大型煤炭企业（精选10篇）
大型煤炭企业 篇1
1 研究背景及意义
1.1 研究背景
煤炭作为中国的主要能源, 是中国经济发展的重要动力。煤炭企业每年采购的物资非常多, 但是采购的物资并不是百分百的全部使用了, 不用的物资就形成了库存积压, 经年累月的积累, 积压物资越来越多。煤炭企业生产环节多、产业链长, 使得库存物资出现种类繁多、库存金额巨大的问题[1]。长期以来, 煤炭企业一直专注于产品的生产和销售, 对于企业积压的不良物资关注较少, 然而多年的生产, 积压了大量的无用物资库存, 这些积压物资不再具有使用价值, 占用了大量的资金, 同时还需要付出持有这些积压物资的保管费用, 大型煤炭企业的积压物资库存金额可达到几十亿元的规模, 严重影响了企业的经营发展, 这些积压库存是煤炭企业一个沉重的负担, 是煤炭企业急需的一个问题。
1.2 研究意义
通过对积压物资库存的研究, 可增加企业对不良物资的重视, 降低积压物资库存, 释放不良资产资金占用, 提高企业的竞争力。
(1) 降低煤炭企业积压物资资金占用, 提高企业现金流。企业积压物资的周转率已经为0, 是企业不再需要的物资, 不能再为企业创造任何价值, 但是还占用着企业的资金, 使得企业的经营成本增加, 清理积压物资, 可释放不良资产的资金占用, 增加企业的现金流。
(2) 提升煤炭企业物资管理水平。煤炭企业巨量的积压物资库存是物资管理水平的软肋, 使得仓储管理费用持续无效的支出, 严重影响了企业的盈利能力, 通过对积压物资库存的研究, 可以发现物资管理水平的不足, 找出积压物资产生的原因, 及时解决积压物资占用企业周转资金过大的问题, 提升物资管理水平。
2 积压物资
2.1 积压物资的定义
企业由于生产的需求, 需求物资采购一直持续进行, 每年都会形成一定数量的物资积压, 长年累月的物资积压, 导致最终形成庞大数量的库存积压。考虑到煤炭企业生产的特殊行业性, 本文中的积压物资以三年为期限, 把采购回来三年内无出库使用, 三年年度周转率为0, 在以后预期中也无使用需求的物资定义为积压物资。
2.2 积压物资形成的原因
积压物资的形成大多是由于企业在生产经营计划前期有使用需求预期, 物资采购到货后, 使用需求消失, 形成物资积压, 主要有以下原因:
(1) 采购计划的不准确。物资采购计划不准确是造成物资积压的主要原因。煤炭企业的采掘生产条件直受煤田地质条件的变化而变化, 进行着复杂的生产, 而各个煤炭企业的物资计划很难做到十分完善和完全符合客观条件的要求[2]。煤炭企业的需求物资采购量非常大, 由于采购计划的不准确性, 对应生成的积压物资的数量也是十分庞大的。
(2) 生成经营任务的改变。由于煤炭价格受煤炭市场供求关系影响, 煤炭价格不断地波动, 煤炭企业要根据煤炭出售价格不断地变化而调整生产任务, 煤炭产量的增加和减少使得煤炭企业需求物资的采购量也跟随改变, 当煤炭市场价格高时, 煤炭企业提前采购了大量的储备物资来保证煤炭产量的增加, 当煤炭市场价格降低时, 煤炭企业要缩减煤炭产量来降低利润损失, 这时原来储备的部分物资由于生产任务的调整变成了无用的积压物资, 随着这种生产任务调整次数的增多, 积压物资会越来越多, 最终会形成一定数量的规模, 在企业经营资金的占用比例中会越来越高。
(3) 生产设备更新换代。随着科技进步和采煤技术的改进, 采煤设备也在不断地更新换代, 原来为旧设备储备的配件由于设备的更换不能再使用, 使得淘汰机型的配件形成积压库存, 这种积压物资形成永久的死库存。
(4) 物资管理有缺陷。物资积压的各种原因归根结底还是企业管理的问题, 积压物资是衡量一个企业物资管理水平的重要指标, 企业的物资管理水平和积压物资成反比, 物资管理水平越高, 积压的物资就越少, 物资管理水平越低, 积压的物资就越多。物资的采购、仓储、使用都是企业支出的重要部分, 生产型企业在做好出售产品提高利润的同时, 更应该做好企业经营支出部分这门功课。
(5) 积压物资没有合适的处置方法。对于大型国有企业来讲, 积压物资的处置属于国有资产的处置范畴, 涉及国有资产监管的问题, 积压物资大批量经常性的报废、拍卖、出售, 审批手续环节多, 时间长, 处置积压库存非常困难, 这是所有国有企业的通病。不良资产的出售遇到的困难主要有需求水平低, 缺乏法律保护, 价值难以确定和市场中一般不存在处理不良资产的成型技术及通道[3]。煤炭企业积压的物资和别的行业通用性较差, 出售范围有限, 积压二手物资出售市场还不是很完善, 导致积压物资的出售不是很理想。
3 实证分析
3.1 神东煤炭集团历年物资库存规模分析
神东煤炭集团是神华集团旗下的核心煤炭生产企业, 年生产能力超过2亿吨, 是中国煤炭企业的领跑者。神华集团是以煤炭为基础, 集电力、铁路、港口、航运、煤化工为一体的特大型能源企业, 是中国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业和世界最大的煤炭供应商。到2015年12月份, 煤炭板块物资库存金额占神华集团总库存金额的74%, 神东煤炭集团物资库存金额占神华集团36家生产型子分公司物资库存总金额的45%, 可见, 煤炭企业的储备物资库存相比其他企业要高很多, 相对应会产生的积压物资也是巨大的。
从2003年开始, 企业的煤炭产量在不断地增长, 储备物资库存总金额也在增长, 从2003年到2013年十年时间, 煤炭产量增加了3.8倍, 而物资储备库存金额增加了4.4倍, 物资库存的增加倍数高于煤炭产量的增加倍数, 这说明储备物资的利用程度降低了, 周转率变低了, 积压库存变大了。从2014年开始, 储备物资库存又开始下降, 主要原因是2013年以后煤炭市场不景气, 煤炭价格回落, 企业限制产量, 相应的物资储备库存也开始下降, 但是物资库存总量还是处于高位。
3.2 神东煤炭集团积压物资库存分析
截止到2016年三季度, 3年内未出库使用的物资金额为占总库金额的47%, 这些上亿甚至十几亿元的物资长年堆放在库房中, 保管费用的支出也是十分巨大的。积压物资库存金额几乎接近总库存金额的一半, 积压物资的种类已经超过总库存物资种类的一半, 总库存物资的周转率总体低于1, 如此巨量的长期的积压物资库存给企业带来了沉重的负担。这些积压物资库存长期占用的大量的企业周转资金、仓库货位、人员的管理, 不利于企业的发展, 降低了企业的竞争力, 积压物资给企业造成的损失是非常巨大的, 具体包括:原始成本损失, 磨损损失, 采购费用损失, 保管费用损失[4]。积压物资造成的损失就等于是企业的亏损部分, 这是企业必须要重视的部分, 企业每年都会采购大量的物资, 也会积压部分物资, 日积月累, 积压库存会越来越多, 当积压库存达到一定规模时, 会严重影响到企业的经营, 拖累企业的发展。
3.3 神东煤炭集团物资管理存在的问题
目前, 神东煤炭集团使用ERP和EAM系统软件来管理物资的计划、采购、验收、仓储出入库。在物资管理上有专业的单位来操作, 信息化程度较高, 采购经由专业的招标公司和物资集团来采购, 采购过程公开透明。但是, 在物资基础数据管理上存在问题, 由于采购策略的原因, 一种物资有集采和自采两种采购策略, 这就使得同一种物资在ERP和EAM系统中有两条编码, 一条自采编码, 一条集采编码。
这种基于不同编码的物资管理方式, 在物资业务发生时带来了很大程度的混乱, 由于物资在ERP和EAM系统中是以编码来识别物资的, 同一种物资在计划、采购、领用过程中的身份识别发生了困难, 查找同一种物资的库存是用手工零星的方式在系统中查找, 在成千上万的物资中查找一种物资的难度可想而知, 工作量加大, 发生错误的概率也大大增加, 这样的结果是直接导致了物资积压的不断增加。而物资编码的特性是具有唯一性的, 物资管理要求同一种物资只有一个物资档案, 物资编码相当于物资主档案的缩写[5]。编码管理是物资业务的基础, 如果在物资管理基础上出现了问题, 那么后续的流程就会有接二连三的问题出现。
3.4 解决积压物资库存的3种优化措施
从前面的分析可以看出, 物资的积压是由于企业在物资管理中出现了问题, 物资积压对煤炭企业的经营非分不利, 必须下大力气去解决, 下面提出3种具体优化措施:
