煤炭企业对标管理实践

煤炭企业对标管理实践（通用7篇）

煤炭企业对标管理实践 篇1

煤炭企业对标管理的探索与实践

申 报 人：XXX 申报单位：XXXXXX 单位地址：XXXXXX 邮政编码：XXXXXX

煤炭企业对标管理探索与实践

目 录

【摘 要】.............................................2

一、企业生产经营管理基本情况.........................4

二、对标管理的基本简介..............................4 2.1、对标管理的定义..............................4 2.2、对标管理活动基本程序和方法...................5 2.2.1、对标管理活动基本程序.......................5 2.2.2、对标管理活动基本方法.......................6 2.3、对标管理的实施步骤..........................6 2.4、对标管理要规避的弯路.........................7 2.5、对标管理的思考..............................7

三、本企业对标管理的实施情况.........................8 3.1、利用“三个冲击”，提升对标管理意识............8 3.2、建立“三个体系”，推动对标管理有效实施.......10 3.3、对标初期成果展示...........................12 3.4、开展对标管理的心得体会......................13

XXXX发电公司

摘要

对标管理在煤炭企业如何开展是一个创新型课题，也是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法，是目前企业和政府争相选择的管理模式。近年来，煤炭企业通过搞精细管理和五精管理，即开展标准化七步流程（定标、认标、贯标、兑标、调标、对标和升标），对于对标管理才有了一些认知与实践，但未形成全面、系统的对标管理体系。目前，我公司针对制约衰老发电模式的诸多难题，采取对标管理措施，建立对标管理体系，确定对标管理重点，实现了安全发展、产量提升、效率提高，促进了企业科学发展。【关键词】：对标管理；科学发展；煤炭企业；

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Abstract Benchmarking management in coal enterprises is an innovative project, Is looking for and study the optimal management and operation mode of a method, is the current enterprise and government to choose the mode of management.In recent years, the coal enterprises through fine management and fine management is carried out in five, standard seven step process(Calibration, mark,make of be linked together, against the target recognition, transfer standard, benchmarking and ascending scale), for benchmarking management have some congnition and practice, but has not formed the comprehensive, systematic benchmarking management system.At present, our company for restricting aging power mode of the many problems, take measures to establish

benchmarking

management，benchmarking management system, determine the benchmarking management focus, realizing the safe development, promotion, production efficiency, promote the scientific development of enterprises.【Keyword】Benchmarking management;scientific development;coal enterprise

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一、企业生产经营管理基本情况

XX发电公司是由国有大型矿业集团XXXX投资组建的中型发电公司，于XXX年XXX月由XXXX工商行政管理局批准成立。公司使用煤矸石、煤泥和低热值中煤进行发电，是以发电、供热、煤灰（渣）的综合开发、销售为主综合利用节能发电企业，是XXXX集团公司实施循环经济战略，实现煤、化、电、路、建材多元发展的核心企业。属国家鼓励支持的“资源综合利用”和“热电联产”项目。

公司目前投产运行的总装机容量为XXMW，注册资本XX亿元，年消耗燃料约XX万吨，发电量XX亿多度，销售收入近XX亿元，在建机组XXXXMW，投产运行后总装机容量达到XXXXMW，年消耗煤矸石、煤泥、低热值中煤等煤炭副产品约XXX万吨，年发电量接近XXX亿度，成为延安南部有力的电源支撑点。现有在册职工XXX人，职工平均年龄在XX岁以下，XXX以上职工接受过全民大专以上学历教育。

二、对标管理的基本简介 2.1、对标管理的定义

对标管理，也称标杆管理，译自英文Benchmarking , 也称基准管理。以最强的竞争企业或那些行业中领先的、最有名望的企业作为

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基准，将本企业的产品、流程、服务和管理等方面的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，创造性的学习和借鉴优秀企业的经验，在此基础上选取最优的改进策略和方法。

对标管理就是多层面、全方位、持续对照比较，不断寻求发现企业内外、行业内外，最优经济技术指标，最优经营绩效，最好的管理理念，最佳管理实践，最好的运营运行方式、管控机制、作业方式等作为标杆，通过深入解析卓越标杆的经验、因素因子，通过与本企业、本部门、本岗位的全面客观的对照分析，比较研究，寻找差距，寻找路径，学习模仿，改进创新，达到或者超过标杆水平，创造优秀业绩的一种管理方法，具体称之为对标管理。对标管理的作用是追求卓越，流程再造，持续改善，创造优势。

标杆瞄准活动的基本构成包括两部分：最佳实践和度量标准。所谓“最佳实践”是指行业中的领先企业，他们在经营与管理中所推行的最有效的措施和方法；所谓“度量标准”则是指能真实客观地反映经营管理绩效的一套指标体系以及与之相适应地可作为标杆使用的一套基准数据，如经济技术指标、运营类指标、财务类指标等等。2.2、对标管理活动基本程序和方法 2.2.1、对标管理活动基本程序

企业推进标杆管理，通常包含以下三个基本程序：

问题识别：对企业自身进行全面彻底分析，了解掌握本企业经营管理中需要解决和改进的问题，制定工作措施和步骤，建立绩

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效度量指标。

标杆选定：调查行业中的领先企业和竞争对手的绩效水平，掌握他们的优势所在。

方案设计：调查这些企业的最佳实践，即了解掌握领先企业获得优秀绩效的原因及方法，进而树立目标，综合最好的，努力仿效最佳的并超越他们。

2.2.2、对标管理活动基本方法

企业对标管理活动的基本方法包括ABC三类定制学习方案法和互动行为学习法。通过学习总结出此类方法以长期积累为研究基础，公司通过对各大电厂和兄弟单位的考察学习，制定出适合我们公司的对标管理方法。

2.3、对标管理的实施步骤

对标管理的实施步骤主要分为“五步曲”：

分析现状，找短板。对本企业在生产、安全、经营、管理、科技创新、人力资源、节能环保、企业文化等八大指标项目的实际工作开展情况进行全面系统分析，查找和分析自身存在的短板、差距以及背后存在的原因。

选定标杆，定参照。选择发展历史相似，对标项目上存在差距，又有可比性和科学性的企业为标杆，选出关键对标指标，并确定最优值作为指标参照系，作为对标基础依据。

制定方案，拟措施。按照确定的对标计划，选择关键指标进行对比，以指标差距为载体，找出存在的问题和不足，制定切实可行的整

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改路径和措施，设定时间节点、改善技术和管理方式。

组织实施，常监督。公司上下要紧紧围绕对标管理全年工作部署，认真贯彻落实集团公司对标管理会议精神，全面深入推进对标管理工作，确保实现公司年终对标工作目标。

改进提升，试比高。寻找对标差距，发现差异原因，开展对标管理更为重要的是针对存在的问题实施改进革新方案，用于实际生产经营管理，缩小与标杆单位的差距，不断提升企业管理水平。2.4、对标管理要规避的弯路

对标管理成功与否在于选择的途径是否正确，我们常会出现这样的九大误区：

1）、对标管理认识不到位； 2）、重视指标，轻视理念和过程； 3）、重视“业绩”，不注重实效； 4）、重视外部标杆，忽视内部标杆； 5）、重视赶超速度，轻视发展质量； 6）、重视照搬模仿，忽视吸收创新； 7）、对标管理与绩效考核脱钩； 8）、局限于同业对标，追求最好； 9）、重视硬性指标，轻视软性指标。2.5、对标管理的思考

在实施对标管理的同时我们要思考以下几点问题，做到“带着问题下，发现问题查，解决问题上”的制度能够零折扣的实施。

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1）、本职岗位对标目标、改进措施和时间表； 2）、职能管理部门对标目标、改进措施和时间表； 3）、单位对标目标、改进措施和时间表。

三、本企业对标管理的实施情况

XXXX发电公司曾多次被**集团和XXX**集团公司评为煤炭系统文明单位、先进单位，被中煤政研会授予煤炭企业企业文化建设优秀单位等多项荣誉称号。该公司的煤泥资源综合利用发电技术研究与应用获得全国煤炭资源综合利用一等奖。是多家煤矸石发电企业学习的标杆。然而随着时代的变迁、科学的发展，我们公司为了进一步落实集团公司提出的对标管理工作，大力进行管理创新，积极推进对标管理实践，摸索出一条符合自身实践的发展之路。在对标学习过程中，精确到部门对部门，业务对业务，通过参观、交流和内部资料的学习，对公司的对标工作起到了很好的促进和提高。同时派出以公司副经理为首的考察团外出参观交流，分别对云南华电巡检司发电有限公司、湖北宜都市东阳光发电有限公司、安徽临涣中利发电有限公司，华能铜川电厂进行了为期一个月的考察学习，为发电公司的对标工作，拓展了思路，扎实了基础。

3.1、利用“三个冲击”，提升对标管理意识

思想是行动的先导，工作的成败取决于思想认识的高低。对标管理是一种新的管理办法，在对标管理开展初期，大家普遍感到迷茫，并存在着一些困惑。公司领导班子成员经过几次会议讨论，针对初期工作的迷茫，XXXX发电公司制订了先调研、定思路、再宣传、后实

