煤炭企业的绩效管理论文

煤炭企业的绩效管理论文（共12篇）

煤炭企业的绩效管理论文 篇1

由美国的管理专业的学者aubrey daniels提出了绩效管理的相关理念, 并且被广泛的应用。由于我国企业在绩效管理方面起步晚, 尽管在起步后积极的学习西方国家的相关管理体系和理念, 但作为实行绩效管理较晚的煤炭企业, 在绩效管理中普遍存在有一系列的误区, 需要被解决。

一、绩效管理的含义以及在企业中的作用

绩效管理的含义是对企业正式员工进行的一种有效的评估管理考核的手段, 主要是通过具有系统的方法以及指标对企业员工在工作行为以及工作成果上进行考核, 这是企业在人力资源管理方面工作中的核心部分, 也是企业的管理层和企业员工进行沟通的有效手段。由于绩效管理影响的是该企业员工的薪资、福利、升值等与员工系系相关的利益, 所以企业的绩效管理可以间接的改善企业员工的工作效率, 提高企业的经营业绩, 最终提高企业效益。

二、现今煤炭企业在管理的过程中的误区

(一) 只根据企业主管的经验进行绩效, 没有量化和全面的绩效管理的考核体系

1.考核的指标没有量化、考核的周期设置不合理。煤炭企业设置的效绩考核的体系不健全, 建立绩效评价体系并不科学合理, 绩效体系对于各个绩效指标的建立缺乏科学合理的方法和原则、该指标的量化程度并不高, 主观经验严重。对于将部分的考核指标仅根据效绩去衡量, 这样的评价结果过于单一化;设置的考核指标宽泛, 分布的不合理;并且由于各个部门之间的评价指标发生交叉, 导致有些指标被忽略;设置的考核周期为年度、季度考核, 这些固定的考核周期缺乏与企业绩效相关的目标性, 即考核周期过于模式化。

2.绩效考核的形式的不透明并且其过于形式化。由于考核制度的不完善化, 导致了部分企业产生了利用不完善的考核方式, 人为的操纵考核结果, 这样导致了在企业内部产生了不公平化的现象。并且企业在考核中知识停留于对员工、部门、公司进行考核, 并没有对部门下面的小组进行考核, 这样导致了考核过程形式化, 产生了为考核而进行工作的现象。

(二) 企业在绩效管理只进行了管理层间的沟通, 而忽略了基层员工的参与

我国过去的煤炭企业普遍采用的是封闭式的管理模式, 因此导致员工与管理层缺乏充分的沟通。现今煤炭企业采用了绩效管理的制度体系后, 企业的管理层依然并未产生管理者与基层员工的沟通。这种现象导致了企业员工只是知道考核的结果而并未知道考核的过程, 因此会产生对考核结果以及绩效管理体系上的不信任以及不满的现象, 这样直接导致企业员工的工作的积极性降低, 进一步会影响企业的经济效益。

(三) 绩效管理体系受到人为因素的干扰

煤炭企业中大部分为国有企业, 受到以前计划经济时代的影响, 因而产生了一个庞大的复杂的人际关系, 所以在实施绩效管理体系这一工作的过程中会牵扯到各方的利益, 因而会受到各方的干扰。这会导致绩效体系实施不全面, 导致一部分会受益, 而企业却会蒙受损失。

(四) 绩效考核的结果会被等同于绩效管理

完整全面的绩效管理会包括绩效目标的设定、在实施过程中的沟通、考核以及评估、绩效结果的反馈这四个方面, 而在这四个方面内的反复循环才会构成一个完整的绩效管理体系。但是在日常的实际工作中, 常常会把绩效考核等同于绩效管理, 因此导致通过绩效工作提高员工的满意度、帮助员工认清自己的潜能以及企业发展目的的这一措施是不成功的。

三、提高煤炭企业的绩效管理的应对措施分析

(一) 建立科学合理的绩效考核制度

想要建立起一个科学合理的绩效考核制度, 就必须根据企业的发展情况、组成的构架、岗位的职责等条件作出一个科学合理的分析并且设置好详细的关于岗位细节的说明以及薪金结构的说明。让员工信任企业, 不会对绩效结果以及工资产生怀疑与不满。

其次, 我国的煤炭企业也要将员工的目标和企业发展的目标统一起来, 结合员工的个人绩效结果、小组的绩效结果、公司的绩效结果, 以此提高企业员工的团队意识以及相应的责任意识。还要引入新的、科学合理的考核方式。最后, 煤炭企业要将考核周期与企业的目标相联系, 要实际化切忌模式化的出现。

(二) 企业管理层要加强与企业基层员工的沟通, 保证绩效考核体系的实施

建立的新的绩效考核体系, 企业的管理层应当积极地收集员工对于考核结果的反馈意见与诉求, 并且积极的完善考核体系, 将员工的切实利益与考核体系相联系, 以提高企业员工的积极性。

(三) 根据企业的发展规划设立绩效管理的目标

企业的绩效管理的目标要与企业在发展时的目的相一致, 不能只是模糊的空谈, 而是要设立一个未来一到五年的相关的合理的目标, 要具体到每一个阶段, 并根据阶段的不同设立不同的考核目标, 做到让公司的每一个员工、每一个部门都了解自己的工作、考核目标与考核规则。

总之, 煤炭企业提升企业的效绩、增加企业利润、强化企业的管理, 就必须实施一个科学合理有效的企业绩效管理体系。而这个管理体系不是不变的、完善的, 煤炭企业必须根据实际状况不断的完善该体系的不足, 提高员工对企业的满意度与工作热情, 才能切实的提高企业效绩。

煤炭企业的绩效管理论文 篇2

一、创新经营管理

新形势下,企业要提高经济运行质量,实现发展壮大的目标,就必须摒弃传统的管理模式,实施经营管理的创新。对于煤炭企业,应该结合自身特点,寻求一条符合实际的经营管理策略。大力推行“四三一”的经营管理模式对煤炭企业很有必要。即抓住煤质、营销、成本控制、资金运营“四个关键”,形成以企管处(科)为中心的成本控制,以财务处(科)为中心的资金运营,以煤质处(科)为中心的煤质管理“三个体系”,建立成本、利润预测、预警制度,形成以目标责任制为基础的事前预测、事中控制、事后考核的“一个机制”,并在具体实施过程中始终做到管理严细化、控制精确化、考核钢性化。这种管理模式对提高煤炭企业经济效益作用很大。大同煤矿集团轩岗煤电公司自破产重组以来,借鉴这种管理模式,创造性地提出“五大管理体系”(质量保证、成本控制、技术管理、考核监督、人力资源),通过实际运行,效果非常明显,由破产前不足百万吨的产量飞跃至300万吨,经济秩序也步入了良性的发展轨道。

在煤炭企业管理中,大力推行“零缺陷管理法”,对堵塞企业内部管理漏洞也有显著成效。实施“零缺陷管理法”必须遵循认识到位、职责到位、奖惩到位、整改到位的“四到位原则”,进一步明确各单位、各部门的职责范围、工作标准和工作要求,完善各种规章制度、生产工艺和技术标准,并很好地落实到具体的工作中。同时,组织干部职工立足本职、本岗、本工序实际,针对管理、生产、设备、科技、成本、质量、安全等各个环节,坚持查找、整改、再查找、再整改的管理要求,来达到向严细管理和精细管理的迈进。

二、加强人才管理

人才是人力资源的有机组成部分。现代企业竞争的核心是人才的竞争。人才分广义的人才和狭义的人才,对于企业来说,只要为我所用,便是人才。如果人才不能进行合理使用,不仅会浪费人力资源,而且会影响经济效益的提升。在当前一些经济发达国家的大中型企业,都非常重视人才的管理,它们使用一种叫做“抽屉式”的管理法。“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语,指在每个管理人员和员工办公桌的抽屉里,都有一个明确的职务工作规范。在管理中,既不能有职无权,也不能有责无权,更不能有权无责,必须做到职、责、权、利相结合。进行“抽屉式”管理,能理顺企业内部各个职务的主要责任、权力、利益,明确员工之间的分工和协作关系,同时也可以有针对性地进行员工培养,以达成人与事的合理配合。最近几年,我国香港特区的大中型企业也都普遍实行“抽屉式”管理,使企业上下左右分工明确职责权限清晰,不仅合理配置和使用了人才,而且大大提高了企业的管理效率。

煤炭企业也可以借鉴、推行“抽屉式”管理法,但在进行“抽屉式”管理时应该注意以下几个步骤:一是组建一个人才档案库,对各类管理人才、技术人才登记造册;二是建立一个由企业各部门组成的职务分析小组,聘用管理人员和技术人员时严格按步骤操作,尽量做到职能相符、人尽其才;三是正确处理好企业内部职权与分析关系,并围绕企业的总体目标,层层分解,逐步落实管理人员的职责权限范围;四是认真编写“职务说明”和“职务规则”,制定出对每个职务工作的要求准则;五是必须建立与“抽屉式”管理相配套的考核制度和奖惩制度。

三、注重文化管理

如果把经营管理看作是企业管理的“硬管理”,那么“文化管理”就是“软管理”了,但千万不要轻视文化管理的重要性和必要性。

纵观国内外成功的企业,其成功的背后都有鲜明个性的企业文化来支撑。企业管理的实践告诉我们,如果不注重企业文化建设和文化管理,企业无明确的经营理念和目标,员工缺乏理想信念,那这个企业就会逐步退出市场竞争的行列,就会被发展的社会所淘汰。

煤炭企业要建立现代企业制度,必须注重文化管理,着力打造独具特色的企业文化。

这是提高企业生产力、培育核心竞争力、激发员工创造力、最终达到企业利润最大化的重要保证。加强企业文化建设和文化管理:一是要培育和塑造具有凝聚力的核心价值观,即企业精神。大同煤矿集团10多年来把“勇于奉献、争创一流”作为企业精神在全体员工中倡导发扬,为企业的不断发展壮大发挥了重要的导向作用。“勇于奉献”充分体现了大同煤矿的社会责任感,“争创一流”则反映了大同煤矿永不懈怠、追求卓越的进取精神。