(1) 遵循物资管理原则, 杜绝同一种物资有两条编码。神东煤炭集团由于采购策略和方式的原因, 给物资编码加上了自采和集采的属性, 但是这样的做法就如同一个人同时拥有两个身份证号码, 如果我们用两个身份证号码来管理一个人的户籍, 全国13亿人口, 就会乱成一锅粥。同样的道理, 神东煤炭集团现在有23万条物资编码, 规模这么大的编码数量, 管理起来非常吃力, 其中大多数是同一种物资拥有两条或多条编码, 这就给物资的识别带来了巨大的难度。现在要做的就是彻底把采购策略和编码松绑, 遵循物资管理的原则, 不管是自采还是集采, 不再和编码挂钩, 一种物资只有一条编码, 采购策略只作为采购行为的一个属性, 把采购策略和物资编码完全分隔开来, 那么神东煤炭集团的物资编码就会至少下降一半, 达到10万条编码左右, 这项工作烦琐, 工作量巨大, 但是这样做, 编码识别度就会提高, 库存物资的查也会便捷准确, 能提高采购计划的准确性, 避免同一种物资重复采购而造成物资积压, 管理的难度也会降低, 从物资管理的基础根源上杜绝由于技术原因带来的物资积压。
(2) 标准件积压物资的再利用。煤炭企业储备的物资中主要是设备的配件和材料, 其中有非标件和标准件, 但是很多标准件的描述是用件号和图号来描述的。这是由于设备生产厂家出于技术利益保护而做的一种措施, 比如在设备配件图册中, 螺栓是用件号和图号来描述的, 使用单位如果想领用这种螺栓, 只能按照件号和图号来查找库存, 如果无库存就会形成采购, 事实上, 螺栓的采购会和主机厂家按照件号来采购, 也会按照标准参数向社会公开招标采购, 这个时候库存中可能会有这种规格参数的螺栓, 不需要再采购, 可是在物资管理系统上用件号查不到, 以为没有库存而又形成了采购。这是造成物资积压另一个重要的原因。要把标准件和通用件在现有的物资库存分类区别出来, 把只有件号和图号的标准件在描述里加上规格参数, 把只有规格参数的标准件在描述里加上件号和图号, 这项工作同样非常烦琐, 工作量巨大, 但是一旦实现, 标准件这部分物资积压就会消除。
(3) 建立积压物资的拍卖出售的互联网平台。在积压物资中, 有很多物资确实不能再利用了, 已经失去了使用价值, 但是, 放在库存里又耗费人力、物力和财力, 那么企业就应当通过合法的途径减值拍卖出售这部分物资。出售的盘活资金能给企业增加现金流, 回收积压物资的部分成本, 降低企业的管理资金支出。购买煤炭企业积压物资能接收的单位和个人不是很多, 在企业周围的环境拍卖出售的数量有限, 这时候, 煤炭企业就要利用互联网的优势, 建立一个出售积压物资的网络平台, 扩大不良资产的市场接收范围, 让有潜在需求的买家能在网络上便捷的买到煤炭企业的积压物资, 这对买卖双方都是利好的事情。同时, 积压物资的出售要像采购物资一样常态化, 有了积压物资就要及时出售, 把积压物资和采购物资看成同等重要, 做到有需求就采购, 有积压就出售, 把积压的损失降到最小。
4 结论
由于针对煤炭企业积压物资库存的研究文献较少, 本文从积压物资库存的角度, 主要研究了煤炭企业积压物资形成的原因, 积压物资库存给企业带来的沉重负担。以中国最大的煤炭生产企业神东煤炭集团为实证, 用实际数据分析了煤炭企业在物资积压方面存在的问题, 并提出3种具体解决措施。指出物资编码是物资管理的基础, 一定要遵循物资管理原则, 杜绝同一种物资有多条编码的现象, 通过标准件的通用性再利用积压物资, 盘活企业的不良资金, 增加企业的盈利能力, 本文的主要创新点是提出积压物资要常态化出售, 把积压物资和采购物资看成同等重要, 做到有需求就采购, 有积压就出售, 把并且给出利用互联网平台来销售煤炭企业积压物资的方法, 积极探索积压物资出售的技术和通道。希望此文能引起煤炭行业物资管理人员的兴趣, 共同研究煤炭企业积压物资的解决方法, 提升煤炭企业的物资管理水平。
摘要：煤炭作为中国的主要能源, 是中国经济发展的重要动力, 煤炭企业在生产过程中采购的需求物资非常多, 采购的需求物资有部分会形成积压物资库存。本文研究了煤炭企业积压物资形成的原因, 以中国最大的煤炭企业神东煤炭集团为实证, 用实际数据分析了积压物资在储备物资中占比过大的问题, 并提出3种解决措施, 重点指出要把出售积压物资和采购需求物资看成同等重要, 有积压物资应该及时出售, 及时解决积压物资占用企业经营资金过高的问题。
关键词：煤炭企业,积压物资,编码唯一性,出售平台
参考文献
[1]皮思.某煤炭企业呆滞库存优化研究[D].北京:北京交通大学, 2014.
[2]欧阳春光.浅谈煤矿物资超储和积压原因及解决途径[J].商业流通, 2008, 9:38.
[3]唐任伍.论不良资产的多样化出售[J].首都经济贸易大学学报, 2003, 3:7.
[4]周铳.关于企业物资积压损失计算方法的浅见[J].物资企业改革, 1990, 2:27.
[5]刘敏.浅谈电厂计算机物资管理中的物资编码[J].管理技术, 2013, 9:150.
大型煤炭企业 篇2
煤炭企业精煤产量的影响因素的分析-以徐州某大型煤炭企业为例
本文以徐州某大型煤炭企业的实际数据为例,通过统计学扣数理经济学的知识,帮助该企业确定哪些因素影响套业旗下各个洗煤厂洗出精煤数量,然后选用道格拉斯生产函数,并把函数转为线性函数进行线形回归,最后建立备洗煤厂的精煤产量模型.
作 者：吴文睿 作者单位：中南财经政法大学,湖北,武汉,430073 刊 名：改革与开放 英文刊名：REFORM & OPENNING 年，卷(期)： “”(14) 分类号：F27 关键词：精煤产量模型 回归分析 道格拉斯生产函数大型煤炭企业 篇3
关键词：煤炭企业；子公司；治理
随着煤炭资源整合，煤炭基地建设，加速了大型煤炭企业集团的形成。随着经营领域、经营规模的不断拓展和扩展，大型煤炭企业原有的内部管控体系已经不适应现有发展战略的需要，甚至制约着企业的健康快速发展，如何加强子公司治理，提升企业核心竞争力，已成为大型煤炭企业当前一项重要的课题。
一、大型煤炭企业加强子公司治理的必要性
一方面，大型煤炭企业集团内部管理层级多，有集团公司——事业部（子集团）——子公司、孙公司等至少三个管理层级，区域跨度较大，跨省经营比比皆是，甚至许多是跨国经营，集团公司所属单位性质复杂，有全资子公司，有多元投资的控参股子公司，有不具有法人资格的分公司，还有些是内设机构等，管理方式、管理手段落后等问题日益突出。如何提高企业经营管理水平、实现依法治企，是大型煤炭企业面临的一项重大课题。只有依法加强集团管控，才能成功破解跨区域、跨产业、跨所有制带来的管理幅度过宽、管理成本过高、管理手段缺乏等难题，提高企业核心竞争能力，实现在更大规模、更广地域、更高层次上的科学发展。
另一方面，大型煤炭企业作为资源型企业，要实现又好又快的发展，实现由大变强的历史跨越，既要加大整合重组和资源开发力度，对有限的资源进行储备，同时又必须充分挖掘煤炭生产上下游产业，不断拓宽企业生存发展空间，实现转型发展，加强子公司治理是大型煤炭企业转型发展的必然选择。企业集团做大后，只有加强子公司治理，进一步加大内部资源整合力度，理顺生产要素流动秩序，对各层级及各业务板块进行准确的功能定位、划清职责，才能提高企业的执行力，真正发挥集团的规模优势，保障企业的转型发展。
二、大型煤炭企业在子公司治理中的常见问题及建议
1.大型煤炭企业在子公司治理中常见的问题
（1）母子公司之间，大股东意志与小股东权利之间存在冲突。煤炭企业集团内部、母子公司之间，大股东意志、小股东权利、子公司独立法人资格的平衡，已经成为一个突出的、影响集团公司发展战略贯彻及发展目标实现的、急需解决的问题。子公司管理层片面强调独立法人资格；小股东片面强调小股东权利、挑战资本多数决原则及大股东控股地位。而集团公司作为控股股东、大股东，在企业文化培育及理念引导上，对公司治理说得多、对集团管控说得少，对独立法人说得多、对股东权利及权力说得少，对保护小股东权利说得多、对资本多数决及实现大股东意志说得少；在日常管理上，习惯于传统的行政管理手段，靠红头文件、靠命令，不习惯靠章程、靠三会运转（如议案的提出及表决，年会之外的临时会议）、靠派入的股权代表去落实股东意志，更没有形成靠发挥集团功能来实施有效管控。
