煤炭企业生产管理论文

煤炭企业生产管理论文（共12篇）

煤炭企业生产管理论文 篇1

人乃发展之本, 如何抓好本, 是企业能够向健康良性发展的必要保证。

人是生产力中第一要素。这已摆正了人在企业经济发展中的主导地位。有一个高素质的管理人员队伍。才会有一个高素质的职工队全。在新形势下, 如何加强企业人力资源管理。全面提升企业人员素质。是企业能否有创新意识、有竟争力、有生机和活力的根本保证。

一、就现时煤炭企业人员队伍, 亟待解决的问题:

1. 人力资源匮乏, 出现严重断层

改革开放, 市场经济已推动历史向更深发展。然而煤炭企业至今在很大成度上仍遵循着计划经济的管理模式。从生产环境、地理位置、职工生活、福利待遇等方面, 都很难吸引优秀人才加盟企业建设。辽源局已有20余年没有大学专业毕业生来局工作。多年来, 企业仅招来一些本企业技校毕业生。这样造成高学识人才青黄不接, 人力资源匮乏, 至使企业出现人才断层。

2. 煤炭企业人员素质低, 制约企业发展

煤炭行业长期发来, 由于行业性质决定, 高学历人员始终占有极小比例。就局机关人力资源部门构成看。大专以上学历的管理人员廖若晨星。工作照本宣科。延续传统管理方式方法。更谈不上综合素质和复合性人才。导致企业整体素质低, 使企业步履盘姗, 只应服原始的工作流程。丝毫无有时代气息和活力。至使企业难于迈入现代化管理阶段。

3. 收入低, 是人才匮乏的主要因素

长时间以来, 煤炭行业与其它行业相比, 职工收入低, 而且行业风险大, 工作环境坚苦, 煤炭院校毕业生宁愿改行, 也不愿到煤炭企业工作。企业经济状况低下, 难以挽留专业人才。专业人员只能在现有企业内优选。视野和价值取向及思想意识都受到制约。桎酷了企业现代化管理、科学化管理的发展, 造成人才素质难以提升的不良循环。

二、对煤炭企业人力资源看法

1. 发挥所长, 调动积级性

充分发挥专业人员的主导作用, 为他们创造一个良好的发展空间。让他们心情愉快的投入工作中。使他们潜能和知识得到学以致用。任何人都愿在一个良性用工机制中工作。企业只有选拔一流人才。企业才能创造出一流业绩。

2. 加强培训, 更新观念

不进则退, 不学习就要被现实所淘汰。计划经济的观念和管理方式, 已被市场经济竟争意识所取代。这就要求我们更新观念。首先拟定培训规划, 寻找适合企业发展, 科学的先进的教学方案。走出去, 学习先进的管理方式和企业结构模式。加强新观念、新观点、新方法、科学观的培训。对各岗位职工进行新时期理念的全面培训提高职工对新时期, 新形势的认识。

3. 制定企业激励机制, 招募高级管理人才

企业收入, 生活福利状况, 直接影响职工的积极性和思想稳定性。故此, 企业的吸引力和凝聚力决定着企业的生存和发展。企业制定顺应时代的工资方案和奖励机制。是企业聚集人才最有效的途径。鼓励科研和专业技术人员制定优惠的政策招览人才精英。促使企业科学的、稳步的, 充满活力的快速发展。

4. 加强理论学习, 掌握生产运行的脉搏

新形势下要求不断更新和完善适应时代的政策和规定。所以, 我们不断学习和探讨掌握新时期的有关政策和法规。运用现代科学手段, 不断改进生产工艺, 提高现代化科学管理水平。使生产环境向科学化、现代化迈进。全面落实执行有关文件精神。组织学习保险、工资、工伤等政策法规。深入一线, 了解和掌握产、供、销运行状况。从宏观和微观上深入了解市场动态, 牢牢掌握生产、经营的主动权。使煤炭企业人力资源素质整体提升。让我们的管理人员都能招之即来, 来之能战。成为现代化复合型人才。

真对煤炭行业的特质, 需建立系统的的培训规划。全面系统的对职工进行专业学习培训, 提高整体职工水平。建设企业文化氛围。使煤炭职工素质得到全面升级。构建和谐健康良性发展的矿区。

煤炭企业生产管理论文 篇2

公司生产管理部是于2012年10月成立的，因成立时间较晚，工作开展比较迟缓，故此总结起来比较空洞。以下就两个方面谈起：一是今年工作的回顾、今年工作的不足与差距；二是明年工作的目标与工作思路。

一、今年的工作回顾：

我公司煤矿项目核准在公司高层领导亲自办理及督办下进行的很顺利，大干在即。为了减少环节，顺利开工，施工队进入现场，先干什么，后干什么，为了环环相扣编了施工队复工前的准备工作排序，恢复生产前的准备工作分项工期、总工期，为施工队在较短时间内完成复工前的准备工作。为较快进行正式施工起到了指导性、约束性、快捷性的作用。

在厂容厂貌态治工作国能够主动放弃休息时间连续6天坚持盯在现场铲杂草，设备、各类材料分类码放，把以前崎岖不平的矿区公路垫渣修平，使矿区公路较为顺畅。

通过业务学习对永安煤矿、韦一煤矿的初步设计，有了进一步的理解，熟知了两个矿井的开拓方式，矿井通风方式，回采工艺、支护工艺、运输提升方式及洗煤方式，了解矿井生产布局、首采区、首采工作面、上、下组煤的开采顺序，为优先设计打下了基础。

在安全质量标准化评分办法讨论中，能够积极参与组织，使标准化标准评分办法，适应我公司实际情况积极出主意想办法。修改条款、增设分项，为新出台的安全质量标准化标准评分办法完善制度努力工

作。

二、今年的不足与工作差距：

生产管理部成立两个月以来，由于没有抓住工作的主旋律，工作进展不太尽人意，工作头绪比较凌乱，有头痛医头、脚痛医脚情况，虽然大干在即，可是迎战的准备工作做的不充分，机构构成欠缺，虽然制定了生产管理部的工作职责范围，但从根本上没有付诸实施。工作没有目标化、常态化、纵深化。上述的种种不足与差距将是我们明年工作的改进目标。

三、明年的工作目标与工作思路：

1、积极参与优化设计，加快建设、扩大产量进尺，实施安全

质量标准化，实施精品工程。使我公司高产、低耗、安全、减排，实现一流企业目标。

2、提出加强和改进安全生产的措施办法，定期分析安全生产

状况，搞好风险预控，使我公司安全生产处于良好状态。

3、吸收新技术、新工艺、新设备，优化生产布局，实现人、机、环和谐统一，保持高产，保障安全生产。

4、精心组织施工，合理协调生产过程中出现的各种矛盾，严

格查、找、排各类安全隐患，对查出的问题实施闭合管理。

5、施工进度管理：①适时开展劳动竞赛，施工现场设竞赛台，添写各个报进头的日计划，日实际进度，掀一个比、学、赶、帮、超的劳动氛围。②首先制定科学、合理的月度计划，实施月度掘进进尺三部单价，完不成月度计划为一部

单价；完成月计划是一部单价；超额部份是一部单价。建立班后分析会制，完不成当班计划，班后找出完不成当班计划的原因，分析影响因素，定出补救措施，持续改进。完不成月计划，扣工程管理部、生产管理部、总工办、调度室各4-8分。

6、安全质量标准化的管理：对工程管理、安全管理、机电运

输管理、一通三防管理四大项，有一项不达标，除承担标准化扣分外还要扣月度总进尺。一项不达标扣当月进尺1.0m以此累推计算。对公司相关部门一项不达标扣工程管理部、安全监察部、总工办、生产管理部、调度室3-5分，以此累推计算。

7、安全管理：施工队发生工伤事故，除按规定处罚外，还要

给予挂黄牌警告(指重伤以上事故)，并下浮每米单价，发生一起重伤挂黄牌3个月，3个月不发生事故给予摘牌，下浮每米单价5%。发生一起重伤扣公司相关部门：工程管理部、安全监察部、总工办、生产管理部、调度室10-20分。

8、安全技术措施的管理：改制过去各类安全技术措施，有施

工队编制，自审、自批，报公司监理，就贯彻执行的旧模式更为各类安全技术措施，施工队编制好后由总工办牵头，招集工程管理部、安全监察部、生产管理部、调度室等部门进行会审，参审人员对“措施”修改完善后，签字生效，方能贯彻执行。施工队不报审，擅自使用没经会审“措施”一次扣当月进尺0.5m，以此累推计算。公司相关部门不组织会审，扣当月2-4分。

9、信息管理：调度室必须全面掌握安全生产和生产管理的各

个环节的一切情况。及时准确地向各级领导提供各环节的生产动态情况。便于领导利用信息，反馈、协调处理问题，施工队调度每班向公司调度至少三次。第一次汇报出勤人数、班计划、跟班干部、安监员、瓦检员，上一个班最后一次瓦检瓦斯浓度等。第二次汇报现场安全状况、施工情况、影响因素，安监员、跟班干部、瓦斯员是否在岗等。第三次汇报，属班后汇报，当班完成情况、工程质量情况、安全情况、人员是否全部升井，升井人数是否与下井人数相符，须解决哪些问题等。一次不按时汇报，公司调度室以工作联系单方式，对责任人罚款50元。公司调度室人员要经常深入现场采集信息。公司调度员有不报情况罚款200元，误报罚款100元，瞒报罚款200元。因信息不畅造成经济损失的，造成人员事故的严肃处理。

生产管理部

煤炭企业成本管理探讨 篇3

【关键词】 煤炭企业;成本管理

党的十七大召开以后,我国社会主义事业进入了新的发展时期,如何最有效地提高煤炭企业的经济效益,事关煤炭工业可持续发展。从煤炭企业自身情况来看,通过提高煤炭价格来提高经济效益的余地和潜力相对较小,实施做强做大的发展战略固然是有效的途径。有效地控制成本仍是提高煤炭企业经济效益的根本途径。

一、煤炭企业成本的特殊性

1.煤炭生产受地质构造、储存、储量、品位等条件限制,成本受自然条件变化影响较大,辅助费用高。煤炭生产深在井下,经常受到水、火、瓦斯、冒顶、断层、煤尘等自然条件的威胁,当出现以上自然条件变化时,必须投入一定的人力和物力,增加成本支出。为了避免事故的发生,保证生产的正常进行,还必须发生一些辅助生产和安全保护费用,如通风、排水、消火、照明、防尘等支出。

2.进行煤炭生产需要进行地质勘测。探明地质构造和煤炭储量、煤层结构,进而确定可采与不可采。由于受地质条件及构造影响,不同的矿井煤层开采难度、工艺过程都有所不同,采煤方法的选择、工作面布置、设备配备、机械化程度等都影响成本水平。

3.工资成本比重较大。由于主客观原因,煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业,普遍用人多,效率相对比较低。工作环境恶劣,工人劳动强度大,服务年限短,因而各种补贴、津贴较高。

4.煤炭生产包括掘进、回采、运输、维修、通风、排水等过程,这些过程所发生的费用都由原煤成本负担。在这些过程中只有回采阶段出煤,其他阶段不出煤或出煤甚少,而维修、通风、排水等阶段费用支出的多少基本上不受原煤产量变化的影响。在原煤产品成本结构中,固定费用所占比重较大,一般占60%以上。

5.煤炭生产不消耗原材料,生产中消耗的材料都不构成产品实体,只是对产品的形成起促进作用或创造正常劳动条件作用的辅助材料。在原煤成本结构中,材料费用所占比重较大,一般约四分之一左右,其中坑木,原木等材料可以回收复用。

二、现行煤炭企业成本管理存在的问题

目前的成本管理措施和方法虽然取得了一定的实际效果,但从总体上看,目前的成本管理水平还不能适应新形势,新任务的要求,管理粗放的境况并没有得到根本的改观,还存在许多待解决的问题。

1.在成本管理职能上,往往只局限于财务管理职能,而没有充分发挥计划、调度、预测与决策、采购、技术等其他企业管理职能的作用,致使成本控制财务部门“孤军作战、单打一”的局面没有根本改变。成本管理工作面广、量大,涉及企业管理的各个方面,单靠财务部门是不能有效地控制成本的。

2.企业主要是围绕成本构成要素来进行控制,忽略了企业外部因素对企业成本的影响。从深度上看,往往只重视生产过程的节约,而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制;从广度上看,成本控制有名无实,成本控制措施事中核算多,事中控制协调和事前预测决策少,管理措施多,技术措施少,致使成本控制措施不力,成本与技术脱节。

