大型煤炭企业绩效管理

大型煤炭企业绩效管理（共12篇）

大型煤炭企业绩效管理 篇1

目前,国内一些颇具实力大型的电力企业通过参股投资占有煤炭企业一定份额的股权,以股东身份参股、控股投资煤炭企业,并依法开展经营,以实现股东利益的最大化。这其中,财务管理则是企业管理的重中之重。本文试图对如何加强电力企业参股投资煤炭企业的财务管理提出一些有效的方法和具体的可行性建议,如通过建立财务管控的指标体系,健全财务制度,强化审计工作,推行全面预算管理,规范企业的财务管理,以此来为电力企业参股投资煤炭企业的成功提供坚实的保障。

一、建立完善的财务管理指标体系

笔者以财务会计和管理会计方面的有关理论和实践研究为基础,通过建立财务纵向指标体系和横向指标体系,从财务监管角度加强管控模式的执行,提供财务数据支持。通过选取基础财务数据分析得出财务分析指标,对控股方企业和参股企业历年的预决算、生产、销售、基建、筹资等财务数据进行详细地纵向对比,并通过本量利分析方法进行纵向分析来加强成本费用的有效控制,以及将控股方企业和参股企业与规模以上煤炭企业进行行业对标和定量分析,为有效分类管控发挥财务监管作用。财务管理指标体系主要分为对参股煤炭企业的管控指标和对参股电力企业的管控指标两个部分。

(一)参股煤炭企业方面

对于参股煤炭企业通过分类管控,搭建参股煤炭企业管理的模式架构。财务管控在参股项目公司管理中具有非常重要的作用,财务管控的力度,很大程度上决定了参股项目公司整体管控的力度,参股项目公司经营数据的好坏,直接通过财务状况进行反映,并进而影响电力企业最终投资的成败。财务管控模式的建设,对于参股管理模式是否成功,起到重要的数据支撑作用。 指标体系也为派驻的董事、监事代表和产权代表等人员实现职能作用提供了工作方向。财务管控指标体系统一适用于四个象限的参股企业。主要按照财务会计和管理会计类别,细分为纵向指标管控体系和横向指标管控体系,具体如图1所示:

财务会计纵向指标体系管控:主要建立合作控股股东、参股煤炭企业历年财务数据,包括生产数据、销售数据和成本费用数据等基础财务数据,通过以上数据建立指标分析体系,进行合作方控股企业、参股项目公司的历年数据纵向对比,从中分析控股企业对参股项目公司的管控程度、参股企业在控股方的重要程度、参股企业经营发展情况和经营前景等数据。

管理会计纵向指标管控:主要建立基于业务流程的成本性态管理。参股煤炭企业的业务流程分为主要业务流程和辅助业务流程,主要业务流程包括采购(由于煤炭行业的特殊性,基本没有原材料,所以采购环节主要是指采掘、洗选等生产设备采购)、生产、销售等活动,辅助业务流程包括管理、后勤保障、财务等活动。对于业务流程的成本费用分别为生产成本、销售费用、 管理费用、财务费用等。成本性态将成本费用进一步分为变动成本和固定成本。通过细分的变动成本和固定成本进行本量利分析。

横向指标管控:依据纵向指标体系中的财务指标分析体系和成本性态,建立煤炭行业对标体系,包括合作控股方经营对标、参股企业经营对标等。建立规模以上煤炭企业上述基础财务数据和财务指标,与合作控股方经营进行对标,分析合作控股方的经营状况和财务成果,找出经营优劣之处。在对标企业内寻找与参股煤炭企业规模、生产工艺相似的煤炭企业,与参股煤炭企业进行对标,分析参股企业的经营优劣,通过对标寻找差距,弥补不足。

(二)电力企业方面

对于参股投资的电力企业,参股企业的财务管控主要是建立投资效益相关指标体系,实行纵向财务指标对比与横向财务指标对标,以反映出实际投资效益情况,具体如图2所示:

纵向财务指标:主要建立盈利能力指标、债务风险指标和资产结构指标,盈利能力指标主要包括净利润、净资产收益率、投资收益率、利润分配率等;债务风险指标主要包括资产负债率、 流动比率(速动比率)、短期借款占全部借款的比例等;资产结构指标主要包括长期股权投资占净资产比率、货币资金占净资产比例等指标,通过历年数据纵向对比反映投资效益变动成果。

横向财务指标:主要与其他电力企业的煤炭投资类型公司的相关数据进行行业对标,分析投资效果,找出差距,弥补不足。

二、健全财务制度,规范企业内部的财务管理

需要特别注意的是,由于电力企业和其所参股投资的煤炭企业各自拥有平等、独立的法人地位,所以电力企业对其所参股投资的煤炭企业的财务制度实际上并不具有天然的管理权限, 而财务制度的管理对于一个企业的财务管理来说又极为重要, 因此这就要求参股投资的电力企业应当尽可能地利用其股权地位和各种方法,实现对所参股投资的煤炭企业的财务制度的有效管理,或者施加足够大的影响。

三、加强财务人员的有效管理

电力企业参股投资煤炭企业要达到投资目的,必须依靠自身的努力,积极践行参股管控模式,这就需要依靠电力企业项目管理人员、外派董事监事、外派产权代表充分发挥职能作用,甚至扩大到外聘专家学者的作用发挥。所以,加强财务人员的管理就显得非常重要。

1. 明细职责内容。电力企业项目管理人员负责拟定参股企业的组建程序、拟定股东会与董事会的管理程序、拟定董事与监事的管理制度以及汇总归纳外派董事、监事和产权代表汇报材料和收集财务指标数据;外派董事监事负责对参股企业拟召开的股东会的重大决策提出意见与建议,查询和监督参股项目企业落实股东会与董事会决议的情况,收集财务指标数据;外派产权代表按照参股项目企业职责分工开展工作,并将重大经营情况及时汇报,同时收集财务指标数据。

2. 实行独立的人力资源管理和绩效考核机制。应严格控制外派参股煤炭企业中高层管理人员的职数编制,防止工作推诿, 同时将派往参股公司的中高层管理人员纳入电力企业统一进行管理、考核。组织人力资源部门按照考核的共性要求和煤矿个性特点,分类制定考核标准。根据实际情况,采取将参股公司外派人员定期召回述职与年度考核、任期期满考核相结合的方式,进行综合评价,并实行激励更大的薪酬方案,以鼓励外派项目企业管理人员的工作积极性和创造性。

四、强化审计工作

审计也是电力投资企业对其所参股投资的煤炭企业进行科学、有效地财务管理的一个重要手段。电力投资企业应当在每一个会计年度结束后,委托会计师事务所对其参股投资的煤炭企业的年度财务报告和经营情况及时、认真地进行专业年度审计, 以此来了解和掌握被参股投资的煤炭企业报表的编制方法和会计事务处理的方法和手段是否符合国家相关的法律规定,所披露的企业的财务状况、经营成果是否真实,就可以在此基础上来了解被参股投资的煤炭企业的资产和信息是否安全、完整。

五、积极推行全面预算管理

电力投资企业应尽可能独立的直接组织和参与对所参股投资的煤炭企业进行全面预算方面的财务指标的制定,并尽量摆脱被参股投资的煤炭企业对全面预算制定的影响,通过各个环节实施预算的编制、分析、考核,把企业整个生产经营活动中所有的收支均纳入到严格的预算管理之中。预算一经确定,就应成为企业所有生产经营活动的法定依据,并不得随意进行更改。而且,预算制定还应该以被参股投资的煤炭企业的实际情况为前提,这样才能最大限度地发挥各方的潜力,并在最大程度上保证和平衡各方的利益。