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施的推进流程，决定利用“三个冲击”全面提升全公司干部职工对对标管理工作意识。

“三个冲击”概念示意图：

(1)在思想上进行冲击。坚持以科学发展为主题，以转变发展方式为主线，以保障企业经济规模增长和运行质量快速提升为主要任务，通过与先进企业、行业等领先单位之间的对标，逐项查找差距，汲取先进的管理理念、方法、经验和最佳实践，制定和落实追赶先进的方案和措施，持续改进、不断超越，全面提高技术水平和管理水平，使XXXX发电公司成为体制科学、机制灵活、管理规范、运营高效的西部第一煤矸石发电企业。通过广泛深入开展对标管理活动，建立“对照先进，持续改善，不断超越”的对标管理工作机制，对标实行先内后外思路。先对内——自己设立对标标杆逐步突破或与公司内部管理先进部门或班组进行对标，再对外——向同行业管理好的标杆企业学习，全面提高我公司竞争能力和发展能力，确保各项年度目标任务的圆满完成。

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(2)在视觉上进行冲击。组织各车间管理人员到XXXXX单位以及***电厂等外部先进单位参观学习，要求不仅要学习先进单位某个方面的管理，而且还要学习其管理理念、经营机制、工作方式，对照先进找出自身差距。

将**单位以及**电厂的管理“亮点”和自身管理中的漏洞与不足进行集中讨论，甚至制作成牌板，自曝不足，提升全公司干部职工对开展对标管理必要性的认识。

(3)在认识上进行冲击。在全公司范围内组织对标管理大讨论活动，通过发现问题、系统反思，使全公司干部职工对为什么开展对标管理、如何开展对标管理在思想理念上得到全面提升。让广大干部职工在自己车间、自己身边寻找标杆进行对标，并归入当月的绩效考核当中。实现公司要求，大家全面对标、动态对标、务求实效、持续改进、闭环管理的全员对标目标。

3.2、建立“三个体系”，推动对标管理有效实施

“三个体系”模型建立如图2所示：

(1)设立对标管理三级组织保证体系。成立了由公司经理、党委书记为组长，副经理、副总工程师任成员的对标管理领导小组，下设对标管理办公室，负责各单位对标工作的归口管理和组织实施。办公室设在发电公司办公室，主管生产副经理兼任办公室主任，办公室主任任办公室副主任。

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图2 “三个体系”建立模型

在此基础上，对标管理领导小组下设三个工作组，明确各组职责。下设各组也相应成立对标管理机构，定期检查各部门对标管理工作进展情况，查找各专业管理工作中存在的差距，制订整改措施，总结经验，及时推广。各车间、部室也设立相应的对标管理行动小组。

(2)建立对标管理制度保障体系。将安全业绩指标体系、经营业绩指标体系两大类对标指标体系分为三级指标对标要素进行细化分解，建立对标管理目标展开体系。各部室车间将公司分解的指标根据其特性逐一分解落实到不同层面，分解落实到车间、班组和个人，形成横向到边、纵向到底、人人有责任、人人有指标的“四级联动”制度保障体系。

(3)构建“三挂钩一改进”对标管理考核改进体系。制订创标超标奖励机制，与车间月度工资总额挂钩，与单位党政领导个人绩效工资挂钩，与班组长和职工收入直接挂钩。对标办公室对各工作组的对标工作每月至少进行一次全面检查。检查内容为：对标工作计划落实整改情况，指标完成情况，资料齐全完整性，数据真实可靠性。对

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于好的车间树为典型进行交流。凡是对公司对标工作有重大贡献的工作组和项目组，对标领导小组确定后报公司同意对其进行奖励。同时，对标办公室每季度对指标改进措施和方案进行科学分析，适时调整，切实达到每月一对比、一分析、一考核，每季度一汇总、一改进、一提升的实际效果，确保对标管理工作有效开展。3.3、对标初期成果展示

自XXXX公司对标管理工作开展至今，公司领导层始终狠抓对标管理工作不松手，下级各部门和车间积极配合，现今已取得一些初步成果。主要成果有：

（1）现已在全公司范围内形成全员对标意识，上至领导下至职工均能理解对标管理工作思想，深知其执行可行性、必要性、实效性。

（2）将对标管理思想融入本次发电公司部门及管理人员整合当中，效果显著。具体情况如下：

在本次部门合并竞聘上岗工作当中，发电生产部门合并，新成立发电部和设备部，撤销发电车间和值长室，通过竞聘新聘请部长两名，副部长四名，点检专工六名，实现发电公司中级管理层的整合优化。这正是对标工作优化管理结构，优化资源的体现。

（3）生产经营对标管理。将对标工作全面推广到生产经营当中，虽然推广周期较短，但效果已经凸显。此次输煤系统的整体整改，煤泥系统的全面投入使用。正是通过对标先进单位，缩小差距，取得进步的，全面提高公司效益的体现。同时在日常生产中，采取对标考核衡量制度，将对标工作紧密与生产经营挂钩。从近期生产经营数据分

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析来看，开展对标工作以来，公司生产运营效率较往年都有所增长，与标杆单位差距进一步缩小。3.4、开展对标管理的心得体会

(1)解除思想上的困惑很重要，尤其是各级管理人员要消除思想上的障碍。需要在全员中树立起“没有推行不了的制度，只有完成不了任务的人”的对标管理思想。

(2)宣传要到位，培训要跟上。对标管理是新生事物，需要深入、广泛宣传，让职工明白对标目的、意义以及对标要求。同时，要对部室车间管理人员进行必要的培训，教育他们如何进行选标、审标和定标，如何实现达标、评标和升标。

(3)要与经济利益挂钩，形成长效可推进机制。对标管理不同于其他竞赛，如果没有机制保证，则容易流于形式，故需要形成达标、超标奖励机制，让各部室车间得到鼓励，干部愿意干，班组劲头高。(4)对标不单纯是数字的对标，更重要的是学习先进单位的管理，对照标杆找差距。这就要求队标办公室要经常进行调研，发现好的做法、好的经验、好的管理，及时选树典型，组织经验交流。真正做到对标为己所用，为己服务。

煤炭企业对标管理实践 篇2

关键词：煤炭企业,竞争力,对标管理

1 对标管理的起源与发展

标杆管理译自英文Benchmarking, 也称对标管理。美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是:标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程, 通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较, 以获得帮助企业改善经营绩效的信息[1]。

对标管理率先由施乐公司在20世纪70年代末80年代初发起的, 当时施乐面临市场份额的急剧下降, 在这种情况下进行了对标管理, 他通过对其竞争对手的分析学习, 在交付速度、仓储方面进行优化改进, 使其夺回市场份额, 节省数千万美元。

从那时起, 标杆管理开始受到企业的广泛关注, 同时也成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法[2]。

2 对标管理的基本构成与类型

同时标杆管理可以分为:内部对标和外部对标, 外部对标又分为同业对标和异业对标。内部对标就是部门内部进行对标管理, 在自己公司内部寻找标杆对象, 自己内部学习提升;外部对标就是在其他企业寻找标杆对象, 在同行业中寻找标杆对象叫作同业对标, 在其他行业寻找标杆对象叫作异业对标。

3 煤炭企业实施标杆管理的必然性及意义

近几年来, 煤矿形势不容乐观, 煤炭企业面临前所未有的压力。“十二五”期间, 国家将继续推进煤炭的深化改革, 力求提高煤炭企业的竞争力以此扭转现有不景气的生产状况。因此煤矿企业面临两种选择, 一是改进提高, 二是遭市场淘汰。

煤炭企业属于资源采掘业, 是资源消耗产业。煤层条件具有不可预见性、生产工艺的复杂性, 安全要求严格的特点, 要想快速提高自身竞争力, 实行对标管理是最好的选择。

(1) 有利于发现自身经营发展中的问题。通过与优秀煤炭企业进行对比, 可以很好地发现自己的短板, 发现自己的不足, 只有发现不足才会针对自身的不足进行改进, 这是提高自上管理水平最快捷的方式。

(2) 有利于争创自身竞争力。通过进行对标管理, 可以在全员范围内出现比学赶超的新局面, 在这种精神的带动下, 就会不断发现问题, 不断解决问题, 在解决问题的同时就在不断提高竞争力。

(3) 有利于提升煤炭企业管理水平。对标管理融合了目标管理、定额管理、全面预算以及平衡计分卡等多种现代管理知识, 进一步提升企业竞争力[3]。

4 煤炭企业实施对标管理应注意的问题

标杆的选择, 对于刚刚实行对标管理的企业来说, 建议优先选择内部对标, 内部对标属于自己内部, 便于数据的收集, 分析比较, 同时自然条件基本一致, 便与借鉴经验, 更有利于标杆管理活动的实施。