在这种企业精神感召下,经过努力奋斗,大同煤矿的整体实力不断提升,2004年元月又经重组挂牌,实力更加雄厚,其最终目标是发展成为全国最大的煤电企业集团。二是要建立统一规范的企业形象识别系统和理念识别系统。当前国内外知名大企业者有自己的一套完整系统的企业形象和理念识别系统。为适应做大做强的战略要求,大同煤矿集团全面推进ci系统导入,建立了统一规范的企业形象识别系统和理念(经营、销售、服务、安全)识

别系统,并将这些理念表述成文字《大同煤矿集团企业文化手册》,发放到基层班组,作为员工内部的必读教材,同时,利用报纸、电视、橱窗做了大量的宣传,力求使企业文化理念变成广大员工自觉的意识和行为。三是要持之以恒地进行员工的行为养成教育。行为养成教育是企业文化建设和文化管理的重要手段,企业文化规划得再好,如果不被广大员工理解和接受并变成实际行动,那就体现不出企业文化的内在价值,只能成为一纸空文。

煤炭企业绩效管理理论与实践 篇3

关键词：煤炭企业；绩效管理

煤炭企业具有特殊的生产环境，传统的煤炭企业，重视企业生产量的多少，在开采自然资源的前提下，对人力资源开发的重视力度较小。大多数煤炭企业采用传统的绩效考核方式，企业员工的收入与贡献不成比例，企业内部存在平均主义，员工的工作积极性被严重挫伤，为了谋求企业的长远发展，煤炭企业必须从生产实际出发，重视人才战略，注重企业绩效管理，促使企业长远的发展目标与员工个人目标相互统一。

一、绩效管理理论

绩效管理可理解为通过投入物力、时间与人力，获取工作质量、效率与质量的提升，具体的绩效包括团队绩效、人力绩效与组织绩效。绩效管理是员工与管理者在工作目标上达成一致，努力通过管理实践提升企业绩效。有效的绩效管理能促使企业目标的实现，因此，企业绩效管理是实现企业目标的重要形式之一，此外，绩效管理能激励员工，使员工具有一种压迫感，努力提升工作效率，提升对企业的贡献度，从而获取更高的薪酬，在获取薪酬的同时获得自身价值的满足。管理者通过绩效管理，与下级部门有效的沟通交流，获取企业内部信息，促进企业目标的制定，及时发现企业内部问题，并促进问题的解决。综合来看，有效的绩效管理方式能促使组织目标的快速实现。

二、当前煤炭企业在绩效管理方面存在的问题

分析当前煤炭企业的经营形式，煤炭企业在绩效管理层面主要存在以下几个方面的问题。管理理论浅薄，缺乏理论系统的建构，很多企业没有形成完整的绩效管理理论系统，单纯的将绩效管理作为一种管理行为，与企业的长远经营目标链接不上。绩效管理必须配合相应的绩效考核措施，当前很多企业的绩效考核对象不全面，且考核方法较为粗糙。煤炭企业主要考核对象为生产部门或企业的中上层领导，缺乏考核对象的全面性。且在实施考核时，考核指标与权重设计的不尽合理，导致考核结果较为主观，缺乏客观性。在考核结果运用上，煤炭企业的考核结果多应用于薪酬上，没能有效与人员培训结合起来，造成企业内部对绩效考核与管理认识的片面性，严重制约绩效管理工作的开展。绩效管理要遵从一定的原则，讲求公平公正，保证客观公开的原则，让员工在企业具有归属感。

三、绩效管理模型的构建与绩效考核的设计

1.构建绩效管理模型

为了构建绩效管理模型，首先要明确绩效管理的目标，然后构建绩效管理平台，将绩效管理与考核的结果应用于实际工作中。确立绩效管理的目标，必须要对企业的战略目标进行分析，构建三个层面的绩效目标，包括部门、企业、岗位的绩效目标，将三层目标逐层分解。考虑煤炭企业的特殊性，煤炭企业可依据考核对象的特点，制定相应的考核目标。构建绩效管理平台，掌控绩效管理的流程，煤炭企业通过参考PDCA循环与绩效考核程序，然后制定自身企业相应的管理流程，促进有效的绩效管理平台构建。绩效结果可以在各方面得到应用，薪酬管理系统应用绩效，能有效提升绩效管理水平，薪酬体系与绩效管理的紧密联系，能促使企业做出正确的薪酬选择。为了更好的提升企业绩效，绩效管理的成果可以应用于企业人员调配，在企业内部构建有效的劳务市场，协调人员的调度与分配，将工作中表现突出的、有发展潜能的员工进一步提升，利用绩效结果增强员工的竞争意识。将绩效结果应用人力资源的开发与人力资源的规划，能有效指导人力资源的需求与供给，协调员工分析，促进企业长期计划的开展与实现。

2.煤炭企业绩效考核模型的建立

绩效管理是通过具体的绩效考核方式实现的，由此，煤炭企业必须要明确本企业的绩效考核方式，通过分析考核原则、制定考核程序、明确考核方法，对考核指标的设计与权重进行分析，从而达到整体建构的目的。绩效考核方式必须公正公开、民主，考虑考核的操作难易度与考核方式的适应性，尽可能在有限的时间内得到最大的效用。绩效考核的对象主要有个人及部门，不同的考核对象需要制定不同的指标体系、权重体系等，这些考核指标与权重将考核结果同企业个人的薪资薪酬紧密联。绩效考核指标的设计是企业绩效考核最为关键的环节，指标的设计要突出公平公正的原则，在实际操作中，指标设计要尽量合理，能够具有突出的激励效果。为了设计出较好的绩效考核指标，煤炭企业需要明确三个层次KPI与两套绩效指标之间的关系，让个人绩效考核与部门绩效考核紧密联系起来。明确绩效指标设计的思路后，就要设计相应的绩效考核指标，从不同层面对员工的工作内容与发展层面进行考察，考核的结果与薪酬是直接挂钩的，只有将考核结果有效的应用于企业的生产实践中，才能有效提升企业的生产效率，增强企业的市场竞争力。此外，所有的绩效考核方案与考核指标的设计必须要符合煤炭企业的生产实际，从实际出发，结合理论研究成果，进行分析设计。

四、结语

构建完善的煤炭企业绩效管理模型，企业必须从理论与实践出发，结合当前企业的发展状态，认真分析绩效管理理论，结合企业实践建构绩效考核方案，将考核与管理成果应用于企业实际，不断提升企业绩效，提高企业市场竞争力。

参考文献：

[1]蔡 剑 张 宇 李 东：企业绩效管理：概念、方法和应用，北京：清华大学 出版社，2007， 78-111.

[2]斯蒂芬..P-罗宾斯玛丽·库尔特：管理学（第七版）北京：中国人民大学出版社，2006， 332-333.

煤炭企业的绩效管理论文 篇4

1、单纯强调对行为结果的控制与考核, 缺乏激励作用。

目前煤炭企业绩效评价体系中, 大多由企业管理者规定或要求下属采取什么行动, 然后把实际工作情况与标准进行比较, 评价下属行为是否符合目标。这种由高管人员规定下属行为方式是不恰当的, 因为高层管理者并不一定比中低层管理者更了解情况, 所做出的决定也不一定比下属更明智。

2、绩效计划与企业战略目标脱节。

煤炭企业绩效管理实践中, 许多企业制定了企业战略与实施计划, 但绩效计划的目标大多定位在提高内部管理上, 而不是从企业战略逐层分解而得到的, 绩效计划与企业战略严重脱节, 难以引导员工趋向组织目标, 造成企业战略目标无法实现。

3、绩效管理过程中缺乏有效沟通。

绩效管理是一个持续沟通的过程, 及时沟通和反馈能够提高企业整体绩效, 因此绩效实施过程中的沟通和考核结果的反馈十分重要。目前, 煤炭企业绩效管理过程中沟通与反馈机制并不十分完善, 管理者往往不重视与员工充分沟通, 导致员工不清楚工作中的缺点和今后努力的方向, 影响到绩效管理的目的, 进而直接影响企业的效率。

二、平衡计分卡的优点

1、平衡计分卡强调目标管理。

让企业的各级员工参与到平衡计分卡的制定上来, 经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标, 是以人为中心的主动式管理。由管理者和下属共同参与总体目标的确定和目标体系的建立, 不仅能使总体目标更符合实际, 更具可行性, 而且能激发各级人员的积极性和创造性。

2、平衡计分卡能够保证战略目标的实现。

平衡计分卡来源于企业战略目标, 强调实现企业战略目标与集体和个人努力的承接。在对企业总体战略达成共识的基础上, 编制企业的绩效计划, 并层层分解, 形成相互关联、相互支持的绩效计划体系。

3、平衡计分卡是一种有效的组织沟通工具。

平衡计分卡是从内部流程角度设计企业绩效指标的, 每一指标都涉及到若干部门的合作这样就促使各部门在进行自己工作流程时, 加强与其他部门的合作与沟通, 共同实现战略目标。

基于平衡计分卡的上述优点, 可以很好解决当前煤炭企业绩效管理中存在的主要问题。

三、应用平衡计分卡改进绩效管理的基本策略

1、企业战略目标的确定与分解。

煤炭企业首先要经过煤炭行业分析、企业自身状况分析等方法确定企业战略目标, 并且该目标的确定是经过反复讨论并获得高层管理者的同意和支持。其次, 对企业战略进行分解, 要确定关键成功要素及关键岗位和部门, 即确定能为企业创造利润、对成功起决定作用的那些要素。