3.在成本考核和分配上。(1)考核力度不够。成本控制成果没有直接与职工利益相挂钩;(2)只重视生产区队、班组的考核。忽略了职能管理部门、岗位和辅助生产区队的考核;(3)考核招标不配套不协调。成本考核没有纳入煤炭企业统一的考核分配体系,致使成本控制存在许多“空白”;(4)不按成本习性进行区别考核。只与某一计划水平下的单位成本对比考核,造成评价责任不清,成本升降的原因不明,给基层单位留下了通过提高产量降成本的余地,不利于矿井的可持续发展。

三、当前煤炭企业加强企业成本管理的对策

1.实行预算控制制度,强化目标成本治理

结合企业的利润目标和控亏目标,制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性,还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。煤炭企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定,也可以按照企业目标成本来进行制定,根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督,力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。

2.材料成本管理是煤炭企业成本管理的切入点

首先,从成本构成看,材料费用占原煤总成本的比重较大,一般在15%以上,根据重要性原则,降低煤炭生产成本,提高煤矿生产效益,应该从降低材料成本入手。

其次,材料成本属于可控成本。对于材料的采购、消耗、节约和超支,等各方面都是可以人为控制。

最后,从成本管理的预计效益和效果来看,材料成本的可降低空间比较大。预计效益和效果也更加明显。

综上所述,抓好材料成本管理是煤炭企业成本管理的切入点。具体来讲,材料成本管理应做到如下几个方面:

(1)应体现物流和作业管理的概念,提高目标成本分解的科学性,提高材料成本管理人员的整体素质。在材料成本分解时,应该运用作业的观念,考虑分解材料成本的资源动因和作业动因。在进行材料成本分析与考核时,应该有物流管理的概念,从材料的采购、运输、库存、领回、回收整个过程进行分析与研究,找到影响材料成本的关键问题。

(2)明晰成本。一方面是明确分析并确定材料消耗的责任单位,另一方面是明确分析材料成本控制的内容。不仅仅是对材料耗费的总金额进行控制,而是需要更加具体的明确是哪种材料超支,哪种材料节约。

(3)实时跟踪。主要是指对材料的领用、消耗过程进行实时的跟踪,并进行实时控制。在材料从各区队填写领料单开始,到各战线批料,到供应站批料,然后保管员划价,内部结算中心审批,最后从供应站领料,整个过程均进行实时跟踪,最后达到即时控制的目的。

(4)加强物资供应、库存和回收管理。运用物流管理和作业成本法管理等先进的管理理念和方法,对材料的采购、运输、入库、库存、领用、回收等过程进行研究,并进行物流作业成本核算,以求大力降低材料的采购成本,精确库存,从而达到降低材料成本的目的。

(5)建立企业管理信息系统,构筑材料成本管理的计算机化环境。只有建立基于ERP的企业管理信息系统,材料成本管理的先进理念和方法才能得以充分体现和有效实施,才能更好的为煤炭企业成本管理服务。

3.建立科学合理的成本考核机制,同时要有效的同激励机制紧密结合起来

(1)应用管理会计的有关方法,对成本分别制定固定成本和变动成本不同的考核指标体系。对固定成本实行严格的预算控制法,没有预算,决不发生,实行将电力、辅助材料和配件中的变动成本与工资捆在一起节奖超罚的办法,并加大奖罚力度。要制订科学合理的产量考核管理办法,通过基层建议,部门把关,专家评审和决策层决定的程序确定年度产量计划,要摈弃“鞭打快牛”的做法,以利于成本的控制和矿井的可持续发展。

(2)成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来,才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核,另一方面实行彻底的成本否决权。即目标成本指标一旦确定下达,一般在一年内不变动,为鼓励努力降低成本,在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖,且到年底再根据成本降低额计提效益奖。完不成成本指标,其他指标完成的再好,停发全部奖金,但只要今后通过努力把成本超支补了回来,即累计完成了成本指标,被停发的奖金还可以补发。真正体现奖罚分明、按劳取酬的工资分配原则。

浅析煤炭生产企业应收账款管理 篇4

应收账款是企业财务管理工作的一项重要内容。煤炭企业由于属于国家的重要经济支柱, 其客户大多为钢铁、电力、建材等行业的企业, 这就造成了应收账款客户地域广、分布相对分散的特点。加强煤炭生产企业的应收账款管理, 已成为摆在广大煤炭企业面前的重要现实课题。

1. 应收账款在煤炭生产企业的作用分析

(1) 促进销售, 拓展市场。在市场竞争激烈的情况下, 赊销为客户提供了资金融通的机会, 在产品质量等方面相同的情况下, 用户当然愿意选择赊销这种结算方式, 销货方从而可以使产品尽快售出, 对占领市场, 巩固客户群。

(2) 减少库存, 减少开支。目前, 全球经济不景气, 各地煤炭严重积压, 库存量居高不下, 企业要为此承担很多费用和损耗。

(3) 激励企业提高产品品质。煤炭售出以后, 一旦质量发生纠纷, 客户往往以尾款要挟售后服务, 这也从另一方面激励企业提高产品质量, 以使客户满意, 减少麻烦。

2. 应收账款产生的原因剖析

2.1 市场经济的必然产物

在社会主义市场经济条件下, 为实现利润最大化, 企业除了依靠产品质量、价格、服务、广告等, 赊销也是扩大销售的重要途径。同等环境下, 实行赊销的产品, 其销售额必将大于现销产品的销售额。在市场竞争压力下, 销售企业存在应收账款是企业一项重要的销售政策长期执行, 目的是为了争取客户, 提高企业占有率。

2.2 销售和收款的时间不一致

商品销售时间和收款时间常常不一致, 这也造成应收账款的原因之一。这种应收账款只是由于结算手段落后而造成的, 这种占用在结算过程中的资金对购销双方均无益。

2.3 买方故意拖欠货款

买方认为欠款有理有利, 即使有资金也不积极还款。这是造成当前煤炭企业大量存在应收账款。

3. 煤炭生产企业应收账款管理存在的问题

3.1 应收账款的比例过高

市场竞争激烈;财务信用体系不完善;赊销政策忽略了相关成本的比较分析;财务管理部门对应收账款的管理与销售部门实行的销售策略出现脱节;应收账款管理的社会机制不规范。

3.2 煤炭生产企业对应收账款的账龄概念确认不准

许多企业仅在其资产负债表的补充资料上加以说明3年以上的应收账款的数额, 对很多已超过赊销期而尚未收回的账款不能做到心知肚明。

3.3 分类及责任不清

应收账款未按风险程度进行分类管理及部门责任不清。

4. 加强煤炭生产企业应收账款管理的一点思考

4.1 加强应收账款的事前预防

一是建立客户信用评价体系。对赊销的客户的资产状况、财务状况、经营能力、以往业务记录、企业信誉等进行深入深入了解, 并根据调查结果确定客户的信用等级, 根据付款情况适时调整。

二是完善应收账款内控制度。实行严格的赊销账款审批制度, 源头规避赊账现象, 对每一笔应收账款业务的发生都有明确的责任人。

三是实行大客户战略。与这些大客户签订中长期煤炭供应合同, 在煤炭质量、品种、数量、铁路运输等方面给予优先保证, 在赊销信用、价格方面给予优惠。

4.2 加强应收账款的过程管理

一是对赊销过程进行全程监控。赊销监控主要发生在接受顾客订单、批准赊销信用、记录销售和收回资金流程。建立客户动态资源系统, 根据调查的客户资信状况和他相关信息, 信用部门决定是否批准该客户的赊销, 并在销售单签署明确的意见。在记录销售和收回资金流程, 财务部门应将销售数据和资金收回数据及时反馈给信用管理部门, 更新客户动态资源系统。

二是信用部门和销售部门要对应收账款进行跟踪管理。从赊销过程一开始, 到应收账款到期日前, 对客户进行跟踪、监督, 从而确保客户正常支付货款, 最大限度地降低逾期应收账款的发生率。在工作中信用部门和销售部门要互相配合, 分清各自在跟踪服务中的职责。

三是做好应收账款台账。企业财务部门应当按照客户设立应收账款台账, 详细反映内部各业务部门以及各个客户应收账款的发生、增减变动、余额及其每笔账龄财务信息。财务部门应定期对应收账款的回收情况、账龄等情况进行分析。

四是加强应收账款的催收。企业财务部门应定期向赊销客户寄送对账单和催款通知书。对未超过期限的赊销客户, 主要是获得经双方供销、财务部门经办人确认无误并签章的对账单, 作为双方对账的原始依据;对超过期限的赊销客户, 在发出对账单的同时, 要发出催款通知书, 同时在去电、去函的基础上, 派人与客户直接进行协商, 加强相互沟通, 达成谅解互信。

五是发挥内部审计的监督作用。内部审计在应收账款管理中的监督作用主要体现在两个方面。一是不断完善监控体系, 改善内控制度;二是检查内控制度的执行情况, 检查有无异常应收账款现象, 有无重大差错、玩忽职守、内部舞弊、故意不收回账款等情况, 确保应收账款的回收。对应收账款审计主要应在销货和收款流程, 在销货流程应核查销售业务适当的职责是否分离、有无正确的授权审批、相关的凭证和记录是否完整、凭证是否预先编号、是否按月寄出对账单等方面。

4.3 应收账款的事后管理

一是建立应收账款坏账准备金制度。要遵循稳健性原则, 对坏账损失的可能性预先进行估计, 积极建立弥补坏账损失的准备金制度。

二是规范应收账款责任追究制度。煤矿生产企业要建立应收账款责任追究制度, 对因应收账款内控制度不健全、恶意经营造成应收账款损失的, 应当依照企业内部管理制度追究有关领导和当事人的责任。

摘要：本文分析了应收账款在煤炭生产企业中的重要作用, 分析了应收账款产生的原因、存在的问题, 并提出了加强煤炭生产企业应收账款管理的建设性思路, 值得同行业企业效仿。

浅谈煤炭企业管理创新 篇5

摘要:管理是企业永恒的主题。煤炭企业的管理只有不断创新, 才能在竞争中处于主动, 立于不败之地。本文从管理理念、决策管理、战略管理、组织管理、人力资源管理、管理方式、管理制度、核心竞争力等九个方面进行了论述, 合理配置生产力要素, 实现最佳有效的管理, 实现企业价值的最大化。

主题词:煤炭企业管理创新

管理是企业永恒的主题。纵观当代企业, 只有不断创新,才能在竞争中处于主动, 立于不败之地。许多企业之所以失败, 就是因为他们做不到这一点。创新是企业的生命。也有人将创新比喻成带有氧气的新鲜血液。一个企业搞得好不好, 一条重要标准, 就是看它的管理水平是不是提高了。在一定意义上讲, 管理出效率, 管理出效益, 管理出安全, 管理出科学。建立现代企业制度, 转换企业经营机制, 包括企业管理的科学化、现代化。积极推进煤炭企业管理的创新, 是挖掘企业内部潜力, 增强企业市场竞争力的重要途径, 也是深化煤炭企业改革的必然要求。

就目前国有煤炭企业在管理中普遍存在的突出问题, 煤炭管理最重要的是创新。因为煤矿无论如何改革, 都离不开理念的创新。也就是说按照我国先进社会生产发展的要求和煤矿现代化的要求, 就要进行有效调整。合理配置生产力要素,实现最佳有效的管理。

国有煤炭企业的管理只有创新, 才有出路, 也才能适应新形势下的发展需求。那么煤炭企业管理如何创新, 我以为应从以下几个方面入手。1 管理理念的创新

管理观念是企业从事经营管理活动的指导思想, 体现为企业的思维方式, 是企业进行管理创新的灵魂, 企业要想在复杂多变的市场竞争中生存和发展, 就必须首先在管理观念上不断创新, 而要更新观念, 管理者必须打破现有的心智模式和束缚, 有针对性地进行系统思维、逆向思维、开放式和发散式的训练, 并通过综合现有的知识、管理技术等, 改进和突破原有的管理理论和方法。一是把完全追求效益转变为社会责任的理念, 企业由追求利润最大化转向企业价值最大化。煤矿是以生产煤炭为主的企业, 但是煤矿不能单纯以追求产量来衡量一个领导人的成绩, 也不能以上交多少利润或税金来考察一个领导人的能力, 应该综合考核其在任的情况。以安全、利润、环保、职工收入、社会效益以及为当地建设的贡献等等, 都是考核的指标。因为煤炭企业不是脱离社会的企业, 它与社会有着密切的联系, 特别是与地方建设是分不开的, 所以煤炭企业管理者的命运与企业的兴衰成败紧密地联系在一起。二是要改变企业片面追求利润最大化, 煤炭企业的发展要实现对社会负责, 对环境负责和对用户负责的多元化理念的创新。从全球知名企业发展的道路来看, 经营管理多元化已成大趋势。特别是在评选优秀企业时, 指标项目又多又细, 其中企业管理创新的能力,对社会的发展、对环境建设的责任, 以及对产品质量和售后服务质量等项指标, 在整个考核指标不占据了相当重要的份额。所以在经营管理上我们就要进一步地拓宽思路, 超前发展。三是把无情竞争转变为合作发展理念的创新。这是为适应全球经济一体化发展的客观要求。在当今世界经济格局中, 原来你死我活的竞争

