煤炭管理局企业目标管理实施方案

煤炭管理局企业目标管理实施方案（精选8篇）

煤炭管理局企业目标管理实施方案 篇1

为进一步加强企业管理，增强企业活力，提高经济效益，推动我县煤炭企业的改革、发展和稳定，特制定本方案。

一、指导思想

坚持以邓小平理论和党的十六大、十六届三中、四中全会精神为指导，认真实践“三个代表”重要思想，进一步深化企业改革，坚持体制创新、管理创新、技术创新。依托本地资源优势，原创全面实现“巩固煤炭，发展多经，增

加就业，确保安全，稳定一方”的总体工作思路和目标。

二、工作目标

1、确保经济增长。集团公司全年生产原煤18万吨，电解锰8000吨，硅砂10万吨，确保完成上级下达的工业产值任务。

2、确保安全与稳定。煤矿企业一般事故控制在上级规定指标内，要杜绝3人以上的重特大事故。同时要确保无5人以上群体上访，无越级上访，无重大刑事犯罪案件。

3、确保新增多经项目。各企业要充分利用现有资源和厂房、设备及生产经营场地，大力开展招商引资、融集社会资金，发展多经项目，增加再就业岗位。

4、降低非生产、经营性开支。各厂、矿、公司的费用开支在上一年的基础上总体下降5，特别是三项费用支出要严格控制。

三、管理措施

1、交纳责任抵押金。各责任企业法人代表在签订目标管理责任书时，向集团公司交纳责任抵押金（生产企业20000元，停产企业10000元）。

2、做好计划生育工作，坚持党政一把手负总责，各企业必须明确计划生育专干的工作职责，对已婚育龄青年必须建卡、立档、设台帐，干部职工和家属做到无计划外生育，如出现计划外生育，除卢峰镇征收超生费外，管理局还将给予有关单位一定的经济处罚，同时追究主要领导的责任。

3、要做好“两个确保”。各企业要努力发展生产，千方百计确保退休养老金、下岗职工生活费发放到位。要积极主动争取做好城镇居民最低生活保障工作。对有关部门下拨的解困金、“双联”扶贫资金等专项资金，必须专款专用，按人头发放到位，不得挤占、截流、挪用。

4、严格控制“三项费用”支出。企业领导的住宅电话费、移动电话费必须按纪检部门的规定严格控制报销范围和报销标准，业务接待费必须从严控制，不得擅自放宽政策。所有开支必须由矿长“一支笔”把关签批，财务审核。集团公司考核领导小组每季对各矿进行财务检查，对违反财经纪律的支出行为要予以查处。

5、落实稳定工作责任制。各企业党政一把手对本企业的稳定工作负总责，是稳定工作第一责任人。凡出现稳定工作的问题，各单位必须及时向包矿的领导和局联系领导汇报，并迅速做好工作，防止矛盾激化。要力求将问题解决在源头、在本企业，不得上交矛盾。一旦发生群体上访事件，矿领导要及时劝阻。同时，党政一把手要主动或在接到上级通知后迅速赶到现场处理。对避而不见、撒手不管致使上访事件升级的企业领导要从严追究。集团公司将把稳定工作作为企业领导考核和任职推荐的重要依据。

6、强化安全生产管理。各企业必须坚持“安全第一，预防为主”的安全生产方针。消除安全隐患，减少“三违”行为，实现“主要领导亲自抓、分管领导全力抓、现场负责人具体抓”的安全生产管理工作格局，降低安全事故。

四、验收考核与奖罚办法

1、成立国有煤炭企业考核领导小组，由朱德照同志任组长，刘生南、王顺贤、贺志利同志任副组长，全裕后、申集中、张晓叶、刘学生为成员，负责牵头组织企业目标管理的验收考核工作。

2、每季验收检查一次，年终奖罚兑现。

3、实行百分制评分考核。因上级政府、主管部门下达关、停、并、转等宏观调控政策或不可抗拒的自然灾害所引起的停工、停产时间超过1个月，按实际月数考核。所有租赁企业、矿办工区的产量、产值和安全情况均纳入责任主管企业考核。在考核企业盈亏时，只以责任企业所报送集团公司的会计报表为依据。

4、凡当年获得县委、县政府以上机关表彰，并授予荣誉称号的责任企业每个单项给予总分奖励2分。

5、生产企业经验收考核总分达80—90分，退还责任抵押金，不奖不罚；91—100分奖责任领导集团现金20000元。停产企业经验收考核总分达85—95分，退还责任抵押金，不奖不罚；96—100分奖责任单位领导集团现金20000元。

6、设立单项奖。凡在发展生产、开发多功能项目、提高经济效益、增加就业岗位、安全管理及稳定工作中有显著成绩和特殊贡献的，经验收考核领导小组提议，可给予单项奖励。单项奖励的标准为每个责任单位5000元，但获得综合奖的不再重复给予单项奖。

7、凡生产企业验收得分80分以下，停产企业验收得分85分以下的，每减少1分罚责任单位领导集团500元，从所交责任抵押金中扣除。

8、有下列情行之一的取消奖励资格：

⑴企业严重亏损，租赁企业承包方以包代管，监督不力，造成停产，职工没有上岗的；

⑵安全上发生3人以上重特大事故的；

⑶因决策失误或渎

为进一步加强企业管理，增强企业活力，提高经济效益，推动我县煤炭企业的改革、发展和稳定，特制定本方案。

一、指导思想

坚持以邓小平理论和党的十六大、十六届三中、四中全会精神为指导，认真实践“三个代表”重要思想，进一步深化企业改革，坚持体制创新、管理创新、技术创新。依托本地资源优势，原创全面实现“巩固煤炭，发展多经，增加就业，确保安全，稳定一方”的总体工作思路和目标。

二、工作目标

1、确保经济增长。集团公司全年生产原煤18万吨，电解锰8000吨，硅砂10万吨，确保完成上级下达的工业产值任务。

2、确保安全与稳定。煤矿企业一般事故控制在上级规定指标内，要杜绝3人以上的重特大事故。同时要确保无5人以上群体上访，无越级上访，无重大刑事犯罪案件。

3、确保新增多经项目。各企业要充分利用现有资源和厂房、设备及生产经营场地，大力开展招商引资、融集社会资金，发展多经项目，增加再就业岗位。

4、降低非生产、经营性开支。各厂、矿、公司的费用开支在上一年的基础上总体下降5，特别是三项费用支出要严格控制。

三、管理措施

1、交纳责任抵押金。各责任企业法人代表在签订目标管理责任书时，向集团公司交纳责任抵押金（生产企业20000元，停产企业10000元）。

2、做好计划生育工作，坚持党政一把手负总责，各企业必须明确计划生育专干的工作职责，对已婚育龄青年必须建卡、立档、设台帐，干部职工和家属做到无计划外生育，如出现计划外生育，除卢峰镇征收超生费外，管理局还将给予有关单位一定的经济处罚，同时追究主要领导的责任。

3、要做好“两个确保”。各企业要努力发展生产，千方百计确保退休养老金、下岗职工生活费发放到位。要积极主动争取做好城镇居民最低生活保障工作。对有关部门下拨的解困金、“双联”扶贫资金等专项资金，必须专款专用，按人头发放到位，不得挤占、截流、挪用。

4、严格控制“三项费用”支出。企业领导的住宅电话费、移动电话费必须按纪检部门的规定严格控制报销范围和报销标准，业务接待费必须从严控制，不得擅自放宽政策。所有开支必须由矿长“一支笔”把关签批，财务审核。集团公司考核领导小组每季对各矿进行财务检查，对违反财经纪律的支出行为要予以查处。

5、落实稳定工作责任制。各企业党政一把手对本企业的稳定工作负总责，是稳定工作第一责任人。凡出现稳定工作的问题，各单位必须及时向包矿的领导和局联系领导汇报，并迅速做好工作，防止矛盾激化。要力求将问题解决在源头、在本企业，不得上交矛盾。一旦发生群体上访事件，矿领导要及时劝阻。同时，党政一把手要主动或在接到上级通知后迅速赶到现场处理。对避而不见、撒手不管致使上访事件升级的企业领导要从严追究。集团公司将把稳定工作作为企业领导考核和任职推荐的重要依据。

6、强化安全生产管理。各企业必须坚持“安全第一，预防为主”的安全生产方针。消除安全隐患，减少“三违”行为，实现“主要领导亲自抓、分管领导全力抓、现场负责人具体抓”的安全生产管理工作格局，降低安全事故。

四、验收考核与奖罚办法

1、成立国有煤炭企业考核领导小组，由朱德照同志任组长，刘生南、王顺贤、贺志利同志任副组长，全裕后、申集中、张晓叶、刘学生为成员，负责牵头组织企业目标管理的验收考核工作。

2、每季验收检查一次，年终奖罚兑现。

3、实行百分制评分考核。因上级政府、主管部门下达关、停、并、转等宏观调控政策或不可抗拒的自然灾害所引起的停工、停产时间超过1个月，按实际月数考核。所有租赁企业、矿办工区的产量、产值和安全情况均纳入责任主管企业考核。在考核企业盈亏时，只以责任企业所报送集团公司的会计报表为依据。