（2）集团管控并未落到实处，集团优势未充分发挥。这主要表现在集团公司作为出资人，形式上在位，实质上缺位。集团层面的管控资源严重不足，造成管理输出能力不足；集团管控的手段和方式缺乏，管控有形式没内容；集团管控缺少科学的评估和监控手段，管控效果无法估量。集团的利润转移、税务筹划、统一信用管理增强资信，现金内部流通、资本放大，控制力杠杠化等潜在核心优势，没有真正发挥出来，大多数情况是为了规模、为了发展弃管理；集团内的企业生产要素没有得到优化配置，过于追求眼前利益忽视长远综合效果，片面考虑各生产要素独自的投入产出比，集团要素配置系统功能大打折扣等等。
2.大型煤炭企业加强子公司治理的建议和措施
（1）整合内部资源，减少管理层级，理顺管理体制。加强集团管控能力建设，首先要整合内部资源，减少管理层级，理顺管理体制。如作为大型煤炭企业的基础产业，煤炭产业板块，集团公司应作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动。而对于与煤炭基础产业相关的装备制造业、煤化工产业，可以战略管控型为主，要求子公司遵从集团的整体发展战略，并从资源、资金等方面给予支持或限制，强化战略管理，实施人才管理，共享技术，优化布局，以强化终端掌控力，增强协同效应，形成竞争合力，另一方面，对于子公司具体运营不做过多控制，保持企业业务的独立性。
（2）以股权为纽带，完善法人治理结构的设计。要充分利用股东会、董事会与子公司治理的关系，善于通过子公司法人治理结构来设计实现集团管控的目的，而不是通过传统的行政手段。大型煤炭企业要根据确立的管控类型、管控目标确定其对股东会或股东大会的相关议案的表决比例，对于控股子公司尽量能以简单多数通过为原则，对于参股但属于集团范围内的子公司，尽量确保特殊重要事项的否决权。董事会作为公司股东会或股东大会的执行机构，其对集团管控的实施往往具有决定性的意义。因此要通过公司章程，将董事会管事，管人、管资产的职责进行了具体明确，尤其是公司法规定范围以外而又需要在董事会中明确的具体职权。明确职权后，还应规范董事会运作制度，制订有关公司治理文件，从而将董事会整体职责和决策权限细化落实到董事会内部各机构和岗位上。子公司治理结构的设计不论多么完善，最终需要股权代表、派入的董事、监事来实施。因此，股权代表的选聘使用十分关键。纳入集团管控范围内的子公司的股权代表，应综合配备懂经营、财务、法律以及与该公司主业相关专业人员，并形成股权代表的综合、专业团队。与此同时，加强对子公司章程，股东会、董事会、监事会议案的管理，表决前，应由集团公司组织专业部门进行审核。
（3）以管理契约为手段，加强企业集团管理。大型煤炭企业应按照国家有关规定，成立企业集团，统筹制定《集团章程》，以管理契约为手段，赋予母公司行使集团管控职权。在以企业集团为纽带的母子公司管理体制下，会有三个章程，即母公司章程、子公司章程、企业集团章程发挥不同的功能。集团章程是集团公司行使集团管控职权的渊源，或者说权力来源。作为集团章程，要赋予集团公司作为总部管理机构行使集团管控职权，集团公司董事长即为集团管理机构的负责人。通过签署集团章程、通过子公司其他股东同意执行集团章程，来实现大股东意志与小股东权利、子公司独立法人权利在制度安排上的平衡。
大型煤炭企业 篇4
2 0 0 8年以来, 煤炭市场在金融危机的影响下, 上演了过山车行情。2 0 0 8年8月份前, 煤价不断创出新高, 市场需求日趋亢奋;但9月份以后, 市场急转直下, 价格大幅跳水, 销量逐月减少。2 0 0 9年煤炭行业的运行表现在煤炭市场需求回升、原煤生产增长加速、市场煤价小幅波动等方面好于预期, 保持了供需基本平衡的弱势运行状态。总结煤炭市场价格变化的原因, 从以下三方面进行分析:
(一) 下游行业需求的影响。
受到国内外经济进一步减速的大环境制约, 2 0 0 9年主要用煤行业钢铁、电力等都在低位运行。钢铁行业, 虽然钢材需求增长强劲, 但主要是中小型钢厂的中低端产品畅销, 大型钢厂则普遍亏损或微利经营;电力行业, 全国火电设备平均利用小时为4 8 3 9小时, 比2 0 0 8年同期降低4 6小时。总体看, 主要用煤行业需求同比萎缩, 煤炭产能释放过快, 煤炭产品形成过剩。进入2 0 1 0年, 煤炭用户紧缺程度从年初的轻工建材煤, 到3、4月份的电煤, 再到5-8月份的精煤以及9月份以后的电煤, 以及1 1月份以后煤炭市场的全面紧张, 市场需求不断转换, 频率高, 振幅窄, 变化快, 给煤炭企业的生产和销售调整增加了很大的难度。
(二) 资源供给的影响。
2 0 0 9年, 随着煤炭市场高频波动, 为了保内需增产值, 国有大型企业煤炭产能迅速释放, 内蒙、陕西和神华产量大幅增加。同时由于运力相对宽松, 蒙西、宁夏等西部优质煤炭资源通过秦皇岛大量进入华东、华中市场, 对包括中国平煤神马集团等地热值煤炭市场冲击不断加大。同时, 由于安全生产和资源整合的影响, 山西部分地区煤矿生产受到阶段性影响限产停产措施也造成资源供给的波动。
(三) 运力资源的影响。
煤炭作为大宗产品, 受铁路运输格局变化影响较大。2 0 0 9年, 由于铁路运行机制改革和机车大量报废、政府的限制, 同时受资源和煤质等因素的影响, 使得铁路运输运力资源与用户需求、煤炭资源之间不相匹配, 阶段性的对煤炭销售造成制约和影响特别是大型煤炭企业外省用户去向屡屡受限, 加大了煤炭销售的不均衡性。
二、大型煤炭企业存在的问题
国有煤炭企业目前营销工作的现状。国有煤炭企业虽已走向市场多年, 但对照市场经济的内在要求, 产销工作和市场需求的变化仍有待改进, 一是观念滞后。缺乏品牌、精品意识, 不注意产品质量的提高、结构的调整和品种开发, 单纯追求产量。二是缺乏营销的长远规划, 供应结构不合理, 存在一户独大的问题, 应对危机的能力较差。企业内部只有产业发展规划、产量和产值增加计划, 没有具体的中长期营销目标和营销方略。三是服务质量不高。缺少全过程监督和服务, 存在亏吨、质级不符、办事环节多、交货不及时等现象, 信息反馈缓慢, 整改不及时, 信誉度不高等。
三、大型煤炭企业采取的对策
大型煤炭企业如何科学应对煤炭市场价格变化对企业自身造成的冲出, 减少大型煤炭企业经营风险, 实现可持续发展, 应从以下几个方面进行改进:
(一) 建设销售信息网络。
大型煤炭企业必须密切关注市场变化, 掌握经济发展的时段变化, 密切关注国家经济促进计划对市场的影响, 准确把握相关行业的变化趋势, 实时掌握兄弟企业的相关动态, 以及煤炭品种、销售区域的煤炭信息。做好销售信息的通报和反馈工作, 对从各种途径、各种层面收集的信息, 经过对比、加工、分析后, 将分析结果以专题报告、会议发言等方式汇报等方式及时反馈, 使信息得到充分利用, 为大型煤炭企业转变营销战略、调整产品结构提供了充分信息保障。
(二) 确定战略规划。
企业竞争力的构建是一个漫长持续的过程, 它不是指某一项技术上的优势, 它需要支撑企业在其持续发展过程中有占据竞争优势的能力。这项目标的实现, 必须建立在战略规划的基础上。战略规划是长期的, 它对企业每一个发展阶段的目标和任务都有着规划, 并且在实践过程中, 根据现实环境和条件的变化, 对战略规划进行适当的调整, 对核心技术要有转换的准备和能力, 只有这样, 企业才真正地具备竞争力, 才能占据市场优势
(三) 建设运输经营系统。
运输作为纽带和中枢, 连接着生产厂矿和终端用户, 既要保证生产的顺利进行, 又要保障用户的及时供应。在煤炭市场用户需求和资源供给高频波动的情况下, 运输的及时性非常重要;在保障运输的及时性、合理性情况下, 通过运输调运稳定煤炭价格, 增加煤炭销量, 提升经济效益, 适应市场的高频波动, 实现市场、产品、运力三者之间的动态平衡, 是大型煤炭企业营销管理体系建设的重要组成部分。一是要加强与铁路局的合作, 通过铁路运输的去向保证, 抢占、渗透和巩固市场, 放大区位优势和运输优势, 增强公司的市场控制能力。二是根据市场需求不旺、销售前移的特点, 合理配置资源和运输流向。三是在运力安排上, 重点做好轻工建材用户、市场用户、近距离优质电力用户的运输保障工作, 均衡发运, 保证生产需要。四是坚持路、矿、港航一体化, 充分利用港口资源, 搭建双边、多边贸易平台, 稳定上下游企业多项目供应链。
(四) 努力降低成本, 强化经营管理。
