煤炭企业销售管理

煤炭企业销售管理（共12篇）

煤炭企业销售管理 篇1

人乃发展之本, 如何抓好本, 是企业能够向健康良性发展的必要保证。

人是生产力中第一要素。这已摆正了人在企业经济发展中的主导地位。有一个高素质的管理人员队伍。才会有一个高素质的职工队全。在新形势下, 如何加强企业人力资源管理。全面提升企业人员素质。是企业能否有创新意识、有竟争力、有生机和活力的根本保证。

一、就现时煤炭企业人员队伍, 亟待解决的问题:

1. 人力资源匮乏, 出现严重断层

改革开放, 市场经济已推动历史向更深发展。然而煤炭企业至今在很大成度上仍遵循着计划经济的管理模式。从生产环境、地理位置、职工生活、福利待遇等方面, 都很难吸引优秀人才加盟企业建设。辽源局已有20余年没有大学专业毕业生来局工作。多年来, 企业仅招来一些本企业技校毕业生。这样造成高学识人才青黄不接, 人力资源匮乏, 至使企业出现人才断层。

2. 煤炭企业人员素质低, 制约企业发展

煤炭行业长期发来, 由于行业性质决定, 高学历人员始终占有极小比例。就局机关人力资源部门构成看。大专以上学历的管理人员廖若晨星。工作照本宣科。延续传统管理方式方法。更谈不上综合素质和复合性人才。导致企业整体素质低, 使企业步履盘姗, 只应服原始的工作流程。丝毫无有时代气息和活力。至使企业难于迈入现代化管理阶段。

3. 收入低, 是人才匮乏的主要因素

长时间以来, 煤炭行业与其它行业相比, 职工收入低, 而且行业风险大, 工作环境坚苦, 煤炭院校毕业生宁愿改行, 也不愿到煤炭企业工作。企业经济状况低下, 难以挽留专业人才。专业人员只能在现有企业内优选。视野和价值取向及思想意识都受到制约。桎酷了企业现代化管理、科学化管理的发展, 造成人才素质难以提升的不良循环。

二、对煤炭企业人力资源看法

1. 发挥所长, 调动积级性

充分发挥专业人员的主导作用, 为他们创造一个良好的发展空间。让他们心情愉快的投入工作中。使他们潜能和知识得到学以致用。任何人都愿在一个良性用工机制中工作。企业只有选拔一流人才。企业才能创造出一流业绩。

2. 加强培训, 更新观念

不进则退, 不学习就要被现实所淘汰。计划经济的观念和管理方式, 已被市场经济竟争意识所取代。这就要求我们更新观念。首先拟定培训规划, 寻找适合企业发展, 科学的先进的教学方案。走出去, 学习先进的管理方式和企业结构模式。加强新观念、新观点、新方法、科学观的培训。对各岗位职工进行新时期理念的全面培训提高职工对新时期, 新形势的认识。

3. 制定企业激励机制, 招募高级管理人才

企业收入, 生活福利状况, 直接影响职工的积极性和思想稳定性。故此, 企业的吸引力和凝聚力决定着企业的生存和发展。企业制定顺应时代的工资方案和奖励机制。是企业聚集人才最有效的途径。鼓励科研和专业技术人员制定优惠的政策招览人才精英。促使企业科学的、稳步的, 充满活力的快速发展。

4. 加强理论学习, 掌握生产运行的脉搏

新形势下要求不断更新和完善适应时代的政策和规定。所以, 我们不断学习和探讨掌握新时期的有关政策和法规。运用现代科学手段, 不断改进生产工艺, 提高现代化科学管理水平。使生产环境向科学化、现代化迈进。全面落实执行有关文件精神。组织学习保险、工资、工伤等政策法规。深入一线, 了解和掌握产、供、销运行状况。从宏观和微观上深入了解市场动态, 牢牢掌握生产、经营的主动权。使煤炭企业人力资源素质整体提升。让我们的管理人员都能招之即来, 来之能战。成为现代化复合型人才。

真对煤炭行业的特质, 需建立系统的的培训规划。全面系统的对职工进行专业学习培训, 提高整体职工水平。建设企业文化氛围。使煤炭职工素质得到全面升级。构建和谐健康良性发展的矿区。

煤炭企业销售管理 篇2

作者：杜翠娥

摘 要：随着经济体制改革的深入，市场经济的逐步发展，煤炭价格完全放开，煤炭将完全推向市场。我国加入WTO，煤炭市场国际化，煤炭企业要想在竞争中取胜，必需加强企业成本管理。通过剖析煤炭企业成本控制过程中存在的问题，提出建立基层成本核算制度，强化目标成本管理，完善管理方法以加强煤炭企业成本管理。

关键词：煤炭企业；成本管理煤炭企业成本构成的特性

煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，与其他产品相比，具有它的特殊性。

(1)煤炭成本的高低，受地质条件影响很大，煤层埋藏的深浅，煤层的厚度，顶底板的好坏，地质构造的复杂程度等，都对煤炭成本有直接影响。同时，为了避免水、火、断层、瓦斯等事故的发生，保证生产的正常进行，还必须发生一些辅助生产和安全保护费用。(2)煤炭生产是地下作业，生产环节多，工作地点分散并经常移动，形成多工种、多工序的联合作业，劳动强度大，劳动组织复杂，需要劳动力多，工资费用比重大，一般占原煤成本的30%左右。(3)在煤炭成本中固定费用要占到60%以上，产品产量的增减变化对煤炭成本升降有较大的影响。在矿井开发的全过程中，产量存在着低—高—低，而成本存在着高—低—高的变化趋势。(4)对煤炭生产所耗用的材料不构成产品实体，用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗，如木材、坑木代用品等都可以回收复用，修旧利废潜力大，对煤炭成本具有一定的影响。当前煤炭企业成本管理中存在的问题

2.1 成本管理观念薄弱

企业的决策层和主要管理层对成本管理的重要性已经有了充分的认识，但在基层区队、班组，直至岗位上都还没有足够的认识。在实际工作中，存在着重视生产成本，忽视销售成本的情况，缺乏完全成本观念，使得生产与经营难以统一。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域，导致资金成本隐性上升，资金周转速度延缓，资本增值率和创造的效益模糊不清，经营分析决策功能薄弱。

2.2 成本控制的广度与深度不够

在成本控制的广度上，目前企业主要是围绕成本构成要素来进行控制，而忽略了企业外部因素对企业成本的影响。从深度上看，往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制；从广度上看，成本控制有名无实，成本控制措施事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，技术措施少，致使成本控制措施不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。

2.3 成本核算分析两级分化严重

矿级的成本核算分析只是大包大揽式的核算，并没有形成真正意义上的成本核算分析。只重视材料、电力等成本项目的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析；只重视产量成本核算分析，而没有重视质量成本、安全成本的核算分析；适应外部会计要求核算的多，围绕内部管理需要核算的少，致使成本核算资料有用性很差，不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。

2.4 成本管理方法、手段落后

煤炭企业虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系。却仍停留在成本核算和简单的成本分析上，而对其他方法运用较少。成本管理手段信息化程度不高，对成本管理没有依据市场信息进行科学的预测、分析和决策。充分认识煤矿企业目标成本控制工作的重要性和紧迫感

市场竞争实际上就是成本和质量竞争。煤矿企业要想在煤炭市场竞争中取胜，就必须高度重视并强化成本管理，把目标成本过程控制这项工作放到重要地位，使企业的成本管理工作达到规范化、科学化、闭合式管理要求，否则就难于解决企业的生存和提高经济效益问题。而强化成本管理工作要突出强调成本过程控制，这是企业管理工作的“牛鼻子”。切实做好煤矿企业成本控制工作的防范措施

4.1 成本管理理念的更新

在新经济环境下，企业树立战略成本管理的新观念。即在增强企业竞争力的同时进行的成本管理。经济因素的变化影响煤炭企业经济运作的特征，迫使企业改变传统成本的管理观念、管理模式，运用高新技术，通过全员成本管理和全过程成本管理，实现战略成本管理。

4.2 实行预算控制制度，强化目标成本管理

结合企业的利润目标和控亏目标，制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性，还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。煤炭企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定，也可以按照企业目标成本来进行制定，根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督，力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。

4.3 煤炭成本控制的重点前移

从注重煤炭生产过程的成本控制转化为事前成本控制。煤炭产品计划成本的高低，在很大程度上决定了实际成本水平的高低。在新经济环境下，煤炭产品个性化和市场化要求在煤炭产品市场定位设计过程中进行有效的成本控制，事前成本控制应是现时成本控制的重点。

为使煤炭产品在市场上具有更强大的竞争力，成本管理不能局限于煤炭的生产过程，而应延伸到市场需求分析、相关技术发展的趋势、产品的定位、客户的使用等。某一煤炭产品的形成，不仅表现在常规业务信息的交流，更重要的是外部智能化信息的综合管理。运用互联网技术，结合实际煤炭成本对产品业务全过程先进行模拟运行，并在测定阶段确定目标成本，再采用倒挤式方法进行成本定位。在模拟运行中，除应按照成本管理的要求，对产品信息的来源成本、技术成本、生产成本、库存成本、销售成本、质量成本、处置成本等进行严格、科学的管理，更应重视煤炭产品预测阶段价值和投入产出的分析。

随着市场经济的发展，非物质因素进入产品价值，与之相适应，成本预测和控制的内涵亦应扩展到非物质成本，如人力资源成本、服务成本、环境成本等。企业管理的重心由内部转向外部，研究分析各种决策成本亦是成本管理的一项重要内容。4.4 严格考核目标成本并与激励机制相结合

成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来，才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核，另一方面实行彻底的成本否决权。即目标成本指标一旦确定下达，一般在一年内不变动，为鼓励努力降低成本，在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖，而且到年底再根据成本降低额计提效益奖；完不成成本指标，其他指标完成的再好，停发全部奖金，但只要今后通过努力把成本超支补了回来，即累计完成了成本指标，被停发的奖金还可以补发。真正体现奖罚分明、按劳取酬的工资分配原则。

4.5 采用现代成本管理方法

煤炭企业在事前成本管理中，应吸收和消化现代经济管理方法，推广ABC物资管理分类法，A类物资多采用定期控制法，C类物资多采用定量控制法，B类物资可视各物资的特点分别采用定期控制法和定量控制法，使成本预测、决策方法科学化、系统化；在事中成本管理方面，要在财务成本核算方法与管理成本核算方法相结合的基础上，重点研究变动成本、标准成本和责任成本核算方法；在事后成本管理方面，应加强成本的考核和分析，不应单纯以成本的高低作为衡量成本管理水平的唯一指标，而应加强对成本效益的考核，如费用成本利润率等。成本分析中，应加强材料采购成本和产品销售成本的分析，注重产品间的横向比较。

