煤炭企业成本管理与预算控制

煤炭企业成本管理与预算控制（通用8篇）

煤炭企业成本管理与预算控制 篇1

煤炭企业成本管理与预算控制

一、煤炭企业成本构成的特殊性

不同的工业部门由于生产的特点不同，产品成本的特点也不同。煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，与其它产品相比，具有它的特殊性。

一是原材料不构成产品实体，用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗，如木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等都不构成产品实体，可以多次地进行回收复用。

二是煤炭生产受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制，煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏、地质构造的复杂程度等都对煤炭生产成本有直接影响，生产中辅助费用高。同时，为了避免水、火、片帮、断层、瓦斯、煤尘、冒顶等事故的发生，保证生产的正常进行，还必须发生一些辅助生产和安全保护费用，如通风、排水、防火、照明、防尘等支出。

三是进行地质勘测，探明地质构造和煤炭储量、煤层结构，进而确定可采与不可采，有的煤层还要做产前疏干水的准备。由于受地质条件及构造影响，不同的矿井煤层开采难度、工艺过程都有所不同，采煤方法的选择、工作面布置、设备配备、机械化程度等都影响成本水平。

四是活劳动消耗多，工资成本比重较大。由于主客观原因，煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业，普遍用人多，效率相对比较低，同时，因工作环境恶劣，工人劳动强度大，服务年限短，因而各种补贴、津贴较高，工资成本约占总成本的30%，列全国各行业的首位。五是采掘并举，掘进费用对成本影响较大。实践证明，保证采掘的适当比例关系，是煤矿稳产、高产、降低成本、提高经济效益的途径之一。

六是生产组织和成本管理比较复杂。由于煤炭生产的全过程遍布井上井下，点多、面广、线长，并且大部分在井下，因此生产组织和成本管理非常困难。除成本固有的特殊性外，还有物价上涨、员工收入增加等客观增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。

二、当前煤炭企业成本管理存在的问题

改革开放以后，煤炭企业经济增长方式也开始由粗放型向集约型转变，建立现代企业制度，在内部大力推行目标成本管理，逐步分解成本，并取得了一定效果。2002年开始煤炭市场开始好转，煤炭企业经济效益得到显着提高，但是随着安全生产，技术投入，人员安置等方面的支出的加大，煤炭企业成本管理中存在的问题逐渐暴露出来。

(一)成本管理观念薄弱

企业的决策层和主要管理层对成本管理的重要性已经有了充分的认识，但在基层区队、班组，直至岗位上都还没有足够的认识。在实际工作中，存在着重视生产成本，忽视销售成本的情况，缺乏完全成本观念，使得生产与经营难以统一，导致产品积压，资金沉淀。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域，导致资金

成本隐性上升，资金周转速度延缓，资本增值率和创造的效益模糊不清，经营分析决策功能薄弱。

(二)成本控制的广度与深度不够

在成本控制的广度上，目前企业主要是围绕成本构成要素来进行控制，而忽略了企业外部因素对企业成本的影响。从深度上看，往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制；从广度上看，成本控制有名无实，成本控制措施事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，技术措施少，致使成本控制措施不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。

(三)成本核算分析两级分化严重

矿级的成本核算分析只是大包大揽式的核算，并没有形成真正意义上的成本核算分析。矿级成本核算分析的多，区队(部门)、班组、岗位成本核算分析少；[论 文 网 ]只重视材料、电力等成本项目的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析；只重视产量成本核算分析，而没有重视质量成本、安全成本的核算分析；适应外部会计要求核算的多，围绕内部管理需要核算的少，致使成本核算资料有用性很差，不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。

(四)成本管理方法、手段落后

煤炭企业虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系。却仍停留在成本核算和简单的成本分析上，而对其他方法运用较少。成本管理手段信息化程度不

高，对成本管理没有依据市场信息进行科学的预测、分析和决策。台帐不健全，报表流于形式，实际操作中为逃避审计和法律的追究，对出现的实物亏空尽可能地打入成本，致使成本隐性上升。

三、预算控制是当前煤炭企业加强成本管理的对策

(一)提高成本管理意识，建立基层成本核算制度

树立以扭亏增盈为核心的成本控制观，使各级干部和各类专业技术人员增强成本意识，正确处理好成本与技术、安全、质量等之间的关系，把经济性与技术性很好地结合起来。建立区队、班组、岗位的基层点的核算制度。企业的各项费用都要在基层核算点的成本构成上体现出来，要明确一定的基层核算点成为相应的责任主体、利益主体和控制主体，形成全员自主控制，构筑成本管理纵到底、横到边的群控网络，确保企业利益目标的实现。

(二)实行预算控制制度，强化目标成本管理

结合企业的利润目标和控亏目标，制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性，还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。煤炭企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定，也可以按照企业目标成本来进行制定，根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督，力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。

（三）严格考核目标成本并与激励机制相结合成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来，才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核，另一方面实行彻底的成本否决权。

即目标成本指标一旦确定下达，一般在一年内不变动，为鼓励努力降低成本，在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖，而且到年底再根据成本降低额计提效益奖；完不成成本指标，其他指标完成的再好，停发全部奖金，但只要今后通过努力把成本超支补了回来，即累计完成了成本指标，被停发的奖金还可以补发。真正体现奖罚分明、按劳取酬的工资分配原则。

(四)采用现代成本管理方法

煤炭企业在事前成本管理中，应吸收和消化现代经济管理方法，推广ABC物资管理分类法，A类物资多采用定期控制法，C类物资多采用定量控制法，B类物资可视各物资的特点分别采用定期控制法和定量控制法，使成本预测、决策方法科学化、系统化；在事中成本管理方面，要在财务成本核算方法与管理成本核算方法相结合的基础上，重点研究变动成本、标准成本和责任成本核算方法；在事后成本管理方面，应加强成本的考核和分析，不应单纯以成本的高低作为衡量成本管理水平的唯一指标，而应加强对成本效益的考核，如费用成本利润率等。成本分析中，应加强材料采购成本和产品销售成本的分析，注重产品间的横向比较。

煤炭企业领导决策系统的功能特点

1》。综合指标分析

对企业的主要经营指标能自动计算生产，各个煤业公司能进行对比，各个不同期间能对比分析。如：原煤产量完成情况分析,人均原煤产量分析,人均产值分析

劳动功效分析,利润完成情况分析, 人均利润分析, 成本利润费用率分析, 吨煤制造成本分析,吨煤完全成本分析, 原煤万吨用工情况.2>.财务指标分析

如：流动比率，速动比率，

煤炭企业成本管理与预算控制 篇2

一、煤炭企业全面预算管理与控制概述

全面预算管理是指企业根据现有资源现状进行控制、 考核与分配,以实现企业经营目标与战略规划。内部控制是指企业为实现经营目标而充分利用现有资源提升经营效率的方法与手段的总称。全面预算一般包含三类,分别是财务预算、资本预算与经营预算,其中财务预算、经营预算均属于短期预算,财务预算主要包括资金预算、投资预算等,经营预算主要包括费用预算、销售预算等;资本预算属于长期预算。预算程序主要包括确定目标、编制、执行、调控与评估。全面预算管理可以使企业复杂的事情简单化,简单的事情标准化,可以使企业分配公开化、考核数据化、控制精细化与指标数量化。全面预算管理具有全面性, 主要体现在预算的内容、全员参与与全过程。其中预算编制的内容已经不仅仅限于与日常经营活动相关的预算,而且还包含与企业发展相关的资本预算;全面预算已经不仅限于财务人员,要求管理层、技术人员、生产人员等均需参与其中;全面预算的监控已经不只是关注预算的编制与指标设定,同样关注预算的执行过程、考核与评价等方面。

