整信息化周期过程中,需要制定一套合理的方法以对信息化投资的投入和产出进行控制。煤炭企业在IT管控所实现的绩效方面具体需求为:明确IT投资目标和优先级;对IT投资制定有效的考核指标。(4)流程:流程需求是实际实现IT管控行为和IT管控职责的一系列操作步骤。通过IT管控组织对IT管控流程的执行,才可以实现IT管控的效果。煤炭企业在IT管控所实现的绩效方面具体需求为:统一明确的IT管控的规范和职责分配;制定明确的IT管控角色和IT管控流程,有效协调业务部门与IT部门的合作关系。

二、煤炭企业信息化管控模式的构建分析

煤炭企业采用集中式的IT管控模式,由IT部门统一管控和发起所有项目的投资、建设和运维,可以为企业各业务板块和下属企业提供专业型共享服务,如财务分析、集中战略采购、设备管理、集中运销、安全生产等、信息技术,为各业务板块和下属企业创造价值。

2.1统一应用架构设计

从现实和愿景的分析出发,设计的业务架构、应用架构、数据架构、基础技术架构四个层次的应用架构。从企业内统一应用系统建设的高度出发,对业务、应用、数据、技术等内容进行架构设计,充分考虑系统的整合性、可扩展性、高能性等客观要求。

2.2引入PMO项目群管理机制

从煤炭企业组织机构自身来看,信息化实施工作可能面临高层领导支持力度不够,业务部门专业度不强,参与度不高,部门间协调困难,系统建设由IT驱动而不是业务驱动等问题;从工程管理角度看,可能面临进度压力巨大,预算不足但期望过高,项目质量难以保证等问题;从煤炭企业信息化自身特点看,下属煤矿的系统实施,建设后期运营规划等运营管理工作,通常超出煤炭企业自身项目管控能力。引入PMO项目群管理机制作为项目的整体管控机制,有助于降低工程实施管控风险,保障项目顺利实施。PMO的主要职能是对项目进行整体管理、监控和支持,目标是项目管理行为的有效实施和最大程度的达到信息化投资目标;在项目的实施过程中,项目实施小组的设立可以让信息化运维部门和相关的业务部门更好地参与到项目建设过程当中,积累必要的技术和知识,建设和强化煤炭企业的内部信息化团队。神华集团在2010年9月成立了PMO,最终实现了项目协同管理,总体目标收益最大化,提升了集团信息化管理和实施能力。

2.3核心应用系统构建方式比较分析

核心应用系统覆盖了煤炭企业人、财、物、产、供、销管理的主要环节,体现了企业的核心能力和管理思想,它的实施成功与否关乎企业的发展和信息化建设的全局,必须放在优先考虑的位置。业务应用系统的建设主要有三种可选策略:自主开发,采用自主开发的方式建立;采用成熟套装软件,由一体化产品供应商提供的商用套装软件系统覆盖尽量多的相关功能范围;采用最佳产品组合,对于各业务功能分别选用市场上最优产品的组合,再通过技术集成的方式实现整合。

三、结语

煤炭企业的信息化进程具有发展性和长期性的特征,信息化管控模式的构建更是一个长期的系统工程,煤炭企业要想在激烈的市场竞争中赢得一席之地,就需要从企业战略的高度认识到信息化建设的必要性与重要性,把信息化管控模式的建设有效纳入企业发展的战略规划当中,不断提高企业经营管理水平和管控能力,促进煤炭企业的健康的可持续发展。

参考文献

煤炭企业成本管控 篇8

关键词：经营管控,危机,应对

随着煤炭企业政策性资源整合的全面实施及可持续发展理念的进一步深入, 煤炭企业经营发展战略受到内外部环境的影响不断调整和转型, 煤炭集团企业发展面临阶段性的经营管控危机。

一、煤炭企业集团经营管控危机产生的原因

煤炭企业经营规模的扩大、经营方式的调整、经营考核政策的变化是经营管控危机凸显的重要影响因素。

首先, 煤炭企业转型跨越发展是依靠煤炭主产业进行产业转型和规模扩大, 随着内外部政策资金和同行业竞争环境的变化, 煤炭企业的大集团管理模式已成定式, 经营规模的扩大带来就业人数、经济规模、生产能力的扩大、统一集中管控与以资本为纽带的母子公司管控之间的矛盾尤显突出。

其次, 煤炭企业提出一系列基数增长制、授权经营制、项目管理制、投资回报制等经营考核政策的变化, 促使各级分子公司短期内经营项目点多面广, 管理方式和管理制度走样, 以集团价值和集团利润分配为核心的价值目标扭曲, 责任追究制度和秩序责任制度落实不到位的问题较为突出。

最后, 煤炭企业随着国有企业改革改制的深入推进, 公司治理模式和内部管理体制基本建立, 逐步摆脱应当由政府和社会承担的教育、医疗、后勤保障等社会职能, 实现了市场竞争主体地位的确立, 经营方式实现了专一化、多元化、市场化。围绕煤炭主导产业实现煤化工、煤铝电、煤机制造、服务贸易等相关的产业延伸和循环经济园建设, 必然会出现专业管理人员缺乏、管理模式和经营理念上的冲突, 企业文化的融合认同低等, 直接影响管控能力的提升。