4、凡当年获得县委、县政府以上机关表彰，并授予荣誉称号的责任企业每个单项给予总分奖励2分。

5、生产企业经验收考核总分达80—90分，退还责任抵押金，不奖不罚；91—100分奖责任领导集团现金20000元。停产企业经验收考核总分达85—95分，退还责任抵押金，不奖不罚；96—100分奖责任单位领导集团现金20000元。

6、设立单项奖。凡在发展生产、开发多功能项目、提高经济效益、增加就业岗位、安全管理及稳定工作中有显著成绩和特殊贡献的，经验收考核领导小组提议，可给予单项奖励。单项奖励的标准为每个责任单位5000元，但获得综合奖的不再重复给予单项奖。

7、凡生产企业验收得分80分以下，停产企业验收得分85分以下的，每减少1分罚责任单位领导集团500元，从所交责任抵押金中扣除。

8、有下列情行之一的取消奖励资格：

⑴企业严重亏损，租赁企业承包方以包代管，监督不力，造成停产，职工没有上岗的；

⑵安全上发生3人以上重特大事故的；

⑶因决策失误或渎[page_break]职行为造成重大经济损失的；

⑷因违背计划生育政策出现超生的；因“法轮功”练习者赴京上访弘法的。

9、有下列情行之一的可以享受单项奖：

⑴全年没有发生重伤以上事故的；

⑵全年没有5人以上到县政府以上的政府机关、局机关上访的；

⑶全年没有发生一起计划外生育的。

煤炭管理局企业目标管理实施方案 篇2

一、企业要制定明确的战略目标

作为一种全面管理行为, 没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算, 也就难以提升企业的核心竞争力和价值;而没有预算支撑的战略是不具有操作性的、空洞的战略, 即企业战略决定预算目标, 预算管理又为企业战略目标的实现提供保障, 全面预算管理是管理手段, 完成企业的战略目标是最终目的, 故一个企业必须制定明确的长期和短期的战略目标。全面预算管理就是要以企业的长期和短期的战略目标为指引, 由企业的最高管理层进行组织和领导, 由各级业务部门来编制与执行, 保证企业全面预算的落实, 从而实现企业既定的战略目标。

二、要建立科学、高效、集权的全面预算组织机构

建立科学、合理的组织体系是实施全面预算管理的基础和保证, 也是全面预算管理得以实现的载体。科学、高效、集权的全面预算管理机构有利于实现企业各生产经营管理部门责、权、利的统一, 可以充分发挥全面预算管理的作用, 同时防范经营风险。

全面预算管理涉及企业的方方面面, 是对企业所拥有的资源进行优化整合, 发挥资源整体优势, 真正实现了企业资源的价值创造, 这样一个涉及全面的管理行为仅靠企业现有的生产经营管理部门去指挥、协调是不可能实现的, 它需要多部门的协作, 是个复杂的系统工程, 而且企业的资源重新优化整合是从集团的整休利益出发的, 但重新优化整合必定要触动集团各部门、分公司的个体利益, 在执行过程中肯定会遇到很多阻力, 所以要实行全面预算管理, 必须需要一个科学的、高效、集权的组织机构来确保全面预算管理各项工作规范、有序、高效地开展。全面预算管理组织机构一般应包括预算委员会、预算管理领导小组、预算管理办公室及预算责任网络。这些组织机构能否高效运转决定了全面预算的执行效果。

三、要建立有效的全面预算控制机制

预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展, 在预算执行过程中落实经营策略, 强化管理、控制和约束。因此, 要建立一套内部控制体系来加强预算的控制。

1.完善集团公司治理结构, 全面预算管理实质上是完善法人治理结构的客观要求和具体体现, 是现代财务管理的重要标志。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件, 以规范的法人治理结构为前提。因此, 集团公司要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境。否则, 预算管理可能成为一种形式而毫无意义。

2.贯彻预算的“刚性原则”。预算是约束企业各项生产经营活动的法则, 一经确定, 在企业内部即具有“法律效力”, 必须严格执行。但在预算的执行过程中, 要考虑外部、内部环境及其他客观因素对预算执行的影响, 而且要合理进行预算的调整, 保证预算的科学合理。要对特殊调整事项进行管理, 杜绝违规、随意调整, 保证预算的准确性和预算控制的有效性。

3.确定预算控制的重点内容。预算控制以成本控制为基础, 以现金流量控制为核心, 通过实施重点业务控制和现金流量控制, 确保资金运用权力的高度集中, 形成资金合力, 降低财务风险。

4.划分业务预算和财务预算, 明确业务部门的预算管理责任, 加强财务管理, 细化预算管理和成本控制, 完善以财务预算管理为核心的财务控制机制, 将预算管理延伸到费用发生的前沿, 坚持增收与节支并重的原则, 探索全面预算管理和标准成本管理体系建立途径, 同时规范资产管理和工程管理, 做到人员到位、职责到位、管理到位、考核到位, 确保公司下达的预算指标顺利完成。

5.建立信息反馈系统。预算执行信息的及时反馈, 有利于及时反映预算执行的差异, 企业需要在预算实际执行中不断收集、分析信息, 根据反馈信息作出相应的决策, 从而保证对企业经营活动进行实时的调节和控制, 保证预算目标的完成。

6.建立预算管理的预警机制。全面预算管理的目的之一是建立有效的预算预警系统, 通过该系统作用的发生, 树立风险意识, 将非正常业务活动和风险控制在萌芽状态, 减少企业不必要的损失。

四、要完善预算的考核与奖惩机制

全面预算管理的执行关键在于考核与奖惩, 只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩, 才能确保预算管理落到实处。完善全面预算管理的考核与奖惩机制必须建立关键业绩考核体系, 形成责、权、利相结合的市场机制。建立关键业绩考核体系, 就是根据集团公司全面预算目标, 结合各级部门各岗位的责、权、利, 运用价值分解的原理和目标管理办法, 自上而下, 把全面预算目标层层分解, 设置关键业绩的具体指标目标, 形成用制度安排岗位、按岗位确定人员的机制, 每一个岗位必须做到责任明确, 岗位之间界限清楚, 任何一个部门出现问题, 都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时, 将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标的完成情况挂钩, 使各层次的职工为共同实现预算目标而努力。

除了以上几个方面的工作, 在实际操作中还需要注意以下几点:

1. 要领导重视, 全员参与

一个企业全面预算管理系统运转的好坏, 企业领导的重视和支持是关键, 在全面预算管理的整个落实过程中, 都要求企业的主要领导来加以推动, 领导应带头按全面预算管理办法和企业规章去组织企业的生产经营活动, 严格控制资金流出和非生产性费用支出, 给实施全面预算管理树立权威, 另外还要全员参与, 要人人头上有指标、个个肩上有责任, 保证全面预算管理目标与企业战略目标的一致性以及各部门、各环节和人员思想认识与行动的统一。

2. 全面预算管理要以财务管理为核心

预算的编制、执行、控制和考评等一系列环节, 以及众多信息的搜集、传递工作都离不开财务管理工作, 财务管理部门是全面预算管理的中坚力量, 具有不可替代的重要作用。预算执行的效果最终要以具体的财务数据来反映和体现, 所以一定要确定以财务管理为核心。

3. 全面预算管理目标要科学符合实际

全面预算要立足于本企业, 并且以市场为导向。全面预算管理的目标必须符合企业内部生产经营的客观实际, 与企业的生产能力、技术水平和员工素质等客观因素相适应, 不能过高或过低。目标的制定, 从长远角度看, 必须与企业的发展战略相协调, 使企业各个时期的预算能相互衔接;从当前角度看, 预算目标要成为体系, 各子公司、二级单位的目标要相互协调, 形成有机整体, 以便全面预算的执行与调控。

4. 预算编制要灵活运用, 提高预算编制水平

煤炭企业作业成本管理方案探析 篇3

关键词：煤炭企业；作业成本管理；成本核算

一、煤炭企业成本构成的特殊性

煤炭企业开采的是地下资源，它的成本构成多样繁杂。煤炭企业生产所需的原材料不是产品实体，其煤炭开采主要消耗木材、大型材料、专业技术工具等辅助材料。同时地质构造、原料储存等条件限制着煤炭生产，煤层开采难度和制作工艺过程都随着矿井的不同而变化，煤炭企业生产的成本水平就会被采煤方法的应用、工程地点布置、开发设备配备、机械化程度等因素影响。众所周知，煤炭开采工业需要大量的劳动人员，人工成本高，但是效率相对较低。煤炭企业作为劳动密集型企业，工人工作量大，而工作环境差，因此企业为工人提供的各种补贴、津贴较高，工资成本占比重很大。另外煤炭生产过程涉及井上井下，地点多、广且长，并且成产重点集中在井下，使得生产组织和成本管理难度非常大。除这些原因外，近年来物价飞涨造成员工收入增加等客观因素也 造成了煤炭企业成本大增。

二、煤炭企业实施作业成本管理的必要性

煤炭企业的产品质量受地质条件限制，具有先天性，煤炭企业无法利用产品差异赢得巨大利润。因此实施低成本战略是煤炭企业在激烈的市场竞争中应该应用的战略手段。传统的成本管理方法体系包括对成本的预测、计划、核算、控制、检查和对成本的分析等，但仍处于成本核算和简单的成本分析上，在成本控制方面存在诸多问题。同时我国的煤炭企业在成本管理和控制方面也落后于国外先进水平，而且传统成本管理模式是难以落实作业成本责任的以产品为中心的方式，不利于建立企业生产责任制。因此采用先进的作业成本管理方法势在必行。另外，作业成本管理可以与现存的其他成本管理方法并存，不会造成负面影响。因此，煤炭企业实施作业成本管理方法具有必要性。