二、煤炭企业实施全面预算与控制的必要性

1、实施全面预算管理是强化煤炭企业成本控制与财务管理水平的必然要求

首先2006年以后煤炭企业市场竞争激烈程度愈演愈烈,国内煤炭企业的市场空间在迅速缩小,资源整合是强化煤炭企业市场竞争力的有效措施。但是资源整合过程存在着巨大的财务风险,如何以最小的风险成本赢得最大化的效益是全面预算管理的核心问题。全面预算管理是基于战略角度对企业现有资源进行合理有效的安排,进而以最低的成本获得同等的经济效益的一种方法。因此如果要进行资源整合、降低成本空间,那么全面预算管理的科学计算与资源配置是当下煤炭企业改革、获得市场空间的必然选择。其次煤炭企业内部影响因素也在不断的增加,例如设备陈旧、地下作业安全系数不高等,在财务管理方面仍然维持着粗放型的管理方式,并没有进入集中化与精细化的管理模式,这在一定程度上制约着煤炭企业内部控制环境与财务管理水平的发展。全面预算管理的目的是将企业目标进行精细化,并监管目标的实现。全面预算管理的重心根据不同企业可能会有所差别,由于当下煤炭行业的产能过剩,目前在煤炭企业盛行的是基于成本控制的全面预算管理。毋庸置疑,全面预算管理将财务管理延伸到财务部门以外的各部门,并实行了动态数据管理,这对煤炭行业的财务管理而言,是一种创新与改进。

2、实施全面预算管理是煤炭企业应对“双重”压力的有效途径

据煤炭网2016年5月27日报道,国家发改委等八个部门联合出台《关于推进电能替代的指导意见》,2020年前要推进电能替代1.3亿吨标煤,这一方面是对我国生态保护有所益处,但是更重要的是为煤炭企业带来了更大的市场挑战。但是目前我国的煤炭企业面对国家政策与世界其他国家向我国出口煤炭的双重压力,唯一的途径就是强化内部优势,创新管理模式。全面预算管理不仅可以为企业实现经营目标提供精细的目标计划,协助经营效率提升,而且还可以监管各部门及子公司的经济活动,有效规避资源整合中存在的财务风险。此外,全面预算管理是企业进行决算评价的重要依据,可以通过预算的分析起到激励员工积极性的作用。虽然煤炭企业现在面临着国家开放煤炭资源市场的政策与国家生态保护需要的双重压力,但是“打铁还得自身硬”,只有创新管理方式,创新科技才是获取竞争优势的唯一途径。

三、煤炭企业进一步提升全面预算管理与控制水平的对策

结合煤炭网最近发布的关于煤炭企业的信息与以往研究文献的基础上,重点以机制建设、动态管理与领导重视角度提出了三方面建议。

1、领导要重视预算管理在“多元化、清洁化、减量化”中的作用

煤炭企业进一步提升全面预算管理的重要途径无外乎两种,即内部与外部。其中内部与外部之间是相辅相成的,并不是独立存在的,内部强化的最终目的就是外部竞争优势的获取。煤炭网5月20日报道,“多元化、清洁化、减量化”是当下煤炭企业脱困的重要路径。其中多元化便是提升抵御市场风险的能力,要致力于多元化发展, 要将“非煤产业、煤化工与火力发电”组合发展,全面预算管理对三方面的组合发展更具有针对性,领导要在多元化经营中渗透全面预算管理,领导要重视煤炭企业的转型与全面预算管理的全面贯彻。一方面煤炭企业领导要“两手抓”,一手抓企业的业务转型,一手抓企业的全面预算管理,将预算管理当作企业强化竞争优势的“一把手工程”;另一方面就是要加大预算培训与宣传力度,全面预算管理最重要的特征就是全员参与,要对管理层进行预算管理知识培训。总之,煤炭企业进一步提升全面预算管理与控制水平既要改革业务,促使“多元化、清洁化、减量化”发展,又要重视将全面预算管理渗透在“非煤产业、 煤化工与火力发电”组合发展当中。

2、全面联系市场动态,建立战略研究机制

全面联系市场动态,建立战略研究机制是进一步提升全面预算管理与控制水平的有效对策之一。首先要全面联系市场动态,一方面全面预算可以将企业现有资源与未来经济活动相联系,如果现有资源与经济活动的产出结果并不能适应市场需求,那么煤炭企业的预算则不能达到有效资源配置的目的。另一方面煤炭企业的经营目标是根据市场需求和企业的战略规划确定的,但是市场需求是动态的,当国家政策等因素对市场有所影响时,市场就会发生变化,因此全面预算管理要全面联系市场动态,要在动态监管与调整中进行预算编制。其次要建立战略研究机制,一方面主要解决全面预算管理的重心应该放在哪里的问题,目前很多煤炭企业主要将重心放在成本控制,要确定预算管理的目标方向;另一方面要将企业的战略、预算目标与计划建立在同一个水平上,不能将三者割裂开来。 最后要科学合理的编制预算管理,运用科学的预算管理方法,全面预算的重点是将预算从财务部门延伸到了非财务部门,既要关注财务指标,又要关注非财务指标,近几年煤炭企业面临着非常复杂的经济环境,预算编制需要不断的进行差异调整。总之,全面联系市场动态、建立战略研究机制与科学合理的编制预算是进一步提升全面预算管理水平的有效对策之一。

3、建立科学的控制机制与考核体系

建立科学的控制机制与考核体系是进一步提升全面预算管理与控制水平的重要措施之一。首先要建立科学的控制机制,一是建立事前的预警机制,可以分别设立红牌预警、黄牌预警与橙牌预警,可以按照时间设立固定预算与动态预算;二是建立事中的精细化管理,既要对预算费用的用途进行精细化管理,又要对费用的归属进行精细化管理,要实时对预算执行差异进行纠正与反馈,并根据反馈情况进行机制完善。其次要建立科学的考核体系,主要包括预算的奖惩体系、责任体系与指标体系,要明确预算指标完成的责任主体,并根据完成情况进行奖惩。此外,也可以借鉴目前一些企业预算管理办法,采用大数据+ 预算管理监管的模式,通过大数据的动态演化进行准确的测算预算执行情况。总之,煤炭企业可以结合互联网背景建立科学的控制机制与考核体系,这对当下煤炭企业进行资源整合、业务改革、预算管理完善具有重要意义。

四、结语

全面预算管理引进已经近十年了,在各行各业均得到了应用。但是煤炭行业近年来面临着复杂的经济环境,既包括国家经济政策对国际煤炭市场的开放,又处于煤炭企业资源整合过程中,这对煤炭企业全面预算管理而言具有很强的必要性。鉴于此,本文主要基于对煤炭企业全面预算管理与控制的阐释,着重对全面预算管理实施的必要性与提升措施进行了解释,分别说明了两方面实施全面预算管理的必要性,即企业成本控制、财务管理水平与应对双重压力,同时也提出了三方面提升建议,即领导重视、建立动态机制遇考核体系。但是由于时间与篇幅的限制,在文中并没有对当前煤炭市场进行详细的分析,而且在建议方面也并不能全面,建议后续研究可以采用数据实证或者是问题/ 建议的思路进行更深入的探讨。

摘要：煤炭资源作为我国资源行业的支柱性产业之一,逐渐引起理论界研究的重视。全面预算管理提出后,各行各业逐渐在财务管理中发挥着重要的作用。近年来大中型煤炭企业将全面预算管理作为获取激烈市场竞争优势的重要途径之一。本文主要基于煤炭企业全面预算管理与内部控制的基本内涵与其必要性,着重提出几方面进一步提升全面预算管理与控制水平的建议对策,以对煤炭企业在提升财务管理水平及防范资源整合财务风险有指导意义。

关键词：煤炭企业,全面预算管理,对策

参考文献

[1]赵玉琳.基于全面预算管理的煤炭企业内部控制机制优化研究[J].中国煤炭,2013(06):25-27,125.