4.6 成本考核更赋予人性化

传统的成本管理主要以重奖重罚为主，只强调管理的目的，而不注重达到目的的过程，忽视了人的主观性、创造性。因此，树立以人为本的目标成本考核体系仍很重要。成本考核必须明确成本责任，并给予比例奖罚，但奖罚必须联系人的因素。我们必须树立全员成本意识；调动职工管理成本积极性；提高职工成本管理的能力；满足职工不同层次的需求，充分发挥主观能动性。煤炭企业执行“成本否决，工资负亏”就是将成本同职工的利益紧密联系在一起，注重企业效益同职工利益的关系，推行全员、全过程、全方位的成本管理。

4.7 成本管理手段更加先进

在新经济环境下，计算机技术、信息技术的发展必将使成本管理的方式更加先进。从20世纪60年代的物料需求计划，发展到20世纪80年代的制造资源计划，再到20世纪90年代末期的企业资源计划，企业管理的方式发生了巨大的变化。计算机管理环境下的企业资源管理系统已把市场预测、物资采购、产品设计、生产、财务、销售、工程技术等各个管理环节一体化。成本管理手段只有不断进步，才能满足成本管理日益提高的要求，才能更利于企业管理的发展。

参考文献

加强煤炭企业销售管理的策略思考 篇3

【关键词】煤炭企业；销售管理；策略

【中图分类号】F270 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）03-0189-01

我国是全球最大的产煤大国，预计煤炭资源总量为5.6万亿吨，已探明储量为1万亿吨，占世界总储量的11%。近年来，我国煤炭企业开始逐步走向规模化方向发展，但受制于资源赋存条件，我国煤炭企业开采规模还整体偏低，产业集中度不高，企业经营风险高。当前，我国煤炭企业已经逐步市场化，和计划经济时期相比，无论是煤炭销售的稳定程度还是销售价格的波动都很大，给煤炭企业经营来带了很大的市场风险。因此，煤炭企业的销售管理工作成为其稳健运行和发展的关键。如何树立市场导向型运行机制，如何规范煤炭企业的销售管理工作，成为煤炭企业当前需要面对的现实问题。

一、煤炭企业销售管理现状分析

1、煤炭企业销售管理工作落后

当前，我国煤炭企业销售管理落后，企业精细化管理工作开展还不普及，受到传统计划经济管理体制影响，在长期的卖方市场影响下，市场经济条件下的销售意识淡薄。企业经营管理主要是注重产量的提高和效益的增长，而不注重市场销售情况的变化，在利润最大化的经营管理理念的驱使下，企业对销售人员的重视程度不够，对煤炭市场行情变化不敏感，难以适应现代企业发展的需要。

2、煤炭产品质量不高影响了销售工作

当前，我国煤炭资源综合利用率相对较低，缺乏有效的技术支撑，，煤炭的开发利用水平不高。在现有技术水平下，一些资源条件差的煤炭企业的综合开发能力难以达到技术要求水平。同时，煤炭企业多是以生产原煤为主，入洗率不高，只有40%左右的水平，和发达国家还存在明显差距。煤炭企业的综合利用率不高，直接导致煤炭企业的产品质量和销售工作。

3、经营战略缺失

我国实行市场经济体制以来，煤炭企业纷纷走向市场，民营企业和私人资本大量的参与煤炭企业的运行管理，控制了我国中小型煤矿。民营企业和国有煤炭企业不同，其注重短期经营效益，而普遍缺乏长远规划，经营战略不明细，经营策略落后。集中体现在：过度注重煤炭企业经营的扩张而不注重品牌建设，过度注重煤炭企业销售水平的增长而不注重企业价值最大化的实现，过度注重产能的增长而不注重技术革新和安全生产。特别是近几年来，地方政府在利益驱动下，加大了对煤炭企业整合力度，以做大煤炭企业的规模，虽然煤炭企业的产能和销售实现了增长，但煤炭企业销售利润率水平却持续下降，导致企业经营的可持续发展能力减弱，影响到煤炭企业未来销售能力和水平的持续提升。

二、加强煤炭企业销售管理工作的对策思考

1、创新销售管理理念

现代企业的销售创新是提高企业利润水平，实现新的利润增长点的关键。煤炭企业要突破传统计划经济销售思想，不断的进行销售管理创新，以顾客为中心，以市场满意度为工作切入点，不断推进现代煤炭企业销售管理的进程。首先，要树立市场危机感。长期以后，我国煤炭成为我国最重要的基础能源产品，“好女不愁嫁”思想意识浓厚，质量管理水平不高，产品精加工程度低。随着我国节能减排工作要求越来越高，在环境保护硬线的制度规定下，传统的高污染、初加工煤炭产品将逐步被市场所淘汰。而如果煤炭企业不能进行技术更新，加大对煤炭产品深加工的力度，煤炭企业产品将逐步被市场淘汰，进而影响到企业的销售水平的持续提升。其次，要转变煤炭企业的销售模式，建立市场化销售模式，根据用户的要求搞好配煤加工工作，加强煤炭企业之间的信息沟通，做好相互之间的协调工作，避免相互压价，建立价格联习制度，既要遵循市场法则，又要最大限度地去规避市场带来的风险。

2、建立煤炭企业销售风险控制体系

市场经济条件下，销售风险无处不在，也成为企业销售管理工作的核心内容。由于市场销售的波动性，煤炭企业要面临来自产销以及价格的双面风险。如何化解风险，建立稳健的煤炭企业销售机制，是煤炭企业应对市场风险的关键。首先，要加强内部经营管理，通过强化内部控制制度和建立销售风险预防机制，来控制企业的内部经营风险。其次，要加强外部风险控制，按照“以直供用户份额提高市场用户价格”的思路，来进行煤炭销售市场体系的配置。例如煤炭企业采用直销方式，销售就缺乏弹性，可能使销售变的不确定。因此，煤炭企业需要合理确定直销和分销比率，调整销售结构，进而实现企业价值最大化目标。再次，要进行多元化经营，煤炭企业要进行多级产品的开发，实现科技兴企，加强产品深加工水平，最大限度进行洗煤或精选煤工作，减少原煤销售量，不断扩展煤炭产品组合，形成不同品种的产品组合，实现产品多元化，增强抵御市场风险的能力，防范和化解可能发生的经营风险，提高煤炭企业的经营效益和可持续的发展能力。

3、重视煤炭销售工作

销售是煤炭企业经营的前提，煤炭企业需要高度重视其销售管理工作，不断提高煤炭企业的利润水平和企业价值。首先，要重视煤炭市场的销售行情变化，准确预测煤炭的销售前景，提高其生产和销售的主动性。其次，加大煤炭企业的销售信息网络建设，提高煤炭企业之间的信息共享能力，及时掌握煤炭销售市场信息，减少煤炭企业可能产生盲目性。再次，要重视煤炭企业销售可能出现的风险，建立企业应收帐款预警机制，根据销售企业的经营状况来确定风险等级，同时要根据国家经济的总体走势来不断的调整风险等级，在经济走势良好的时候，可以调低风险等级，在经济走势下行的时候，可以调高风险等级，进而使企业的风险防范更接近市场，控制销售风险更具有主动性。

参考文献：

[1]雷翔玉. 浅析煤炭销售风险与规避[J].现代经济信息.2010（02）

[2]马国流.浅析我国煤炭企业的风险管理及控制措施[J].商场现代化.2010（11）

煤炭企业销售渠道管理策略探究 篇4

在竞争日趋激烈、市场环境日新月异的今天, 如何让煤炭企业摆脱发展瓶颈, 采取合适的渠道管理策略则显得十分重要。相对而言, 煤炭企业销售渠道较为简单, 主要有两种:直接销售渠道与间接销售渠道。电力、化工、冶金及建材等行业市场需求量极大且需求规律性较强, 这些行业往往是煤炭企业直接销售的对象;而一些小型企业及居民用煤市场需求量较低且不稳定, 从精力与成本角度考虑, 往往需要中间商来维系这种客户关系, 满足他们的用煤需求。

本文针对直销渠道及中间商渠道进行分析, 探讨煤炭企业销售渠道管理中存在的问题及应对策略。

1. 煤炭企业渠道管理问题分析

1.1 直接客户深度营销不足, 流失现象并不鲜见

当前, 煤炭企业已经充分认识到科技的重要性, 煤炭生产加工能力进一步提升, 但由于“煤老大”思想尚存, 企业领导对煤炭营销认识不足, 这导致一些企业的营销管理人员未经严格筛选, 没有经过培训辅导, 不具备充足营销知识与技能。此外, 不少煤炭企业由于营销观念淡薄, 不关注不同客户的具体需求, 深度营销开展严重不足, 主要表现在没有对直接客户进行分类, 对一些维系成本较低、长期合作的客户却十分懈怠;而对一些不必要的客户采用不计成本的满足要求的方式, 降低整体利润。在煤炭紧缺时, 不根据轻重缓急给予客户合理的安排, 导致一些重要客户流失, 转向其他供应商。

1.2 中间商选择管理力度不足, 企业形象受损

如前所述, 中间商是用来维系那些小型企业或居民用户的, 不少煤炭企业并不对中间商设置一定的门槛, 导致中间商的管理水平各异, 一些中间商在信用上存在问题, 产品供应时掺杂一些劣质产品, 导致煤炭企业形象受损;同时, 各个地区的居民用煤各有差异, 企业分布也并不均匀, 一些中间商利润较好, 获得的返利也多, 这导致中间商的窜货现象尤为常见。

1.3 分销管理成本控制不力, 导致中间商无利可图

由于煤炭产品的特殊性, 铁路、水运等是当前煤炭运输的主要形式, 而公路运输则为辅助手段。当前铁路运力紧张是不争的事实, 而运输过程中各种乱收费现象使得煤炭运输的成本大幅度提升。一些销售管理者对中间商进行调查、监督时产生的公关等费用也转嫁给了中间商, 这导致中间商整体压力极大。由于成本控制不力, 中间商进货价格自然被提升, 使得利润空间骤减, 变得无利可图。

2. 煤炭企业渠道管理解决策略探究

2.1 合理配置销售渠道, 做好直接客户关系营销

直供渠道与中间商渠道都是煤炭销售不可或缺的渠道, 在做好渠道分工的基础上, 煤炭企业应该能充分调配好两者的比例, 从而获得最高的系统协同效率。具体来说, 如若直销渠道所占份额过高, 则容易导致销售灵活性缺乏, 进行价格调控的难度增加;而中间商设置过多, 则使得销售的不确定性提高, 很容易丧失煤炭企业的主导地位。因此, 根据公司产品特点, 在合理市场细分指导下, 确定好企业的主要客户群体, 做好渠道资源的调配十分重要。