2、借助平衡计分卡基本理论, 找出关键业绩衡量指标。

平衡计分卡是企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系, 并对这些指标的现状进行不同时段的考核, 从而为战略目标的完成建立起有执行基础的绩效管理体系。

通过平衡计分卡将关键成功要素提炼为财务、客户、内部经营管理、学习与成长四个方面。 (如图)

(1) 财务方面。根据煤炭企业特点, 可将企业利润、应收账款周转率、资产负债率、存货周转率、现金流量等指标作为衡量企业经营成果、获利能力方面的指标。

(2) 客户方面。向客户提供所需产品和服务, 最大程度满足客户需求, 提高企业竞争力, 成为企业获得可持续发展的关键, 煤炭企业可设置原煤灰分、商品煤A级品率、客户满意度等指标进行考核。

(3) 内部经营管理方面。平衡计分卡从满足投资者与客户需要的经营战略出发, 把革新过程引入到内部经营过程中, 满足现有和未来目标客户的需求, 创造企业未来的价值。煤炭企业可设置开拓进尺率、资源回收率、煤化工产品开发能力等指标。

(4) 学习和成长方面。是前三个方面的持续推动力量。可将全员效率、研发费增长率、职工培训时间等作为考核指标。

3、实施过程中的反馈及调整。

平衡计分卡是一个针对企业的目标考核体系, 需要不断地修正和完善, 它关注的是企业内部的业务流程、外部的经营环境建设、短期与长期目标。因此, 在每年的战略规划、目标设定和资源配置过程中, 都应包括重新检查平衡计分卡。

四、煤炭企业实施平衡计分卡时的注意事项

1、正确对待实施平衡计分卡的成本投入与取得收益间关系。

平衡计分卡的四方面是彼此相关的, 改善了客户、内部经营流程、学习和成长等方面, 才能提高财务方面, 所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而不是效益。同时, 由于效益产生的滞后性, 使投入产出间有一个时间差, 往往会出现客户满意度、员工满意度、效率提高, 但财务指标下降的情况。注意在实施的时候搞清楚, 改善非财务指标时的大量投入, 是可以从财务指标中收回的, 应看到未来的长远受益。

2、注意做好指标的创建与量化。

财务指标的创立与量化较容易, 其他三反面指标则需要根据企业业务、外部环境及企业战略等加以仔细考虑。对于不容易量化和收集的指标, 企业需要在不断探索中总结, 并通过创建完善的信息传递和反馈系统, 将收集的信息充分加工量化。

3、切勿照抄照搬其他企业的经验和模式。

不同企业的平衡计分卡四个方面的目标及其衡量指标皆有不同, 每个企业在御用平衡计分卡时都要结合自身实际情况建立指标体系。由于不同企业间指标的相关性也各不相同, 相同指标也应产业各异导致不同作用。所以, 每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡, 如果盲目照抄照搬其他公司做法, 将会对企业绩效评价的正确性产生影响。

参考文献

[1]彭建峰.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社, 2011.[1]彭建峰.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社, 2011.

[2]顾琴轩.绩效管理[M].上海:上海交通大学出版社, 2009.[2]顾琴轩.绩效管理[M].上海:上海交通大学出版社, 2009.

煤炭企业的绩效管理论文 篇5

煤炭产业是集贤县经济发展的支柱产业，煤炭经销税收也是全县国税收入的主要税源，加强煤炭经销行业税收管理对于促进全县国税收入的平稳较快增长起着至关重要的作用。但由于多数煤炭经销企业的粗放式经营，特别是一些煤炭营销企业管理的不规范，给税收管理带来不少难题。通过近几年来对煤炭经销企业的检查和稽查，发现在管理中对这类企业有很多漏洞和不健全的地方，造成了企业的增值税和所得税的流失。集贤县国税局在实践中对企业逃避缴纳税款的手段进行了归纳和整理，现对如何加强管理及解决这些问题提出一些建议。

一、企业逃避缴纳税款的各种手段

手段之一：通过现金支付手段隐藏真实交易，进而少缴税款。现金结算的交易，让税务部门无法准确确认以下四方面内容：一是购方是否真实支付了相关数额的货币；二是支付的货币是否为支付给凭证所记录的对方，是否有中间者；三是支付的时间是否为凭证上的时间；四是是否真有此笔业务。由于集贤国税局区域内的小煤井数量多，大部分实行账外定额管理，很多小煤井不开票销售，其发票开具税额达不到核定税额，其剩余的销售又必须缴税，因此如果有煤炭经销企业来虚买发

1票，小煤井就多了一笔额外收入，而煤炭经销企业也有了虚得发票的机会。于是，煤炭经销企业在进项缺少时，就从小煤井或其他煤炭经销企业虚得发票或在交易后的数额上作假，让自己虚得进项或虚增进项；另外，这些煤炭经销企业在销售货物时，也通过收取现金的方法，隐匿全部销售收入或部分销售收入，在少提销项税的同时也少计应纳税所得额，少缴所得税。

手段之二：通过增加企业用车费用虚增进项抵扣。煤炭经销企业都有代步用的小汽车、运输用的汽车、装卸用的铲车、“攒堆”用的推土机等，这些车辆在使用的过程中产生一些费用是正常的。但煤炭经销企业所拥有的车辆在入账后，无论有没有形成运输车队，都没有对运输车辆单独记账，这样他们所取得的各项费用就能直接冲减利润，取得的增值税专用发票就能作为进项冲减销项。为了增加费用，他们大量取得汽、柴油、过道费、修理费、配件费等发票，其中以汽、柴油，过道费数量最多。因为过道费票据只有政府各部门及正规企业有用，每天大量的汽车经过都是缴费就走，留下的过道费票据就成了他们为了增加费用所追求的对象，或用人情、或用金钱收集这些票据来增加费用。同理，石油公司每天有大量的汽车加油不要任何票据，而其销售的汽、柴油又要全部记账，煤炭经销企业就也用人情、或用金钱要加油站开发票来增加费用，有的甚至能要来石油公司开具的增值税专用发票做进项抵扣。

手段之三：通过租赁车辆等方式虚增进项抵扣。有的煤炭

经销企业通过签订租赁合同，租用他人的汽车、推土机、铲车等为自己干活，这其中，有些是合理的，有的干脆是假的合同，纯粹是为增加费用的，其目的和所用方法与增加企业用车费用虚增进项抵扣是一致的。

手段之四：人为调整库存，隐匿销售收入并少提销项税，同时少计应纳税所得额。煤炭中煤矸石的含量和煤炭燃烧所能产生的大卡数决定煤炭的价格。有些煤炭经销企业在亏库的时候，通过购买百元上下/吨（有的甚至是几十元）的劣质煤或煤矸石来充实库存；有的销售原煤后计帐为煤矸石，隐匿了销售收入并少提销项税，同时少计应纳税所得额，少缴所得税；有的企业为增加进项，在涨库后用销售廉价的煤矸石少提销售税以减少库存，同时少计应纳税所得额；有的企业用煤矸石垫场地的理由来调整库存。

手段之五：通过代开运输专用发票进行进项抵扣及增加费用。当前的公路运输都是现金结算，而且是先支付，极少事有后支付。企业在年末才开具运输发票基本上就是在年末确定了利润后，以利润为基数开具发票冲减利润的。企业在地税局代开运输发票时，只缴纳开具金额的5.85%的营业税等税种，但却能抵扣7%的进项税，同时抵扣后的费用全部能入账，又少缴25%的所得税。据了解，企业到地税局开具此发票时，只要提供发票上所需的内容就能可以，地税局根本不核对业务的真实性。开具时不审核，得到后回报率大，让企业会尽可能地开

具运输发票，增加进项税抵扣及费用。

煤炭企业的管理如何创新 篇6

【关键词】煤炭企业；企业管理；管理创新

一、管理理念创新

煤炭企业要把完全追求效益转变为社会责任的理念。煤炭企业以生产煤炭产品为主，但煤矿不能单纯以追求产量来衡量领导人的成绩，也不能以上缴多少利润或税金来考察领导人的能力，应综合考核其在任的情况，如安全、利润、环保、职工收入、社会效益等，都是重要的考核的指标。煤炭企业要从单一追求企业效益转向社会效益。煤矿要效益虽是必须的，但也不能为了自己的利益而牺牲整个社会的利益。要改变企业片面追求利润最大化，煤炭企业的发展要实现对社会负责、对环境负责和对用户负责的多元化理念的创新。煤炭企业要把无情竞争转变为合作发展、和谐共赢理念的创新。近年来，以降低煤价为主的竞争相当激烈。有的煤矿不顾开采的科学性而私挖乱采，有的煤矿进行掠夺性开采，不仅造成资源浪费，还给环境带来了毁灭性的灾难。有的煤矿为了降低煤价甚至以牺牲矿工的生命安全来达到目的，这种局面不利于我国企业的健康发展。因此，建立合作、和谐关系对企业的发展和创新是十分重要的。

二、管理战略与决策创新

正确的战略管理能够使企业体现出先进生产力的发展方向，能够使企业保持长久的、旺盛的生命力。战略管理的创新能够准确地把握企业的未来发展，使企业保持强劲的竞争力。从战略管理的创新视角上看，如果只重视生产管理和安全管理，而不重视战略开发，这种管理显然不适应企业可持续发展的需求。煤矿的科学技术创新是企业的支撑，也是企业发展壮大的必由之路。因此，科学技术创新是煤矿的整个生产体系中非常重要的环节，要改变过去那种偏重生产管理而不顾科技发展的管理。纵观全国煤矿各类事故的发生，几乎都是安全投入不足、煤炭开采科技含量低所造成。所以，最大限度地提高安全生产管理水平、加大技术投入和安全资金投入，搞好采煤、掘进、通风、巷修等技术创新，不仅是实施“科技兴安”、“科技兴矿”战略的重要举措，更是确保企业安全生产的重要保证。因此，要树立向技术创新要安全、要质量、要产量、要效益的思想，要加大安全资金的投入，提高矿井设备的安全可靠性，在安全信息系统上狠下功夫，以此提高矿井抗风险的能力。管理决策的正确与否关系到煤炭企业兴衰成败，也是关系到广大职工生存，面对今天经济错综复杂的局面，煤矿必须要充分运用现代化的信息手段，掌握技术创新方面和现代化煤矿管理创新方面的信息，以应对千变万化的现代化煤矿的信息系统。因此，要建立健全的、准确的、及时的信息系统是煤矿决策最主要的创新。