[2]崔玉栋.浅谈煤炭企业全面预算管理.[J].会计之友(上旬刊),2010(11):96-98.

煤炭企业全面预算管理问题探讨 篇3

关键词 预算管理 执行控制 考核评价

一、何为全面预算管理

首先预算是指用货币的形式来反映一个企业在未来的一个特定时间段内有关资金需求量及现金的收入与支出情况、经营成果等各方面进行的详细计划。而全面预算管理可想而知，是指一个企业的所有活动全面通过预算的方式进行管理运作。全面预算反映了这一企业在某一特定时间段内的全部生产情况都用提前做好的预算进行控制和宏观调配。使企业发展更有目标性，同时也是提高员工积极性的有效手段。全面预算管理是指企业先制定一个总的发展目标，然后一层层下达到各个单位，制定出与总发展目标相适应的经营目标，最后各部门开始实施目标。全面预算管理从本质上讲是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展来指导现在的实践，因而具有战略性，对企业战略起着全方位的支持作用。

二、煤炭企业实施全面预算管理产生的问题

在社会发展瞬息万变的环境下，全面预算管理模式面临着前所未有的挑战。预算管理很容易导致信息滞后，与现实脱轨，执行方面也会出现很多意想不到的问题。

（一）预算执行信息反馈不及时

由于预算执行流程繁琐及不明确，导致下级向上级反馈信息的时效性和质量都很差。上级领导很难掌握下级员工的准确信息，预算依然以事后处理为主，因此很容易导致企业无法跟上社会发展的步伐，导致落后。信息反馈是一个企业非常重要的一部分，一旦信息得不到及时、准确的反馈，接下来的工作就会出现很多麻烦，甚至偏离目标。

（二）监控力度不够

我国很多煤炭企业在实施全面预算管理过程中，都只是强调上级与下级垂直命令，因此财务部门与其他各业务部门很难得到良好的沟通。上级领导只是着眼于预算的编制上，却总是忽略了最重要的一部分——执行，下级员工在执行过程中没有动力，随意性又大，没有强力的监控环节。这样子的企业，又怎么能发展的更好呢？甚至有些本末倒置了。一个企业预算的再好，得不到良好的实施，也是没有任何用处的。员工没有动力，意味着企业没有了生机与活力。可以想象，一个煤炭企业，员工没有工作的动力，每天想做多少就做多少，数量和质量得不到全面保证，那这个企业又靠什么发展呢？

（三）在预算考核评价中，过于注重财务

预算考核指标体系不严谨，预算考核评价的指标主要来源于会计报表，企业领导直接从数据中进行相关的财务比较。这种比较方法可以很好的反映出过去的一个业务情况，但弊端就在于此，它过于偏重财务，未能真正认识到绩效体系是实现个人绩效和组织组织绩效持续改进和提升的重要手段，只看重过去的业务，而与现实脱轨，信息落后，对一个企业未来如何发展是很不利的，甚至会误导未来发展方向。

三、针对问题提出的相关解决方案

首先，应该在预算管理控制方面，进行实时的控制，使其与发展战略保持一致。控制本身就是对执行目标过程中进行监督与改正的，使实际与预算能够达到一致，使预算成为一个动态的改进过程。进行实时控制要求我们与时代相结合，对企业外界环境的变化进行快速的反应，做出有效的判断和提供合理的解决方案。这件事情说来容易，做起来难。煤炭企业在实时控制方面一定要加大力度，重视起来，才能保证煤炭企业长久的发展下去。

其次，我们应该优化企业管理制度，使所有员工都能够参与其中，并且上级领导应该多听听下级的心声，只有一个上下级相处和谐的企业，才能够达到更加超乎想象的结果；只有每位员工感受到他们的重要性，有一种一定要把工作做好的决心，这样工作出来的质量才能够有保证。企业在制定管理制度方面，同时也应该考虑各部门的协调性，每个部门不是独立的，都是企业的一份子，目标也只有一个。那又怎么能独立的自己工作呢？若孤立的工作，那在工作中一定会出现很多问题，信息也不能很好的得到反馈。

最后，是考评方面，考核是控制预算最不可缺少的一个环节。考核不是简单的打打分，不仅要重视最终结果，也要关注达成最终结果的过程。这就需要我们在预算管理基础上建立更加有竞争力，实施起来更加有效的考核方案。严格考评不仅是为了比较预算指标，同时也是肯定业绩，查找问题，改进今后工作的一个很好很有效的方环节。同时也是对员工工作的一个肯定，使员工得到公正的奖惩。为此，我们在原有的考核基础上，应该增加动态考评。一个企业不仅仅是财务方面的业绩，不能只与先前比，应向前方看，看一个企业的发展潜力，发展动向，发展空间等等。这些要比几个数字来得切合实际。因此在考核方面，我们应该增加不同的评比方法，例如增加因素分析，结构分析和水平分析等等，使之在不同领域都得到有效的评估，这同时也能够发起各级人员的工作动力。

四、总结

全面预算管理目前作为我国煤炭企业管理的重要组成部分，对于促进企业安全有效的运行发挥着极其重大的作用。全面预算管理发展到今天已不仅仅是一种管理手段，同时已经上升为一种管理机制，是其他管理手段所无法替代的，它对于企业的管理与经济有效运行同等重要。当前煤炭企业管理基础较为薄弱，推行全面预算必然会面临诸多困难，目前要立足现实努力克服在思想理念、技术手段和资源等方面存在的问题，做好全面预算培训推广工作，加快构建先进的管理信息系统，加强管理会计和部门预算基础工作，适当调整环境因素对经营效益的影响，以期实现全面预算应有的作用。相信通过我国相关人士的共同努力，煤炭企业中实施全面预算管理体系一定会更加有发展前景的。

参考文献：

[1]邱玉莲，吴小娟.全面预算管理的有效执行分析.科技创业月刊.2006.02.

[2]乐世斌.论我国企业全面预算管理中存在的问题及其对策.经济师.2004.10.

企业集团内部控制与预算管理研究 篇4

[摘要] 企业集团在完善内部控制过程中发现预算管理是一种全方位、全过程、全成员的现代企业管理模式，是企业所有活动的价值体现，更是一种有效的内部控制机制。本文主要采用叙述、比较的研究方法，对企业集团的范围进行了界定，并区分了企业集团与集团公司的概念及企业集团与一般企业预算管理的不同，在此基础上通过对企业集团预算管理过程中各个环节的优化配置，使预算管理更好的为企业内部控制服务，实现企业价值最大化的公司治理目标。

[关键词]内部控制；预算管理；全面预算管理

一、关于我国企业集团内部控制与预算管理的研究现状

（一）企业内部控制与预算管理的研究现状

企业内部控制是由公司董事会、经理层以及其他员工实施的，旨在为实现经营活动的效率和效果、财务报告的可靠、相关法律法规的遵循等目标而提供合理保证的过程，其整体框架包括控制环境、控制活动、风险评估、信息与沟通、监督机制（COSO，1992）。COSO2004在其公布的研究报告《企业风险管理的框架》（讨论稿）中，把内部控制的目标解释为战略目标、经营目标、报告目标和遵守目标；并将内部控制的五大要素扩展为风险管理的八大要素：内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监控。而预算管理作为一种价值管理，是以企业价值最大化为目标的。2002年4月我国财政部印发的《关于企业实行预算管理的指导意见》中指出：“预算管理是利用预算对企业各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。并指出，财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算”。