三、煤炭企业引入作业成本管理方法的可行性

高新技术环境下的作业成本法是企业管理的新理念。它围绕产品消耗作业，作业消耗资源的思想，将企业做为为满足顾客需要而进行的一系列有序作业的集合体。作业成本管理方法通过作业将成产过程中的资源消耗和产品形成紧密联系起来，将企业成本核算的基本对象设定为作业，将所有消耗作业的集合体作为产品。作业成本管理方法以作业为基础，可根据不同的成本动因如决定作业的工作负担和作业所需资源等因素，在核算中分别设立成本库。而企业在生产产品和提供劳务的过程中所消耗的人力、技术、资源、方法和环境的集合体就是作业。作业成本法将中心从“产品”转移到“作业”，不再以成本计成本，而是着重于产品生产的成本动因和作业耗费上，动态追踪分析所有作业活动，从而将会计决策、计划和成本管理、控制、分析的作用更好的发挥出来。

煤炭企业由于生产具有特殊性，因此在管理过程中运用作业成本法将具有巨大的可行性。

首先，用作业成本法核算对象可使生产过程清晰。煤炭企业的生产过程以开拓、掘进、回采为主导工序，并辅佐以运输、供电、通风、排水等生产过程，用作业成本法核算可将每个环节作为作业中心，方便进行成本核算。其次，煤炭企业生产主要有工资、材料、电力、维修等固定项目，其它用于安全赔偿、保险和绿化的费用相对变化较小，变动因素较少，作业成本核算正适用于这种成本结构稳定、便于分部进行核算的项目。第三，随着科学技术和生产水平的提高，我国煤炭企业正在加强新技术、新设备、新工艺的应用普及，同时，信息网络的普及和不断推行的技术改进也为实施作业成本法奠定了良好的基础。

另外，近年来，市场经济的发展也使得企业管理的观念发生了变化。我国煤炭企业为追求发展，在逐步改变传统的成本管理模式的同时也接受了新的管理理念。通过内部市场化机制的应用，模拟内部市场，控制成本，提高效益等方法，正在为作业成本法的推行创造一个良好的内部环境。

四、煤炭企业实施作业成本管理应注意的事项

作业成本法虽然相对于传统成本法而言，有很多优点和独到之处，但是也有其不足之处。所以在实施时要注意到一下几点：

1.充分考虑成本效益关系。作业成本法将企业在生产经营中发生的全部资源耗费逐项分配到作业中，形成作业成本库，再将作业成本库的成本按作业动因分配到最终产品，核算工作十分繁重。而且企业要想在激烈的竞争中求胜，随着技术、产品结构等调整，需要实时进行作业划分，也就增加了采用作业成本法的核算。煤炭企业在实施时要目标明确，模式简单明了，充分考虑成本效益关系。

2.要循序渐进，不要急于求成。目前我国煤炭企业大部分还处于劳动密集型生产阶段，应用作业成本法的环境尚未成熟，如果一味推广，则会“事倍功半，欲速则不达”。

五、总结

通过对作业成本法的不断深入分析，可以帮助我们正确认识和深入了解作业成本法，进一步推动作业成本法在我国煤炭企业里的应用。煤炭企业通过实施作业成本管理方法，可在勘探的过程中有效控制生产成本，同时改进勘探开发和煤炭产品的设计，既节约了开发成本，又提高了市场竞争的能力，可促进企业取得最大化的经济效益。同时也落实了煤炭勘探开发的责任制度，有助于我国煤炭企业成本管理向世界先进水平看齐。煤炭企业建立的作业成本管理体系应该向全国推广，从而使我国的煤炭开发事业取得领先水平，也为我国经济发展做出重大贡献。

参考文献：

[1]夏 鑫：煤炭企业基于作业ERP中生产计划若干关键问题的探讨[J].中国煤炭.2005(11).

煤炭企业全面预算管理 篇4

【摘要】 全面预算管理是现代煤炭企业管理的重要组成部分,是全新的现代企业管理模式,它是实施企业整体战略目标的重要手段,是一个复杂的系统工程。结合煤炭企业实际运营状况,文章认为煤炭企业实施全面预算管理,就要充分理解全面预算管理的内涵、作用、基本内容,深刻认识到目前煤炭企业全面预算管理存在的问题,进而提出煤炭企业实施好全面预算管理的建议,从而提高预算管理的执行效率,提高煤炭企业的管理水平。

【关键词】 煤炭企业;全面预算;管理水平

随着企业管理范围的扩大,管理内涵的延伸,特别是企业的集团化管理,要求企业走科学发展、持续发展、统筹兼顾、和谐发展管理之路。要推行企业新的管理理念,实现企业整体战略目标,需要一种全新的管理模式,将企业管理置于预想、预知和预控的状态下,取得主动权,而全面预算管理则是一种好的企业管理方法。全面预算管理是实现企业整体战略目标的有效途径,是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。它将企业战略、预算和薪酬有机支撑与对接,将企业财务及非财务资源进行统一预算、分配、考核和控制。但当前煤炭企业在推行过程中,一些企业还存在着预算编制远离实际、审核方法不当、执行预算不严、控制力度不够等问题,影响了煤炭企业整体目标的实现。因此,煤炭企业推行全面预算管理尤为重要。本文就煤炭企业全面预算管理的内涵、作用、基本内容,及其执行中存在的问题,以及煤炭企业如何实施好全面预算管理谈点体会。

一、全面预算管理的内涵

全面预算是一系列预算构成的体系,是企业根据战略规划、经营目标和资源状况,运用系统方法编制的企业整体经营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划。全面预算是业务计划价值化、数量化的表述和安排,是业务计划的数学化分解,是解决“如何做好正确的事”的问题,它提供了一个衡量实际业绩的基准点。

全面预算的“全面”主要体现在以下三个方面。

一是内容全面。预算涉及到企业生产经营的各个层面,不仅有与日常生产经营活动直接相关的销售预算、生产预算和费用预算,还有与企业发展相关的资本预算。

二是参与编制的人员全面。企业经营目标和各部门具体预算的编制都要求领导、业务人员全面参与,不仅有财务人员,还有计划人员、生产人员、技术人员和管理层等大部分人员。

三是预算的全程性。全面预算不能仅停留在预算指标的设定、预算的编制,更重要的是通过预算的执行与监控、分析与控制、考核与评价,真正发挥全面预算对经营活动的指导和管理作用。

全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法;是企业“经营思路”和“经营责任”的体现;是下级单位对上级单位的业绩“合同”和业绩的“承诺”;是企业内部的一项“管理机制”和“管理控制”的工具。

全面预算是集营业(业务)预算、资本(投资)预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系,预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等方面。

企业全面预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算三大类。其中经营预算和财务预算主要为一年内的短期预算,如预算、季度预算和月度预算;资本预算主要为预算期在一年以上的长期预算。经营预算,是关于企业日常生产经营业务的预算,是与企业经营业务各环节紧密结合的。具体包括:销售预算、生产预算、成本预算、费用预算等。资本预算是对企业投资和筹资的预算,包括长期投资预算和长期筹资预算。资本预算因为其重要性和特殊性,又称为专门决策预算。财务预算是企业的综合性预算,包括现金流量预算、利润表预算和资产负债表预算。

全面预算的内容决定了全面预算管理是由预算总目标的确定、预算组织机构、预算指标核定标准、预算编制程序、预算控制程序、预算调整程序和预算考核制度等组成。全面预算管理的环节主要包括:一是确定预算总目标,决策层通过调研决策企业的整体战略目标,应包括资产投资规模、年收入的实现、利润实现等;二是预算编制,是以预算目标为依据,对预算总目标进行分解、具体量化,并下达给预算执行者的过程,是预算管理的起点,是基础性、关键性的环节;三是预算执行,是强化责任意识,调动各级预算责任人的积极性、创造性,并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标,是预算的具体实施、控制的核心环节;四是预算调控,是预算执行过程中的日常控制职能,包括各项预算目标、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁;五是预算考评,通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析,掌握进度和状况,及时纠偏补漏,兑现奖惩,为下一步预算调整,加强全面预算管理的科学性奠定基础。

二、煤炭企业实施全面预算管理的作用

(一)实施全面预算管理可以为实现企业目标提供计划

煤炭企业作为一个有机的生产经营系统,是由若干个子系统(职能部门)构成的,为了实现企业整体的经营目标,就必须按照目标一致的原则明确各职能部门的具体工作目标。为了确定目标是否达到,就需要有度量手段,度量目标完成情况的一种方法就是靠预算。预算作为计划的数量化,不仅明确了企业一定时期的经营总目标,而且也明确了各个部门的具体工作目标和努力方向,为企业提供了经营计划的一个全面框架,因而可以调动员工的积极性,使他们在各自的职责范围内努力完成自身的工作目标,并最终保证企业目标的实现。