三、经营管理创新

新形势下，煤炭企业要提高经济运行质量，实现发展壮大的目标，就必须摒弃传统的管理模式，实施经营管理的创新。作为煤炭企业，应该结合自身特点，寻求一条符合实际的经营管理策略。即抓住煤质、营销、成本控制、资金运营等关键环节，加强企业成本控制和资金运营，强化煤质管理，建立成本、利润预测、预警制度，形成以目标责任制为基础的事前预测、事中控制、事后考核的机制，并在具体实施过程中始终做到管理严细化、控制精确化、考核钢性化。一些煤炭企业创造性地提出质量保证、成本控制、技术管理、考核监督、人力资源等大管理体系，大力推行“零缺陷管理法”，通过明确各单位、各部门的职责范围、工作标准和工作要求，完善各种规章制度、生产工艺和技术标准，组织干部职工立足本职、本岗、本工序实际，针对管理、生产、设备、科技、成本、质量、安全等各个环节，坚持查找、整改、再查找、再整改的管理要求，达到向严细管理和精细管理的迈进。

四、管理组织的创新

精干高效的组织结构是贯彻实施发展战略的组织保证。煤炭企业进行组织管理创新，要剥离企业不应承担的各种社会职能和政府职能，使企业轻装上阵，按照专业化社会协作的发展方向，分离服务部门等非生产主体，使企业精干起来。强化生产过程中的精细管理、产品服务、形象宣传等前瞻性的管理理念，使企业组织结构具有高度适应市场变化的能力。减少中间管理层次，使管理组织结构由原来的宝塔型的结构转变成平行型结构。要确保企业各项管理制度持之以恒地坚持下去，首先要在思想作风上求真务实。只有不断增强各级领导干部求真务实的自觉性和坚定性，使其牢固树立正确的世界观、人生观、价值观、权力观、政绩观、发展观，把各级领导干部工作的着力点真正放到研究解决企业改革发展稳定的重大问题上，放到研究本单位安全生产经营工作中的紧迫问题上，放到研究解决加强本单位领导班子建设和党支部建设中的突出问题上，才能找出解决问题的办法，制定出具体的工作措施，才能把各项管理工作做好、做紧、做扎实。其次要进一步加强对各级干部的严格教育、严格管理、严格监督、严格考核，提高执行和落实任务的能力。要坚持把“精严细实”、“抓住不落实的事、追究不落实的人”、“寻找问题、发现问题、研究问题、解决问题”等管理理念作为抓落实的重要思路。要始终保持持之以恒、坚持反复抓、抓反复的决心，克服一阵风、一阵热现象。要创新管理模式，狠抓“6S”管理规范及质量标准化工作的应用实践，推动企业文化建设不断上水平。要按照整理、清洁、准时、标准、素养、安全的“6S”基本行为规范要求，把岗位标准考核办法与职工的经济利益直接挂钩。要创新民主管理，企业重大决策，特别是对企业住房改革、岗位竞聘、干部任免、生产经营、物资采购、经济分配等情况定期予以公开，接受群众监督，充分体现最广大职工的意愿。

五、人才管理创新

人才是人力资源的有机组成部分，现代企业竞争的核心是人才的竞争。知识经济发展的主导要素是人才，人对知识的掌握和驾驭以及由此而带来的企业管理创新，使人在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都变得更加突出和重要，把人当作一种使企业在激烈的竞争中生存、发展，始终充满生机和活力的特殊资源来最大限度地发掘、科学地管理已成为现代企业管理的一项重大使命。现代煤炭企业就必须将人的因素放在第一位，坚持以人为本，坚持以人才的管理为中心，要改变那种煤矿就是“傻、大、黑、粗”的印象。企业必须善于发现人才、吸收人才、留住人才、培养、用好人才、尊重人才、发展人才，本着“公开、平等、竞争、择优”和“能者上、平者让”的原则，把能干成事的人选拔到干部队伍中来，确保企业各项管理工作真正落到实处，这是人才管理创新非常重要的工作。

六、文化管理创新

煤炭企业要建立现代企业制度，必须注重文化管理创新，着力打造独具特色的企业文化。这是提高企业生产力、培育核心竞争力、激发员工创造力、最终达到企业利润最大化的重要保证。现代企业要让安全文化、管理文化落地生根，让制度和理念变成每一个职工的自觉行动。要通过强势的具有特色的企业文化构建和谐的关系，坚持发展第一要务，建立科学的管理运作制度和良好高效的组织体系，全力打造本质安全型企业，追求经济和社会效益双丰收。要让员工认同企业的价值观，自觉执行企业制度，它的融合点是企业发展成果与职工共享，企业真正做到“以员工为本”，坚持职工利益高于一切、造福职工重于一切、实现职工愿望先于一切。这样职工才会更加认同企业、热爱企业，把自己的未来交给企业，把企业的事情看作是自己成长的事情做好做彻底。

进行煤炭企业管理创新，还要把市场机制引入企业管理，实施企业精细化管理，不断调整管理重心，努力提高产品科技含量，实施科技兴企。建立学习型企业，塑造独具特色的企业文化和企业精神，以管理创新提高企业竞争力。

參 考 文 献

[1]谭章禄．煤炭企业人力资源管理．煤炭工业出版社，2006（3）

[2]杨岚．知识经济时代的煤炭企业管理[J]．科技情报开发与经济．2006（21）

煤炭企业的绩效管理论文 篇7

1 绩效管理的基本概念

20世纪70年代后期理论界提出了“绩效管理”的概念, 而从80年代末期到90年代初期, 人力资源管理理念开始受到企业管理阶层的广泛关注, 绩效管理作为人力资源管理的核心内容也逐渐进入人们的视域。大量的研究表明, 进行绩效管理是提高人力资源管理的有效途径。我国学者也从不同的角度对绩效管理的研究做出了相应的定义。但是大多数人普遍认为, 绩效管理是基于企业人力资源战略规划, 针对人力资源管理绩效实施过程中的各要素进行目标分析和业绩评定, 并根据分析评价结果不断调整人力资源管理策略, 以期激励职工不断提高业绩, 实现预期目标。

2 煤炭企业人力资源绩效管理的现状

2.1 思想认识不到位。

有的煤炭企业绩效管理人员将绩效管理片面的等同于绩效考核。实际上, 绩效考核属于绩效管理中的一项内容, 除此之外, 绩效管理还涉及绩效计划、绩效分析、绩效沟通及改进等管理内容。绩效管理的关键在于通过绩效计划和绩效分析达成绩效目标的过程, 而不单单强调业绩和结果。但是有的煤炭企业对于绩效管理的认识比较片面, 在绩效执行过程中仅仅通过几张表格应付差事, 与初衷相差甚远。

2.2 缺乏过程的沟通。

从某些煤炭企业绩效管理的实施情况来看, 管理者重考核, 轻沟通。绩效考核单是管理者的一个单向过程。很多职工不清楚考核的内容, 甚至到考核结束了, 也不知道自己工作上存在的缺陷以及今后努力的方向, 以致绩效考核效果不显著。

2.3 绩效考核的工作运行存在问题。

一方面, 没有重视工作的分析。另一方面, 绩效考核的指标设计不合理。对于一个煤炭企业来说, 选择什么样的指标来考核是格外重要, 同时也是十分困难的。许多部门追求面面俱到, 没有抓住关键性的指标。然而, 多、杂的指标只会增加工作的难度, 降低员工的积极性。第三, 绩效评估的标准存在主观性。在煤炭企业中大多数管理者没有经过专门的绩效管理培训, 对绩效考核带有偏见与错误。另外, 绩效管理与战略目标脱节也是原因之一。

3 完善人力资源绩效管理机制的对策

3.1 提高绩效管理的认识, 让绩效更易于实施。

绩效考核与绩效管理有很大的差距。绩效考核是一套结构化了的制度, 而绩效管理是人力资源管理的核心内容是为了达成企业目标, 指导职工做出有目的达成的行为。

3.2 树立绩效观念, 充分调动职工的积极性。

管理者应该通过与职工的绩效管理观念达成一致。并在煤炭企业中大力宣传, 在工作中积极推进绩效管理。职工在重新理解绩效管理的概念之后, 就会从自己的工作实际出发, 努力完成自己的工作。

3.3 建立以绩效为导向的企业文化。

建立以绩效为导向的企业文化, 适合于企业的发展。这样的文化可以使职工与职工为了共同的目标而努力奋斗, 做到奖惩分明, 鼓励职工积极工作, 创作一种良好的工作氛围。最终根据合理的考核标准, 评选出最优秀的职工。

3.4 建立完善的绩效管理体系。

任何煤炭企业都会存在许多这样那样的问题, 周而复始, 因此需要不断修正, 不断创新。而绩效管理是一个动态的过程, 因此在创建过程中, 要从绩效管理的宽度与精度去把握绩效管理的完整性、准确性。这将直接影响到企业目标的实现程度。

3.5 建立科学的考核制度。

首先, 需要进行科学的工作分析。其次, 确立煤炭企业的工作目标, 将员工的目标与企业的目标统一起来, 第三, 借鉴新的科学考核方法, 如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴, 不断增强职工绩效考核的公正性, 提高收入分配的透明度。第四, 推进绩效考核的周期化。每季度末须对照目标承诺对各项工作完成情况进行自查自考自评, 并将工作进展和考核结果在本单位公示, 做到全程纪实、全程公开, 使考核机制周期化、常态化。