在市场经济条件下, 企业最终的竞争是先进生产力的竞争, 是生产效率的博弈。在经济高涨时期, 成本高低是企业赚多赚少的问题;而在经济紧缩时期, 成本高低关系到企业的生死存亡。所以平煤要利用市场的倒逼机制, 将降低成本作为提高竞争力、决胜市场的的关键环节。要大力降低采购成本, 强化比质比价采购。积极利用国家有关政策, 统一制定方案, 盘活闲置资产, 加速困难企业变现工作。要依据科技进步和装备升级, 着力突破一批关键技术和制约瓶颈, 加快工艺优化, 实现原辅助材料低成本替代, 形成成本领先优势。
(五) 建立快速价格决策机制。
市场经济最灵敏的信号就是价格。企业根据市场对不同煤炭产品的需求情况灵活调整产品价格, 稳定整体市场份额, 从而实现整体利益最大化。针对高频波动的煤炭市场, 公司在建立信息网络系统, 全面充分收集分析信息的基础上, 根据市场走向预测和用户需求, 结合公司的产品品种和质量情况, 建立快速的价格决策机制, 按照“优质优价、低质低价、平稳运行”的价格制定原则, 通过市场招标发现价格综合平衡确定价格, 完善价格决策环节, 缩短决策反映时间, 充分贴近市场、领先市场, 实现效益最优化。
(六) 积极调整市场和产品结构。
在户型结构上, 针对全球经济萎缩、需求下滑的趋势, 公司调整优化户型结构, 由高端市场逐步向中低端、生活必需品企业推进, 适度减少战略用户的市场比例, 中低端产品企业的市场份额逐步扩大。在区域结构上, 积极推进区域结构调整, 努力扩大市场边缘, 寻求资源、产能、运距比较集中的临界点, 发展百万吨级焦化企业, 加快华北、西北、华东地区新兴市场的开发和发运力度。在产品结构上, 公司紧扣市场需求, 把握市场脉搏, 积极开展合理调整产品结构, 加大洗动力煤、主焦煤等优质煤炭生产, 提高煤炭质量, 减少高硫低质煤的产量, 多产符合市场需求的煤炭促进高质高价产品进入市场, 以优质资源巩固市场份额保证产销平衡, 维护公司效益。
(七) 建设全员绩效考核体系。
大型煤炭企业 篇5
神东〔2014〕205号
第一章 总则
第一条 为加强大型部件管理，提高大型部件使用效率，保障生产，特制定本办法。
第二条 本办法适用于神东煤炭集团公司所属各生产矿井和开拓准备中心。
第三条 本办法所指的大型部件主要是：综采、连采系统中的重要设备部件，指具有可修复性、能重复使用、价值高的部件。具体范围如下:
（一）综采设备:采煤机包括截割电机、牵引电机、破碎机电机、摇臂、截割油缸、牵引块（不含链轮及滑靴）、截割滚筒;三机包括电机、减速器（箱）、破碎机转子、机尾折返滚筒;液压支架包括立柱;液压泵站包括主电机。
（二）连采设备：连采机包括截割电机、耙爪电机、泵电机、行走电机、减速器（箱）、截割油缸、截割滚筒;掘锚机包括截割电机、耙爪电机、泵电机、行走电机、减速器（箱）、截割油缸、截割滚筒;梭车包括行走电机。
（三）采掘、运输设备各种变频器、蓄电池。
第二章组织与职责
第四条 机电管理部主要职责：
（一）负责大型部件管理的业务指导。
（二）负责大型部件列支专项资金的议审工作。
（三）负责议审设备管理中心大型部件租赁费用取费办法。
第五条 财务部负责大型部件的采购费用的测算。
第六条设备管理中心主要职责：
（一）负责制定大型部件租赁费用取费办法。
（二）负责购置大型部件列支专项资金及统一出入库管理。
（三）负责对大型部件的库存、期货、备用情况进行核实、分类汇总及利库，每年1月25日前提报下一大型部件采购计划，每年7月25日前提报半大型部件补充计划，并根据生产应急提报紧急计划。
（四）负责跟踪大型部件到货及使用情况。
（五）负责参与新到货大型部件的验收工作。
（六）负责建立大型部件台账，及帐目调整、实物移拨管理。
（七）负责参与财务部组织的各单位大型部件租赁费用成本测算。
（八）负责组织修复大型部件的验收工作。
（九）负责对新出库的大型部件编码。
（十）负责紧急情况需要配送大型部件时的车辆调派及车辆吨位确认。
第七条维修中心主要职责：
（一）负责厂区存放大型部件的现场管理。
（二）负责返还大型部件的存放、拆解、检测和维修。
（三）负责参与修复大型部件的验收工作。
（四）负责对新编码的大型部件按要求标记工作（如：焊号）。
第八条 各矿井及开拓准备中心主要职责：
（一）负责对本单位大型部件进行维护和保养。
（二）负责对备用大型部件与在用件的互换性进行核实。
（三）负责领用出库及返还旧件时大型部件的调运费用。
（四）负责每年7月15日、12月15日前分别向设备管理中心提报固定设备大型部件需求计划。
（五）负责在采购新设备或系统改造时，向设备管理中心提报相关大型部件计划。
第九条物资供应中心主要职责：
（一）负责大型部件的采购、验收、仓储、出入库。
（二）负责每季度末月25日之前向设备管理中心反馈大型部件采购计划执行情况。
（三）负责组织新到货大型部件的验收工作，并将技术资料全部移交设备管理中心。
第三章 使用管理
第十条大型部件统一进入资产管理系统进行管理，设备管理中心统一管理，其他单位、个人不得擅自调拨大型部件。
第十一条 使用单位向设备管理中心提出书面申请，签订有偿使用协议方可租赁大型部件。
第十二条 设备管理中心负责办理大型部件出库（厂）手续，并根据使用情况及时更新资产管理系统中的大型部件台账。
第十三条 使用单位必须指定人员，建立大型部件管理台账，跟踪大型部件使用和维修情况，并在资产管理系统中建立维修工单。
第十四条 新到货大型部件质保期内出现质量问题损坏，由设备管理中心向生产厂商申请索赔，免除相应租赁费用。修复大型部件
质保期内出现质量问题损坏，由设备管理中心向维修单位申请索赔，并免除相应租赁费用，由维修单位承担相关修复费用。
第十五条 由于使用不当造成大型部件损坏的，由使用单位承担全部修复费用。造成大型部件报废的，由使用单位按报废大型部件的净值赔偿。
第十六条 使用单位必须将替换下的旧件清理干净，3日内交到指定地点。因特殊原因不能按时交回的，应向设备管理中心提报书面申请。
第十七条 租赁大型部件时，由设备管理中心向使用单位收取大型部件租赁费，收取标准执行《设备管理中心大型部件租赁费用取费办法》相关规定。
第四章 维修管理
第十八条 使用单位将旧件返还设备维修中心，共同在返还单上签字后，以纸质或电子版向设备管理中心反馈；设备管理中心3日内委托设备维修中心进行检测、修理；需外委维修时维修中心7日内出具书面申请并附检测报告。
第十九条设备维修中心每月25日前向设备管理中心反馈返修大型部件的维修进度。
第二十条 设备维修、改造或升级需要占用储备大型部件时，必须向设备管理中心提报申请并得到批准，且必须在规定时间内归还。
第二十一条 设备管理中心根据大型部件使用情况，每半年向公司提交报废明细，经公司报废评估小组议审并鉴定后提报公司。
第五章奖罚细则
第二十二条使用单位未按期提报大型部件计划，罚款500元/次；设备管理中心不及时调整大型部件资产管理台账、汇总计划，提报采购计划，造成大型部件缺件的，罚款100元/台。
第二十三条除设备管理中心外，其他任何单位、个人擅自调拨大型部件，罚款500元/次。
第二十四条物资供应中心未在每季度末月25日前向设备管理中心运行部反馈采购执行情况，罚款200元/次。
第二十五条 物资供应中心未组织新到货大型部件验收或验收后不及时将技术资料全部移交设备管理中心的，罚款200元/次。
第二十六条使用单位没有建立大型部件台账的，罚款500元/次；使用单位建立的大型部件台账不准确的，罚款100元/处；大型部件损坏后，使用单位不建立大型部件维修工单，罚款100元/次。
第二十七条 更换大型部件前，使用单位未及时对技术指标、关键安装尺寸进行核对，导致技术指标不清楚、安装尺寸不符造成影响生产的，罚款500元/次，并由设备管理中心按照事故进行追查处理。
第二十八条 使用单位未对备用到现场的大型部件妥善管理，定期检测、保养，导致大型部件更换后影响生产的，罚款500元/次，并按照事故进行追查处理。
第二十九条 使用单位未通知设备管理中心擅自更换大型部件，罚款500元/台。未经设备管理中心同意私自在大型部件上拆零部件，对拆件单位和存放单位各罚款1000元，并限期恢复。
第三十条 使用单位租赁的大型部件以及替换下的旧件丢失时，按部件原值进行赔偿。
第三十一条 使用单位未将替换下的旧件在3天内返还到指定地点，每延误1天罚款200元；返还的大型部件未按规定清理卫生，罚款100元/台；交回旧件后，未向设备管理中心反馈信息，罚款200元/次。
第三十二条 维修中心对返还大型部件拒绝接收的，罚款200元/次；未按规定工期进行检测和修复，且未出具书面说明或原因说明与事实不符的，罚款500元/台。