对手都转变成了企业与企业之间的合作关系。这种既合作又相互统一的现象, 不是个别企业的战术或战略,而是全球知识经济时代竞争理念创新的表现。近年来企业间的竞争日超白热化, 特别是以降低煤价为主的竞争真正是你死我活的惨烈竞争。有的煤矿不顾开采的科学性而私挖乱采,更有甚者进行掠夺性开采, 不仅造成资源浪费, 还给环境带来了毁灭性的灾难。有的煤矿为了降低煤价甚至牺牲矿工的生命安全来达到目的。这种局面非常不利于我国企业的健康发展, 更不利于企业与国外企业或跨国公司的竞争。因此, 建立合作关系对于国内企业的发展和创新是十分重要的。管理决策的创新

管理决策的正确与否关系到煤炭企业兴衰成败的头等大事, 也是关系的广大职工生存的大事。过去煤炭企业的决策理念多是靠经验, 靠感觉决策的。面对今天市场经济错综复杂的局面, 煤矿就必须要充分运用现代化的信息手段, 了解和掌握各方面的信息, 尤其是要掌握技术创新方面和现代化煤矿管理创新方面的信息, 以应对千变万化的现代化煤矿的信息系统。因此说, 要建立健全全面的、准确的、及时的信息系统是煤矿决策最主要的创新。

要树立“信息至上”的观念。人类社会已经进入了信息时代, 全球信息网络化等高新技术正改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。信息管理已渗透到企业的方方面面。在激烈的市场竞争中, 企业要不停地与外界环境交流信息, 如: 科技发展信息、市场行情信息、竞争对手信息和科学管理信息等;在企业内部还有一个人、财、物、产、供、销等各个管理环节的信息。这些企业的内外信息的收集、加工、存储、传输和使用是企业管理创新的前提。企业必须首先树立“信息至上”的理念, 以开放的头脑及时地把握各种不断变化的企业内外信息,才能有针对性地进行企业管理创新。

信息化是企业管理创新的基础, 企业必须切实加强信息化建设。由于信息化能提高其应变能力, 可以进一步融合企业的各种资源, 使各项资源能综合、合理、集约、高效地使用, 大大提高生产经营效率、决策效率。随着企业获得和分析处理信息能力的不断提高, 企业可以跟踪世界上科学技术及其应用的最新成果以及信息的更广泛的共享, 与外部尤其是与技术、消费者更直接和密切的联系等将大大提高企业的创新能力。因此, 企业必须切实加强信息化建设。3 战备管理的创新

从宏观上来讲, 正确的战略管理能够使企业体现出先进生产力的发展方向, 能够使企业保持长久的竞争力。从微观上讲, 战略管理的创新能够准确地把握企业的未来发展, 使企业保持强劲的竞争力。从战略管理的创新角度上看, 我们只重视生产管理和安全管理, 而不重视战略开发和营销管理、技术创新管理。这种管理显然不适应市场经济的需求。在当今市场经济条下下, 煤矿的科学技术创新和企业管理创新是企业的灵魂, 也是企业发展壮大的必由之路。所以科学技术创新和企业管理创新是煤矿的整个体系中非常重要的环节。因此, 我们在经营战略上要改变过去那种偏重生产管理而不顾战略发展的管理理念。组织管理的创新

精干高效的组织结构是贯彻实施发展战略的组织保证。过去很多企业都是大而全的管理组织结构, 什么科室也有, 人员众多, 人浮于事, 办事拖拉, 效率低下。

为了适应先进生产力发展要求, 首先, 要剥离企业不应承担的各种社会职能和政府职能, 使企业轻装上阵。其次, 按照专业化社会协作的发展方向, 分离服务部门等非生产主体, 使企业精干起来。再次, 强化生产过程中的精细管理、产品服务、形象宣传等前瞻性的管理理念, 使企业组织结构具有高度适应市场变化的能力。最后,是减少中间管理层次, 使管理组织结构由原来的宝塔型的结构转变成平纺型结构, 从而大大降低了成本。

4.1 煤炭企业内部管理体制创新。

迎接信息化挑战, 内部模拟市场化管理。要把外部市场压力转化为内部压力, 原煤生产线、经营管理线、非煤产业线、后勤福利线之间以及线内各部门、班组之间不再是上、下级或者管理与被管理的关系, 而应变成市场关系, 逐步完善内部产品价格体系, 做到市场无处不在, 价格无处不存, 将企业内部变成一个个交易主体, 把员工变成自主管理的主体。只有这样才能适应市场变化, 企业才能立于不败之地。

推行内部市场化管理, 就是根据市场经济运行规则, 充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用, 模拟市场交易方式来组织企业内部的各项生产经营活动, 通过内部市场机制在全矿线与线之间、线与各基层单位之间、各基层单位之间、基层单位与区队之间、区队与班组之间形成规范的有偿往来的利益制约关系, 变单纯的行政隶属关系为行政隶关系和经济关系的有机结合, 从而充分挖掘企业潜力, 增强企业活力,在提高企业市场运作效率的同时, 全面提升企业经济效益。

4.2 煤炭企业管理模式的创新。

钱德勒在《企业规模经济与范围经济》中指出, 工业资本主义最核心的原动力是组织能力, 即将企业内外各种资源集合成为一个有机系统, 以创造价值的能力。因此, 一个企业拥有多种资源、多种能力固然重要, 但只有使这些资源和能力得到很好的整合, 即只有对企业各种资源和能力进行良好的集成, 才能形成整体优势, 转变为强大的市场竞争力。

企业集成可以分为三个即具有一定层次关系、相互依存又具有发展递进关系的模式: 技术集成、管理集成和集成管理。技术集成是基础, 也是有效实施管理集成和集成管理流程组织新模式, 即可以将其看成管理的实施条件;而集成管理则是在技术集成与管理集成的基础上形成的企业职能管理和组织运营新模式。

煤炭企业以生产矿为中心, 立足于高度分散化的管理点建立起来的组织管理模式所缺少的, 恰恰就是必要的集成, 是对管理点和企业资源与能力必要的整合。煤炭企业实行的是事业部制与直线职能制相结合的组织模式, 每一个生产矿井在机构及职位设置上基本上是相同的。有多少生产矿, 就有多少套组织机构和管理人员。而各矿的组织机构和管理者队伍则十分庞大。这种分散化、低集成的管理模式是导致煤炭企业劳动生产率低, 并难以大幅度提高的根本原因。

企业内部的集成, 是按照一定的目标和规则, 借助于一定的技术手段, 对企业自身管理资源、能力、对象等通过整合、重组、优化等等, 以促进企业组织体系、生产过程等系统功能的提高。人力资源管理创新

现在是知识经济时代, 知识是最重要的资源, 而知识的背后是人才, 人才大于一切, 人才高于一切。所以企业如何吸收人才, 留住人才, 用好人才, 如何充分发挥他们的潜能和积极性, 这是人才管理非常重要的工作。要树立“能本管

理”理念。信息时代的到来, 迫使企业具备“以快应快”的能力, 以最快速的反应外部环境的变化。在这种情况下, 集中体现员工的创造性和主动精神的智力资本成为企业竞争力的核心资源。

企业管理创新, 要坚持“以人为本”的原则, 充分激发人的内在潜力。“以人为本”是企业管理发展到现代化的必然要求, 也是管理“三要素”的内在规律。管理的对象, 一个是人,一个是物, 而人是生产力要素中最活跃的因素。在企业管理中, 应该说最难的是对人的管理。对人的管理, 不仅体现在做好人的思想工作, 理顺人的情绪, 提高人的觉悟上, 而且还要体现在通过企业内部的劳动、工资和人事“三项制度”改革,逐步建立起家对人的一种激励和制约机制。这种机制的形成,可以最大限度地激发和调动人员们主观能动性, 开发人的潜能价值, 从而产生精神变物质的神奇效果。管理方式创新

注重柔性与和谐管理。柔性管理是在研究人们心理和行为规律的基础上采用非强制方式, 在人们心目中产生一种潜在的说服力, 从而把组织意志变成人们自觉的行动。自我改善的柔性管理以严格管理规范为基础, 以高素质的员工素质为条件, 以员工自我管理为主体, 通过一种顺势而人性化的管理来强化管理的应变能力。它是以理性的管理思维, 超越了传统的硬性规范管理模式, 把刚性管理制度的强制实施发展成为员工自觉的行为要求和弹性的约束准则;把被动的事后惩罚转变为事前预防性的相互监督;把围绕生产的管理结构调整为以市场为中心的灵活应变的弹性管理机构;把员工在企业中的自我价值实现与企业的发展目标相融合。

和谐管理指使组织系统达到内外协调、调和、融洽、和谐的管理。和谐理论是建立在系统理论与系统分析的框架之上的。企业组织是一个系统, 它与外界各系统及其本身内部的各种要素都是密切联系的, 和谐管理的基本思想就是如何在各个子系统中形成一种和谐状态, 从而达到企业组织整体和谐的目的, 以实现效率最大化。

要实现企业内部的和谐, 首先, 领导者应有很强的事业心和敬业精神, 带头为实现企业目标而奋斗, 并处处关心体谅员工, 善于联系员工, 为企业与员工、员工与员工之间的沟通创造条件。其次, 领导得应有谦逊诚信的品德和民主平等的作用, 尊重员工的人格, 虚心听取各种意见。其三, 领导者应善于在物质和精神上体恤员工。日本的企业界十分强调和谐管理,日本劳工运输评论家森田实对松下公司的这一制度的特点评论说: 日本的企业就像父亲, 劳工组织就像母亲。公司的中层干部就象亲兄弟, 而企业的劳动者便是子女。日本企业所培养 的是亲情味的大家式的和谐。

要实现企业内部环境与外部环境之间的和谐, 首先, 提高产品质量是调试企业与客户、市场和消费者之间关系和谐的重要方面。但在和谐管理中还必须处理好“和”与“争”的关系。市场经济是竞争的经济, 没有竞争力的企业必然要被淘汰,“ 和”与“ 争”是事物相辅相成的两个方面, 必须正确对待, 不可偏废。管理制度创新

管理制度是企业制度亦即企业财产制度决定的一整套管理行为规范, 包括企业领导制度、经济责任制及内部管理制度。在信息社会中, 市场信息复杂多变,人类知识日益膨胀。企业要根据管理的基本原则, 结合企业自身特点, 对企业原有的一些内部制度进行创新, 以适应企业在信息多变的环境中生存发展的需求。8 企业核心竞争力创新

核心竞争力是一组知识和技能的集合, 是企业在长期的生产经营过程中积累起来的参与市场竞争的能力。企业管理创新是以信息和技术为基础而构成的企业内外的成长协调系统, 其目标应该紧紧围绕企业核心竞争力的提高而进行。培育和提高企业的核心竞争力是一个不断积累、不断学习的过程,是一项复杂的系统工程, 其途径主要有以下三种:

8.1 企业自己培养的核心竞争力

企业通过发现、挖掘、整合自身的知识和技能, 并将其培养成企业的核心竞争力。主要有演化法和孵化法。

(1)演化法。指经营者选定一个目标, 由全体员工在原有工作岗位上一起努力, 设法在合理的期限内建立特定的核心能力。这涉及多种组织活动的事实和调整。

(2)孵化法。指企业专门抽调人员, 组成独立于其他部门的内部小组, 负责在2~3 年内建立核心能力。这种方法的优势在于营造一种培育的环境, 在这种环境下让核心能力成长起来。

8.2 通过知识联盟获得核心能力

知识联盟是企业间战略联盟的一种形式, 它以学习的创造知识作为联盟的中心目标。一个组织只有具有比竞争对手学习得更快更好的能力, 才能保持竞争优势和立于不败之地。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力, 有助于两个公司的专业能力优势互补, 进而创造一个新的交叉知识。知识联盟可以帮助公司扩展和改善其基本能力, 有助于从战略上更新核心竞争力或创建新的核心竞争力。

8.3 通过企业兼并获得企业的核心竞争力

企业兼并是企业扩大规模、快速加入其他竞争领域的一种有效途径。从理论上说, 竞争力是不能移植的。但是通过兼并收购, 企业把外界有关键技术的企业并入企业内部, 经过资产重组和企业结构调整, 可以将被兼并企业的技术专长整合成企业自身的专长和核心能力。企业形象宣传管理创新