外部对标过程中要注意自然条件的不同。煤炭是自然资源, 并且是经过长时间的地质作用而形成, 其分布情况也是随着不同地域而不同。因此在选择标杆对象的时候一定要对选择的标杆对象进行分析, 不能盲目跟风学习, 要结合自身的条件进行分析。

标杆管理是一个长期的过程, 是在不断实施过程中逐步提高的过程, 对于煤矿企业这复杂的形势下, 其周期性可能会更长, 因此一定要有耐心, 逐步推行, 做到有条不紊。

5 煤炭企业实施对标管理的步骤

5.1 建立对标管理小组

在进行对标管理时, 要建立专门的对标组织。该小组应由矿长亲自担任组长, 煤矿企业具有自身独特复杂的特点, 因此要有强有力领导的推动, 确保实行的措施能够有效地推动实施。

5.2 分析自身生产现状, 找出自身短板

对煤矿内部生产的现状进行分析, 确定要进行对标管理的目标, 只有明确的目标, 才能针对要改进提高的对象进行学习, 才能确定标杆对象, 以此向标杆企业学习。如煤矿的短板是在煤炭生产上, 因此就可以设立生产对标, 如:原煤产量、掘进总进尺、入洗原料煤量、商品煤量等。

5.3 分析对标指标, 找出影响指标的因素

根据确定的关键绩效指标, 进行因素分析, 尽可能地列出所有可能的影响因素。然后按照对可能影响因素进行分析, 找出影响绩效指标的关键因素。在分析指标的关键因素时, 可以用鱼刺图进行分析, 找出影响指标的关键因素。通过鱼刺图分析找出主要因素, 针对主要因素进行分析, 如在生产指标当中, 影响掘进尺度的原因有地质条件的影响、巷道条件的影响、机械设备的影响、采煤工艺的影响等。结合实际情况从这些因素指标中选取影响最大的指标, 对这个进行重点分析, 重点突破!

5.4 对指标建立可量化分析体制

对影响大的指标分析时, 建立可量化的指标体系, 如总体指标为掘进总进尺, 经这个总目标细化为各个分目标如各区队的日进度, 或者班组的班次进度, 对这些进度进行可量化的比较。同时对这指标进行公开, 通过对量化的内容的分析, 达到提高掘进速度的目的。

5.5 收集与分析数据

针对指标的关键影响因素进行有目的的资料收集分析, 在资料收集过程中, 一定要保证信息的真实可靠性。在信息收集信息过程中要注意根据收集的信息, 对内外部标杆逐步进行筛选, 并最终形成内外部标杆合作伙伴, 在这个过程中可能要经历多个筛选过程。

5.6 进行原因分析, 制定改进办法

对原因分析是要抓住重点原因, 重点突破, 掘进速度问题是由于设备问题原因还是时间原因, 可以通过适量的机械装备调整, 调整人员配备, 或者是采煤工艺流程的问题, 相同的去对不同班组掘进速度差异化很大, 机械设备、人员数量应该相同, 可以对采煤工艺进行重点分析, 调整速度慢区队的采煤工艺。

5.7 方案效果预评估

在进行绩效分析, 确定改进办法之后, 要对能够取得的效果进行评估, 明确对标方案是否有必要实施。要定期对采煤速度慢的区队与优秀区队进行比较, 落实对标管理的时效。如果实施方案所取得效果需要投入太多的人力、物力、财力, 就要考虑必要对标管理方案实施的必要性。

5.8 对标过程执行

5.8.1 制定对标管理项目执行计划

根据前面确定的根本原因确定改进办法, 将各项改进任务布置下去, 由对标管理实施执行小组 (区队、班组) 及其相关部门执行, 进行绩效改进。在该过程中, 主要对任务分工、进度、改进效果等进行进一步细化和明确, 拟定对标管理班组执行计划。

5.8.2 进行对标管理执行指导和监控

在改进办法实施过程中, 对标管理办公室根据对标管理执行计划规定的要求和进度, 对执行情况进行实时监控, 及时处理对标管理区队执行中出现的问题。

5.8.3 执行效果评估

对标管理区队按照规定的计划进度完成后, 进入正常运行阶段, 此时, 需要对对标管理改进效果进行评估, 根据正常运行后的结果进行业务绩效分析, 确认对标管理执行效果。

此时可能出现两种情况:一是达到预期效果;二是未达到预期效果。当未达到预期效果时, 需重新分析原因, 重新对标。

5.9 评价与提高

(1) 更新对标管理数据库。对标管理运行过程, 实际上就是一个不断创标的过程, 在这个过程中首先要不断更新对标管理数据库。

(2) 进一步明确绩效差距。明确差距后, 再次分析差距产生的原因, 再次进行新一轮的对标管理。

(3) 执行、评估、改进, 在完成一个标杆环后, 要继续进行下一个标杆管理, 使标杆管理在企业中不断循环实施下去。

参考文献

[1]韩建新, 蔺媛.标杆管理在项目管理工硕培养中的应用[J].中国电力教育, 2008, 23:44-45.

[2]许华.关于实施标杆管理的几点思考[J].商场现代化, 2005, 09:14-15.

煤炭企业中的对标管理 篇3

随着我国经济全球化的飞速发展，使得各企业内都开始应用对标管理，对标管理的实质就是要求企业在对标管理工作中充分认识到自身企业运营过程中存在的不足，通过学习同行业先进企业的管理方式和运营经验，这样才能有效提高企业发展，使企业制定出相应发展战略，通过加强对标管理能够有效提高企业经济效益。

一、对标管理的涵义

对标管理又可以称为标杆管理或是基准管理，是一种和目前我国提倡的与时俱进相同的管理方式。对标管理在我国许多公司早已得以应用，其参考了同行先进企业的管理方式，并结合本企业存在的不足，在经过全面透彻的分析之后，制定出具有企业特色的管理措施，已达到缩小企业差距的目的，旨在有效提高企业经济效益。

二、对标管理种类与提高企业经济效益的关系

1.内部对标管理

内部对标管理是企业对标管理的一部分，也是对标管理中最为简单易操作的一种管理方式。内部对标管理将企业内各部门之间不存的操作方式作为标准，通过对企业内部绩效进行对比分析，以不断平衡找出各部门之间的统一标准，并根据各部门之间不同特色，将企业内部对标管理目标确定下来。内部对标管理能够有效使企业内部的各类信息数据得以共享，以找出绩效最佳的部门。

2.竞争性对标管理

竞争性对标管理，就是指企业将自身与选定的竞争对手进行对比，并将对手企业内部较为成熟先进的管理经验用于自身企业，以不断提升自身管理。对于煤炭企业来说，最为直接的对标对象就是煤炭企业行业内最强劲的对手。竞争性对标管理就是将自身企业内部管理方式和经济小于与行业内领先的企业进行对标分析，使煤炭企业自身能够充分了解成为领先企业所必须的关键因素，以便合理制定自身企业未来发展战略。

3.程序对标管理

程序对标管理是专门对于企业运营过程中某环节或是整体运作方式来说的，企业通过分析其他先进企业的运作方式，有效改善自身企业运作使得自身企业能够提升企业效益，从而提升企业经济效益。

4.行业对标管理

行业对标管理就是指企业与同行内竞争目标不同的企业进行对标。行业对标管理虽然也是对标管理的一种，但其具有其他对标管理方式所没有的优势，即为非直接竞争对手，在这种对标管理方式中，煤炭企业能够更好的接触到对标企业内最为真实的信息数据。

5.全局性对标管理

全局性对标管理就是指企业将所处行业内其他先进企业作为标准，充分考虑自身企业的真实状况并从企业全局出发，关注先进企业的发展战略并搜集其发展信息，进而达到改变自身企业发展战略的目的。

三、对标管理工作体系构建原则

1.全面性

全面确定反映煤炭企业总体经营状况的各项经营指标，有助于煤炭企业找到自身与对标企业之间存在的差距并识别出影响绩效的关键因素，并为制定出全面科学可行的改进方案提供理论数据支撑。

2.独立性

企业各项经营指标之间需要保持相互独立性，尽量减少指标之间出现重复现象。在选择指标是应当避免各项指标之间相互影响。在对一项特定内容进行描述时，应当尽量选择能够反映内容且不受其他指标影响的独立指标。

3.可比性

煤炭企业在选择指标是应当选择企业所熟悉的指标，并且其应当使行业内常用且易于获取的指标，指标应当具有可比性且可以量化分析。在进行指标计算时需要选择行业内统一方式和标准，这样才能够有效简化行业内各企业在进行对标分析过程。

4.代表性

在选择指标体系构成的指标时应当选择具有代表性的指标，也就是指能够反映煤炭企业整体效益的重要因素。

5.过程性

确定对标指标时不仅需要包含结果指标，还需要能够反映过程的过程性指标。过程性指标就是指能够反映影响企业最终结果的中间指标，其能够对最终结构产生原因进行描述。此外，过程性意义还体现在构建指标体系并不仅仅是为结果，而是需要通过构建过程反映影响企业绩效的重要影响因素，为对标过程中煤炭企业明确自身与先进企业之间的差距并进行差距分析提供便利条件。