二、煤炭企业集团经营管控危机的具体表现

(一) 经营管控基础松散, 管控能力弱

由于煤炭企业在政府的资源整合指导下, 加大煤炭兼并重组力度, 不同性质、不同管理方式的煤炭企业融入企业集团的快速发展步伐中, 管理的方式差异大, 管理区域范围跨市、跨省、遍布全国, 职工素质素养层次不齐, 企业跨越发展认同度低, 安全隐患较大, 集团公司直接管理的难度和管控的力度越来越弱, 部分煤炭企业设立专业公司、区域公司进行安全责任主体和利润控制主体分级管理, 实行分区域监管机制, 但事实上存在点多面广, 信息化程度低、组织机构重复设置等问题, 集团的管控战略无法在专业公司、区域公司和分子公司之间顺畅流转, 造成了企业无管控基础, 无支撑决策与授权体系和无法高效高速运转。再加上管理人员对跨越发展的不适应, 工作作风漂浮, 现场管理松懈、管理制度化流于形式, 出现安全事故频发、现场管理混乱的现象较为突出, 甚至直接影响企业的生产经营。母公司对子公司的治理因为信息不对称, 考核不到位, 出资人利益无保障, 代理出现代理成本, 所以治理问题突出或只做宏观决策, 而运作的时候需要的中微观决策可以扭曲宏观决策。因此, 煤炭集团企业的多层次治理都流于“三会一层”职位的调整表面, 导致整个经营管控基础松散, 管控能力先天缺失。

(二) 主体间经营利益冲突, 团队意识松懈

煤炭企业集团公司的跨越发展和管控体系、管理体制的建立和完善, 实现了公司做大做强的基础和平台, 达到了企业发展的阶段性目标和价值取向, 形成了集团公司的核心价值观:追求企业价值最大化, 即追求为股东、用户、员工、社会及其他利益相关者持续不断地创造价值, 促使各利益相关者协调平衡、共同发展, 使整个供应链价值最大, 最终实现企业价值最大化。但在专业公司、区域公司的组织架构和分子公司的内部管理运行中, 作为责任主体中心和成本核算中心、生产经营中心的价值管理取向不能与集团管控的价值取向同向, 同时由于国有煤炭企业长期引导企业及其各职能部门都以为企业创造价值作为工作的根本出发点, 坚持所有工作以价值创造作为评判标准。部分企业集团出现的分子公司职工分配利润却不上交集团利润分配的利益冲突加大, 在具体的目标实施中玉集团既定的战略目标变向, 管理层之间的团队建设和分子公司的基层团队建设力不从心, 职工参与企业管理的民主性和积极性削减, 主动性思考性合作性的团队意识松懈, 使经营管控的问题成为管理层的突出影响因素。

三、煤炭企业集团经营管控危机解决途径及举措

煤炭企业集团经营管控危机的产生, 一方面影响企业的安全生产形势, 管理稍有松懈, 就会出现不可估量的安全事故, 严重影响企业的安全发展战略的实施。另一方面出现了企业经营管理项目点多、面广、利润薄, 部分项目无人管、管不好、管不了, 管控无核心竞争力等具体问题, 不仅影响企业的经营利润, 损害投资者的利益, 而且带来子公司与母公司之间利益的冲突和管理的阻力加大。为科学合理解决煤炭企业集团经营管控危机, 采取积极的应对策略和危机解困办法, 化危为机, 突破主要矛盾带来的消极因素, 推动煤炭企业有序发展。

(一) 选择经营产业主渠道, 走好主业选择、重组和整合以及清理退出三步棋

煤炭企业经营行业和产业转型势在必行, 资本运作也必将作为企业做优做久的长远战略合理掌控, 因此, 在市场运作时, 就主业选择要划分业务板块。注意符合企业实际;符合中央企业的身份, 规模不大、层次不高最好不要进入;有足够的发展空间, 门槛高, 要发挥规模经济效益。重组和整合要打破原有的企业边界, 进行资源重组, 消除集团内部企业的互相竞争, 重组的深度越大, 效果越好。而清理退出则是要退出非主业、困难企业以及三级以下的子公司。在此基础上, 建立集团管控体系, 主要包括减少管理层次、加强内部审计、建立财务和会计集中控制制度、防范投资风险、防范法律风险、建立目标考核奖惩体系、做好母子公司体系建设等七项内容。

(二) 构建合理的管理体制机制平台, 完善规范公司法人治理结构

随着煤炭企业改革改制步伐的推进, 公司制模式已经成为集团管理管控的主要模式, 以实现企业集团和分子公司及专业公司、区域公司的分级管理模式已经形成, 但集团管控模式要研究三个变量对集团管控的影响:一是集团的组织管理体制, 集团的组织管理体制是母子公司制还是总分公司制, 不同的组织管理体制对集团人力资源的需求不一致;二是集团总部的定位不同, 对人力资源的管控模式也不同;三是企业的战略发展阶段不同, 集团管控特点也不同。煤炭企业集团管控模式要反映这三个变量因素的共同价值诉求。

煤炭企业集团积极构建以集团公司的战略指导中心、专业公司区域公司的责任主体、利润控制中心、子公司及二级公司的生产经营和成本核算中心的挂空体系, 加强对公司治理结构的“软”“硬”结合体系新思路。“硬“即对专业公司的责任主体和董事会职权的合理授权和强化集团公司对分子公司的监督检查, 构建具有权利空间弹性、责任主体明确的高质高效组织结构分层架构。”软“即对合力的公司管控架构通过分权完善运作制度和权力分配履职能力考核机制, 如部分煤炭企业实行的基数增长制、授权经营制等, 实现专业化管理和科学化的考核监督机制。