面对直接客户流失的问题, 煤炭企业应转变观念, 在对客户进行划分的基础上, 大力构建关系型营销渠道。煤炭企业的客户可以根据重要性划分成战略客户、重点客户、普通客户等类型, 企业应定期对战略客户、重点客户进行回访, 随时了解客户需求的变更, 进一步提升服务质量, 从而形成稳定的长期合作关系。

2.2 规范煤炭中间商的管理, 提高企业市场竞争力

作为煤炭销售体系中的重要补充, 煤炭企业不可忽视中间商的管理。针对前文所提出的问题, 如何对中间商进行合理的引导与控制, 是摆在煤炭企业面前的重要问题。传统的中间商管理策略下, 煤炭企业往往使用价格方式开展调控, 手段单一, 考核不力, 激励不足, 中间商的忠诚度也不高。因此, 首先, 煤炭企业应做好中间商的市场准入工作, 根据制度规定进行中间商选择, 只有达到一定诚信度与资质, 拥有一定的市场基础的销售点才能成为中间商;其次, 建立起中间商的激励与考核机制, 做到奖惩分明、公开公平、张弛有度。

2.3 控制物流成本、加强渠道创新

前文指出, 当前煤炭的物流成本居高不下, 导致整体利润下降, 煤炭渠道紊乱的现象屡见不鲜, 煤炭企业应正视这一问题, 做好物流成本的控制工作。首先, 做好充分的预算, 选择合适的运输渠道, 必要时使用第三方物流或自建物流;其次, 做好营销人员的管理约束, 强化他们的成本观念, 从而为公司节省更多的资源。

创新是一个民族的灵魂, 煤炭企业开展营销渠道创新, 必然会推动企业的可持续发展。煤炭销售流程创新应包含谈判流程、所有权流程、物流流程、信息流程、财务流程、促销流程的创新。煤炭企业可以根据自身实际, 选择更有效的创新模式。

摘要：销售管理是煤炭企业管理中的重要环节, 也是决定煤炭企业发展前景的重要内容。当前国内影响力较大的煤炭企业多为大中型国有企业, 在销售管理上仍存在战略发展眼光不足、运营观念落后、发展机制僵化、渠道拓展能力弱等问题。本文结合实际工作经验, 探讨了煤炭企业销售渠道的管理策略。

关键词：煤炭企业,销售渠道,管理策略

参考文献

[1]张进.浅析永煤集团煤炭销售渠道的选择与管理[J].现代经济信息, 2010 (11)

[2]白秀伟.煤炭销售供应链管理策略分析[J].河北能源职业技术学院学报, 2010 (4)

煤炭企业文化精细化管理 篇5

[关键词]煤矿；企业文化；精细化管理

文化是企业的灵魂，是一个企业价值观的集中体现。目前，煤炭企业广泛开展企业文化建设，逐渐建立起与煤矿企业特质相融合的企业文化。怎样实现煤炭企业文化的精细管理，是煤炭企业政工干部必须面对和注重研究的问题。

一、煤炭企业文化精细化管理

（一）企业文化现状及发展

1.企业文化对精细化管理发挥着重要的导向作用，并且渗透在企业的一切经营管理活动中，形成企业的惯例、传统和氛围，它以一种无形的力量指导员工的思想和行为。实现企业管理的精细化，一定要树立精细化管理的文化导向，企业一定要着力形成精细化管理的文化导向。

2.企业文化成为品牌的组成部分。企业要坚持以人为本的企业文化，在生产经营的各个环节充分体现顾客的意愿，形成以人为本的“服务观”、“质量观”、“人才观”，创出自己的品牌，依靠品牌使企业赢得了顾客，拓展了生存和发展的空间。

3.企业文化向精细化方向发展。为适应企业管理精细化要求，企业文化建设也向精细化方向深化。主要体现安全型、节约型、创新型和学习型等特点，为企业各项管理的精细化提供了重要保障。

4.企业文化体现以人为本。以人为本是企业管理的精髓。要强调最大限度地调动员工积极性，开发员工的潜力，充分发挥人是生产力进步中最积极、最活跃和最关键的因素，进行员工的塑造和培训，抓住人，也就抓住了企业可持续发展的根本。

（二）煤炭企业文化精细化管理结构和特点

1.煤炭企业文化精细化管理的层次结构。企业文化建设的重点内容需要放在4个层面上，其层次结构如下：一是建设企业战略目标和共同愿景；二是塑造企业理念精神文化；三是建立企业行为文化；四是制度文化。

2.煤炭企业文化精细化管理的主要程序。第一步，加强组织，统一领导；第二步，系统分析，自我诊断；第三步，精心设计，富有特色；第四步，融合提炼，形成制度；第五步，全面培训，提高素质。煤炭企业要进行学习型企业建设，强化继续教育，实施继续教育工程，对员工进行企业文化培训，提高员工的思想政治修养，使其养成良好的职业习惯，从而真正理解企业文化，贯彻企业文化；第七步，不断探索，适时发展。

3.煤炭企业文化精细化管理的特点。一是煤炭企业文化最重要的是安全文化。其出发点重在提高干部员工的安全文化素质，形成“关爱生命、关注安全”的氛围，实现防止事故、抵御灾害、维护职工健康。二是煤炭企业文化要将管理文化建设作为重点。这就需要煤炭企业为了提高产品质量和服务水平，把体现先进的、科学的管理文化建设当作企业文化建设的核心工作来抓，作为企业文化建设的重要切入点。三是煤炭企业文化建设必须结合煤炭生产经营特点进行。企业文化要把生产方式创新、技术创新作为重要内容。四是煤炭企业文化要在物质利益基础之上进行。煤炭企业员工收入比较低，煤炭企业文化建设绝不能脱离物质利益关系孤立地进行，必须使企业文化的建设卓有成效地开展，并取得成效。

（三）煤炭企业文化精细化管理的工作目标

1.理念引导，凝聚人心。2.组织健全，职责明确。3.强化管理，充实班组。4.安全为天，追求和谐。

（四）煤炭企业文化精细化管理的重点内容

企业文化精?化管理是一项复杂而系统的工程，主要包括安全宣传、教育、管理、法制、经济等方面的建设和组织措施，需要公司领导、中层干部及基层骨干以及其他团体的高度重视，积极参与。

二、煤炭企业文化精细化管理的和谐矿区建设

员工的奋发向上的精神面貌、良好的作风养成、煤矿优美的生产生活环境和社会风气等各个方面是矿区文明程度的重要体现，这就需要大力推行和谐矿区建设。

1.员工行为规范的养成。要规范区队班前会、单位重大活动及会议前礼仪，切实增强员工的执行力；要把清洁、准时、完善、标准化、安全融入具体的岗位规范细节中；规范员工的着装言行，明确具体的不文明行为，强力推行常用文明用语，做到着装整齐、语言文明，全面体现出企业员工良好的素质和精神风貌，促进企业良好作风的养成。

2.塑造文明矿区新形象。加大对矿山环境的整治力度，按照净化、硬化、美化、绿化、亮化和优良秩序、优质服务、优美环境等要求，大力开展“创建标准化办公环境、工厂环境、社区环境”活动，并对公共场所实行走动式保洁，井下全面实施净、直、亮、美工程，使井上、井下面貌得到改善，为员工创造良好的工作和生活环境。

3.营造矿区良好社会新风尚。要大力开展“争创文明社区”、“争创星级文明户”，“好人好事评选、矿山好儿女评选”，以及“文明单位”、“文明个人评选”等精神文明创建活动，选树各类先进典型，引导员工家属崇尚先进、学习先进、争当先进，营造矿区人际关系诚信友爱、融洽和睦、生活目标健康高雅、积极向上的和谐氛围。

三、煤炭企业文化精细化管理的标准规范

（一）员工行为标准

在文化精细化管理中，要充分利用信息化手段，利用企业视觉听觉识别系统对企业与消费者的“第一印象”的重大影响作用。通过建立企业文化的视觉听觉识别标准系统，将企业理念、企业目标愿景等诉求转化为具体的、可视感的传播方式，用强烈的视听冲击力感染熏陶员工，传达企业的文化美感，直接、快捷、生动地展示企业个性化特征，达到提高企业知名度、印象度、美誉度的目的，企业文化的视觉听觉识别标准系统一般包括统一的企业标志、标准字、标准色、旗帜、企业之歌等。

（二）现场管理文化的标准

1.质量的零缺陷；2.安全生产的零事故；3.设备运行的零故障；4.岗位作业的零差错；5.管理要素协调闭合的零漏洞；6.物耗控制的零浪费；7.物流供应的零库存；8.保障服务的零距离；9.环境管理的零死角。

参考文献：

煤炭企业经济管理方式 篇6

随着我国市场经济的飞速发展，我国人民对于能源也提出了更好的需求量，煤炭企业作为我国能源产业的重要企业代表，传统的高开采、高成本、低利用发展方式不仅会对环境造成极大污染并造成资源高度浪费，也无法满足我国经济发展的需求，这严重制约着我国煤炭企业的发展。

通过对产品机构和产业结构进行调整，不但能够提升企业经济效益，还能实现低耗费、高产出、低排放的可持续发展目的。循环经济发展方式是煤矿企业未来发展的重要方向。循环经济发展能够有效提升煤炭企业经济发展质量，对于生态保护和资源节约也有着重要意义，因此是我国工业化发展的重要方向，更是我国实现经济增长方式转变，实现社会、经济、环境三者和谐稳定协调发展的重要途径。

一、循环经济的内涵

循环经济的本质就是封闭循环内进行物资流动，主要是指资源循环和经济循环两者之间的平衡发展，其主要以“资源化、再利用、减量化”作为基本发展原则，将能源的高效利用和循环再利用作为发展目标，并在生态环境内进行物质和能量的流动循环。循环经济发展在充分开采利用资源的同时，还将生态环境因素考虑在内，有效促进生态环境的可持续发展。在提倡物质与资源适度消耗的同时，充分考虑到二次利用并树立循环生产理念。

二、煤炭企业的经营战略

1.开发洁净煤技术

加快对低排放、低耗能高新技术与服务产业的开发进程，通过使用先进的高新技术来改变传统模式的煤炭产业，淘汰落后工艺、技术以及工作器械，进而将煤炭资源的利用率最大化。利用可循环经济理论引导煤炭企业进行产业转型、区域发展以及工业区改革，使得煤炭区域产业的发展更加科学合理。煤矿企业按照循环经济的指导模式进行规划、改造，充分利用煤炭产业内生态效应，以与煤炭相关的资源为中心进行产业发展，进而形成可循环使用能源的产业链，不断推动煤炭企业的持续化、集团化发展。

