煤炭企业财务管理

煤炭企业财务管理（精选12篇）

煤炭企业财务管理 篇1

人乃发展之本, 如何抓好本, 是企业能够向健康良性发展的必要保证。

人是生产力中第一要素。这已摆正了人在企业经济发展中的主导地位。有一个高素质的管理人员队伍。才会有一个高素质的职工队全。在新形势下, 如何加强企业人力资源管理。全面提升企业人员素质。是企业能否有创新意识、有竟争力、有生机和活力的根本保证。

一、就现时煤炭企业人员队伍, 亟待解决的问题:

1. 人力资源匮乏, 出现严重断层

改革开放, 市场经济已推动历史向更深发展。然而煤炭企业至今在很大成度上仍遵循着计划经济的管理模式。从生产环境、地理位置、职工生活、福利待遇等方面, 都很难吸引优秀人才加盟企业建设。辽源局已有20余年没有大学专业毕业生来局工作。多年来, 企业仅招来一些本企业技校毕业生。这样造成高学识人才青黄不接, 人力资源匮乏, 至使企业出现人才断层。

2. 煤炭企业人员素质低, 制约企业发展

煤炭行业长期发来, 由于行业性质决定, 高学历人员始终占有极小比例。就局机关人力资源部门构成看。大专以上学历的管理人员廖若晨星。工作照本宣科。延续传统管理方式方法。更谈不上综合素质和复合性人才。导致企业整体素质低, 使企业步履盘姗, 只应服原始的工作流程。丝毫无有时代气息和活力。至使企业难于迈入现代化管理阶段。

3. 收入低, 是人才匮乏的主要因素

长时间以来, 煤炭行业与其它行业相比, 职工收入低, 而且行业风险大, 工作环境坚苦, 煤炭院校毕业生宁愿改行, 也不愿到煤炭企业工作。企业经济状况低下, 难以挽留专业人才。专业人员只能在现有企业内优选。视野和价值取向及思想意识都受到制约。桎酷了企业现代化管理、科学化管理的发展, 造成人才素质难以提升的不良循环。

二、对煤炭企业人力资源看法

1. 发挥所长, 调动积级性

充分发挥专业人员的主导作用, 为他们创造一个良好的发展空间。让他们心情愉快的投入工作中。使他们潜能和知识得到学以致用。任何人都愿在一个良性用工机制中工作。企业只有选拔一流人才。企业才能创造出一流业绩。

2. 加强培训, 更新观念

不进则退, 不学习就要被现实所淘汰。计划经济的观念和管理方式, 已被市场经济竟争意识所取代。这就要求我们更新观念。首先拟定培训规划, 寻找适合企业发展, 科学的先进的教学方案。走出去, 学习先进的管理方式和企业结构模式。加强新观念、新观点、新方法、科学观的培训。对各岗位职工进行新时期理念的全面培训提高职工对新时期, 新形势的认识。

3. 制定企业激励机制, 招募高级管理人才

企业收入, 生活福利状况, 直接影响职工的积极性和思想稳定性。故此, 企业的吸引力和凝聚力决定着企业的生存和发展。企业制定顺应时代的工资方案和奖励机制。是企业聚集人才最有效的途径。鼓励科研和专业技术人员制定优惠的政策招览人才精英。促使企业科学的、稳步的, 充满活力的快速发展。

4. 加强理论学习, 掌握生产运行的脉搏

新形势下要求不断更新和完善适应时代的政策和规定。所以, 我们不断学习和探讨掌握新时期的有关政策和法规。运用现代科学手段, 不断改进生产工艺, 提高现代化科学管理水平。使生产环境向科学化、现代化迈进。全面落实执行有关文件精神。组织学习保险、工资、工伤等政策法规。深入一线, 了解和掌握产、供、销运行状况。从宏观和微观上深入了解市场动态, 牢牢掌握生产、经营的主动权。使煤炭企业人力资源素质整体提升。让我们的管理人员都能招之即来, 来之能战。成为现代化复合型人才。

真对煤炭行业的特质, 需建立系统的的培训规划。全面系统的对职工进行专业学习培训, 提高整体职工水平。建设企业文化氛围。使煤炭职工素质得到全面升级。构建和谐健康良性发展的矿区。

煤炭企业财务管理 篇2

作者：杜翠娥

摘 要：随着经济体制改革的深入，市场经济的逐步发展，煤炭价格完全放开，煤炭将完全推向市场。我国加入WTO，煤炭市场国际化，煤炭企业要想在竞争中取胜，必需加强企业成本管理。通过剖析煤炭企业成本控制过程中存在的问题，提出建立基层成本核算制度，强化目标成本管理，完善管理方法以加强煤炭企业成本管理。

关键词：煤炭企业；成本管理煤炭企业成本构成的特性

煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，与其他产品相比，具有它的特殊性。

(1)煤炭成本的高低，受地质条件影响很大，煤层埋藏的深浅，煤层的厚度，顶底板的好坏，地质构造的复杂程度等，都对煤炭成本有直接影响。同时，为了避免水、火、断层、瓦斯等事故的发生，保证生产的正常进行，还必须发生一些辅助生产和安全保护费用。(2)煤炭生产是地下作业，生产环节多，工作地点分散并经常移动，形成多工种、多工序的联合作业，劳动强度大，劳动组织复杂，需要劳动力多，工资费用比重大，一般占原煤成本的30%左右。(3)在煤炭成本中固定费用要占到60%以上，产品产量的增减变化对煤炭成本升降有较大的影响。在矿井开发的全过程中，产量存在着低—高—低，而成本存在着高—低—高的变化趋势。(4)对煤炭生产所耗用的材料不构成产品实体，用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗，如木材、坑木代用品等都可以回收复用，修旧利废潜力大，对煤炭成本具有一定的影响。当前煤炭企业成本管理中存在的问题

2.1 成本管理观念薄弱

企业的决策层和主要管理层对成本管理的重要性已经有了充分的认识，但在基层区队、班组，直至岗位上都还没有足够的认识。在实际工作中，存在着重视生产成本，忽视销售成本的情况，缺乏完全成本观念，使得生产与经营难以统一。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域，导致资金成本隐性上升，资金周转速度延缓，资本增值率和创造的效益模糊不清，经营分析决策功能薄弱。

2.2 成本控制的广度与深度不够

在成本控制的广度上，目前企业主要是围绕成本构成要素来进行控制，而忽略了企业外部因素对企业成本的影响。从深度上看，往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制；从广度上看，成本控制有名无实，成本控制措施事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，技术措施少，致使成本控制措施不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。

2.3 成本核算分析两级分化严重

矿级的成本核算分析只是大包大揽式的核算，并没有形成真正意义上的成本核算分析。只重视材料、电力等成本项目的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析；只重视产量成本核算分析，而没有重视质量成本、安全成本的核算分析；适应外部会计要求核算的多，围绕内部管理需要核算的少，致使成本核算资料有用性很差，不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。

2.4 成本管理方法、手段落后

煤炭企业虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系。却仍停留在成本核算和简单的成本分析上，而对其他方法运用较少。成本管理手段信息化程度不高，对成本管理没有依据市场信息进行科学的预测、分析和决策。充分认识煤矿企业目标成本控制工作的重要性和紧迫感

市场竞争实际上就是成本和质量竞争。煤矿企业要想在煤炭市场竞争中取胜，就必须高度重视并强化成本管理，把目标成本过程控制这项工作放到重要地位，使企业的成本管理工作达到规范化、科学化、闭合式管理要求，否则就难于解决企业的生存和提高经济效益问题。而强化成本管理工作要突出强调成本过程控制，这是企业管理工作的“牛鼻子”。切实做好煤矿企业成本控制工作的防范措施

4.1 成本管理理念的更新

在新经济环境下，企业树立战略成本管理的新观念。即在增强企业竞争力的同时进行的成本管理。经济因素的变化影响煤炭企业经济运作的特征，迫使企业改变传统成本的管理观念、管理模式，运用高新技术，通过全员成本管理和全过程成本管理，实现战略成本管理。

4.2 实行预算控制制度，强化目标成本管理

结合企业的利润目标和控亏目标，制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性，还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。煤炭企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定，也可以按照企业目标成本来进行制定，根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督，力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。

4.3 煤炭成本控制的重点前移

从注重煤炭生产过程的成本控制转化为事前成本控制。煤炭产品计划成本的高低，在很大程度上决定了实际成本水平的高低。在新经济环境下，煤炭产品个性化和市场化要求在煤炭产品市场定位设计过程中进行有效的成本控制，事前成本控制应是现时成本控制的重点。

为使煤炭产品在市场上具有更强大的竞争力，成本管理不能局限于煤炭的生产过程，而应延伸到市场需求分析、相关技术发展的趋势、产品的定位、客户的使用等。某一煤炭产品的形成，不仅表现在常规业务信息的交流，更重要的是外部智能化信息的综合管理。运用互联网技术，结合实际煤炭成本对产品业务全过程先进行模拟运行，并在测定阶段确定目标成本，再采用倒挤式方法进行成本定位。在模拟运行中，除应按照成本管理的要求，对产品信息的来源成本、技术成本、生产成本、库存成本、销售成本、质量成本、处置成本等进行严格、科学的管理，更应重视煤炭产品预测阶段价值和投入产出的分析。

随着市场经济的发展，非物质因素进入产品价值，与之相适应，成本预测和控制的内涵亦应扩展到非物质成本，如人力资源成本、服务成本、环境成本等。企业管理的重心由内部转向外部，研究分析各种决策成本亦是成本管理的一项重要内容。4.4 严格考核目标成本并与激励机制相结合

成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来，才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核，另一方面实行彻底的成本否决权。即目标成本指标一旦确定下达，一般在一年内不变动，为鼓励努力降低成本，在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖，而且到年底再根据成本降低额计提效益奖；完不成成本指标，其他指标完成的再好，停发全部奖金，但只要今后通过努力把成本超支补了回来，即累计完成了成本指标，被停发的奖金还可以补发。真正体现奖罚分明、按劳取酬的工资分配原则。

4.5 采用现代成本管理方法

煤炭企业在事前成本管理中，应吸收和消化现代经济管理方法，推广ABC物资管理分类法，A类物资多采用定期控制法，C类物资多采用定量控制法，B类物资可视各物资的特点分别采用定期控制法和定量控制法，使成本预测、决策方法科学化、系统化；在事中成本管理方面，要在财务成本核算方法与管理成本核算方法相结合的基础上，重点研究变动成本、标准成本和责任成本核算方法；在事后成本管理方面，应加强成本的考核和分析，不应单纯以成本的高低作为衡量成本管理水平的唯一指标，而应加强对成本效益的考核，如费用成本利润率等。成本分析中，应加强材料采购成本和产品销售成本的分析，注重产品间的横向比较。

4.6 成本考核更赋予人性化

传统的成本管理主要以重奖重罚为主，只强调管理的目的，而不注重达到目的的过程，忽视了人的主观性、创造性。因此，树立以人为本的目标成本考核体系仍很重要。成本考核必须明确成本责任，并给予比例奖罚，但奖罚必须联系人的因素。我们必须树立全员成本意识；调动职工管理成本积极性；提高职工成本管理的能力；满足职工不同层次的需求，充分发挥主观能动性。煤炭企业执行“成本否决，工资负亏”就是将成本同职工的利益紧密联系在一起，注重企业效益同职工利益的关系，推行全员、全过程、全方位的成本管理。

4.7 成本管理手段更加先进

在新经济环境下，计算机技术、信息技术的发展必将使成本管理的方式更加先进。从20世纪60年代的物料需求计划，发展到20世纪80年代的制造资源计划，再到20世纪90年代末期的企业资源计划，企业管理的方式发生了巨大的变化。计算机管理环境下的企业资源管理系统已把市场预测、物资采购、产品设计、生产、财务、销售、工程技术等各个管理环节一体化。成本管理手段只有不断进步，才能满足成本管理日益提高的要求，才能更利于企业管理的发展。

参考文献

煤炭企业存货财务管理相关探讨 篇3

关键词：煤炭企业；存货；财务管理

对于煤炭企业的存货管理来说，存货财务管理的效率和质量将直接影响到企业自身的生存与发展。存货是一种风险，它会影响煤炭企业投资决策的选择及投资决策的有效性，可能使煤炭企业因为资金周转不灵等问题丧失投资及盈利机会，降低企业投资回报。

一、煤炭企业基建项目财务管理中存在的问题

1.煤炭企业库存对于经济造成的影响

库存是指仓库中处于暂时停滞状态的物资，主要包括原材料、备品备件及产成品等。很多人以为，煤炭企业要保持生产经营工作的稳定性、连续性，库存愈多愈好，而且大量的库存是必须的，甚至多多益善。但事实上，库存占用了煤炭企业大量的流动资金，影响着企业的资金运转效率，掩盖了企业的隐患。一旦库存水平下降，掩盖的问题开始显露，企业将陷入困境。