(二)全面预算管理具有沟通和协调,提高运作效率的作用

通过实施全面预算管理,明确各单位的分工,可减少各单位操作中的隔阂,防止部门之间出现不协调的现象,提高运作效率。预算是企业成员行动的路线,它表明了企业内部各级、各部门、各成员怎样工作才能达成企业的总体目标,不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导企业的整体活动,能有效地避免无序的部门行为。通过预算编制协调企业资源,使资源达到最优配置,并通过预算的执行控制、分析、调整,使企业实现整体战略目标。

(三)全面预算管理可以监督控制各子分公司、各部门的经济活动

全面预算管理可以通过下达预算目标来控制和约束各部门的行为,同时通过预算执行过程控制及时调整和纠正偏差,控制各子分公司、各部门的经济活动,确保经营目标的实现。通过预算编制、执行与控制、考评与激励等过程,使企业内部责、权、利关系得以全面规范,优化企业管理机制。同时,实施全面预算是企业内部控制的重要方法和手段,有利于控制企业风险。

(四)全面预算管理可以考核各部门的业绩,提高积极性,起到激励作用

全面预算为企业对各部门的考核提供了依据。企业可以根据全面预算的完成情况,在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上,进行详细的分析;根据实际情况进行总结,在企业范围内统一调整预算或改进本身的工作,划清责任、评定业绩、实行奖惩,促使各部门为完成预算目标更加积极的工作。

三、当前煤炭企业全面预算管理中存在的问题

(一)对全面预算管理的概念认识不清

将全面预算管理与企业经营计划混为一谈,在把握概念的宽度上做了人为的限制,还有的企业认为预算就是一系列勾稽关系严格的表格,与实际工作没什么关联,操作起来费时费力,效果不好,不必实行。

(二)预算基础体系不规范

缺乏专门的预算管理组织,或职责界定不清,认为全面预算管理是财务部门控制财务收支的行为,与其他职能部门关系不大,财务部门包揽了所有的预算编制工作,业务、职能部门参与配合较少。预算部门与业务、职能部门之间协作不畅、相互推诿。

(三)预算编制方法模式化

采用增量或减量预算编制方法,其特点是:编制省时、简便、明了。掩盖历史数据中的不合理因素,对可比性因素不能充分量化定性;增量、减量的幅度在很大程度上具有主观性,不能真正起到提高效率的作用。

(四)缺乏预算执行过程中的调整

预算编制完成后,再不予调整,造成预算的编制和操作严重脱节,失去预算管理的真正意义。

(五)缺乏预算的业绩评价

全面预算管理是企业绩效管理的重要环节,成功的预算管理既能充分发挥员工积极性,主动完成企业预算任务,实现企业经营目标,又能规避风险,避免经营者作出对企业不利的行为。有的煤炭企业缺乏预算业绩评价,奖惩制度不合理。甚至没有奖惩制度,导致业绩评价的不公平、不客观,有时还会挫伤预算执行者的积极性,从而导致预算管理的失败。

四、煤炭企业实施好全面预算管理的建议

(一)企业领导要认可、支持、重视

实施全面预算管理涉及到企业的方方面面,甚至直接接触到一些部门、一些领导和员工的个人利益,是一种权利的再分配,推行时必然会遇到种种阻碍。因此,全面预算管理必须领导重视,各级领导一把手亲自抓、亲自管,属于“一把手工程”。要对各级领导,特别是部门的一把手,进行全面预算管理的培训学习,提高他们对全面预算管理的正确认识。(二)要明确实施全面预算管理的总体思路

煤炭企业在推行全面预算管理工作中,要坚持以企业发展战略为基础,以市场适应性为导向,以现金流量为重点,以目标预算和绩效考核为手段。通过全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制,优化资源分配,防范经营风险,节支降耗增效,促进企业管理水平、经济效益和市场竞争力的提高。

(三)要明确实施全面预算管理的基本原则

一是坚持以实现企业经营目标为前提,企业要制定明确的发展战略和经营目标计划,预算要为企业战略和经营服务。全面预算要与煤炭企业的生产经营活动紧密相连,这就必然要求全面预算管理目标的确定要立足于企业的各个部门,符合企业内部各个部门生产经营的客观实际,与各个部门的生产能力、技术水平和员工素质等客观因素相适应,不能过高或过低。目标的制定,从长远角度看必须与煤炭企业的发展战略相协调,使企业各个时期的预算能相互衔接;从当前角度看,煤炭企业各个部门预算目标要相互协调,形成有机整体,以便全面预算的执行和调控。

二是坚持依托和适应企业业务流程,按照煤炭企业产业布局、企业管理体制设计和现存经营业务核算体系等,进行分业务类型、分管理层次搞好预算管理。

三是坚持客观实际,按照科学的方法,对企业各单位的经营状况、基础管理及收支增减因素充分调研与考虑,合理测算和计算。煤炭企业应根据自身行业特点灵活运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等编制方法。

四是坚持柔性控制与刚性控制相结合,在实践中既要坚定严格地执行预算计划,尤其是短期(月度)预算计划,又要实事求是地对预算计划执行中所遇到的不可预测情况作出适时评估与适当调整。

一方面,预算必须是刚性的。全面预算管理是煤炭企业全方位的管理,涉及到企业各个职能部门。由于各个职能部门的具体预算目标不完全相同,在这种情况下,必须强调预算制度的刚性、权威性和约束力,以保证全面预算管理的顺利实施。预算指标确定后,不得随意更改或变动,必须严格执行。

另一方面,预算也是柔性的。全面预算管理作为煤炭企业的一种管理手段,针对同一部门不同时间、不同生产作业环境,全面预算管理的目标值就有所不同,因此预算也要作出相应调整。

五是试点先行,逐步推进。要积极稳妥,选择“经营目标明确、经济责任制度健全、内部价格及定额管理基础完备、各项制度配套完善”的单位进行试点,取得经验后,再以点带面,逐步推开。

(四)煤炭企业全面预算管理的各环节要有力配合煤炭企业全面预算管理有预算总目标确定、预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等五个环节,各环节要有力配合。

1.预算总目标确定

先通过调研分析,确定预算总目标,将总目标进行分解;设置预算模板,便于统一核算、统一汇总;采取从下而上、从上而下、上下结合的方式编制预算。

2.做好预算编制工作

预算编制必须以预算目标为依据,而预算目标正是通过预算编制得以具体化和量化。

首先,根据内企业各项可预见的经营活动和工作任务,指导和约束预算编制,确定企业预算目标,编制详尽的全面预算任务书。编制预算时,一定要按照“统一计划、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。预算目标经全面预算管理的最高组织机构审批下达后,各部门结合业务特点编制预算,经有关部门审批后,按月度、季度和滚动实施。

其次,要细化预算。这就包含了两层意思。一是对于各种物要细化预算,即设计各类预算表和预算编制说明格式时应考虑周详、全面、完整,体现可控性原则;二是对于各个人要细化预算。就各级责任部门、责任人和每个员工而言,最具直接激励和约束作用的是其相关的责任目标。所以将预算的制度、责任、目标和费用等各方面进一步细化,并分解到管理的各个人,使他们具有明确的目标和过程监控,提高预算的执行效率。

3.搞好预算执行

预算执行即是预算目标的具体实施,它的执行过程是以各单位业务范围为依据,实行分级控制、垂直管理、横向交叉、逐级负责,预算执行单位必须严格遵守已批准实施的预算。已批准实施的预算计划书具有“法律效力”,所有业务必须在现有预算范围内按预算执行程序进行,确保总预算目标和分预算目标一致。对于每一项经济业务,各预算责任单位严格执行各自的预算指标,每月对实际发生情况与预算指标进行对比分析。预算管理办公室及相关管理部门对预算项目的执行单位行使监督权,对预算实施和指标执行情况进行不定期抽查。预算执行单位在执行预算时,如预算费用节余,不得违反经济活动的常规性,用尽预算。建立预算重大差异汇报制度,各预算执行单位在预算执行过程中发现与既定预算目标有重大差异,及时向上级预算管理部门汇报。

4.做好预算调控

企业的预算目标一般情况下不调整。预算调整必须经过全面预算管理的最高组织机构批准才能实施。当经营目标发生变化需要调整时,全面预算管理办公室编制调整

方案,同时预算责任部门重新编制预算,上报上一级预算管理部门批准后实施。总预算下的分预算目标可以在生产和经营活动发生变化时,在不影响总预算目标的前提下进行调整。对于当月下发的已执行预算原则上不调整。对于次月、次季度的预算,各预算责任部门根据生产发生变化的实际情况,可向上一级预算管理部门提出申请,进行调整。

5.做好预算考评

预算考评包括对预算的编制质量、预算的执行情况和预算的执行结果考评。采取静态与动态相结合的考评方式,动态考评在生产经营活动的现场进行,对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异即时确认和处理。差异确认和处理越及时,对于预算执行行为的调控越主动,也就越有利于保证预算目标的实现。在进行预算考评时,所有预算指标全部进行量化,每月由相应的考评责任部门提交考评结果。月末按预算考核制度进行相应的激励和处罚,考评结果纳入月度工资。通过预算考评做到奖罚分明,使企业与员工形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。

全面预算管理作为一种现代化的管理方法,适应了科学发展、持续发展的要求,在强化煤炭企业内部管理、提高效益等方面发挥了显著作用。但由于煤炭企业实施时间还不长,还需要在实践中总结经验,进一步改进和完善这种管理体系。