（二）对于“企业集团”概念的界定

本文所指的企业集团是指以中国的董事会管理模式为主的中国的企业集团，不同于美国或日本的董事会模式。董事会模式的不同将直接影响到公司治理原则中董事会具体内容的不同。美国采取的是单层制董事会，中国采取的是双层制董事会，日本属于介于二者之间的董事会类型（李维安，2001）[c]。2002年中国证监会和原国家经济贸易委员会联合发布的《上市公司治理准则》规定，上市公司董事会可以按照股东大会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会。在我国董事会专门委员会的设立必须经股东大会做出决议，董事会不能自行设立，这是与日本、美国立法显著不同之处。

（三）企业集团与集团公司的区别

在以往有关企业集团的研究中，人们常常以集团公司替代企业集团，但二者有根本性的区别：一是法律地位不同。集团公司作为一个经济实体具有法人资格，企业集团是法人企业的联合，其本身不具备法人资格。二是结构层次不同。就集团公司而言，无论它有多少子公司，但由于集团公司内部推行资产一体化，其内部单位都紧密联合。企业集团由于内部联合的不同，而呈现出组织结构上的多层次性。三是联结纽带不同。集团公司的联结纽带主要是产权纽带，而企业集团不仅有产权纽带，还有产品、人事、技术、经济等多种联结纽带。四是集团公司是企业集团的核心部分。企业集团分为核心层、紧密层、半紧密层和协作层，而集团公司实际上由企业集团的核心层和紧密层组成。

对企业集团而言，由于存在两权分离、委托人与代理人财务目标不一致和会计信息不对称、股权过度集中和董事会约束力弱化等治理结构问题，企业集团内部会造成经营者损害所有者利益的现象，故此才引出预算管理问题。期望通过预算管理来约束集团经营者的行为，确保

企业价值最大化。

二、预算管理在企业内部控制中的作用

预算管理作为内部控制中的一部分，加强预算管理是保证内部控制有效实施的一个有力的手段。健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施，而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的水平。

预算管理是涉及企业方方面面的目标体系，是整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流的必要经营机制，并在此基础上建立和完善全面预算管理信息系统。企业的内部控制活动就是通过信息流来控制实物流、资金流和人力资源流的过程控制系统。企业经理人员从预算管理信息系统中提取那些相对重要及其值得重视的各类信息，包括反馈和前沿信息、公司整体与各子公司信息、公司内部与外部信息，此时预算的优势才能更好更大限度的发挥出来，更加有效的为决策服务。

三、企业集团预算管理与一般企业预算管理的区别

基于价值管理的理念，我国企业集团预算管理与一般企业预算管理的不同表现在以下几个方面：

（一）企业集团预算管理在组织体系上，将责任中心划分为资本经营责任中心、资产经营责任中心、商品经营责任中心和产品经营责任中心，其中资本经营责任中心是最高层次、最重要的责任中心。

（二）企业集团预算管理在预算目标体系上，将资本增值、经济利润、净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率等价值量指标作为预算管理的最重要、最关键的指标。

（三）企业集团预算管理在预算编制体系上，以财务预算为中心和向导，资本预算和经营预算都要符合财务预算目标的要求。

（四）企业集团预算管理在预算报告体系上，以会计报告系统为中心，包括财务会计报告和管理会计报告。经营业务预算报告作为预算报告系统的组成部分，一方面反映各业务的预算执行情况，另一方面是对会计报告的补充和说明。

（五）企业集团预算管理在预算评价体系上，主要以价值量指标为依据，包括以价值量反映效率指标和效果指标。

（六）企业集团预算管理在预算激励体系上，将资本增值或经济效率与经营者的利益紧密联系，使股东价值增加与经营者报酬成正比。

（七）企业集团预算管理在预算监控体系上，将监督控制重点放在对以价值为基础的预算目标、预算报告、预算评价和预算激励等环节。特别是从基于价值的监控角度出发，内部审计控制发挥了重要的作用。

由于企业集团是由许多具有独立法人资格的企业组成，各独立企业独立编制其预算，因此企业集团预算管理是由各子孙公司的独立预算组成的一个预算系统，母公司的预算是所有子孙公司预算的系统整合而不是简单加减。

四、通过预算管理加强企业集团内部控制

Goold和Campbell等学者以总部与各业务经营单位间的管理关系为出发点，将企业集团管理控制划分为三种不同模式，即战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）[d]。我国企业集团预算管理一般采取折中预算的管理模式，这将从战略的高度选择了适合我国企业集团预算管理的模式。在这种模式下，预算管理应当而且必须成为母公司强化财务管理的重要机制。但是如何强化预算控制职能，还有好多基础性问题需要解决，其中最为关键的一项工作就是如何通过预算管理加强内部控制，使预算管理从战略的角度为提升企业集团整体价值服务。本文从预算管理的各个环节分别展开讨论。

（一）设置预算管理委员会——内部控制机构

预算管理委员会是预算管理这种内部控制手段中的内部控制机构，它的设置不仅可以满足企业内部监控的需要，也可以使各部门之间的专门信息交流变得更为方便，以保证预算编制基

本目标的一致性。预算管理委员会，其成员由各重要职能部门经理组成，并吸收高层管理人员以及董事会、监事会成员组成主席团，主席团根据企业的战略目标制定最终的预算。各部门对部门预算负责，管理层对企业总体预算负责，分别形成管理层与各部门的考核标准。只有这样，预算各方的利益才能得到制度保障。

（二）确定预算目标——内部控制的直接目标

预算目标是企业战略的具体体现，它可以是财务指标，如净资产收益率、经济增加值；也可以是财务指标和非财务指标的结合，如平衡记分卡的指标体系。不同的预算目标反映了不同的企业价值取向。对于我国许多企业集团来说，需要思考的一个问题是：有没有明确的预算目标？战略地图为企业明确目标提供了很好的方法。战略地图是从平衡记分卡简单的四层面模型发展而来的。平衡记分卡（KaplanNorton,1992）四个层面的战略指标不是孤立，而是四个层面目标之间的一系列因果联系，这些因果关系的通用的表示方法就是战略地图。战略地图是对企业战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它有像平衡记分卡一样深刻的洞察力。战略地图增加了一个细节层，用以改善清晰性和重点性。

战略地图说明了四个层面的目标是如何被集成在一起描述战略的。每个企业都为了其特殊的战略目标订制战略地图。一般来讲，战略地图的四个层面涉及了大约20～30个相互关联的平衡记分卡指标。它显示了结构适当的平衡记分卡中的多个指标如何为单个战略提供使用工具。企业能够在一个大约有二三十个指标的集成系统中制定并沟通他们的战略，这些指标确定了关键变量之间的因果关系，关键变量包括领先变量、滞后变量和反馈循环，即描述战略的轨迹。

（三）预算的编制与实施——事前内部控制

预算编制是预算目标的具体落实，即将其分解为责任目标下达给各子公司的过程。预算的编制应以企业的预算目标为基础，尽量做到全面、系统、完整。凡与企业经营目标有关的经济业务和事项，均应通过预算加以反映，并要注意各项预算之间的协调平衡，以保证整个企业的各项业务均能按照预算顺利进行，进而实现对企业经营活动的内部控制。

（四）预算的执行与监控——事中内部控制

预算的控制作用主要体现在以下两个方面：①运用预算指标对各项生产经营活动进行日常控制，保证一切活动严格按预算执行；②环境等因素的变化使得原有的预算失去存在基础时所进行的预算调整。预算编制好以后，在企业内部就具备了“法律效力”，企业的各项经营活动都应根据预算进行。需要强调的是，在预算执行过程中要重视人力资源潜能的开发利用，充分调动员工积极参与控制管理。因为企业的各项经济活动的主体是人，即员工来进行管理的，控制的主体也不应该是别人，而是每一个员工。同时，预算执行过程中还应做好预算执行情况的记录，进行有关预算信息的收集与反馈。