2.财务管理模式有待改进

大多数煤炭企业的经营权和所有权高度统一，领导者往往会选择传统、老旧的管理模式，对于财务管理的改革和创新并不关注。传统、老旧的管理模式导致企业内部各部门、各岗位的职责与职权不够明确，极大的降低了财务管理的效率和质量，财务信息失真、监管不严、管理混乱等现象经常发生。此外，还有一些企业的管理人员素质低下，管理能力根本不能适应企业的发展，思想守旧，不肯革新，对于财务管理的理念缺乏正确的认识，导致改革和创新工作难以实施。这些守旧的现象导致企业的财务管理工作很难与社会经济环境相适应，更难以满足市场经济发展的需求。

3.存货财务管理信息不完备

煤炭企业存货财务管理的信息相对不完备，煤炭企业在进行关于存货有关的财务预测、决策的时候，存货财务相关的会计报表、市场分析表等信息都不完备，不能完全反映存货资金的事实，管理依据不可靠决定了财务风险的存在。企业在财务管理中常常会遇到不同财务分析方法得出的结论大相径庭的情况，这时决策人员就要判断哪个方法更科学，哪个方案更可行，大量的判断也决定了财务风险的存在。

4.财务管理基础薄弱

煤炭企业存货管理中对于财务管理的控制并不严密，企业领导者对于财务控制的重要性没有深刻的认识，对于构建合理、完善的财务掌控制度也就没有足够的重视，这导致了企业的财务活动中存在有违法、违规的业务操作及个人行为，大幅度降低了财务管理工作的质量和效率，致使企业的资金周转不灵，直接降低了企业的经济效益。

5.财务人员专业素质有待提高

煤炭企业在财务管理方面，对于招聘的财务人员没有统一要求，而且上岗前也没有对员工进行系统的培训，导致财务人员的素质与财务管理的要求有一定的差距。再加上企业项目建设管理缺乏严谨性，导致财务流程具有很大的随意性，管理不够严格，缺乏科学的规划和预算，这样就很容易造成资金闲置或者不足。此外，由于煤炭企业财务管理不够严格，没有建立起一套完整的赊销政策，导致煤炭企业的存货资金管理混乱，致使企业资金周转不灵，严重的会导致企业运作系统瘫痪，影响企业健康发展。

二、煤炭企业存货财务管理的有效途径

1.更新财务管理理念，改善财务管理模式

现代的煤炭企业存货财务管理工作，首先应当转变传统、守旧的管理理念，树立先进的财务管理思想、风险理财观念和投融资观念，对企业自身的特点和需要进行充分的思考和研究，构建合理、完善的激励机制和约束机制，充分调动企业内部各部门及员工的积极性和主动性，规范财务人员的业务操作和个人行为，有效提高各项业务活动的效率和质量；企业要不断结合自身的实际情况和市场变化，进行深入的分析、比较和总结，不断的改进和完善财务管理机制，保证财务管理工作的先进性和技术性；对于市场经济中的不确定因素进行分析、预测，及时采取有效的措施降低财务风险。

2.建立财务管理制度

对于企业中的财务控制，煤炭企业应当予以足够的重视，加强财务控制，对于企业的上岗员工，企业要进行定期的培训，以保证员工的素质符合财务管理的要求；企业要加强对现金的管理，对现金进行科学的规划和预算，提高资金使用的效率；对于企业的应收账款，企业应当加强管控，及时回收，保证资金周转效率，在规定的期限内收回应收账款，保证企业的可持续发展。

3.分析市场环境

企业应发挥主观能动性，对不断变化的财务管理宏观环境进行认真的分析研究，掌握其变化规律和趋势。企业要建立和不断完善财务管理系统，通过设置高效的财务管理机构，提高财务管理人员的素质，健全各项规章制度，使企业财务管理系统有效运行，以适应不断变化的财务管理环境，降低企业财务风险。另外还要加强对市场的科学评估。煤炭企业在进行基建项目投资时，一定要深入的研究和探讨投资项目的可行性与发展规划，保证经济效益的可预见性，使企业有足够的能力扩大自身的规模，从而实现可持续发展。市场是企业经济发展的指向标，只有对市场的发展方向做出科学的预测，才能够保证企业经济发展的可持续性，才能够提升企业经济发展的市场竞争力。市场的发展方向代表着企业的发展方向，要想保证企业的正常发展，对于市场的预测就需要有高度的准确性。在预测市场过程中，企业不仅要看当前市场的发展方向，更要对未来的市场发展方向进行科学、合理的预测。

4.建立完善的存货管理系统

根据存货的业务流程，应当围绕采购、仓储、领用、盘存这四方面建立起一套完善的存货管理系统：存货采购管理——按照存货采购业务计划，严格执行存货采购的审批手续和流程，保证存货采购在授权下按合同进行，采购人员按计划签订合同，财务部门应正确记录采购业务；存货仓储管理——货验收应当设立独立于采购部门和仓库的专门验收部门，保证存货的数量、质量、品种、规格符合合同要求，经验收合格方能办理入库；存货领用管理——存货领用应制定定额，并经部门负责人审批签字，对存货领用的内部控制进行评价，以保证存货安全。

5.提高资金管理效率

煤炭企业在实施存货财务管理过程中，对于企业的财产、物资相关的业务活动，应当建立合理、完善的内部控制制度，科学的规范物资的采购与使用等活动事项的操作程序，避免出现漏洞，造成不必要的损失，使资金的运用和管理都能够促进企业的发展。在实际的财务管理工作当中，企业应当对财务管理的环节进行经常性的检查，从中找出问题与不足，对其进行改进和完善，保证严格控制财务管理，避免出现呆账、坏账，以促进企业资产的良性运转。另外还要强化内部会计控制中的存货管理风险防范机制，建立相应的制度进行防范，对重大风险进行识别和评估，针对可能发生重大突发事件的业务领域，建立预警机制，制订应急预案。

6.要对预算进行全面的考核和激励

全面的预算的管理的考核和奖惩制度的共同作用，可以使得企业加强各部分参与者对于全面的预算管理工作的重视程度，激励企业以及各个部门之间努力的实现收入的增长以及成本费用开支的控制。预算委员会就要定期的对预算的执行情况进行认真的分析和评估。对于预算的执行结果与预算数目之间的差异，要认真的分析其成因，制定拟采取的改进措施，预算评估的重点是形成差异的主要的原因，以及应该财务的措施，要通过分析出现差异的原因，进行管理中的漏洞的排查，总结经验与教训，不断的提高其管理的水平。

三、结束语

煤炭企业是国家经济发展的重要组成部分，对于煤炭企业基建项目中存在的财务管理问题，应当重视起来，要加强财务管理控制，保证资金的正常运转，以实现自身可持续发展。

参考文献：

[1]龚民民：企业财务管理浅谈[J].财经界（学术版），2010（01）.

[2]郑学敏 万庆松：企业财务管理问题根源及对策研究[J].财会通讯，2010， 05）.

[3]贺正莉：浅谈财务管理中存在的问题与改善措施[J].经营管理者，2009（14）.

煤炭企业财务管理创新 篇4

关键词：煤炭企业,财务管理,问题,创新

当前我国大多数煤炭企业已从传统计划经济的财务管理模式转向规范管理与决策管理相结合的财务管理模式, 在财务管理中开始了财务指标的动态性考核与分析, 加强了财务绩效考核和评估, 并开始重视财务风险预警防范。虽然煤炭企业财务管理已有了较大发展, 但是煤炭企业数目庞大, 各企业的发展阶段、技术水平、市场结构存在着很大的差异, 财务管理水平参差不齐, 各企业在财务管理方面也存在着一些问题。

一、煤炭企业财务管理发展现状及存在的问题

(一) 信息预测能力不足

目前许多煤炭企业财务部门借助于计算机技术和网络技术已经建立起比较完善的财务信息系统。但是, 在很多企业这些财务信息系统只是用来满足于一般的记账和财务指标考核。而且财务信息系统所采集整理的信息在指导企业经营方面也没有发挥其应有的作用。国内煤炭企业完全可以根据这些信息进行预测决策, 比如预测宏观经济运行对煤炭行业的影响、国家产业政策对煤炭行业的影响、国际国内能源需求结构、煤炭行业在能源需求结构中的地位、煤炭企业各自的市场份额以及煤炭企业发展战略等, 然后据此采取积极有效的对策, 从而更好地指导企业经营。

(二) 财务机构设置不合理与财务人员素质偏低

我国大多数煤炭企业财务机构沿用行政化的科层结构, 这种结构存在的中间层次多、机构臃肿、效率低下、缺乏创新和灵活性等问题, 这与知识经济时代对财务机构设置的要求相去甚远。由于煤炭企业在20世纪末长期效益低下, 发展艰难, 无力对财会人员进行教育培训, 致使财会人员大多观念滞后、知识欠缺、方法落后, 从而很难适应变化了的财务管理环境。

(三) 成本效益观念欠缺

由于煤炭产业是我国国民经济的“瓶颈”产业, 新中国成立后国家一直对煤炭企业关爱有加, 而且在计划经济体制下, 煤炭服从国家计划调拨, 基本不存在竞争的压力, 所以煤炭企业的日子一直比较舒服。再加上我国煤炭企业利润的获取通常是建立在增加煤炭开采量, 进而增加煤炭销量的基础上的, 煤炭行业仍以粗放式经营为主。在这种形势下, 煤炭企业会计人员因循守成、得过且过的懒惰风气蔓延, 成本工作普遍被忽视, 企业上下普遍缺乏成本效益观念。

二、煤炭企业财务管理创新内容

(一) 财务管理目标的创新

随着知识经济的发展和经济全球化的深入, 企业面临前所未有的复杂环境, 企业财务管理的目标必须考虑更多的影响因素。这种情况下, 企业不仅要协调各利益相关者的利益, 注重企业的预期成长效益和未来增加值, 还要担负一定的社会责任。煤炭在我国能源需求结构中占有重要地位, 煤炭企业发展情况对我国国民经济能否健康运行意义重大。煤炭属不可再生资源, 而且煤炭的开采、加工对生态环境会造成一定程度上的破坏, 所以出于资源有效利用和生态环境保护的角度, 煤炭企业承担着更多的社会责任。煤炭企业财务管理目标的设定也必须体现这方面的内容。

(二) 财务管理观念的创新

现代信息技术改变了当今全球的经济模式, 相应地也改变了财务管理的方式。财务管理者无论身在何处都可以实时查询到全集团的资金信息和分支机构财务状况, 在线监督客户和供应商的资金往来情况。企业集团可以对所有分公司分支机构实现集中记账、远程报账、远程审计、集中资金调度等远程处理, 也可以对数据进行及时处理和分析, 使企业实现决策科学化、业务智能化, 真正实现信息资源共享, 保障整个企业集团的稳健发展。为此, 首先应塑造现代财务管理理念, 加大信息技术软硬件的投入力度, 充分利用网络技术进行财务管理, 以提高财务决策的水平。其次加强信息化培训与开发, 引进先进的理财理念和信息手段, 努力提高企业财务人员管理水平和信息技术应用水平, 适应财务管理创新的发展需要。

(三) 财务管理内容的创新

1. 加强对无形资产的管理。

在知识经济时代, 企业资产结构中, 以知识为基础的无形资产在煤炭企业的总资产中占有的比重逐渐增大。因此, 无形资产也成为企业财务管理的主要对象。企业要重视对无形资产投资和管理, 调整原有管理指标, 增设反映企业无形资产投入状况、使用状况、收益状况的指标体系, 该指标体系的设立应以是否给企业带来人力资源积累、提高人力资源质量, 增强企业运用信息技术的程度, 树立企业的产品品牌和公众形象等增强企业创新能力及持续发展能力的因素为标准。

2. 建立风险防范和预警机制。

风险就是不确定性。企业财务预测是对未来投资及融资的估计, 是否准确对于能否有效防范财务风险意义重大。所以煤炭企业要善于运用科学的方法对投资项目进行财务预测, 提高投资决策的科学性和可行性。准确的财务预测可以使企业了解自己的资金需求, 提前安排融资计划, 并根据融资情况安排生产和投资, 从而起到防范财务风险的作用。煤炭企业还要建立风险监控预警机制和综合效益评价体系, 对企业生产经营过程中的问题进行有效监测和实时反馈, 针对可能突破风险预警界线的问题, 管理者要及时调整和修正财务决策, 防患于未燃。

3. 建立学习型财务管理组织。

建立学习型管理组织能够有效地改进组织成员的思维方式, 促进组织成员自身素质的提高, 激发他们持续不断的创新动力, 同时能够增强组织的优惠意识和锐意进取的精神。谁的学习能力强、学习速度快, 谁就有可能在竞争中领先。

4. 采用定量与定性相结合的财务管理方法。

科学的管理要求用定量的管理方法, 许多先进的管理方法都有定量的经济模型支撑。当前, 单纯的定性管理方法已不适应复杂环境下的煤炭企业财务管理的需要, 必须采用定量与定性相结合的方法。