【参考文献】

煤炭企业供应商管理思考 篇5

创新方面的合作，最终实现煤炭企业整体效益的提高。开展煤炭企业供应商队伍建设与管理，必须从以下几个方面进行变革。

一、调整思维，统一认识

煤炭企业的物资部门与社会流通领域的物资部门，都是从事物资流通业务的，但煤炭企业物资部门在这个活动中，不再是从流通到流通，追求的目标也不是部门利益最大化，而是满足安全生产对物资的需求及实现企业整体利益的最大化。因此，在物资采购过程中，要充分考虑总成本的节约。成本最优往往被误认为价格最低，因而采购决策的主要依据就是单次购量价格，忽略了物资使用过程中的维修费用、使用寿命、配件及易损件的消耗、产品更新淘汰等因素，只考虑价格，采购总成本是得不到整体控制的。因此，必须对采购流程中涉及到的关键成本环节和其他长期潜在成本进行评估。

二、形成共同参与、综合协调的运作体系

供应商队伍建设不仅是供应部门的事，也涉及使用单位，因为物资的各种性能都需要经过使用过程的检验，同时还涉及到技术部门。只有技术部门与供应商结合起来，才能促进新技术、新产品、新工艺在煤矿的不断推广和应用。此外，作为企业内部的监督部门，也需要在采购方式改变时，对新的运作方式进行有效的监督，保证供应商管理工作的公平性、公正性和公开性，这就需要有一个由各部门共同参与的供应商管理与协调机构，统筹运作这项工作。

三、建立供应商评价体系，科学划分供应商类型

评价体系主要包括：①企业的基本情况。主要涉及企业的性质、组织规模、主导产品等方面。②企业的综合能力。主要包括企业研发能力、生产制造能力、企业的规章制度体系、产品的市场范围。③质量水平。主要包括产品资质、检验标准化程度、产品的优良品率、iso质量管理体系及质量认证体系、对质量问题处理的及时性和准确率、安装调试情况、使用过程中事故率（次数）。④交货能力。主要评价生产加工发货的及时性、扩大供货能力、增加订货的反应能力等。⑤价格水平。主要评价优惠程序及幅度、消化涨价能力、成本下降空间。⑥技术水平。主要包括工艺技术的先进性、后续开发的能力、产品设计能力、技术问题反应能力。⑦售后服务。主要包括应急反应程度、配套售后服务能力、现场服务能力。⑧企业文化。主要涉及企业理念、企业发展战略等。在评价过程中，供应部门、技术部门、使用单位按照涉及不同内容和不同的权重，最终对供应商做出综合的评价，再按照物资采购额度及在煤矿生产中的重要程度，分别确定战略供应商、重点供应商、准入供应商。

四、采用新的运作模式，降低采购成本，提高供应保障程度

供应商队伍经过评价、筛选确定后，在物资采购上可以采用以战略（重点）供应商采购为主、其他采购为辅，协商定价为主、招标采购为辅，集中批量采购为主、临时采购为辅的方式，逐步形成“大厂家、大批量、大采购”的运作模式。如平顶山煤业集团2005年末开始着手供应商队伍建设，改变了以月度招标比价为主的分散采购方式，以需求计划为基础，组织了两次大型商务洽谈会，2006年订货量达到8亿元，为全年60%的主要物资需求确定了采购渠道。由于供需双方对市场进行了锁定，因此，生产企业可以根据需求，寻求市场原材料最佳采购期，适时安排生产，形成规模生产，最大程度地消化市场价格变化形成的不利因素，为煤炭企业提供价格较为稳定的产品。

供应商队伍建设，也使煤炭企业的储备结构发生很大变化。供应商为了保证其市场占有率，就要提高物资供应的保证程度，同时，为了减少生产周期、运输成本等因素的影响，一般都扩大其产品在煤炭企业的代储量，煤炭企业作为对供应商的支持，也采取了相应的优惠政策，吸引供应商扩大代储。如淮南矿业集团物资部门对供应商实行了“四免一不欠”（免提运费、免仓储费、免装卸费、免配送费，消耗后结算不拖欠货款）政策，采用物流大市场、物资代售、采掘工具超市等方式，为供应商代储提供便利条件，在物资总储备中，供应商的储备比例达到2:3左右，大大提高了物资供应的保障程度。

五、通过技术、资本、服务等纽带与优秀供应商实行多层次合作

浅析煤炭行业如何实施精细化管理 篇6

摘要：精益企业的概念始创于丰田公司（toyota）大野耐一（taiichiohno）实行的即时生产（just-in-time，简称jit）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。这一经营理念现在已经在汽车工业中广为应用，但在其它行业如煤炭行业还没有得到真正的实施

。如何在煤炭企业实施精细化管理是当前我们值得思考的问题。

主题词：煤炭行业精细化管理问题

中国企业对市场营销和财务管理方面重视有加，而不太重视企业的内部运作，这一点并不难理解，因为中国企业的劳动力成本远低于外国企业。因此，中国企业的目标“显然”是尽快利用这种劳动力方面的优势制造新产品、开辟新市场、实现企业发展，但是，随着经济的发展，不得不将竞争战略从低成本转向质量、灵活性和创新。因此，不用多久，中国企业就会认识到，精益企业不仅是降低成本、提高效率所必需的，而且对于面对产品质量、灵活性和客户满意度竞争的企业系统来说也是不可或缺的。企业将以高效率的中外先进企业为榜样，分析各部门中每个单位的流程、寻找机会清除那些只增加成本而不能为最终客户创造价值的冗余环节。一句话，就是彻底杜绝浪费现象。浪费的形式多种多样：库存积压、停工待料、订单积压等待财务部门审批以及因质量问题返工等等，不一而足。寻找浪费、消除浪费，不仅是一门科学，更是一种艺术。

中国许多汽车制造企业，如上海通用和大众，由于吸取了外国企业的成功经验，已经很擅长于精益生产。而煤炭行业推行精细化管理还是一个新生事物，对煤炭企业来说，这是一个非常重要的理念。可以从中获得巨大的收益。如果以前没有做过类似尝试，现在开始用精益的眼光来分析企业流程，其效果更好。许多煤炭企业正是在这种状况下，开始摸索精细化管理的路子。但其在实施过程中可能会出现这样或那样的问题。笔者正是在这样的环境下，对煤炭企业实施精细化管理谈谈自己的一点粗浅看法。

一、实施精细化管理的目的和方法

1、精细化管理的总体目的，是提高员工、干部的执行力和效率，从而也使企业的整体效率提高。具体来说，它要达到四个目的：

a使企业的大小决策和计划周密、正确、准确无误，力图使各级管理人员做正确的事和正确的做事。

b解决目前普遍存在的执行力薄弱，执行不到位的问题，这是精细化管理的主攻任务，通过运用刚性手段和综合措施，战胜惰性、马虎、偷懒、偷利对组织的侵害，从而提高执行力和效率。

c降低成本、费用，减少跑冒滴漏，从而提高利润率。

d改善各工作单元之间的协作能力，提高各环节链接的质量，进而提高企业整体的结构性效率。

2、实施精细化管理的方法：

一般人认为，精细化管理企业就是简单地裁人，但这并非唯一选择。其它方式还有：业务流程重组，虽然不再那么时髦，但对那些生产和管理相对落后的煤炭企业来说依然很有魅力。彻底取消或关闭某些职能部门、分支机构或生产线，还是很有必要的。不过先要明确哪些业务活动实实在在增加价值，哪些不增加价值。提高人员素质，即只保留高绩效员工。一些企业主张削减最差的那10%员工；另一些采取强硬态度的企业则主张裁减最差的20%。

通过并购进行整合。这里的重要目标不仅仅是获得经济效益，而是取得合适技能的合适人才。

而在煤炭企业实施精细化管理，除了在思想上对员工实施意识的培养，营造追求精细的文化氛围，培养精细的作风，使精细成为每个员工的自觉行动外。还要根据不同的岗位职能，优化组织结构，减少管理层次，提高管理效能。根据不同的岗位要求，分别制定具体的工作标准和规范的操作标准，并真正落实到每个人、每个工序、每个岗位、每项作业。建立一套科学的作业标准，形成一套相对完善的精细化管理制度。

二、精细化管理的实施，要切合煤矿生产的特殊性，避免脱离实际谈管理

精细化管理工程是一种能指导或引导企业规范性与创新性管理，扭亏为盈、谋求科学发展的管理工程。把精细化管理应用于煤矿安全生产管理应该体现煤矿生产的特殊性，煤矿产业作为高危产业，安全是第一要素，因此，实施安全精细管理是关键环节。

（一）实施安全精细管理。一要细化并落实安全生产责任制，形成从矿到区队、班组，层层有目标、事事有人管、人人有专责、个个有压力的局面。二要坚持不懈地推进安全质量标准化动态达标，着力建立健全动态达标运行机制。要把功夫下在平时，做到平时抓、抓平时，常抓不懈、持之以恒。三要建立健全事故系统追查制度。对查出的事故进行系统思考，从人、机、环境、制度等方面认真分析原因，找到事故背后的深层次问题，不断加以改进，避免类似事故发生。四要强化安全信息的闭合管理。加强隐患排查和调度指挥，加大信息收集、整理、共享、应用的工作力度，对发现的安全隐患，做好记录，制订措施，落实整改，加强跟踪，直至整改