（五）预算的修订与考评——内部控制绩效的评价

为了保证预算的科学性和适用性，必须建立合理的预算调节机制。预算调整必须要规范，既不能僵化也不能稍有变化就调整。一般将预算调整分为两类：目标调整和内部调整。对前者应规定严格的限制条件，除了突发的特殊事项需要进行调整以外，一般每年只调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，调整频率可以适当增减。

在考核的同时，企业应适应员工不同层次的要求，采用多元化的奖惩方式，根据实际情况做出调整。对于预算的激励条件，采用动态评价模式，在增加可实现难度的同时，相应加大激励力度或每隔一定时期采用以前期为基数的评价标准进行。这样做可以使之成为全体员工创造价值增值的动力，而对于预算考核可以采用平衡记分卡的方式以附加价值为依据，从财务、顾客、内部经营流程、学习与成长四个层面对业绩进行综合的计量和评价。

五、结论与启示

浅析成本预算控制在企业中的作用 篇5

摘要： 预算是企业未来一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。在现代企业中，从预算的编制到预算的执行以至预算的考核及评价，它涵盖了企业在经营活动中的全过程。企业应遵循全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则、成本效益性原则对成本实行预算控制。依据成本预算管理体系，落实责任，强化考核制度，推动企业的成本规范化、过程透明化、控制精细化，从而提高成本的科学使用效率，以下本文阐述了成本预算控制在企业中的重要作用

关键词：

成本预算控制

在企业中的作用

企业的内部环境是企业建立与实施预算控制的基础，内部控制的目的在于改善经营管理、提高经济效益，从企业整体利益出发，保护企业财产的安全与完整，促进提高会计信息报告质量。以预算为控制目标，在预算总额控制的前提下，通过预算职能机构，在制度上对企业成本进行合理的约束，在控制过程中，各成本之间机动地调整成本预算，可有效地发挥成本的最大价值。尽管成本控制在实际工作中会影响工作效率，但可避免整个企业面临更大的损失，并及时的采取措施予以补救，企业要对预算进行跟踪、调整、考核、评价、认定，使预算控制在企业管理工作中有效的实施和实现。

一、企业通过加强预算管理，来加强内部成本控制，企业可以凭借低成本立足竞争激烈的市场

（一）对主要成本项目科学有效的预算控制 在企业成本的构成项目中，经营成本项目、运营成本项目及人工成本项目在总成本中占有重要的地位，企业通过加强预算管理来加强内部成本控制，通过对成本执行过程的监控，对一定时期的成本实际完成与预算成本目标进行分析，合理有效的控制和降低主要成本是企业发展战略目标的关键。在制定企业发展战略、评估风险和决策等环节，财务部门应起到关键的参谋和助手的作用，企业应重视内部各部门在内部控制中的作用，赋予参与及相应决策的权力，并对主要成本项目在预算的执行过程进行考核，考核结果及结果应有完整的记录。

（二）各成本间的预算指标的合理控制

在企业内部控制中，主要对成本项目中大额成本项目进行预算控制。目前，各企业除生产成本外，人工成本在总成本中所占的比重相对很高，如何有效的发挥人工成本的作用，是摆在企业的一大课题。如何合理调整工资分配结构、建立健全企业员工激励机制，需要建立完善的激励制度，人工成本应实施年预算，月计划审批，并定期对人工成本分析，与实现的利润挂钩并进行浮动，有效的成本控制能够充分发挥人工成本的价值。其他成本项目在成本管控中也具有不可忽视的作用。科学有效的对管理成本、财务成本、其他成本进行预算控制，并在控制期内及时的调整各成本间的预算额度，对预算指标合理的调整，可调动企业在部门间的成本使用效率，如对成本控制项目中的差旅费、油耗、办公费、低值易耗品等一些经营费用，有可能在预算执行的过程中由于企业内部部门增加或职能的调整而影响预算的分解额度或预算指标的缺少，在这样的情况下，企业的预算职能部门就要对已分解的费用预算进行实时的调整，追加或消减预算额度，才能保证预算在企业内部控制中发挥重要的作用。

二、成本预算控制过程中应重视的问题

（一）建立业务组织形式和职责分工制度

内部控制制度是企业为实现经营管理目标而存在和发展的，是围绕企业的发展战略目标而制定科学的管理模式。内部控制应当贯穿决策、执行和监督的全过程，遍及企业的各种事物，需要企业董事会、审计委员会、监事会、中层主管经理及各部门共同参与并承担相应的职责。企业内部各职能部门之间对企业的经营活动进行预算控制的同时，树立全新的管理理念，强化员工的成本控制意识，企业应该具备一整套的预算管理体系，把企业的奋斗目标变为员工的自觉行动，并及时采取改进措施。

（二）在一定时期下达的成本预算目标后，灵活采用预算编制方法提高成本控制能力 企业在一定时期内，应本着真实性、全面性、及时性、规范性、准确性的原则，对各项业务活动、财务情况进行总体预测。企业可根据不同的预算项目采用不同的预算编制方法来完成预算的编制，具体方法有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算。在总体预算指标下达后，对于各个阶段的预算控制应采取更加灵活、有效的滚动预算进行比较和调整，也可对新增项目采用零基预算的编制方法来编制，使企业在经营活动中充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性。使企业在规范中健康的发展。

（三）加强成本预算控制的跟踪，考核、评价制度 预算控制应贯穿于企业的在一定时期的经营活动中，企业各部门应将预算指标与实际发生的差异指标进行对比分析，对企业管理的范围也不应该只局限在企业的内部界面上，及时解决成本控制过程中的问题，及时进行调整。企业决策者应对企业的内部控制目标实施全面的评价，对评价结果做出有效的结论，对企业存在的风险及缺陷及时调整，做出准确的判断。

煤炭企业成本管理与预算控制 篇6

[摘要]随着现代企业制度的建立和完善，施工企业正在不断加强成本控制和成本规划，但如何使成本管理真正出效益，这是所有施工企业正在不断探索的问题。文章结合施工企业实际对其预算管理的现状进行了分析，初步分析工程预算成本编制及计算。施工企业要有效地加强成本管理，提升企业经济效益，必须适应新形势，实行施工成本预算管理。

[关键词]施工企业 预算成本 编制 项目成本

一、施工企业项目成本预算概论

项目成本预算是一项制定项目成本控制标准的项目管理工作。为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把费用估算分配到各个工作项上去的费用计划。成本预算可以称为制定成本计划，提供的成本基准计划是按时间分布的，用于测量和监控成本实施情况的预算。

在工程施工中，施工成本包括直接成本和间接成本，其成本费用包括：人工费(指施工人员工资等)、材料费(指项目材料等)、运杂费(指原材料和成品料的运费等)、机械使用费(指外租机械的租金等)和固定资产使用费(指公司机械的台班折旧费等)、工具用具使用费(指公司仪器类折旧费等)。这些费用直接影响整个项目的施工成本，需要细心地预算、控制、核算以及分析与评价。这既是对本项目的有效管理手段，也是对以后工程组织管理的指导，对一个新项目进行全过程、全方位地规划、组织、控制与协调。

由于市场经济的客观规律，人工、机构、材料，尤其是材料的市场价格变动频繁，往往发生预算价格与市场价格背离而使成本失去控制的情况。这样，预算人员要时刻关注有关权威部门按期发布的人工机械调整文件和材料的市场指导价格，将人工雇用、机械租赁、材料采购的实际价格严格控制在此允许范盟之内。相反，需要采用“以支定收”的方法，及时调整和补充施工预算，财务人员办理增减帐手续，对项目成本实施动态跟踪管理。