2.拓展煤炭产业链

由于产业链是产业集聚化的具体表现，因此煤炭企业需要将区域化发展作为基础，不断拓展煤炭企业产业链。集聚化是目前区域经济发展的一种特殊现象，主要是指在产业集聚内部，下游企业通过回收利用上游企业遗留的废气资源进行回收再利用，使得经济系统内的资源、能源等物质能够得到最大化利用，有效促进循环经济的发展，从而提高煤炭使用效率。因此，要想拓展煤炭行业产业链，就需要以煤炭资源洗选作为基础，以煤炭的资源优化作为最终目的并围绕煤炭资源洁净燃烧的原则，对煤炭行业产业链进行严格控制，不断推动产业链发展，进而促使煤炭资源的高效、少污染利用。

3.落实环保职责

基于循环经济背景下，煤炭企业需要真正将环保职责落到实处，坚守自身环保职能，并不断采用高效经济的措施进行环境保护。企业可以通过创建一个责任机制，将城市按照区域进行划分，并将各个区域的环保职责落到具体岗位上，使得每个层次都能够真正承担起环保职责。此外，煤炭企业应当向当地矿区支付一定的环境补偿费用，建立相应资源开发与环境补偿机制，同时完善相应的环境保护政策，在开发过程中严格遵守相关规章与原则。企业在现有煤炭企业环保政策的基础上，需要对煤炭资源开发所需耗费的环保费用以及生态治理费用进行深入分析，通过价格和市场调控使得煤炭资源达到最优化配置。

4.制定循环经济法律法规

煤炭企业可以通过制定相关的可循环经济政策来不断完善相关法律法规体系。主要可以利用煤炭资源产业标准，通过对重点资环能耗进行节约设计以及煤炭的循环再利用来不断促进煤炭企业可循环经济发展。同时加强煤炭企业的环保监管与检查力度，不断使循环经济进入法制化发展。此外，煤炭企业还可利用相关改革措施，建立一些有利于推动企业循环发展的机制或是环保机制，从而使得企业能够自觉形成循环经济、环境保护意识。

三、煤炭企业的核算形式

1.建立绿色会计制度

绿色会计就是指将相关法律法规作为参照标准，并以货币作为计量单位，将生态环境与会计这两项进行有机结合的一种会计方式。绿色会计通过对资源消耗、经济发展和环境保护这三方面之间的联系进行根系，对煤炭企业对生态环境产生的影响进行会计模式下的处理，有效为企业内管理人员进行重要觉得提供可靠的环境理论依据。绿色会计在一定程度上反映了煤炭企业循环经济下发展水平和管理水平，是促使煤炭企业实行绿色管理的重要举措。

2.构建绿色审计机制

传统会计处理方式下，核算很容易出现不真实的情况，由于资源、环境的等方面并没有归入核算范围内，因此很容易造成虚假会计信息。绿色审计就是为了解决这一问题而形成的一种高效环保手段，其必须遵守公正性、真实性与合法性。煤炭企业实行绿色审计机制，主要就是内部审计按照环保资料及其经济行为进行监管与检查，并提出一些意见或建议，以对煤炭企业的真实性与合法性进行检查。通过实行绿色审计制度，能够使煤炭企业准确判断循环经济投入，并实时掌握市场中出现的新机遇。

四、煤炭企业的科技体系

循环经济的科技体系主要是要发展生态环境友好型科技，因此煤炭企业想要发展循环经济，就需要以环境学理论为指导和基本原则引导煤矿产业的不断发展，着力构建一个“低排放、高效能”的科技体系。这种科技体系主要包括煤炭开采和加工这两个过程中的清洁问题，煤炭企业应当大力加强清洁型产品的研发，尽量保证煤炭开采、加工过程中能够实现少污染甚至无污染。

五、煤炭企业的制度体制

1.制定循环经济规划制度

煤炭企业，尤其是大型煤炭企业，应当组织专业人员进行循环经济发展设计，将循环经济发展融入到整个企业各项发展战略中去，使其成为企业发展的重要准则。同时使用全面系统的工程理论及方法进行循环经济背景下煤炭企业的发展，进而持续推动企业循环经济发展。

2.构建循环经济教育培训制度

我国煤炭企业所有先要加强循环经济发展的宣传力度，着力提升企业内部员工推动循环经济背景下煤炭企业发展的积极主动性。此外，企业还需将“十二五”煤炭产业发展作为企业发展方向，并将循环经济发展作为策略，同时结合企业内部综合发展需求，有效不断推动循环经济发展。

3.建立质量、环境管理体系

质量管理体系IS09000和环境管理体系IS014000这两项是企业管理中的重要方式。通过在企业内部贯彻这些管理体系来实现企业管理水平的提升并减少环境污染。IS09000是国际通用的管理体系，已经得到全世界的认可。IS09000和IS014000不仅能够不断促使煤炭企业的管理方式与国际接轨，还能有效提高产品质量、废弃资源，并有效提高环保力度，促使煤炭企业能够更进一步实现循环经济发展。

六、结语

综上所述，煤炭企业要想实现更大的发展，就应当尽量维持与保护生态环境，有计划的逐步处理好现有环境问题，并最大化的恢复矿区原本的生态环境。基于循环经济背景下，煤炭企业能够从经营战略、核算方式、科技体系和制度体制这几个方面来不断促使企业经济管理方式创新，以此来实现节约型绿色矿区。

（作者单位：郑州煤炭工业（集团）有限责任公司）

煤炭企业成本管理 篇7

关键词：煤炭企业成本特点,管理,决策

随着现代企业法人制度的建立和完善, 作为一个独立的经济实体, 外界条件大体相同, 企业成本的升降直接影响经济效果的高低。因此, 加强成本管理, 降低商品煤综合成本在售价中的比重, 就成为企业管理活动中举足轻重的大问题。煤炭企业要有效地加强成本管理, 实现经济增长方式的转变, 必须适应新形势, 实现煤炭企业成本管理的六个转变。

一、我国煤炭企业的成本

煤炭企业的劳动对象是地下埋藏的自然形成的煤层。原煤产品成本具有以下特点: (1) 原煤生产不消耗原材料, 生产中消耗的材料都不构成产品实体, 只是对产品的形成起促进作用或创造正常劳动条件作用的辅助材料。在原煤成本结构中, 材料费用所占比重较大, 一般约三分之一左右, 而且大部分可以回收复用。

(2) 原煤生产是地下作业, 劳动强度大, 需要劳力多, 因此工资在原煤成本中所占的比重大。

(3) 原煤生产包括掘进、回采、运输、维修、通风、排水等过程, 这些过程所发生的费用都由原煤成本负担。但是在这些过程中只有回采阶段出煤, 其他阶段不出煤或出煤甚少, 而维修、通风、排水等阶段费用支出的多少基本上不受原煤产量变化的影响。在原煤产品成本结构中, 固定费用所占比重较大, 一般占60%以上。

(4) 原煤产品成本的高低受自然条件影响很大。如煤层埋藏深浅、煤层厚薄、地质构造变化、涌水量大小等都会对原煤成本产生决定性的影响。

洗 (选) 煤产品的生产, 都是用原煤作为原材料, 并在同一洗选过程中生产出两种或两种以上不周质量的洗 (选) 煤产品, 称为等级煤产品。如洗煤主要等级产品是洗精煤, 洗精煤又可以按照质量标准划分为不同等级;其次是中煤和煤泥。

二、我国煤炭成本管理问题

成本是人力、物力和财力总的耗费, 是在生产经营活动中不同过程、不同时间和不同方式的反映。企业必须以自己的生产经营收入补偿其支出, 并要取得一定盈余, 这是经济发展的客观规律。马克思曾指出:“商品出售价格高低的最低界限, 是由商品的成本价格所决定的, 如果商品低于它的成本价格出售, 生产资本中已消耗的组成部分, 就不能全部由出售价格得到补偿。如果这个过程继续下去, 预计资本价值就会消失。”因此, 成本的高低是影响企业生存和发展的关键问题之一。

成本管理, 是企业生产经营活动的关键环节;是企业参与平等竞争的重要前提;是反映企业工作质量和劳动成果的综合性指标。企业成本水平的高低, 决定着企业参与竞争的成败, 所以研究成本、降低成本是企业生存和发展所在, 是提高企业经济效益的根本途径。

煤炭企业进入市场以后, 国家给予政策性的亏损补贴相继削减, 加之客观增支因素不断增加, 成本水平居高不下, 成本管理失真、失控等问题也时有发生, 给煤炭企业成本管理提出了新的课题, 现阶段影响煤炭企业成本的因素是多方面的, 本文试图从原煤成本的自然属性和社会属性两方面, 研究探寻降低成本的对策。

三、我国煤炭企业成本管理的对策

传统成本管理以计划成本管理为主, 主要任务是防止生产过程的浪费和损失, 局限于对余额的管理, 对事前的成本设计、开发没有进行管理, 对挖掘降低成本的途径具有一定的局限性, 而且只注重考核成本本身的高低而忽略了成本效益原则。随着市场经济的不断发展, 只对事中、事后管理已满足不了现代企业成本管理的需要, 新形势下煤炭企业成本管理必须有所创新。

(1) 抓成本管理必须先抓“人本管理”

成本是人来管理的, 也是由人来操作的。企业的管理人员不仅要有管理能力, 还应有人文精神。是否重视人才培养是一个企业成败的关键, “体内有魄”、“目中有人”、“心中有德”、“腹内有才”、“眼内有神”、“人格有操”是衡量管理人员称职与否的标准。“成本诚可贵, 人本价更高”, 没有一支高素质的管理队伍, 企业的生命之树就不会常青。

传统的成本管理观以物为中心强调管物, 以物治人。以人治物的成本观, 以降低成本为宗旨, 组织和动员群众, 以充分发挥和有效利用群众聪明才智实施成本管理。以赋予群众成本意识为加强成本管理的出发点, 以方法革新为其次。把人的因素放在第一位, 先管好人然后由人去管物。

首先是提高全员的成本意识。成本意识是企业职工能够自觉将生产经营活动与成本、收益进行挂钩考虑的习惯, 是能够比较准确地判断成本效率的能力和提高成本效率积极性的综合表现。煤炭企业应发展具有成本意识的企业文化, 树立全员的成本竞争和成本效益观念。