3.6 做好相关人员的培训工作。

绩效考核制度以书面形式存在, 其执行阶段对考核部门及相关人员的要求较为严格, 专职考核工作的人员除了应该具备基本的专业技能, 还须具有良好的沟通技能, 能够从全局出发制定绩效目标, 在目标实施阶段能够根据现实条件对其及时评价和修正, 这就需要加强人员培训。通过培训, 使人本管理成为大家的共识, 从而想方设法地发掘国企中蕴含的丰富的人力资源, 达到考核的预期目的。

3.7 充分运用沟通激励的管理手段。

沟通贯穿于绩效管理系统的每个环节。在绩效管理过程中, 企业管理者和职工的有效沟通不但能保证职工更出色地完成任务, 还能提高职工的工作满意度, 降低岗位人才流失率。所以, 有效的绩效沟通是提升煤炭企业管理者素质的重要手段。

4 结语

总之, 绩效管理是一个动态的循环过程。目前国有煤炭企业的绩效考核工作存在问题在所难免, 关键是发现问题后应该秉承可持续发展的态度研究问题、分析问题, 根据企业的现实条件运用恰当的管理手段, 提高考核工作的实效性, 同时完善考核办法特别是改进绩效公正透明分配, 促进全行绩效考核工作整体提升, 推动煤炭企业可持续发展。

摘要：随着我国加入WTO和经济的发展, 市场经济体制日趋完善, 煤炭企业竞争越来越激烈。煤炭企业要寻求可持续发展, 就应该掌握市场经济规律, 以绩效管理为重点, 着力完善人力资源管理机制, 以促进企业经营管理效益的增长。

关键词：煤炭企业,人力资源,绩效管理

参考文献

[1]加里.德斯勒.人力资源管理[M].中国人民大学出版社, 1999.

[2]罗毅博.企业人力资源管理中的绩效管理研究[D].西北大学, 2010 (4) .

煤炭企业的绩效管理论文 篇8

一、当前煤炭企业生存和发展面临的新形势

(一) 煤炭企业环境效益低下, 社会口碑不佳

在过去煤炭企业高速发展的日子里, 企业为了扩大生生产规模、提高煤炭产量和降低成本, 对被开采地区的地质、土壤、水环境、大气环境等都造成了巨大的破坏和浪费。因此, 即使煤炭是日常生活中差不多每个人都会直接或间接用到的产品, 大家还是对煤炭企业的做法为之诟病的。另外就是煤炭企业相较于其他行业, 安全事故的发生率要高的多, 所以说煤炭企业环境效益低下, 社会口碑不佳是客观存在的事实。

(二) 煤炭行业整体疲软, 仅靠扩大生产盈利利润率低

由于乱采乱挖的小煤窑过多和煤炭基地建设过量, 我国的煤炭产能过剩问题近几年来日益突出, 加之社会经济发展速度放缓, 耗煤企业用煤量下降, 供求关系明星是供大于求, 因此每天行业呈现出整体疲软的迹象。但是部分企业还是没有充分认识到这一点, 还把着力点继续放在扩大生产规模上, 而技术上却更新缓慢。

(三) 煤炭行业年涌入更多年轻员工, 思维多元化

随着时间的发展, 80后90后已经成为了煤炭企业的中坚力量, 和老一辈煤炭企业员工相比, 他们充满活力充满干劲充满新的想法, 可以为企业的创新之路披荆斩棘, 但是同时他们大部分人都是独生子女很多人缺乏面对困难的勇气, 缺乏团队主义的协作精神, 也更加容易被外部环境所诱惑。年轻的员工, 多元化的思维好好引导式企业发展的动力, 任其泛滥也有可能导致人才流失、缺乏工作积极性等许多问题。

二、当前煤炭企业绩效管理工作中存在的问题

(一) 绩效管理目标不明确

煤炭企业绩效工作者一般把绩效管理看成一种认奖优罚劣的行政手段, 他们认为绩效管理的目的是就是把员工过去一段时间的绩效表现进行评分, 然后进行绩效奖惩。实际上这种看法是非常错误的, 但是大部分绩效管理工作者还没有意识到这一点。

(二) 绩效管理只重结果不重过程

基于绩效管理目标不明确这一因素的存在, 很多绩效管理工作中就继续犯下了第二个错误, 在绩效管理工作中他们只看结果不强调过程, 他们并没有做到在绩效管理过程中发现问和引导员工改正问题, 他们只是单一的将员工的绩效考核结果与薪酬挂钩起来, 完全忽视了一部分员工出现问题可能是因为能力不足需要接受培训、还有一部分员工能力很强、经验丰富, 有强烈的晋升愿望等状况。一个只求满足企业发展需要, 不在乎员工发展需要的绩效管理结果很难是一个让人满意的结果。

另一方面, 在考核过程中人们往往只看到员工当前的绩效表现, 不去对员工未来的绩效表现和发展潜力做一个预判, 失却了绩效管理工作作为人力资源管理提供支持的这样概念, 这无疑也是企业发展一个不大不小的损失。

(三) 绩效管理工作缺乏与员工沟通的理念

二十一世纪人才才是企业发展的最大动力, 企业的管理可以单项进行, 但是企业的发展必须双项沟通, 目前绩效管理工作正是缺乏这种与员工沟通的理念。在当前的新情况下, 企业员工除了对从工作中获取薪酬解决温饱问题以外, 他们还有学习上的需要、晋升上的追求以及得到团队认可等等多方面的内心意愿, 对于其中合理的部分, 绩效管理者并没有认识到。

三、新形势下煤炭企业绩效管理的新对策

(一) 加强企业绩效管理的目的性、系统性、合理性

首先, 明确企业绩效管理的目的性是非常重要的, 如果绩效目的不明确, 员工会认为绩效管理的目的就是企业用来控制他们的工具, 企业可以主观克扣薪金, 随便理由就对他们进行升迁与降职, 因而存在抵触情绪, 不利于后续工作的开展。而绩效管理不明确绩效工作的目的也会认为绩效管理就是简单的确定员工的薪酬, 这就太片面了。因此必须明确绩效管理工作的目的, 其目的在于通过绩效工作发现企业管理中所存在的漏洞和问题, 并且分析与解决这些问题, 以便最终提高煤炭企业的工作效率和经济效益。

其次, 绩效管理的系统性也有待加强。明确绩效考核的目的性只是一个开始, 其后要还要明确绩效考核的基本原则, 绩效考核必须遵循公平、公正、公开、合理的原则, 坚持能者上, 平者让, 庸者下的工作理念, 减少企业人才的流失。再者, 促进全员参与绩效考核管理体制的进行, 人力资源管理部门要加强与本单位员工的沟通和交流, 以保证对员工的绩效评估做到准确无误。

再者, 加强企业绩效客户的合理性也非常重要。煤炭企业的绩效管理考核一般分为三个层次, 即矿上的领导、中层管理层、基层岗位员工等, 其中每个岗位的绩效基本由参与项、主导向、否定项及激励项几个方面来考评, 其中的参与项主要是指企业的员工的学习、出勤率以及劳动纪律、工作技能、员工品德等的内容;主导向是企业员工绩效考评的关键指标, 是指能足够反应员工的工作状况、管理水平的量化的考评指标;否定项是员工所不能触及的一项, 是指企业杜绝员工的违规行为;激励项主要是用来反应员工的工作水平以及业绩的创新成果。

(二) 加强参与企业生产过程的基础管理

相信许多同行看到我这一条会不十分认可, 因为大部分绩效管理工作人员都认为自己只要做好自己的本职工作就好, 企业的生产管理是不归我管的。其实则不然, 古语有云唇亡齿寒, 如果我们绩效管理人员不为企业的人资管理、生产管理等部门做好内勤支撑工作, 仅仅个忙各的不进行协同连坐, 那在当今高速发展的社会状况下, 相信企业的发展不会太顺利和迅速。

绩效管理为企业人力资源做支撑主要是通过绩效过程中的表现和绩效结果的显示, 对人才做出预判, 为人资工作发现人才、推荐人才, 杜绝煤炭企业长久以来论资排辈的的窘境。另外, 由于大环境低迷, 当前煤炭企业都在进行生产成本内控, 包括设备成本、配件耗材成本以及人力成本等, 那么绩效管理为企业基础生产工作提供支持就主要表现在研究如何降低人员成本这方面。数据显示, 企业效益较好的大企业无一不是拥有着强大绩效管理团队的企业。因此, 我们应该相信通过绩效管理部门对基础生产过程的参与, 企业可以得到更好的经济效益。

(三) 加强管理层与员工的沟通

一直以来, 受体制的影响, 国有煤炭企业在单方面强调员工为企业“奉献”的观念, 煤炭企业职工也一直不辱使命以能吃苦、能战斗、能奉献的姿态, 为工业经济的发展做出了最大的努力, 但是煤企一线员工的收入却徘徊在低端。在新世纪里边我们需要更迭自己的观念, 让员工以“在发展中奉献”为工作理念, 让员工与企业一同成长。在绩效管理的过程中, 尤其是需要企业领导主动与员工沟通, 营造平等沟通的气氛, 沟通内容也可以从绩效目的、绩效目标、绩效考核内容等多方沟通, 以利于民主的制定绩效管理工作内容。同时让员工监督管理绩效工作, 确保绩效管理的公平公正和公开, 让员工在企业具有归属感, 以便更好的服务于企业发展和自身素质提升。

四、结束语

煤炭企业以超高速发展的阶段已经过去, 未来的发展将是平稳缓步的, 因此, 煤炭企业必须充分认识到在日常管理中绩效管理对于提高企业效益的重要性, 并结合企业的实际情况制定适用于企业发展的战略措施和完善的管理体系, 确保绩效管理的公平公正, 从而调动员工的积极性和充分发挥他们的主观能动性, 让绩效管理成为企业效益提升的护航员。

参考文献

[1]曹慧芳.对国有煤炭企业绩效考核的探讨[J].经济研究导刊, 2012 (32) .