煤炭企业可以采用量化的财务管理方法组织和协调企业的生产, 如利用存货经济进货批量模型确定最佳存货量, 利用盈亏平衡分析判断最佳生产量等等。煤炭企业在进行综合效益评价时, 可以采取以定量结合进行研究, 可以极大得拓展财务管理的空间。

三、煤炭企业集团财务管理创新

(一) 建立科学财务决策系统

1. 要建立健全财务决策信息系统。

通过对客观情况的了解和分析, 进行周密的调查研究, 建立一整套完备的信息收集、整理、储存系统, 提高信息的准确性和及时性, 减少信息传递损耗和延误、降低决策成本。同时, 财务职能部门应在调查研究基础上提出多种方案, 便于决策者在各个方案中做出选择。

2. 信息监控系统应与集团财务控制制度和控制环节相结合。

在分公司自己处理会计信息的情况下, 会计信息容易被人为操纵。在网络化的情况下, 系统提供的信息的可靠性除决定系统的功能外, 还决定于系统的操作和内部控制, 为确保系统的安全可靠和系统输出信息的真实准确, 必须建立以多层次财务控制主体包括子公司财务总监、审计部、信息管理中心为单元的企业管理制度, 通过在不同的控制环节履行事前、事中和事后控制, 使得信息监控系统与集团财务控制制度和控制环节紧密结合。

3. 要建立健全规范的决策流程。

科学决策需要严格按照程序和规范进行, 决策流程包括事前、事中和事后三个阶段。事前要有周密的调研分析、专家评估和民主评价, 在此基础上进行可行性论证。事中要有充分的评估论证和多方案选择过程, 事后要有运行结果的反馈和沟通。财务决策流程既要考虑能够充分发扬民主, 又要适当集权, 以迅速形成科学的可行性方案, 提高决策效率。

(二) 探索信息化的企业集团财务集中控制模式

集团总部根据战略发展目标来编制预算, 并分解到各级子公司, 同时派出财务总监或监事人员对公司的日常财务活动进行监督, 实现事前和事中控制。建立以子公司或分公司部门为计算端点、总部信息处理中心为信息实时处理平台的网络化控制和信息系统各分公司将经济业务的原始资料通过网络系统按照设定路径以即时形式传递到总部信息处理中心进行加工, 实现会计信息的源头控制及子公司定期或不定期将会计报表以及其他重大事项上传至集团信息处理中心加工处理, 由后者将处理结果报总部决策机构。基于网络信息共享功能, 下属公司可以随时查询和使用信息处理结果。

(三) 完善企业集团内部治理结构

完善企业集团内部治理结构是加强财务集中管理和风险控制的客观需要。在定位上, 必须落实出资人的地位, 最主要体现在集团的董事会及其作用的发挥, 如果董事会形同虚设, 则会严重削弱财务集中控制的作用。为此, 就应强化董事会在公司治理结构中的主导地位, 突出董事会在建立和完善内部控制体系中的核心作用;建立独立董事制度, 引入外部独立董事, 对内部人形成一定的监督约束力;明确董事会的内部分工, 设立专门委员会, 通过内部审计、预算编制和控制、对外采购、薪酬激励机制的建立、投融资决策等环节发挥监控作用, 这样有利于加强内部管理控制, 实现企业经营目标, 保证企业资产运行安全。

(四) 实行财务总监委派制

所谓财务总监委派制就是母公司为维护集团整体利益, 强化对公司经营管理活动的财务控制与监督。由母公司直接对子公司委派财务总监, 纳入母公司财务部门的人员编制, 实行统一管理与考核奖罚。财务总监的主要职责是监督子公司的经营管理策略特别是财务管理是否符合母公司总体战略, 监督子公司财务管理工作的执行, 批准或否决子公司重大的投、融资决策, 重大事项向母公司董事会及时汇报以及母公司赋予的其他权利等。财务总监是子公司董事会成员, 参与公司重大事项的决策, 是母子公司之间信息沟通的桥梁。财务总监委派制在加强企业集团财务集中管理和风险控制方面起着主要作用。

浅谈煤炭企业管理创新 篇5

摘要:管理是企业永恒的主题。煤炭企业的管理只有不断创新, 才能在竞争中处于主动, 立于不败之地。本文从管理理念、决策管理、战略管理、组织管理、人力资源管理、管理方式、管理制度、核心竞争力等九个方面进行了论述, 合理配置生产力要素, 实现最佳有效的管理, 实现企业价值的最大化。

主题词:煤炭企业管理创新

管理是企业永恒的主题。纵观当代企业, 只有不断创新,才能在竞争中处于主动, 立于不败之地。许多企业之所以失败, 就是因为他们做不到这一点。创新是企业的生命。也有人将创新比喻成带有氧气的新鲜血液。一个企业搞得好不好, 一条重要标准, 就是看它的管理水平是不是提高了。在一定意义上讲, 管理出效率, 管理出效益, 管理出安全, 管理出科学。建立现代企业制度, 转换企业经营机制, 包括企业管理的科学化、现代化。积极推进煤炭企业管理的创新, 是挖掘企业内部潜力, 增强企业市场竞争力的重要途径, 也是深化煤炭企业改革的必然要求。

就目前国有煤炭企业在管理中普遍存在的突出问题, 煤炭管理最重要的是创新。因为煤矿无论如何改革, 都离不开理念的创新。也就是说按照我国先进社会生产发展的要求和煤矿现代化的要求, 就要进行有效调整。合理配置生产力要素,实现最佳有效的管理。

国有煤炭企业的管理只有创新, 才有出路, 也才能适应新形势下的发展需求。那么煤炭企业管理如何创新, 我以为应从以下几个方面入手。1 管理理念的创新

管理观念是企业从事经营管理活动的指导思想, 体现为企业的思维方式, 是企业进行管理创新的灵魂, 企业要想在复杂多变的市场竞争中生存和发展, 就必须首先在管理观念上不断创新, 而要更新观念, 管理者必须打破现有的心智模式和束缚, 有针对性地进行系统思维、逆向思维、开放式和发散式的训练, 并通过综合现有的知识、管理技术等, 改进和突破原有的管理理论和方法。一是把完全追求效益转变为社会责任的理念, 企业由追求利润最大化转向企业价值最大化。煤矿是以生产煤炭为主的企业, 但是煤矿不能单纯以追求产量来衡量一个领导人的成绩, 也不能以上交多少利润或税金来考察一个领导人的能力, 应该综合考核其在任的情况。以安全、利润、环保、职工收入、社会效益以及为当地建设的贡献等等, 都是考核的指标。因为煤炭企业不是脱离社会的企业, 它与社会有着密切的联系, 特别是与地方建设是分不开的, 所以煤炭企业管理者的命运与企业的兴衰成败紧密地联系在一起。二是要改变企业片面追求利润最大化, 煤炭企业的发展要实现对社会负责, 对环境负责和对用户负责的多元化理念的创新。从全球知名企业发展的道路来看, 经营管理多元化已成大趋势。特别是在评选优秀企业时, 指标项目又多又细, 其中企业管理创新的能力,对社会的发展、对环境建设的责任, 以及对产品质量和售后服务质量等项指标, 在整个考核指标不占据了相当重要的份额。所以在经营管理上我们就要进一步地拓宽思路, 超前发展。三是把无情竞争转变为合作发展理念的创新。这是为适应全球经济一体化发展的客观要求。在当今世界经济格局中, 原来你死我活的竞争

对手都转变成了企业与企业之间的合作关系。这种既合作又相互统一的现象, 不是个别企业的战术或战略,而是全球知识经济时代竞争理念创新的表现。近年来企业间的竞争日超白热化, 特别是以降低煤价为主的竞争真正是你死我活的惨烈竞争。有的煤矿不顾开采的科学性而私挖乱采,更有甚者进行掠夺性开采, 不仅造成资源浪费, 还给环境带来了毁灭性的灾难。有的煤矿为了降低煤价甚至牺牲矿工的生命安全来达到目的。这种局面非常不利于我国企业的健康发展, 更不利于企业与国外企业或跨国公司的竞争。因此, 建立合作关系对于国内企业的发展和创新是十分重要的。管理决策的创新

管理决策的正确与否关系到煤炭企业兴衰成败的头等大事, 也是关系的广大职工生存的大事。过去煤炭企业的决策理念多是靠经验, 靠感觉决策的。面对今天市场经济错综复杂的局面, 煤矿就必须要充分运用现代化的信息手段, 了解和掌握各方面的信息, 尤其是要掌握技术创新方面和现代化煤矿管理创新方面的信息, 以应对千变万化的现代化煤矿的信息系统。因此说, 要建立健全全面的、准确的、及时的信息系统是煤矿决策最主要的创新。

要树立“信息至上”的观念。人类社会已经进入了信息时代, 全球信息网络化等高新技术正改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。信息管理已渗透到企业的方方面面。在激烈的市场竞争中, 企业要不停地与外界环境交流信息, 如: 科技发展信息、市场行情信息、竞争对手信息和科学管理信息等;在企业内部还有一个人、财、物、产、供、销等各个管理环节的信息。这些企业的内外信息的收集、加工、存储、传输和使用是企业管理创新的前提。企业必须首先树立“信息至上”的理念, 以开放的头脑及时地把握各种不断变化的企业内外信息,才能有针对性地进行企业管理创新。

信息化是企业管理创新的基础, 企业必须切实加强信息化建设。由于信息化能提高其应变能力, 可以进一步融合企业的各种资源, 使各项资源能综合、合理、集约、高效地使用, 大大提高生产经营效率、决策效率。随着企业获得和分析处理信息能力的不断提高, 企业可以跟踪世界上科学技术及其应用的最新成果以及信息的更广泛的共享, 与外部尤其是与技术、消费者更直接和密切的联系等将大大提高企业的创新能力。因此, 企业必须切实加强信息化建设。3 战备管理的创新

从宏观上来讲, 正确的战略管理能够使企业体现出先进生产力的发展方向, 能够使企业保持长久的竞争力。从微观上讲, 战略管理的创新能够准确地把握企业的未来发展, 使企业保持强劲的竞争力。从战略管理的创新角度上看, 我们只重视生产管理和安全管理, 而不重视战略开发和营销管理、技术创新管理。这种管理显然不适应市场经济的需求。在当今市场经济条下下, 煤矿的科学技术创新和企业管理创新是企业的灵魂, 也是企业发展壮大的必由之路。所以科学技术创新和企业管理创新是煤矿的整个体系中非常重要的环节。因此, 我们在经营战略上要改变过去那种偏重生产管理而不顾战略发展的管理理念。组织管理的创新

精干高效的组织结构是贯彻实施发展战略的组织保证。过去很多企业都是大而全的管理组织结构, 什么科室也有, 人员众多, 人浮于事, 办事拖拉, 效率低下。

为了适应先进生产力发展要求, 首先, 要剥离企业不应承担的各种社会职能和政府职能, 使企业轻装上阵。其次, 按照专业化社会协作的发展方向, 分离服务部门等非生产主体, 使企业精干起来。再次, 强化生产过程中的精细管理、产品服务、形象宣传等前瞻性的管理理念, 使企业组织结构具有高度适应市场变化的能力。最后,是减少中间管理层次, 使管理组织结构由原来的宝塔型的结构转变成平纺型结构, 从而大大降低了成本。

4.1 煤炭企业内部管理体制创新。

迎接信息化挑战, 内部模拟市场化管理。要把外部市场压力转化为内部压力, 原煤生产线、经营管理线、非煤产业线、后勤福利线之间以及线内各部门、班组之间不再是上、下级或者管理与被管理的关系, 而应变成市场关系, 逐步完善内部产品价格体系, 做到市场无处不在, 价格无处不存, 将企业内部变成一个个交易主体, 把员工变成自主管理的主体。只有这样才能适应市场变化, 企业才能立于不败之地。

推行内部市场化管理, 就是根据市场经济运行规则, 充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用, 模拟市场交易方式来组织企业内部的各项生产经营活动, 通过内部市场机制在全矿线与线之间、线与各基层单位之间、各基层单位之间、基层单位与区队之间、区队与班组之间形成规范的有偿往来的利益制约关系, 变单纯的行政隶属关系为行政隶关系和经济关系的有机结合, 从而充分挖掘企业潜力, 增强企业活力,在提高企业市场运作效率的同时, 全面提升企业经济效益。

4.2 煤炭企业管理模式的创新。

钱德勒在《企业规模经济与范围经济》中指出, 工业资本主义最核心的原动力是组织能力, 即将企业内外各种资源集合成为一个有机系统, 以创造价值的能力。因此, 一个企业拥有多种资源、多种能力固然重要, 但只有使这些资源和能力得到很好的整合, 即只有对企业各种资源和能力进行良好的集成, 才能形成整体优势, 转变为强大的市场竞争力。

企业集成可以分为三个即具有一定层次关系、相互依存又具有发展递进关系的模式: 技术集成、管理集成和集成管理。技术集成是基础, 也是有效实施管理集成和集成管理流程组织新模式, 即可以将其看成管理的实施条件;而集成管理则是在技术集成与管理集成的基础上形成的企业职能管理和组织运营新模式。