第三十三条 维修中心未建立本厂区存放大型部件台账，罚款500元；台账信息不准确，罚款100元/处；对修复出厂大型部件未按规定标记（焊号），罚款200元/件。
第三十四条 维修中心未经申请批准挪用大型部件，罚款500元/台；
第三十五条 设备管理中心未在3日内将返还的大型部件委托维修单位修复，罚款200元/台；导致影响生产的，罚款2000元/次，并按照事故进行追查处理。
第六章附则
第三十六条本办法解释权属神东煤炭集团机电管理部。
大型煤炭企业 篇6
一、业务外包环节的选择及确定
在煤矿整个生产流程中, 把握好各个流程的特点, 在区分核心业务与非核心业务的基础上实行适当的业务外包具有降低成本、提高效率、转嫁管理和技术压力等作用。相反, 若无选择地将企业生产流程进行外包, 将有可能使生产组织变得“华而不实”, 产生对外包业务的过分依赖, 使整体优势弱化, 竞争力降低, 甚至留下将来难以处理的社会问题等。
(一) 不宜实行外包的生产环节或业务
1. 矿井生产中的关键流程及核心业务
对煤矿企业来说, 采掘、机电、运输、通防、排水、压风等关系企业命脉的核心生产环节和系统, 不宜于实行外包。因为这些环节和系统是构成矿井生产运营的关键所在。每个流程和环节构成了矿井生产运营的有机整体, 不管是技术还是安全, 都应该纳入单位统一的管理之内。这样才能保持整个生产系统的整体性、连贯性、技术进步和技术升级的同一性, 保持获得整体优势。所以, 企业利用业务外包战略来构建自身竞争优势的关键在于辨别关键流程, 如果在关键业务的选择上出现了问题, 将失去发展关键性技术的机会, 从而丧失整体竞争优势。
2. 效益空间较大的重要生产部门
选煤厂这样的生产部门, 是矿井保持连续运转的关键生产环节, 也是矿井创造利润与矿井整体不可分割的价值链条, 不宜实行外包。因为实行外包后, 不仅整个选煤厂的管理将会受制于人, 被发包方牵着鼻子走, 而且价值链在被分割和破碎后, 矿井整个价值链的协调和衔接将会出现问题, 以至于影响了利润的最大化。
3. 正常运转的生产系统和部位
不管是井下的人行车、电瓶车等运输系统, 还是地面大型提升机、小型牵引绞车、翻笼、矸石装卸等为生产提供直接服务的, 正常连续运转的环节和部位因其与矿井核心生产系统有着不可分割的联系, 是构成矿井生产整体不可或缺的部分, 不宜外包。
(二) 适宜实行外包的环节或业务
如上所述, 适宜外包的矿井生产环节或业务应该是矿井非核心的环节或业务;因临时技术实力达不到而存在时间压力的工程或业务;技术含量切关乎矿井安全的重要部位或大型设备等。
1. 大型综采设备的安装及撤除
在旧面开采结束新面方出后, 如何尽快地实现新面生产, 保证生产的连续性, 关键在于工作面“搬家”是否迅速及时。而目前使用的综采支架及其有关设备技术含量较高、体形比较笨重, 要想尽快地进行撤除和安装, 并保证在最短的时间内实现正常运转, 则需要专业化的队伍来完成。正常生产人员在这个间隙可以进行新面投产前的各项准备工作, 以及旧面撤除后的有关善后工作。
2. 基建矿井的巷道开拓
基建矿井中为整个矿井生产系统服务的巷道、井底车场、风井等重要场所的开拓, 为投产做准备的准备巷道等, 工程量大, 工期要求比较紧张, 都是基建矿井比较重要的开拓工程, 关系到矿井今后的正常生产和尽快达产。同时, 由于基建矿井在筹建之初, 专业的人员、技术、设备等都未到位, 便决定了上述工程必须由专业化的施工队伍来完成, 以保证工程质量, 缩短工程时间, 使新建矿井尽快达产创效益。基建矿井在上述工程结束后, 进入了正常的回采开拓, 以及以后的矿井延深开拓等, 这些工程便可以由矿井自己来完成, 无须实行外包。
3. 矿井重要部位的检修及其维修
关系到矿井生产的一些“咽喉”部位的检修及维护, 如立井井筒、井架、罐笼箕斗等, 与矿井的安全生产有着及其密切的关联, 且检修工作复杂, 工作量较大, 技术含量都较高, 需要有资质的专业化的队伍来承担。因为这些检修工作都是一次性的, 检修完成后交付矿井正常使用, 实行外包不会影响矿井生产系统的整体性和协调性。
4. 选煤厂的重要生产设备和环节
在选煤生产中, 按照产物密度分层实现选煤的淘汰设备以及根据离心作用力实现产物分离技术的重介选煤设备, 是选煤厂生产环节中的中枢系统, 直接关系到精煤的产量及其质量。日常的检修, 工程量较大, 技术性要求较高, 可外包给专业化队伍承担检修和维护, 以保证工程质量, 缩短检修时间。同样, 这些设备的检修和维护也是一次性的工作, 实行外包对整个选煤的生产流程及其整体的管理不会产生影响, 适宜外包。
二、合理得当的外包业务所具有的优点和作用
外包业务合理的选择与分析, 可以使企业从战略发展、成本节约、人员需求等各个方面得到实惠, 达到事半功倍的效果。
(一) 使单位腾出更多的时间和精力投入到核心业务和生产环节上去
因为非核心生产环节和业务, 大都是一些临时性的事情, 与矿井的核心业务和核心环节没有紧密性和连贯性, 适宜外包。这样一来, 企业可以最大限度地减少组织规模和管理层级, 将主要精力和人员集中在核心环节、核心价值链上去, 以优化组织结构, 提高管理水平, 保持矿井运营和管理的统一协调。
(二) 能促进企业向更高的层次和方向发展
实行业务外包后可使企业管理的注意力转移到发展战略、新产品开发和其他能够提高竞争力、创造更高效益的新项目建设方面, 而不再在一般的作业管理上耗费人力物力和管理者的精力。这样, 能有效推进企业的管理活动更多地处在更高的战略层次上。
(三) 业务外包可以降低成本, 提高效率
对于一个企业而言, 其首要目标就是集中精力于产生最大效益的活动。如果外部组织能运用比内部组织更加先进的技术和规范的产业标准, 提供的产品或服务成本更低, 质量也优于公司内部提供的相同产品或服务, 真正做到了“更快、更好、更廉价”, 那么业务外包就是成功的, 有利于企业发展。
(四) 降低了企业非核心业务的退出门槛
业务的外包增加了企业自身经营的灵活性, 一些适宜外包的非核心业务可以灵活地退出企业, 而不必考虑一项业务退出后系列问题的处理和由此造成的负担等。
(五) 能有效解决临时性专业人员和技术力量不足的难题
对于一些矿井特别是新建矿井的某些业务而言, 可能存在临时性的专业人员和技术力量不足的难题, 要在短时间内使此项业务正常开展起来, 须借助外部的力量。因此, 借助一些专业化的外包公司, 或具有经验的外包企业专业化队伍的力量, 是有效解决临时难题的选择。在实行业务外包的同时, 可顺便带培养本单位人员, 达到逐步熟悉业务而逐步减弱对外包依赖的目的。
三、外包服务相关问题的解决策略
依据“企业契约理论”, 企业与市场是两种可以相互替代的制度安排。服务外包活动本身就是企业或企业内部单位之间的交易活动。交易活动是要支付成本的, 如果以企业替代市场能带来成本的降低, 那么将原先由其他经济主体承担的价值链活动内部化, 即以企业替代市场, 将核心业务和核心价值链活动由本企业自身来完成, 就是合理的、明智的;反之, 就应以市场替代企业, 将部分价值链活动外包出去, 通过市场交易的形式获得“中间产品”或其他资源。因此, 服务外包问题是一个战略决策问题, 而不仅仅是一个简单的业务选择问题。外包的策略性在于保留最好的核心业务, 外包其余的非核心业务, 以构建自己的竞争优势。
摘要：大型煤矿企业从井下到井上的生产系统庞大, 环节较多, 在建设和生产任务紧张繁重时, 需要引入外部力量参与企业的生产建设, 甚至是经营管理中。文章针对煤矿企业业务外包这一问题, 围绕开展外包业务的必要性、外包流程的选择确定、实行外包的作用和优点, 以及相关策略考量等方面进行了研究与分析。
大型煤炭企业的多元化发展模式 篇7
1 我国煤炭企业多元化发展的利弊分析
1.1 企业多元化发展的优势
1.1.1 使企业获得更多的市场机遇
由于我国经济发展对煤炭的需求量一直很大, 因此, 我国煤炭企业的发展经营一直都是围绕煤炭这个核心开展的。实施多元化发展战略, 就可以使煤炭企业跳出以煤炭为核心的这个范围, 大力发展非煤产业, 获得更多的市场机遇。
1.1.2 使企业走向快速扩张之路
一般而言, 煤炭企业实施多元化发展战略都是企业处于快速发展的阶段。在这一阶段, 企业由于产品畅销, 企业受益较高, 利润较多, 有条件实施多元化战略, 开辟多个战场, 使企业很容易走上快速扩张之路。