到位。五要紧紧抓住现场管理这一关键环节。各级管理人员要进一步转变作风，关口前移，重心下移，扑下身子，深入井下，盯现场，解难题，查死角，堵漏洞，努力把事故消除在萌芽状态。

（二）实施生产精细管理。要在精心组织生产和生产准备、确保完成产量和生产重点工程任务的同时，以行业先进水平为标杆，采取多项措施，提高单产单进和全员效率。一要树

立以技术管理为中心的理念。要从实际出发，加强分析研究，不断优化设计，强化现场技术管理，从源头促进效率提高。二要提高井下生产系统的自动化程度，不断完善装备，实施集中控制，煤巷掘进出货要实行皮带机连续化运输。三要积极推广采用新技术、新工艺。四要优化工序流程，对井下整个生产流程进行系统分析，针对业务衔接不合理、系统运转不流畅等影响效率的环节，研究制定出改进思路、方法和措施。五要优化劳动组合。各单位要针对存在的人浮于事、有人没事干、有事没人干等问题，认真分析研究，对所有工作环节定岗定责，定量考核，在此基础上，按照精干、高效、增值的原则，合理安排劳动组合，该充实的充实，该精减的精减。

（三）实施经营精细管理。一要深化预算管理。在继续实施以成本费用为基础、以现金流量为控制核心的全面预算管理的基础上，重点加强生产经营业务预算管理。要将工程计划、采购计划及资金计划等细化分解到季度和月度，以增强预算的准确性。在此基础上，严格控制无预算资金支出，杜绝计划外成本费用发生。二要进一步深入内部市场化建设。要重点围绕降低可控成本，细化分解指标，层层传递压力，推行全员目标成本管理，合理制定消耗指标和价格体系，划小核算单位，缩短考核周期，实现成本全过程、全方位的动态跟踪管理。三要切实加强可控性管理费用的控制。进一步树立过紧日子的思想，勤俭办矿、勤俭办一切事业，坚持反对大手大脚、铺张浪费的思想和行为。

三、煤矿实施精细化管理需要注意的问题

1、精细化管理的实施，应体现出可操作性，避免停留在概念宣传层面。

在对照概念，找准目标之后，就要规范操作、抓好落实。“精细化”是一种抽象化概括，而不是实施纲领，如何实施精细化管理，使“精细化”体现到企业管理的各个方面，必须有一个系统的实施方案。主要应体现出以下几个方面：

（一）责任目标的数量性。旧的管理模式对责任目标的考核多是一种指令性、概念性的界定，缺乏一个明确的标准，造成权责不清，管理失效或低效。精细化管理追求的是还企业及管理中各项事物以本来面目，即管理的最佳状态。因此就要通过科学分析确定最佳状态。首先要尽可能地将各级管理人员的责任进行定量分解，每名职工明确自己的岗位职责，要做哪些事，每件事要在什么时间段，要用多少时间来完成。各级管理人员各司其职、各负其责。其次要对目标管理进行量化，对产量、进尺、成本、利润各项经营指标，实行分级量化考核。乃至精细到每道生产工序的量化。举例来说，在现有的条件下，对井下回棚进行现场监测记录，回一根柱子最快需要多少时间，也就是确定一种最佳状态。在日后的工作中，都可以比照这个标准进行。力求回收每根柱子都能达到此标准。通过对责任目标的量化，便有了一个明确标准予以对照施行。

（二）管理方式的制度性。管理是一种机动的行为，但管理不是一种随意性的行为。精细化管理追求高效率，而效率的实现要有制度做为保障。精细化管理要求的制度是一种系统经、刚性化的制度。所谓系统化，指的是各项制度要按照层次化、差异化、程序化、权责一体化的要求进行规整，形成一个有机整体，而不是散见于一个个条条框框。在长期的经营生产中已经形成一定的规章制度，一些不适应现代企业发展要求的要予以删除，好的制度要进行重新整理，使之体现精细化的要求形成覆盖全面，方便操作，合规合理的制度体系。所谓刚性化，指的是制度要成文成册，并且有良好的保证实施的环境，建议各单位、各科室的都要形成一套精细化的制度，统一汇编成册，这样既有利于对照执行，也有利于对照考核。管理人员应带头维护制度的刚性，对违反制度的人和行为，要坚决予以惩处。

（三）业务流程的协调性。企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密，这是精细化管理的要求。精确定位并不是将管理人员的职责限制在一个框内，强调协同作战。每名职工在做好本职工作的基础上，更要追求联系、协调。结合到实际，煤矿工作是一个强调业务联系、协同作战的系统，在这个系统内，各单位要各司其职、互相配合，生产辅助单位的职责十分重要。因此，必须进一步优化业务流程，针对现有的业务流程进行根本的再思考，对不必要的环节进行再设计。力求最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而实现在经营成本、质量、服务和速度方面的巨大改善。

2、要消除精细化管理不切合煤矿实际的认识误区。要从全局和战略的高度，提高对实施精细化管理重要性和必要性的认识。精细化管理是一项长期、复杂的系统工程，要实现精细化管理的持续深入开展，必须建立起实施精细化管理的长效机制。

（一）要建立组织保障机制。要把精细化管理工作真正摆在重要议事日程，各部门的党政一把手作为第一责任人，要亲自抓这项工作，切实负起责任，并成立实施精细化管理推介委员会，负责指导、协调、监督精细化管理工作的开展，找出存在的问题，提出解决的建议或办法，以推进精细化管理工作的持续深入开展。

（二）要搞好宣传，加强引导。让精细化管理深入人心，仅有领导认识高还不行，还必须做好理念、行为、规范、岗位标准的渗透、宣传。使每一位员工深刻认识到这项工作的重要性和必要性，从而自觉的形成节约的习惯。

（三）强化培训，提高素质。精细化管理作为一种先进的管理理念，必须建立在一个高素质的员工队伍之上，而煤炭行业的员工普遍存在这方面的不足。因此强化员工的培训，提高他们的素质，是实施精细化管理的必有之路。

煤炭管理局企业目标管理实施方案 篇7

关键词：煤炭企业,能源管理体系,建立,实施

1 煤炭企业建立能源管理体系的意义

当前, 节能降耗已成为企业的一项重要工作。相对于技术节能, 管理节能投入低、见效快, 逐步成为具有较大潜力且持续有效的节能手段[1]。

煤炭工业是我国的基础能源产业, 煤炭采选业是煤炭工业的主体。行业特点和发展历史决定了我国煤炭采选业既是重要的一次能源生产行业, 又是重点能源消耗行业。学习国际先进经验, 全面推行能源管理体系, 是促使我国煤炭采选业节能工作走向科学、系统、全面、持续的重要途径, 也是必须的保证手段。

由于《能源管理体系要求》 (GB/T 23331) 是一个通用标准, 如何应用于煤炭行业, 如何应用于煤炭行业的煤炭企业, 是一个亟需深入研究的问题。

2 能源管理体系的主要内容

《能源管理体系要求》 (GB/T 23331) 标准内容主要包括总要求、管理职责、策划、实施与运行、检查与纠正、管理评审等几方面的要求, 如图1所示, 其运行模式采用“PDCA”法。该标准与《环境管理体系要求》 (GB/T 24001-2004) 标准的术语、结构、管理模式相似, 两个体系有极强的兼容性, 严格来讲能源管理体系管理是环境管理体系的一个分支, 具有从属性[2]。故对已有环境管理体系企业而言, 建立能源管理体系时建议与环境管理体系进行整合, 部分文件可在现有相关体系文件的基础上进行补充和完善, 可以起到事半功倍的效果。

针对能源管理体系中的主线内容进行分析如下[3]:

(1) 能源方针。结合政府、行业的能源发展战略、规划、政策、方针, 制定出适合自身特点的能源方针, 最高管理者应组织并参与能源方针的制定。能源方针确定了企业在能源管理方面的行动纲领, 及企业应当履行的责任和对社会及相关方作出的承诺, 如:节约优先、开发并举。

(2) 法律法规、标准及其他要求。遵守法律法规是企业经营管理的底线, 建立识别、获取法律法规的渠道和方法, 明确相关职责, 及时动态更新实用法规, 可建立适用法规清单。适用的法律法规主要包括: (1) 淘汰落后类; (2) 高耗能行业能源限额标准类; (3) 能源计量和统计类; (4) 节能技术和产品推荐目录类; (5) 财政补贴政策类等其他要求的协定或承诺。

(3) 能源因素。识别能源体系内的活动、产品或服务中能够控制或能够施加影响的能源因素。对那些还没有实施, 但已有计划或准备变更的活动、产品和服务中的能源因素也需要识别。

(4) 基准与标杆。按程序文件要求, 制定能源管理的基准和标杆, 形成文件, 以便沟通和使用。基准和标杆的设定应基于自身情况, 全面系统地进行能源评审, 并定期更新评审。确定能源基准和标杆时, 宜考虑以下因素: (1) 企业的平均水平和最好水平; (2) 行业的平均水平和先进水平; (3) 理论测算值; (4) 产业政策和法规要求。