煤炭企业以生产矿为中心, 立足于高度分散化的管理点建立起来的组织管理模式所缺少的, 恰恰就是必要的集成, 是对管理点和企业资源与能力必要的整合。煤炭企业实行的是事业部制与直线职能制相结合的组织模式, 每一个生产矿井在机构及职位设置上基本上是相同的。有多少生产矿, 就有多少套组织机构和管理人员。而各矿的组织机构和管理者队伍则十分庞大。这种分散化、低集成的管理模式是导致煤炭企业劳动生产率低, 并难以大幅度提高的根本原因。

企业内部的集成, 是按照一定的目标和规则, 借助于一定的技术手段, 对企业自身管理资源、能力、对象等通过整合、重组、优化等等, 以促进企业组织体系、生产过程等系统功能的提高。人力资源管理创新

现在是知识经济时代, 知识是最重要的资源, 而知识的背后是人才, 人才大于一切, 人才高于一切。所以企业如何吸收人才, 留住人才, 用好人才, 如何充分发挥他们的潜能和积极性, 这是人才管理非常重要的工作。要树立“能本管

理”理念。信息时代的到来, 迫使企业具备“以快应快”的能力, 以最快速的反应外部环境的变化。在这种情况下, 集中体现员工的创造性和主动精神的智力资本成为企业竞争力的核心资源。

企业管理创新, 要坚持“以人为本”的原则, 充分激发人的内在潜力。“以人为本”是企业管理发展到现代化的必然要求, 也是管理“三要素”的内在规律。管理的对象, 一个是人,一个是物, 而人是生产力要素中最活跃的因素。在企业管理中, 应该说最难的是对人的管理。对人的管理, 不仅体现在做好人的思想工作, 理顺人的情绪, 提高人的觉悟上, 而且还要体现在通过企业内部的劳动、工资和人事“三项制度”改革,逐步建立起家对人的一种激励和制约机制。这种机制的形成,可以最大限度地激发和调动人员们主观能动性, 开发人的潜能价值, 从而产生精神变物质的神奇效果。管理方式创新

注重柔性与和谐管理。柔性管理是在研究人们心理和行为规律的基础上采用非强制方式, 在人们心目中产生一种潜在的说服力, 从而把组织意志变成人们自觉的行动。自我改善的柔性管理以严格管理规范为基础, 以高素质的员工素质为条件, 以员工自我管理为主体, 通过一种顺势而人性化的管理来强化管理的应变能力。它是以理性的管理思维, 超越了传统的硬性规范管理模式, 把刚性管理制度的强制实施发展成为员工自觉的行为要求和弹性的约束准则;把被动的事后惩罚转变为事前预防性的相互监督;把围绕生产的管理结构调整为以市场为中心的灵活应变的弹性管理机构;把员工在企业中的自我价值实现与企业的发展目标相融合。

和谐管理指使组织系统达到内外协调、调和、融洽、和谐的管理。和谐理论是建立在系统理论与系统分析的框架之上的。企业组织是一个系统, 它与外界各系统及其本身内部的各种要素都是密切联系的, 和谐管理的基本思想就是如何在各个子系统中形成一种和谐状态, 从而达到企业组织整体和谐的目的, 以实现效率最大化。

要实现企业内部的和谐, 首先, 领导者应有很强的事业心和敬业精神, 带头为实现企业目标而奋斗, 并处处关心体谅员工, 善于联系员工, 为企业与员工、员工与员工之间的沟通创造条件。其次, 领导得应有谦逊诚信的品德和民主平等的作用, 尊重员工的人格, 虚心听取各种意见。其三, 领导者应善于在物质和精神上体恤员工。日本的企业界十分强调和谐管理,日本劳工运输评论家森田实对松下公司的这一制度的特点评论说: 日本的企业就像父亲, 劳工组织就像母亲。公司的中层干部就象亲兄弟, 而企业的劳动者便是子女。日本企业所培养 的是亲情味的大家式的和谐。

要实现企业内部环境与外部环境之间的和谐, 首先, 提高产品质量是调试企业与客户、市场和消费者之间关系和谐的重要方面。但在和谐管理中还必须处理好“和”与“争”的关系。市场经济是竞争的经济, 没有竞争力的企业必然要被淘汰,“ 和”与“ 争”是事物相辅相成的两个方面, 必须正确对待, 不可偏废。管理制度创新

管理制度是企业制度亦即企业财产制度决定的一整套管理行为规范, 包括企业领导制度、经济责任制及内部管理制度。在信息社会中, 市场信息复杂多变,人类知识日益膨胀。企业要根据管理的基本原则, 结合企业自身特点, 对企业原有的一些内部制度进行创新, 以适应企业在信息多变的环境中生存发展的需求。8 企业核心竞争力创新

核心竞争力是一组知识和技能的集合, 是企业在长期的生产经营过程中积累起来的参与市场竞争的能力。企业管理创新是以信息和技术为基础而构成的企业内外的成长协调系统, 其目标应该紧紧围绕企业核心竞争力的提高而进行。培育和提高企业的核心竞争力是一个不断积累、不断学习的过程,是一项复杂的系统工程, 其途径主要有以下三种:

8.1 企业自己培养的核心竞争力

企业通过发现、挖掘、整合自身的知识和技能, 并将其培养成企业的核心竞争力。主要有演化法和孵化法。

(1)演化法。指经营者选定一个目标, 由全体员工在原有工作岗位上一起努力, 设法在合理的期限内建立特定的核心能力。这涉及多种组织活动的事实和调整。

(2)孵化法。指企业专门抽调人员, 组成独立于其他部门的内部小组, 负责在2~3 年内建立核心能力。这种方法的优势在于营造一种培育的环境, 在这种环境下让核心能力成长起来。

8.2 通过知识联盟获得核心能力

知识联盟是企业间战略联盟的一种形式, 它以学习的创造知识作为联盟的中心目标。一个组织只有具有比竞争对手学习得更快更好的能力, 才能保持竞争优势和立于不败之地。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力, 有助于两个公司的专业能力优势互补, 进而创造一个新的交叉知识。知识联盟可以帮助公司扩展和改善其基本能力, 有助于从战略上更新核心竞争力或创建新的核心竞争力。

8.3 通过企业兼并获得企业的核心竞争力

企业兼并是企业扩大规模、快速加入其他竞争领域的一种有效途径。从理论上说, 竞争力是不能移植的。但是通过兼并收购, 企业把外界有关键技术的企业并入企业内部, 经过资产重组和企业结构调整, 可以将被兼并企业的技术专长整合成企业自身的专长和核心能力。企业形象宣传管理创新

煤矿是一个劳动密集型企业, 相对于过去煤矿是不重视宣传的, 以往煤矿只知道出煤和强调安全, 逢年过节创高产,节假日也不休息, 只知出煤, 根本不重视企业形象的宣传。过去煤矿给人的印象就是黑, 甚至有人见到一个肤色长得比较黑的人就会认为他一定是煤矿职工。缺乏宣传, 企业形象不好。

形象宣传管理创新是信息时代具有创新意识的管理主体运用现代信息传播手段, 在无限的空间和区域内, 以最快的速度整合并传递自身的理念、标识品牌、风气、制度、服务、环境等要素, 在诚信方面实现与顾客或大众之间最大限度的“零距离”沟通, 塑造并实现管理主体最佳形象的过程。塑造理想的企业形象, 应从以下两方面入手。

(1)有形形象的塑造。有形形象的塑造主要是指企业形象中视觉识别系统的设计, 包括电视、报纸、杂志上的广告设计, 包括路灯、装潢情调等方面广告设计。包括环境的点缀、建筑物造型、色彩运用、装潢情调等方面的设计。这些可视要素让公众一看便知企业的形象要么高雅无华, 要么富丽堂皇, 要么洁净

舒适, 要么管理平庸等。

(2)无形形象塑造。无形形象的塑造主要从非视觉方面,即从感觉、行为、意识、观念等角度来塑造企业独特的价值观念、文化氛围等因素融入企业行为、员工行为和管理者行为这中。无形形象塑造实际上就是感觉形象的塑造。当前企业形象塑造主要是诚信形象、道德形象、管理者和员工形象的塑造。

综上所述, 管理、决策、战略、组织、人才、制度、形象等理念的创新是一个相互依存、互为补助、相互联系的有机结合体, 缺少哪个方面都会给工作带来不便, 或者说带来看不到的损失, 只有把这几个方面发挥得淋漓尽致, 登峰造极才有可能使我们煤炭企业在市场竞争的大潮中立于不败之地, 实现企业价值最大化。

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试论煤炭企业财务管理创新策略 篇6

关键词：煤炭企业 财务管理 财务风险 成本控制 预算管理

中图分类号：F275.2 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-126-02

财务管理是煤炭企业管理的重要组成部分，它对企业资金运作和价值形态进行的管理渗透到企业生产经营的各个领域、各个环节之中，直接关系到煤炭企业的生产和发展，是企业实现可持续发展的关键。面对国内外经济市场的激烈竞争，我国的现代化企业制度不断完善，煤炭行业也开始了对本系统企业财务管理方面的探索。所以，建立以财务管理为中心的经营机制是市场经济发展的必然结果。

目前，我国煤炭企业已从传统的计划经济财务管理模式转向现代化、规范化、信息化与企业战略目标相结合的财务管理模式。煤炭企业开始重视财务风险预警防范，加强预算管理和成本控制，完善财务管理的信息化建设，在财务管理中开始了财务绩效评估，并进行财务指标的动态性考核与分析。但是，煤炭行业各个企业的发展阶段、技术水平、市场结构存在较大差异，财务管理水平参差不齐。因此，煤炭企业在财务管理方面要进行管理理念创新、管理内容创新、管理决策创新，不断探索改进财务管理信息化和财务集中控制模式，完善企业内部治理结构，加强对企业无形资产的管理，建立健全风险防范和预警机制，建立健全规范地企业决策流程，采用定量与定性相结合的财务管理方法，将企业的财务管理推向一个崭新的阶段。

怎样在激烈的市场竞争中发展和创新煤炭企业的财务管理呢？这是摆在财务管理人员面前一道深奥的课题。

笔者认为，在财务管理工作中进行创新，首先要建立并完善防范、控制财务管理风险机制，其次改进并创新预算管理模式，然后改革并强化财务管理与成本控制，最后创新并加强财务管理信息化建设。

一、建立并完善防范、控制财务管理风险的机制

财务风险的大小直接影响煤炭企业的发展命运，决不能掉以轻心，财务管理人员只有了解它的成因，采取相应的、稳妥的措施才能使企业健康长足发展。笔者认为，煤炭企业财务管理部门应从以下四个方面进行防范和控制企业财务风险。（1）建立预警机制，加强财务风险控制。建立财务风险预警机制可以使企业在财务风险管理中形成各种相互依赖、相互制约的预警职能体系，还可以化解和规避风险，使风险损失减至最小。一般可以采用回避风险法、降低风险法、分散风险法、转移风险法、债务重组法等。（2）优化企业的资本结构。资本结构与煤炭企业理财目标、财务风险密切相关。所以，财务部门在融资时应综合考虑有关影响因素，运用适当的方法确定最佳资本结构，从资本结构理论入手，实现资本结构的最优化。要控制财务风险，确定合理的负债额度或比例，绝不能盲目筹资和不计算筹资成本，也不可妄自菲薄，过低估计筹资能力，放弃财务杠杆利益。（3）提高资本的运作效率，建立完善的企业财务管理体系。煤炭企业财务管理部门要根据企业外部环境变化，改变管理层的经营风格，同时也要重视内部财务控制环境的建设工作，每一位财务管理人员都对内部财务控制负有责任并受到内部控制的影响。财务管理人员要对企业流程进行全面梳理，分析预见可能发生的风险，针对这些风险采取有效的控制措施。（4）实施财务管理部门全员风险管理。财务管理部门要建立控制组织架构和业务流程，教育并要求全体管理人员始终贯彻全程风险管理的理念，把风险控制贯穿业务流程的每一个环节，使每一位管理人员都能评估和排除风险，这是煤炭企业各层管理者和财务管理人员共同承担的风险责任。