煤矿是一个劳动密集型企业, 相对于过去煤矿是不重视宣传的, 以往煤矿只知道出煤和强调安全, 逢年过节创高产,节假日也不休息, 只知出煤, 根本不重视企业形象的宣传。过去煤矿给人的印象就是黑, 甚至有人见到一个肤色长得比较黑的人就会认为他一定是煤矿职工。缺乏宣传, 企业形象不好。

形象宣传管理创新是信息时代具有创新意识的管理主体运用现代信息传播手段, 在无限的空间和区域内, 以最快的速度整合并传递自身的理念、标识品牌、风气、制度、服务、环境等要素, 在诚信方面实现与顾客或大众之间最大限度的“零距离”沟通, 塑造并实现管理主体最佳形象的过程。塑造理想的企业形象, 应从以下两方面入手。

(1)有形形象的塑造。有形形象的塑造主要是指企业形象中视觉识别系统的设计, 包括电视、报纸、杂志上的广告设计, 包括路灯、装潢情调等方面广告设计。包括环境的点缀、建筑物造型、色彩运用、装潢情调等方面的设计。这些可视要素让公众一看便知企业的形象要么高雅无华, 要么富丽堂皇, 要么洁净

舒适, 要么管理平庸等。

(2)无形形象塑造。无形形象的塑造主要从非视觉方面,即从感觉、行为、意识、观念等角度来塑造企业独特的价值观念、文化氛围等因素融入企业行为、员工行为和管理者行为这中。无形形象塑造实际上就是感觉形象的塑造。当前企业形象塑造主要是诚信形象、道德形象、管理者和员工形象的塑造。

综上所述, 管理、决策、战略、组织、人才、制度、形象等理念的创新是一个相互依存、互为补助、相互联系的有机结合体, 缺少哪个方面都会给工作带来不便, 或者说带来看不到的损失, 只有把这几个方面发挥得淋漓尽致, 登峰造极才有可能使我们煤炭企业在市场竞争的大潮中立于不败之地, 实现企业价值最大化。

参考文献

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煤炭企业生产管理论文 篇6

关键词：煤炭；物资；管理；效益；供应

1煤炭企业物资管理的重要性

煤炭作为我国的主要能源，是国家经济和社会发展不可缺少的物资基础。首先要对国家政策进行科学的贯彻实施，一些大型煤炭企业兼并和重组之后进行一体化的生产，形成以煤业为基础产业的多元化企业集团，随着企业模式的不断变化，在煤矿物资采购上也有了很大的变化，煤矿物资采购量的不断扩大造成了采购分散化现象的加重，并且随着经济全球化的发展，我国煤炭企业的经营方式也受到了一定的冲击，在煤矿生产构成中，物资的消耗量是非常大的，不能忽略，煤矿企业之间的竞争越来越激烈，这就需要煤炭企业不断的扩大生产规模，提高产品质量，降低生产成本，从而提高企业竞争力，效益要向管理要，对于每一个企业来说提高竞争力都是最主要的追求，在生产成本控制全过程来说物资供应管理是一项重要的环节，只有在物资管理中进行全方位监督之后才能够有效降低采购成本，对物资消耗科学控制，从而转变企业发展形式，转化为节约型企业，提高企业竞争力和效益，在目前的经济环境当中，如何科学的转型是煤企的重要选择，在对市场发展充分了解的情况下加强内部管理才能够实现企业的发展，对管理中存在的问题进行分析并进行完善，从而提高企业的效益，促进企业的平稳发展。

2 目前煤炭企业物资管理中存在的问题

由于煤炭资源企业下属煤矿一般分布较广，很难实现传统的物资集中管理，在物资管理上步调不协调，不能顾全大局，没有整体计划，各下属单位从保供应角度出发，放大采购计划，造成采购混乱、成本过高等问题，导致全局效益下滑，使物资管理迟迟未能达到理想效果，更无法达到降低采购价格，降低仓储积压成本。

2.1 计划问题

煤炭企业物资管理工作中物资计划管理是重要环节，物资计划主要依据生产计划中的任务量和物资消耗定额来确定。这种模式存在重复采购的问题，集团物资采购计划根据各资源整合单位上报的物资需求计划汇总形成，各资源整合单位物资计划又是根据各用料单位上报计划并结合物资利用情况而编制，经过两级需求量放大，导致物资过量采购，库存增加，库存成本也随之增加。同时，由于采购计划编制不够合理，缺乏准确性，往往容易造成供货周期不准确，采购量不准确，对正常生产造成一定程度上的影响。

2.2 采购问题

目前煤炭企业主要通过招标、比价等方式进行采购，这些方式存在一个共同的缺点，就是在价格竞争中，常常出现低价中标的情况，这样导致部分物资质量与性能大打折扣，也不利于供应商进行长期合作；频繁的询价，更换不同的供应商，不但浪费人力，还提高了交易成本，也不能与供应商分享运营整合的利益；由于供应商商品存在不确定性，导致商品厂家过多，商品配件种类多样，不能通用，对管理和仓储造成一定的难度，甚至影响生产的正常运行。

2.3 人员缺乏

由于煤矿地质条件和采掘方式等诸多因素的不断变化，使物资在使用管理和消耗管理上都存在一定的不确定性。管理手段相对落后，加之工作的复杂性，多边性，造成物资管理效率低、成本高。

3 煤炭企业中物资管理的完善措施

3.1 合理安排采购方式

煤炭行业现阶段的物资供应体制决定我们应转变原有的观念和采购模式，将供应与需求关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。

通过与生产单位及时沟通了解，对供应商送货及时性、产品质量、价格方面进行评价，建立供应商长效评价机制。促进与优质供应商建立战略合作关系，创建新型的“信息共享、风险共担、利益共赢”的代储代销合作模式。共享库存资源、降低采购风险、降低采购成本以及准时化采购。这样煤炭资源整合企业既可进一步降低库存资金占用，又能避免库存积压的风险。围绕物资管理工作全面健全管理机构，对供应部门的工作职能、业务流程进一步优化整理。另外对采够工作要做好监督，并且要对物资采购工作建立全过程监督的方式，通过全过程的监督来保障物资采购工作的完善，物资采购全过程监督包括了物资采购的采购前、采购过程以及采购完成之后的监督，这就需要对采购计划首先做好编制，做到有计划的采购，其中要对计划下达、价格咨询、采购方式等进行科学的安排，签订合同、物资验收、货款结算也是非常重要的关键环节，计划监督的工作主要是保障计划能够顺利的实施，对于计划的合理性和准确性实施能够保证，其中价格的合理与否直接关系着采购计划的成败，对于价格要进行货比三家，除了采购的监督也要对合同进行科学有效的监督，对于合同的监督工作主要是合法性以及公平的监督，质量监督的工作主要是要对验收的把控，对验收要保证不能降低标准，付款监督工作也要严格进行，只有付款监督工作能够有效进行才能够真正保障资金的安全，总的来说只有把监督工作贯穿整个采购活动才能够确保管理行为规范的完善，从而保障企业自身利益不被损害。

3.2 开展修旧利废、小改小革活动

煤炭企业每年都要回撤或更换大量废旧物资，大力开展修旧利废是煤炭企业成本管理的一个重要环节，是直接降低材料费用的重要手段，也是企业降低材料消耗成本，最大提高经济效益的一项基本措施。在这方面，一是加强领导，成立领导组。对所属各单位的废旧、闲置物资进行管理、处置、监督。同时各矿（厂）也分别成立相应组织，按照“谁管理谁负责”原则，进一步扩大回收复用品种和范围，同时严格流程管理，坚决执行“交旧领新”制度，做到合理使用，科学投入。二是加强宣传引导，使广大干部员工充分认识开展修旧利废工作的重要性。三是注重创新激励机制，千方百计做好修旧利废工作成效。科学合理下达修旧利废小改小革工作考核指标，做到“刚性约束，量化考核” 严格奖罚管理，加大主要材料的回收力度，提高回收效果。加强废旧物资、卡、物日常动态管理，加大定期考核力度，奖罚兑现，增强各级管理人员和操作人员的责任性。

物资成本控制的主要工作之一就是对物资成本信息进行确定，其中物资成本信息包括了成本目标的落实、成本情况的总结、物流环节的条件变化、成本目标的调整、企业环境以及市场的变化等，信息的获取方式主要是采用重点调查、定期做报表等方式，物资成本核算的方式主要采用统计与会计的科学结合，目前来说很多煤炭企业采用了目标管理的方法，这种物资消耗的目标管理是以吨煤材料费目标作为宏观控制对象，以实物消耗定额目标作为主要控制内容。

3.3 加强考核

人作为企业发展中的一个能动因素，员工素质直接影响着企业的发展，所以企业要正视职工素质水平的提高，建立完善的特色企业文化，在职工素质要求上要首先保障职工的技术培训，通过定期的培训提高员工素质和技术水平，促进职工在工作中能够提高工作效率和工作质量，另一方面要对职工进行定期的考核工作，制定一定的标准才能够对员工素质有效提高，对于考核工作要量化，从而才能保障考核的客观和标准性，量化的考核工作避免了人情问题的存在，减少了职工之间，职工与管理层之间的摩擦，能够避免企业内部的争论，促进企业内部的和谐发展，另外在企业中管理层与基层员工之间要建立沟通的渠道，除了工作联系的方便之外还对管理工作有所帮助，明确设立奖惩制度，在公平的基础上采取科学的奖惩制度，促进员工的责任感和积极性，提高管理层管理水平，保障工作质量。

3.4 信息化管控

信息化系统建设必须结合企业的实际业务，不能简单的实现业务电子化，着重把实用性、时效性放在首要的位置。因此，煤炭资源整合企业进行系统设计时，不仅要求科学先进，又能满足物资管理实际需求，同时健全管理制度、规范管理流程。通过信息化建设建立一个以物资供应管理业务为基础，高速快捷、动态协同的管理平台，为企业提供管理和决策依据。煤矿物资信息化管理系统的意义主要是建设煤矿物资信息化管理系统，由于煤炭企业的特殊性，原煤产品本身不会造成材料的消耗，但是原煤產品经过加工之后需要大量的辅助生产物资的消耗，在国家政策的基础上，要建设高校矿井就需要实时监控、技术先进、功能完善的一体化信息管理系统，能够实现对库存状况的监控和实时管理工作，一体化的管理方式和信息技术的应用能够有效的对煤矿物资管理经验以及发展趋势进行分析，在全面分析煤矿物资管理方面需求的前提下，科学融合计算机信息技术建立煤炭物资信息化管理系统，对于物资采购工作、收发存储工作以及旧物料的回收和再利用工作都能够进行精细化一体化的管理形式，对于煤矿物资需求的提供和满足也能够有效的监控和提供，基本上满足材料消耗的科学管理和成本控制的完善，通过管理信息系统建设，引入供应链管理思想，与科室、区队和班组建立多赢模式。实现物资管理水平和管理手段的转型与升级构建物资与设备生命周期信息化体系。

4 结语

综上所述，改善煤炭管理方式要从多方面入手，全面管控，认真落实每一项政策，从管理方式和人员上都进行完善，充分利用科技信息系统，保障煤炭资源科学整合，提高企业经济效益。

参考文献：

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煤炭企业成本管理 篇7

关键词：煤炭企业成本特点,管理,决策

随着现代企业法人制度的建立和完善, 作为一个独立的经济实体, 外界条件大体相同, 企业成本的升降直接影响经济效果的高低。因此, 加强成本管理, 降低商品煤综合成本在售价中的比重, 就成为企业管理活动中举足轻重的大问题。煤炭企业要有效地加强成本管理, 实现经济增长方式的转变, 必须适应新形势, 实现煤炭企业成本管理的六个转变。

一、我国煤炭企业的成本

煤炭企业的劳动对象是地下埋藏的自然形成的煤层。原煤产品成本具有以下特点: (1) 原煤生产不消耗原材料, 生产中消耗的材料都不构成产品实体, 只是对产品的形成起促进作用或创造正常劳动条件作用的辅助材料。在原煤成本结构中, 材料费用所占比重较大, 一般约三分之一左右, 而且大部分可以回收复用。

(2) 原煤生产是地下作业, 劳动强度大, 需要劳力多, 因此工资在原煤成本中所占的比重大。

(3) 原煤生产包括掘进、回采、运输、维修、通风、排水等过程, 这些过程所发生的费用都由原煤成本负担。但是在这些过程中只有回采阶段出煤, 其他阶段不出煤或出煤甚少, 而维修、通风、排水等阶段费用支出的多少基本上不受原煤产量变化的影响。在原煤产品成本结构中, 固定费用所占比重较大, 一般占60%以上。