(5) 目标和指标。在相关职能和层次上, 建立、实施和保持能源目标、指标, 确定的能源目标和指标是可测量的或是定量的、可计量的, 并形成文件。根据变化和需要, 对目标和指标应“适时”更新调整。能源目标和指标的确定应考虑: (1) 先进性、可达性; (2) 体现持续改进的要求; (3) 技术上是否可行?财务上是否合算?运行上是否行得通? (4) 在制定目标和指标时, 应把评价出来优先控制的因素放在突出的位置; (5) 还应考虑相关方的要求。

(6) 能源管理方案。为了实现某一目标和指标制定管理方案。针对具体部门和层次不同, 制定的能源管理方案也应不同。对于一项能源指标, 可根据需要制定一项或多项管理方案。制定能源管理方案时, 考虑的角度将随不同对象的性质而异, 例如对于那些旧的流程设备和设施, 重点考虑改造和提高设备效率;对于新的项目和活动, 重点考虑策划、设计、采购、测试和运行, 因为可能有新的能源因素产生, 甚至能源目标和指标也可能随时调整。应实时评价能源管理方案的实施过程及其实施结果, 以不断改进和修正, 确保能源管理方案的有效性。另外, 应将能源管理方案形成文件。

(7) 运行控制。根据制定的能源方针、目标、指标, 识别、策划与所确定的优先控制的能源因素相关的运行, 主要包括产品和过程设计控制、设备和设施配置与控制、能源采购控制、生产和服务提供过程的控制。

(8) 应急准备与响应。建立应急准备和响应程序, 能识别能源供应中断、运输中断、突然断电、供用能设备事故等紧急情况, 并编制应急预案。一旦出现紧急情况或事故, 按应急预案程序立即采取措施, 预防或减少损失。要定期评审、修订预案, 可行时, 进行演练。

(9) 监视、测量与评价。组织对能源管理体系的监视、测量、评价要制定文件程序, 建立健全能源测量、能源平衡、能源审计和统计制度, 确保测试、统计分析结果准确可靠。监视、测量、评价的内容包括: (1) 目标、指标的完成情况, 管理方案的执行情况; (2) 对照基准、标杆, 评价节能管理绩效; (3) 有重大影响的关键特性的变化情况; (4) 对法律法规、标准等的执行情况。要保存监测、测量、评价的记录。

3 煤炭企业能源管理体系的建立

煤炭企业能源管理体系是通过对企业的深入调研, 进行初始能源评审;根据评审结果制定或改进企业的能源方针, 找出其中能源因素, 对其加以控制, 确定能源目标和指标, 并制定能源管理方案;最终编制能源管理体系文件[4]。

3.1 前期准备工作

煤炭企业建立能源管理体系之前, 首先应确定能源管理体系的企业管理者代表和体系工作的归口管理部门, 充分考虑能源主管部门与其他体系主管部门的配合问题, 还应确定咨询工作的日常联系人和体系内审员名单。内审员由各部门人员组成, 应覆盖与节能有关的部门。内审员要清楚本部门的工作内容和流程, 参与能源管理体系建设的分厂也需确定足够的人员。另外还需提供以下材料:

(1) 企业简介、组织机构图、各部门主要职责、简单工作流程等;

(2) 在用基础文件清单, 主要包括现有的程序文件、作业指导书、规章制度、法律法规等;

(3) 能源统计分析与能源管理现状, 以往节能措施情况及存在的问题等;

(4) 政府、客户等相关方在节能方面的要求。

3.2 边界范围界定

煤炭企业能源管理体系的范围应包含企业的所有过程、产品和服务, 并涉及企业职责和权限、现场区域、地理边界等要素, 通常考虑以下几个方面:

(1) 活动范围即活动领域, 包括企业管理活动 (办公室、办公车辆) , 企业生产活动 (主井、副井、选煤厂、维修车间、公用工程) , 企业辅助生产活动 (职工食堂、公寓、浴室) 等;

(2) 管理权限范围即职责和权限界限, 包括企业各职能部门 (企管部、生产部、技术中心、安全部、机电部、工程部等) , 各岗位 (部长级、科长级、工人级等) , 各地办事机构以及对企业能源消耗产生影响的能源供应商和承包商等;

(3) 现场区域和地理边界, 可能是固定场所、临时场所和流动场所, 包括企业井下及地面生产、动力现场、原材料和产品的贮存场所 (如库房、煤仓等) 、急救器、灭火器、消防车等设备设施位置现场以及企业统一管辖下从事相似活动的多个场所;

(4) 法律法规的要求, 包括企业应遵循的能源管理方面的法律法规, 如《节能法》、《可再生能源法》、《计量法》、《统计法》、《国务院关于加强节能工作的决定》、《国务院关于“十二五”节能减排综合性工作方案》等;

(5) 财务边界和运行边界, 企业通常应采用股权比例法, 如独资公司或合资公司, 能耗量会随不同股权比例的计算方法而发生变化;企业运行边界覆盖企业用于能源消耗的所有生产生活过程的运行。

3.3 初始能源评审

初始能源评审是煤炭企业建立能源管理体系的基础, 即根据历史数据及现场观察情况, 调查企业的性质、规模、能源使用情况和生产工艺过程, 一般包括能源管理调查和能源技术调查, 确定企业目前的用能种类、能耗指标实际水平、生产工艺及设备设施状况等, 从而发现明显的能源浪费环节, 提出短期内提高能源效率的简单措施, 最终确定建立能源管理体系的方法和过程。初始能源评审的结论将作为建立和评价企业的能源方针、制定目标指标和管理方案、确定优先事项、编制体系文件的基础。

3.4 体系的策划

通常来说体系的策划包括如下要素:识别和评价能源因素, 更新法律法规、标准及其他要求, 确定基准和建立标杆, 建立能源方针和制定目标指标, 职责分配与资源管理, 确立能源管理方案等。其中最为关键的是要识别和评价能源因素, 因为识别和评价能源因素是体系策划的首要过程, 也是体系建立的基础。能源因素的识别就是要寻找对能源消耗和能源利用效率有影响的环节和过程, 实现能源管理的有效性, 能源因素识别的具体步骤见图2。

对于煤炭企业, 通常包括回采、掘进、主提升、副提升、通风、排水、压风、洗选、矿井供电9大主要用能系统, 每个生产环节都存在影响能源消耗的多个因素, 如设备的使用维护情况, 工艺参数的控制情况, 操作者的水平及状态等。通常煤炭企业能源因素的识别应考虑以下几方面: (1) 能源种类:能源类型的选择、设计、能源的质量, 包括对一次能源、二次能源、耗能工质的消耗, 对新能源和可再生能源的利用等; (2) 使用能源的设施:如设备类型、设备效率、设备的维修、设备的状态; (3) 能源配置优化:如不同能源的配置使用, 不同燃料的掺烧、配比工艺的合理; (4) 工艺技术:如是否淘汰工艺, 现行的工艺特点, 设计及施工组织对能源因素的影响; (5) 生产组织:如作业班次、间断作业; (6) 能源管理:如跑冒滴漏、抛撒、遗漏、验收、不合理放散、库存量的控制; (7) 产品:包括组织自身生产的产品 (产业结构、产品性能、设计产品) 及组织使用的产品 (选用产品的节能、环保性能) ; (8) 余能回收:如余热、余压是否回收; (9) 员工操作及节能意识; (10) 计量监测:如计量监测失准、缺失的环节、计量器具的配置情况; (11) 其他:如产品的原材料变化等。

产品能耗有时还受市场因素、环境因素及法律法规因素的影响。在识别出所有的能源因素后, 要通过诸如直接判断法、专家判断法、是非判断法、水平对比法、评分法等方法对其进行评价, 确定优先控制的能源因素[5];然后根据能源方针和标杆制定能源目标和指标, 最终确立企业的能源管理方案。

3.5 能源管理体系文件的编制

体系文件应包括如下内容:目的范围, 引用文件, 人员职责, 工作程序, 记录等;其中工作程序是文件的核心。体系文件的结构一般分为三个层次, 即能源管理手册、能源管理程序文件和其他工作文件, 如作业指导书、操作规程、能源记录、表格、图表、数据库等。编制完成的体系文件是企业内部的管理制度, 在使用前需要进行反复的评审和修订, 最后经最高管理者批准后才可以正式发布。体系文件要随着体系的运行进行不断地修订和完善, 譬如国际标准就规定, 5年左右要评审一次, 以保证体系文件持续有效。

4 煤炭企业能源管理体系的运行与改进

煤炭企业能源管理体系的运行是长期持续过程, 体系文件正式发布后, 即进入了试运行阶段[6]。为了保证企业能源管理体系的顺利运行, 企业必须提供专业人员、节能设施设备、能源计量监测装备及充足的资金等;还应对有关的工作人员进行管理知识、专业技能等培训, 提高其管理能力和节能意识;在能源管理体系的运行中, 相关部门及人员要及时沟通, 保证信息共享, 还要进行检查与纠正, 即各部门要加强运作力度, 努力发挥体系的各项功能, 对管理程序中的法律法规及其他要求进行日常运行监视、测量与评价。当实际的绩效指标与设定值有较大差距时, 要采取必要的纠正措施, 并分析确定原因, 提出预防措施;最后评价措施的有效性, 如果没有达到预期效果, 应重新评估, 当纠正预防措施需要修改体系文件时, 应做到闭环管理, 最终保证体系的合理运行。