四、对标工作的原则

1.与加强企业基础管理相结合原则

煤炭企业需将对标工作作为加强企业基础管理的重要手段，并将其融入企业管理工作中，充分对行业内先进企业的管理指标进行分析，在不断对标、追标、达标的过程中提升企业管理水平。

2.动态比较原则

企业需结合行业内不断更进的对标标准其自身企业对标工作推进状况，树立新标杆，始终要将标杆保持在先进水平，并不断寻找自身企业与对标企业之间存在的差距，不断开创出新的业绩。

3.持续创新原则

煤炭企业需要坚持不断学习的原则，是企业在对标中不断学习，并在学习中不断更新改进，而又在改进中力求创新。企业需持续推进工作创新，并将对标管理工作建设在一个创新的前提条件上，通过不断创新来提升企业指标水平，进而提升企业经济实力及企业竞争力。

4.不断改进原则

对标工作之所以能够不断提高企业绩效，主要原因就是其具有不断循环、持续进行的特点。因此煤炭企业必须将对标工作作为企业长期效益管理的日常活动，不断推进企业进入“对标、追标、达标”稳定提升的良性循环中，有效实现企业管理水平的稳步提升。

五、如何加强企业对标管理

对标管理是一种新发展出来的企业管理方式，其在提升企业经济效益和竞争力方面有着不可替代的作用。

1.选择合适对标企业

煤炭企业进行对标管理的基本条件就是要选择合适的对标企业。不同企业具有不同规模、员工数，且在企业文化、经验和运作方式等各个方面都存在不同之处。因此在选择对标企业时并不能简单随意的进行，对标企业并不一定要选择行业内最为先进的企业，但必须选择最为适合的。如果企业在进行选择对标企业时没有进行全面周考的考虑，随意选择对标企业，那样即使改变了自身经营与发展战略，很有可能也无法将其真正落实。

2.明确对标管理目的，制定对标管理方式

对标管理是企业持续提升自身经营效益的最重要方式，因此企业必须认真对待。企业要想加强对标管理工作，就必须明确自身进行对标管理的目的及实行内容，防止企业在进行对标管理过程时仅流于形式，而并未真正落实到位。企业在进行对标管理时，必须充分考虑自身的企业文化，同时明确企业未来发展方向，基于这些方面再制定企业对标管理目的及最为适合的管理方式，这样才能够有效提升企业经济效益。

3.全面开展对标管理评价

煤炭企业要想全面开展对标管理评价，就需要使用不同检查和分析方式，对于影响企业经济效益的关键因素需要进行全面考虑，同时认清自身企业在行业内地位及与同行业先进企业之间存在的差距。企业首先要尽可能多的搜集同行业先进企业在运营过程中的各项数据信息，并对所收集到的信息进行客观深刻的分析，在此基础上，煤炭企业才能够全面开展对标管理评价工作。

4.明确分工，落实对标管理责任

对标管理是一项全面而复杂的企业战略管理工作，其具有系统性、长期性等特点。煤炭企业在实行对标管理工作必须首先明确各部门职责，若这一过程无法落实到位，则很可能会对企业实现战略目标产生阻碍作用。在落实对标管理责任过程中，企业必须要求各个部门将对标管理工作状况放进绩效中考虑，并对各部门、员工实行奖惩制度，这样才能使各部门及其部门内员工重视对标管理工作，并真正承担起自身对标管理工作责任。

六、结语

综上所述，煤炭企业能够通过实行对标管理工作，充分认识到企业内部存在的不足，并通过分析行业内先进企业的优秀经验，不断提升自身经济效益。

（作者单位：平顶山天安煤业股份有限公司安全技术培训中心）

电力企业同业对标管理误区 篇4

同业对标管理是电力企业管理措施之 一，对于提高企业的管理水平，促进

企业的竞争发展有着贡要的作用。本文通过分析 电力企业同业对标实践过程中暴露的一些误区，阐述了同业对标的关键内涵，同时为企业开展同 业对标提出科学合理的建议。

引言

同业对标告理是当代企业管理实践中最为贡要 月效果显著的管理方法之一，对于企业核心竞争力 提升及告理水平发展都有积极的作用和意义。同业 对标管理通过运用杨沐于管理思路，选择同行业内领 先的企业，明确产品、服务、生产、管理等一系列 最佳标准，持续制定和完善措施方法，从而达到这 些最佳标准的要求，提升企业核心竞争力。国家电 网公司从只了万年开始创一流同业对标工作，从安 全生产、资产经营、电网运行、市场爵肖等9类79 项指标在不同级别供电企业之间洲于对标。通过将近十年实践，同业对标工作在公司系统内广泛开展，设置了一个目标、两个数据库、二个体系，开展四 种分朴T}日建立五项制度，其两个数揭车即指栩车和 最佳实践库不断得到丰富和充实，为系统内各单位 建立了对标平台，取得极大的成效，但在其体的实 践中也暴露出了一些问题。

设立科学合理的量化指标，建立合理的指标库，从而消除企业自身的薄弱点，不断强化自身的优 势。同一企业不同阶段以及同一行业不同企业的 状况和薄弱点不同，建立的指标库也就不同，指 标库根据企业自身特点需要作动态更新和维护。

企业最佳实践的形成，是企业自身不断学习和 完善的过程。企业应根据自身特点获取同行业内一 个或多个企业的优秀告理实践，通过组建专家评估 小组，对优秀告理实践洲于甄别、提炼、合并、试 点示范、改良等一系列环节，最后形成适合企业自 身的最佳实践并全面推广。同一企业的最佳实践根 据企业所处阶段的不一而不同，不同企业的最佳实 践由于企业的不同状况I}}}差异，因此简单的“拿 来主义”无法有效提升企业的告理水平，反而增加 企业管理成本，导玫企业为了同业对标而对标，对 企业产生持久阵、隐蔽阵的影响。

同业对标的核心内涵

同业对标告理的工作核心内涵其实就是建立最 黝旨栩车，执行动态告理;同时获取、甄别、示范 和推广同行业内的最佳实践;指标库动态告理为同 业对标明确方向，最佳实践为同』%}}提仁+}金径。

同业对标应为企业自身主导，企业应充分认 识当前阶段现状，根据自身薄弱点选择同行业内 处于领先地位的优秀企业，通过学习、提炼、推 广和分析优秀企业的实践成果，同时对实践成果

同业对标的实践误区

电力企业在开展同业对标管理实践过程中取 得极大的成效，也同时暴露出一些问题，经总结 分析主要如下:

同业对标管理中企业自身没有占据主导地位。同业对标的指标库和最佳实践库没有从企业自身特 点出发不断吸收「日完善，而是直接由卜级单位统一 制定、统一评价、统一考核和排名。不仅1韵叻/卜 级单位本应仅指导同业对标工作开展之外的额外负 担，而巨还影响企业在同业对标工作中的自主阵。

同业对标标杆企业选择具有局限性。由于企 业在同业对标中失去主导地位，从而也失去了标 杆选定的自主性。标杆企业选择标准单一，地域、经济、政府政策等不同因素，导玫各企业之间、企业与标杆之间存在过大的差异，导玫企业在部 分指标卜陷入“对标陷阱”，即落后一对标一又 落后一丙对标循环之中。

同业对标指标库过于追求大而全。不同阶段指标库 的内容和贡点不同，应该根据企业现状实现动态维护。但在实际操作过程中，为全面提升企业业绩，过于细化 指标，看似考虑充分周全，实则失去指标侧贡点，增加 了同业对标的管理成本，得不偿失。

最佳实践形成过程不完整。最佳实践形成包括提取、甄别、提炼、合并、试点示范、改良等一系列过程。很 多企业在开展同业对标过程中省略了甄别、提炼、合并 的过程，直接采用“拿来主义”形式，照搬照抄，造成 最佳实践水土不服，对标管理资源浪费。

过于强调同业对标排名。同业对标应该关注企业的 相对进步，属于过程管理，排名的前后无法真实反映企 业同业对标开展的真实成效。部分企业忽略对标过程取 得的相对成效，过分看贡对标结果排名，开始崇尚指标 治企、指标择人，指标为本，一切以指标论英雄，导玫 企业员工在业务过程中畏手畏脚、工作机械，长期以往 导玫企业创新能力低下，阻碍企业实现科技创新。

同业对标与绩效考核混淆。同业对标其实是以企业 为主体，通过分析自身借鉴他人，抓典型，树标杆，积 极实施有效措施以缩小与标杆企业之间的差跟 ,是一种 用指标评价企业的主动性、过程性的对标管理。绩效管 理则是卜级单位或个人给下级单位或个人下达一系列目 标计划，以目标计划完成与否的绝对值评价和考核下级 单位或个人的工作质量，是一种结果管理。电力企业在 实践过程中，常以绩效考核结果管理的思维开展同业对 标过程管理工作，两者混为一淡。