总之,由于电力企业参股投资煤炭企业的财务管理所涉及的环节非常多,需要处理的利益关系十分复杂,再加上目前我国在此方面相关的法律规定还不够完善,这就增加了对企业进行有效财务管理的难度,还需要有关财务人员积极借鉴国内外企业的先进实践经验,以此来真正地做到财务方面的有效管理,从而实现合作双方的共赢。

大型煤炭企业绩效管理 篇2

摘要：随着市场竞争的加剧，产品越来越趋向于同质化，尤其是煤炭产品，仅靠产品竞争已难以获得差异性的竞争优势。因此，发展品牌化战略成为大型煤炭企业克敌制胜的关键。文章分析了品牌战略在煤炭业竞争中的重要地位及目前我国大型煤炭企业的品牌建设现状，并以此为依据提出了大型煤炭企业品牌建设战略建议。

近几年来，随着我国对外开放的日益扩展和国家重视程度的不断提高，我国煤炭生产不论在数量上还是质量上都有了长足的进步。但从总体上看，我国煤炭企业的国际竞争力在世界主要的产煤国家中仍处于中等水平，某些方面还十分落后。严峻的竞争形势使我们不得不考虑如何有效地提高我国煤炭企业的竞争力，我国煤炭企业要想走出国门，融入世界经济浪潮中去，品牌战略发展与实施势在必行。

一、我国大型煤炭企业品牌建设现状

在《2007中国500最具价值品牌》中，煤炭业只有几个有限的大型煤炭企业榜上有名，其他企业仍未对企业品牌建设引起足够的重视。目前煤炭企业在实施品牌战略过程中存在的问题有：

（一）品牌概念模糊

煤炭企业普遍重视生产经营，忙于经营总量的提高，而忽视了品牌的建设。对品牌的长期价值与市场作用缺乏深刻的认识，甚至不少企业的产品只有产品类别名称，而没有品牌名称，品牌空壳化现象十分严重。

（二）品牌诉求狭隘

煤炭企业普遍存在以自我为中心的思维定势。大多数企业提出的经营理念都是立足于企业内部管理，忙于抒发企业发展豪情与经营目标战略，而忽视了作为市场经济主体的客户。这样缺乏社会意识与公共意识的口号当然难以为公众所接受，企业品牌缺乏深层的、明确的内涵，难以给顾客留下深刻的印象，形成“什么牌子都一样”的心态。

二、大型煤炭企业品牌建设战略建议

（一）推进品牌建设应遵循的原则

1、品牌定位要把握重点。即瞄准目标市场，针对特定客户提出有针对性的定位。品牌定位不能面面俱到，“全”必将导致“空”。作为煤炭企业来讲，主要是要把握本企业的产品在市场上应该树立怎样的形象，需要给客户怎样的印象，在客户心中固定一个深刻的记忆。这样的定位就要求有产品的创

新。做到产品与品牌相匹配，给客户以信任感，同时，要将品牌定位与企业核心竞争力结合起来，品牌定位要以企业核心竞争力为轴心，品牌定位必须围绕提升企业核心竞争能力来进行。

2、国际化与本土化相结合。为了获得长远的发展，大型煤炭企业必然要实施“走出去”的战略。实施“走出去”战略，不仅需要核心技术，更需要自主品牌。如果说核心技术是“根”，那么自主品牌就是企业的“神”和“魂”。品牌国际化战略包括：“走出去”战略、“走进去”战略（进入主流市场、销售主流产品）、“走上去”战略、优势品牌和优势产业相结合战略，以及充分利用品牌文化价值的品牌发展战略。为此，大型煤炭企业要着力培养自己的自主品牌和信心技术，争取成为国内领先、国际先进的知名企业。在品牌管理中，就要建立面向全球的品牌管理模式，培养具有跨文化领导能力的品牌管理者。本土化绝对不是把企业标识、品牌说明翻译成相应的文字就可以了，而是要仔细研究当地的文化特色、消费者习惯等因素，对产品性能、品牌侧重点等进行相应的改变，只有符合当地客户的需要，才能够培育相应的客户忠实度。

3、以文化引领品牌建设。品牌的内涵不仅是顾客渗透度、市场占有率、消费者指明认购率、顾客忠诚度等市场指标，还包括品牌的公众形象、品牌所倡导的价值观念、品牌在主流媒体的曝光率以及社会舆论对品牌的评价等社会性指标。品牌不仅体现在品牌经济上，还体现在品牌社会价值和文化品牌上，品牌应该是经济效益和社会效益的统一体。因此，品牌应该承担社会责任、宣扬先进的社会公德、商业伦理。品牌蕴藏先进文化，只有体现了企业先进文化取向和价值观念的品牌才能为企业赢得更好的声誉，才能得到社会的认同。这样才为企业长远发展奠定基础。煤炭是我国最重要的能源之一，煤炭业的发展关系到整个国民经济的发展，因此，大型煤炭企业更应该承担起宣扬先进文化、保障社会责任的重任，以文化引领品牌，用品牌宣传文化，取得经济效益和社会效益的双丰收。

（二）推进品牌建设的具体措施建议

1、打造大型煤炭企业矿区旅游品牌。旅游产业是目前世界上第一大经济产业，也是绿色、环保、有活力的朝阳产业。随着人民生活水平的提高，旅游消费业呈现多元化、个性化的特点，游客已经不满足于单纯的观光游、健身游等传统项目，而是需要更多的新型旅游产品。煤炭工业旅游的开发，必将激起人们极大的兴趣，进而为企业品牌添加活力，使其声名远播。所谓煤炭工业旅游，就是以煤炭企业的建筑环境、设施设备、生产采掘流程、企业文化与管理等为亮点，经过设计包装推向旅游市场，来满足游人的求知、求新等旅游需求，从而实现企业自身的经济、社会、管理等目的的一项专项旅游活动。大型煤炭企业规模大、开发与建设历史时间长，矿区中的很多事物都可以作为旅游亮点。煤炭资源作为一种最普遍的使用于各家各户的能源，人们对它的用途可以说是家喻户晓，但是大部分人对它的开采过程却不了解，尤其是对于正在学习阶段的青少年，对煤炭的历史演进、开采过程、加工过

程进行了解，既是一个娱乐的过程，又是一个学习的机会。如山西省大同市就开办了“井下游”，深入煤海井下300米，让人们通过自身的亲身体验来了解工业文明的发展史，吸引了不少中外游客。这是典型的利用品牌体验实现差异化的成功例证。同时，矿区地上、地下都是开展旅游活动的场所，矿井、矿渣、露天采场、煤炭传输系统、大型排土场、选（洗）煤场区、厂房建筑、矿职工生活区都可以作为可开发的旅游资源。在我国，煤炭资源最为丰富的几个地区，都用有丰富多彩的文化资源，如河南省义马矿区附近不仅有举世闻名的龙门石窟、仰韶文化遗址、古秦赵会盟台，还有三门峡、小浪底黄河水利枢纽工程；山西省著名的煤都大同市拥有世界文化遗产云冈石窟。因此，将矿区的旅游工业与古人类文化内涵结合起来，将极大的丰富矿区的旅游内涵。