二、改进并创新预算管理模式

随着市场经济体制的改革和发展，规避风险和获取利润是煤炭企业必须同时考虑的两大问题。众所周知，企业的高收益和高风险是相伴而生的，所以，财务管理部门在追求高收益的同时，也要加强对财务风险的防范和规避。而建立科学的财务预测和风险监控机制，实施煤炭企业预算管理，将是对企业未来的经济活动和财务进行预测及规划的一项重要管理内容。煤炭企业实施预算管理可以使企业的战略目标数量化、指标化和具体化。预算管理根据企业的战略方针，采用科学的系统工具，通过规划、分析把战略目标和政策得到具体的体现。这样做有利于企业合理配备资源，发挥最大的经济效益。企业把有限的资源在各种不同用途方面的配置预先作出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接到一起，把影响目标利润实现的各种因素都进行规避，从而能避免因出现“瓶颈”现象而影响企业的整体运营效益。发展创新预算管理，可以为各单位提供明确的战略目标，引导和激励企业职工的积极性，使企业管理方式由直接管理转向间接管理。因为，在以目标利润为导向的煤炭企业，预算管理的出发点和归宿就是预算管理。怎样促进预算管理的发展和创新呢？笔者认为：（1）进行合理的规划和计划。煤炭企业的经营过程需要整体的规划方案，这样做能使企业的经营生产有目的性，能充分科学、合理地利用有限的资源进行发展，不会陷入无序的盲目混战状态。规划和计划是创新预算管理的前提。（2）进行科学的规划与控制。规划与控制正如一枚硬币的正反两面，是互相依存的。煤炭企业只有规划没有控制，规划就只是一句空话，控制也不可能脱离规划而独立存在。进行科学的规划与控制有利于对财务管理工作进行绩效评定，避免资源浪费，提高企业生产效率。（3）进行融洽的沟通与协调。财务管理人员都很清楚：预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上的“讨价还价”过程，将预算指标层层分解，落实到各责任单位。进行融洽的沟通和协调可以将经济效益目标落实到实处，同时，也是企业高层管理人员与财务管理人员之间进行沟通协调的最佳途径。（4）进行公平的评价与激励。预算方案一旦开始实施，将对企业职工确立起一个努力和挑战目标，成为预算期内相关人员绩效评估的一个重要标准，通过实际的预算与比较，便于对各责任单位及职工的工作进行考核评价，以此为依据进行奖惩与人事任免，有利于调动职工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。由此可见，改进并创新预算管理能把煤炭企业经营风险降到最低程度。

三、改革并强化财务管理与成本控制

一个正确的决策能为企业赢得效益，如果失去了机遇没有作出及时的决策，或是作出了错误决策，企业成本就会翻番。因此，决策必须讲成本控制。财务管理部门应该怎样搞好财务管理与成本控制呢？笔者认为：首先，要推行全员目标管理，强化事前预测。业内同行都知道，全员目标管理是现代化企业近年来推行的一种新的管理模式，煤炭企业管理部门要积极参与企业全员管理目标，以成本管理为中心，以重点抓好煤矿区、队、工作面、班组核算为切入点，深入到煤矿协助区、队、工作面、班组完成层层分解，细化成本指标等具体工作。这样做可以让煤矿区、队、工作面、班组和个人对自己承担的成本、费用、消耗指标做到心中有数，大大促进了企业职工目标管理工作的深化，并使以降低成本为主线的财务管理工作逐步落实到实处。其次，从源头做起，促进煤炭企业的发展。如何有效地控制成本，使企业利润达到最大化呢？可以通过“开源”和“节流”两条腿走路，使企业生产经营的净现金流最大化。开源是增大生产经营现金流入，节流是控制生产经营的现金流出。成本控制是煤炭企业生产经营全过程的控制，不仅控制生产成本，还要控制煤炭运营成本，同时兼顾煤炭生产环节及安全生产措施不断改革创新，以保证和提高企业经济效益不断提高。然后，狠抓煤炭生产的成本控制。煤炭企业在实现战略目标的过程中，生产成本控制应处于重要地位。因为只有降低煤炭生产成本才能降低煤炭价格，只有降低煤炭价格，煤炭销售量才会提高。煤炭销售量提高了，企业经济效益也会相继提高。煤炭企业决策层要把节能消耗、安全生产、机电管理、防止事故成本支出作为成本控制的主要内容。做到事前预防、事中监督、事后控制。同时，还要加强煤矿机电设备购进的价格管理，在保证质量的前提下，货比三家、明确职责、权限及采购程序，最大限度地降低生产成本。

四、创新并加强财务管理信息化建设

与其他行业相比，煤炭企业的财务管理有它的特殊性。煤炭企业信息化具有广义的内涵，是在引进先进的采煤技术、财务管理、固定资产管理、安全生产、机电管理等工艺和方法的基础上，利用现代化手段对煤炭企业进行全方位、多角度、高效和安全的改造。财务管理信息化通过各种信息系统加工成新的信息资源，有选择地提供给财务管理部门和财务管理人员，让他们了解、观察财务管理中的有效信息，实现企业财务管理的优化组合和企业资金的合理配置。

由于煤炭企业资金占用量和使用量大、用途广泛，企业领导对资金使用决策的难度也比较大。通过信息化建设，建立资金使用系统，能科学、合理地实现资金的统筹安排和预测。还可以通过计算时间轴上各结点将要发生的资金流入量、资金流出量、净现金流量和资金余额等数据，预测企业在一段时间内资金的短缺和盈余情况。以便用于防范支付危机，提高资金的使用率，保证煤炭企业资金使用决策的正确性。笔者认为可从以下三方面进行创新和发展：（1）加强信息中心的安全管理，确保信息数据安全。做好信息中心的防火、防水、防潮、防尘、防磁、恒温等物理环境管理，加强信息中心的门卫管理，只有经授权的相关人员才允许进入机房。（2）制定完善的内部管理制度。财务管理部门要加强内部控制，实行用户分级授权管理，建立岗位责任制，加强财务管理人员控制制度，明确分工，在各岗位之间建立起相互联系、相互监督、相互牵制的关系。（3）提高财会人员素质，增强其安全风险意识。煤炭企业高层管理与人力资源管理部门要针对财会人员的特点和企业工作要求，科学地确定培训内容，更新财会人员的知识，把网络知识和常用的办公自动化软件操作知识列入到每年的培训范围之内。同时，还要提高财会人员的职业道德和思想修养，使他们严格遵守各种规章制度和操作规程，自觉抵制各种诱惑，减少实际工作中的差错。总之，财务管理信息化是一种全新的财务管理模式，煤炭企业高层与财务管理部门一定要不断地进行探索、发展并创新这一先进的管理模式。

五、结束语

综上所述，财务管理模式只有通过从过去的局部分散管理向远程处理和集中式管理的转变，才能监控企业财务状况，以回避高速运营的巨大风险。笔者希望战斗在煤炭战线上的财务管理人员充分利用互联网资源，提高财务管理效率，拓展财务管理的空间范围，创新财务管理的各项功能，为煤炭企业发展做好强有力的财务资金保障。

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（作者单位：大同煤矿集团机电管理处 山西大同 037000）

煤炭企业存货财务管理探讨 篇7

我们现代意义上的内部控制指的是企业为了能够更好的保护资产的安全性和完整性, 提高会计工作的信息质量, 确保在法律法规的范围内对企业的经营管理方针政策的贯彻和落实, 避免或者是降低各种各样的风险, 提高经营管理效率, 实现企业的经营管理目标而制定的一些列的控制的方法以及控制措施。虽然现在我国的内部控制的研究起步相对比较晚, 但是随着经济全球化的不断深入以及企业的管理不断的完善, 内部控制逐渐的得到了社会各界的重视。但是大多数的企业由于其存货的占用资金的比重比较大, 品种也相对比较繁多, 所以企业的最重要的资金比重都是存在于企业的存货中的, 其周转的速度的快慢对于企业的资产以及损益造成了很大的影响, 多以存货的内部控制就成为了企业的内部控制的重要环节。是企业的内部控制的主要的组成部分,

随着现代化的市场的建立以及企业的不断的发展, 企业的存货已经成为了企业的生死命脉之一。我们所说的存货指的是企业在生产经营的过程中所持有的, 用来进行销售的产品的成品或者是商品, 或者是为了出售仍然正在进行生产过程中的产品以及生产过程或者是劳动过程中的消耗的材料以及物料等。在企业的流动的财产中, 存货是占有很大的比重的一个部分, 存货的数量有着类似于官僚组织的自我膨胀的性质, 存货的价值有着不断的贬值的性质, 所以, 对于一个企业来讲, 其核心就是现金的流动, 一旦在资金上出现周转不灵的问题就会对企业的生存造成比较大的影响。存货的缺乏可以导致企业无法进行正常的生产组织以及销售活动, 但是过多就会因为占有了比较大的资金, 使得企业承担比较大的周转资金的成本, 相应的也会增加企业的采购成本和存储的成本以及管理成本等方面的问题, 从而间接的导致企业的成本上升以及利润空间的缩小。存货的管理目标就应该是定位于企业的广度以及深度的战略性的层面上来, 并且由于利润的最大化等的关起的因素直接进行决定。所以, 我们可以看到企业的存货已经逐渐的成为了企业的财务管理的一个主要的组成部分, 企业必须使用科学的方法才能使得企业能够比较好的对存货进行管理。

一、加强煤炭企业存货财务管理的必要性分析

煤炭企业中的存货占据着企业的资产中的相当的比重, 财务管理部门需要对其给予足够的重视才能从经济以及效益的角度更好的规范好现有的工作。

首先, 加强存货的财务管理有利于企业的资产的保值。

企业的存货从实际上就是对企业的流动资产的财务值的反应, 只有架起那个企业的财务管理, 时刻的对企业的存货的价值进行关注, 才能够使得财务人员以及建筑施工人员认识到企业的资产保值的意义, 这样才能够有效的防止企业的流动资产的损耗。

其次, 加强存货的财务管理有利于全面的对企业的成本进行控制。

在煤炭企业来讲, 在进行生产以及销售的过程中, 也存在比较多的变数, 很大的程度上由于企业所生产的煤炭的产量将直接的受到市场的价格的影响, 虽然现阶段的煤炭的价格不断的升高, 但是现代化的市场条件下的企业主要就是为了追求更大的利益, 在这样的背景下, 企业要是想得到更好的发展, 就必须根据市场的情况调整生产的状况。所以, 财务部门就必须根据企业所在的市场的具体状况对企业的存货进行一定的分析和评估, 根据当时的市场的实际情况合理的估算出企业所需要生产的煤炭的总量, 这样一方面可以有效的适应市场的需求, 使得企业的生产对市场的反应更加的强烈。另一方面可以使得企业节省更多的生产成本以及管理和保管的成本, 对企业本身来讲是一个创造效益的机会。

第三, 加强企业的存货的管理有利于企业更好的对财务风险进行防范

我们知道, 企业的存货从一定的程度上将的话如果所花费的成本与销售额的具体之间的差额实际上就是企业应当收回的效益, 针对一些企业中在存货的管理上存在的问题, 从存货的产生之初到企业最终拿到结算的款项, 在这之间的时间筑起越长, 时间越长, 财务的风险管理就越大, 管理的成本就越大, 而能够投入到企业的生产以及管理中的成本就越少。所以, 加强企业的存货管理, 可以有效的强化企业对于结算问题的风险意识, 在结算问题发生之前就能够做好相对应的财务准备, 避免企业处于一个被动的地位。

二、煤炭企业存货财务管理的举措分析

为了能够更好地推动煤炭企业的存货财务管理意识, 企业在之后应该从管理制度等的方面深化企业的存货财务管理的工作。

首先, 要建立起比较完善的存货管理体系

根据存货管理的业务流程, 要围绕企业在生产以及销售的过程中建立起一套比较完善的存货管理系统。

针对企业的存货的采购, 煤炭企业的存货的采购主要是针对机械器材和相关的耗材的采购。要按照存货的采购业务计划, 严格的执行企业的采购审批手续和流程。由企业的采购部门根据企业的生产经营的计划以及材料制定存货采购的计划。相关的采购部门负责人要审批之后报请相关的主管领导进行审批, 保证存货采购在授权的情况休假进行。采购人员要按照采购的计划进行采购的行为, 签订合同的过程中询价人员要与合同的签订人员进行分离, 签订合同的过程中要至少有两个人同时履行, 采购的人员没有权利在授权之外进行合同的变更工作。此阿武部门要正确的对采购业务进行记录。

针对存货的仓储管理工作, 存货验收要设计独立于采购部门以及仓库管理部门的专业的验收部门, 要保证存货的数量以及质量和品种等的方面严格的按照合同规定机型。验收合格才能够进行货款的交付够工作。财务部门要审核合同的签订是否符合相关的规定, 在验收单以及入库单方面也要进行及时的验证。要充分的保证企业的付款手续的班里, 存货出库的时候, 也要保证手续齐全, 没有单据的问题。

针对存货的领用的问题, 存货的领用要限制企业的存货的定额的领用, 没有相关的部门负责人的签字不能进行。仓库的管理人员在发货之后要及时的对账目进行记录。财务部门要根据发料的汇总按照用途对相关的账目进行分配和记录工作。内部的稽核人员要及时的审核领料单, 针对收发的凭证以及存货的台账, 要对收发记录和相关的结存余额机型审核, 要查看保管部门以及财会部门的日常核算是否一致, 是否准确, 各个部门之间的数据要相互符合, 对违反程度的行为以及务必的行为, 要及时的进行控制和清查工作。