同业对标的实践建议

加强企业基础管理。一是电力企业需要认清企业

自身发展现状，认清企业在同行业中所处的地位，与 行业内最具竞争力的优秀企业之间的差跟。分析企业 现有管理体系的不足，业务流程的缺陷，指标数据体 系的不合理，历史数据积累的不规范。一是不断健全 提升基础管理水平，积极同卜级部门沟通协调，寻求 最佳学习资源，获取最新信息资料，确保企业在同业 对标中的方向正确。

发挥企业主导作用。企业应该正确对待同卜级部门 的关系，消除卜下级限制，卜级单位应仅对企业同业对 标做出指导，不对同业对标进行年终排名评价。同业对 标的评价应该由企业自身内部出发，园绕企业自身阶段 特点，逐级向外穿透，找出症结所在，并动态修改和完 善对标指标体系，从而持续提升企业业绩。

正确对待最佳实践。企业应该基于自身现状，摆脱 行业内部最佳实践对标束缚，选择合理并时限内可赶超 的阶段性对标企业，通过对同行业一个或多个优秀企业 的实践过程进行提取、甄别、提炼、合并、试点示范、改良等一系列过程，形成适合企业自身的最佳实践，提 高对标管理的积极性，避免对标管理的“死循环对标” 陷阱，减少对标管理导玫行业内部“同质化”。

煤炭企业对标管理实践 篇5

效能监察是加强企业党风廉政建设的重要举措，也是纪检监察工作服务生产经营，规范企业管理的有效抓手。特别是随着国有企业惩治和预防腐败体系建设逐步健全和企业内部控制体系不断完善，效能监察已经发展到了一个新阶段，其重要地位和作用也逐步显现出来。我们xx集团将效能监察工作纳入到企业管理中，作为建立惩防体系的有力举措，经过几年的实践和探索，取得了较好的效果。2005年以来，共进行效能监察108项，发现企业管理中的问题401条，建章立制289项，为企业挽回经济损失5600余万元，有力地促进企业规范化管理，为企业的改革发展做出了积极贡献。

一、拓展领域，提高效能监察的针对性

企业生产经营管理是一个复杂的系统，效能监察不可能面面俱到。我们坚持“抓主要矛盾，抓矛盾的主要方面”的辩证思想，在选题立项上，重点突出安全生产的关键点、提高行政效率的切入点、经营管理的薄弱点和职工群众的关注点。确定好效能监察项目，找准效能监察的切入点，可有效的提高效能监察的针对性。

（一）突出安全生产的关键点，发挥效能监察的管理职能。安全生产是煤炭企业的“天”字号大事，效能监察必须围绕安全生产这一关键点进行。发挥效能监察的特殊管理作用，查找安全工作中的薄弱环节，堵塞安全管理上的漏洞，保证安全责任制的落实，促进企业的安全发展。为此，我们紧紧围绕全矿区的安全生产做文章，重点针对纠察安全管理、设备投入、安全措施落实等关键环节，强化效能监察的监督管理作用。在区队干部管理责任方面，制定了“安全责任追究办法”，重点加强了对“一岗双责”、“干部安全责任制”、“安全事故责任追究办法”等干部责任制的落实；特别是跟踪员工的岗位安全培训、安全风险抵押金的缴纳、事故报告等制度的贯彻；在加强安全设备、材料管理方面，重点监察设备、材料的质量、性能是否符合安全生产的要求、规格类型是否规范；参与重大事故的调查分析，每年都会有30人左右，因责任制不落实出现安全生产事故而受到党纪政纪处分。我们抓住对“外供电”这一威胁矿井安全的“老大难”问题，进行了为期四个月的效能监察。通过效能监察发现存在问题45条，安全隐患8处。集团公司明确一位副总经理靠上抓问题的整改，制定实施了《xx集团外专供电管理办法》，规范了供电管理，从源头上消除了供电安全隐患。通过发挥效能监察的特殊管理作用和安全生产责任制的有机融合，强化各级党员干部的责任意识，严格责任追究，促使党员干部作风的转变和各项制度的落实，极大地促进了全公司的安全生产,创全国同类型矿井最好成绩。

（二）突出经营管理的薄弱点，发挥效能监察的规范职能。针对近年来工程建设项目、煤炭营销、帐款清欠以及物资采购领域管理不规范、存在问题多、容易产生腐败问题的 实际，我们坚持“完善程序，规范管理，关口前移，强化过程监督”的原则，极力铲除“暗箱”操作，实施“阳光”工程，减少和避免违纪违规问题的发生。连续三年对物资、设备采购、基建工程、营销清欠、废旧物资处理等进行专项效能监察。通过检查，及时处理积压、闲置、淘汰物资，降低储备资金占用，追缴违纪款，为企业挽回和避免经济损失1460万余元，共发现问题366条，提出215条监察建议，下发责令整改通知书35份。先后修订完善了《集团公司物资采购管理办法》、《集团公司招投标管理办法》、《基建工程项目管理办法》、《建设项目竣工决算审计办法》；制定实施了《物资招标采购制度》、《质量管理生产销售考核奖惩办法规定》、《货款结算、销售成本计价、清欠管理办法》、《集团公司废旧物资处理管理办法》等7大类，共13项集销售、清欠、货物超发管理等于一体的制度体系。严格了物资采购煤炭营销计划的审批程序，严把了采购物资报销审核、基建工程检查验收、废旧物资处理审核关，建立起了有效的监督制约机制，有效地堵塞了经营管理中的各个环节的漏洞。

（三）突出行政提效的切入点，发挥效能监察的督促职能。我们把效能监察引入加强各级机关作风建设中，督促机关工作人员转变作风，防范效率不高、办事推诿、工作拖拉等现象的发生。通过在机关进行以提高工作质量和管理效率的效能监察，针对发现的问题，实施了《机关作风千人评活 动实施办法》，在公司机关和二级单位的机关干部中，进行工作作风建设双向互评，公司机关45个处室部门与28个矿处级单位，292名矿处级以上领导干部全部参与其中。有效的增强了各级干部的自我约束力，促进了机关干部作风转变。为了防止铺张浪费、超标招待、假公济私等现象的发生，我们定期对“招待费”进行效能监察，有力的促进了《集团公司招待费用管理办法》、《招待费用向职代会报告制度》等规章制度的贯彻执行，使招待费的使用置于职工群众的监督之下，有效的避免了招待费和违纪问题的发生。

（四）突出职工群众的关注点，发挥效能监察的监督职能。围绕职工群众关心的热点、难点问题开展效能监察，坚决查处和纠正职工群众反映强烈、损害群众切身利益的突出问题，维护好职工群众的根本利益。我们紧紧围绕职工群众关注的经济分配、医疗费用、物业收费、中小学收费等热点问题，开展效能监察，受到了职工群众的欢迎。基层区队克扣职工工资、奖金，私设“小金库”，乱支乱花，是职工群众最为痛恨的。我们针对这一问题，对基层区队经济分配开展了效能监察。设立了区队活动经费，制定下发了《区队活动经费使用管理规定》，明确了使用范围和审批程序，实行了区长、支部书记、车间工会主席、纪检组长“四签字”制度，使“小金库”问题得到有力整治。针对职工群众普遍关心、反映强烈“看病难、吃药贵”的问题，我们对医疗药械 采购情况进行了效能监察，通过监察发现职工医院收受“回扣”是导致药价虚高、侵害职工群众切身利益的根本原因。建议集团公司制定实施了《药品器械采购管理办法》，明确规定，公司中心医院和基层单位的职工医院全部实行药品集中招标采购，由药品校价领导小组和药事管理委员会组织招标，纪委监察组织和财务、审计部门全过程参与监督，确保了招标工作的公开、公平和公正。这一措施的实施，每年可节省药品采购成本1600万元，有力地维护了广大职工群众的权益。

二、创新机制，增强效能监察的保障性

效能监察不仅仅是企业经营管理的内容，更是企业内部监控的有效手段。效能监察项目确定后，制定并完善有效的效能监察运行机制，是确保效能监察顺利实施的重要一环。深化国有企业效能监察工作，必须坚持管理创新，适应新形势，加强领导，科学管理，严格考核，保证效能监察工作顺利实施。