2、打造绿色环保煤炭企业品牌。我国煤炭资源丰富，但由于资源利用效率不高、生态环境较为脆弱等原因，环境污染和破坏已经成为我国经济可持续发展的主要障碍。因此，大型煤炭企业树立绿色环保的企业品牌，不仅符合社会发展潮流，而且容易引起人们的共鸣，对企业的品牌诉求产生认同感。首先，企业应该大力倡导绿色技术，生产环保、节能型产品。所谓绿色技术，是指遵循生态原理和生态经济规律，节约资源和能源，避免、消除或减轻生态环境污染和破坏、生态负效应最少的“无公害化”或“少公害化”技术、工艺和生产的总称。绿色技术为煤炭企业开发了广阔的发展前景。由于绿色创新技术成本较高，因此，若只将绿色技术用于初级产品的生产，对企业的资金和技术则是巨大的浪费。因此，大型煤炭企业要将绿色创新技术用于产品的深加工和产业链的扩展，使煤矿生产中的各种废弃物得到综合利用，减少污染源并增加经济效益。其次，实施绿色营销是我国大型煤炭企业走向世界的重要途径。绿色营销是为了适应人们无污染、无公害、延年益寿的绿色消费需求而出现的一种全新营销观念和方式。具体到煤炭营销领域，绿色营销可以理解为煤炭企业与社会及用户共同承担起减轻燃煤造成的环境污染的责任，从绿色环保的高度对待煤炭生产与营销的过程，在生产环节减少对作业区域的污染，着力开发对环境相对有利的低污染煤炭，在营销中大力宣传绿色环保、减轻污染的意义，争取将生态由于燃煤污染付出的代价降到最低，使煤炭绿色营销成为人类保护环境所作努力的一个有机组成部分。消费者一般都认为绿色产品具有更高的价值，愿意为此支付较高的价格，因此，实施绿色营销能够提高产品的附加值，并且符合国际煤炭市场潮流。最后，企业可以对已破坏区域进行复垦绿化，塑造秀美环境，打造“花园式矿井”。对采空区进行回填与复垦，然后进行绿化，美化矿区公共场所。还可以将复垦区建成养殖场所，逐步发展成为集种植、养殖、加工为一体的产业链，加速产业化进程，成为促进矿区经济繁荣、改善矿区职工生活条件的重要保障。如神华煤炭神东公司就将复垦区打造为国家级旅游景区，在为企业带来大量经济效益的同时，大范围提高了企业的品牌认知度。

3、打造煤炭企业社会责任品牌。国际大品牌都非常重视社会责任。社会责任（CSR）是指企业在创造利润，对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对消费者、对社区和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、保护环境、支持慈善事业、捐助社会公益、保护弱势群体等。煤炭行业是高风险的行业。目前，瓦斯、煤尘、地质灾害等在煤炭行业还属于世界性难题，在煤炭生产中还不能做到百分之百的避免事故。因此，对煤炭企业来说，除经济责任外首要的社会责任就是保障煤炭生产的安全性、最大限度的保障煤矿职工的安全。我国煤炭产量占世界35％，但矿难死亡人数却占世界的80％，煤矿百万吨死亡率是美国的100倍，南非的30倍。因此，承担保障安全的社会责任对我国大型煤炭企业来说尤为重要。煤炭企业经营管理者要意识到履行社会责任是法律的强制性要求。要改善煤矿职工的工作环境与福利、重视人权，尊重职工的劳动和合法权益。主动承担社会责任和正确承担这些责任对品牌的成长和培育有着很重要的作用。社会责任并不是指传统的“企业办社会”的责任。理性的社会责任品牌战略是在企业的经济利益、职工的各项福利得到保障的前提下，可以有选择的承担一些支持慈善事业、捐助社会公益、保护弱势群体等活动。这些活动对企业的发展起着四两拨千斤的作用。企业的人权、关爱等这些价值观可以给人们带来精神上的巨大满足感，让消费者对企业产生情感上的依赖，那么这个企业品牌就可以建立客户的忠诚度，为企业带来终身价值。如“公益营销”在农夫山泉的成长中起到了极大的作用。农夫山泉坚持以回报社会的公益活动来进行宣传营销。2001年，农夫山泉提出“再小的力量也是一种支持，从现在起，买一瓶农夫山泉，你就为申奥捐出了一分钱”，这个活动巧妙的将奥申委、企业、消费者三者联系起来，使消费者成为其中的参与者，达成了三方共赢的局面。这个活动大大的提高了农夫山泉的企业形象与品牌知名度。后来，农夫山泉又先后将活动重点放在希望工程、航天工程、公益助学、保护水源等方面，获得了大量新闻媒体的报道和社会的广泛好评，取得了良好的社会声誉，达到了名利双收的效果。参考文献：

大型煤炭企业绩效管理 篇3

【关键词】 煤炭企业集团； 财务管理； 模式

近几年来，煤炭企业为分散经营风险，提高企业持续发展能力，积极采取并购重组等手段，加快产业结构向广度和深度发展的步伐，不断延伸加粗产业链条。目前各大煤炭企业集团已由区域型传统煤炭企业向跨地区、跨行业、跨所有制的现代化煤炭企业集团转型，由单一煤炭生产企业向煤、电、化工等综合发展的新型能化集团转型。目前，各大煤炭企业集团是国家资源配置的主体，是煤炭市场竞争的主导，对引领地方经济发展发挥着重要的作用。因此，如何进一步提升新形势下企业集团管理能力，激活内部体制机制，推动煤炭企业集团又好又快发展非常重要。与单一企业相比，企业集团在财务管理职能、管理方法手段、管理体系设计安排等方面更为复杂，本文就如何构建适合大型煤炭企业集团的财务管理模式，提高企业集团整体竞争能力，服务和支撑企业集团持续稳定健康发展作一些探讨。

一、煤炭企业集团财务管理现状

（一）财务管理职能缺失

目前大部分煤炭企业，仍然偏重于搞财务核算，财务管理的职能没有充分发挥出来。有些下属单位距离集团本部远，较偏僻，交通和通讯等方面较落后，这种状况就使得煤炭企业普遍存在对下属缺乏有效的监督和控制，管理严格的企业可能进行个别的事中审计和监督，而其他企业可能只对年终形成了既定事实的情况进行所谓的业绩考核，失去了管理的意义。

（二）集团母公司在对下属子公司的管控方面显得力不从心

由于近几年企业规模扩张，集团成员单位快速增加，管理级次增多，而集团在财务管理组织架构设置、权责划分、管理体系构建、管理手段等方面未能尽快健全完善，管理工作无法渗透到下属单位，使得集团层面的决策、发展思路等无法在基层真正得到贯彻落实。比如资金不能集中管理，集团对下属企业的重大资金变动情况无法掌控。子公司不经集团统一协调，私自安排融资、担保、投资等活动，不仅加大了融资成本，而且影响集团整体融资能力。集团对子公司的监管手段落后，仅通过财务报表中的收入、利润指标考核模式已经无法适应管理的需要，事前对考核指标的制定缺乏科学性和严肃性。事中缺乏实时监控（例如下属子公司无计划或超计划、超预算、超规模支出等），缺乏控制手段，无法实现事中预警，不能采取有效整改措施，确保集团阶段性目标的完成，且事后审计监督的效果也大打折扣，最终给集团财务管理带来一定的困难和风险。

（三）集团下属各子（分）公司财会人员对本单位经营管理以及财务活动难以实施监督，财务真实状况不能准确反映到集团总部

基层财务人员在业务上接受母公司管理，但在人员任免、工资报酬上则接受所在单位的管理，基层财务人员往往受本单位领导的约束和影响更大，可能为了所在单位的利益而损害集团公司的利益。因此集团各下属企业财务人员由于受到内部的控制、部门利益和业务能力局限等的影响，常会造成会计核算不准，隐瞒收入、成本，报表不真实，集团据此汇总合并出的会计报表掩盖了下属企业的实际经营状况，账物不符、造假账问题不同程度存在，致使财务风险加大。