针对存货的盘存管理, 财务部门以及仓库的管理部门要对存货的购进以及发出和库存进行日常的清点核算工作。仓库应在内部配备相关的存货卡片, 财务部门要及时的汇总采购部门的送交材料。对各个证明有进行及时的核算和查对。仓库管理员要定期的对仓库库存的货物进行查对, 对于生产经营过程中足以证明无使用价值和转让价值的存货, 要根据相关的主管领导的意见, 调整存货的账目, 确保账目与实际相互符合。内部的审计人员要对原始凭证以及记账凭证和相关的明细等进行及时的检查和核对, 检查各个账单之间是否符合企业的会计准则和会计制度的规定, 在各个方面反应的数据之间是否相互符合, 对于那些企图占有企业的存货资源以及伪造会计记录的行为要时刻保持警惕。

其次, 要掌握详细的管理信息

对于企业的财务管理人员来讲, 在对企业的存货进行管理的过程中, 要以详细的管理信息为基本的一句。在管理的具体过程中, 首先就要对企业的存货的相关信息进行准确的掌握, 同时还要针对所记录的信息及逆行那个一定的核实。其次就是针对企业的财务具体状况进行详细的分析。从而为以后的原料的采购过程以及企业的销售状况提供出一个比较好的参考。最后, 针对企业在产品的采购计划中的申请, 企业的财务人员需要从实际出发, 针对其采购计划进行具体的分析, 要根据企业的具体生产能力以及市场的具体情况进行仔细的衡量, 这样才能够做出合适的决定。

最后, 要对预算进行全面的考核和激励

全面的预算的管理的考核和奖惩制度的共同作用, 可以使得企业加强各部分参与者对于全面的预算管理工作的重视程度, 激励企业以及各个部门之间努力的实现收入的增长以及成本费用开支的控制。预算委员会就要定期的对预算的执行情况进行认真的分析和评估。对于预算的执行结果与预算数目之间的差异, 要认真的分析其成因, 制定拟采取的改进措施, 预算评估的重点是形成差异的主要的原因, 以及应该财务的措施, 要通过分析出现差异的原因, 进行管理中的漏洞的排查, 总结经验与教训, 不断的提高其管理的水平。

摘要：存货管理制度是企业的内部控制的一个主要的组成部门, 企业的存货是企业的重要的财产, 加强其内部的控制和管理工作, 是保证企业健康发展的重要保证。本文将以煤炭企业为研究对象, 对企业的存货财务管理制度尽心探讨。

关键词：煤炭企业,存货管理,财务管理

参考文献

[1]曾祥德, 浅议企业存货管理[J], 现代商业, 2010, (08)

[2]吕太亭, 企业加强存货管理有效途径的探讨[J], 莱钢科技, 2006, (04)

[3]陈赛娟, 企业存货管理的思考[J], 财经界 (学术版) , 2010, (02)

[4]唐雪清, 浅谈企业的存货管理存在问题、原因以及解决办法[J], 当代经济, 2010, (14)

[5]杨海峰, 谈企业的存货管理[J], 财经界 (学术版) , 2010, (02)

煤炭企业内部资金管理 篇8

一、现阶段企业资金管理中存在的问题

目前, 企业财务风险日益显露, 突出表现在财务预算管理“虚”, 资金结算管理“散”, 监督考核环节“弱”和管理方式、手段落后, 效率低下等方面, 其表现主要有以下三个方面:

1. 信息失真。

现代企业管理的根本是信息管理, 企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流、资金流。然而, 目前相当数量的企业信息不透明、不对称和不集成。企业的高层决策者难以获取准确的财务信息, 搞不清楚下面的情况。更为严重的是, 企业各层面都在截留信息, 甚至提供虚假信息, 使得汇总起来的信息普遍失真, 会计核算不准, 报表不真实。信息的不真实, 直接影响了企业的科学决策。

2. 监控不力。

在企业中, 所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运作环节普遍存在着监控不力甚至内部人为控制现象, 擅自挪用、转移资金甚至侵吞国有资产等问题也不断出现。尽管设置了一些监督职能, 也制定了多种监督制度, 但因种种原因难以及时有效地发挥作用。相当多的企业在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制, 个人说了算, 资金的流向与控制脱节, 财务风险极大。很多企业领导对自身家底财务状况说不清, 而财务人员对经营情况又不甚了解, 且处于从属地位, 常常只能按领导的意图处理账务, 使财务监督流于形式。

3. 效率低下。

目前, 企业资金集中管理的需要和内部资金分散的现实矛盾已成为现阶段企业财务管理中最突出的问题, 资金使用效率低下:首先是子公司多头开户的现象比较普遍, 资金管理严重失控。其次是投资决策随意性大, 有些企业不顾自身能力和发展目标, 盲目投资, 热衷于铺新摊子, 投资失误多, 损失严重, 使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜。再次是资金沉淀严重, 库存占用比例过高, 欠款居高不下, 周转缓慢, 企业信用和盈利能力下降。

二、加强煤炭企业内部资金管理的措施

1. 完善结算中心制度。

完善结算中心制度, 严格控制多头开户和资金账外循环, 保证资金管理的集中统一。企业通过建立财务结算中心, 实现内部资金的集中管理、统一调度和有效监控。结算中心一个口子对银行, 下属单位统一在结算中心开设结算账户, 充分发挥结算中心汇集内部资金的“蓄水池”作用, 并使下属单位资金的出入处于集团的严密监管之下。

2. 加强资金流量管理。

企业应树立“资金流到哪里, 管理就紧跟到哪里”的观念, 将资金流量管理贯穿于企业管理的各个环节, 高度重视企业的支付风险和资产的流动性风险。严把资金流量的出入关口, 对经营活动、投资活动和筹资活动产生的资金流量进行严格管理。

3. 建立投资回报制度。

为扭转企业要钱、花钱, 却不计回报的现象, 要逐步建立投资回报机制, 凡投入企业的资金, 包括项目投资、技改投资、固定资产更新投入、科技投入、安全投入等, 都要按规定计算投资回报, 计入企业预算利润指标。如企业在进行项目资金投入时要签订投资回报承诺书, 对投资项目预计实现的利润做出承诺, 并将其纳入预算利润指标考核, 以促使企业的投资行为必须充分考虑投资规模控制, 对项目市场环境深入考察, 对项目的效益性进行合理的、谨慎的分析评价。要确立项目建设者就是投产后经营者的机制, 着力解决目前项目投资普遍超概算, 投产无效益或低效益的现象, 解决企业中花钱不承担责任这种“好事”, 使企业真正树立“投资要有回报”的观念, 从财务运行机制上确保项目资金投入的回流, 资金的有序循环。

三、实行多种监督确保资金安全

1. 实行会计委派。

企业对下属单位委派会计, 对下属单位重大财务事项实施监督, 确保会计信息真实。委派的财务人员既对企业总财务负责, 行使所有者会计职能, 又对经营者负责, 行使企业内部会计职能。该项制度的实行, 强化了事前、事中的及时监督, 同时, 确保了企业内统一的财务政策的有效运行, 有利于资金管理和运用。

2. 加强内部审计。

加强内审机构的权威和职能, 健全内部审计监督控制制度, 强调内部审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果性审计与监督, 更重要的是对企业规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的过程性审计和监督, 把监督关口前移, 将更多的精力放到管理审计中去, 强化事前预防和事中控制, 保证企业各项经营活动都在严格的程序下进行。

3. 健全财务制度。

财务部门要按照不相容职务相分离的原则, 合理设置会计及相关工作岗位, 明确职责权限, 形成相互制衡机制。资金支付的授权批准、实际办理、会计记录和稽核检查及与该项资金支付直接有关的业务经办岗位必须相互分离、相互制约, 不能一人多岗、身兼数职。授权批准人员不能亲自操办自己批准的涉及资金支付的经济业务, 更不能一个人办理业务的全过程。总之, 资金内控职责分工的关键是:会计与出纳分离、审批与经办分离、资金核算与稽核分离、登记总账与登记明细账分离、票据与印章分管, 等等。

煤炭企业全面预算管理 篇9

一、煤炭企业全面预算管理的模式

煤炭企业全面预算管理实行以成本为核心的管理模式。

首先, 价值工程学理论中有这样一个公式在企业产品经营决策中经常用到:V=F/C。式中V表示某种产品的价值;F表示某种产品的功能系数指标;C表示某种产品的成本。从上式可以看出, 某种产品的价值取决于其功能系数指标与其成本。在我国现阶段的经济发展中煤炭企业的功能系数处于相对稳定的状态, 可见, 煤炭产品的价值取决于产品的成本。以成本为核心的预算管理模式有其理论依据。

其次, 从煤炭企业的生产经营过程看, 煤炭企业产品单一, 无在产品, 不存在开发新产品的压力, 成本项目明确, 尤其是可控成本明确。从现阶段的市场看, 煤炭市场销售份额相对稳定, 经营风险、现金流量、年产量等各项指标也相对稳定。

二、煤炭企业全面预算管理的组织体系

煤炭企业全面预算管理实行“横向到边, 纵向到底”的管理组织体系, 组织体系应分为四个层次:

(一) 预算管理决策层

1、机构名称:

预算管理领导组。

2、组成人员:

矿长、党委书记任组长, 其他各位矿级副职领导任副组长, 成员由生产、经营、财务、安全和监督等职能部门负责人组成。

3、主要职责:

审定、签发预算管理办法和措施;确定年度预算编制的重大前提条件的年度生产经营目标;审议、平衡年度预算方案及预算调整方案;协调解决预算编制和执行过程中存在的问题, 做出改进和完善预算管理的决定;在预算执行情况的定量分析基础上进行定性分析。

(二) 预算管理职能部门

1、机构名称:

预算管理办公室。

2、组成人员:

办公室设在财务部门, 由生产、经营、安全、机电、技术、监督等职能部门的主管人员组成。

3、主要职责:

各职能部门要分工负责, 组织各预算责任部门的预算编制工作, 并根据批准的预算, 组织各预算责任部门执行;负责预算管理日常事务的协调以及跟踪、监督预算的执行过程, 定期进行比率分析和因素分析, 及时报告预算执行情况, 实施预算考核;对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修正和调整, 并为决策提供有效信息。

(三) 预算管理责任部门

1、成员:

由各科室及采、掘、开各队, 以及地面其他辅助生产单位组成 (即横向到边) 。

2、主要职能:

将预算指标具体落实到生产经营和管理中, 实现预算管理与其他基础管理的有机结合;提供预算管理所需的各种实绩的反馈, 为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。

(四) 预算管理执行单位

1、成员:

各科室及采、掘、开各队, 以及地面其他辅助生产单位的各班组及每位在岗职工 (即纵向到底) 。

2、主要职能:

在实际工作中, 按照预算指标安排完成各项生产任务, 记录各项预算执行情况的基础数据, 对当月预算指标的完成情况进行定量分析和总结。

三、煤炭企业全面预算管理的流程

(一) 煤炭企业全面预算管理的原则

以提高企业整体经济效益为根本出发点, 以经营目标制定为先导, 以过程控制为核心, 以有效奖惩为手段, 以全员参与为保障, 坚持量入为出, 量力而行, 注重挖潜增效, 综合平衡的原则。

(二) 煤炭企业全面预算的编制

1、预算编制的程序 (见图1) :

煤炭企业全面预算管理各项指标的编制按照“自上而下, 自下而上, 上下结合”的程序。自上而下的过程, 可将企业的经营思想、经营目标、编制时间及编制方法层层落实。自下而上的过程, 可以使决策层及时了解经营目标在落实中存在的问题及偏差, 预算编制时间和编制方法是否得当。上下结合进一步促进了预算指标的审核、协调和平衡。

2、预算编制的时间:

以一年为一个预算期, 年度内按季度分解, 要求预算期间与会计期间保持一致。

3、预算编制的方法:

根据煤炭企业生产经营的特点, 采取滚动预算法与固定预算法相结合的预算编制方法。对按照一定比例计算或提取的费用, 采用固定预算法, 对产品销量和生产产量采用滚动预算法。

(三) 煤炭企业全面预算的执行及控制 (见图2)

1、预算的执行:

预算管理办公室将已由决策层审核批准的各项预算分类下达到各预算管理责任部门, 各预算管理责任部门再将预算下达到各预算管理执行单位, 各执行单位严格按照各项预算标准组织、安排生产和资金的投入。在预算执行过程中, 各预算执行单位每天要对预算执行情况进行记录, 每月月底对当月预算完成情况进行定量分析和小结, 分析差异, 寻找原因, 并向预算管理职能部门反馈预算执行情况, 预算管理职能部门通过核算、分析、审核、调整等方法实现对预算的有效执行。

2、预算的控制:

在预算执行的过程中运用不同的方法, 对所有预算执行单位进行协调、平衡和监督。在预算执行前期, 采取事前审批的控制方法, 制止不符合预算目标的经济活动运行;在预算执行中, 采取监控、调整等方法, 纠正偏离预算目标的经济活动;在预算执行后期, 采取信息反馈、考核评价等控制方法, 寻找预算执行结果与预算目标的差异, 为下次预算的编制、执行提供参考和借鉴。内部审计部门是预算监督的主要部门, 要对预算制度、预算编制、预算执行和预算考核进行全过程的审计监控, 采取定期的全面审计或抽查审计方式, 或者采取不定期的专项审计方式, 作为预算控制的一种重要方法。在整个控制过程中应建立健全内部控制制度, 保证预算机制的有效运行及预算目标的实现。