煤炭企业的兼并重组和规模扩大, 一方面可以通过收购兼并或投资控股等形式形成资本控制的诸多子公司, 也可以自己全资设立一些分公司或子公司 (至于是设立母子公司还是总分公司往往与税收优惠政策相关) 。不过, 无论是以母子公司为架构的企业集团还是以总分公司为架构的大型公司, 国企集团母公司的存在价值必须为分子公司提供有价值的活动。以实现企业的核心价值和同向的价值取向为前提, 确定母公司对子公司的管控模式, 以及如何引导集团的战略, 使集团公司达到战略协同, 使集团利益最大化。实施煤炭企业集团战略管控型:企业集团要有头脑, 专业公司和区域公司及二级公司也必须有头脑。集团总部的规模必须精简压缩, 平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”, 高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享。同时要落实科学的管理方法与手段、制定和完善严格且公平的管理制度、创新企业管理科学的管理体制、机制创新;如部分大型煤炭企业实行专业公司和区域公分区域监管、分行业监管、化工局、地产集团、四大煤炭区域公司、中小企业集团等实现管控模式的创新。

(三) 打造高绩效的经营管理团队、实施项目精细化管理

煤炭企业要从本质上杜绝和改善经营管控危机, 必须实现之下而上的职工素质提升和团队建设, 实现员工和团队之间的自主性、合作性与思考性, 构建价值目标取向一致的目标价值。要破解企业集团职工人数增加、专业人员和行业管理人员能力较弱、操作技能人员短缺的实际困境, 企业集团的经营管控必须在以人为本理念的渗透中在团队建设上不断创新。

第一, 企业要长治久安, 稳步发展, 需要建立一支人才阶梯队伍, 确保在企业跨越发展中有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。实现组织结构的扁平化、科学规划职工职业生涯规划和干部培养制度化模式的特点。另外要求总经理直接领导团队, 以实现信息沟通及时、准确、问题解决快, 提高工作效率;职能团队直接服务到团队, 从而加快服务速度, 提高效率;监控人员深入现场, 加强指导和服务, 实现管理的管、监分离, 公司的控制力增强;团队对接客户, 实现快速解决问题, 提高服务质量和用户满意度;实现团队管理, 从而增强员工的主观能动性, 提高公司的整体素质, 将管控危机在员工的自觉行为和本质安全性煤矿企业的建设中发挥积极的作用。

第二, 针对企业集团项目多、盈利点少、竞争优势面和行业特色面缺乏的管控现状, 企业集团对于再建和将建的项目严格实施投资约束机制和造价管理体制, 坚持集体研究、上报审批、审计评估等程序, 建设项目任务书, 项目法人负责制、工程结算谁制度等项目管理精细化的目标和举措, 以生产精益化、管理精细化作为管理管控的新平台, 实现煤炭企业管控危机在管理体制机制的科学指引下实现管理的科学性, 化解经营管控危机的影响。

总之, 煤炭企业的经营管控危机必须以实现煤炭产业化经营为目标的体制机制改善, 突出公司治理结构的充分授权和分权, 实现公司内部的一致的价值取向, 使煤炭企业的经营管控危机在煤炭资源市场整合和政府职能转型的形式下, 迅速转化为发展机遇, 实现煤炭企业的宏伟战略目标。

参考文献

[1].田雅志.浅析中国公司治理结构存在的问题及解决方法[J].大庆师范学院学报.2001 (6) .

[2].秦杨勇.集团管控——中国最佳实践经典案例解析[M].中国经济出版社, 2011.

煤炭企业成本管控 篇9

一、煤炭企业资金管控工作现存问题

作为规范企业经济活动的关键内容, 资金管控工作不仅能够提高企业财务信息的安全性和完整程度, 还能够很好地扩大资金规模、堵塞管理漏洞、降低财务风险, 对企业的多元化、集团化发展是极其有利的。但是当前煤炭企业资金管控工作尚不甚完善, 笔者总结煤炭企业资金管控工作现存问题主要为:

1. 风险意识淡薄, 资金浪费现象依然存在

就当前煤炭企业而言, 其资金管理风险主要来自于融资、销售以及管理等方面, 但是现今煤炭企业大都采取粗放型的资金管理模式, 难以对各方风险进行准确评估, 风险意识淡薄, 在一定程度上增大了企业的管理风险。另一方面, 在煤炭企业的日常运营过程中, 其往往对眼前利益格外关注, 欠缺长远企业规划, 导致企业资金预算同实际存在较大出入, 资金浪费现象时有发生, 不利于企业财务管理工作的开展与完善。

2. 资金预算管理不到位, 投资盲目性较大

预算管理作为资金管控工作的重点内容之一, 在企业的日常经营过程中也发挥着极其重要的作用。但是当前大部分煤炭企业尚未开展全面预算管理工作, 导致企业在不断变化的市场环境中难以适时调整资金预算, 资金闲置和资金不足现象时有发生, 由于预算管理工作不到位而造成投资行为缺乏科学指导, 难以充分发挥资金流动功效, 不利于企业投资及经营管理活动的开展。