（四）财务信息化管理一体化、智能化程度不高，对内对外的信息披露迟缓

现代社会是信息化社会，煤炭企业集团要提高竞争力，与国际社会接轨，必须加强信息化管理。财务管理信息化工作是企业信息化管理的重要组成部分。目前，相对于煤炭企业在安全管理和生产调度等方面，财务管理信息化装备和管理相对滞后，不能满足当前煤炭企业集团规模扩张下财务管理业务的需要。尽管各单位财务部门实行了计算机管理，但并没有实现生产流程、人力资源、物流、财务等信息资源的有效整合，各管理软件为“铁路警察、各管一段”。因此，财务信息化建设仍然落后，相关报表满天飞，不能及时快速提取有效信息。大部分财务人员仅熟悉会计业务，不善于甚至不懂得利用现代化信息技术手段改进工作效率，尤其表现在编制集团汇总及合并报表方面，由于集团下属成员单位较多，层级拉长，需要逐级上报，且集团内部企业之间的往来业务频繁、交易量大等，极大地影响了合并报表的抵销工作。集团下属企业信息披露迟缓导致总部信息不能及时统计，对企业管理层的经济运行分析及决策非常不利。当公司领导想了解某些数据，等财务人员费了九牛二虎之力报到领导面前的时候，已经不需要了。

二、煤炭企业集团财务管理模式的设计

企业集团的财务管理不仅包括以集团总部的自身业务范围为对象的管理，同时更重要的是集团公司或母公司作为管理总部对其子公司及其他形式的成员企业进行的管理。事实证明，在当今经济全球化竞争愈发激烈的形势下，企业集团只有成功地实施财务管理，才能真正实现对其成员企业的控制，发挥集团整体优势，取得规模效益。集团公司财务要重点发挥企业在战略管理、资本运作、财务控制、风险防范等方面的功能，保证企业集团战略目标的实现。这就要求集团公司的财务管理由“事务核算型”模式转变为“经营管控型”模式。

经营管控型财务管理，要求财务管理从被动接受日常事务向主动服务经营转变、从静态式管理向动态式管理转变。经营管控型财务管理更加强调对战略实现的控制反馈功能，通过预测、决策、计划、预报等环节提供有关未来信息的会计，及时制定政策，合理利用资源，有效强化内部管理，为提高企业经济效益、实现企业战略目标提供服务，它的主要职能是计划、考核、控制、决策。实现以上管理模式转变，需要合理安排集团母子公司财务管理体制，规范财务系统组织架构设置，依靠一系列完整有效的财务管理系统来完成。

（一）煤炭企业集团财务管理模式的体制安排

高效的母子公司财务管理体制安排，应牢牢把握出资人职责定位，既依法履行好出资人职责，维护好所有者权益，做到不缺位、不越位、不错位，又切实维护好各子公司作为市场主体依法享有独立法人地位。各子公司最靠近一线市场，对市场变化的灵敏感知度高，因此应给予其一定的经营决策自主权，发挥其积极性。煤炭企业集团中集团公司对成员企业的管理与控制力度、深度、宽度，应根据具体情况，视集团公司与成员企业间的资本关联关系以及不同子公司管控重点予以区别而定。从资本关联紧密度区分，集团对全资及控股子公司拥有绝对的控股权，从维护出资人利益、争取股东权益最大化的角度出发，集团对其要进行重点财务管控，因此管控的力度比参股公司或集团协作企业相对要大。从不同子公司产业发展类型区分，集团从做强主业、夯实主业发展根基的角度考虑，对煤炭产业类子公司的相对于非煤产业的财务管控要更严格、更深入、更宽泛。从不同子公司的发展阶段区分，处于创业期的子公司，往往更需要集团的扶持和保护，资金保障依赖性强，相对于成熟期的子公司，集团财务管控力度要更大。与财务管控力度、宽度、深度相适应，财务管理体制应根据企业集团对各子公司战略发展的不同定位进行设计和安排，以便控制和协调各成员企业的活动，实现有效的财务管理。

1.与集团资本关联度紧密的控股子公司，在重大融资、投资、资本运营、收益分配、大额资产处置等方面的重大财务决策权和审批权要高度集中于集团总部，以整合和集中集团的各项资源，保证集团整体战略的贯彻与实施，避免集团扩张造成的失控，降低财务风险。具体到以煤炭生产为主的控股子公司，因集团公司大多以煤炭生产起家，企业在多年的煤炭产业生产经营中积累了丰富的管理经验，母公司在人才、技术、财务、管理等方面有较高的资源优势，所以，为确保做强主业、夯实基础产业根基，煤炭企业集团需要对煤炭产业类公司的人财物及产供销高度集中、统一管理。母公司履行投融资中心和利润中心职责；煤炭产业的子公司是成本中心，只有日常业务决策权和具体执行权，在财务战略、财务预算的制定与实施，资金的筹集与分配，成本的核算与控制，收益分配以及财务机构设置、财务负责人任免上，都由母公司集权管理。

2.对以集团控股的非煤企业。母公司在人才、管理方面的资源相对不足，技术方面相对陌生，如果参照煤炭企业过分强调集权管理，难免会陷入外行领导内行的误区。所以，集团总部在保留重大融资、投资、资本运营、收益分配等重大财务决策权和审批权以及重要财务人员任免权的同时，应将一些日常财务决策权下放，不干预子公司生产经营活动，提高子公司的经营积极性。母公司履行投融资中心职责，子公司履行利润中心职责。

3.对以集团参股的单位，集团应加强和完善董事、监事管理办法，通过派驻产权代表，规范产权代表的管理，将集团经营及财务管理政策通过子公司的董事会去贯彻实施，维护集团投资权益。

（二）煤炭企业集团财务组织结构体系设置

1.母公司财务职能定位：母公司财务部门应按照财务管理和会计核算两大职能分别设置相应科室。其中财务管理职能主要负责集团公司各项基本管理制度和财务管理办法的制定，融资方案制定和实施，企业集团的资金调度、配置和管理，财务预算编制、调整、控制和考核，经济运行和分析，内部审计和监督，参与集团公司重大资本运营和收益分配管理，为集团公司领导决策服务等。会计核算职能主要负责整个集团公司的会计核算、会计制度的制定、报表汇总编制等。此外还承担对全集团会计人员进行日常管理、专业培训、人员考核等工作。与大集团财务管理形势相适应，母公司财务职能要更加凸显其管理和控制职能，为此要更多地充实母公司在战略管理、资本运作、财务控制、风险防范等方面的功能。

2.各子（分）公司财务职能定位：贯彻落实集团公司各项财务管理制度和经营决策，做好本单位的会计核算、预算编制和控制、资金管理、资产运营和管理、报表编制等工作，完善内部控制制度，加强会计监督，开展月度、季度和年度的财务分析，参与公司日常管理和运作，为所属单位管理与决策服务。