二、施工企业进行项目成本预算的原因

施工成本管理是一项全面、全员、全过程的系统化管理离不开预算的有力支持。施工项目成本管理不能仅仅局限在会计成本核算的范畴之内，还包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算后的分析与考核等工作内容。由于项目管理具有一次性的特征，其成本管理强能在这种不可重复的过程中进行。如果成本管理仅仅依靠在项目结束或工程进行到相当阶段后的成本核算，那显然已为时过晚。因为一般意义上的会计成本核算只是对已发生的实际成本的记录和计算，表现为对成本结果的事后管理。因此，施工项目成本管理必然是事先的能动的、自为的管理。

施工项目作为施工企业最基本的工程管理实体和企业与业主所签订的工程承包合同事实上的履约主体，包含着对完整的产品全面、全过程管理的内容。在施工项目的每一项管理内容的每一个过程中，成本都无不伸出无形的手，在制约、影响、推动或者迟滞着各项专业管理活动。施工项目成本管理是一种全员、全方位的管理，施工项目只有把所有的管理职能、管理对象、管理要素都纳入到成本管理的轨道。组成施工项目成本管理的完整网络，整体顶目才能收到综合优化的功效。

预算管理正是一项事前的，也是全过程、全面性的管理。如果抛开工程预算对成本预测计划、控制和分析与考核的有力支持，仅仅靠几名成本核算人员从事成本管理．显然对施工项目不会有多大实用价值。

三、施工企业项目成本预算编制

1、建立层层负责、分工协作的预算管理网络体系

为保证预算管理的权威性和严肃性，施工企业成立了以项目经理为主任、总经济师为副主任的施工生产成本预算管理委员会，负责对施工生产成本预算管理工作的领导，审定相应的管理办法，审查、通过预算并组织实施，监督预算执行，对年度预算进行必要的调整及重大问题决策等。各项目部都成立了以部门经理、技术员为主的预算小组，从而形成了自上而下的预算管理网络体系。

2、成本预算的计算方法

预算成本计算可以有两种方法：正算法和倒算法。正算法，就是计算可能发生的成本，即根据施工生产程序来预测实际生产中可能发生的成本；倒算法，则是以施工图预算为基础扣除部分取费项目后的差额值，不管是招标还是议标工程，施工企业都要根据招议标文件提供的图纸、预算取费项目和相关费率计算出施工图总预算，然后扣除其中的间接费、计划利润、劳动保险费、定额编制测定费等取费项目，进而计算出该工程的预算成本。在实际工作中，经营管理水平较高或费用较低的施工企业用正算法计算出的预算成本往往会小于倒算法的预算成本；管理水平较低或费用较高的施工企业则反之。

3、项目直接成本预算的测定

工程项目直接成本是在正常合理的施工组织安排下，施工现场发生的构成实体的直接工程费。也即在建工程通过承包班组施工应支付的合理的直接成本费用。直接成本预算按如下步骤进行：

（1）工地调查及招投标文件、合同书的学习

施工现场实地考察是责任成本制定的必要步骤，只有通过考察，才能了解施工组织设计、施工方案现场实施情况，掌握施工现场临时设施建设状况和工程进度等其他相关情况。收集预算编制的基础资料，认知现场成本控制的操作方法，为编制出符合实际的责任成本预算积累第一手资料。责任成本预算编制前的另一项重要工作是对工程招投标文件、合同书的学习。通过阅读这些文件，预算编制人员需掌握工程报价的一些具体情况，如总价包干项目情况、业主对工程施工的有关要求等。熟悉这些情况，才能准确测算相关项目成本费用，不致使责任成本重复计列，使预算失真。

（2）主要材料价格取定

一般来说，项目经理部主要材料的供应方式有甲供料和自购料两类。若材料为自购，则在工地调查时应考虑自购材料的进场情况、二次倒运情况等。编制责任成本预算时，主要材料甲供则预算采用甲供料价；主要材料自购，则材料预算价要综合考虑投标书材料价格、项目部自购材料价格及工程项目所在地定期发布的信息价格。除此之外，招标文件及合同书对材料是否可调差的规定也是取定材料预算价的依据之一。若主材可调差，则材料预算价按投标书价格执行；若不可调差，则要认真分析后计算确定。综合考虑以上材料预算价的取定原则，责任成本预算采用的主要材料价格便可由材料原价加运杂费最终确定。

（3）直接成本预算单价的计算

责任成本单价的确定是编制责任成本预算的关键环节。通常，工程项目大部分预算子目利用内部费用定额单价结合取定的主材价格即可计算出责任成本预算单价，对于内部费用定额缺项的子目或采用新工艺的工程项目，责任成本预算单价就应依据行业定额并通过仔细考察后分析测定。这些新测定的项目单价还应及时补充到内部费用定额之中，从而积累更广泛的成本预算资料。

（4）施工图数量的核定及临时工程费的测算

首先，编制施工图预算，以施工图为依据。按照预算定额和规定的取费标准以及图纸工程量计算出施工项目预算成本，作为控制项目成本支出的最高限度标准，衡量成本的节约或超支。其后，编制施工预算，以施工图中的工程实物量，套以施工工料消耗定额。计算工料消耗量，并统一以货币形式反映其施工生产耗费水平。在此基础上，结合技术经济节约措施计划，编制施工项目成本计划。按成本管理层次、有关成本项目以及施工项目进展的逐阶段加以分解，制定各级各环节成本实施方案。

（5）综合计算工程项目直接成本

根据分析计算的责任成本单价、审核后的工程项目施工图数量及临时工程费即可计算出工程项目的直接成本。在直接成本预算的末尾，应根据工程造价及地区标准列入税金。计算直接成本是编制责任成本预算的主要内容，需要工经人员做大量细致认真的工作。

4、责任费用预算的确定

项目经理部责任费用实际所指就是完成该项目需要的现场管理费。公司在核定项目部责任费用时，管理人员工费预算按公司人事命令及公司员工收入管理办法核定，还应包含工资附加费。项目部的办公费、差旅费、交通费、通讯费、工地宣传费、劳动保护费、日常招待费、竣工资料编制费以及其他管理费用应根据工程所在地的市场情况据实计算。责任费用中管理费考虑范围只限于有公司人事命令的在岗管理人员。责任费用是制造成本法编制工程项目责任成本预算的第二部分预算内容，费用项目较多，但计算过程相对简单。

5、成本预算调整的方法

根据工程项目预算成本=工程中标额（工程预计结算收入）—间接费用—计划利润—定额编制测定费+实际税金大于预算中税金的差额—实际税金小于预算中税金的差额—临时设施费+经审批的临时设施费开支计划数的计算方式，首先，借助工作分解结构或工作任务表对估算结果进行初步调整，以增补遗漏的工作任务，删除不必要的工作活动。接着，要依据项目所处的政治经济环境，对估算结果进行综合调整，一般是在初步调整的基础上变动一定比例的百分数。然后，当项目预算看上去已经合理可行了，提交审议直到最后满意。

四、施工企业成本预算的具体实施 在市场经济条件下施工企业的成本管理应分为三个阶段，即事前的成本预算和成本决策，事中的成本预算和成本控制，事后的成本核算、成本分析和成本考核。

（1）事前的成本预测和成本决策

首先必须编制工程投标书，在编制工程投标书之前，必须对所投标项目进行充分的市场调查。包括工程的地质地理状况，材料价格和施工环境等。其次，再按有关规定认真编制工程投标书，确定合理的工程投标价格，使工程的投标价格处于建设方和施工方都能接受的合理水平，保证工程中标。工程的投标价格应以完成工程的直接费，应交的工程营业税及附加、保证施工必需的技术装备费开支和企业的目标利润为标准确定。只有保证工程中标，才有施工企业的成本管理，所以工程投标书编制价格的确定是企业最关键的管理阶段。