(4) 原煤产品成本的高低受自然条件影响很大。如煤层埋藏深浅、煤层厚薄、地质构造变化、涌水量大小等都会对原煤成本产生决定性的影响。

洗 (选) 煤产品的生产, 都是用原煤作为原材料, 并在同一洗选过程中生产出两种或两种以上不周质量的洗 (选) 煤产品, 称为等级煤产品。如洗煤主要等级产品是洗精煤, 洗精煤又可以按照质量标准划分为不同等级;其次是中煤和煤泥。

二、我国煤炭成本管理问题

成本是人力、物力和财力总的耗费, 是在生产经营活动中不同过程、不同时间和不同方式的反映。企业必须以自己的生产经营收入补偿其支出, 并要取得一定盈余, 这是经济发展的客观规律。马克思曾指出:“商品出售价格高低的最低界限, 是由商品的成本价格所决定的, 如果商品低于它的成本价格出售, 生产资本中已消耗的组成部分, 就不能全部由出售价格得到补偿。如果这个过程继续下去, 预计资本价值就会消失。”因此, 成本的高低是影响企业生存和发展的关键问题之一。

成本管理, 是企业生产经营活动的关键环节;是企业参与平等竞争的重要前提;是反映企业工作质量和劳动成果的综合性指标。企业成本水平的高低, 决定着企业参与竞争的成败, 所以研究成本、降低成本是企业生存和发展所在, 是提高企业经济效益的根本途径。

煤炭企业进入市场以后, 国家给予政策性的亏损补贴相继削减, 加之客观增支因素不断增加, 成本水平居高不下, 成本管理失真、失控等问题也时有发生, 给煤炭企业成本管理提出了新的课题, 现阶段影响煤炭企业成本的因素是多方面的, 本文试图从原煤成本的自然属性和社会属性两方面, 研究探寻降低成本的对策。

三、我国煤炭企业成本管理的对策

传统成本管理以计划成本管理为主, 主要任务是防止生产过程的浪费和损失, 局限于对余额的管理, 对事前的成本设计、开发没有进行管理, 对挖掘降低成本的途径具有一定的局限性, 而且只注重考核成本本身的高低而忽略了成本效益原则。随着市场经济的不断发展, 只对事中、事后管理已满足不了现代企业成本管理的需要, 新形势下煤炭企业成本管理必须有所创新。

(1) 抓成本管理必须先抓“人本管理”

成本是人来管理的, 也是由人来操作的。企业的管理人员不仅要有管理能力, 还应有人文精神。是否重视人才培养是一个企业成败的关键, “体内有魄”、“目中有人”、“心中有德”、“腹内有才”、“眼内有神”、“人格有操”是衡量管理人员称职与否的标准。“成本诚可贵, 人本价更高”, 没有一支高素质的管理队伍, 企业的生命之树就不会常青。

传统的成本管理观以物为中心强调管物, 以物治人。以人治物的成本观, 以降低成本为宗旨, 组织和动员群众, 以充分发挥和有效利用群众聪明才智实施成本管理。以赋予群众成本意识为加强成本管理的出发点, 以方法革新为其次。把人的因素放在第一位, 先管好人然后由人去管物。

首先是提高全员的成本意识。成本意识是企业职工能够自觉将生产经营活动与成本、收益进行挂钩考虑的习惯, 是能够比较准确地判断成本效率的能力和提高成本效率积极性的综合表现。煤炭企业应发展具有成本意识的企业文化, 树立全员的成本竞争和成本效益观念。

其次是搞好教育和培训。提高全员素质是达到以人治物的前提。日本在世界市场上取得成功的极为重要的因素是不断教育培训全体员工的制度。这使他们能够把人力资源最大限度地发挥出来。通过教育和培训可以从两方面促进成本管理:其一, 员工素质提高, 可以扩大组织的管理幅度。其二, 设计开发人员的成本意识加强, 可以通过工艺设计优化来降低成本。

(2) 要树立成本管理的战略思想

1.匹配思想。强化成本管理的思想要与企业的基本战略相匹配, 同时要与企业不同阶段的发展相适应。

2.源流管理思想, 即控制成本要从成本发生的源流着手。

3.成本管理方法、措施的融入思想。成本管理的办法要融入各部门的业务劳动和管理活动中去, 成本管理的理念要融入员工的头脑中去。

企业成本的战术管理把成本水平的升降作为评价企业成本管理水平高低的标准。如考核吨煤成本降低额, 全部商品成本降低额和降低率等。其成本管理目标是局部的、具体的, 眼界是狭隘的, 其效果具有暂时性、直接性的特点。企业成本的战略管理, 则是指注重企业整体目标和长远目标, 着眼改善企业基层的成本状况;综合和协调企业的竞争战略、技术决策、人员策划、作业管理、服务管理等各层次各方面的成本管理方式。成本战略管理的目标具有全局性、竞争性, 眼界宽广 (考虑长期战略成本) ;其效果具有长期性 (产品寿命周期成本, 而不是每月、每季每年成本) 与间接性的特点。企业的战略成本管理可以概括为:企业的战略目标是其“灵魂”, 企业最高管理当局的重视和介入是其“舵手”, 奖励、控制和技术是其“手段”, “自适应”是其不断改进、提高与发展的“协调器”, 保证体系是其基础。

(3) “成本否决”的决策功能

市场决定价格, 企业必须实行“成本否决, 工资负亏”的决策功能。C的既定目标不能实现, 超额部分便由V来补足。这是企业发展的硬道路。

(4) 扩大成本管理的内涵和外延

成本的内涵即“C+V”。在知识经济条件下, 企业发展凭借的是产品科技含量的高低。科学技术是人们花费了大量的劳动所创造的成果。无形资产在企业资产中的比重越来越高, 应作为成本项目而不应作为期间费用来管理。同时利用计算机信息系统来降低成本。

成本的外延要扩大到设计成本。开发新项目时从设计开始就要充分考虑到产品的价值功能, 防止功能过剩、重复所导致的成本提高。此外还要对资金使用成本、发展市场的成本、售后服务的成本等进行管理。

(5) 成本管理除降低成本外, 还应讲求成本效益原则

要树立多花钱, 多赚钱的观念。提高成本如能带来高于成本的利润就可行, 脱离成本效益原则而一味地强调降低成本会产生负面效应。

(6) 通过市场方式来降低成本

发展规模效应。全球经济一体化使得各行业零部件的生产达到专业化、通用化、标准化和规模化。煤炭企业再发展“大而全、小而全”是行不通的, 必须利用外部的力量提高自身的竞争力。

(7) 从算账型成本管理向经营型成本管理转变

煤炭企业全面预算管理 篇8

一、煤炭企业全面预算管理的模式

煤炭企业全面预算管理实行以成本为核心的管理模式。

首先, 价值工程学理论中有这样一个公式在企业产品经营决策中经常用到:V=F/C。式中V表示某种产品的价值;F表示某种产品的功能系数指标;C表示某种产品的成本。从上式可以看出, 某种产品的价值取决于其功能系数指标与其成本。在我国现阶段的经济发展中煤炭企业的功能系数处于相对稳定的状态, 可见, 煤炭产品的价值取决于产品的成本。以成本为核心的预算管理模式有其理论依据。

其次, 从煤炭企业的生产经营过程看, 煤炭企业产品单一, 无在产品, 不存在开发新产品的压力, 成本项目明确, 尤其是可控成本明确。从现阶段的市场看, 煤炭市场销售份额相对稳定, 经营风险、现金流量、年产量等各项指标也相对稳定。

二、煤炭企业全面预算管理的组织体系

煤炭企业全面预算管理实行“横向到边, 纵向到底”的管理组织体系, 组织体系应分为四个层次:

(一) 预算管理决策层

1、机构名称:

预算管理领导组。

2、组成人员:

矿长、党委书记任组长, 其他各位矿级副职领导任副组长, 成员由生产、经营、财务、安全和监督等职能部门负责人组成。

3、主要职责:

审定、签发预算管理办法和措施;确定年度预算编制的重大前提条件的年度生产经营目标;审议、平衡年度预算方案及预算调整方案;协调解决预算编制和执行过程中存在的问题, 做出改进和完善预算管理的决定;在预算执行情况的定量分析基础上进行定性分析。

(二) 预算管理职能部门

1、机构名称:

预算管理办公室。

2、组成人员:

办公室设在财务部门, 由生产、经营、安全、机电、技术、监督等职能部门的主管人员组成。

3、主要职责:

各职能部门要分工负责, 组织各预算责任部门的预算编制工作, 并根据批准的预算, 组织各预算责任部门执行;负责预算管理日常事务的协调以及跟踪、监督预算的执行过程, 定期进行比率分析和因素分析, 及时报告预算执行情况, 实施预算考核;对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修正和调整, 并为决策提供有效信息。

(三) 预算管理责任部门

1、成员:

由各科室及采、掘、开各队, 以及地面其他辅助生产单位组成 (即横向到边) 。

2、主要职能:

将预算指标具体落实到生产经营和管理中, 实现预算管理与其他基础管理的有机结合;提供预算管理所需的各种实绩的反馈, 为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。

(四) 预算管理执行单位

1、成员:

各科室及采、掘、开各队, 以及地面其他辅助生产单位的各班组及每位在岗职工 (即纵向到底) 。

2、主要职能:

在实际工作中, 按照预算指标安排完成各项生产任务, 记录各项预算执行情况的基础数据, 对当月预算指标的完成情况进行定量分析和总结。

三、煤炭企业全面预算管理的流程

(一) 煤炭企业全面预算管理的原则

以提高企业整体经济效益为根本出发点, 以经营目标制定为先导, 以过程控制为核心, 以有效奖惩为手段, 以全员参与为保障, 坚持量入为出, 量力而行, 注重挖潜增效, 综合平衡的原则。

(二) 煤炭企业全面预算的编制

1、预算编制的程序 (见图1) :

煤炭企业全面预算管理各项指标的编制按照“自上而下, 自下而上, 上下结合”的程序。自上而下的过程, 可将企业的经营思想、经营目标、编制时间及编制方法层层落实。自下而上的过程, 可以使决策层及时了解经营目标在落实中存在的问题及偏差, 预算编制时间和编制方法是否得当。上下结合进一步促进了预算指标的审核、协调和平衡。

2、预算编制的时间:

以一年为一个预算期, 年度内按季度分解, 要求预算期间与会计期间保持一致。

3、预算编制的方法:

根据煤炭企业生产经营的特点, 采取滚动预算法与固定预算法相结合的预算编制方法。对按照一定比例计算或提取的费用, 采用固定预算法, 对产品销量和生产产量采用滚动预算法。

(三) 煤炭企业全面预算的执行及控制 (见图2)

1、预算的执行:

预算管理办公室将已由决策层审核批准的各项预算分类下达到各预算管理责任部门, 各预算管理责任部门再将预算下达到各预算管理执行单位, 各执行单位严格按照各项预算标准组织、安排生产和资金的投入。在预算执行过程中, 各预算执行单位每天要对预算执行情况进行记录, 每月月底对当月预算完成情况进行定量分析和小结, 分析差异, 寻找原因, 并向预算管理职能部门反馈预算执行情况, 预算管理职能部门通过核算、分析、审核、调整等方法实现对预算的有效执行。

2、预算的控制:

在预算执行的过程中运用不同的方法, 对所有预算执行单位进行协调、平衡和监督。在预算执行前期, 采取事前审批的控制方法, 制止不符合预算目标的经济活动运行;在预算执行中, 采取监控、调整等方法, 纠正偏离预算目标的经济活动;在预算执行后期, 采取信息反馈、考核评价等控制方法, 寻找预算执行结果与预算目标的差异, 为下次预算的编制、执行提供参考和借鉴。内部审计部门是预算监督的主要部门, 要对预算制度、预算编制、预算执行和预算考核进行全过程的审计监控, 采取定期的全面审计或抽查审计方式, 或者采取不定期的专项审计方式, 作为预算控制的一种重要方法。在整个控制过程中应建立健全内部控制制度, 保证预算机制的有效运行及预算目标的实现。

(四) 煤炭企业全面预算的调整

煤炭开采是地下作业, 地下的水、瓦期、地压等地质条件的变化, 都会直接影响生产的进行, 从而影响预算的执行;由于预算编制与预算执行存在时间上的差异, 以及预算执行中发现的错误等原因, 预算存在调整的情况是不可避免的。预算调整要视重要程度由相应级别的管理层批准, 经预算管理办公室审核。

(五) 煤炭企业全面预算的分析与考核

1、预算的分析:

采用定量分析和定性分析相结合的方法。首先, 各预算执行部门, 根据记录的预算执行情况, 通过比较实际与预算之间的数量、金额关系和差异, 分析预算执行过程中存在的问题和差距;其次, 各预算职能部门根据预算执行部门上报的预算执行情况和预算分析, 进行比率分析和因素分析, 通过对各个预算项目与相关指标相互影响的分析及各种因素对预算完成情况的影响方向和影响程度的分析, 确定预算指标的完成程度, 揭示预算偏差的原因。最后, 预算管理决策层根据企业发展的客观实际对定量分析的结果进行定性分析, 对预算的执行和控制进行“质”的判断。

2、预算的考核:

预算考核是煤炭企业全面预算管理的一项重要内容, 通过考核可以对企业的经营业绩进行评价, 完善全面预算管理系统的有效措施, 是实现预算约束与激励作用的必要手段。它以各级预算执行主体为考核对象, 以预算目标为考核标准, 以预算完成状况为考核中心。应建立预算考核机构, 制定预算考核制度, 确定预算考核指标和奖惩方案, 保证预算考核的组织实施, 把预算管理与单位领导的管理责任、经济利益与荣誉激励有机结合起来, 增强预算的执行力与约束力。

四、煤炭企业全面预算管理的制度建设

健全和完善的规章制度可以保障全面预算管理工作有法可依, 有章可循。根据全面预算管理工作的情况制定基本的管理制度和详细可行的工作制度、责任制度、考核制度及实施细则, 并且应针对全面预算管理工作进行过程中出现的制度与实际工作不适合问题, 对相应制度进行修改和完善, 确保既要满足全面预算管理工作的开展, 又要简便易行, 相对稳定。

《全面预算管理办法》及其实施细则是推行全面预算管理工作的基本依据和规范, 是必须制定的根本性制度。在预算执行和控制环节, 要依据《企业会计准则》、《企业会计通则》、《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国审计法》、我国对招投标的具体规定和其它的相关的法律、法规规定, 以及各煤炭企业本单位的管理规定制定有关全面预算管理的具体任务、程序、方法、规定等方面的工作制度和责任制度。在预算考核环节, 要制定对全面预算管理执行过程和结果进行考核和评价的制度文件。

参考文献

[1]、王化成, 佟岩, 李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社, 2004.

[2]、张长胜.企业全面预算管理[M].北京大学出版社, 2007.

煤炭企业生产管理论文 篇9

一、煤炭企业物资管理存在的问题

我国的煤炭物资种类繁多, 且价格昂贵, 市场中所存在的物资供应商业十分多, 煤炭企业对于物资采购以及库存方面的管理控制环节也较多, 其所占企业总体的流动资金大约为50%, 但实际上对于采购来说, 供应商以及采购方、库存等几个用户之间应当存在着一种迅速的信息交流系统, 可以说, 能够全面、及时地掌握供应商、库存以及采供方等信息能够让企业的运行获得极大的成功, 但我国大多数的煤炭企业目前在物资信息管理方面仍然存在着不少的问题。

(一) 物资采购管理体制不够健全。

采购是企业物资供应部门按已确定的物资供应计划, 通过市场采购、加工定制等各种渠道, 取得企业生产经营所需要的各种物资的经济活动。采购过程控制是对企业供应环节员工行为与物流的控制, 其目的是保证生产原料的质量、数量和时效, 降低采购成本。但是, 当前很多煤炭企业物资采购管理粗放, 要求不严, 执行不力, 考评机制不太完善, 力度不大, 工作有时严谨有序不够, 管理的规范化、制度化、系统化、科学化有待加强。例如, 采购价格缺乏有效的制约。现在很多煤炭企业物资管理部门并没有对物资的采购制定一系列的价格标准体制, 大部分企业的采购计划, 都有类似的情况, 就是计划中提供采购价格是历史采购价格的加权平均价格, 这些数据并不具备足够的约束力, 很难说会出现虚报价格的情况;询价以及产品供应商选择缺乏有力监督。很多煤炭企业物资管理的采购从咨询价格到初步确定物资供应商和物资价格都放在采购部门的内部进行。在询价单对外发出的过程中, 向哪些产品供应商发出询价则是由采购部门最终决定, 在整个询价过程中, 缺乏外部的监督与管理。

(二) 物资现场管理不规范。

首先, 煤炭设施破坏问题严重。电是国民生产中的重要能源, 社会不可或缺的生产资料, 却正在经受着严重的威胁。一旦煤炭设施遭破坏造成停电或电压、频率波动, 都将带来严重后果, 外力破坏造成煤炭设施停运, 必然给社会造成不同程度的影响。煤炭设施保护正面临前所未有的压力和考验。例如, 很多盗窃分子将目标从低压线路转向了高压煤炭设施, 尽管盗窃者触电身亡的事件常有发生, 但也阻止不了作案人员的盗窃行为, 而这也牵涉到有色金属尤其是铜的价格上升的因素, 盗窃分子因而铤而走险。其次, 安全生产基础不牢固。一是安全生产规章制度得不到有效贯彻执行。个别单位存在安全责任不清、职责不明, 安全管理制度无法落实的问题。有的管理人员存在怕得罪人的思想, 平时管理松弛, 要求不严, 事后追究也是大事化小、小事化了, 安全生产规章制度在执行中缺乏刚性。二是现场安全监督管理不到位, 安全防护措施不完善, 安全自保、互保、群保意识差, 管理违章比较突出。

二、强化物资供应管控提升煤炭企业管理水平

由于目前我国的物资供应管理系统具有一定的复杂性和繁琐性, 这也是物资市场的规模不断扩大的成果, 但由于物资市场规模的扩大, 物资供应的管理也变得更加困难, 因此我们可以采用信息化的手段来将物资采购等手段结合起来, 并使得用户能够共享资源, 从而让企业进一步改善其管理环节, 以实施有效的控制与全程管理系统。

(一) 建立严格的采购制度, 规范采购基础工作。

首先, 建立严格、完善的采购制度。这不仅能规范企业的采购活动, 提高效率, 杜绝部门之间扯皮, 还能预防采购人员的不良行为。采购制度应当明确规定物资采购的流程、采购合同的签订评审、各有关部门的责任和关系, 物资采购的申请、审批权限等, 强化对请购、审批、采购、验收付款等环节的控制。其次, 规范采购基础工作。采购业务规范化管理, 对于进一步理顺采购关系, 规范采购活动, 提高服务水平, 保证采购质量, 提升物资采购保障能力, 推动采购制度改革和促进军队物资采购机构正规化建设具有重要意义。因此, 笔者认为, 物资采购工作需要以资金、成本管理为重点, 将采购计划管理、采购质量控制、采购信息管理、采购人员管理、采购台帐管存等方面的工作制度化、程序化、规范化, 建立科学的运作机制。

(二) 规范物资现场管理机制。

首先, 强化煤炭设施保护力度。电网安全是公司安全生产的重中之重。煤炭设施的健康状况不仅决定着供用电的秩序, 而且直接影响到公共安全。一旦遭受盗窃破坏, 造成事故, 将会给国家、集体和人民生命财产带来安全隐患。因此, 笔者认为, 煤炭企业要加强自身设备管理, 确保人防、技防、物防相互协调。煤炭设施点多、面广、线长、暴露野外的特点, 从而给煤炭设施保护工作增加了一定的难度。我们煤炭企业要积极创造条件, 多从本企业内部找问题, 要从提高职工的责任心着手, 对煤炭设施保护工作中存在的突出问题, 要及时向公安部门反映, 请他们帮助解决行政执法中出现的问题。其次, 强化安全生产基础。当前, 我国经济社会正处于高速发展的大好时期, 对煤炭需求十分迫切;与此同时, 我国煤炭工业体制正处在改革的关键时期, 煤炭生产安全显得尤为重要。因此, 各级领导要树立“管理就是责任, 责任重于泰山”的思想, 要以身作则, 带头遵守好《安规》和各项规章制度, 进一步健全完善各级安全网络。在日常工作和生活中, 要了解每一个员工的思想状态和喜怒衰乐, 既严格要求他们, 又热忱关心他们。此外, 我们还要对全体人员进行深入细致的安全思想教育工作, 努力提高全体职工自保、互保意识。

(三) 加强物资库存管理。

在传统的库存管理模式下, 分销商自己管理库存, 自行制定库存策略、计划、补货数量和时间的业务, 当库存水平低于订货点时, 分销商向供应商发出采购订单, 供应商根据分销商的订单需求制定生产计划, 并向销售商组织供货。如图1所示。可见, 在传统模式中, 信息流和物流都是单向传递, 只有分销商能掌握最终顾客的实际需求, 而供应链上游的制造商无法获得实际的需求信息, 只能根据分销商的预测订单安排生产和发货作业, 在这个过程中需求信息被放大, 增加了供应链上各个环节的作业成本。 (见图1)

VMI库存管理模式下, 分销商库存将自己的库存委托供应商进行管理, 分销商及时有效地通过电子数据向供应商提供自己的库存和用户的真实信息 (如POS和库存水平的信息等) , 然后供应商通过处理和分析这些信息得知分销商仓库里每一种货物的库存情况和市场需求, 为分销商制定库存维护计划, 并主动对销售商进行补货, 这时所产生的订单由供应商生成的, 而不是由分销商完成, 体现了VMI信息共享、协同运作的思想。如图2所示。与传统库存模式相比, 供应商掌握了分销商的库存实时信息、最前沿的顾客需求数据以及订单的实时执行状态, 供应商可以统一安排生产与补货策略, 在这个过程中降低了分销商管理库存的成本, 调节了供应商的生产和需求的矛盾, 提高了供应链整体管理效果和运作效率。 (见图2)

(四) 加强煤炭企业物资采购机制。

(1) 通过加强招标采购管理来展开公平、公正、公开的竞争。招标采购能够节约采购资金, 同时还能够避免腐败舞弊的情况产生, 这个手段正在被国内企业广泛的应用。当然, 除了在现实世界招标外, 还能够在网络上进行招标。在进行材料招标时, 一定要将物资价格联动比例扩大, 以规避市场变化而带来的影响, 与此同时, 还应该进行二次报价, 以彻底落实中标的价格。

(2) 在进行采购时要“货比三家”, 实现优质低价的采购目的。但其中不可缺少的环节为对市场中的信息进行广泛的采集, 并对供货的方式以及地点进行权衡比较, 选择一个综合起来较为经济的方案来进行采购。

(3) 采取批量采购的方法, 以尽量减少采购成本。如果企业能够通过集中采购或者与交好单位形成采购联合体, 在购买时形成规模优势, 可以在采购中获得最大的让利, 从而减少采购的成本。

(4) 抓住时机, 紧抢资源。在前几年的金融危机中, 我国的一部分中小规模的贸易市场的资金链出现断裂, 从而出现销售体系重组的情况出现。尤其是对于企业来说, 应当利用企业的资金优势, 来择机采购, 并在恰当时机获得产品的销售代理权, 从而大大降低了企业的采购成本并为企业的对外经营打下了坚实的基础。

(5) 择优采购, 尽量减少运输费用。在进行采购时, 尽量选取采购点与企业较近的市场, 一旦运输到成本较高的物料, 那么就会大大增加采购的成本, 因此, 在物资选购的地点方面, 要尽量满足就近原则。

(6) 严格把关采购质量。对采购质量部门设立一个单独的监管体系, 使其拥有一定的独立权, 对采购的物资能够严格的监察, 对于那些不符合质量要求的物资一律拒收。在此基础上还要对采购的物资工作进行不定期的检查, 以免出现舞弊的情况。

三、结束语

煤炭生产又具有高度的连续性, 生产和消费同时完成, 供电安全与供电质量具有广泛的社会影响, 从而对物资的选用和匹配比一般工业企业提出了更高的要求。因此, 加强煤炭企业物资管理, 稳步提高物资管理水平, 对保证煤炭生产的安全经济运行和基建工程的顺利投产, 提高全局的经济效益和社会效益, 都有着积极的意义。

物资管理是煤炭企业管理的重要内容, 是对企业生产过程中所需各种物资的订购、运输、储备、供应等所进行的计划、组织和控制。随着煤炭企业的体制的改革和不断深入发展, 煤炭企业的物资管理也得到了深入发展。本文就当前煤炭企业物资管控存在的问题进行了分析, 同时提出了相关管理对策, 从而探讨能建立完善的企业资源管理策略, 从而促进煤炭企业的规范管理和持续改善。

摘要：目前, 随着经济全球化的不断深入, 经济市场的竞争也在日益加剧, 想要让煤炭企业立足于激烈的竞争之中, 就要把握好煤炭企业物资供应管理体系, 对于这个管理体系, 我们应当立足于长远, 努力创新, 将煤炭企业应对市场各种竞争挑战的能力彻底激发出来。但在进行管理改革的同时还要注意煤炭企业的成本问题, 在进行自身发展时一定要同时兼顾到经济效益、社会效益、环境效益这三个方面, 只有创造了一个相对安全的生产环境, 才能够有效地保证物资的供应, 从而最终促进企业经济的发展。

关键词：物资,管控,煤炭,企业

参考文献

[1]曾艳.需求随机的多级系列系统的库存策略优化[J].上海海运学院学报, 2002, 23 (1) :24-27.