煤炭企业的绩效管理论文 篇9

在知识经济时代,现代企业竞争的关键是人才。在激烈的市场竞争中如何获得竞争优势,维持企业的可持续发展,是每个企业面临的大问题。[1]因此,现代企业当务之急,就是把人力资源管理提升到战略的位置,运用人力资源的各项职能吸引人才,留住人才,培养人才,用好人才,使企业能够在市场竞争中处于主导地位,从而拥有强大的核心竞争力。

企业的核心竞争力归根结底是企业员工的创造力。对人的激励是一个战略层次的问题,所以对员工进行绩效考核的实质就是为人力资源的开发和利用提供更好的信息,以此为人力的招聘、调迁、升降、委任、奖惩等人事决策提供科学的依据。同时进一步有效的激发员工的潜能,调动员工的积极性,提高员工工作效率,使他们能够在更适合的岗位上发挥自己的专长,从而达到个人与企业共同发展的双赢目的。[2]绩效考核是企业人才发展战略中不可或缺的一部分,是人力资源管理的基础,是提升企业管理水平强有力的手段之一。通过对员工能力的发挥程度、对业绩贡献度等加以把握,从而达成薪资水平、晋升、培训等方面决策的重要依据,人力资源管理的各个环节均须以员工绩效考核为基础。[3]由于煤炭企业的特殊性,以及社会剩余价值分配的不平均性,煤炭企业一些中层管理人员的价值没被客观的、公平的衡量出来,直接结果就是他们所获得报酬与自己的价值不相匹配,导致一部分中层管理者士气低落、积极性不高。但是现存的绩效考核体系已经不能很好的适应煤炭企业发展,因此,为保证企业长期发展,煤炭企业必须改进中层管理者的绩效考核,建立一套适合企业发展的科学合理的员工绩效考核体系。

2 中层管理者绩效考评体系设计

2.1 绩效考核指标设定原则

1)战略导向原则。绩效考核指标以公司战略目标为导向,由公司战略目标分解得出,基于关键价值驱动因素,与企业发展阶段相适应。

2)关键性原则。绩效考核指标应反映关键经营活动的效果,突出工作重点和关键任务,而非面面俱到。

3)可控性原则。绩效考核指标应与职责范围相匹配,被考核方应对考核指标有足够的影响力和控制力。

4)可衡量原则。绩效考核指标可被衡量,可以是定量的衡量标准,也可以是定性的衡量标准。

2.2 绩效考核指标体系的建立

绩效考评的核心是考核内容的合理确定。指标体系的建立、量化及其权重设定是绩效评估中最困难的问题,目前尚未见到定型的表述[4]。本文采用国内十分流行的绩效评估方法即:“德、能、勤、绩”四个标准为依据的,并且根据这四个标准提出了各种具体的指标。因此,按照管理型员工绩效考核的特点,中层管理人员的绩效应该包括:工作业绩、工作能力、工作态度三大部分。其中,每一个维度指标又包含一系列的子指标,从而形成了管理型员工绩效评价的指标体系。

2.3 中层管理者绩效评价模型构建

在上述指标体系构建的基础上,运用层次分析法和模糊数学方法,建立中层管理者绩效评价模型,过程说明如下:

1)建立层次分析模型,确定评价指标集合X

其中:xi表示第i项模糊测评指标。

在设立指标体系集合时,如果有些指标是属于精确测评指标,如年龄、考试成绩、完成劳动定额情况等。这类指标的评分是确定的,可另行建立精确评价指标集合,该集合可以用下式表示:

其中Xi表示第i项精确评分指标,最后一项Xl的下标L表示共有L项指标。

2)确定指标的权重集合A

其中:ai表示第i项指标的权重

若还有精确评价指标集合,则权重集合记为

3)确定评价等级集合Y

其中yi表示第i等评价级别,m表示评价等级数。

在实际应用时,一般m=5,y1=很好,y2=好,y3=较好,y4=一般,y5=差。

4)确定评价等级的隶属度集合U

其中ui表示第i等评价档次所对应的隶属度分数,我们把上述五等隶属度分别定义为1,0.85,0.70,0.50,0.15,即

5)填写模糊判断矩阵并计算模糊测评矩阵R

6)计算综合隶属度

综合隶属度是将模糊测评矩阵与隶属矩阵相乘,其形式如下:

Ui表示若干测评者对第i项指标的模糊测评的评分值,称为综合隶属度。

如果在测评中有精确的评分指标,则要计算测评对象在各指标上的当量率,即相对得分值,计算公式为Vk=Pk/qk其中Pk为实际分,qk为满分,从而可得当量率V=(V1,V2,瓡VL)把U,V综合得

7)计算综合分数

将各测评人在各项指标上的评分与各项指标的权重对应相乘,其矩阵表达式为:

2.4 绩效考核方法

2.4.1 绩效考核方法的选择

考核方法的选择与工作的程序化程度、工作的独立程度及工作环境的变动程度有关。

因此,根据图2所示,在工作环境稳定、工作内容程序化高和员工独立性低的情形下,工作绩效标准的客观性强,适宜采用行为与工作标准对照的考核方法。在工作环境不稳定、工作内容程序化低和员工独立性高的情形下,工作绩效标准的客观性弱,适宜采用非结构化的考核方法。在工作环境稳定程度、工作内容程序化和员工独立性均居中的情形下,工作绩效标准的客观性也居中,适宜采用工作结果与目标对比的考核方法。

2.4.2 中层管理者工作行为考核方法—等级评分法

中层管理者工作行为考核,采用等级评分的考核办法。等级评分法的核心思想在于,运用模糊综合评价的方法,对定性的指标进行定量分析。

为了降低等级评分法中考核者的主观因素,将评价标准设置为优秀、良好、一般、较差及差五个级别,如表1所示:

2.4.3 绩效考核结果的应用

绩效考核结果的应用作为调动员工工作积极性的重要手段,应该体现激励先进、鞭策后进的原则。以绩效考核结果作为员工奖惩、培训、升降职、淘汰的主要依据,能在较大程度上防止员工奖惩中可能出现的主观性和片面性。[5]

1)作为确定薪酬水平的依据。根据绩效考核结果来确定薪酬,有利于吸引和留住成就导向型的员工建立以绩效为导向的激励机制,招聘到表现优异的员工。此方法能较好适用于绩效导向型企业。[6]

2)作为员工岗位晋升、选拔、淘汰的重要标准。员工在某方面的绩效突出,就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方面的绩效不够好,也可能是目前他所从事的职位不适合他,可以通过岗位的调整,使他从事更加适合他的工作;也可能是工作意愿不强烈,需要经过诊断后采取相应的措施。

3)作为员工培训和发展的前提。绩效考核结果作为员工培训的前提以及员工晋升、选拔、淘汰的重要标准,这一点在企业之间的差别不是很大,只是有些企业做得早做得好一些。

4)帮助改进绩效,发展个人职业生涯。一方面强化了员工对中心价值取向的认同,使个人职业生涯有序发展;另一方面通过价值分配激励功能的实现,使个人的职业生涯得以更快的发展。同时个人职业生涯的发展反过来又促进了组织的发展。

3 绩效考核体系实施的保障

3.1 战略保障

从绩效管理的定义和绩效管理的核心作用中我们可以看出绩效管理与战略之间的紧密联系:绩效管理是战略落地的载体。反过来,我们同样会得到下面的结论:战略是绩效管理的基础,没有战略也就谈不上绩效管理。

3.2 组织保障

企业的组织结构是企业组织体制的重要组成部分。企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式,以求有效、合理地把组织成员组织起来,为实现共同目标而协同努力。[7]因此,健全绩效考核工作组织机构,配备工作人员,明确职责分工,为绩效考核工作的顺利实施提供组织保障。

3.3 文化保障

实践证明,好的绩效考核体制是与组织文化密不可分的。只有在绩效考核成为组织文化的一部分时才能发挥它的积极作用。

3.4 培训保障

世界的发展瞬息万变,不断更新知识至关重要。人的联合行动成了一种必不可少的资源,所以,为人们提供再学习的课程,就成了一项永无止境的日常要求,因为只有不断地提高自己的素质,才能获得工作上的安全感,有更多的选择条件和机会,更高的需求层次,自我意识加强,更加珍视自身的独立性,希望能通过自己的工作实绩来获得精神、物质及地位上的满足、期望通过创造性和调整性的工作来体现自身的价值。通过对管理人员的培训,提高他们的业务能力,以便减少在绩效评估中人为因素的偏差[8]。

4 结论

本文运用层次分析法和模糊综合评判法,根据煤炭企业中层管理人员特点设计了相应的指标体系,建立煤炭企业中层管理人员绩效考核模型,充分调动中层管理人员工作积极性,从而更有效的推动企业战略目标的实现。

参考文献

[1]朱伟民,贾玉清.管理控制中的绩效考核[J].现代生产与管理技术,2002(1):33-34.

[2]李红卫,徐时红.绩效考核的方法及关键绩效指标的确定[J].经济师,2002(5):152-153.

[3]张一弛.人力资源管理战略定位[J].科学决策,2000(1).

[4]李正风.基础研究绩效评估的若干问题[J].科学学研究,2002,20(01):67-71.

[5]王悟,张塑.绩效评估精确性及其影响因素分析[J].中国发展,2005(1):35-38.

[6]何承金.人力资本管理[J].成都:四川大学出版社,2000.

[7]徐丽洁,李庚芹.浅析学习型企业的组织保障[J],行政与法,2006(5):65-66.