（一）加强领导，完善责任机制。效能监察工作是企业管理的重要组成部分，是管理的再管理，监督的再监督。这项工作搞得好不好，关键在领导。领导重视不重视、真抓不真抓，直接决定了效能监察工作能否顺利开展。实践证明，效能监察工作取得的成效如何，完全取决于领导的重视程度。我们xx集团公司党政领导高度重视，把效能监察工作纳入党政工作的重要议事日程，作为企业管理的重要组成部 分，坚持放在心上，抓在手上，体现在工作落实上。在每年召开的工作会议上，分别从党委、行政的角度进行部署，确立年内的工作重点，提出具体要求。每年年初集团公司都专门制定下发《集团公司效能监察工作意见》，对全年工作进行安排部署。开展每项效能监察，都成立有党政主要领导参加的领导小组，设立办公室，并下发通知，基层单位相应成立以党政主要领导为组长的领导小组，设立办事机构，搞好自检；每次组织的大检查阶段，都有公司领导干部组织带队深入基层，听取自检汇报，召开座谈会，分析检查的情况，及时向被检查单位提出问题和整改要求。每次监察结束后，集团公司都召开各单位有关领导、部门、科室负责人参加的通报会，并针对突出问题，提出整改意见。党政主要领导亲自过问，分管领导具体组织，解决工作中遇到的问题。特别是在资金紧张的情况下，集团公司在人员、车辆、经费等方面给予保障，有力地支持了效能监察工作的开展。公司纪委监察处把效能监察工作列入目标考核，要求各基层单位结合本单位实际，每年要完成3项自立项目的效能监察，每项都明确专人负责，业务部门协作配合，落实责任，明确分工。各级党政领导根据企业管理中出现的新问题，主动与纪检监察部门商定效能监察的内容和项目，使效能监察成为企业管理中不可缺少的一项重要工作，领导的重视和支持推动了企业效能监察工作的开展。

（二）规范程序，完善工作机制。企业效能监察工作，必须有规范的程序，建立健全相应的制度，使之有章可循，有法可依，才能取得实效。我们坚持“深、细、严、实”，严格规范效能监察的工作程序。在实践中，突出“四性”狠抓程序的规范：一是选题立项突出针对性。制定实施了立项调研制度，立项前要深入基层广泛调研，拟定项目后要组织有关职能部门、管理人员充分讨论酝酿、广泛征求意见，统一认识，达成共识，经领导审批后正式立项；实行统一立项和自主立项相结合，抓住全局突出的共性问题，由集团公司统一选题立项，下达统一立项计划，基层单位则根据实际自主立项，报集团公司备案，力求选题立项符合生产经营管理的实际，符合集团公司和基层单位的实际，从而增强了选题立项的针对性，确保了效能监察的实效性。二是制定方案突出可行性。制定实施了监察方案审查制度，规定制定方案必须有明确的监察依据和可行性报告，方案内容必须有指导思想、监察内容和方法步骤，必须有明确的领导机构、办事机构、部门分工，必须建立健全责任落实机制，监察方案必须经行政领导审批后方可实施，从而保证了方案的可行性，有效避免了脱离实际、责任不清、图形式、走过场现象的发生。三是责任追究突出严肃性。凡是在效能监察中发现的问题，都认真对待，逐一分析原因，落实责任，根据不同情况作出处理，对轻微违规或违纪不予追究纪律责任的问题，提出监察建议，由被查单位自行整改，并报告整改结果；严重违纪的，由纪检监察部门立案查处；有犯罪嫌疑的移送司法机关 处理，从而有效地维护了政策法规、规章制度的严肃性。四是处理整改突出实效性。每次效能监察结束后，都进行工作总结，针对效能监察发现的问题，深入分析原因，总结经验教训，下达监察建议书，进行跟踪整改，确保实现堵塞管理漏洞，完善规章制度，提升管理水平的实际效果。

（三）严格考核，完善奖惩机制。强化效能监察，必须建立和完善效能监察工作的考核评价机制，制定工作标准，落实工作责任制，做到责任有分工、责任有考核、责任有追究，只有这样才能保证效能监察的工作质量。我们专门制定实施了《xx集团公司效能监察工作条例》，从宏观上明确了效能监察的原则、意义、机制、奖惩等。具体到每年都制定效能监察目标管理实施办法，对年度任务目标进行细化、量化，层层分解，落实责任，把目标任务完成情况考核纳入党风廉政建设责任制和“和谐创建一体化”考核体系，采取定性与定量考评相结合，从效能监察的项目数量到工作质量，从组织实施到完成情况，实行百分制考核，考核结果与党风廉政建设责任制考核结果挂钩，实行责任抵押金，年终考评兑现奖惩。去年对5个效能监察工作取得成绩的基层单位进行了表彰。对2个效能监察工作效果不明显的基层单位进行了通报批评，对单位负责人进行了责任追究。做到了奖惩分明、责任与经济挂钩，激发了大家的工作热情。

（四）加强配合，完善协调机制。在企业深化效能监察，加强组织协调是关键，部门密切协作配合，发挥职能监督作用是保证。工作中，我们按照规范化实施、专业化运作的工作方法，十分注重发挥纪检监察组织的牵头协调和业务部门的职能作用，相互协作配合，形成整体合力。一是分工负责，明确任务，落实责任。进行每一项效能监察，集团公司纪委效能监察室都在广泛调研的基础上，制定周密的效能监察实施方案，并对效能监察过程实施跟踪检查；业务部门按照实施方案，根据业务责任进行具体操作，相关部门协作配合。在督察过程中主管业务部门定期向公司纪委效能监察室报送督察情况反馈卡。任务完成后，主管业务部门要写出工作总结，包括：监督检查情况、发现及整改问题情况、取得的综合效益、尚未整改的问题及效能监察建议等，交公司纪委效能监察室验收。二是组织协调，检查指导，督促整改。在效能监察中，纪检监察部门的主要职责是：负责对效能监察项目全过程的廉洁问题进行监督检查；对效能监察工作实施方案的具体运作组织协调；对业务部门履行职责、落实督查任务情况进行督促检查和帮助指导。通过查看《督查情况反馈卡》、定期召开有关业务部门负责人参加的效能监察工作例会、抽查重点项目关键环节、印发督查情况通报等有效措施，及时掌握效能监察工作进展情况，纠正出现的偏差，协调部门之间的关系，组织力量解决存在的问题，督促业务部门尽职尽责，完成各自担负的督查任务。在实施组织协调和 督查的同时，注重摆正纪检监察组织的位置，把握“到位不越位、依靠不依赖、放手不撒手、参与不干预、督办不包办”五项原则。做到了属于纪检监察部门职能范围和工作职责的，积极主动，抓紧抓好，做到思想认识到位，工作措施到位。属于业务部门职责的工作，尤其是具体业务工作，都由业务部门去实施，纪检监察部门既不包办代替，更不进行干预，但又不完全依赖，撒手不管。而是进行组织协调、督促检查和帮助指导，充分发挥了效能监察的监督作用，真正体现了效能监察再管理、再监督的职能，确保了效能监察健康有序、深入扎实的开展。

三、抓好结合，确保效能监察的实效性

效能监察是国有企业监督体系创新的产物，要想使这项工作取得实效，巩固、延伸监察成果，必须坚持与时俱进，不断创新效能监察的方式、方法。近年来，我们坚持“四个结合”，不断加强了效能监察工作的创新力度，通过效能监察发现案件线索，查处腐败分子，体现惩治作用；不断完善制度，堵塞漏洞，警示教育干部，体现预防作用，促进了效能监察工作向企业管理和党风廉政建设的深层次拓展延伸，达到了惩防并举的目的。

（一）坚持效能监察与建章立制相结合。深入开展效能监察，必须克服只重查纠问题抓治标，忽视建章立制抓治本的现象。在效能监察中，要针对企业生产经营管理的漏洞和 薄弱环节，协助有关单位和部门搞好建章立制，这既是效能监察工作的重要内容和效益目标，又是实现效能监察标本兼治、发挥潜在效能的重要措施。我们在效能监察工作中，做到了边查边改，查建结合，不断建立和完善各项规章制度。前两年，针对有些基层单位因汽车维修管理不善而导致企业资金大量流失的问题，组织实施了汽车维修及费用使用情况专项监察，查出问题72条，建章立制30余项，特别是针对检查中发现的“车辆管理分散，维修渠道不一，资金容易流失”等问题，提出了“整合矿区车辆维修资源，对汽车维修实行集中化管理”的建议，被集团公司采纳后制定下发了《关于集团公司及所属单位车辆定点维修管理规定》，并指定维修点，既提高了服务质量，又堵塞了管理漏洞，每年可为集团公司避免和挽回经济损失700余万元。去年初，我们针对在以往效能监察中发现的管理工作中存在的问题，结合实际开展了“制度建设年”活动，集团公司专门召开了推进会，全公司按照从简从实、突出重点、易于操作的原则，修订、制定和完善了议事、管理和监督等6个方面82项制度，并统一编订成册，严格落实，努力实现用制度管权、靠制度管事、依制度管人，进一步增强了管理工作的针对性、操作性和实效性。