[2]韦志农.浅议如何确保煤炭企业物资供应规范管理[J].机电信息;2011年12期

[3]胡新艳.浅议煤炭企业基建物资管理[J].现代经济信息;2011年06期

[4]梁灿.浅析供电企业的物资管理状况[J].广东科技;2010年08期

[5]王冬冬, 杜敏.论煤炭企业的物资供应管理[J].现代经济信息, 2011, (16) :37-37, 43.

煤炭企业生产管理论文 篇10

关键词：煤炭企业,煤炭质量管理,提高

0 引言

煤炭质量作为煤炭的重要参数之一,对整个煤炭企业的生存与发展发挥着非常重要的作用。对于现阶段的煤炭质量管理工作而言,如何采取相应措施,提高煤炭质量已经成为各个煤炭企业密切关注的问题[1]。为此,笔者将对煤炭质量管理的新要求与具体措施进行详细探讨。

1 现阶段煤炭质量管理概述

现阶段的煤炭质量管理是建立在信息化技术之上的新型煤炭质量管理保障环节,是企业在不断的发展过程中逐渐建立起来、利于企业长足发展的标准化体系。煤炭质量管理作为煤炭企业管理工作的重要环节,包括质量方针、质量体系、质量控制以及质量保证等多种活动。同时,现阶段的煤炭质量管理更注重在煤炭生产运营过程中加强新设备与新技术的应用,以切实提高煤炭质量。在此过程中,还应积极开展对于煤炭质量薄弱环节的技术攻关,并逐步建立起完善的技术标准、煤炭质量要求标准、管理标准以及完善的企业质量标准化体系。在煤炭质量管理理论的正确指导下,从煤炭地下勘测、矿井设计、开采方案设计、煤炭加工等多个方面对影响煤炭质量的因素进行充分考虑,并按照相应的标准化要求对管理理论进行不断的完善与创新,以从产、供、销等多个环节,强化工序质量控制来促进煤炭企业煤炭质量管理工作的顺利开展。

2 现阶段煤炭质量管理工作的新要求

2.1 全面的管理

用户对于产品质量的评价通常是以产品的适用性、耐久性、使用稳定性等参数为参考依据。为此,企业应以用户的满意度为准,加强对于用户与市场的关注,充分重视市场调研工作的开展。对于煤炭企业而言,企业应对用户需求进行详细的分析预测,以用户的意见与需求为依据,提高煤炭质量管理工作的针对性。在此过程中,应根据用户的需求规划出相应的质量目标,并制定相应的质量标准来提高煤炭的适用程度。对于煤炭质量管理工作而言,所谓全面管理,就是从煤炭的勘探、开采、加工等环节来加强对于煤炭质量的管理,以不断提高煤炭质量来满足用户需求。同时,煤炭企业各个方面的工作都有可能对煤炭质量产生影响,因此要加强对于煤炭企业运营过程中每1个环节的管理。在此过程中,应建立起一套完善的质量保证体系,强化煤炭质量管理工作的开展。同时,还应以对煤炭质量的改进与提高为主要工作内容,有效预防与减少不合格煤炭的生产与供应,以满足现阶段用户对于煤炭使用的多方面需求。

2.2 全过程的管理

决定煤炭质量的不仅仅是对于开采终端的检验把关,更重要的应是对于产品形成整个过程的控制。因此,对于煤炭质量的全过程管理要求而言,应在勘探、市场调研、开采、运输、储存、销售等多个环节严格把关,并做好各个环节的配合与对信息反馈的处理。

同时,合理的管理方案与流程对于煤炭质量管理工作的开展也发挥着非常重要的作用。通常情况下,煤炭的开采、加工工序越复杂,其出现质量问题的概率也就越大。因此,要确保煤炭的质量稳定,减少煤炭质量问题,就应强化煤炭勘探、测量、开采、加工、监控等各个环节的质量管理。对于煤炭质量管理工作而言,全过程管理必须贯彻实施“预防第一”的客观需求,将管理工作的重点由单纯的事后检验上升为事前控制,以消除造成煤炭质量问题的各种质量隐患,形成一个稳定的煤炭生产运营系统,同时也将煤炭质量管理工作从对结果的管理上升为对生产运营过程与影响因素的管理。

2.3 全员的管理

对于全员管理而言,注重全员的管理,即管理工作人人有责。上到企业领导、下到所有员工都应当积极投入到管理工作中去。对于煤炭质量管理工作而言,每一位员工都应分担一定的责任,以充分发挥所有部门、全体员工的质量职能来确保煤炭质量。在此过程中,还应加强对于煤炭企业内部各职能部门之间的横向合作,以最大限度地发挥出质量管理工作所起到的作用。

3 提高煤炭质量管理的有效措施

3.1 转变观念加强对于煤炭质量管理工作的重视

为了提高煤炭质量,应先从观念入手,摒弃传统只注重“量”而不注重“质”的管理观念,切实将对于煤炭质量的管理上升到与煤炭生产安全工作同样的高度。为此,可以借鉴对于煤炭生产安全管理工作中的一些做法,将煤炭质量管理工作与工人、管理人员的工资挂钩,并让质量管理人员缴纳一定数额的煤质保证金,从而强化每一位参与人员的煤炭质量责任意识,让煤炭质量管理工作不仅仅是管理人员的职务,而让大家共同努力、相互监督,切实保证煤炭质量。

3.2 制定长远的煤炭质量管理规划目标

对于煤炭企业而言,煤炭质量管理工作具有很大的特殊性。除受到采区分布、工艺技术、管理手段等方面的影响之外,还受到自然条件的影响。同时,这种自然影响因素存在着很大的不确定性,在煤炭质量管理工作开展过程中很难对其控制。例如,煤炭含硫量的突然变化、煤灰分变化以及受火山岩侵蚀而造成的煤种变化等。这就要求企业在煤质管理方面应做出长远规划,摸清矿井煤层赋存与质量分布情况,并尽量采取合理的配采措施,避免煤质波动过大给企业造成巨大的经济损失。

3.3 完善煤炭质量管理机制

对于现阶段的大部分煤矿企业而言,气煤、肥煤、焦煤、无烟煤等煤种相对比较齐全,但往往开采时间较长,同时随着采场的延伸,煤层赋存条件越来越复杂,从而使煤矿企业在煤质上并不占优势。为此,煤矿企业应重视煤质管理工作的开展,在《煤质管理办法》的制订过程中,将煤质指标纳入总承包目标之内进行考核,并成立专门的煤质管理小组,对煤炭质量定期考核,并与开采部门的效益挂钩,认真贯彻执行相应的奖罚措施,以提高煤炭生产质量控制工作的积极性。在此过程中,还应指定煤质管理第一责任人,对煤炭的开采、加工由主管部门进行统一管理,并设立专门的煤质抽查大队,对发现的煤炭质量问题进行及时整改,对所有质量问题都应严格按照企业煤质管理办法进行处理,以确保煤炭生产、加工等每一个环节都有相应的检查监督制度。在此过程中,还应积极推进采样制化的标准化建设,对各项煤质检查与报表制度进行不断地补充与完善,并对收集的数据进行详细地整理、分析。同时,还应对煤炭质量状况进行及时的反馈分析,不断规范煤炭质量管理工作的开展。

3.4 运用科学的管理手段不断完善煤炭质量保障体系

煤炭企业更倾向于劳动密集型企业,科技含量相对较低,且员工的专业技能与综合素质参差不齐。对于现阶段的状况而言,虽然有了一些改善,但由于传统观念已经根深蒂固,部分员工与质量管理人员的质量意识不强,对于煤质管理的理解过于片面,从而在很大程度上阻碍了新管理理念与新管理手段的引进。为解决这一困扰煤炭企业多年的难题,应认真贯彻实施科学发展观,积极引进科学的管理手段,不断完善煤炭质量保障体系,促进企业的健康、持续发展。

3.5 制订相应的煤质指标提高产品质量

对于煤炭企业中心化验室而言,应与相关煤质管理部门联合,根据以往经验、市场行情变化以及对煤质的要求,制定出特定时期的煤炭质量指标,并将其作为煤质考核的依据。在指标的制订过程中,应重点关注水分、灰分、含矸量以及发热量等控制项目,在具体的煤炭质量管理过程中,对这些项目进行重点控制,以使煤炭产品质量逐渐提高,实现煤炭企业经济效益与社会效益的最大化。

同时,对于各个煤炭企业而言,都具有企业自身的质量目标、质量手册以及相关程序文件,这些资料也都是企业开展煤炭质量管理工作的重要执行依据。但因煤炭企业性质与其他企业的不同,其影响企业生产的因素也存在着很大的不确定性。这就要求我们充分结合企业内部的实际情况,对这些资料文件进行不断地修正、完善,使之与企业的发展要求相适应。

3.6 强化井下煤质检测从源头上确保煤炭质量

采煤工作面是决定煤炭质量的源头,且煤层取样能反映出煤层的原始质量状况。在煤炭的具体开采过程中,可能会混入一些水分、岩石与其他杂物,会对煤炭质量造成直接影响[2]。为了确保开采煤炭的质量,在工作面开采时,应按照相应的规定进行开采检查取样,并定期对原煤的含矸率检查。同时,为控制原煤质量,在每月底应采取相应的奖罚措施对煤质进行考核。在此过程中,还应采取相应的措施,与煤质中心化验室联合,从井下源头开始,常抓不懈,以确保原煤的含矸率、水分、灰分、块煤率等满足企业下达指标的要求,有效防止煤炭矸石率过高、含水率过高等问题的发生,有效提高煤炭开采质量。

3.7 强化职工培训提高职工的煤炭质量意识与操作水平

对于煤炭企业而言,企业人力资源的持续目标培训是确保企业煤炭质量管理工作顺利开展的基础[3]。为了打造出一支过硬的煤质管理队伍,企业应加强对职工培训工作的重视,以进入其他企业交流学习或邀请专业技术人员举办知识讲座的形式强化质量管理培训工作。在此过程中,企业可以定期举办煤质管理技术比赛、知识问答等活动,并对表现突出的职工或管理人员予以相应的精神与物质鼓励,以营造出良好的学习氛围,打造出一支技术过硬的煤炭质量管理人力资源梯队。

4 结语

煤炭质量对于煤炭企业的长足发展发挥着非常重要的作用。为此,提高煤炭质量已成为煤炭企业永恒的主题。今后,随着新矿井的逐渐开发与对煤炭产量要求的不断提高,煤炭质量管理工作将会面临更为严峻的考验。因此,在今后的煤炭质量管理工作过程中,应坚持全面管理、全过程管理、全员管理的原则,进一步强化煤质化验与煤质管理工作的开展,对管理模式与方案进行不断的完善与创新,以切实提高煤炭质量,更好地服务于国民经济建设,最大限度地发挥出煤炭企业经济效益与社会效益

参考文献

[1]程功.浅谈煤炭企业如何提高煤炭质量管理[J].大观周刊,2011(23):82-82.

[2]兰光前.浅述煤炭质量管理的有效办法[J].广西质量监督导报,2012(6):44-45.