有关煤炭企业绩效考核的探究 篇10

一、企业绩效计划的规定

1、静态的职责划分

静态职责的分解的目的就是对企业进行岗位分析, 逐渐的建立岗位说明书, 煤炭企业可以根据员工从事的岗位的不同来划分领导班子, 企业的工作人员可以分为几类人员在不同的岗位然后企业可以在各个岗位建立岗位说明书, 对岗位进行详细的描述, 岗位的表述可以主要涵盖了岗位的名称、岗位的职责、对员工工作的标准和评价的标准等等。

2、动态的目标分解

企业的目标管理是一种以结果为向导的企业管理方法, 在企业各个级别的协商的基础上, 可以根据企业的战略的目标来确定某一时期的阶段性的目标, 企业由此来设定上下级所负责的责任和部门以及个人的目标。煤炭企业的绩效考核评估系统一定要充分结合企业的目标管理理论, 更要针对煤炭企业的各级领导及基层员工等不同级别的人员制定相对的绩效考核的目标。

二、煤炭企业绩效考核的指标设计

煤炭企业的绩效考核的要点在于要设计出科学的合理的企业绩效考核指标。

1、对部门考核的指标设计

在企业部门的指标设计中, 可以从纵向和横向两个方面来考虑, 横向和纵向指标设计相比, 横向指标设计如果想能够全面的反应煤矿企业关注的方面, 平衡煤炭企业的短期及长期可持续发展的关系可以采用类似于平衡计分卡的方式进行指标设计;而纵向指标设计首要的是要找到煤炭企业的工作重点, 纵向也就是从上至下对企业的目标进行分解, 纵向指标设计可以采用关键绩效指标的方法可突出企业的可衡量、可量化和企业的重点。

2、企业对员工的绩效考核的指标设计

煤炭企业员工的工作地点是随时变化的, 所以企业根据员工的工作地点的不同, 可将员工分为地面员工和井下员工, 员工的工作地点、工作的方式以及工作的性质的不同使煤炭企业对员工进行绩效考核的时候考核的重点就会有所不同。

对企业的员工进行绩效考核的时候, 企业应该主要强调反馈的环节和绩效的指导环节, 企业可以通过对员工进行及时的评价, 可以有效的降低员工工作的差错力, 这样有助于提高煤炭业员工的安全意识和自身的素质。

3、企业对领导干部的绩效考核的指标设计

我国的煤炭企业的人力资源管理制度比较特殊, 在企业高层领导干部免权方面常常是由企业的上级集团下达文件和任务, 统一对干部进行任免。上级集团单位主要通过该企业的产量业绩和经营的业绩等方面对煤炭企业的高层领导人进行业绩的考核, 所以, 在煤炭企业的内部, 不仅仅要实现对各部门的考核而且更要实现对企业领导干部的绩效考核。

现今有许多煤炭企业已经对企业矿级的干部进行了考核, 考核的主要内容集中在领导人员对企业的安全管理方面的工作的考核, 常常考核企业矿级人员下井的次数和抓三违的次数以及矿级人员对员工进行安全培训的次数。煤炭企业通过这样的考核方式可以使矿级的领导人亲自了解和掌握井下的情况, 包括生产的状况和地质的情况以及员工的工作的情况, 而不是只听一些来自下级员工的汇报。当然可以说企业实行对矿级领导人员在全矿安全问题的考核是煤炭企业的人力资源管理方面的进步。但是企业要注意的是对各级干部的业绩考核应该与各级干部的工作业绩和工作的行为表现相结合起来。

三、企业绩效考评的实施

企业考评的流程, 煤炭企业的考评分为矿上的领导、中层管理层及基层三个层次, 岗位的绩效可以由参与项、主导向、否定项及激励项几个方面来考评, 其中的参与项主要是指企业的员工的学习、出勤率以及劳动纪律、工作技能、员工品德等的内容;主导向是企业员工绩效考评的关键指标, 是指能足够反应员工的工作状况、管理水平的量化的考评指标;否定项是员工所不能触及的一项, 是指企业杜绝员工的违规行为;激励项主要是用来反应员工的工作水平以及业绩的创新成果。

四、结语

综上所述, 煤炭企业的绩效考核的实施能够全面的为企业的管理者以及员工提供一个相互平等的工作平台, 这种全新的企业绩效考核的建立, 这样能够使企业与员工双方能够以一种相对比较客观的方法进行有效的沟通和审核, 并且能够制定一个计划可以克服在未来的工作评价的过程中的低效率的行为, 同时这种绩效管理也为管理者进行了绩效评估的改进以及员工的升迁和员工的工资的调整等决策提供了充分的科学依据。可以使企业在追求发展的过程中可以根据企业的期望和远景的设计绩效指标与绩效考核的标准客观准确的对员工的工作业绩、工作能力以及学习能力的进行有效的评估, 企业可以通过挖掘员工的潜力来提升企业员工的工作效率, 可以使员工明确自己努力的方向与目标, 可以把企业员工的个人目标和公司的目标有效的结合起来达到企业与员工价值的统一。

摘要：作为煤炭企业人力资源管理的重要组成部分绩效考核在煤炭业中的应用也越来越广泛。但是煤炭企业的绩效考核由于受到煤炭企业内部的信息不对称和企业的工作人员的素质和企业管理制度等一系列因素的影响, 煤炭企业的业绩考核往往不能全面的、客观的和真实的反应整个煤炭企业的工作情况。所以, 目前如何有效的、合理的进行煤炭企业的业绩考核并且在最大程度上有效的激励员工成为现今企业要极力解决的问题。

关键词：人力资源,煤炭企业,业绩考核

参考文献

[1]江勇.对完善企业绩效管理的思考[J].商业文化 (下半月) .2011 (2)

[2]王建梅.企业效率管理存在的问题及策略分析[J].现代经济信息.2012 (9)

对煤炭企业销售管理的思考 篇11

【关键词】 煤炭企业 销售管理 对策

1.煤炭企业集团销售管理模式概述

煤炭企业要想在激烈的市场竞争中谋求长远发展，就必须走集团化发展道路。煤炭企业集团需建立新的销售管理模式。具体来说，煤炭企业集团的销售管理模式以下三种：

1.1子公司业务操作型煤炭销售管理模式

子公司业务操作型煤炭销售管理模式的特点是：子公司对本公司的煤炭销售业务具体负责，在销售合同的签订、销售价格的确定、市场定位的选择和产品结构的创新等方面有自主权，而集团公司只是负责营销战略的确定，不干涉子公司的具体业务。

1.2子公司统一管理型煤炭销售管理模式

子公司统一管理型煤炭销售管理模式的特点是：子公司既是煤炭销售决策制定单位，又是销售决策执行单位，即此种销售管理模式下的子公司拥有制定符合自身特点的营销战略的权利。具体来说，子公司对所属各矿的销售业务全面负责，是一种子公司集权下的销售管理模式。

1.3集团业务集中统一型煤炭销售管理模式

集团业务集中统一型煤炭销售管理模式的特点是：集团公司设专门的煤炭销售机构对整个集团的销售工作全面负责，即集团公司对整个集团的煤炭销售业务统一计划，统一管理，子公司只是按照集团的销售计划组织生产，是一种集团集权下的销售管理模式。这种销售管理模式的销售业务以集团为中心，且主要销售人员由集团负责任命，其他人员的任免由子公司负责，同时煤炭企业集团向子公司下达销售指标、考核指标，子公司需按集团下达的指标认真完成各项任务。

2.煤炭企业销售管理中存在的问题

2.1销售渠道单一

煤炭企业的销售渠道主要有两种：直接销售和间接销售。其中，电力、冶金、化工、建材等四大行业是煤炭企业直接销售渠道的对象，原因在于：这四大行业煤炭需求量大且需求稳定。而居民煤炭消费者和小型企业煤炭消费者用煤量小且需求不稳定，因此煤炭企业需要借助中间商来向这些小型用户提供煤炭，满足他们的煤炭消费需求，这就是煤炭企业的间接销售渠道。由于直接销售的对象信誉好，资金回收快，因此大部分煤炭企业都往往把直接销售渠道作为销售管理的重点，忽视了间接销售渠道的管理。煤炭企业直接销售和间接销售的渠道格局受市场影响大，且具有很大的盲目性，容易导致煤炭企业间的恶性价格竞争，影响煤炭企业的长远发展。

2.2忽视消费市场的调查研究

市场经济条件下，煤炭企業销售管理工作之一便是要认真调查研究消费市场。只有清楚了解产品消费市场的需求状况和变化，煤炭企业才能迅速占领市场，在激烈的市场竞争中获胜。但是目前，我国大部分煤炭企业缺乏长远战略眼光，只重视在短期内能获益的市场研究，忽视了长远市场的调查，由此导致煤炭企业的销售决策带有较大的主观性、盲目性和片面性，使得煤炭企业不仅没有扩大产品的市场份额，而且还使企业错失了发展的有利时机，对企业的持续发展极为不利。况且，在对消费市场了解不清楚的情况下，盲目的把产品投入市场，不但会使煤炭企业遭受无谓的损失，也会影响煤炭企业的总体发展战略。

2.3销售观念落后

目前，大部分煤炭企业仍没有形成现代市场

销售观念和销售策略，在日常生产运营中仍然追求产量的提升，产值的最大化，即使部分煤炭企业提出“以销定产，以运定产”的销售观念，但实际上仍然是从企业自身和现有产品出发，销售观念并没有实质意义上的改变。销售观念的落后导致煤炭企业的经营活动难以适现代市场经济的要求，更是导致了其销售手段和销售渠道的单一化，使得煤炭企业的销售管理水平迟迟没有大的提高，在一定程度上更是削弱了煤炭企业的市场渗透力，影响了煤炭企业的发展。