3.实行集团内部会计委派制。为防范下属公司会计信息失真、集团公司经营决策得不到贯彻实施、资产流失、损害产权所有人利益等情况出现，企业集团作为下属子公司的出资人和所属分公司的产权所有者，对所属公司实行会计委派制。一是由集团公司向所属全资子公司和控股子公司派驻财务总监（或财务负责人），进入子公司董事会或管理层，明确其职责和权限，委派人员主要应承担监督资产营运、重大投资决策、审查会计报表、重大问题汇报等职责，对重大财务收支和经济活动实行与派驻单位总经理联签制度，以及时制止各种违反会计法规的行为，防范财务风险。为保证委派人员会计监督工作的独立性，避免受所在单位拉拢和影响，委派财务总监（或财务负责人）的工资、福利要由集团总部发放和管理，同时集团公司还应加强对被委派的财务总监定期述职、考核和轮岗，达到委派人员对子公司经营状况和财务状况敢于管、管得住的目的。另一种情况是由集团公司向分公司委派财务经理（或财务负责人），管理方式与财务总监一样。财务经理（或财务负责人）进入其领导班子，参与企业各项经济决策。

三、财务管理体系的构建

与财务管理体制安排和财务组织机构体系设置相适应，集团应健全和完善符合集团公司战略发展的财务管理体系，确保集团公司财务管理权力渗透和延伸到子公司，以提高企业集团财务运行效率，增强企业集团整体竞争能力，服务和支撑企业集团持续稳定健康发展。

（一）健全财务预算管理体系，构建绩效考评平台

预算是集团公司对子公司实施财务有效控制的重要手段。财务预算的制定是以财务管理的目标为前提，根据企业的发展规划，对一定时期内企业资金的取得和投放、企业经营成果及其分配等资金运作所做的具体安排。财务预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解，落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。

集团公司应成立由有关职能部门组成的预算管理委员会进行预算的协调管理，并加强预算的监督和反馈。预算管理委员会最好设在董事会下，以保证其权威性。预算管理委员会下设预算管理办公室，办公室设在集团财务部门。集团公司在预算管理体系中的主要工作内容如下：负责集团公司预算管理制度的制定、集团总预算的编制、审核、指标下达、过程监控和预算考核；定期组织审查、监控各子公司财务预算执行情况；根据集团预算控制目标加强对下属各单位业绩考核和绩效评价；对集团公司的经济运行情况进行分析；年终根据下属各单位的利润完成情况，向集团公司提出利润分配方案，待集团公司董事会决定后执行。

集团公司要科学制订相关评价指标，强化对预算执行的刚性考核。在制订绩效评价指标时，要强化子公司的收益实现功能和分公司的成本控制功能，对子公司突出对反映盈利能力的利润指标、净资产收益率指标考核，对分公司突出对可控成本费用以及资产周转率等的考核。按产业区分，对煤炭产业，要按利润总额及净利润进行考核；对非煤产业，要按行业净资产收益率平均水平进行考核。业绩考核的结果，要与该单位的工资总额、经营者的年薪直接挂钩。

（二）健全财务信息化体系，构建“标准统一、制度统一、快捷高效、支持决策需要”的会计核算平台

在今天充满活力的市场环境中，煤炭企业集团如何从分布于各地的分子公司堆积如山的数据中寻找集团公司所需信息，将各分子公司发生的财务数据、业务数据通过电话、网络等手段传送管理总部，达到及时了解信息和监控的作用，是支撑集团公司经营决策的基础。煤炭企业集团要积极整合生产、安全、财务、人力资源、运销等信息子系统，培育和形成企业信息收集、传递、反馈的完整体系，建立比较完善的企业信息化、自动化管理平台，提高企业快速反应和决策能力。要结合企业实际，优化组织结构，优化业务流程，努力实现信息化建设与精细化管理的互动和融合，实现企业物流、信息流、资金流的集成和优化。财务工作要以“精细化”为要求，通过标准化和信息化手段，深入到财务工作的每一个细节，夯实基础工作，实现企业集团内部信息高效集中和共享，提高整个财务系统的运行效率。财务信息化体系的构建不仅能满足常规财务管理的需要，还能满足集团内部自动编制合并报表的需要，使企业能够实时掌握集团的经营状况，实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控。同时建立统一的会计处理流程、核算标准和各种规范制度，使企业会计业务处理流程制度化和规范化。

（三）健全融资管理体系，构建高度集中的资金管理平台

资金是企业的血液，是任何企业管理中的重点。当前煤炭企业集团无论是兼并重组地方煤矿、延伸产业链项目还是培育新兴产业，资金运作量都非常巨大。因此，为保证集团发展的资金需求，要在争取银行信贷支持的同时，开拓多元化融资渠道，丰富融资链条，并要理顺集团公司和各级子公司的筹融资管理体系。集团公司因其规模大、实力强、声誉好，利用大集团品牌优势，与各商业银行在利率谈判方面占有主动权，议价能力也较强，可以取得优惠利率。集团所属子公司使用集团公司授信额度，可以达到降低财务费用的目的。

为提高资金使用效率，实现集团价值最大化，必须构建高度集中的资金集中管理平台。近年来，为充分使用内部闲置资金，使集团内资金使用效率达到最大化，各大煤业集团或成立自己的财务公司或强化总部结算中心功能，加强对资金的集中管理，构建了适应企业发展的资金管理平台。新的平台下需要理顺资金管理体制，即集团总部财务管理部门为企业集团资金管理的决策平台，是集团资金管理和运作的中枢。负责制定集团资金管理相关制度和办法，提出发行债券、发行股票、银行信贷等融资方案，审核子公司融资申请，资金配置安排，统一管理对外担保事项，实施负债总量控制和资本结构调整优化。集团财务公司、集团资金结算中心为操作层平台，具体落实集团各项资金管理决策，实施资金集约化管理，加强内部资金融通，保证重点项目资金需求。

（四）健全资本集中运作体系，构建“统一管理、集中实施”的产权管理平台

近年来，煤炭集团公司经营规模和领域愈来愈大，经营业务也呈现出复杂性和多元性的特点。在新的格局下，尤其要统一产权管理，构建“统一管理、集中实施”的产权管理平台，强化对各子公司以股权为纽带实施决策和管理，加强对资产经营和资本运作整体策划、集中实施，进一步提高产业的规模效应和竞争力。

集团产权管理平台主要负责对各子（分）公司的产权登记管理、产权交易管理、资产评估管理。在进行并购重组、资产转让处置时，要严格按法律程序履行相关决策程序，从维护出资人权益的立场出发，把握好各个工作环节，认真开展财产清查、财务审计、资产评估工作，准确核实资产价值，确保资产在资产重组和交易中不流失。为此应就开展资本运作制定工作规范和具体的操作细则，一是统一业务规范，根据国家相关政策法规和本企业相关规定，制定企业并购重组的具体业务规范，明确工作纪律、职责分工、政策依据、工作环节、需关注的主要风险点和对策建议等；二是完善业务流程，从工作流程入手规范集团并购重组活动，实现集团相关专业部门之间、总部与所属投资主体之间、企业与律师、审计、评估等中介顾问之间的紧密配合和有效衔接。

（五）健全财务风险管控体系，构建内部审计工作平台

财务风险是企业最致命的风险。煤炭企业集团要构建财务风险监控机制，将重要子企业和高风险子企业分类实施管控。要通过推进集团资金和负债融资集中管理，加强存货、应收账款和现金流管理，巩固资金链条，防范资金风险；通过推进董事会建设和“三重一大”集体决策制度，防范决策风险；通过促进企业内部控制体系和内部审计工作平台建设，加强对固定资产购置、股权投资、企业并购、外部融资、对外担保、重大基建项目、工程及物资采购和高风险业务等重大财务事项的控制，防范业务管理风险。