3. 票据管理重视不足, 票据使用风险性较高

煤炭企业票据管理工作现存问题为: (1) 票据填写不规范, 严格的票面内容应包含有印章、金额、标准、日期以及经手人等内容, 但当前煤炭企业票据填写工作经常出现内容不全或字迹模糊行为。 (2) 票据使用不规范, 个别企业通过不合理使用票据形成小金库, 谋求自身利益, 对企业整体的资金管理工作都产生极为不利的影响。 (3) 票据稽查不严格, 核销手段过于传统、票据稽查人员素质不高、责任感不强等因素对煤炭企业票据管理工作的发展产生极为不利的影响。

二、新形势下煤炭企业资金管控工作有效途径

针对上述存在于煤炭企业资金管控工作中的一系列问题, 为更好促进煤炭企业财务管控工作的开展与完善, 提高企业资金利用效率, 笔者认为煤炭企业应从树立正确资金管理观念、强化预算管理工作以及增进票据使用监管等几方面入手优化企业资金管控工作。新形势下煤炭企业资金管控工作的完善策略如下:

1. 树立科学理财观念, 完善资金管理制度

为有效完善煤炭企业资金管控工作, 企业首先应树立正确理财意识, 要在正确分析本企业实际发展情况的基础上增强资金投向判断与掌握。其次, 企业还应坚持市场指导论, 在市场指导下不断调整企业资金投向, 更好提升自身实力。最后, 企业还应合理处理短期和长期利益两者之间关系, 注重自身煤炭产品科学含量的提高。此外, 煤炭企业还应进一步完善企业资金管理制度, 制定详细的资金筹集、核算以及审计制度, 加强企业财务内控, 提升资金管理水平和效率。

2. 加强资金预算控制, 提高资金使用效率

完善资金预算管理工作, 煤炭企业应: (1) 拓展预算覆盖面, 资金预算管理工作应包含企业全部资金管理活动, 要坚决避免预算外投资现象。 (2) 构建企业资金集中管理模式, 有效结合企业运营管理职能与银行货币借贷职能, 实现对资金收付工作的统一集中管理, 提高资金管理和预算执行有效性。 (3) 加强支出管理, 最大限度降低资金外流率, 通过改进工艺、创新管理、科学调度等手段从源头控制企业的日常经营成本, 对非生产性支出进行大力缩减, 这样才能有效提高资金使用效率, 促进企业资金管理和财务内控工作的规范化发展。

3. 强化票据使用监管, 实现票据精细化、科学化管理

强化票据监管, 煤炭企业应: (1) 设立票据管理部门, 优化现行票据使用流程, 建立票据使用登记簿, 将票据使用及管理工作落实到部门个人头上, 强化对票据填写、使用等各环节的监督与检查, 避免票据违法操作现象的出现。 (2) 提高票据管理工作人员业务素质, 加强票据稽核工作, 正确认识票据稽核工作对增进企业资金管理工作的重要意义, 严格根据相关规定开展企业票据的稽查与核销, 同时加强票据使用管理过程中的内外部监督, 制定相应责任制度, 对票据使用不规范行为加大惩处力度。以此才能实现企业票据管理工作的精细化、科学化发展, 更好促进企业资金管理和财务内控工作的开展。

三、结束语

综上所述, 资金管理工作在煤炭企业日常经营和管理过程中能够发挥极其重要的作用, 针对当前存在于煤炭企业资金管控工作中的风险意识淡薄、预算管理工作不到位以及票据管理不足等问题, 企业应从树立正确资金管理意识、完善资金预算管理及控制制度、强化企业票据的使用和监管, 这样才能够切实提高煤炭企业的资金使用有效性, 提高企业资金收益, 促进企业市场竞争水平的提升。

摘要：随着能源需求量的逐步增大和社会生产力的不断发展, 当前煤炭企业正处于发展与改革的全新时期。作为促进企业健康运转、实现企业战略目标的重点工作, 资金管控在煤炭企业日常运营和管理过程中占据着极高的地位。文章针对当前煤炭企业资金管控工作所存在的一系列问题展开论述, 继而分析了新形势下煤炭企业资金管控工作的完善路径, 希望以此实现煤炭企业资金管控工作的规范化、精细化发展, 促进煤炭企业在新形势下取得更为长远的进步。

关键词：煤炭企业,资金管控,财务内控

参考文献

[1]王林.新形势下的煤企资金管理思路[J].合作经济与科技, 2015, (3) :111-112.

煤炭企业成本管控 篇10

一、煤炭企业在现代环境下战略发展与管控模式遇到的问题

由于煤炭企业受宏观经济形势及国家政策影响自身波动较大, 在此情况下随着集团规模迅速扩大和业务经营的多元化, 煤炭企业在管理方面的问题也逐步显露出来。一是通过资源整合、战略合作和大项目的建设, 产业规模不断扩大, 导致集团缺乏竞争力, 组织机构庞大、层级多, 职责分工不清, 管理效率不高, 冗员多、风险控制差。第二, 通过持续推进管理创新、发展循环经济、实施科技进步, 导致集团发展定位不清晰, 核心业务不突出, 没有把自身的产业优势、市场优势和资金优势, 与科研机构的技术优势、人才优势融合到一起。