煤炭企业精细化管理探讨 篇11

关键词：煤炭企业；赵固一矿；精细化管理

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）02-0068-01

一、精细化管理在煤炭企业的应用现状

虽然多年前我国已经有人将精细化管理引入国内，但是可惜的是仅有一小部分企业在管理中真正做到了精细化，特别是在煤炭企业，精细化管理体现的非常不明显。单纯的形式上的模仿，以及对其含义领会的不深刻，特别是在煤炭企业中，产出不对等和资源消耗的大量存在，过多的人力和资源被浪费，在精细化管理运用的过程中，工作开展的不够深入、投入过多、进展太慢、效果不够好,等等這些不利因素造成精细化管理流于形式，严重制约了我国的煤炭产业的可持续发展。究其原因，精细化管理的不足主要表现在：

（一）执行不严，控制不精

精细化管理在部分煤炭企业的标准体系中运行质量不高，单位员工对待工作标准的管理不到位，要求过于放松，考核制度流于形式，使得很多员工没有从根本意识上认识到精细化管理在日常工作中的重要性。另外，管理人员在对待员工考核上存在只拆应付的现象，这使得对精细化管理的考核程序、运行质量、以及过程控制不精。

（二）意识淡薄，认识不足

部分煤炭企业在日常的管理过程中，对精细化管理的认识过于片面。这种认识的片面性分为两个层面，落实层和领导层，这两个层面都存在着片面和机械照搬，套用别人的成功经验等问题。比如赵固一矿，该矿的从业人员当中普遍存在着知识结构不合理、学历结构偏低、后续学习不够等严重问题，这些都是影响精细化管理思想的推行的顽疾。

（三）标准不严,贯彻不透

由于煤炭企业管理人员的工作环境和自身素质等问题，使得部分煤炭企业尽管在执行精细化管理中根据管理需要适当地制定了一些诸如生产技术标准，安全质量标准等制度和标准，但在推动精细化管理的过程中依然简单粗放。对此，他们往往找出各种理由去搪塞和应对，从而无形当中人为地使得精细化管理贯彻的难度加大。赵固一矿在推行内部市场化时，聘请徐州矿大蒋卫东教授，指导完成“三化”管理工作。完整的制定了技术标准、工作标准、管理标准、制度汇总和流程汇编，尽管如此，但在实际的生产经营过程中，依然会出现各种不良的反应，究其原因就是员工在操作中存在着的惯性做法、惯性思维都与精细化管理倡导的理念相悖,在具体的实际操作过程中,与工作方式和自身利益发生冲突。

二、煤炭企业推进精细化管理的措施

（一）以人为本，精细管理

实践是检验真理的唯一标准。检验以人为本精细化管理是否行之有效，最根本的就是看效果。赵固一矿矿长、党委书记白云来提出：“在一切安全的隐患中，员工的无知、管理干部素质和作风不良是最大的安全隐患”。在企业活动中唯一具有创造性和能动性的主要因素就是人，因此，要做到以人为本，在精细化管理中，职工主导地位必须被确定，并且还要围绕着能够调动其积极性、主动性、和创造性的去组织所有管理活动，从而最大限度地发挥职工的能动性，最终职工的积极性也会被全方位的调动。

（二）转变观念，提高认识

精细化管理是一种意识，一种理念。从长远看，精细化管理与自身利益和企业利益是基本一致的，其内涵就是以提高企业效率与效益为目标，以煤矿法规制度为依据，通过运用现代管理模式，对煤矿管理实施准确、精细的控制与规范。有把对精细化管理的认识上升到一定高度，才能在工作中加以运用和发挥。

（三）纵深发展，强化考核

实行精细化管理的关键在于考核，煤炭企业要狠抓工作任务的考核、各项工作标准、落实和现场监督检查，严格落实各级人员的岗位责任制，努力做到及时总结分析本单位、本专业在推行精细化管理工作方面所取得的成效和存在的问题，通过制定具体措施进行改进，从而推进煤炭企业精细化管理的实施进度。从精细化管理体系构成和煤矿实际来讲，这就要求煤矿企业的各级管理人员必须对工作严肃认真，实事求是，高度负责地实施考核，不徇私情，做到按章办事，持久以恒。

（四）完善体系，提高执行力

煤炭企业精细化管理的本质，就是对各个工作流程进行考核和控制。对此，赵固一矿建立起一套完善的精细化管理制度，经营制度、生产制度、财务制度等，煤矿各单位区队班组、各专业要从正规操作、遵章守纪、安全市场化管理、定置化管理、危险源辩识等各个方面进一步制定和完善各类职工人员岗位责任制，各项岗位作业标准以及管理制度，相关考核办法以及精细化管理标准。做到了人人、事事、时时、处处有标准、有考核，充分实现了量化考核，并且全面提高了岗位作业水平。

（五）融会贯通，优化环境

要想让煤炭深入开展精细化管理，必须使之与管理制度建设，企业文化建设，职工素质建设，干部队伍建设等相结合，做到共同发展，整体推进。因为精细化管理不是一个单独的主体。一个良好的企业环境，就是精细化管理的精神支柱，我们可以看到，成长性良好的企业，都具有高素质的干部员工队伍，良好的企业文化，以及合理的分配制度等。所以，我们在加大开展精细化管理的同时,就必须注重企业的环境建设。

（六）先人一步，持续创新

精细化管理是现代管理制度的创新和发展必然，具有极强的鲜活力和生命力，不论现在还是将来，不论是煤炭企业还是其他企业，精细化管理都不会是一成不变的，所以我们就必须不断的为其赋予新的意义，注入新的内容。否则，再有鲜活力的东西也将会丧失生命力。坚持先人一步，持续创新，就要求我们在现实工作中，通过不断总结，不断探索，然后发现其优越性，并对其加以改进，使之真正做到制度化，规范化，达到可操作的使用标准。

以上就是本人对煤炭企业精细化管理的一些粗浅的看法。总之，精细化管理用的得体到位，我们就能够管理管理出人才、出绩效、管理出纯净员工队伍、管理控制成本。只有具备了精细化管理的基础和条件，掌握了正确的精细化管理方法，煤炭企业的精细化管理才能更好的服务于企业，创造出效益。

作者单位：河南煤化焦煤集团赵固一矿企管科

作者简介：宋汶瑾(1982-)，男，汉族，河南煤化焦煤集团赵固一矿企管科，助理经济师。

浅谈煤炭企业薪酬管理 篇12

1.薪酬管理的作用。人力资源管理对企业发展起到举足轻重的作用, 而薪酬管理是企业人力资源管理的重点和核心工作, 科学有效的薪酬管理方法能够让员工发挥出最佳潜能, 对企业员工的吸引、保留和激励起着无可替代的作用, 更是作为企业创造价值的一个重要管理手段。

2.现行薪酬存在的主要问题。煤炭企业员工的经济基础主要源于薪酬, 当前社会发展条件下, 获取工资收入是员工工作的一个重要动因。由于近两年来, 煤炭市场形势急转直下, 供求关系发生逆转, 煤炭价格连续下跌, 煤炭销售由高峰走向低谷, 企业经济效益一路下滑。职工因看不到企业发展前景思想浮躁、情绪消极、效率低下, 一些职工对薪酬不满意, 甚至存在消极怠工现象, 严重影响了企业的发展。员工不满意的原因主要是:⑴平均主义倾向依然存在, 薪酬与能力、绩效分离, 相同岗位的员工干好干坏都是基本相同的工资, 逐步提高的工资不但没有起到激励作用, 反而使一部分员工滋生了不满与惰性。⑵工资和岗位的晋升完全和时间挂钩, 相同的岗位按从事的时间长短划分工资执行的等级, 岗位相同、技能不同执行的工资标准却相同。⑶在劳动力配置上一线紧、二线松, 由于煤炭企业工作环境恶劣, 有些职工感到生产工和辅助工的工资差距不大, 便会千方百计调离生产一线到辅助岗位上工作, 造成井下一线苦、脏、累、险岗位严重缺员。

二优化生产队伍, 实施核岗定编

人力资源部门要做好规范劳动用工管理, 精干职工队伍, 严格控制职工总量, 认真做好岗位分析和核岗定编工作, 统筹安排劳动力的使用、培养、调整、更替, 提倡一专多能、一岗多责。

1.通过传帮带作用将超龄返聘人员丰富的工作经验和业务技能传授给后任职工并进行合岗, 按照《劳动合同法》相关规定, 逐月解聘超龄返聘人员, 实施自然减员。

2.制定实施生产地区收缩减头减面硬性减员措施。

3.在科学定额定员的基础上, 鼓励员工学技术、长本领, 培养一人多证的复合型人才, 实现单一工种向一岗多能用工方式转变, 实施岗位兼、并、代减员。

4.利用新安装的“井下人员定位系统”和“井下人员考勤系统”规范井下基层单位人员的入井考勤管理, 提高劳动效率, 达到了员工在井下的合理配置及工时的有效利用。

5.在基层生产单位实现了新工艺模式———“操检合一”, 它是设备操作岗位技能综合体现, 通过两个工种的交流、专业知识的培训与实践操作的演练, 打破了部门之间用工效率低、不协调的用工机制。使用新管理方法、新工艺流程减员, 不断提高劳动效率, 有效减少了人员需求。

科学完善的劳动力资源配置, 能够促进企业平稳运营和经营目标的实现, 降低人工成本总量。

三创新薪酬结构和等级

煤炭企业的薪酬管理始终要遵循薪酬向重点岗位和生产一线岗位倾斜的原则, 结合生产实际, 坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则, 设计薪酬结构和等级。

1.重新设计固定薪酬中岗位工资标准。在现行岗位工资制基础上, 副总以下的管理技术岗位和操作岗位的员工岗次划分按照岗位的相对价值制定新的岗位工资标准, 井下管理技术岗位分类执行本部门操作工人工资的不同倍数;地面管技岗位和全体操作岗位同一岗次统一为一个工资标准, 执行一岗一薪制度。

2.井下单位管理、技术人员执行倍数薪酬制。井下单位管理和技术人员工资支付打破岗位工资的限制, 各基层单位正职按本单位操作岗位工人月度结算平均工资执行规定倍数工资, 副职和技术员工资水平按本单位正职的不同系数执行。管技人员的倍数薪酬制度是以本单位操作岗位员工岗位薪酬和绩效薪酬为基础, 调动了广大基层单位管理技术人员的积极性, 促进其提高管理和技术水平。通过管理的科学化、规范化、标准化、专业化, 提高团体工作效率, 高质量完成各项任务, 进而促进团体和个人薪酬水平提高。

3.增加“苦、脏、累、险”岗位补贴和提高班组长津贴标准。员工的需求是有差异的, 不同的员工需求都不同。对于从事危险、环境恶劣的井下工作的员工, 搞好劳动保护, 改善劳动条件、增加岗位津贴等能够激发员工的劳动积极性, 因此企业按照工作的地点远近、环境状况、技术含量、劳动繁重程度等综合评定井下生产岗位, 在做好劳动保护的同时工资政策向生产一线倾斜, 给予井下生产岗位苦、脏、累、险补贴, 提高井下班组长津贴标准, 激发职工从事苦、脏、累、险岗位的积极性。

4.改进浮动薪酬———效益工资的增提办法。效益工资是浮动薪酬的重要组成部分, 多数企业效益工资以岗位工资为基数, 统一按照一定的比例增提, 新的效益工资的增提办法按照月度考核的原煤产量、总进尺完成计划百分比为基数, 每超计划1%, 回采单位和掘进工作面 (头) 以及井下辅助单位按配备在册定员人数分别增提不同标准的效益工资。

四制定措施, 保证薪酬改革能够顺利进行

任何制度的改革创新, 最关键的是如何落实与实施, 需要制定一系列的薪酬管理制度。如加强绩效考核力度、广泛开展岗前培训和岗位技能提升培训等, 保证薪酬改革能够顺利进行。

1.做好薪酬制度改革的宣传工作。首先要做好员工的思想工作和解释工作, 从思想上进行疏导, 让员明白企业所面临的困难形势和发展方向, 明确进行薪酬制度改革的目的是为了促进企业进一步发展、提高员工工作积极性和增加职工收入, 每一位员工都要参与到薪酬改革中来, 消除员工不必要的心理压力, 要让职工从心理上、行动上接受并支持新的工资制度, 使改革整体推进、顺利进行。

2.制定薪酬管理制度, 发挥分配政策导向作用。为了推进薪酬改革的顺利实施, 利用工资杠杆的激励作用激发员工工作热情, 调动生产一线员工积极性和主动性, 提高员工收入水平, 制定承包工资与原煤产量、总进尺挂钩考核实施办法, 结合工资成本指标, 明确规定各基层单位基础工资水平和结算标准。生产单位工人, 承包工资在核定的人均工资水平基数上随吨煤工资单价和进尺米工资单价浮动。

3.加强绩效考核管理。没有考核就没有管理, 绩效考核的最终目的是促进企业与员工的共同成长, 通过考核发现问题、改进问题, 找到差距进行提升, 最后达到双赢。薪酬管理重点问题之一是绩效与薪酬的挂钩, 超额工资和效益工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关, 通过绩效考核让员工明确努力的具体方向, 要建立科学、合理、高效的绩效考核制度, 将团队绩效 (分头分面结算制) 考核和个人绩效 (工分制) 考核相结合, 团队绩效考核以采煤工作面和掘进头原煤产量、进尺完成情况以及质量标准化等指标结算团队工资。个人绩效考核要规范各类管理技术人员入井和跟班次数, 参照平衡计分卡方法, 对采掘单位操作岗位人员的超额工资统一分值比例。同岗同薪的岗位薪酬和与员工能力和绩效挂钩的绩效薪酬相结合, 岗位分值充分考虑了岗位价值及员工的工作能力, 体现了按劳分配中多劳多得原则, 对员工形成了一种前进的动力, 促使员工不断地自我提高;团体薪酬和个人薪酬的有机结合, 兼顾了公平与效益, 大大增强员工的公平感。