内部审计是企业经济运行的自我“免疫系统”，对于防范企业财务风险，完善内部控制，堵塞企业管理漏洞具有重要意义。一是要配备高素质审计人才，建立健全内审机构。为避免下属单位对审计工作的干扰，确保审计效果，必须增强内审工作独立性。企业集团总部要加强对审计工作的直接控制，基层审计机构除服务于本单位企业管理外，更要服从于总部的垂直管理。二是建立完善的内部审计工作规范和规章制度，使审计工作有序开展、有章可循、违章必究。三是要将内审关口前移，使审计工作全过程监督和控制，提早防范财务风险。许多教训告诫我们，过程管控比事后的结果监督更为重要。内部审计要从“事后监督”转向“过程控制”，从传统的财务收支审计，拓展到企业重大决策、业务流程与授权责任、主要风险点及其控制、大额资金的安全性、项目实施过程及效果、内控体系有效性等方面。

（六）健全人才培训考核体系，构建会计人员管理平台

适应大集团管控型财务管理的要求，集团财会人员不仅要精于会计核算，而且要成为企业经营决策的参谋助手，全方位提高财会人员队伍素质。一是建立全员培训的长效机制。要有计划地组织学习培训，使财会人员及时掌握国家最新颁布的政策法规，了解财务工作的新理念、新方法，熟悉企业经营管理的新进展、新变化，努力提高财会队伍的政策水平和业务能力。还要注重对财务人员信息网络知识的培训，培养一批既熟悉会计业务又善于运用信息技术进行管理的复合型人才，引导企业提升财务信息化管理水平。同时要加强对会计人员的职业道德教育，促使会计人员正确规范自己的会计行为，树立遵纪守法意识，不偏不倚地处理好各种利益关系，真正做到“诚信为本、操守为重、坚持准则、不做假账”，以引导企业增强法制意识，加强自律管理，规范其经营行为。二是加强对委派财务负责人的轮换、述职、考核等制度，切实提高委派人员的履职能力。三是搞好队伍梯队建设，打造一支高素质精英团队。要加强会计人员档案管理，要坚持德才兼备原则，严把会计人员入口关。要从专业结构方面引进和培训财务管理的专业能手，从能力结构、年龄结构等方面加强人才选拔、轮岗锻炼和培养，做好后备人才库动态管理。

【参考文献】

［1］ 李伟.简谈煤炭企业集团财务管理体制的重构［J］.中国总会计师， 2010（8）.

［2］ 吴璟.我国企业集团财务管理模式优化探讨［J］.山西煤炭管理干部学院学报，2010（1）.

［3］ 许国艺.论财务管理的发展趋势［J］.财会月刊，2006（11）.

洪强总会计师简介

洪强，汉族，1971年9月出生，浙江省宁波市人，中共党员，中南财经大学财经系税收专业毕业，大学本科学历，经济学学士学位，高级会计师、高级经济师。曾任潞安矿务局建立现代企业制度办公室副主任，潞安集团董事会秘书处副处长，潞安环能股份公司副总经理、董事会秘书；现任山西潞安矿业（集团）有限责任公司总会计师，兼任山西潞安环保能源开发股份有限公司董事，上海潞安投资公司执行董事、总经理。多次被新浪财经与大众证券报评为“金牌董秘”、“投资者关系金牌董秘”，证券时报评为“百佳董秘”，中国上市公司百强高峰论坛评为“十佳董秘”；曾荣获“2011中国总会计师年度人物”、“山西省国资委党委联系的高级专家”、长治市“劳动模范”、集团公司“特级劳模”、“个人特等功”、“优秀党员干部”等多项荣誉称号。

煤炭企业绩效管理的误区和对策 篇4

一、绩效管理的含义以及在企业中的作用

绩效管理的含义是对企业正式员工进行的一种有效的评估管理考核的手段, 主要是通过具有系统的方法以及指标对企业员工在工作行为以及工作成果上进行考核, 这是企业在人力资源管理方面工作中的核心部分, 也是企业的管理层和企业员工进行沟通的有效手段。由于绩效管理影响的是该企业员工的薪资、福利、升值等与员工系系相关的利益, 所以企业的绩效管理可以间接的改善企业员工的工作效率, 提高企业的经营业绩, 最终提高企业效益。

二、现今煤炭企业在管理的过程中的误区

(一) 只根据企业主管的经验进行绩效, 没有量化和全面的绩效管理的考核体系

1.考核的指标没有量化、考核的周期设置不合理。煤炭企业设置的效绩考核的体系不健全, 建立绩效评价体系并不科学合理, 绩效体系对于各个绩效指标的建立缺乏科学合理的方法和原则、该指标的量化程度并不高, 主观经验严重。对于将部分的考核指标仅根据效绩去衡量, 这样的评价结果过于单一化;设置的考核指标宽泛, 分布的不合理;并且由于各个部门之间的评价指标发生交叉, 导致有些指标被忽略;设置的考核周期为年度、季度考核, 这些固定的考核周期缺乏与企业绩效相关的目标性, 即考核周期过于模式化。

2.绩效考核的形式的不透明并且其过于形式化。由于考核制度的不完善化, 导致了部分企业产生了利用不完善的考核方式, 人为的操纵考核结果, 这样导致了在企业内部产生了不公平化的现象。并且企业在考核中知识停留于对员工、部门、公司进行考核, 并没有对部门下面的小组进行考核, 这样导致了考核过程形式化, 产生了为考核而进行工作的现象。

(二) 企业在绩效管理只进行了管理层间的沟通, 而忽略了基层员工的参与

我国过去的煤炭企业普遍采用的是封闭式的管理模式, 因此导致员工与管理层缺乏充分的沟通。现今煤炭企业采用了绩效管理的制度体系后, 企业的管理层依然并未产生管理者与基层员工的沟通。这种现象导致了企业员工只是知道考核的结果而并未知道考核的过程, 因此会产生对考核结果以及绩效管理体系上的不信任以及不满的现象, 这样直接导致企业员工的工作的积极性降低, 进一步会影响企业的经济效益。

(三) 绩效管理体系受到人为因素的干扰

煤炭企业中大部分为国有企业, 受到以前计划经济时代的影响, 因而产生了一个庞大的复杂的人际关系, 所以在实施绩效管理体系这一工作的过程中会牵扯到各方的利益, 因而会受到各方的干扰。这会导致绩效体系实施不全面, 导致一部分会受益, 而企业却会蒙受损失。

(四) 绩效考核的结果会被等同于绩效管理

完整全面的绩效管理会包括绩效目标的设定、在实施过程中的沟通、考核以及评估、绩效结果的反馈这四个方面, 而在这四个方面内的反复循环才会构成一个完整的绩效管理体系。但是在日常的实际工作中, 常常会把绩效考核等同于绩效管理, 因此导致通过绩效工作提高员工的满意度、帮助员工认清自己的潜能以及企业发展目的的这一措施是不成功的。

三、提高煤炭企业的绩效管理的应对措施分析

(一) 建立科学合理的绩效考核制度

想要建立起一个科学合理的绩效考核制度, 就必须根据企业的发展情况、组成的构架、岗位的职责等条件作出一个科学合理的分析并且设置好详细的关于岗位细节的说明以及薪金结构的说明。让员工信任企业, 不会对绩效结果以及工资产生怀疑与不满。

其次, 我国的煤炭企业也要将员工的目标和企业发展的目标统一起来, 结合员工的个人绩效结果、小组的绩效结果、公司的绩效结果, 以此提高企业员工的团队意识以及相应的责任意识。还要引入新的、科学合理的考核方式。最后, 煤炭企业要将考核周期与企业的目标相联系, 要实际化切忌模式化的出现。