其次是搞好教育和培训。提高全员素质是达到以人治物的前提。日本在世界市场上取得成功的极为重要的因素是不断教育培训全体员工的制度。这使他们能够把人力资源最大限度地发挥出来。通过教育和培训可以从两方面促进成本管理:其一, 员工素质提高, 可以扩大组织的管理幅度。其二, 设计开发人员的成本意识加强, 可以通过工艺设计优化来降低成本。

(2) 要树立成本管理的战略思想

1.匹配思想。强化成本管理的思想要与企业的基本战略相匹配, 同时要与企业不同阶段的发展相适应。

2.源流管理思想, 即控制成本要从成本发生的源流着手。

3.成本管理方法、措施的融入思想。成本管理的办法要融入各部门的业务劳动和管理活动中去, 成本管理的理念要融入员工的头脑中去。

企业成本的战术管理把成本水平的升降作为评价企业成本管理水平高低的标准。如考核吨煤成本降低额, 全部商品成本降低额和降低率等。其成本管理目标是局部的、具体的, 眼界是狭隘的, 其效果具有暂时性、直接性的特点。企业成本的战略管理, 则是指注重企业整体目标和长远目标, 着眼改善企业基层的成本状况;综合和协调企业的竞争战略、技术决策、人员策划、作业管理、服务管理等各层次各方面的成本管理方式。成本战略管理的目标具有全局性、竞争性, 眼界宽广 (考虑长期战略成本) ;其效果具有长期性 (产品寿命周期成本, 而不是每月、每季每年成本) 与间接性的特点。企业的战略成本管理可以概括为:企业的战略目标是其“灵魂”, 企业最高管理当局的重视和介入是其“舵手”, 奖励、控制和技术是其“手段”, “自适应”是其不断改进、提高与发展的“协调器”, 保证体系是其基础。

(3) “成本否决”的决策功能

市场决定价格, 企业必须实行“成本否决, 工资负亏”的决策功能。C的既定目标不能实现, 超额部分便由V来补足。这是企业发展的硬道路。

(4) 扩大成本管理的内涵和外延

成本的内涵即“C+V”。在知识经济条件下, 企业发展凭借的是产品科技含量的高低。科学技术是人们花费了大量的劳动所创造的成果。无形资产在企业资产中的比重越来越高, 应作为成本项目而不应作为期间费用来管理。同时利用计算机信息系统来降低成本。

成本的外延要扩大到设计成本。开发新项目时从设计开始就要充分考虑到产品的价值功能, 防止功能过剩、重复所导致的成本提高。此外还要对资金使用成本、发展市场的成本、售后服务的成本等进行管理。

(5) 成本管理除降低成本外, 还应讲求成本效益原则

要树立多花钱, 多赚钱的观念。提高成本如能带来高于成本的利润就可行, 脱离成本效益原则而一味地强调降低成本会产生负面效应。

(6) 通过市场方式来降低成本

发展规模效应。全球经济一体化使得各行业零部件的生产达到专业化、通用化、标准化和规模化。煤炭企业再发展“大而全、小而全”是行不通的, 必须利用外部的力量提高自身的竞争力。

(7) 从算账型成本管理向经营型成本管理转变

煤炭企业全面预算管理 篇8

一、煤炭企业全面预算管理的模式

煤炭企业全面预算管理实行以成本为核心的管理模式。

首先, 价值工程学理论中有这样一个公式在企业产品经营决策中经常用到:V=F/C。式中V表示某种产品的价值;F表示某种产品的功能系数指标;C表示某种产品的成本。从上式可以看出, 某种产品的价值取决于其功能系数指标与其成本。在我国现阶段的经济发展中煤炭企业的功能系数处于相对稳定的状态, 可见, 煤炭产品的价值取决于产品的成本。以成本为核心的预算管理模式有其理论依据。

其次, 从煤炭企业的生产经营过程看, 煤炭企业产品单一, 无在产品, 不存在开发新产品的压力, 成本项目明确, 尤其是可控成本明确。从现阶段的市场看, 煤炭市场销售份额相对稳定, 经营风险、现金流量、年产量等各项指标也相对稳定。

二、煤炭企业全面预算管理的组织体系

煤炭企业全面预算管理实行“横向到边, 纵向到底”的管理组织体系, 组织体系应分为四个层次:

(一) 预算管理决策层

1、机构名称:

预算管理领导组。

2、组成人员:

矿长、党委书记任组长, 其他各位矿级副职领导任副组长, 成员由生产、经营、财务、安全和监督等职能部门负责人组成。

3、主要职责:

审定、签发预算管理办法和措施;确定年度预算编制的重大前提条件的年度生产经营目标;审议、平衡年度预算方案及预算调整方案;协调解决预算编制和执行过程中存在的问题, 做出改进和完善预算管理的决定;在预算执行情况的定量分析基础上进行定性分析。

(二) 预算管理职能部门

1、机构名称:

预算管理办公室。

2、组成人员:

办公室设在财务部门, 由生产、经营、安全、机电、技术、监督等职能部门的主管人员组成。

3、主要职责:

各职能部门要分工负责, 组织各预算责任部门的预算编制工作, 并根据批准的预算, 组织各预算责任部门执行;负责预算管理日常事务的协调以及跟踪、监督预算的执行过程, 定期进行比率分析和因素分析, 及时报告预算执行情况, 实施预算考核;对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修正和调整, 并为决策提供有效信息。

(三) 预算管理责任部门

1、成员:

由各科室及采、掘、开各队, 以及地面其他辅助生产单位组成 (即横向到边) 。

2、主要职能:

将预算指标具体落实到生产经营和管理中, 实现预算管理与其他基础管理的有机结合;提供预算管理所需的各种实绩的反馈, 为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。

(四) 预算管理执行单位

1、成员:

各科室及采、掘、开各队, 以及地面其他辅助生产单位的各班组及每位在岗职工 (即纵向到底) 。

2、主要职能:

在实际工作中, 按照预算指标安排完成各项生产任务, 记录各项预算执行情况的基础数据, 对当月预算指标的完成情况进行定量分析和总结。

三、煤炭企业全面预算管理的流程

(一) 煤炭企业全面预算管理的原则

以提高企业整体经济效益为根本出发点, 以经营目标制定为先导, 以过程控制为核心, 以有效奖惩为手段, 以全员参与为保障, 坚持量入为出, 量力而行, 注重挖潜增效, 综合平衡的原则。

(二) 煤炭企业全面预算的编制

1、预算编制的程序 (见图1) :

煤炭企业全面预算管理各项指标的编制按照“自上而下, 自下而上, 上下结合”的程序。自上而下的过程, 可将企业的经营思想、经营目标、编制时间及编制方法层层落实。自下而上的过程, 可以使决策层及时了解经营目标在落实中存在的问题及偏差, 预算编制时间和编制方法是否得当。上下结合进一步促进了预算指标的审核、协调和平衡。

2、预算编制的时间:

以一年为一个预算期, 年度内按季度分解, 要求预算期间与会计期间保持一致。

3、预算编制的方法:

根据煤炭企业生产经营的特点, 采取滚动预算法与固定预算法相结合的预算编制方法。对按照一定比例计算或提取的费用, 采用固定预算法, 对产品销量和生产产量采用滚动预算法。

(三) 煤炭企业全面预算的执行及控制 (见图2)

1、预算的执行:

预算管理办公室将已由决策层审核批准的各项预算分类下达到各预算管理责任部门, 各预算管理责任部门再将预算下达到各预算管理执行单位, 各执行单位严格按照各项预算标准组织、安排生产和资金的投入。在预算执行过程中, 各预算执行单位每天要对预算执行情况进行记录, 每月月底对当月预算完成情况进行定量分析和小结, 分析差异, 寻找原因, 并向预算管理职能部门反馈预算执行情况, 预算管理职能部门通过核算、分析、审核、调整等方法实现对预算的有效执行。

2、预算的控制:

在预算执行的过程中运用不同的方法, 对所有预算执行单位进行协调、平衡和监督。在预算执行前期, 采取事前审批的控制方法, 制止不符合预算目标的经济活动运行;在预算执行中, 采取监控、调整等方法, 纠正偏离预算目标的经济活动;在预算执行后期, 采取信息反馈、考核评价等控制方法, 寻找预算执行结果与预算目标的差异, 为下次预算的编制、执行提供参考和借鉴。内部审计部门是预算监督的主要部门, 要对预算制度、预算编制、预算执行和预算考核进行全过程的审计监控, 采取定期的全面审计或抽查审计方式, 或者采取不定期的专项审计方式, 作为预算控制的一种重要方法。在整个控制过程中应建立健全内部控制制度, 保证预算机制的有效运行及预算目标的实现。

(四) 煤炭企业全面预算的调整

煤炭开采是地下作业, 地下的水、瓦期、地压等地质条件的变化, 都会直接影响生产的进行, 从而影响预算的执行;由于预算编制与预算执行存在时间上的差异, 以及预算执行中发现的错误等原因, 预算存在调整的情况是不可避免的。预算调整要视重要程度由相应级别的管理层批准, 经预算管理办公室审核。

(五) 煤炭企业全面预算的分析与考核

1、预算的分析:

采用定量分析和定性分析相结合的方法。首先, 各预算执行部门, 根据记录的预算执行情况, 通过比较实际与预算之间的数量、金额关系和差异, 分析预算执行过程中存在的问题和差距;其次, 各预算职能部门根据预算执行部门上报的预算执行情况和预算分析, 进行比率分析和因素分析, 通过对各个预算项目与相关指标相互影响的分析及各种因素对预算完成情况的影响方向和影响程度的分析, 确定预算指标的完成程度, 揭示预算偏差的原因。最后, 预算管理决策层根据企业发展的客观实际对定量分析的结果进行定性分析, 对预算的执行和控制进行“质”的判断。

2、预算的考核:

预算考核是煤炭企业全面预算管理的一项重要内容, 通过考核可以对企业的经营业绩进行评价, 完善全面预算管理系统的有效措施, 是实现预算约束与激励作用的必要手段。它以各级预算执行主体为考核对象, 以预算目标为考核标准, 以预算完成状况为考核中心。应建立预算考核机构, 制定预算考核制度, 确定预算考核指标和奖惩方案, 保证预算考核的组织实施, 把预算管理与单位领导的管理责任、经济利益与荣誉激励有机结合起来, 增强预算的执行力与约束力。

四、煤炭企业全面预算管理的制度建设

健全和完善的规章制度可以保障全面预算管理工作有法可依, 有章可循。根据全面预算管理工作的情况制定基本的管理制度和详细可行的工作制度、责任制度、考核制度及实施细则, 并且应针对全面预算管理工作进行过程中出现的制度与实际工作不适合问题, 对相应制度进行修改和完善, 确保既要满足全面预算管理工作的开展, 又要简便易行, 相对稳定。

《全面预算管理办法》及其实施细则是推行全面预算管理工作的基本依据和规范, 是必须制定的根本性制度。在预算执行和控制环节, 要依据《企业会计准则》、《企业会计通则》、《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国审计法》、我国对招投标的具体规定和其它的相关的法律、法规规定, 以及各煤炭企业本单位的管理规定制定有关全面预算管理的具体任务、程序、方法、规定等方面的工作制度和责任制度。在预算考核环节, 要制定对全面预算管理执行过程和结果进行考核和评价的制度文件。

参考文献

[1]、王化成, 佟岩, 李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社, 2004.