二、现代煤炭企业战略发展对其管控模式科学合理的构建

第一、公司多元化发展战略的协同关系。企业集团管理控制模式的选择, 关键在于无论选择哪种管理控制模式, 都必须最大限度地发挥母子公司资源共享优势和协同效应。首先, 以集团母公司作为战略决策和投资决策中心, 追求煤炭集团公司战略控制和协同效应的培育为目标, 管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理来达到母子公司战略的协同。二是, 集团内部利益的均衡。集团管理控制模式的选择必须考虑应能够协调母子公司、子公司之间的关系, 较好平衡各利益相关者的利益。

第二、管控模式下企业集团的绩效评价。集团核心竞争力及整体绩效的提升。无论哪种管理控制模式, 都必须确保集团核心竞争力及整体绩效的提升。即集团在把握整体发展战略的基础上, 能够很好的建立起一套完整的业绩评价体系, 煤炭集团战略评价通过管理控制协调各下属单位间的资源分配, 培养和提升集团核心竞争力。通过管理控制机制的实施提升集团的整体绩效水平。

第三、管控模式下的企业人力资源发展。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分, 对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。它是企业发展的第一资源, 一流的企业不仅需要一流的团队, 更需要科学合理的人力资源结构。

三、煤炭企业应选择战略管控模式为主的管控模式

企业集团在考虑采用何种管控模式时, 要考虑根据企业集团组织结构层次, 组织结构的复杂性, 要针对不同的组织和子公司, 不同的区域、不同的业务板块规范管理、改造流程塑造企业文化, 在集成产品开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量管理等方面加以发展。

第一、统筹兼顾, 采用适合原则。目前, 集团管控模式主要有投资管控型、战略管控型、运营管控型三种类型。投资管控型主要以财务指标对成员企业进行管理和控制, 追求资本价值最大化为目标管理方式以财务指标考核、控制为主;运营管控型主要通过总部业务部门对下属企业的日常经营运行进行全面管理, 是一种集权式的管控。

第二、战略为先, 采用平衡利益原则。战略管控型主要以战略规划为主, 重在集团业务的协调发展、投资业务战略优化和主要资源的控制, 确定目标、精简流程、提高运行效率为发展战略打好基础。

四、煤炭企业在新型发展战略下对管控模式科学合理的实施

第一、明确战略目标突出主业加快核心力的竞争。长期以来, 随着煤炭企业战略实施, 一批新的股份制应运而生, 公司组织结构发生变化, 集团总部与下属企业权责划分成为管控重要因素。一方面, 随着煤炭企业涉足电力、化工、运输等下游行业, 集团需要对企业资源进行有效平衡和调控, 以达到资源利用最大化;另一方面, 以经营煤炭下游产业的股份公司在经营方法、经营手段等方面需要更大的自主权, 以应对同行业竞争和市场变化。要进一步注重创新, 加强研发, 提升企业经营艺术和能力。

第二、加强资源共享, 提高子公司协同。加强资源共享, 构建共享网络资源与风控体系, 现在, 许多大型煤炭企业本身跨地区、跨行业的特点, 在信息系统建设, 整体管控设计中, 需要认真、细致的设计, 合理布点构建, 分享共同的网络资源与风控体系, 达到安全、全面、系统、快速与效益的管理目标。从而, 完成集团战略, 追求总体效益最大。在生产经营压缩支出, 盘活资产, 实行全面预算管理, 提高运行效率和经营效益;提升稳健经营, 加大销售回款率指标考核, 提高经济运行质量;提升能力。

第三、合理优化流程、强化考核, 全面推行预算管理制度。工作流程是集团公司管控体系有效运作的一个重要支撑体系。它不仅能增加工作价值, 提高效率。而且能减少错误, 降低风险, 企业依靠自己的规章制度和工作标准, 依靠优化流程可以使制度和标准有效的衔接起来, 形成规范的工作程序, 避免效率的损失和风险的产生, 配置资源必然涉及到预算管理, 因为它能有效的调整和控制企业生产经营活动, 促进企业达到经营目标。其实质是企业资源的第二次优化配置。因此, 只有优化流程、强化考核、全面推行预算管理, 才能最终落实战略目标, 提升集团效益。

第四、加强完善程序化制度, 提高治理结构。作为每年战略规划、经营计划与预算管控的起点, 战略管控必须建立程序化的制度, 并要严格执行。程序化制度包括:明确公司的使命和远景;清晰产品和业务组合;设计价值定位;考虑战略举措的先后序列;勾勒整个的成长蓝图;构建能力系统, 安排具体的实施计划等。

总之, 煤炭企业要做大做强, 推进企业集团化的进程要有产业战略和管理战略兼顾的战略整体思想, 形成统一的企业战略管控模式, 煤炭企业的各级管理人员更应该用发展的、变化的、开放的眼光洞察形势、分析问题, 才能够在风起云涌的商战大潮中和国内外企业整体竞争中立于不败之地。

摘要：近年来, 随着我国煤炭市场形势的好转企业在产业战略发展和管理创新方面取得了令人瞩目的成就, 但是企业战略发展也被管控模式严重制约着。但如何兼顾企业战略和管控模式相辅相成, 剖析企业战略和管理战略并重的企业战略思路, 本文从企业在现代发展环境下管控模式所面临问题已及如何选择和实施科学合理的模式进行了简要分析。