（2）事中的成本预算和成本控制

加强成本控制必须采取强有力的成本控制手段。在市场经济条件下，引进激烈竞争机制，推行项目经理负责制。即工程中标后，总公司与各内部施工单位的项目经理签订承包合同。其工程项目的工程质量和工期由总公司严格按工程承包合同规定的条款监督和控制，施工承包价格按分解的总目标控制成本确定，项目实现的利润由总公司与项目经理按一定比例分配：质量及经济效益挂钩，制定奖罚办法，激励项目经理发挥各自的优势，挖掘潜力，使企业在管理水平上更上一层楼。工资实行上不封顶下不保底的收人政策，只有达到成本控制目标，才能获得个人工资收人，对成本降低部分实行公司与个人按一定比例分成的办法。加强成本控制的另一途径是加强成本各构成要素的控制。首先要加强对材料的控制。其次，要加强对人工费开支的控制。第三要加强对施工机械费用的控制。此外还要重视现代科学技术的应用，通过技术革新、技术改造，以提高劳动生产率，缩短施工工期，减少成本投入，重视人才的选拔和任用，优秀的人才本身就是一种人力资源，可以通过其智慧的发挥为企业创造价值。

煤炭企业成本管理与预算控制 篇7

1成立预算管理委员会, 确立预算制订主体

企业预算管理具有管理决策和管理控制2项职能, 不同职能对预算编制要求不同。如根据预算划拨部门资金时, 各部门为了在资金使用上有较大的自由, 并且能控制更多的资金, 可能会夸大本部门的资金需求量, 由此造成资金浪费, 这显然有悖于预算管理的本意。又如制订销售预算, 企业各业务职能部门因专业分工必然会造成部门间的信息不相符等, 销售部门掌握着企业未来销售状况, 如果只是为了发挥预算的管理决策功能以销定产, 销售部门就会毫无保留地提供其掌握的销售信息与之共享;如果预算的目标是发挥作为业绩评价标准的管理控制职能, 销售部门势必会故意低估未来的销售收入, 从而有利于本部门的业绩评价。这样就会造成生产计划预算减少, 企业生产效率必受影响。为了解决职能之间及部门之间的矛盾, 第一, 应当让各部门参与到预算的制订中来, 大范围的信息流动, 可促使沟通更为细致, 从而增加预算的可操作性和科学性。第二, 目前还有很多煤炭企业完成预算并进行实施还是由财务部门来完成, 预算的权威性降低了, 造成企业预算软约束。这就需要企业设置预算委员会, 由各重要职能部门主管组成, 坚持权威原则、效率原则和全面代表原则, 企业最高领导还要参与其中, 并拥有最终决策权。预算委员会从企业大局出发, 协调各部门信息的共享, 使各部门就基础意见达成一致, 制订出切实可行的预算方案, 只有经过预算委员会的审批, 否则不能接受任何预算或预测数据。这一预算管理组织形式的职能不仅仅是预算的制订, 还包括预算的实施、调整、监督等后续环节。

2规范预算制订流程, 降低信息不对称影响

目前, 煤炭集团企业常见的预算制订流程有“自上而下”和“自下而上”。前者是由总部确定预算的总量指标, 然后分解到各分公司和各职能部门, 具有强制性和权威性, 但由于对基层信息掌握有限, 易脱离实际, 难以发挥其计划、协调和控制作用;后者由各分公司或职能部门提供信息, 集团总部进行综合, 确定总量后分解到各分公司或职能部门, 这种方式在很大程度上解决了偏离实际的问题, 但信息的交流还是远远不够的。

预算的制订过程是各方之间重复协商的过程, 信息流动是多向反复的, 直至达成一致。科学的预算制订流程应进行以下设计:①先由集团预算委员会提出销量、售价、成本、目标利润等关键性指标, 此环节不需确定具体数值;②在集团预算委员会的指导和监督下, 各分公司及职能部门就关键指标充分讨论并达成一致意见;③集团预算委员会据此确定总量指标进行初步分解;④分公司及职能部门根据分解指标制订本级预算, 并交集团预算委员会审核汇总;⑤集团预算委员会据此编制全面预算并下发。

3预算制订与企业发展结合, 突出预算重点

企业在预算制订过程中应遵循客观和及时的原则。要求煤炭企业按照不同的发展阶段以及经营状况决定企业的预算目标。例如, 对于企业初建期, 资本投入较大, 预算重点是资本预算, 要高度重视风险问题, 包括融资风险、投资风险等。产品已被市场接受的成长期的企业, 具备了一定的赢利能力, 企业预算的重点应是市场占有率和利润水平, 确定较先进的发展目标和利润水平。按利润水平确定收入、控制成本, 从而编制出整体预算方案。进入快速发展期或成熟期的企业, 市场基本稳定, 利润增长趋缓, 预算的重点是成本控制。按照预期的利润水平倒算成本, 逐级分解到各个成本支出部门, 并严格控制成本开支。资源稀缺或煤炭产品逐渐被市场淘汰的煤炭企业, 亏损不可避免, 预算重点是现金流和资产质量。企业经营性现金流入应有一定赢余, 为获取资源以及新的经济增长点积累资金。同时, 尤其还要关注资产质量, 为资本结构调整和资本市场运营创造条件。确定了预算重点并不是说要放弃或降低其他方面的预算要求, 预算应根据企业不同要求和特点进行, 客观及时的预算能对煤炭企业的经营管理起到重大的指导作用。

4建立预算信息反馈系统, 监督预算落实

在贯彻落实全面预算方案时, 煤炭集团企业应建立预算信息反馈系统。①要建立严格的预算执行责任制度, 企业一经确定预算目标, 就应作为全年经营管理活动的主要依据, 建立预算责任制度, 实行分级负责, 归口管理, 形成一个从上到下、人人有责的多层次责任网络。在确定责任主体时应遵循责权相当、责任可控、运行高效的原则。②建立预算信息反馈系统还要有严格的报告制度来保障, 运用会计报告、计划统计资料等监控预算的执行情况, 定期、及时向预算管理委员会报告。可采用数据分析和文字说明的形式, 及时反馈预算执行过程中出现的偏差, 分析其原因, 提出改进建议并及时解决, 以促进全面预算顺利执行。

5建立考核、激励机制, 保障预算目标完成

考核预算完成情况, 是预算管理的一项重要职能, 是全面预算管理工作的最终控制环节, 也是完善煤炭集团企业内部控制体系关键所在。建立全面预算考核、激励机制, 实行激励与约束挂钩, 具体量化奖罚方案, 使预算工作真正得到重视, 只有如此, 才能保障全年预算目标顺利实现。

考核时要以下发的预算任务指标为依据, 在公开、公正、公平的原则下进行, 通过广泛收集资料, 运用科学的分析方法, 从定量和定性两个层面如实反映预算执行情况, 分析偏差形成的原因, 以作出客观考核结论, 并以此为依据实施奖惩。只有公正、公平地实施奖惩, 才能发挥奖优罚劣的作用, 调动内部积极性, 企业全面预算的实施和企业发展才能稳步推进。

6预算制订与实施过程中不容忽视的问题

(1) 避免预算目标超越企业目标。

预算执行中常常会出现严格按预算规定, 始终围绕预算目标, 而忘了预算的职责是实现企业目标。究其原因, 是没有恰当掌握预算控制力度, 预算指标没有很好地体现企业目标的要求, 或环境变化造成预算目标偏离企业目标。为此, 需要预算更好地体现计划的要求, 并适当把握预算控制力度, 使之具有一定的灵活性。