1.1.3 规避政策风险
我国大型煤炭企业之所以会走上多元化发展模式的道路, 很多一部分的原因就是希望可以规避政策风险。随着我国社会经济的发展, 我国经济发展对煤炭的需求不再像过往那样旺盛, 更为重要的是环境问题的日趋严重, 使得国家开始大力支持水电、核电等清洁能源的发展, 使得煤炭行业的发展受到了极大的挑战。而实施多元化发展战略, 可以规避这种政策风险, 例如:发展非煤等清洁能源。
1.1.4 使企业充分利用和共享资源
多元化战略使得企业为了取得进一步发展, 会开辟多个战场, 但是即使企业进入多个市场, 但是企业的很多资产, 包括有形资产与无形资产都可以做到共享, 这就可以节约企业发展的成本, 使企业投入较少的资源, 取得最大的成效。
1.2 企业多元化发展的弊端
1.2.1 企业容易陷入债务陷阱
多元化战略意味着企业需要开发多个产品, 进入多个市场。但是在市场竞争日趋激烈的今天, 企业的新产品要想取得利润, 就必须有一定的规模。只有企业产品具有了规模效益, 企业才能获取利润。但是规模效益的取得需要企业投入大量的资金, 这就使得需要企业大量贷款, 如果产品的规模效益没有预期的到来, 企业势必很容易陷入债务风险。
1.2.2 企业利润下降
一般而言, 一个企业的人力、物力以及财力是有限的。对一个市场投入更多的资源, 意味着对另一个市场投入更少的资源。多元化战略意味着企业的有限的人力、物力以及财力必须分散利用。大量的资源用于新产品的开放, 必然导致企业对主导业务支持力度下降, 这就会很容易导致企业利润率的下降。
1.2.3 会导致企业品牌形象受损
企业的品牌形象往往都是在企业主导市场中获取的, 而且是经过长时间获取的。而多元化战略的实施, 使得企业产品线过长, 由于产品线过长, 产品过多, 质量问题的产生是在所难免的。质量问题的出现就很容易导致企业品牌形象的受损。
2 我国大型煤炭企业多元化发展的策略
多元化战略对企业来说, 既是机遇, 也是陷阱。为了更好地实施多元化发展战略, 我国煤炭企业应该要注重多元化发展策略。
2.1 明确多元化发展规划
多元化发展的实施关乎企业的未来。要想保证企业的多元化发展战略能成功实施, 企业必须要一个长期、明确的战略规划。具体而言:一是规划必须清晰明确。一方面是规划必须是清晰的, 即明白企业多元化的发展方向;另一方面规划必须是明确的, 不是朝令夕改, 而是可以确定必须实施的;二是规划必须切合企业实际情况。多元化发展不是儿戏, 需要投入大量的资源。如果多元化发展战略最终失败, 必然会给企业带来巨大损失, 因此, 规划必须是切合企业实际情况, 切忌好高骛远、贪大求全;三是必须有一套保证规划可以得到有效落实的政策, 使得企业可以按照制定好的规划一直走下去。
2.2 发展煤炭产品的深加工
大型煤炭企业实施多元化发展战略, 可以大力发展煤炭产品的深加工, 其主要是指煤发电、煤炼焦、煤气和煤化工等。之所以将发展煤炭产品的深加工作为大型煤炭企业多元化发展的方向之一, 主要是基于以下几个原因:一是风险小。煤炭企业主要是从事煤炭生产与销售的, 发展煤炭产品深加工, 煤炭企业可以降低多元化发展的市场风险, 例如:深加工的原料可以得到保证, 不需要为产品的原料发愁;二是有深加工的技术。我国大型煤炭企业都具有煤炭产品深加工的技术, 不管是煤发电、煤炼焦、煤炭液化, 我国大型煤炭企业在这方面都具有雄厚的技术与丰富的经验;三是政策支持。目前我国正在大力推行煤脱硫工程, 希望可以将煤炭从高污染能源变成清洁能源, 煤炭企业发展煤炭产品深加工, 势必会得到国家政策的大力支持。
2.3 适时进入多元化战略时机
由于选择进入多远化战略的时机不对而导致多元化战略失败的例子比比皆是。因此, 我国大型煤炭企业要想保证多元化战略的成功, 应该要慎重选择进入多元化战略的时机。一般来说, 我国大型煤炭企业是否要实施多元化发展战略主要应该依据自身内部条件与外部市场条件。一方面是企业自身内部条件, 主要包括企业主业是否稳固、企业是否有足够的技术进入新的市场、企业资产负债结构是否合理、企业是否有足够的资源开发新市场等;另一方面是外部市场条件, 主要包括煤炭企业进入的市场是否是进入成熟期、进入的新市场是否具有发展潜力、新进入的市场市场需求是否旺盛、新市场回报率有多高等。总而言之, 煤炭企业能否选择合理的时机进入多元化, 需要考虑的因素很多, 不仅仅只局限于上面的几个因素。当然, 每一个企业的情况都不相同, 在选择进入多元化的时机上, 企业应该以自身企业实际情况为最主要的考虑因素。
摘要：为了可以在日趋复杂多变的市场环境中生存与发展, 很多大型煤炭企业都开始实施多元化发展战略, 希望通过多元化的发展战略提升企业的市场生存能力。本文就我国大型煤炭企业多元化发展模式进行分析。
关键词：煤炭企业,多元化发展模式,策略
参考文献
[1]李旗纲, 朱文双.对我国煤炭企业实施多元化经营的思考[J].山东工商学院学报, 2005, 05.
[2]李晓青.煤炭企业多元化经营战略探析[J].现代商业, 2007, 27.
大型煤炭企业 篇8
大型煤炭企业营销创新包括了战略和战术两个层面的创新。企业首先进行理论创新, 在理论的指导下进行战略创新, 同时创新组织结构来保障战略创新的实施。只有立足与全球市场, 在对企业战略层面进行创新的基础上, 才能指导企业战术层面的创新, 为企业的营销创新指明方向。大品牌的理念正是基于理论创新的层面上提出的, 由此进行了品牌发展战略的创新。
大品牌理念可以从以下几个方面阐述:
首先是品牌的国际化。未来企业竞争的市场将不再受到国界、地域等的限制, 而是一种无边界的全球市场的竞争。
其次是品牌的系列化。企业要想依靠单一的产品在市场中立足非常艰巨, 因此目前企业大多朝着多元化方向发展, 不断丰富产品结构, 分担企业风险。
最后大品牌伴随着大责任。大品牌关联着大市场, 受到来自市场的影响更明显。因此塑造大品牌的企业更应该主动承担其市场责任。同时大品牌也受到更多的监督和关注。
现阶段, 我国的大型煤炭企业大都拥有企业品牌和产品品牌, 如兖州煤业的“兖矿煤”。在此基础上, 大型煤炭企业应该把自身的发展目标定位于构建国际化的大型企业集团, 这就要求以全球为市场, 同时发展煤炭和非煤产业, 顺应煤炭企业品牌发展趋势, 在大品牌营销理念指导下, 实施品牌营销战略, 在原有品牌的基础上打造更多的享誉世界的知名品牌。
二、推进“大品牌”建设应遵循的原则
1、提升品牌核心竞争力促进大品牌建设。
大型煤炭企业必须认清自身品牌的核心竞争力, 在此基础上进行建设和提升, 以此促进大品牌建设。
2、标准化基础上的本土化。
大品牌必然要求大型煤炭走出国门, 在国际市场上去竞争。大型煤炭企业的国际市场环境不尽相同, 这就要求其该采用标准化的地方就实行标准化, 该调整适应的地方就调整适应。尽可能从标准化中获益, 同时又要满足当地文化的不同需求。采用标准化与本土化相结合的策略, 通常是将核心竞争力标准化, 再针对不同地区客户的需求、文化的差异等, 设计相应的产品、定价以及宣传等策略。
3、用文化建设引领大品牌建设。
大型煤炭企业应该重视企业形象, 结合自身所处地理位置的文化内涵和企业的特点, 建立独特的企业品牌文化。大品牌所倡导的大责任, 正是要求企业主动承担社会责任, 树立良好的公众形象, 赢得良好的社会声誉, 得到社会的认同。这与企业品牌文化建设不谋而合。
4、与企业战略、企业经营、企业技术发展、企业文化相结合。
大品牌建设应该是企业战略之一, 要与企业战略思路结合起来, 不能朝令夕改;企业的内外部运营都应为大品牌建设提供支持和保障;企业的核心技术的发展, 产品的优化和升级, 才能使大品牌有着实质性的内容;通过建设企业文化, 获得内部顾客的认同, 实现人的保障。
三、推进大品牌建设的具体措施
1、加强大型煤炭企业品牌核心竞争力的培育。
品牌核心竞争力在不同的企业有着不同的表现形式, 但是不管为何种形式, 都可以增强企业产品在市场上的竞争力, 可以促进企业进行技术、产品的创新, 可以促进企业的发展。以兖州煤业为例, 其品牌核心竞争力就表现为一种强大的品牌优势和品牌组合。兖州煤业通过高质量的产品进入国际市场, 实现兖州煤业不仅仅依靠产品, 同时以产品和企业双向品牌进入市场, 通过品牌树立形象, 以品牌获得企业应该获得的利润, 通过品牌让世界了解我过煤炭行业的现状, 同时扩大兖州煤业的知名度, 通过品牌走向世界, 实现跨国经营[1]。