关键词：战略发展,管控模式,选择及实施

参考文献

[1]、王吉鹏.集团管控方略.中信出版社2008, 06

[2]、白万纲.战略经营.企业管理出版社2009, 11

煤炭企业成本管控 篇11

【关键词】作业成本法；电信企业；应用

我们都知道，我国传统电信企业属于垄断企业，与制造业对比，电信行业的成本管理更为复杂，随着互联网时代的到来，成本管控中存在的问题日益明显。针对传统电信企业成本管控中的几大问题，本文对电信企业成本管控应用作业成本法进行了尝试性的研究。

一、传统电信企业成本管控中的几大问题

1. 企业的战略目标与企业的成本管理不相符

如果电信企业成本管理仅仅追求降低成本的目标，但是没有将企业的长远发展战略放在重要的位置上，也没有考虑产品竞争力，也没有考虑到企业战略和成本管理需的和谐发展，那将会导致成本效益的分析没有达到一定的效果，最终虽然获得了短期的效益，但是企业却失去了发展动力，丧失了长远效益。

2. 成本的管理能力不強

电信企业当中，往往忽视了分类成本形态，将重点放在成本核算的数量上，有些甚至没有分析产品服务保本点和保本量。另一方面，电信企业仅仅是核算维修费、业务费等可控成本，却忽视了不可控成本的核算。

3. 成本管理结构不合理

我们都知道，电信企业没有很多成本控制方式，基本都是通过硬压指标的方式来完实现成本控制，从而引发一系列后果，最终下级单位为了实现预算计划，胡乱吧成本强制压成某类成本，导致成本的结构出现混乱，大大降低了成本管理的科学性，对企业的长远发展造成了极大的影响。究其原因，企业正式严格的管理成本责任。企业缺乏一系列完整的责任分析体系和责任核算体系，因此成本责任并不十分明确，而且各项成本根本不能找到相关的责任人，同时也没有建立相关的经济责任体系，所以根本无从考核。

二、作业成本法的原理分析

所谓作业成本法就是指动态追踪成本对象牵涉的全部作业活动并且将其反映出来的方法，通过计量成本对象和计量作业的成本，评估资源利用效率和作业业绩的管理方法和成本计算方法。作业成本法的主要逻辑依据是生产就会出现作业，产品消耗相应的作业，作业消耗相应的资源，资源消耗从而产生一定的成本。作业成本法不仅将成本计算结果的精度提高了，而且引导企业经营者将目光放到成本动因上，在很大程度上克服传统成本中间接费用责任不明的的缺陷不足。

三、作业成本法在电信企业成本应用中的基本模型

按照电信业务前后端的不同管理模式和运营过程当中的出现的不同管理内容，可以对生产运营进行分层，第一层是客户服务层、第二层是业务管理层、第三层是网络管理层、第四层是网元管理层、第五层是职能部门管理层。通过作业成本法分摊电信成本，把电信业的全部成本分摊到客户群和产品中去，在客户群和产品中建立多个分摊维度及层次，同时在分摊的过程中获取更多层次不同及维度不同的成本信息，从而加强成本控制，在一定程度上提高管理水平。根据作业成本法分摊原理，产品和资源之间的分摊层次属于业务流程。电信的业务流程有非网络业务流程、网络业务流程两种。从技术的角度来看，通过网络成本方法，把企业成本一一分担到各个网络元素中，紧接着分担到客户群和产品中。总之，作业成本基本模型就是“资源―作业―产品”间的成本二次分配的过程。

1.资源层：电信企业现行的传统会计核算中财务会计使用的会计记账科目汇集成的成本将企业资源消耗清晰反应出来，同时可以对成本要素会计科目进行重新划分，划分的第一个科目是产品专项成本、第二个科目是营销费用、第三个科目是人工成本、第四个科目是部门成本、第五个科目是综合支撑成本，第六个科目是网络成本。

2.作业层：作为成本对象和资源之间的联系枢纽，作业层主要包括两个方面，分别是网元和作业。后者主要分摊的主体是人，也就是消耗一定资源的特定范围的工作所耗费掉的相关成本； 前者主要分摊由具体的通信网络设备构成的物理实体、具有特定功能所耗费掉的相关成本。

3.成本对象层：成本对象层包括多种成本核算对象，分别是客户、网络产品产品、网络元素、渠道等。这这些成本核算对象当中，最终成本核算对象主要包括产品、客户这两类， 中间成本核算对象主要包括渠道、网络产品、网络元素这三类。

四、作业成本法在电信企业成本管控中具体应用和几点策略

1.产品管理和客户管理

传统成本管理中，难以得到客户消费和产品耗费的成本信息，所以，即使有客户的收入数据和产品的收入数据，依然不能获得准确的客户和产品的盈利情况，而在作业成本法下却可以得到准确的成本信息。电信企业有条件和能力在对产品及客户的市场价值、客户价值等多个因素综合考虑的基础上，结合客户及产品的效益情况，决定对产品和客户采取相应的放弃策略、维系策略或者提升策略。新产品的发展策略主要有产品价格的制定、市场推广策略的制定、市场推广策略的研发等。按照作业成本法，电信企业可以将新产品的成本准确计算出来，并且根据计算结果制定合理的产品价格，同时电信企业还可以根据目标定价倒推的目标成本制定相应的市场营销推广策略，最大程度地提升电信企业决策的效果和经营管理效率，从而获得更大的效益。