(2) 要防止预算制订过细过繁。

预算作为管理和控制的手段, 很多企业都认为越细越好, 而实际执行过程中往往导致各部门缺少应变的余地, 从而影响企业运营效率, 煤炭企业则尤为严重。预算应细化到何种程度, 必须结合各部门实际情况认真对待, 过细过繁只能令预算名存实亡。

(3) 避免因循守旧, 过度依赖历史数据。

多数煤炭企业预算制订通常采用历史数据作为依据, 如职能部门日常支出也沿用历史数据作为预算编制标准, 职能部门为获得较大的预算支出, 就有可能故意扩大预算数据。因此, 必须采取有效措施避免这种现象, 尽可能减少人为因素, 以提高科学性和精确性。

(4) 防止预算数据固定不变。

供电企业预算管理与成本控制 篇8

关键词：供电企业；预算管理；成本控制；成本管理目标；生产经营管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）31-0142-02

成本控制既是供电企业生产经营管理的核心，也是提高企业效益的根本途径，更是企业在市场竞争环境下生存、发展和壮大的基础。成本控制是指企业在成本控制主体的职权范围内，对所有影响成本的因素、条件等采取预防和控制措施，使实际生产经营耗费不超过成本管理目标的管理行为。成本控制的目的是通过生产经营过程中各种耗费的计算、调节和监督过程，发现引起成本升高的各种因素及管理中的薄弱环节，采取有效措施进行控制和降低成本，充分挖掘成本降低的潜力，不断提高企业的经济效益，使企业在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。

预算管理是成本控制的基础，它是企业在生产经营管理活动中，对企业未来的经营、投资、财务等活动进行预期和控制的行为以及制度方面的安排。供电企业通过预算管理将企业的决策目标、资源配置等措施以量化的方式表现出来，从而有助于企业战略目标的实现。成本控制和预算管理都贯穿于企业生产经营活动的始终，是实现企业开源节流、降本增效并促进企业集约化发展、精细化管理、标准化建设的必由之路，因此本文对供电企业预算管理与成本控制进行了探讨。

1 供电企业成本控制与预算管理现状

1.1 成本控制认识不到位

首先，传统成本控制思想的一个严重弊端是缺乏长远均衡的战略考虑。当市场形势比较好的时候，喜欢跟风似的盲目扩张发展而忽视了成本控制，一旦出现市场萎缩、行业产能过剩便无力抵抗，不仅销售乏力，企业也可能背负巨额债务，从而陷于极为被动的局面。其次，传统管理更重视客观成本，而容易忽略主观成本。客观成本是指影响成本变动的客观因素，例如线损率、负荷率等因素；主观成本则是指员工成本意识、团队协作精神、工作态度等主观方面的因素。应该说，客观成本肯定在成本控制中发挥重要作用，但是主观成本也起着很重要的作用，很多时候成本控制被认为是少数人或领导们需要关注的，而大多数人表现出漠不关心、对工作中的浪费现象习以为常的状态。

1.2 成本控制目标欠合理

企业成本控制本来应该综合全面考虑，既考虑内部生产控制与经营环节，也考虑外部环境因素（如市场需求、同业竞争等）影响。然而，基于传统成本控制理念，往往重视内部环节的分析，而不考虑外部环境因素的评估，因而所做出的成本控制不是全面的，而是片面的，并且过分注重生产成本的控制，还会影响产品质量，不利于企业创新和保持长期稳定的发展。

1.3 企业预算管理存误区

供电企业预算管理中存在一些误区：一是预算编制方法单一，缺少创新。大多数供电企业采用固定预算法或增量预算法，由于定额多年没有修订，这种编制方法明显缺乏客观性。二是预算重形式和指标的编制，但预算目标不明确，责任难于落实。三是预算管理只注重短期目标，忽视长期发展需求。四是预算不均衡，如重视财务预算和损益预算，忽视业务预算和资本预算。五是预算体系不完善，监督缺位，执行不力等。

1.4 成本预算考核不科学

成本控制和预算管理考核应与责任挂钩，但不少企业并没有建立起责任成本制度，有些企业虽确定了责任目标，然而责任目标没有细分，也没有与具体责任人的绩效挂钩，所以责任成本管理难以发挥实效，也起不到应有的控制作用。预算考核只注重最后的结果指标，预算执行过程中的情况和问题不了解，也不深究，这样预算考核很难发挥有效控制成本的作用。例如材料费超支究竟源于浪费还是可以带来更多的收益很难看得出来，也很少人关注。

2 供电企业加强成本控制与预算管理的对策

2.1 树立全新成本观念，实施全员全程控制

思想决定行动，供电企业要改变落后的成本控制行为必须树立全新的成本控制观念。首先应从发展角度看待投入（成本）和产出（效益）的关系，摒弃重产量、效益而轻成本核算的陈旧观念，尽可能以较少的成本支出，创造较多的价值和更好的效益。例如在购电成本不断上升的形势下，应从加强线损管理和健全节能降损网络两个方向控制成本，消化购电成本上升带来的压力。其次是树立全员成本意识，教育员工以主人翁精神做好本职岗位的成本控制，只有全员参与和共同行动，才能将成本控制工作真正落到实处。最后，树立全过程、全生命周期的成本控制观念，为此要改变阶段性的小成本控制观念，坚持从规划、设计、采购、安装、运营、维修、改造直至报废更新全过程成本控制的原则。

2.2 完善成本目标机制，推行标准成本管理

供电企业应运用现代管理理论，建立合理的成本控制目标机制，改变以单纯追求生产过程成本降低来完成成本控制目标的习惯，通过全面的成本管控有效实现成本控制目标。标准成本管理是指有效规范成本支出的前提下，将供电企业各类、各项成本标准化的做法。采用标准成本管理可以将事后的成本计量转变为事前的成本控制，因此推行标准成本管理不仅可以提高企业经营管理水平，而且有利于企业适应政府、电力行业的监管。

2.3 创新预算管理方法，落实预算管理责任

预算管理是提升企业效益的重要手段，但传统预算编制方法已不适应当前形势发展之需，因此创新预算管理方法势在必行。预算编制方法应结合供电公司的实际情况，实行滚动预算，通过动态方式把握预算的控制作用，也可以与固定预算结合实现整体预算优化。购电成本预算宜采用弹性预算编制方法，提高预算的适应性。费用成本预算应采用零基预算编制方法，有利于促进各部门做好预算工作。建立作业预算机制，提高预算管理水平，也有利于增强企业竞争优势。应明确各部门预算管理责任，建立责任预算管理体系。确定公司经理为第一责任人，再将责任目标分解，并落实到部门和主要责任人身上，同时由财务部门负责统筹，协调各业务部门的预算方案。

2.4 改善成本考核机制，加强预算执行监督

针对现有成本考核机制的不足，应通过优化现有成本核算模式，建立更灵活、适应能力更强的成本核算机制。如日常班组作业，应建立成本中心管理体系，并按照相应模式进行归集和控制；而检修作业，则可以工作任务单作为成本控制的对象。预算管理必须得到严格监督，才能确保有效执行，应结合标准成本管理契机，加强预算执行情况的监督，通过实施PDCD闭环管理模式，及时分析偏差和进行预算考核，并兑现奖罚细则，使预算监督发挥应有的控制作用。

3 结语

供电企业预算管理与成本控制关系到企业的经济效益和发展质量，只有采用科学的成本管理方法，才能为企业效益的提升奠定坚实的基础。因此，企业管理者须摒弃狭隘的成本控制观念，充分研究和熟练掌握现代管理理论，然后结合企业具体情况加以灵活运用，那么企业效益和市场竞争能力都有望到极大提升。

参考文献

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