[2]、张长胜.企业全面预算管理[M].北京大学出版社, 2007.

煤炭企业销售管理 篇9

一、煤炭企业物资管理存在的问题

我国的煤炭物资种类繁多, 且价格昂贵, 市场中所存在的物资供应商业十分多, 煤炭企业对于物资采购以及库存方面的管理控制环节也较多, 其所占企业总体的流动资金大约为50%, 但实际上对于采购来说, 供应商以及采购方、库存等几个用户之间应当存在着一种迅速的信息交流系统, 可以说, 能够全面、及时地掌握供应商、库存以及采供方等信息能够让企业的运行获得极大的成功, 但我国大多数的煤炭企业目前在物资信息管理方面仍然存在着不少的问题。

(一) 物资采购管理体制不够健全。

采购是企业物资供应部门按已确定的物资供应计划, 通过市场采购、加工定制等各种渠道, 取得企业生产经营所需要的各种物资的经济活动。采购过程控制是对企业供应环节员工行为与物流的控制, 其目的是保证生产原料的质量、数量和时效, 降低采购成本。但是, 当前很多煤炭企业物资采购管理粗放, 要求不严, 执行不力, 考评机制不太完善, 力度不大, 工作有时严谨有序不够, 管理的规范化、制度化、系统化、科学化有待加强。例如, 采购价格缺乏有效的制约。现在很多煤炭企业物资管理部门并没有对物资的采购制定一系列的价格标准体制, 大部分企业的采购计划, 都有类似的情况, 就是计划中提供采购价格是历史采购价格的加权平均价格, 这些数据并不具备足够的约束力, 很难说会出现虚报价格的情况;询价以及产品供应商选择缺乏有力监督。很多煤炭企业物资管理的采购从咨询价格到初步确定物资供应商和物资价格都放在采购部门的内部进行。在询价单对外发出的过程中, 向哪些产品供应商发出询价则是由采购部门最终决定, 在整个询价过程中, 缺乏外部的监督与管理。

(二) 物资现场管理不规范。

首先, 煤炭设施破坏问题严重。电是国民生产中的重要能源, 社会不可或缺的生产资料, 却正在经受着严重的威胁。一旦煤炭设施遭破坏造成停电或电压、频率波动, 都将带来严重后果, 外力破坏造成煤炭设施停运, 必然给社会造成不同程度的影响。煤炭设施保护正面临前所未有的压力和考验。例如, 很多盗窃分子将目标从低压线路转向了高压煤炭设施, 尽管盗窃者触电身亡的事件常有发生, 但也阻止不了作案人员的盗窃行为, 而这也牵涉到有色金属尤其是铜的价格上升的因素, 盗窃分子因而铤而走险。其次, 安全生产基础不牢固。一是安全生产规章制度得不到有效贯彻执行。个别单位存在安全责任不清、职责不明, 安全管理制度无法落实的问题。有的管理人员存在怕得罪人的思想, 平时管理松弛, 要求不严, 事后追究也是大事化小、小事化了, 安全生产规章制度在执行中缺乏刚性。二是现场安全监督管理不到位, 安全防护措施不完善, 安全自保、互保、群保意识差, 管理违章比较突出。

二、强化物资供应管控提升煤炭企业管理水平

由于目前我国的物资供应管理系统具有一定的复杂性和繁琐性, 这也是物资市场的规模不断扩大的成果, 但由于物资市场规模的扩大, 物资供应的管理也变得更加困难, 因此我们可以采用信息化的手段来将物资采购等手段结合起来, 并使得用户能够共享资源, 从而让企业进一步改善其管理环节, 以实施有效的控制与全程管理系统。

(一) 建立严格的采购制度, 规范采购基础工作。

首先, 建立严格、完善的采购制度。这不仅能规范企业的采购活动, 提高效率, 杜绝部门之间扯皮, 还能预防采购人员的不良行为。采购制度应当明确规定物资采购的流程、采购合同的签订评审、各有关部门的责任和关系, 物资采购的申请、审批权限等, 强化对请购、审批、采购、验收付款等环节的控制。其次, 规范采购基础工作。采购业务规范化管理, 对于进一步理顺采购关系, 规范采购活动, 提高服务水平, 保证采购质量, 提升物资采购保障能力, 推动采购制度改革和促进军队物资采购机构正规化建设具有重要意义。因此, 笔者认为, 物资采购工作需要以资金、成本管理为重点, 将采购计划管理、采购质量控制、采购信息管理、采购人员管理、采购台帐管存等方面的工作制度化、程序化、规范化, 建立科学的运作机制。

(二) 规范物资现场管理机制。

首先, 强化煤炭设施保护力度。电网安全是公司安全生产的重中之重。煤炭设施的健康状况不仅决定着供用电的秩序, 而且直接影响到公共安全。一旦遭受盗窃破坏, 造成事故, 将会给国家、集体和人民生命财产带来安全隐患。因此, 笔者认为, 煤炭企业要加强自身设备管理, 确保人防、技防、物防相互协调。煤炭设施点多、面广、线长、暴露野外的特点, 从而给煤炭设施保护工作增加了一定的难度。我们煤炭企业要积极创造条件, 多从本企业内部找问题, 要从提高职工的责任心着手, 对煤炭设施保护工作中存在的突出问题, 要及时向公安部门反映, 请他们帮助解决行政执法中出现的问题。其次, 强化安全生产基础。当前, 我国经济社会正处于高速发展的大好时期, 对煤炭需求十分迫切;与此同时, 我国煤炭工业体制正处在改革的关键时期, 煤炭生产安全显得尤为重要。因此, 各级领导要树立“管理就是责任, 责任重于泰山”的思想, 要以身作则, 带头遵守好《安规》和各项规章制度, 进一步健全完善各级安全网络。在日常工作和生活中, 要了解每一个员工的思想状态和喜怒衰乐, 既严格要求他们, 又热忱关心他们。此外, 我们还要对全体人员进行深入细致的安全思想教育工作, 努力提高全体职工自保、互保意识。

(三) 加强物资库存管理。

在传统的库存管理模式下, 分销商自己管理库存, 自行制定库存策略、计划、补货数量和时间的业务, 当库存水平低于订货点时, 分销商向供应商发出采购订单, 供应商根据分销商的订单需求制定生产计划, 并向销售商组织供货。如图1所示。可见, 在传统模式中, 信息流和物流都是单向传递, 只有分销商能掌握最终顾客的实际需求, 而供应链上游的制造商无法获得实际的需求信息, 只能根据分销商的预测订单安排生产和发货作业, 在这个过程中需求信息被放大, 增加了供应链上各个环节的作业成本。 (见图1)

VMI库存管理模式下, 分销商库存将自己的库存委托供应商进行管理, 分销商及时有效地通过电子数据向供应商提供自己的库存和用户的真实信息 (如POS和库存水平的信息等) , 然后供应商通过处理和分析这些信息得知分销商仓库里每一种货物的库存情况和市场需求, 为分销商制定库存维护计划, 并主动对销售商进行补货, 这时所产生的订单由供应商生成的, 而不是由分销商完成, 体现了VMI信息共享、协同运作的思想。如图2所示。与传统库存模式相比, 供应商掌握了分销商的库存实时信息、最前沿的顾客需求数据以及订单的实时执行状态, 供应商可以统一安排生产与补货策略, 在这个过程中降低了分销商管理库存的成本, 调节了供应商的生产和需求的矛盾, 提高了供应链整体管理效果和运作效率。 (见图2)

(四) 加强煤炭企业物资采购机制。

(1) 通过加强招标采购管理来展开公平、公正、公开的竞争。招标采购能够节约采购资金, 同时还能够避免腐败舞弊的情况产生, 这个手段正在被国内企业广泛的应用。当然, 除了在现实世界招标外, 还能够在网络上进行招标。在进行材料招标时, 一定要将物资价格联动比例扩大, 以规避市场变化而带来的影响, 与此同时, 还应该进行二次报价, 以彻底落实中标的价格。

(2) 在进行采购时要“货比三家”, 实现优质低价的采购目的。但其中不可缺少的环节为对市场中的信息进行广泛的采集, 并对供货的方式以及地点进行权衡比较, 选择一个综合起来较为经济的方案来进行采购。

(3) 采取批量采购的方法, 以尽量减少采购成本。如果企业能够通过集中采购或者与交好单位形成采购联合体, 在购买时形成规模优势, 可以在采购中获得最大的让利, 从而减少采购的成本。

(4) 抓住时机, 紧抢资源。在前几年的金融危机中, 我国的一部分中小规模的贸易市场的资金链出现断裂, 从而出现销售体系重组的情况出现。尤其是对于企业来说, 应当利用企业的资金优势, 来择机采购, 并在恰当时机获得产品的销售代理权, 从而大大降低了企业的采购成本并为企业的对外经营打下了坚实的基础。

(5) 择优采购, 尽量减少运输费用。在进行采购时, 尽量选取采购点与企业较近的市场, 一旦运输到成本较高的物料, 那么就会大大增加采购的成本, 因此, 在物资选购的地点方面, 要尽量满足就近原则。

(6) 严格把关采购质量。对采购质量部门设立一个单独的监管体系, 使其拥有一定的独立权, 对采购的物资能够严格的监察, 对于那些不符合质量要求的物资一律拒收。在此基础上还要对采购的物资工作进行不定期的检查, 以免出现舞弊的情况。

三、结束语

煤炭生产又具有高度的连续性, 生产和消费同时完成, 供电安全与供电质量具有广泛的社会影响, 从而对物资的选用和匹配比一般工业企业提出了更高的要求。因此, 加强煤炭企业物资管理, 稳步提高物资管理水平, 对保证煤炭生产的安全经济运行和基建工程的顺利投产, 提高全局的经济效益和社会效益, 都有着积极的意义。

物资管理是煤炭企业管理的重要内容, 是对企业生产过程中所需各种物资的订购、运输、储备、供应等所进行的计划、组织和控制。随着煤炭企业的体制的改革和不断深入发展, 煤炭企业的物资管理也得到了深入发展。本文就当前煤炭企业物资管控存在的问题进行了分析, 同时提出了相关管理对策, 从而探讨能建立完善的企业资源管理策略, 从而促进煤炭企业的规范管理和持续改善。

摘要：目前, 随着经济全球化的不断深入, 经济市场的竞争也在日益加剧, 想要让煤炭企业立足于激烈的竞争之中, 就要把握好煤炭企业物资供应管理体系, 对于这个管理体系, 我们应当立足于长远, 努力创新, 将煤炭企业应对市场各种竞争挑战的能力彻底激发出来。但在进行管理改革的同时还要注意煤炭企业的成本问题, 在进行自身发展时一定要同时兼顾到经济效益、社会效益、环境效益这三个方面, 只有创造了一个相对安全的生产环境, 才能够有效地保证物资的供应, 从而最终促进企业经济的发展。

关键词：物资,管控,煤炭,企业

参考文献

[1]曾艳.需求随机的多级系列系统的库存策略优化[J].上海海运学院学报, 2002, 23 (1) :24-27.