2.4销售人员素质普遍不高

目前，我国煤炭企业销售人员的素质普遍不高，缺少必要的市场营销知识和技能，也没有系统的地掌握现代销售知识，导致煤炭企业销售人员适应市场经济的能力较差，这不仅限制了煤炭企业现代销售观念的形成，更是制约了现代营销策略的实施。而且，大部分煤炭企业更是忽视对销售人员的技术培训和能力拓展，销售人员往往凭自己的经验开展销售活动，从而带有很大的盲目性，使得销售人员无法适应现代营销环境的变化。

3.完善煤炭企业销售管理的主要策略

3.1加强煤炭企业的销售渠道建设

销售对煤炭企业的经营发展有重要影响，因此煤炭企业应重视销售管理，加强销售渠道建设。煤炭企业应全面了解直接销售渠道和间接销售渠道的优缺点，区别企业不同的情况选择不同的销售渠道方法。直接销售可以省却中间商的环节，送货方便；间接销售可以利用中间商进行产品销售，拓宽市场，便于企业了解市场的最新动态。煤炭企业应根据企业发展的实际状况合适选择不同的销售渠道，保证企业实现最佳效益。

3.2重视对消费市场的调查研究

市场调查研究是煤炭企业搞好销售的前提。煤炭企业只有重视产品消费市场的调查研究，才能及时发现市场机会，了解客户的消费需求，进而迅速占领市场，扩大市场份额。

3.3树立现代市场销售观念

煤炭企业应树立现代市场销售观念，改变过去只追求产量、产值的旧销售观念。首先，已经树立“以产定销，以运定销”销售观念的煤炭企业，应致力于将这种观念落到实处，突破企业自身和现有产品的束缚，真正的把这种较为先进的销售观念运用到煤炭企业的销售管理中。其次，煤炭企业应通过全方位的的销售培训，使所有员工意识到销售的重要性和现代销售的范围。现代销售不仅仅包括推销，还包括市场的需求预测、新产品的开发、产品定价，销售渠道选择等内容，只有充分了解现代销售的范围，煤炭企业才能更好的进行销售管理。最后，煤炭企业应树立现代市场销售观念，以顾客为导向，协调企业的各种销售活动，重视客户满意度。

3.4提高销售人员的整体素质

建立一支高素质的销售队伍是搞好销售工作的基础。首先，煤炭企业应积极创造条件，经常举办不同形式的各种培训班，旨在加强销售人员的思想道德教育，增强销售人员的市场营销知识和技能，同时煤炭企业应实施优胜劣汰、竞争上岗的岗位原则，对那些业务差、技能不高、道德水平较低的员工应予以辞退，从而不断提高销售人员的素质，这也会在一定程度上激发整个企业的活力与生机。其次，煤炭企业的销售人员应树立竞争观念，自觉学习市场营销和煤炭方面的知识，不断提高自身的学习能力，同时销售人员也应注意培养自己的沟通协调能力和应对紧急状况的能力，从各方面加强自身素质的修养。最后，煤炭企业的销售人员还应密切关注竞争对手的动向，充分了解自身产品与竞争对手产品的差别，充分学习竞争对手销售方案的长处以弥补自身销售方案的短处，找出自己的优劣所在，同时销售人员还应充分了解客户的需求，争取最大限度的培养客户对本企业的忠诚度。

参考文献：

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[2]陈聚.煤炭企业集团销售管理主要问题分析.煤炭经济研究.2010（9）.

[3]刘喜讯.对煤炭企业营销渠道的探讨.今日科苑.2008（10）.

煤炭企业的绩效管理论文 篇12

1.1 BS C思想

平衡计分表 (BSC) 是由哈佛大学教授罗伯特.卡普兰 (Robert S.Kaplan) 和复兴全球战略集团创始人大卫.诺顿 (David P.Norton) 在1992年发明的一种企业绩效评估体系, 它把企业的战略置于中心位置, 其基本思想是要把企业的战略转化成财务、客户、内部运营和学习与创新四个方面的措施和目标, 通过实现上述四个方面的具体目标来帮助企业实现自身的总体战略目标, 站在企业战略目标的角度来评价企业的绩效, 其核心要素如图1所示:

1.2 绩效棱柱思想

绩效棱柱模型由克兰菲尔德学院教授Andy Neely与安达信咨询公司于2000年联合开发的三维绩效框架模型, 与平衡计分卡相比, 绩效棱柱模型基本思想是从只关系一个或两个利益相关主体的观念中转变过来, 逐步关心所有重要的利益相关者, 关注利益相关者的满意程度。该模型创新之处在于强调了所有利益相关主体价值的取向, 其模型核心要素组成如图2所示:

1.3 BS C和绩效棱柱结合的优势

从前边的理论分析可知, 将BSC与绩效棱柱二者相结合有很明显的长处所在:首先通过将BSC和绩效棱柱有机的融合所建立的企业绩效评价体系不仅仅将企业总体战略目标的实现作为考核的出发点所在, 而且将有关利益相关者满意度也作为企业绩效考核的出发点, 从而完善了企业的绩效评价体系, 其次二者相结合, 使我们在企业绩效评价方面更多的引入了其他利益相关者, 而不是仅仅局限于BSC中的股东、客户、员工方面。

2 五维绩效评价体系的构建

上面一章中已经分析了BSC与绩效棱柱模型结合的可行性, 在本章中, 我们将根据BSC和绩效棱柱的基本思想, 结合实例企业的发展战略目标以及发展整体状况, 构造绩效评价体系。

2.1 陕西某煤业公司基本情况

该股份公司于2007年12月24日在西安正式挂牌, 注册资本90亿元。公司拥有15对生产矿井, 2008年原煤年产量达3500万吨, 并在陕北、神东、黄陇等国家大型煤炭基地部署有多个在建或拟建项目。2010年原煤产量达到8000万吨, 在我国煤炭行业将居于前列。公司的发展目标是实现该煤业公司煤炭主业资产的整体上市, 打造陕西省能源行业在资本市场的旗舰。

2.2 绩效指标体系的构建

基于该煤业股份有限公司绩效评价具体评价指标的构造如下:

2.2.1 财务层面

在财务方面主要是站在股东的角度上, 根据不同的战略目标来选取不同的衡量指标, 主要是从盈利能力和发展能力两方面来构造二级评价指标:

(1) 盈利能力指标

销售增长率=本年销售额-上年销售额/上年销售额

销售收入净利润率提高度=本年净利润/本年的销售收入-上年净利润/上年销售收入

2) 运营能力指标

资金周转率提高度=本年资金周转次数-上年资金周转次数/上年资金周转次数

现金流增长率=本年现金总额-上年现金总额/上年现金总额

2.2.2 客户层面

站在客户的角度, 煤炭企业在保持住客户满意度对于企业来说是至关重要的, 客户增长提高度, 客户满意度提高度是评价煤炭企业绩效的关键所在。

2.2.3 内部业务流程层面

煤炭企业日常内部运营过程需要做好的工作一般包括生产、成本、效率、管理支持度方面的工作。通过这些活动, 有助于管理层了解企业的日常实际运行情况。本文主要从生产能力提高度, 效益成本比率提高度两个方面进行评价。

2.2.4 学习与创新层面

学习与创新方面主要考核快递企业能否很好的整合企业内部和外部的资源, 提高现有服务流程、客户和服务质量, 在学习与创新方面, 本文主要考虑员工满意度体高度、员工培养费用体高度两方面评价。

2.2.5 其他利益相关者层面

在其他利益相关者方面, 由于在平衡记分卡里已经考虑到了股东、顾客、员工、经营者等利益相关者, 我们这里居民满意度体高度和政府满意提高度两个角度来评价。

综上所述, 其评价体系如图3所示。

3 指标权重确定及模型构建

3.1 AHP法确定指标权重值

我们建立的五维的绩效评价体系中, 包括5个一级指标、14个二级指标, 这些指标在评价中的作用是不同的。因此每一级中的指标的权重应区别开来。研究中, 应用AHP法中的1-9标度值原则对各级指标进行权重分配。由于本文中的数据只是模拟数据, 请专家评分也无实际意义, 因此本文在表1中直接给出了上述算法获得的指标权重值 (仅为参考值) 。

3.2 数据的收集及综合评价

通过对陕西煤业股份有限公司进行实地调研以及相关的财务数据分析, 根据每项指标的计算公式分别计算公司的各项指标评价值, 其中定性指标是通过实地问卷调查的形式, 由相关人员对评价指标进行打分的形式来获取, 打分范围在0-7分之间, 获取的数据点为:2008年、2009年、2010年, 具体数据如表2所示:

由表2我们得到了各指标的权重值和各指标的评价值就可以对各年进行综合评价了,

1) 对2008年公司绩效的综合值:

2) 对2009年公司绩效的综合值:

3) 对2010年公司绩效的综合值

3.3 评价结果的分析

通过2008~2010年二级指标的绩效评价值以及2008~2010年的综合评价值, 通过时间序列分析图, 可得到二级指标评价值和综合评价值的纵向比较, 如图4所示:

由此我们可以得到陕煤股份整体上在这3年的发展过程中绩效进步比较明显, 而且客户、内部运营、学习成长、其它利益相关者几个层面的绩效增长速度较平缓, 而财务层面的效益在2009年的后期增长速度有所下降, 这主要是在2009年公司加大了相关项的投资力度, 从所有层面上看客户层面的值相对较低, 在客户方面, 陕煤份应尽可能提高客户满意度。

摘要：本文通过将BSC与绩效棱柱相结合, 将绩效棱柱的思想引入到BSC中, 从财务、客户、内部业务流程、学习与成长以及其他利益相关者五个维度出发构造出对煤炭企业的绩效评价指标体系, 建立起企业绩效的综合评价模型, 最后将所建的评价体系及模型运用到陕西某煤业股份公司, 对其2008年以来的绩效进行分析, 从战略的高度和利益相关满意的高度审视企业的绩效, 并为后期的发展提出相对应的措施。

关键词：BSC,绩效棱柱,煤炭企业,绩效体系

参考文献

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