围绕品牌核心竞争力的培育, 大型煤炭企业能够提高品牌的竞争力, 进而实现大品牌。首先要坚持持续创新。持续创新包括技术创新、产品创新、市场创新等。煤炭行业的竞争已不再是简单的原煤产品竞争, 需要不断进行产品、技术的创新, 开拓新的领域, 创造新的产品优势, 不断推出新的主打项目;同时, 大型煤炭企业的目光应该放到世界市场这个层次, 不仅仅是在国内争夺有限的市场和资源。其次, 坚持人才培养。努力培养一只高素质的品牌建设与管理队伍, 使大品牌建设聚集优秀的人才, 成为企业优秀管理人才的摇篮。第三, 品牌管理等形象管理要做到制度化、专业化, 这样才能保证大品牌的建设有人有制, 而不仅仅是句口号。
2、走产品品牌提升促进企业品牌提升之路。
现阶段, 大型煤炭企业的产品已经由单一的煤产品向煤化工等非煤产品扩展, 同时, 企业区别于竞争者的核心技术也成了其明星产品。在这一背景下, 大型煤炭企业可将不同产品品牌推向市场, 同时将技术品牌加以推广和支持其产品品牌, 提升品牌价值, 在组织、人力和营销的三重保障下, 最终推进到企业品牌。这是一个三维立体渐进式的过程。产品线扩展的品牌提升路线既考虑了企业的品牌, 又考虑了不同产品线的品牌, 充分将大型煤炭企业的优势发挥出来, 品牌组合既能提升总体实力, 又可以降低经营风险。
3、双线并进。
大型煤炭企业的大品牌需要两线并进, 一条是产品线, 一条是市场线。产品线, 就是实现产品品牌提升;市场线, 就是在保有现有市场的前提下, 走出国门, 进行国际化。两条线是同时进行的, 虽各有侧重, 但是相辅相成, 产品的不断丰富使得企业有能力走出国门, 同时市场的拓展又为产品的销售、品牌的提升提供了更广阔的空间。二者互相补充, 最终使得大型煤炭企业在资金、产品、市场上都实现质的飞跃, 最终企业品牌真正实现国际化。
4、树立良好的企业形象, 打造大型煤炭企业社会责任品牌、勇于创新品牌、和谐发展品牌。
首先, 企业形象不仅强调对外增强客户等利益相关者的满意度和忠诚度, 同时强调企业内部的凝聚力、内部顾客的满意度等。其次, 良好的企业形象与大品牌建设合二为一。要求大型煤炭企业全面导入CI系统, 凡涉及企业运营、文化等方面必须统一化操作;对品牌进行集中管理, 最大限度的发挥品牌的功效。
四、大品牌建设需要注意的问题
大型煤炭企业的大品牌建设不是一朝一夕就能完成的。大品牌既是对大型煤炭企业现有品牌的进一步深化, 但又建立在现有品牌以往的成果的基础上。大品牌通过提倡品牌的国际化、系列化和大责任, 要求品牌的核心能力和企业的社会责任感必须相应的增长, 以此保证品牌的不断增长。但是, 大品牌也伴随着大风险, 大型煤炭企业在进行大品牌建设时应当注意以下几点:
(1) 防止品牌核心能力老化。科技发展日新月异, 大型煤炭企业应该随时紧跟科技发展的潮流, 密切关注相关客户的需求新变化, 防止因为品牌核心能力的老化和过时导致品牌失去竞争优势。
(2) 注重品牌的关联度。虽然大品牌提倡产品品牌和企业品牌的双线协调发展, 但是在相对新兴的领域或业务单元, 品牌延伸应该善于利用两者之间的关联度, 并且刻意培育。
摘要：受金融危机的影响, 大型煤炭企业必须进行营销创新, 在此思路上提出了“大品牌”理念。基于“大品牌”, 分析了相关的原则、具体措施和注意事项, 希望能对大型煤炭企业应对“寒冬”提供帮助。
关键词：大品牌,原则,措施
参考文献
大型煤炭企业 篇9
经过20年的发展建设,平朔矿区成为中国重要的煤炭生产基地,已被列为中国13个煤炭大基地之一;拥有安太堡、安家岭2座2 000×104 t/a特大型露天矿和1号、2号2座1 000×104 t/a大型现代化井工矿,配套5座洗煤厂和3条铁路专用线,是中国目前规模最大、现代化程度最高的露井联采煤炭企业。目前,在建的安太堡井工矿、东露天煤矿,生产能力将分别达到600 X104 t/a和2 000×104 t/a。
平朔矿区采用先进的露井联合方式开采原煤,极大地提高了资源回收率。露天生产采用“单斗电铲—卡车”间断开采工艺,机械化程度100.0%,资源回收率达到96.2%。井工生产采用综采放顶工艺,工作面回收率达到85.0%。安全生产连续3年名列行业前茅。
矿区原煤全部入洗,配套洗煤厂采用全重介洗选工艺,全闭路循环,自动化生产。生产洗精煤、洗混煤、平混煤三大系列10多个品种,远销台湾、日本、韩国等和五大电力公司及国内浙电、粤电等地方大型电力企业。
平朔公司高级管理人员均具有长期的煤矿工作经历,采矿技术管理人员142名,通风技术管理人员30名,安全技术管理人员46名,机电及运输管理人员166名,地质、测量技术人员43名,这些人员占煤矿全部生产人员的比例为12%。
1 平朔矿区地方煤矿整合现状及类型
据截至2008年3月底的统计资料,目前,矿区内隶属于平鲁区的地方煤矿有48座,其中,生产矿井29座,资源整合矿井15座,基本建设矿井4座。
另外,山西省煤炭厅分别于2007年元月和2008年元月批准了平鲁区18座地方煤矿进行升级改造。全区资源整合矿井、批准机械化采煤升级改造矿井建成后,设计生产总能力将达到2 601×104 t/a。
资源整合类型按被整合资源的分布及开拓布置方式划分,主要有以下3种。
1.1 资源独立型
被整合资源为1块独立的井田,资源储量相对较小。一般只有1个生产矿井,原矿井生产规模较小,生产方式相对落后。资源整合后,需对其资源重新规划设计,按照资源储量及生产技术条件,确定井型及开采方法。该类型的资源整合一般投入较大,需要的改造周期较长。
1.2 联合资源型
被整合资源为相互连接成整体的井田,资源储量相对较大。一般有分属不同主体的多个生产矿井,各矿井的生产规模较小,生产方式相对落后。资源整合后,同样需要重新规划设计,按照资源储量及生产技术条件,确定井型及开采方法,一般具备规划大型矿井的条件。与第一种类型相比,该类型的资源整合投入更大,需要的改造周期更长。
1.3 资源与国有大矿紧临型
被整合资源分布于国有大型矿山周边,多为小矿,其资源与大矿紧紧相连,属同一井田,综合考虑大矿和这些小矿的资源情况,一般储量较大,具备规划大型矿井的条件。原有小矿分属不同主体,各矿井的生产规模较小,生产方式相对落后。资源整合后,也需要以资源片区重新规划设计,按照资源储量及生产技术条件,科学确定井型及开采方法。这类资源整合一般规划的井型较大。多数可直接利用国有大矿现有的开拓系统布置设计,与前2种类型相比,该类型的资源整合一般投入较小,需要的改造周期较短。
由于第三种类型,在中国具有普遍性,且该类型的资源整合能够做到少花钱多办事,很容易为矿山企业所接受,具有很大的推广应用价值。
2 平朔矿区资源整合总体规划情况
2.1 平朔矿区资源整合规划原则
为了把平朔公司从“发展强势”提升为“后劲优势”,在国家能源板块和煤炭行业有竞争力,处于领先地位,平朔公司抓住山西推动国有重点煤矿企业兼并重组的机遇,加快企业兼并重组地方煤矿的步伐。确定如下原则:a)资源整合工作与煤矿利益结合,把相对独立且资源条件较好的煤矿整合后,集中按照现代化矿井的标准建设大型综合机械化矿井;b)上组煤整合与下组煤规模开采结合,对下组煤比较完整、资料齐全的煤矿优先整合;c)资源整合与企业经济效益结合,对煤种、煤质较好,见效快的煤矿优先整合;d)资源整合与推动企业规模发展结合,对开采量不大,经过改造能形成规模生产的煤矿优先整合;e)资源整合工作与企业发展战略结合,对与现有大型井工矿井田相邻的煤矿资源进行整合,保存完整的资源作为大型矿井的后备资源;f)对露天矿周边资源已破坏但仍有开采价值的地方煤矿,整合后作为未来露天矿复采规划区。
2.2 矿区资源整合的总体规划
根据上述原则,结合实际情况,把平朔矿区资源整合总体上规划为八大整合区,即井东煤矿整合区,东露天矿整合区(整合后关闭地方矿),东日升煤矿整合区(500×104 t/a),后安煤矿和白芦煤矿整合区(300×104 t/a),韩村二号井(300×104 t/a)等6座煤矿整合区,芦家窑、西家寨和一半岭煤矿整合区,1号井周边煤矿整合区,2号井周边煤矿整合区。
3 井东区煤炭资源整合方案