（二）坚持效能监察与查办案件相结合。实践使我们体会到，效能监察和查办案件是“双向利用信息”的有效方式。一方面在效能监察中注意发现违纪问题，分析工作效能低下和经济效益流失的根源，从中发现违纪线索，拓宽案源；另 11 一方面，每查处一个案件，都分析案件教训，针对发现管理漏洞和未能尽职尽责、工作效率低下的问题选择效能监察项目，作为案件处理的新一轮工作，使两项工作相互推动，相互促进，不断深化。实际工作中，凡是在效能监察中发现的案件线索，都及时组织力量，快查快结快处理，以维护效能监察的严肃性和威慑力。再如，针对在药品和医疗器械购置情况专项监察中发现的进货渠道不规范、价格高等问题，深入进行了分析研究，并根据发现的违纪线索，查处了一医院院长收受回扣5万余元的违纪案件。效能监察扩大了案源，促进了案件的查处工作。几年来，集团公司各级纪检监察组织通过效能监察发现案件线索37起，42人受到党纪政纪处分，进一步推动了反腐倡廉工作的开展。

（三）坚持效能监察与教育相结合。通过效能监察发现违纪违规问题，再通过对这些问题的剖析，查明原因，组织“以案说纪”等教育活动，进行反面典型警示教育，可以起到处理一案、教育一片、治理一方的作用。在以往的效能监察中，我们发现在物资采购、煤炭营销和卫生医疗系统存在问题较为集中，就在“三个系统”有针对性地开展了“廉洁自律警示教育月”活动。活动期间，进行廉政谈话达335人次，所有被谈话人均签订了《廉洁自律承诺书》。物资供应部、煤炭营销总公司和生活卫生处“三个领导机关”，共给其下属的273名副科级以上党员领导干部上了廉洁自律大党课。组织党员干部集中收看了《忏悔录》等警示教育电教片。到监狱教育基地进行参观，接受了特殊教育。有针对性 12 的教育既扩大了效能监察的影响面，又巩固了效能监察的实际成果，使这“三大领域”的党风廉政建设取得明显好转，干部违纪案件发生率持续下降。

（四）坚持效能监察与监督相结合。在企业开展效能监察要彻底克服“事后差纠式监察”，“ 事后差纠式监察”虽然也能为企业避免和挽回一定的经济损失，增加一些经济效益，但一些本应早发现的问题没有发现，本应避免的损失难以挽回。因此，效能监察要从事后监察向事前、事中全过程跟踪监察转变，尽量将问题解决在萌芽状态之中。工作中，我们十分注重事前、事中和事后监察，做到关口前移，监察到位。通过开展党风廉政建设检查、廉政谈话、述职述廉等形式，加强了对监察对象决策行为、履行职责情况、廉政勤政情况的监督，对企业重大决策、重要改革举措实施、重点工程招标投标、大宗物资采购、大额度资金使用和重要人事任免，都坚持提前介入，全过程监督；对经过立项的效能监察项目，做到了效能监察过程与项目实施过程同步进行，从而有效地预防了各种违规违纪问题的发生。在大宗物资招标采购监察中，对招标准备、市场考察、投标单位资质审查、招投标程序、议标过程、中标结果、合同履行情况进行了全程监督，达到了廉洁、高效、节约的目的。

煤炭企业对标管理实践 篇6

2012年以来, 由于受国家宏观经济增速放缓、国际煤价下跌以及新能源迅猛发展等诸多因素的影响, 煤炭市场持续低迷。煤炭专用铁路主要以运输矿区煤炭为主, 也面临运量持续下滑, 营业收入和利润额减少的不利局面。为确保企业正常运营, 在拓展外部运输业务开源的同时, 强化企业内部管理, 挖潜、降耗、提效是现实之需。因此, 推行内部市场化管理是企业实现脱胎换骨的契机与必由之路。在传统的计划经济条件下, 矿区铁路沿袭国家铁路分配体制机制, 职工收入取决于年度月度运量, 缺乏精确的计量, 干多干少、质量优劣, 员工收入基本差别不大。导致员工工作积极性不高, 虽然希望“多运快跑”, 但总希望别人多作业、多干活, “搭便车”思想严重, 制约企业效率效益发挥。

1.1 内部市场化促进企业内涵发展

构建内外部市场的传导联动机制, 将外部市场压力传递到内部市场, 是推行内部市场化运营的目的所在。面对严峻的经济形势和复杂的市场变化, 企业要发展必须有利润。要保持企业效益不下滑, 就必须在深挖内潜、提效增量、调整运输产品结构和降低成本上下功夫, 把市场降价的压力传进来、传下去, 更有利于企业发展。

1.2 内部市场化是企业生存现实之需

2012年起, 随着煤炭市场形势的急转直下, 淄矿专用铁路煤炭运量持续低迷, 在集团济北矿区通铁路的3对矿井中, 有2对矿井五年内将面临资源枯竭无煤可采的困境, 专用铁路必将面临无煤可运的尴尬境地。要生存求得可持续发展, 必须稳定内部、开发外部, 对内挖潜降本, 对外多元经营, 加大节流开源力度, 而建立在强化企业内部管理基础之上的节流相对开源来说, 既可控, 又可行。

2 内部市场化管理基本情况

自2012年推行内部市场化以来, 济宁北矿区专用铁路内部市场化总体框架基本形成, 价格体系、结算体系和交易规则基本建立, 市场化理念、机制、流程和考核方式实现了新转变, 全员“收入-支出=工资”的市场化意识深入人心, 广大干部职工的市场化观念明显转变, 应对市场挑战的能力进一步增强。

2.1 运行模式

淄矿集团专用铁路以包含全面预算、全员业绩考核、全面对标、全面风险管理和全面质量管理的“五全管理”为基础, 形成了独具特色煤炭铁路内部市场化管理模式。

2.1.1 构建内部市场化运营机制

按照集团公司要求, 结合本单位实际, 将市场关系延伸到各个岗位和个人、扩展到生产经营的最末端, 搭建起了处、段、班组、岗位四大市场主体, 形成了三级市场交易关系。确定了产品、物资、电力、维修、服务、技术、资金、人力资源、安全质量九大市场要素, 并在内部市场中逐步进行规范运营。

2.1.2 完善内部市场化运行体系

围绕内部市场化运营, 构建组织、制度、计量、价格、结算、信息化六大体系;组建管理、仲裁机构, 制定交易规则制度, 完善计量设施, 测算结算价格, 形成结算体系, 初步实现了凡是纳入内部市场化交易的产品、服务都有量可计, 凡是发生的交易行为都能体现公正、公平、公开和及时结算, 调动了各市场主体的积极性和主动性。

2.1.3 突出职工在市场化运营中的主体地位

坚持把职工作为生产关系中最积极、最活跃的因素, 突出职工的市场主体地位和价值创造主导作用, 用市场化手段调动职工关心市场、关心成本、参与管理的责任感和积极性, 构建起了人人都是经营者、岗位都是利润源的全新机制。

2.2 具体做法

成立内部市场化结算中心, 负责内部市场化结算、分析、考核工作。各级市场主体统一在结算中心开设核算账户, 用于收支结算和工资提留借支业务。按照一级市场结算单价和实际工作量考核完成情况, 并与工作质量、工程质量及安全等指标挂钩, 对各市场主体进行市场化考核结算。

2.2.1 设置内部市场收支结算项目

内部市场核算采用统计核算法, 设置收入、支出、工资等项目。“收入”是指各内部市场主体因提供劳务、服务及其他业务而取得的收益, “支出”是指内部市场主体因提供劳务、服务等业务而必须耗用的成本费用总额, 包括材料费支出、电费支出、设备租赁费、其他费用等支出的结算。工资收入=收入总额-支出总额±奖罚。为防止收入波动过大, 考虑各期运量的不均衡及与与集团公司工资总额的对接, 采用预留、借用等手段实现各级市场主体收入的以丰补歉和工资总额调控目的。

2.2.2 划分三类市场主体

车务段、机务段属于生产型主体, 根据每月实际运量及测定的综合单价及其他服务性收益与一级市场主体结算工资;工务段、电务段属服务型主体, 主要通过提供维修、电力供应、后勤等服务, 获取经营效益;机关科室属费用承包考核型。

2.2.3 明确内部市场结算流程

2.2.3. 1 一级市场结算流程

生产单位根据本月运量情况、其他服务项目填制收入汇总单, 根据成本耗用情况填制费用汇总单, 由相关内部市场化职能部门审核后, 于规定时间内报结算中心。

各二级市场主体之间相互提供的服务收入, 由服务单位开具结算单, 被服务单位签字确认, 经职能部门审核后, 由受益方将结算单据交结算中心。

结算中心对各单位上报收入、成本费用汇总表进行审核、汇总, 计算各二级主体应得工资总额, 并编制月度收支报表及分析考核报告。

2.2.3. 2 二、三级市场核算流程

各二、三级市场主体每天由各班组兼职核算员根据本班组计分办法、对本班组职工进行计分统计, 填制职工日工作量台账, 段级核算员每天根据各班组工作量完成情况对各班组“生产情况统计表”进行审核、统计、汇总、计分, 形成“段生产情况纪录表”, 每周一次将“段生产情况纪录表”报处结算中心。