(四) 煤炭企业全面预算的调整

煤炭开采是地下作业, 地下的水、瓦期、地压等地质条件的变化, 都会直接影响生产的进行, 从而影响预算的执行;由于预算编制与预算执行存在时间上的差异, 以及预算执行中发现的错误等原因, 预算存在调整的情况是不可避免的。预算调整要视重要程度由相应级别的管理层批准, 经预算管理办公室审核。

(五) 煤炭企业全面预算的分析与考核

1、预算的分析:

采用定量分析和定性分析相结合的方法。首先, 各预算执行部门, 根据记录的预算执行情况, 通过比较实际与预算之间的数量、金额关系和差异, 分析预算执行过程中存在的问题和差距;其次, 各预算职能部门根据预算执行部门上报的预算执行情况和预算分析, 进行比率分析和因素分析, 通过对各个预算项目与相关指标相互影响的分析及各种因素对预算完成情况的影响方向和影响程度的分析, 确定预算指标的完成程度, 揭示预算偏差的原因。最后, 预算管理决策层根据企业发展的客观实际对定量分析的结果进行定性分析, 对预算的执行和控制进行“质”的判断。

2、预算的考核:

预算考核是煤炭企业全面预算管理的一项重要内容, 通过考核可以对企业的经营业绩进行评价, 完善全面预算管理系统的有效措施, 是实现预算约束与激励作用的必要手段。它以各级预算执行主体为考核对象, 以预算目标为考核标准, 以预算完成状况为考核中心。应建立预算考核机构, 制定预算考核制度, 确定预算考核指标和奖惩方案, 保证预算考核的组织实施, 把预算管理与单位领导的管理责任、经济利益与荣誉激励有机结合起来, 增强预算的执行力与约束力。

四、煤炭企业全面预算管理的制度建设

健全和完善的规章制度可以保障全面预算管理工作有法可依, 有章可循。根据全面预算管理工作的情况制定基本的管理制度和详细可行的工作制度、责任制度、考核制度及实施细则, 并且应针对全面预算管理工作进行过程中出现的制度与实际工作不适合问题, 对相应制度进行修改和完善, 确保既要满足全面预算管理工作的开展, 又要简便易行, 相对稳定。

《全面预算管理办法》及其实施细则是推行全面预算管理工作的基本依据和规范, 是必须制定的根本性制度。在预算执行和控制环节, 要依据《企业会计准则》、《企业会计通则》、《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国审计法》、我国对招投标的具体规定和其它的相关的法律、法规规定, 以及各煤炭企业本单位的管理规定制定有关全面预算管理的具体任务、程序、方法、规定等方面的工作制度和责任制度。在预算考核环节, 要制定对全面预算管理执行过程和结果进行考核和评价的制度文件。

参考文献

[1]、王化成, 佟岩, 李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社, 2004.

[2]、张长胜.企业全面预算管理[M].北京大学出版社, 2007.

煤炭企业“三化”管理探讨 篇10

2000年以来, 永煤公司面对已是全省工业企业第二亏损大户的严峻形势, 把工作的着力点放在了搞好“三化”管理、实现扭亏增盈上。到2003年, 在“跳出永煤看永煤、跳出河南看永煤、跳出煤炭看永煤”思想的主导下, 永煤公司如火如荼地开展资本运营, 公司迅速做大做强, 公司已成为河南煤炭行业利润第一企业。在企业的快速发展中, “三化”管理奠定的扎实管理基础功不可没。现结合永煤公司“三化”管理的实践经验, 对煤炭企业实施“三化”管理进行探索。

1 “三化”管理内涵

“三化”管理既强调企业组织、物资、设备、定额等基础管理工作的规范化、制度化, 同时又强调将市场化作为企业计划、控制、激励、约束的手段, 涉及企业组织建设、制度建设、安全生产、经营管理、薪酬分配等方方面面, 具有“全面、全额、全员”的特征, 是企业开展科学管理行之有效的突破口。规范化、制度化、市场化管理作为煤炭企业制度建设、强化管理的基本方略, 已经受到理论界、政府及各类企业的广泛关注, 并在实践中得到普遍应用, 其基本内涵如下。

(1) 煤炭企业规范化管理。

该项内容是指依据企业开展管理事务的规范运营框架或流程, 形成统一、规范和相对稳定的管理体系, 建立以责、权、利对等为基础的管理框架, 并在管理工作中按照这些组织框架和运营流程进行实施, 使企业管理实现流程化、标准化、数据化、表单化, 形成统一、规范和相对稳定的管理体系, 以期达到管理工作的井然有序和协调高效, 以此提高工作质量和工作效率, 达到保障企业正常运营的目的。规范化管理的内容主要包括企业运营流程的规范化管理、组织机构的规范化管理和管理控制的规范化管理。

(2) 煤炭企业制度化管理。

制度化管理是指依靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理规则进行管理, 这种规则被大家所公认且带有契约性, 体现了责、权、利的统一。换言之, 就是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式, 其实质在于以科学制定的制度规范作为企业协作行为的基本约束机制。企业通过各种制度来规范员工行为, 企业的决策过程程序化、标准化、透明化, 员工依据其共同的契约即制度来处理各种事务, 便于员工迅速掌握本岗位的工作技能及部门与部门、员工与员工之间及上下级之间的沟通, 使企业运行趋于规范化和标准化。

(3) 煤炭企业市场化管理。

该项管理就是在企业内部按市场体系的要求建立模拟市场, 把价格机制、竞争机制和风险机制引入企业内部, 在企业内部各单位之间形成一种市场契约关系, 使企业管理摆脱传统的行政管理体系, 转而成为自我约束、自我规范、自我发展的一种新的精细化管理方法。这既是企业提高经济效益、增强竞争力的一种管理创新, 也是企业建立利益机制、竞争机制, 降低成本、提高效益的必然选择[1]。

2 煤炭企业实施“三化”管理的目的

目前, 煤炭企业中普遍存在分工不清、责权不明、流程不畅、基础管理工作混乱等问题, “三化”管理力图通过目标管理贯穿企业经营的全过程, 以绩效考核为结果, 以奖惩兑现来保障企业员工的利益。

(1) 通过组织结构设计和职位管理, 使企业理顺组织结构, 重新设计管理体制。明确各科室职能, 清晰岗位职责, 使责权相互匹配, 形成最佳的业务组合和协作模式, 解决组织僵化、机构臃肿、多头领导、越级指挥、职能缺乏、职责不清、责权不等、权限过于集中或分散、分工不合理、员工士气低落等一系列问题, 使企业形成具有竞争力的、可持续发展的管理组织模式。

(2) 通过建立科学的业务流程和完善的规章制度, 使企业拥有一套法人治理的现代科学管理体系。明确行为规范和协调关系, 解决人治管理、无章可循、无法可依、有章不循、有法不依、缺乏协调、相互推诿等方面的问题, 确保企业的健康、持续、稳定发展。

(3) 按企业经营价值链, 设计市场化管理与绩效考核体系, 建立起一套环环相扣的市场化运行机制。设计员工绩效考核、市场化薪酬分配等组合构成的员工利益机制, 对员工尤其是对高级管理人员和业务骨干具有激励和稳定作用, 不断推动企业经营目标的实现。解决目标不明确、目标不落实、考核靠感觉、奖惩靠感情、责权利不对等、员工抱怨多等问题, 使企业能够适应环境和员工需求的双重需要, 实现企业、员工、股东、社会“四赢”, 形成煤炭企业稳健有效的核心发展能力。

3 煤炭企业实施“三化”管理的意义

规范化、制度化、市场化管理是现代煤炭企业实施科学有效管理的重要方法之一, 是企业加强基础管理、控制经营指标的主要工具和手段, 也是企业降低成本、提高效益的重要途径和基础保证。

(1) 通过规范化管理, 使企业的决策程序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、奖惩有据化、目标计划化、业务流程化、措施具体化、行为标准化、控制过程化, 确保企业战略目标实现。

(2) 通过制度化管理, 企业各项工作的开展都以符合企业根本利益的相关规章制度为准绳, 以“规矩”成“方圆”, 从而有效提高工作效率, 最终实现经济效益和社会效益的最大化。

(3) 通过市场化管理, 优化资源配置, 降低企业成本, 避免浪费和无效率;通过信息反馈, 针对执行过程中出现的问题, 及时控制, 集中解决, 对症下药, 利于目标达成。

实行“三化”管理能够有效提升煤炭企业管理效率, 培养契约意识、标准意识、市场意识, 建立健全内部控制制度及深化企业改革, 促进企业战略目标的顺利实现[2]。“三化”管理是企业管理组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法, 是企业内部经营管理工作的需要, 是煤炭企业由粗放管理向精细管理的重要转折。因此, 对实现企业经济和社会效益最大化, 建立煤炭企业现代化管理模式具有十分重要的意义。

4 煤炭企业实施“三化”管理思路及办法

4.1 实施思路

按照“三化”管理的运作模式, 找出生产要素的科学搭配规律, 进一步解放生产力, 通过科学合理的机制和体制来解决发展中的问题。通过规范化、制度化建设, 建立企业管理流程、岗位工作流程、生产作业流程体系;建立管理标准、工作标准、技术标准体系;建立岗位入职要求、职责权限、考核指标体系;建立以岗位为主体的绩效评价、薪酬分配体系以及物资设备、单项工程规范化管理体系。将企业的决策目标及其资源配置以市场化的方式加以量化, 通过明确适度的分权、授权, 对企业安全生产管理、精细化管理、信息化管理等生产经营管理子系统及贯穿于各子系统的人力资源流、资金流、物流、信息流等进行有效整合, 来实现企业资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。

4.2 实施办法

(1) 按照组织机构规范化管理的要求, 进行企业定岗、定员、定流程、定职责、定标准、定考核指标、定薪酬, 建立一个科学先进的企业组织管理体系。

(2) 结合信息化建设, 进行物资设备、单项工程、计量、采掘工作面等的规范化管理, 实现煤炭企业基础管理工作的规范化。

(3) 按照制度化管理的要求, 对企业原有制度进行梳理、分析、调整、修订, 建立健全完善的制度体系。

(4) 按市场化要求, 建立完善定额价格、内部结算、科区班组市场化、调控仲裁等内部市场化体系[3]。

(5) 将“三化”管理体系与企业精细化管理体系、绩效评价体系、信息化体系等进行有效集成, 建立煤炭企业以网络为基础、以流程为驱动的全方位价值管理体系。

5 结语

规范化、制度化、市场化管理是企业加强基础管理、控制经营指标的主要工具和手段, 是企业降低成本、提高效益的重要途径和基础保证。规范化管理强调企业运营流程、组织机构和管理控制的规范化管理;制度化管理是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式;而市场化管理则是在企业内部按市场体系的要求建立结算、考核、分配体系。规范化和制度化是市场化的前提和基础, 市场化是保证规范化和制度化得以落实的运营机制, 三者相辅相成, 促进了企业快速、持续、健康发展。

摘要：规范化、制度化、市场化管理是提升煤炭企业管理效率、建立健全内部控制制度的有效管理方法。规范化强调企业运营流程、组织机构和管理控制的规范管理, 制度化是以制度规范为基本手段协调企业运作的管理方式, 市场化是在企业内部按市场体系的要求建立结算、考核、分配运作机制, 三者相辅相成, 保证了企业的快速、持续、健康发展。

关键词：煤炭企业,规范化,制度化,市场化,“三化”管理

参考文献

[1]陈松涛, 蒋卫东.煤矿内部市场化管理模式[M].徐州:中国矿业大学出版社, 2010.

[2]陈青锋.加强“三化”管理促进增长方式转变[J].煤炭经济研究, 2007 (1) :79-80.