2.业务流程改进

运用作业成本法可以主动识别和定位资源耗费较大的流程，并找出该业务流程中耗费最多资源的重点环节（尤其是约束性环节），从而改进重点环节流程。另外，还可以对收入流程中的非增值环节进行整顿，将非增值环节的资源耗费消除或者减少，进而提升企业利润率。我们都知道，电信企业的流程较为相似，特别是同一集团公司的在不同市区或者不同省份的电信企业，这些流程均能够进行复制，电信企业可以横向比对流程资源耗费，梳理标杆企业，找出不足加以改进，提升流程效率。如呼叫处理业务，这项费用应当由电信企业支付，因为客户拨打客服是不收费的，醉着通话时间的延长，企业成本费用随着增多，多以对呼叫处理业务的有效性进行评价，重点在于电信企业能不能将语音流程进行优化，从而减少那些没有必要的资源浪费，使顾客找到自己关注的问题的解决方法，最大程度的提高顾客的满意度，而且还能节约一定的开销。所谓业务处理业务指的是是客户的建议或者是投诉，在评价业务处理时，在提高话务员的素质的同时，明确每个部门的职责，同时做好衔接工作，确保流程得到优化。

3. 闲置产能管理策略

作为一种服务性企业，电信企业能够满足用户的通信需求，在很大程度上决定了电信企业能否长远发展，在这种情况下，必须存在一定的闲置产能，闲置产能是消费者顺利消费电信服务或者电信产品的前提条件。根据闲置产能的产生原因进行分类，分别是生产性闲置产能和战略性闲置产能。所谓战略性闲置产能指的企业为将来应对市场波动储备的生产能力，如：网络扩容扩建、物资人力等储备等，管理方式应为继续持有，并将其资本化，不用配给未来的产品；生产性闲置产能是指企业在正常生产状态下产生的非战略储备闲置生产能力，如市场需求的波动性、内部管理不善引起的浪费、资源配置不均衡等，管理方式加强市场需求预测能力、重新配置、调整资源或资源变现，本文建议将作为保障性成本的安全闲置产能注成本分摊至电信产品成本中去，以更能真实反映产品的真实成本，为企业产品定价提供支撑。

总之，如果传统电信企业想要将作业成本法有效引入，并在成本管控中应用，首先要获得企业高层管理者的大力支持，特别是获得大量资金的支持。其次实施成本作业法要循序渐进、由简入繁，企业实施成本作业法需要很长的时间才能获得成效，因此不可急躁。接着要融合原有的财务体系和作业成本法，完善成本控制制度，使成本控制制度更好的为电信行业服务。最后要定期组织员工进行培训，提高人员的综合素质，激发基层员工的活力，调动员工的积极性，使员工以最大的热情参与到工作中。在电信行业中实施作业成本法并不是简单的事情，需要全体人员的共同努力，在不断的实践中总结经验，累积经验，在吸取经验的基础上不断创新，从而获得不断进步，促进电信行业的快速发展。

参考文献：

[1]傅美芳，冯正，费峰，许岩，陈建国，朱文英.内部转移价格在电信行业成本分配中的应用――以时间驱动作业成本法为基础[J].卫生经济研究，2014，03（14）：325-326.

[2]张纪元.广东电信网络投资与业务产品配比关系及投资效益评价模型研究[J].广东通信技术，2014，02（03）：245-246.

浅议现代企业成本管控 篇12

一、建立适应企业竞争战略的成本控制战略

从战略成本管理的视角出发来理解成本管控的这一目标, 很容易发现, 成本降低是受条件和限度的制约, 不是片面性的降成本而降成本。企业在市场上处于竞争优势关键在于“以同样的成本为顾客推出更优的使用价值”也可以说是“以较低成本提供相同的使用价值”。企业无论采用何种成本战略, 都在于企业全部的经营战略和竞争战略, 成本管理不得不为企业整个经营管理服务。

不同的企业所采用的竞争战略不同, 一个企业在行业中基本竞争战略有三种, 分别是:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。这三种战略架构上差异很大, 成功地实施它们需要不同的资源和技能, 结合企业所采取的不同竞争战略, 要实施相配套的成本管控体系, 以使其发挥出积极作用。如, 成本领先战略是要求把成本控制到比竞争者更低的程度, 那么成本就是其竞争战略的核心, 两者目标是趋于一致的;而差异化战略是在企业产品和服务中形成与众不同的特色, 让客户感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值;集中化战略则要求企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围, 充分满足一部分客户的特殊需求, 以争取局部竞争优势的竞争策略;那么实施差异化战略、集中化竞争战略的企业, 如何实现差异化与集中化是其竞争战略的核心, 那么企业在建立成本管控体系时, 一定要注意以不影响差异化和集中化的前提下去建立成本管控体系, 降低成本, 而不能出现以成本控制为理由妨碍竞争战略的实施。但同时也要注意, 过度的强调差异化和集中化也会为竞争对手采用成本优先战略提供机会。

所以, 企业的成本管控战略要与企业的竞争战略、发展战略相匹配、相协调, 要促进企业的发展战略的实施, 避免出现建立不适应企业发展目标的成本管控体系。

二、分析企业所处的发展阶段, 确立不同的成本管控战略

确定了企业的发展竞争战略, 还要分析企业所处的发展阶段, 任何企业都会经历一个逐渐发展壮大而后又逐渐衰退的过程。企业所处不同的阶段对战略也有不同的要求, 同样, 不同的阶段要分别采取不同的成本管控战略, 开发期, 成长期, 成熟期, 衰退期, 每个阶段确实具有不同的特点及方式, 而身处各个不同阶段的市场也一定要求企业采用与之相关联的对策研究。一般来讲:

开发期, 企业要进行对所处行业和同类竞争者的价值链进行分析, 明确自身产品或服务在行业价值链中确定计划实施位置, 以极大限度地行使价值链分析中的各类市场产业成本等信息, 来做出决定是采用成本领先战略、差异领先战略还是两者相结合的组合战略;

成长和成熟期是企业产品或服务在拓展市场后的发展阶段, 一旦被市场接受, 在进行若干时间的成长期后步入成熟期。企业也会因所提供产品和服务的生命周期的有所变更相对应地走向不同的发展阶段。由于前开发期及开发期已经对企业的向前发展实施了进一层的探讨及规划, 因此, 这两个阶段关键是贯彻前期基础上所定下来的战略, 是战略成本管理实施与控制的重要一环, 企业要尽可能找对策挖掘其战略的价值。战略成本动因分析将为挖掘此类价值起到极为有利的作用。

不同的时期有不同的成本管控战略, 而企业其目前所处的阶段是怎样以及其产品是处在生命周期的什么阶段, 要靠企业自身的管理决策层去研究、理解和发现, 这样才能在相应的阶段适时调整阶段性策略。

三、推行企业全过程、全员成本管控思想和全面精细化成本管控体系

针对当前企业面临的经营环境, 传统粗放式的管理已经越来越不适应企业的发展, 必须依靠内敛式的成本管理实现效益最大化的要求, 那么在确立了成本管控战略之后, 树立起全过程、全员成本管控意识和建立起精细化成本管控体系成为企业进行具体成本管控的主要工作。

首先, 成本管理与控制目标必须是全过程的控制, 从时间上来讲, 就在事前、事中、事后都要进行成本控制, 要与生产计划、经营预算与经营考核结合起来进行。而三者中事前控制是重点, 特别是利用技术手段来降低成本, 放重心于源点控制。从过程上来讲, 不应仅是控制产品的生产成本, 要控制产品寿命周期成本的全部内容。一方面看, 业务发生过程中的成本控制措施对控制成本非常重要, 对成本的高低, 成本控制效果的好坏有重要影响, 但另一方面, 这些控制只有在非效率因素存在时才会起作用, 当非效率因素经过成本控制已不存在时, 对业务过程的成本管控就要转化为防范性的管理, 而不能依然寻求它的不断降低, 而只有当采购、库存、生产、销售这一产品的寿命周期全过程成本得到有效控制, 成本才会显著降低。

其次, 成本管理与控制是企业全员参与的事, 研究、设计、技术、生产、采购、销售以及服务部门都是成本管控活动的管理部门, 所以, 各部门的团结协作是成本管控活动的先决因素, 是进行价值链各个成本分析与控制的保障。但是根据我国企业成本管理出现的状况, 总结出以下三点应予以考虑: (1) 注重企业内部各部门环节的协调矛盾。在传统观念条件下, 成本管理错误的认为是财会部门应该做的工作。但因财务人员对其他部门的工作及全部生产流程并不够了解, 所以在他们实施成本管理时一般会有失偏颇, 更有甚者会导致部门间的对抗。 (2) 注意搜集成本信息。历史经营数据、成本资料是计划目标成本及目标利润所需要的信息。目标的合理与否在于信息的质与量。企业不仅要适时收集信息, 还需要有一套完整信息处理方法。 (3) 成本管控活动的考评激励问题。对成本管控业绩实施考评, 一是将评价最终结果与成本责任部门或成本责任者的利益相关联, 以激励手段推动成本企划活动的展开;二是利用成本考评活动逐渐加深分析目标成本达成的可能因素, 以此设计成本转变计划。

全过程、全员管理成本, 使决策层和所有部门、单位都重视成本, 人人关心成本, 提高全员成本意识和素质。这是提高企业成本管控水平的必经之路。同时, 作为会计人员不仅要懂会计和财务管理, 还要懂经营管理, 特别是要熟悉生产技术, 学会运用价值工程、成本最优化理论和方法;同时还要熟悉并掌握现代成本会计的理论与方法, 学会预测、决策和控制。

从某种意义上讲, 成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下, 降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径, 是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念, 结合企业的发展战略和发展阶段, 充分运用现代的先进成本管控方法以加强企业的竞争力, 迎接各种机遇与挑战。

摘要：随着经济全球化影响的日益加强, 特别是面对目前全球经济所处的后危机时代, 企业的经营环境更加显得动荡混沌。而在现代成本管理中占有非常关键的地位的战略成本管理, 就是改变传统成本管理把成本着重局限在微观层面上的研究领域, 把工作重心转向企业整体战略这一比较宽大的研究领域, 因为现代企业成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系, 开展诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等, 怎样紧密联系企业的经营战略, 有效了解处理企业发展与加强成本管理的之间的关系, 以提高企业整体经济效益, 成为企业越来越重要的管理内容。

关键词：现代企业,成本,管控

参考文献

[1]周云花.浅谈现代企业战略成本管理[J].经济师, 2011年05期.