(二) 企业管理层要加强与企业基层员工的沟通, 保证绩效考核体系的实施

建立的新的绩效考核体系, 企业的管理层应当积极地收集员工对于考核结果的反馈意见与诉求, 并且积极的完善考核体系, 将员工的切实利益与考核体系相联系, 以提高企业员工的积极性。

(三) 根据企业的发展规划设立绩效管理的目标

企业的绩效管理的目标要与企业在发展时的目的相一致, 不能只是模糊的空谈, 而是要设立一个未来一到五年的相关的合理的目标, 要具体到每一个阶段, 并根据阶段的不同设立不同的考核目标, 做到让公司的每一个员工、每一个部门都了解自己的工作、考核目标与考核规则。

大型煤炭企业绩效管理 篇5

国家在2006年开始进行了一轮煤炭企业整合，山西出台了《山西省煤炭资源整合和有偿使用办法》，针对山西境内的不合格小煤矿详细的规定了处理办法，关闭了一批严重不合格的小煤矿，同时合并整改一些存在问题的煤矿，但煤矿企业的环境污染问题仍旧存在。2011年8月山西开始实行环境污染责任保险试点工作，煤矿、采选等污染排放总量和环境风险因素较大的企业被纳入试点范围，并与10月底前全部投保。这项针对煤炭企业环境污染风险所设定的政策代表了政府对整治煤炭企业环境问题的决心。可是，作为政府的一项强制性政策，开展环境污染责任保险试点工作也仅仅是针对发生环境污染事件后的一种补救措施，不能从源头降低企业的环境污染风险。

紫金矿业集团在2010年发生的紫金山铜矿湿法厂铜酸水渗漏事故，造成9100立方米的污水顺着排洪涵洞流入汀江，导致汀江部分河段污染的重大环境事故，给公司造成了4亿元损失。同样作为资源型企业，其教训也是值得煤炭企业深刻反思的。如何降低和预防煤炭企业的环境污染成为一个值得研究的新领域。本文将结合环境绩效评价的相关理论，探讨在煤炭企业中实施环境绩效评价对于保护环境、提高环境质量的必要性。

1、环境绩效评价的概念和研究现状

1.1环境绩效及环境绩效评价的定义

①环境绩效

目前对于环境绩效的概念国内外都没有一个成熟的、被多数人认同的定义。作者认为只要把握住其字面意思就能够将其含义理解到位。绩效，有成绩、业绩、效果、效率之意。环境绩效，就是指对环境污染和危害事件的管理效果、效率与成绩。环境绩效的研究范围可大可小，大到一个国家的环境绩效，小到一个小组织的环境绩效。环境绩效总体属于管理学的范畴，但里面又涵盖了经济学、会计学、环境学等相关学科，涉及面较广。

②环境绩效评价

按照国际标准化组织ISO的定义，环境绩效评价是指“企业通过选择参数、收集和分析数据，依据环境绩效准则对企业的生产管理过程进行绩效评价，以检测其在节约资源和治理污染等方面取得的环境保护效率和效果，帮助管理者对组织的环境绩效进行决策的过程”。最早提到环境绩效评价这一概念的是美国的环境保护署，该单位于1969年公布的美国国家环境政策法案中就有对环境绩效评估的说明。企业环境绩效评价可以作为一个管理的工具为企业管理者和利益相关者提供制定与环境有关决策时的可靠信息。

我国学者王玉振的指出，环境绩效评估是利用适当的指标，将组织的环保业绩转化为移动的信息的过程，是公司内部从收集、测量、分析、评估、报告，到对内外沟通环境绩效的一项程序和工具。从技术角度出发，环境绩效评估包括了如何选择适用的环境绩效指标，收集相关数据的设备和方法、数据统计及分析的技巧，绩效的公开方式，企业环境报告的编纂、评估流程的改进以及环境绩效改善的对策等。相关技术范围较广泛，生产技术、质量管理技术、环保技术、公共关系技巧等，都可能在环境绩效评估的过程中使用[1]。

1.2ISO14031标准

国际标准化组织在1999年11月时发布了具有里程碑式意义的ISO14031环境绩效评价标准体系正式公告。该标准将企业的环境绩效评价的指标分为两部分，一是企业外部的环境状态指标，二是企业内部的环境绩效指标[2]。其中企业外部环境状态指标主要是指环境状态指标（ECIs），企业内部环境绩效指标则分为两部分，管理绩效指标（MPIs）和操作绩效指标（OPIs）。该标准为企业在进行环境绩效评价制定指标时提供了指标定义的标准，并提供了一个具有操纵性的框架，使得企业在施行环境绩效评价时能够更加有效。

1.3我国企业环境绩效评价的研究现状

环境绩效在我国还是一块比较新的领域，最早始于1997年左右。近些年随

着我国科学发展观的可持续发展理念和构建社会主义和谐社会理念的提出，对于环境绩效这一崭新领域的研究逐渐多了起来。宋海晨[3]学者对环境绩效评估框架中的核心部分——环境绩效指标体系进行了研究，提出了将IS014301：1999标准和IS014001：2004标准相结合的一套全新的环境绩效指标体系框架。谢卫平、焦涛[4]通过借鉴和研究前人在环境绩效评价指标上的成果，建立了由环境守法指标、环境管理指标、先进性指标和生命周期环境影响指标等主要指标构成的企业环境绩效指标体系，并在江苏省的一些企业里进行了实际应用。陈汎[5]在分析环保总局企业环境行为评价制度特点和问题的基础上，提出了国内企业环境绩效评价制度的发展方向，对推广企业内、外部环境绩效评价给出了建议。然而，虽然近几年很多学者都开始关注或投身于环境绩效评价的研究，但是对于在煤炭企业中进行环境绩效评价研究的资料较为空白。以下就介绍一下环境绩效评价在煤炭企业中应用的相关内容。

2、环境绩效评价在煤炭企业的应用

2.1煤炭企业实施环境绩效评价的可行方法—平衡计分卡（BSC）与企业环境绩效评价结合目前学术界关于煤炭企业环境绩效评价的研究还很少，但从已经进行的有关环境绩效评价的研究中，我们仍然能够找到适合煤炭企业应用的环境绩效评价方法。平衡计分卡与环境绩效评价相结合是目前比较流行的一种方法。潘文粹[6]以纺织企业为例研究了利用平衡计分卡在企业环境绩效评价中的应用，并得出了相应的环境绩效评价指标；蒋欣[7]也利用平衡计分卡对企业的环境绩效评价进行了研究。他们所研究的虽然都不是煤炭企业，但是其采用的利用平衡计分卡的四个方面（财务角度、顾客角度、流程角度、学习角度）与企业环境绩效相结合的方法，同样适用在煤炭企业当中。2.2煤炭企业环境绩效评价的流程煤炭企业在进行环境绩效评价时，根据ISO14031标准所提供的流程，可根据以下流程来进行：首先是环境绩效评价的准备阶段。在这个阶段企业要收集现有的环境信息，包括企业内部的和外部的，并设定相应的环境绩效评价指标及参数；第二阶段是环境绩效评估的实施阶段。这个阶段主要就是根据已经设定好的评价指标来收集数据和信息，并根据设定参数来分析和评价得出环境绩效的状况，并将结果向利益相关方报告；最后一个阶段就是反馈和绩效改善阶段。环境

绩效评价的指标是一个动态的、随着企业环境变化而变化的，需要不断的对其进行改动和完善。

2.3煤炭企业进行环境绩效评价的意义

总的来说，在煤炭企业实施环境绩效评价具有以下重要意义：

①有助于完善煤炭企业的绩效评价体系。对于刚刚整合不久的煤炭行业来说，对煤炭企业的绩效评价体系的建立不过几年的时间，且主要是以工作能力绩效评价为主要考察点。而对于环境绩效评价的因素几乎没有涉及。在当前强调资源性企业可持续发展的大环境下，这显然是不对的。建立环境绩效评价体系，能够更好的完善现有的评价体系，并帮助煤炭企业实现可持续发展。