煤炭企业成本管理探讨 篇11

【关键词】 煤炭企业;成本管理

党的十七大召开以后,我国社会主义事业进入了新的发展时期,如何最有效地提高煤炭企业的经济效益,事关煤炭工业可持续发展。从煤炭企业自身情况来看,通过提高煤炭价格来提高经济效益的余地和潜力相对较小,实施做强做大的发展战略固然是有效的途径。有效地控制成本仍是提高煤炭企业经济效益的根本途径。

一、煤炭企业成本的特殊性

1.煤炭生产受地质构造、储存、储量、品位等条件限制,成本受自然条件变化影响较大,辅助费用高。煤炭生产深在井下,经常受到水、火、瓦斯、冒顶、断层、煤尘等自然条件的威胁,当出现以上自然条件变化时,必须投入一定的人力和物力,增加成本支出。为了避免事故的发生,保证生产的正常进行,还必须发生一些辅助生产和安全保护费用,如通风、排水、消火、照明、防尘等支出。

2.进行煤炭生产需要进行地质勘测。探明地质构造和煤炭储量、煤层结构,进而确定可采与不可采。由于受地质条件及构造影响,不同的矿井煤层开采难度、工艺过程都有所不同,采煤方法的选择、工作面布置、设备配备、机械化程度等都影响成本水平。

3.工资成本比重较大。由于主客观原因,煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业,普遍用人多,效率相对比较低。工作环境恶劣,工人劳动强度大,服务年限短,因而各种补贴、津贴较高。

4.煤炭生产包括掘进、回采、运输、维修、通风、排水等过程,这些过程所发生的费用都由原煤成本负担。在这些过程中只有回采阶段出煤,其他阶段不出煤或出煤甚少,而维修、通风、排水等阶段费用支出的多少基本上不受原煤产量变化的影响。在原煤产品成本结构中,固定费用所占比重较大,一般占60%以上。

5.煤炭生产不消耗原材料,生产中消耗的材料都不构成产品实体,只是对产品的形成起促进作用或创造正常劳动条件作用的辅助材料。在原煤成本结构中,材料费用所占比重较大,一般约四分之一左右,其中坑木,原木等材料可以回收复用。

二、现行煤炭企业成本管理存在的问题

目前的成本管理措施和方法虽然取得了一定的实际效果,但从总体上看,目前的成本管理水平还不能适应新形势,新任务的要求,管理粗放的境况并没有得到根本的改观,还存在许多待解决的问题。

1.在成本管理职能上,往往只局限于财务管理职能,而没有充分发挥计划、调度、预测与决策、采购、技术等其他企业管理职能的作用,致使成本控制财务部门“孤军作战、单打一”的局面没有根本改变。成本管理工作面广、量大,涉及企业管理的各个方面,单靠财务部门是不能有效地控制成本的。

2.企业主要是围绕成本构成要素来进行控制,忽略了企业外部因素对企业成本的影响。从深度上看,往往只重视生产过程的节约,而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制;从广度上看,成本控制有名无实,成本控制措施事中核算多,事中控制协调和事前预测决策少,管理措施多,技术措施少,致使成本控制措施不力,成本与技术脱节。

3.在成本考核和分配上。(1)考核力度不够。成本控制成果没有直接与职工利益相挂钩;(2)只重视生产区队、班组的考核。忽略了职能管理部门、岗位和辅助生产区队的考核;(3)考核招标不配套不协调。成本考核没有纳入煤炭企业统一的考核分配体系,致使成本控制存在许多“空白”;(4)不按成本习性进行区别考核。只与某一计划水平下的单位成本对比考核,造成评价责任不清,成本升降的原因不明,给基层单位留下了通过提高产量降成本的余地,不利于矿井的可持续发展。

三、当前煤炭企业加强企业成本管理的对策

1.实行预算控制制度,强化目标成本治理

结合企业的利润目标和控亏目标,制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性,还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。煤炭企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定,也可以按照企业目标成本来进行制定,根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督,力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。

2.材料成本管理是煤炭企业成本管理的切入点

首先,从成本构成看,材料费用占原煤总成本的比重较大,一般在15%以上,根据重要性原则,降低煤炭生产成本,提高煤矿生产效益,应该从降低材料成本入手。

其次,材料成本属于可控成本。对于材料的采购、消耗、节约和超支,等各方面都是可以人为控制。

最后,从成本管理的预计效益和效果来看,材料成本的可降低空间比较大。预计效益和效果也更加明显。

综上所述,抓好材料成本管理是煤炭企业成本管理的切入点。具体来讲,材料成本管理应做到如下几个方面:

(1)应体现物流和作业管理的概念,提高目标成本分解的科学性,提高材料成本管理人员的整体素质。在材料成本分解时,应该运用作业的观念,考虑分解材料成本的资源动因和作业动因。在进行材料成本分析与考核时,应该有物流管理的概念,从材料的采购、运输、库存、领回、回收整个过程进行分析与研究,找到影响材料成本的关键问题。

(2)明晰成本。一方面是明确分析并确定材料消耗的责任单位,另一方面是明确分析材料成本控制的内容。不仅仅是对材料耗费的总金额进行控制,而是需要更加具体的明确是哪种材料超支,哪种材料节约。

(3)实时跟踪。主要是指对材料的领用、消耗过程进行实时的跟踪,并进行实时控制。在材料从各区队填写领料单开始,到各战线批料,到供应站批料,然后保管员划价,内部结算中心审批,最后从供应站领料,整个过程均进行实时跟踪,最后达到即时控制的目的。

(4)加强物资供应、库存和回收管理。运用物流管理和作业成本法管理等先进的管理理念和方法,对材料的采购、运输、入库、库存、领用、回收等过程进行研究,并进行物流作业成本核算,以求大力降低材料的采购成本,精确库存,从而达到降低材料成本的目的。

(5)建立企业管理信息系统,构筑材料成本管理的计算机化环境。只有建立基于ERP的企业管理信息系统,材料成本管理的先进理念和方法才能得以充分体现和有效实施,才能更好的为煤炭企业成本管理服务。

3.建立科学合理的成本考核机制,同时要有效的同激励机制紧密结合起来

(1)应用管理会计的有关方法,对成本分别制定固定成本和变动成本不同的考核指标体系。对固定成本实行严格的预算控制法,没有预算,决不发生,实行将电力、辅助材料和配件中的变动成本与工资捆在一起节奖超罚的办法,并加大奖罚力度。要制订科学合理的产量考核管理办法,通过基层建议,部门把关,专家评审和决策层决定的程序确定年度产量计划,要摈弃“鞭打快牛”的做法,以利于成本的控制和矿井的可持续发展。

(2)成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来,才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核,另一方面实行彻底的成本否决权。即目标成本指标一旦确定下达,一般在一年内不变动,为鼓励努力降低成本,在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖,且到年底再根据成本降低额计提效益奖。完不成成本指标,其他指标完成的再好,停发全部奖金,但只要今后通过努力把成本超支补了回来,即累计完成了成本指标,被停发的奖金还可以补发。真正体现奖罚分明、按劳取酬的工资分配原则。

煤炭企业财务管理 篇12

一、建立完善的财务管理指标体系

笔者以财务会计和管理会计方面的有关理论和实践研究为基础,通过建立财务纵向指标体系和横向指标体系,从财务监管角度加强管控模式的执行,提供财务数据支持。通过选取基础财务数据分析得出财务分析指标,对控股方企业和参股企业历年的预决算、生产、销售、基建、筹资等财务数据进行详细地纵向对比,并通过本量利分析方法进行纵向分析来加强成本费用的有效控制,以及将控股方企业和参股企业与规模以上煤炭企业进行行业对标和定量分析,为有效分类管控发挥财务监管作用。财务管理指标体系主要分为对参股煤炭企业的管控指标和对参股电力企业的管控指标两个部分。

(一)参股煤炭企业方面

对于参股煤炭企业通过分类管控,搭建参股煤炭企业管理的模式架构。财务管控在参股项目公司管理中具有非常重要的作用,财务管控的力度,很大程度上决定了参股项目公司整体管控的力度,参股项目公司经营数据的好坏,直接通过财务状况进行反映,并进而影响电力企业最终投资的成败。财务管控模式的建设,对于参股管理模式是否成功,起到重要的数据支撑作用。 指标体系也为派驻的董事、监事代表和产权代表等人员实现职能作用提供了工作方向。财务管控指标体系统一适用于四个象限的参股企业。主要按照财务会计和管理会计类别,细分为纵向指标管控体系和横向指标管控体系,具体如图1所示:

财务会计纵向指标体系管控:主要建立合作控股股东、参股煤炭企业历年财务数据,包括生产数据、销售数据和成本费用数据等基础财务数据,通过以上数据建立指标分析体系,进行合作方控股企业、参股项目公司的历年数据纵向对比,从中分析控股企业对参股项目公司的管控程度、参股企业在控股方的重要程度、参股企业经营发展情况和经营前景等数据。

管理会计纵向指标管控:主要建立基于业务流程的成本性态管理。参股煤炭企业的业务流程分为主要业务流程和辅助业务流程,主要业务流程包括采购(由于煤炭行业的特殊性,基本没有原材料,所以采购环节主要是指采掘、洗选等生产设备采购)、生产、销售等活动,辅助业务流程包括管理、后勤保障、财务等活动。对于业务流程的成本费用分别为生产成本、销售费用、 管理费用、财务费用等。成本性态将成本费用进一步分为变动成本和固定成本。通过细分的变动成本和固定成本进行本量利分析。

横向指标管控:依据纵向指标体系中的财务指标分析体系和成本性态,建立煤炭行业对标体系,包括合作控股方经营对标、参股企业经营对标等。建立规模以上煤炭企业上述基础财务数据和财务指标,与合作控股方经营进行对标,分析合作控股方的经营状况和财务成果,找出经营优劣之处。在对标企业内寻找与参股煤炭企业规模、生产工艺相似的煤炭企业,与参股煤炭企业进行对标,分析参股企业的经营优劣,通过对标寻找差距,弥补不足。

(二)电力企业方面

对于参股投资的电力企业,参股企业的财务管控主要是建立投资效益相关指标体系,实行纵向财务指标对比与横向财务指标对标,以反映出实际投资效益情况,具体如图2所示:

纵向财务指标:主要建立盈利能力指标、债务风险指标和资产结构指标,盈利能力指标主要包括净利润、净资产收益率、投资收益率、利润分配率等;债务风险指标主要包括资产负债率、 流动比率(速动比率)、短期借款占全部借款的比例等;资产结构指标主要包括长期股权投资占净资产比率、货币资金占净资产比例等指标,通过历年数据纵向对比反映投资效益变动成果。

横向财务指标:主要与其他电力企业的煤炭投资类型公司的相关数据进行行业对标,分析投资效果,找出差距,弥补不足。

二、健全财务制度,规范企业内部的财务管理

需要特别注意的是,由于电力企业和其所参股投资的煤炭企业各自拥有平等、独立的法人地位,所以电力企业对其所参股投资的煤炭企业的财务制度实际上并不具有天然的管理权限, 而财务制度的管理对于一个企业的财务管理来说又极为重要, 因此这就要求参股投资的电力企业应当尽可能地利用其股权地位和各种方法,实现对所参股投资的煤炭企业的财务制度的有效管理,或者施加足够大的影响。

三、加强财务人员的有效管理

电力企业参股投资煤炭企业要达到投资目的,必须依靠自身的努力,积极践行参股管控模式,这就需要依靠电力企业项目管理人员、外派董事监事、外派产权代表充分发挥职能作用,甚至扩大到外聘专家学者的作用发挥。所以,加强财务人员的管理就显得非常重要。

1. 明细职责内容。电力企业项目管理人员负责拟定参股企业的组建程序、拟定股东会与董事会的管理程序、拟定董事与监事的管理制度以及汇总归纳外派董事、监事和产权代表汇报材料和收集财务指标数据;外派董事监事负责对参股企业拟召开的股东会的重大决策提出意见与建议,查询和监督参股项目企业落实股东会与董事会决议的情况,收集财务指标数据;外派产权代表按照参股项目企业职责分工开展工作,并将重大经营情况及时汇报,同时收集财务指标数据。

2. 实行独立的人力资源管理和绩效考核机制。应严格控制外派参股煤炭企业中高层管理人员的职数编制,防止工作推诿, 同时将派往参股公司的中高层管理人员纳入电力企业统一进行管理、考核。组织人力资源部门按照考核的共性要求和煤矿个性特点,分类制定考核标准。根据实际情况,采取将参股公司外派人员定期召回述职与年度考核、任期期满考核相结合的方式,进行综合评价,并实行激励更大的薪酬方案,以鼓励外派项目企业管理人员的工作积极性和创造性。

四、强化审计工作

审计也是电力投资企业对其所参股投资的煤炭企业进行科学、有效地财务管理的一个重要手段。电力投资企业应当在每一个会计年度结束后,委托会计师事务所对其参股投资的煤炭企业的年度财务报告和经营情况及时、认真地进行专业年度审计, 以此来了解和掌握被参股投资的煤炭企业报表的编制方法和会计事务处理的方法和手段是否符合国家相关的法律规定,所披露的企业的财务状况、经营成果是否真实,就可以在此基础上来了解被参股投资的煤炭企业的资产和信息是否安全、完整。

五、积极推行全面预算管理

电力投资企业应尽可能独立的直接组织和参与对所参股投资的煤炭企业进行全面预算方面的财务指标的制定,并尽量摆脱被参股投资的煤炭企业对全面预算制定的影响,通过各个环节实施预算的编制、分析、考核,把企业整个生产经营活动中所有的收支均纳入到严格的预算管理之中。预算一经确定,就应成为企业所有生产经营活动的法定依据,并不得随意进行更改。而且,预算制定还应该以被参股投资的煤炭企业的实际情况为前提,这样才能最大限度地发挥各方的潜力,并在最大程度上保证和平衡各方的利益。