[2]韦志农.浅议如何确保煤炭企业物资供应规范管理[J].机电信息;2011年12期

[3]胡新艳.浅议煤炭企业基建物资管理[J].现代经济信息;2011年06期

[4]梁灿.浅析供电企业的物资管理状况[J].广东科技;2010年08期

[5]王冬冬, 杜敏.论煤炭企业的物资供应管理[J].现代经济信息, 2011, (16) :37-37, 43.

基于市场环境的煤炭企业销售管理 篇10

1.销售结构十分落后

当今许多煤炭企业还延续着计划下的销售模式, 销售结构十分简单, 即产品直接对客户的直销模式, 他们缺乏专门的市场管理部门, 因此就缺乏对市场的详细观察与认真的调研, 更缺乏对自身产品的推销与介绍。这种信息闭塞, 管理粗放式销售模式一定满足不了当今信息化与网络化的管理需求, 这种销售模式只看到了销售结构结果却忽视了销售的过程, 从而导致企业与市场脱轨, 企业与客户缺乏沟通, 最后使企业的销售市场越来越狭窄, 尤其是在全球经济走向低谷的今天, 煤炭企业的销售停滞已经是煤炭企业管理者不可忽视的话题了。

2.销售人员的整体素质偏低

现在许多人的理念是工作环境好、待遇好, 许多企业特别是煤炭国有企业, 工作地点脏、累、待遇低这是事实。所以煤炭企业本身专业人员就少, 再加上“安全生产压倒一切”的理念, 所以在煤炭企业里, 普遍存在着重视安全、重视生产早已形成理念, 忽略了销售管理却成了习惯。在销售管理过程中, 包括领导在内都认为将煤炭卖出去就完成了任务, 他们不讲究市场的开拓、品牌的魅力、客户的等级。并且在销售人员的组成上也是其业务素质与职业道德也参差不齐, 所以由于他们的意识与能力有限, 导致煤炭企业的形象受损, 业绩下滑, 这样影响了煤炭企业的经营效果, 这也是影响煤炭企业销售能力的重要因素之一。

3.销售理念陈旧、销售方式单一

在销售观念与销售理念上, 由于煤炭企业一直受计划体制下的影响, 大多数企业都采用扩大产量、扩大产能的销售理念。这种落后的销售理念与现代化管理所要求的调研市场、以产定销的市场管理模式格格不入。另外传统的直销或者分销模式使企业失去扩大市场的能力, 再加上原来已有的客户已几乎处于饱和状态或者走向衰退, 这样煤炭企业在销售方面就失去了新生力量, 这样长此以往企业就失去了稳定发展的动力源泉, 最终使企业产品堆积如山、运转举步维艰, 这样企业就失去了生命的活力与动力, 最终走向破产与灭亡。

4.没有确定最佳持有量, 导致资金占用过高

其实在销售过程中, 一个重要的因素往往被管理者所忽视, 那就是企业存货的最佳持有量。煤矿的生产管理者往往重视的产量, 安全管理者往往重视矿山的安全隐患的排除, 销售管理者往往重视销售的产量, 很少有人重视存货的最佳持有量。这样产、销、存就没有很好的接替状态, 从而导致时而极少、时而库存堆积如山, 最终导致流动资金管理混乱, 资金占用庞大, 企业的坏账、呆账剧增。这样的销售管理最后影响了企业的正常运转与持续发展。

二、针对当前我国煤炭企业销售管理存在的问题应采取的措施

1.优化销售的组织结构

科学合理地设置销售的组织架构是保证销售管理有效地前提, 所以煤炭企业应该将销售结构划分为电子商务部、销售部、创意部、客户管理部。电子商务部负责网络直销与推广, 销售部负责直线, 创意部负责商品的推广与筹划, 客户部负责后期客户的跟踪与管理。这样的科学合理地设置组织架构是企业正常运行、持续发展的基石, 同时还能真正地起到销售部门之间的相互制约、相互制衡的目的, 这对煤炭企业的经济发展起到积极地推动作用。

2.注重销售人员综合技能与职业得到水平的培养

煤炭企业可以注重一线技术人员的专业技术水平和财务人员的综合能力的培养, 但是同时还应该注重销售人员的职业道德修养与专业水平的培养, 这个岗位与前两个岗位同等重要, 不能实行“兼并带”, 企业为了规范内部管理, 这样的重要岗位也要有专业人员专门管理, 并且也要像会计岗位那样实行轮换制。最后还要注意对他们进行定期的培训工作, 并对其结果进行跟踪管理, 对不合格者实行待岗或者换岗。这样不仅可以鞭策销售人员努力学习业务, 同时还可以及时地发现销售过程中产生的漏洞, 所以这也是煤炭企业堵塞跑冒滴漏的强有利手段。

3.加强对市场的调查, 采取多元化销售手段

我们知道销售方式应该以市场为导向, 这是企业适应市场、发展自我、提升自我的最基础表现。又因为只有企业了解市场、揣摩市场才能适应市场, 所以企业首先应该派专业人士对市场进行周密的调查。这也是我们对销售部门进行前边的专业分工所在。其次是调查后的市场进行科学合理的分析, 在此基础上提出最佳的销售策略与决策。根据上述见解采取多样销售方式, 如网络直销、020营销等新型网络销售模式, 这样可以在老客户稳定的情况下, 开发新客户, 这也是企业煤炭企业发展的新模式与新思路。

4.严格库存管理, 确定最佳持有量

由于煤炭企业产品单一, 所以销售量极大, 这样导致销售额可以直接影响着企业的利润, 所以却最佳持有量, 确保流动资金的合理使用与周转是煤炭企业正常运转必须首先要考虑的问题。所以煤炭企业应该在市场调研的基础上, 通过统计模型与财务管理等科学手段确定存货的最佳持有量, 使存货的储存、装运、发货等综合成本最低的前提下, 经济效益最大化。这样才能促进流动资金的高效运转。

三、结语

总之, 想搞好煤炭企业的管理工作, 抓好安全生产是关键, 抓好销售管理更不能忽视, 因为煤炭企业的销售管理也是企业占领市场, 走向世界的重要举措之一, 同时也是煤炭企业持续健康有效发展的强大支柱。

参考文献

[1]於建红.浅谈企业内控制度中存在的问题和对策[J].财经界:学术版, 2011, (1) :57.

煤炭企业销售管理 篇11

关键词：煤炭行情；经营管理；策略

我国煤炭企业经过十年黄金发展时期，达到了我国煤炭产量的最高水平。但随着我国宏观经济增速放缓，煤炭行情步入不景气的状况。虽然许多企业通过内部管理，控制企业内部消费，仍然难以缓解企业连年亏损的局面。煤炭企业只有通过制定煤炭行情不景气时的经营管理策略，才能更好的应对和化解由此带来的市场冲击。

一、煤炭行情不景气的具体原因

目前我国煤炭企业的煤炭销售市场疲软，大部分煤炭企业销售价格是前几年的50%左右，短期评估煤炭企业的行情不会出现非常快速的恢复，这最要是全球经济发展迟缓和国内煤炭企业产量过剩双重原因造成的结果。

（一）煤炭供大于求

虽然近年我国各煤炭企业主动下降煤炭的产量，但全国煤炭产量仍然达到40多亿吨，而我国全国煤炭消费量却只有30多亿吨，煤炭供给明显大于需求。短期内这种供大于求的难以改变，而且可能加剧，这种局面直接影响了煤炭的行情。

（二）宏观经济增长放缓

进入二十一世纪后，全国经济增速变缓，许多西方发达国家宏观经济还出现倒退。我国的宏观经济也由高速增长向稳步增长转变，增长速度和幅度明显回落。虽然最近我国加大基础建设和内需调控，但整体上经济形式仍然以回归合理发展为基准。宏观经济的增长放缓明显影响了煤炭行情。

（三）进口煤炭低廉

随着全球经济的放缓，许多产煤大国产量过剩，大量的过剩煤炭拥入中国。全世界一致认为中国仍然是发展速度最快、煤炭需求量最大的发展中国家。近年我国煤炭进口量明显上升，严重打击了我国国内的煤炭市场，影响了煤炭行情。

当然我国煤炭行情不景气也有其它方面的原因，随着我国经济的发展，环境污染越来越严重。我国大跨步开展环境保护和雾霾治理，迫使部分企业采用其它替代能源，影响煤炭行情。

二、煤炭行情不景气对煤炭企业的影响

（一）战略影响

煤炭行情不景气制约了煤炭企业的战略。一直以来，我国大部分煤炭企业进行大规模的、盲目的、激进的扩张，收购了许多矿山，甚至进行跨国并购。这种大规模的并购加大了企业的负债率。随着煤炭行情的不景气，这些大规模的煤炭行业出现了严重的产量过剩，截止2015年，我国煤炭企业的产量储备已达万亿级。煤炭行情不景气告知煤炭企业不应该盲目扩张，应该充分考虑煤炭企业的可持续发展，而不是简单的累加，应是优势资源的互补。

（二）财务影响

煤炭行情不景气影响了煤炭企业的财务状况。因为煤炭价格的连年下滑，大多数的煤炭企业营业收入出现了大幅下滑，同样的产量，因为价格的下降，煤炭企业的总收入呈现停止增长。总收入的下降，自然而然就影响到了煤炭企业的赢利水平，大多数的煤炭企业呈现亏本的局面。在煤炭价格一路走高的情况之下，煤炭企业基本上都是现款现货，甚至是提前回收销售款项，但是煤炭价格下降导致煤炭企业销路不畅，赊销比重越来越高，增加了企业回收账款的压力。