3 淄矿集团专用铁路内部市场运作效果

3.1 内部市场运行的效果

3.1.1 干部职工的市场化观念实现了新转变

通过推行内部市场化运营, 将市场机制引入企业内部, 使职工站在了经营者的角度, 精打细算, 降本增收, 使职工充分认识到成本与效益、工资与成本间的关系, 真正明白了“成本就是工资、工资就是成本”, “节约的就是赚下的、赚下的就是自己的”的内涵, 进一步提高了职工节支降本的自觉性和主动性, “人人都是经营者、岗位都是利润源”成为现实。

3.1.2 经济运营方式实现了新转变

通过内部市场化运营, 企业经营机制发生了深刻变革, 推动了管理流程的创新和再造, 实现了“管理”到“市场”的转变, 有力地推动了企业节支降本、提效增量。各级市场主体, 尤其是班组、岗位充分利用市场化手段, 从源头上解决了产品质量控制、减人提效、安全生产和资源配置等问题, 职工的价值创造能力显著提高。企业应对市场的能力明显增强。

3.2 经济效益分析

3.2.1 企业效率显著提升

淄矿集团专用铁路在推行内部市场化管理过程中, 以价格为纽带, 将每个市场主体间的经济往来用价值结算连接起来, 把每个环节的工作都量化、细化到价格中去, 通过价格结算决定职工收入高低。在严峻的煤炭市场形势下营业收入逆势增长, 运营成本下降。2014年完成煤炭运量260万吨, 经营收入10331万元, 利润1933万元, 人均创收45万元, 人均创利8.36万元, 经济效益和效率在全国煤炭专用铁路运输企业名列前茅。

3.2.2 经济运行质量提升

通过实行内部市场化管理, 淄矿集团专用铁路由传统经验式管理向现代化、精细化管理的转变, 引发企业经营机制和经济增长方式的变革, 使企业发展由“要素投入推动”向“要素活力驱动”的转变, 实现运营成本费用下降和企业利润水平的提高。2014年实现营业收入10331万元, 利润2285万元, 净资产收益率18.12%, 增值率103.9%。

3.2.3 员工收入增长

员工薪酬分配机制发生了深刻变革, 为谁服务, 被谁考核, 与谁结算。在市场化计算的平台上, 由过去“企业发工资”转变成“个人挣工资”, 打破了传统的“干多干少一个样, 干好干坏一个样的大锅饭”思想, 提高了职工工作的积极性。充分体现了“多劳多得, 少劳少得, 不劳不得”的分配理念。

3.2.4 创造了显著社会效益

淄矿集团专用铁路通过实施内部市场化管理, 创造利润、上缴利税大幅度提升, 2014年纳税916万元, 位列济宁高新区纳税第49位, 为国家做出了重大贡献。

摘要：淄博矿业集团济宁北矿区专用铁路作为矿区煤炭外运配套工程于1998年建成并开始运营, 运输量占该矿区产量的36%。2012年以来, 受煤炭市场和产业结构单一等因素影响, 运量持续低迷, 营业收入锐减, 企业经营困难。济宁北矿区铁运处以成本控制为切入点, 以企业提效和职工增收为目的, 加大结构调整、转型升级力度, 探索和深化铁路运输企业内部市场化管理, 实现了煤炭专用铁路运营量的增加和质的提高, 获得了良好的经济效益。

关键词：管理,内部市场化,市场,价格

参考文献

[1]张寿利.以推动企业转型升级为目标的创新全要素管理研究与探索[A].煤炭经济研究文选[C].煤炭工业出版社, 2013.

[2]武庆发, 周景源.传统运输企业转型升级与管理[A].国家级企业管理创新成果[C].企业管理出版社, 2012.

煤炭企业对标管理实践 篇7

翟镇煤矿为适应发展需要，提高矿务公开民主管理工作水平，建立了一套科学的、严格的规定和程序，实现了民主管理工作的规范化、制度化，增强工作的有效性。

一、理念创新，高度融合，提升管理水平

把国际通行的ISO9000质量管理体系理念引入矿务公开民主管理工作，对民主管理的所有工作实行过程控制，按程序进行管理，即每一项工作和活动均采取PDCA闭环控制，做到有计划、有实施、有检查，并持续改进，确保民主管理工作目标得以实现并逐步提高。为确保对矿务公开民主管理工作进行系统优化、全面提升，编制完善了《翟镇煤矿矿务公开民主管理工作质量手册》、《矿务公开民主管理工作程序文件》和《车间工会工作手册》。其主要内容是把“提升矿务公开民主管理工作水平，助推企业的和谐健康发展”，作为矿务公开民主管理工作体系的总目标，将整个工作分为“制定任务目标”、“明确工作程序”、“严格落实责任”、“实行精细化考核”、“持续改进提升”五大过程，并针对工作具体内容和企业发展需要，制定完善了《职工代表大会控制程序》、《矿务公开控制程序》等多个程序文件，从而使矿务公开民主管理工作的目标、范围、职责、程序运行、支持文件、记录、检查和持续改进等形成工作闭环，形成了完善的矿务公开民主管理工作目标体系、责任体系、运行机制、保障机制，克服了工作的随意性，使矿务公开民主管理工作更加符合GB/T19001-2008标准。

二、抓住关键，规范管理，实现持续提升

矿务公开民主管理工作质量管理体系是一个涉及职工切身利益和企业方方面面的系统工程。具体实施中，翟镇煤矿坚持规范运作，重点把握好了以下几个关键环节。

1.科学制定任务目标。在总目标之下，明确了矿务公开民主管理的三大目标，即：充分发挥职代会制度的主要载体作用，落实职工的知情权、参与权、选举权、评议权、表决权；不断深化公开内容，推行“点题公开”，及时调整和充实矿（区）务公开内容，完善公开栏版面布局，使矿级事务和基层组织综合配套改革始终处于职工的参与和监督之中；完善工作机制，健全和完善矿务公开民主管理制度、民主议事制度、民主决策制度，探索建立决策过错责任追究制度，确保各项制度的贯彻落实。

２.细化工作程序。分矿党委、职能部门、车间工会三个层次，针对其不同的职责任务，逐一细化工作程序、工作步骤，设计了矿务公开民主管理文件控制、工作记录控制、有关过程控制等一系列程序文件，形成了责任明确、环环相扣、循环提升的工作格局。在矿工会工作程序方面，依据工会职责任务，将职工代表大会、行政处罚复议、职工代表巡视等作为控制内容制定程序。

3.严格落实工作责任。对每一项工作、每一个活动或每一项制度，都按逻辑顺序明确执行中的每个细节，并把相关职责、权限落实到部门和人员。如开展职工代表巡视活动，程序文件中规定：职工代表领导小组负责召集组织职工代表和专业管理人员、策划巡视方案、督促审查各巡视工作组的工作完成及整改落实情况、督促各单位落实提出的问题并通报。由于程序严格、责任到位，保证了职工代表巡视制度的有效落实，扎实有效的推进了平安和谐矿区建设。

4.实行精细化考核。按照“细化、量化、科学化”的要求，把程序的目标、责任、过程分解为具体指标，使每一项工作都能够用具体的分值衡量效果，从而使矿务公开民主管理工作的总任务得到具体量化。在此基础上，采取不定期抽查与一月一检查、一季一考核、半年一总结的形式，对各车间工会和各部门进行检查考核，把考核结果与经济责任制考核相结合，严格兑现奖惩。

5.持续改进提升。对每次审查发现的不符合项和执行走样的项目，及时改进完善，使各项工作保持了螺旋上升的状态。以工会主席与职工代表联系书为例：将工会主席与职工代表联系书与提合理化建议进行结合，对于促进企业建设发展的建议和意见进行奖励并通过下发表彰文件，在电子屏上公示等方式让职工提好建议、好点子，避免了前期筛选和后期反馈，也保证了工会主席与职工联系书的质量。

三、实践中取得的效果

一是提升了矿务公开民主管理工作水平。建立和实行矿务公开民主管理工作质量管理体系，更加注重工作整体性和一致性，克服了工作中随意性强的弊端，提高了工作质量和水平。近两年来，矿井的重大决策、生产经营管理方面的重要事项、涉及职工切身利益方面的重大问题、与领导班子建设、党风建设和反腐倡廉密切相关的问题等事项都进行公开，增强了办事透明度，推动矿务公开民主管理工作日趋规范。

二是提高了职工的主人翁地位。每年定期召开一次职工代表大会，审议通过有关矿井改革发展、生产经营、年度计划以及涉及职工切身利益等方面的重要议题，并签订《集体合同》、《女职工特殊权益保护专项集体合同》和《工资集体协议》。

三是车间工会的作用得到较好发挥。各单位和相关职能部室立足工作实际，认真履行职能，充分调动企业和职工的积极性，巩固完善了党委统一领导下、行政具体负责、有关方面齐抓共管、职工群众广泛参与的工作格局，促进了矿务公开工作质量和水平进一步提升。

四是服务大局，实现共赢助推和谐。坚持以人为本，把实现好维护好发展好职工群众的根本利益作为工作的出发点和落脚点，最大限度地满意职工的知情权，为企业发展提供了强有力保证。