为了对平朔矿区煤炭资源整合进行具体深入地研究,笔者以井东煤矿整合区为对象,通过井田开拓方案、采区布置、采煤方法选择和资源整合技术经济分析的研究,为平朔矿区其他整合区的资源整合提供参考。
3.1 矿井资源条件
井东煤矿为资源整合矿井,井田面积3.215 9 km2,批准开采4号、9号、11号煤层,采用斜井开拓,井田内共3层稳定可采煤层,自上而下,为太原组4号、9号和11号。其中,4号煤层位于太原组的顶部,厚度9.79m～13.20 m,平均11.86 m;9号煤层位于太原组的中下部,上距4号煤层40 m左右,下距11号煤层20 m左右,厚度9.20 m～15.27 m,平均13.34 m;11号煤层位于太原组下部距太原组基底砂岩(K2)顶部约5m,厚度1.00 m～6.50 m,平均4.53 m。根据地质报告,整合后井田内4号、9号、11号煤层保有资源/储量11 548×104 t,设计可采储量5 774×104 t。矿井正常涌水量720 m3/d,属低瓦斯矿井。
另外,以井东矿和安太堡井工矿为主体,对木瓜界煤矿、二铺二矿进行收购整合形成单独矿井,将木瓜界煤矿南部井田作为二采区,二铺二矿东部井田作为三采区,保证井东煤矿生产具有足够的后备资源。整合后,该井田面积达19.692 1 km2,资源储量5.776 4×108 t。具备建设500×104 t/a生产规模矿井所需的资源条件。
3.2 资源开采方案
矿井开拓布置仍利用原有主斜井作为整合后煤矿的主斜井,担负出煤任务,兼安全出口;利用原有副斜井作为整合后煤矿的副斜井,担负人员下井及辅助提升任务,兼安全出口;利用井东煤矿2号井原有的主斜井作为整合后煤矿的回风斜井,担负回风任务。通风方式采用中央分列抽出式。
矿井装备配套如下:主运及主提升设备为B1400型带式输送机;辅助运输设备为矿用防爆型无轨胶轮车;主通风设备为2台FBCD60Z-6-№19型风机;工作面主要装备为MGTY400/930-3.3D型采煤机、SGZ1000/2×700型和SGZ1200/2×700型刮板输送机、SZZ1200/525型转载机、PVG1400S型带式输送机、ZF8000/23/37型放顶煤液压支架、过渡液压支架型号为ZF8000/23/37、端头支护选用DZ35和DZ25-25/110型单体液压支柱。
4 结语
大型煤炭企业 篇10
21 世纪的市场竞争将不是企业和企业间的竞争, 而是供应链和供应链之间的竞争。随着全球经济一体化和信息技术的发展, 企业之间的合作正日益加强, 从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动, 已成为有效提升企业竞争力的重要途径。煤炭企业作为典型的能源开发型企业, 怎样才能在愈来愈激烈的市场竞争中求得生存和发展?如何构建与煤炭企业长期发展战略相适应的、适合煤炭行业特点和环境的供应链管理模式?本文将就此介绍大型煤炭企业的内部供应链, 并介绍关于煤炭的不确定性研究和供需突发事件研究。
1 大型企业煤炭内部供应链界定和概念
1.1 大型煤炭企业内部供应链概念界定
煤炭供应链包括煤炭外部供应链和内部供应链。外部供应链由辅助材料供应商、煤炭企业、物流运输部门和煤炭客户组成。内部供应链主要指煤炭企业内部采购、生产加工、销售等相关流程之间的供需关系形成的供应链。其中煤炭企业内部供应链是管理的核心。因为对于煤炭行业来说, 煤炭企业上游的供应商不是生产原料即原煤供应商, 而是辅助材料供应商, 其原煤是煤炭企业自身从地下开采出来的。煤炭企业经过开采、洗选加工、配煤等内部供应链各流节, 将产成品即商品煤大部分通过直销的形式销售给煤炭用户, 而由外部的铁路、公路、水路等物流服务商提供煤炭物流服务。因此, 对于煤炭供应链来说, 其管理的难点和核心应该是内部供应链。即对于煤炭供应链来说主要是煤炭企业围绕满足客户需求, 通过集成内部供应链各业务流程, 做好煤炭内部供应链的网络规划、组织和控制, 以此实现客户满意。
1.2 大型煤炭企业内部供应链内涵
本文以供应链概念为基础, 结合大型煤炭企业特色, 界定大型煤炭企业内部供应链概念为:是指规模以上煤炭企业的由原煤开采、煤炭洗选加工、煤炭外购、配煤、煤炭销售、运输直至交付到最终客户等相关流程之间的供需关系所形成的具有网链结构的供应链。
大型煤炭企业内部供应链管理是大型煤炭企业在一定内外部环境条件下, 以满足用户需求为导向, 集成原煤开采、煤炭洗选加工、煤炭外购、配煤、煤炭销售、运输直至交付到最终客户等运作活动, 实现物流、信息流、资金流的同步运转, 对用户的需求能作出迅速的反应的管理活动。也就是说大型煤炭企业内部供应链是围绕着向客户供给煤炭产品而由大型煤炭企业构建的由多流程、多部门、多资源要素构成的供应链系统, 其目标是实现煤炭产品的均衡供给。
2 煤炭企业供应链相关研究
2.1 煤炭企业的需求和供应两级不确定性研究
不确定性指的是, 当引入时间因素后, 事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见。在激烈变化的市场竞争环境下, 存在着大量的不确定性。在供应链企业之间的合作过程中, 存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素。
煤炭企业供应链具有两级生产不确定性, 即原煤生产的不确定性和商品煤洗选生产的不确定性, 严重制约了能源的均衡供应。具体来说, 煤炭企业供应链两产不确定性体现在以下方面:
2.1.1 地质赋存条件和开采技术因素
我国煤炭资源地质赋存条件较差, 煤矿埋藏深度大, 地质构造复杂, 并且我国煤炭开采技术和条件仅处于世界中下等水平, 造成煤炭的回采率低, 由于受制于自然赋存条件和开采技术水平的制约和影响, 我国煤炭生产的产量和质量 (灰分、发热量、水分等) 具有较大的不稳定, 所以, 煤炭企业供应链的上游原煤生产供应端具有较大的不确定性。
2.1.2 煤炭洗选阶段产出的不确定性制约和影响了煤炭的均衡供应
由于原煤产品产量和质量具有较大的不确定性, 加上煤炭洗选工艺相对落后, 造成商品煤的生产数量和质量具有一定的不确定性, 一定程度上制约了煤炭的均衡供应。
2.1.3 安全因素的影响
由于我国煤炭资源地质赋存条件比较差, 煤矿埋藏深度较大, 地质构造复杂, 煤矿安全事故频发, 煤矿事故往往导致停工停产, 严重影响了煤炭的均衡供应。
2.2 供应突发事件研究
在过去的十多年中, 世界遭遇了很多不可预期的灾难, 包括恐怖袭击、战争、地震、经济危机、海啸、SARS、货币贬值、大罢工、计算机病毒攻击等等。伴随着这些突发事件而来的是主要商业的中断。许多企业开始意识到供应链存在众多安全问题, 当供应、生产、运输等某个环节太过精益时, 就容易出现中断, 降低供应链的整体服务质量, 并进一步影响供应链的竞争力。
煤炭供需突发事件是指由于煤炭产量时段性减少、煤炭运输量大幅下降或者煤炭需求量短期内大幅增加, 导致煤炭持续性供给困难, 造成大范围生产和居民生活等基本消费需求得不到满足, 经济发展和社会生活受到显著影响的状态。煤炭供需突发事件表现为:重点煤炭企业生产或调运发生重大异常情况, 如发生持续性停产或大幅度减产事件或运输渠道严重不畅、运能严重不足等事件;重点火力发电企业发电用煤严重不足, 库存煤低于正常用量, 严重影响发电量;重点工业企业用煤供给中断, 煤炭库存低于正常生产需要, 且预计补充困难;中心城市生产、生活供热、供煤气企业因煤炭供给中断出现持续性停产事件等。
我国煤炭供应与需求的不确定性及运输约束等诸多因素, 引发供需突发事件的频繁发生, 严重制约着煤炭应急均衡供应能力。
3 总结
本文首先提出了大型煤炭企业内部供应链的概念, 内涵, 分析其特征;其次在区分经济学中供给与本文所提供给概念的基础上, 界定煤炭产品供给和煤炭产品均衡供给的概念和内涵。并指出供应链具有实际意义的研究内容, 不确定性和扰动性研究。但是方法内容并没有具体介绍, 相关理论的科学定量研究仍待继续研究。
摘要：本文以大型煤炭企业为研究对象, 界定了大型煤炭企业内部供应链概念, 分析了大型煤炭企业内部供应链内涵。最后指出了煤炭企业的不确定性研究和供需突发事件研究对大型煤炭企业的必要性。
关键词：大型煤炭企业,内部供应链,不确定性研究,煤炭供需突发事件研究
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