（三）管理影响

煤炭行情不景气也影响了煤炭企业的管理水平。长期以来，煤炭企业作为高风险作业行业，煤炭安全管理一直比较严格，但随着煤炭行情不景气，许多煤炭企业没有金钱来加强企业的管理，煤炭企业管理水平低下。同样煤炭行情不景气影响了煤炭企业的财务管理、成本管理、安全管理。在煤炭不景气带来收人不断下降的情况下，一些煤炭企业安全投人有所减少，安全管理形势严峻。

三、煤炭行情不景气时煤炭企业的管理策略

煤炭行情不景气可以仍然需要持续一段时间，煤炭企业应该调整公司的经营管理策略，通过拓展经营业务，推进成本管理以及加强人才管理来最大限度的化解煤炭行情不理想所带来种种负面影响。

（一）实施多元化发展

针对煤炭行情低迷，煤炭企业要实施多元化的发展策略，从而分散煤炭价格下跌所带来冲击，在煤炭企业多元化经营战略的实施中，煤炭企业可以实施纵向多元化以及横向多元化的战略。从纵向多元化战略来看，可以依托煤炭开采，切人煤炭深加工领域，举例而言，煤化工、煤发电等，横线多元化是指进人非煤领域，例如进人金融行业、进人旅游行业等等。

（二）加强成本控制

成本管理也是有煤炭企业有效应对煤炭行情不佳的重要手段，煤炭企业在成本管理方面还有很大的潜力可挖，因此煤炭企业要在成本管理不断发力，推进全面成本管理模式，尽力降低企业煤炭生产能本，将成本控制在一定的水平，从而提升利润水平，帮助企业度过行业不景气周期。

（三）强化人才管理

煤炭企业经营管理者要树立人力资源是煤炭企业最重要资源的经营理念，在煤炭企业竞争加剧的情形下，人力资源是煤炭企业发展的根本所在，这就要求煤炭企业要加强人才管理，通过构建完善的人才管理模式，提升员工工作积极性，进而带动企业的生产效率的提升，确保企业核心竞争力进一步增强，更好的应对的行业危机。

四、结语

总之，全球经济提速缺乏动力，全球宏观经济短时间难以复苏，煤炭行情不景气的局面仍然会持续一段时间。煤炭企业应该及时消除不景气煤炭行情带给企业的影响，积极改变企业的经营管理策略，探索不同的经营理念，帮助企业度过难关，加强成本控制、强化人才管理，实现可持续发展。

参考文献：

[1]宋河，李朝林，蒋秋云.当前煤炭经济形势判断及煤炭企业的应对方略[J].煤炭经济研究，2013（11）：38-41.

[2]游庆来.煤炭企业战略转型的几点思考及对策[J].煤炭经济研究，2014（2）：40-43.

浅谈煤炭企业薪酬管理 篇12

1.薪酬管理的作用。人力资源管理对企业发展起到举足轻重的作用, 而薪酬管理是企业人力资源管理的重点和核心工作, 科学有效的薪酬管理方法能够让员工发挥出最佳潜能, 对企业员工的吸引、保留和激励起着无可替代的作用, 更是作为企业创造价值的一个重要管理手段。

2.现行薪酬存在的主要问题。煤炭企业员工的经济基础主要源于薪酬, 当前社会发展条件下, 获取工资收入是员工工作的一个重要动因。由于近两年来, 煤炭市场形势急转直下, 供求关系发生逆转, 煤炭价格连续下跌, 煤炭销售由高峰走向低谷, 企业经济效益一路下滑。职工因看不到企业发展前景思想浮躁、情绪消极、效率低下, 一些职工对薪酬不满意, 甚至存在消极怠工现象, 严重影响了企业的发展。员工不满意的原因主要是:⑴平均主义倾向依然存在, 薪酬与能力、绩效分离, 相同岗位的员工干好干坏都是基本相同的工资, 逐步提高的工资不但没有起到激励作用, 反而使一部分员工滋生了不满与惰性。⑵工资和岗位的晋升完全和时间挂钩, 相同的岗位按从事的时间长短划分工资执行的等级, 岗位相同、技能不同执行的工资标准却相同。⑶在劳动力配置上一线紧、二线松, 由于煤炭企业工作环境恶劣, 有些职工感到生产工和辅助工的工资差距不大, 便会千方百计调离生产一线到辅助岗位上工作, 造成井下一线苦、脏、累、险岗位严重缺员。

二优化生产队伍, 实施核岗定编

人力资源部门要做好规范劳动用工管理, 精干职工队伍, 严格控制职工总量, 认真做好岗位分析和核岗定编工作, 统筹安排劳动力的使用、培养、调整、更替, 提倡一专多能、一岗多责。

1.通过传帮带作用将超龄返聘人员丰富的工作经验和业务技能传授给后任职工并进行合岗, 按照《劳动合同法》相关规定, 逐月解聘超龄返聘人员, 实施自然减员。

2.制定实施生产地区收缩减头减面硬性减员措施。

3.在科学定额定员的基础上, 鼓励员工学技术、长本领, 培养一人多证的复合型人才, 实现单一工种向一岗多能用工方式转变, 实施岗位兼、并、代减员。

4.利用新安装的“井下人员定位系统”和“井下人员考勤系统”规范井下基层单位人员的入井考勤管理, 提高劳动效率, 达到了员工在井下的合理配置及工时的有效利用。

5.在基层生产单位实现了新工艺模式———“操检合一”, 它是设备操作岗位技能综合体现, 通过两个工种的交流、专业知识的培训与实践操作的演练, 打破了部门之间用工效率低、不协调的用工机制。使用新管理方法、新工艺流程减员, 不断提高劳动效率, 有效减少了人员需求。

科学完善的劳动力资源配置, 能够促进企业平稳运营和经营目标的实现, 降低人工成本总量。

三创新薪酬结构和等级

煤炭企业的薪酬管理始终要遵循薪酬向重点岗位和生产一线岗位倾斜的原则, 结合生产实际, 坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则, 设计薪酬结构和等级。

1.重新设计固定薪酬中岗位工资标准。在现行岗位工资制基础上, 副总以下的管理技术岗位和操作岗位的员工岗次划分按照岗位的相对价值制定新的岗位工资标准, 井下管理技术岗位分类执行本部门操作工人工资的不同倍数;地面管技岗位和全体操作岗位同一岗次统一为一个工资标准, 执行一岗一薪制度。

2.井下单位管理、技术人员执行倍数薪酬制。井下单位管理和技术人员工资支付打破岗位工资的限制, 各基层单位正职按本单位操作岗位工人月度结算平均工资执行规定倍数工资, 副职和技术员工资水平按本单位正职的不同系数执行。管技人员的倍数薪酬制度是以本单位操作岗位员工岗位薪酬和绩效薪酬为基础, 调动了广大基层单位管理技术人员的积极性, 促进其提高管理和技术水平。通过管理的科学化、规范化、标准化、专业化, 提高团体工作效率, 高质量完成各项任务, 进而促进团体和个人薪酬水平提高。

3.增加“苦、脏、累、险”岗位补贴和提高班组长津贴标准。员工的需求是有差异的, 不同的员工需求都不同。对于从事危险、环境恶劣的井下工作的员工, 搞好劳动保护, 改善劳动条件、增加岗位津贴等能够激发员工的劳动积极性, 因此企业按照工作的地点远近、环境状况、技术含量、劳动繁重程度等综合评定井下生产岗位, 在做好劳动保护的同时工资政策向生产一线倾斜, 给予井下生产岗位苦、脏、累、险补贴, 提高井下班组长津贴标准, 激发职工从事苦、脏、累、险岗位的积极性。

4.改进浮动薪酬———效益工资的增提办法。效益工资是浮动薪酬的重要组成部分, 多数企业效益工资以岗位工资为基数, 统一按照一定的比例增提, 新的效益工资的增提办法按照月度考核的原煤产量、总进尺完成计划百分比为基数, 每超计划1%, 回采单位和掘进工作面 (头) 以及井下辅助单位按配备在册定员人数分别增提不同标准的效益工资。

四制定措施, 保证薪酬改革能够顺利进行

任何制度的改革创新, 最关键的是如何落实与实施, 需要制定一系列的薪酬管理制度。如加强绩效考核力度、广泛开展岗前培训和岗位技能提升培训等, 保证薪酬改革能够顺利进行。

1.做好薪酬制度改革的宣传工作。首先要做好员工的思想工作和解释工作, 从思想上进行疏导, 让员明白企业所面临的困难形势和发展方向, 明确进行薪酬制度改革的目的是为了促进企业进一步发展、提高员工工作积极性和增加职工收入, 每一位员工都要参与到薪酬改革中来, 消除员工不必要的心理压力, 要让职工从心理上、行动上接受并支持新的工资制度, 使改革整体推进、顺利进行。

2.制定薪酬管理制度, 发挥分配政策导向作用。为了推进薪酬改革的顺利实施, 利用工资杠杆的激励作用激发员工工作热情, 调动生产一线员工积极性和主动性, 提高员工收入水平, 制定承包工资与原煤产量、总进尺挂钩考核实施办法, 结合工资成本指标, 明确规定各基层单位基础工资水平和结算标准。生产单位工人, 承包工资在核定的人均工资水平基数上随吨煤工资单价和进尺米工资单价浮动。

3.加强绩效考核管理。没有考核就没有管理, 绩效考核的最终目的是促进企业与员工的共同成长, 通过考核发现问题、改进问题, 找到差距进行提升, 最后达到双赢。薪酬管理重点问题之一是绩效与薪酬的挂钩, 超额工资和效益工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关, 通过绩效考核让员工明确努力的具体方向, 要建立科学、合理、高效的绩效考核制度, 将团队绩效 (分头分面结算制) 考核和个人绩效 (工分制) 考核相结合, 团队绩效考核以采煤工作面和掘进头原煤产量、进尺完成情况以及质量标准化等指标结算团队工资。个人绩效考核要规范各类管理技术人员入井和跟班次数, 参照平衡计分卡方法, 对采掘单位操作岗位人员的超额工资统一分值比例。同岗同薪的岗位薪酬和与员工能力和绩效挂钩的绩效薪酬相结合, 岗位分值充分考虑了岗位价值及员工的工作能力, 体现了按劳分配中多劳多得原则, 对员工形成了一种前进的动力, 促使员工不断地自我提高;团体薪酬和个人薪酬的有机结合, 兼顾了公平与效益, 大大增强员工的公平感。