5 煤炭企业能源管理体系的内部审核和管理评审

内部审核一般是在体系运行5个月左右进行, 煤炭企业可根据实际情况将内审安排在生产淡季或设备检修期。煤炭企业按照审核准则、范围、频次和方法等, 在规定的时间进行内审, 审核结果要通知相关部门和人员, 看是否能实现企业的方针和目标, 是否符合企业的实际和发展需求。内部审核的重点是把过去做的工作和准则进行“核”对, 来判定相符性和有效性。

管理评审是煤炭企业最高管理者对企业能源管理体系的总结评审, 其重点在未来, 也就是根据各方面的信息来判定体系是否适宜未来的周围环境, 是否具有持续适宜性、充分性和有效性, 以保证体系的良好运行和持续改进。

6 结论

通过在煤炭企业进行前期准备工作、边界范围界定和初始能源评审来确立企业的能源方针、能源基准和标杆, 然后识别能源因素并对其进行评价, 确定优先控制的能源因素, 最终制定能源目标、指标, 确立能源管理方案。体系文件是经过反复评审和修订后编制完成的, 经最高领导者批准发布后, 体系在各机构中运行, 各部门按各自的控制程序工作。通过监视、测量与评价考核对体系进行检查与纠正, 各部门在体系运行一段时间后要进行内部审核, 内部审核的结果和其他相关资料作为管理评审的输入资料, 依据这些资料输出管理评审结论报告。通过管理评审提出企业能源管理体系的持续改进措施, 重新寻求能源管理基准和标杆, 修订能源方针、能源目标、指标和能源管理方案等, 以保证体系的持续改进, 最终实现煤炭企业降低能源消耗、提高能源利用效率的目的。

参考文献

[1]周大地, 韩文科.中国能源问题研究[M].北京:中国环境出版社, 2002.

[2]闻洪春, 张洪光.《能源管理体系要求》标准解读与应用分析[J].电子信息产业节能减排标准化研究与应用专刊, 2011 (1-2) :65-67.

[3]李在卿.能源管理体系关键信息及基本框架[J].认证技术, 2010 (10) :50-52.

[4]周湘梅, 刘立波.能源管理体系的建立与运行[M].北京:中国标准出版社, 2009.

[5]陈志田, 崔华, 朱春雁.能源管理体系中的能源因素分析[J].世界标准化与质量管理, 2007 (9) :4-5.

浅析煤炭企业的绩效管理 篇8

关键词:绩效管理 常见问题 绩效计划

0 引言

绩效管理(Performance management)的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用,也被越来越多的中国企业所重视。绩效管理工作也越来越成为企业战略管理工作的一项重要内容,成为人力资源管理的核心工作,同时也作为企业战略管理的一个非常重要的有机组成部分和人力资源管理核心工作,在煤炭企业中问题更为突出。许多企业并没有真正意义上的绩效管理系统,即使有,也没有发挥其应有作用,很大程度上只是作为企业制度完善的一个佐证罢了。企业进行人力资源管理,归根结底是为提高企业的绩效水平并实现组织的目标,而绩效管理则很大程度上又决定着企业战略能否顺利实现。所以,任何一个企业都会认真考虑如何有效调动组织和个人的积

极性与创造力,并持续地提高其绩效水平。

1 何谓绩效管理

绩效(Performance)是指组织和其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的工作表现和业务成果。绩效管理(Performance Management)就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的工作表现和业务成果能够与组织的战略目标保持一致并促进组织战略目标实现的过程。

组织内部子系统(流程、部门、团队、员工等)的绩效会影响到组织的总体绩效目标,绩效管理的最终目标就是

保证组织和它的所有子系统(流程、部门、团队、员工等)以一种优化的方式在一起工作以获得组织希望的结果,这也是进行绩效管理的意义所在。

2 绩效管理的实质

绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分,企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理,包括四个组成部分(或步骤):①企业内外部环境分析;②战略的制定;③战略的实施;④测评与监控。绩效管理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素,是具有战略性高度的管理制度体系。

具体而言,既然战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划,任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题:做什么(什么行动),由谁做和为谁做(行动的主体和客体),怎么做(行动的方法),在哪里做和何时做(行动的时空范围)。在以往的企业战略策划中,无论是国外还是国内企业的实践,这几个方面基本都被予以考虑。但是却忽视了一个很重要的问题,即行动的效果或结果是什么、也就是做得怎么样的问题。而绩效管理不但考虑传统企业战略的上述几个方面,更重要地是它特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。实际上,是否对行动的过程及效果加以监控和管理,已成为传统的战略规划(Strategic Planning)与现实中更科

学、更具有实际效果的战略管理(Strategic Management)的本质区别。

3 煤炭企业实施绩效管理存在的常见问题

3.1 绩效计划制定不规范 真正的绩效计划是在双方持续有效的沟通中形成的。许多煤炭企业都有绩效计划,但其制定过程并不规范。绩效计划的制定只是由个别人完成,他们并不或者很少与计划的实施者交流沟通。计划的制定过程不规范,计划的内容就容易脱离实际,计划的实施与管理也就困难重重、问题多多了。

3.2 把绩效考核、绩效评估当作绩效管理导致绩效管理缺乏系统性 许多煤炭企业都存在着这样问题,即认为绩效管理就是绩效评估、绩效考核。实际工作中,许多企业只是对一个时间段(周、月、季度、年)工作结果进行简单评价,并以此作为发放绩效工资或作为晋升的一个重要依据。实际上,绩效评估、考核只是绩效管理的一个重要环节,绩效管理除了绩效评估外还包括绩效计划、绩效实施和管理、绩效反馈面谈,这是一个完整的管理体系。但目前,许多企业只是在年终对企业员工工作结果进行评价。这很难反映企业及员工个人的实际绩效水平,其结果对于工作的指导意义也不大。

绩效管理是个系统工程,仅仅强调考核、评估的绩效管理不是绩效管理,只有建立完善的绩效管理系统才能充分发挥绩效管理的作用,也使得整个企业的战略管理得以更好的实施。

3.3 煤炭企业目前的管理水平和技术水平,还达不到较高程度的量化衡量业绩的状态。当前流行的很多绩效管理思想,比如EVA(Economic Value Added)、BSC(Balanced-Score Card)、KPI(Key Performance Indicators)、MBO(Management by Objects)等基本上都是源自发达工业国家。这些思想都是在企业管理相当健全、已经初步信息化、管理者素质和员工职业化水平较高的企业中成熟的做法,应该说是中国企业也是煤炭企业效仿、学习的榜样。但是煤炭企业的现有的技术水平和管理水平,使得很多量化的指标根本没有办法实时、可靠的提取,绩效管理的实施也没有办法很好的执行。

3.4 绩效管理在实施过程中经常受一些人为因素的干扰 我国的煤炭企业大都是国有企业。由于受传统计划经济的影响,在企业中形成了各种错综复杂的人际关系,往往是牵一发而动全身。实施绩效管理过程中,各种方案由于受人为干扰.许多好的方案并不能坚持到最后。这对企业是一个相当大的损失。这种现象在中国有其生长基础,

可能会伴随企业一个相当长的时期。要解决这个问题,取决于企业领导者的决心和执行力。

4 做好绩效管理的一点建议

4.1 加强与绩效管理实施者以及员工的绩效沟通 绩效计划的实施者要参与绩效计划的制定,在制定绩效计划的过程中,要不断与基层员工沟通,了解他们对绩效管理的看法,并向他们灌输绩效管理的理念,逐渐转变他们认为绩效管理就是企业管人制度的思想,真正制定出适合本企业实施的、让员工愿意接受、乐于参与的绩效计划。

4.2 管理者要树立实施绩效管理的决心和勇气,同时还要不断的学习以提高自身的管理水平 由于煤炭企业大都为国有企业,而领导人在这些企业中仍起着相当大的甚至是决定性作用。因此,如果企业绩效管理实施得到企业领导人的大力支持,许多问题将迎刃而解。所以,首先企业管理者要树立实施绩效管理的决心和勇气,这对企业绩效管理在企业中能真正执行起着至关重要的支持作用。

管理者在注意自身管理水平的提高,不断学习先进的管理思想和理论,并把这些思想理论运用到煤炭企业的战略管理当中去。

4.3 加强员工素质培训 煤炭企业工人的文化素质比较低,甚至有很多是文盲半文盲,这种状况对于绩效管理的实施是个很大的阻碍因素,虽然近几年来煤炭企业也不断招聘了很多大中专毕业生、技校生充实到采掘工作面,使得煤炭企业工人的整体文化素质有所提高,但是还是有相当一部分煤矿工人的文化素质仍然不符合绩效管理的要求,这就需要对这些文化程度较低的工人进行培训,如举办扫盲班、进行再教育、进行职业技术培训等等。员工素质提高了,绩效管理才能得以顺利的推行。

5 结语

绩效管理是企业战略管理工作的一项重要内容,是人力资源管理的核心工作,在现代企业管理中起着越来越重要的作用。正确实施绩效管理将对煤炭企业的人力资源管理提供有效的帮助,促进煤矿企业安全生产管理。

参考文献:

[1]彭剑锋,饶征,孙波.以KPI为核心的绩效管理.中国人民大学出版社.2003.

[2]加里·得斯勒.人力责源管理.(第六版).中国人民大学出版社/PRENTICEHALL出版公司.1999.

[3]和君创业管理文库·人力资源管理专业技能系列.中国人民大学出版社.2003.