②有助于降低煤炭企业在环境项目上的成本，帮助资源实现有效分配。从管理者的角度来看，每一项活动的成本及收益的变化，对整体绩效造成的影响都是值得关注的。环境绩效评价研究的是如何使得企业的环境支出更为有效，即提高对煤炭资源的利用效率、降低污染排放、合理安排环境管理人员等。一个合理有效的环境绩效评价体系能够帮助企业利用最有效的方法降低对环境的破坏和影响，并帮助从环境的角度分配资源，从而提高企业利润。

大型煤炭企业的交易规制结构研究 篇6

关键词：煤炭企业；交易规制；互动机制

中图分类号：F271文献标识码：A

文章编号：1000-176X（2007）11-0039-05

交易规制结构，又称为交易治理结构，是指企业产品交易的组织制度或组织方式。新制度经济学与网络理论分别从产品交易特性与交易成本、网络组织与竞合关系等方面，研究交易规制存在的合理形式。古典契约、新古典契约和关系契约是三种主要的交易规制结构。^[1]

大型煤炭企业交易规制结构选取的研究，侧重于交易制度的选取，寻求降低交易成本，提高交易价值，实现交易效率。开展大型煤炭企业交易规制的研究，目的在于选取合理适应联盟交易的规制组合，增强企业响应环境的有效性；确立联盟交易的价格策略，发挥大企业的领导作用；评估规制组合的应用效果，发现产品交易价值和企业市场机会。最终解决新时期大型煤炭企业所面临销售价格方面的热点、难点与关键问题，促进煤炭产业“大基地与大产业”的建设与发展。从学术价值上讲，大型煤炭企业交易规制研究是新制度经济学在交易规制理论方面的一种探索与创新，对于其他行业或企业交易规制也有借鉴作用。

一、大型煤炭企业交易规制结构演进与问题

大型煤炭企业在营销实践中，不断理清市场交易、合同交易、战略联盟交易等的制度差异，尝试不同交易规制及其组合的选取过程，即是企业通过交易规制响应环境变革的过程。其规制结构演进先后经历了三头关系规制、市场规制、双边关系规制、竞标交易与双边交易组合规制等四个阶段。第一阶段，三头关系规制阶段。计划经济下，交易方式采用煤矿、政府、用户三头关系交易规制结构，政府协调交易，煤矿和用户只关注生产与使用。第二阶段，市场规制阶段。市场经济初期，在“市场就是竞争，竞争就是价格战”的指导下，煤炭交易处于无序竞争与过度竞争状态。第三阶段，双边交易阶段。在无序竞争、过度竞争的反思中，形成了重点大户为主的双头关系规制。第四阶段，竞标交易与双边交易组合规制阶段。采取不同类型交易规制的组合，发挥各种交易规制的优点，有效响应市场环境变化。

煤炭交易环境与产品交易特性决定了交易规制结构选取，交易规制结构又决定了交易效率。影响大型煤炭企业的煤炭交易环境的主要因素包括：竞争方式、市场领导地位、宏观经济政策等。新形势下煤炭交易主要环境特征：

第一，大型煤炭企业的市场领导地位已初步形成，区域煤炭市场呈现寡头化。区域煤炭市场的市场集中度的提高，使大型煤矿在市场竞争中逐步取得了主动权。

第二，多类型企业联盟的发展，关系交易已成为煤炭交易的主体。大型煤炭生产企业与用户之间形成的购销联盟等是双边交易的主要特征，已经成为主要的煤炭交易规制结构。我国大型煤炭企业联盟（含长期合同）销售占其总销售量的70%以上，有的甚至达90%以上。

第三，煤炭价格策略原始，行业营销水平较低。就煤炭生产企业而言，“随行就市，类比协商”是其主要的竞争策略和价格策略，市场交易与双边交易互动为其基本的交易模式；依靠企业领导或销售人员的主观经验，对比煤炭市场行情市价，确定企业煤炭价格。

第四，煤炭市场受到经济政策价格规制，煤炭行业的市场化程度不均衡。煤炭市场仍处于市场化过渡阶段。建材、冶金等行业用煤运行市场机制，而电力行业的运行则用煤最高价格规制的市场机制。

从我国煤炭企业销售实践分析，双边交易方式必然淡化竞争，大型煤炭企业失去竞争价格信号，难以及时发现煤炭的变动交易价值。我国大型煤炭企业交易规制存在的问题主要有：

第一，市场交易与双边交易互动的交易模式，导致价格策略的原始性、粗放性、被动性。难以捕拙有效的竞争信息，“随行落后，就市不得”。在市场发育不均衡情况下，难以充分挖掘客户资源的价值。“随行就市，类比协商”是“供应商只能是市场价格接受者”。它适应于小企业竞争，不适应大型煤炭企业联盟交易的竞合。

第二，随行就市的价格策略，弱化了交易的主动权。据2004年统计，平煤集团煤炭价格比全国主要市场平均价格指数低10%左右，损失了煤炭的动态交易价值。

第三，类比协商的价格策略，凸现人为因素和长官意志，社会负面因素容易干预企业销售，危害管理队伍，不利于精细营销管理。

第四，大型煤炭企业区域市场领导作用的弱化，遏制了市场竞争导向对于区域煤炭资源配置作用。

二、大型煤炭企业交易模式的构建

基于煤炭交易环境的分析和存在问题的研究，为了合理确定价格，客观反映供求，科学引领市场，积极掌控交易，提高煤炭配置效率，维护煤炭生产企业、煤炭用户的长远利益，必须开展交易方式组合的研究与制度创新，构建新的大型煤炭企业交易模式。

1-基本思路

吸收消化国内外交易治理结构理论研究和实践成果，应用新制度经济学理论，结合中国大型煤炭企业交易特性，研究适合中国国情的大型煤炭企业煤炭市场竞标交易与双边交易互动机制，以竞标交易与双边交易规制组合模式为对象，研究竞标交易价格发现的机制、双边交易价格的传导机制等内容。研究的基本思路：选取有效的规制组合（竞标交易+双边交易）有效响应交易环境——确立企业在区域市场优势地位和领导作用目标——环境识别与竞价策略确定——竞标机制实现交易价格发现——竞标交易与双边交易价格传导实现交易价值。主要思路如图1所示。

2-大型煤炭企业交易规制结构的选择

按照交易费用经济学的范式，交易维度（特性）与交易规制关系决定交易成本，交易成本决定交易规制选取。企业选取不同的交易方式是为了降低交易成本，而交易成本是一种机会成本。当供求环境变化，一种交易方式下的交易价格或交易不确定变化，就意味着选取另一种交易方式机会成本（交易成本）的变化，企业面对交易成本变化，重新选取交易方式。煤炭市场交易频率表现为一定时间内交易数量，交易数量越大其交易频率越高。^[2]基于此，选取竞标交易与双边交易组合的交易方式作为大型煤炭企业的有效交易规制结构。即，交易频度高、交易依赖性强的客户（80%—90%的市场份额）组建企业战略联盟，采取合作的双边交易规制；交易频度低、交易依赖性弱的散户（10%—20%的市场份额）组建竞标交易市场，采取竞争的招投标交易规制。

竞标交易与双边交易组合形成了具有大企业特色交易规制模式，该交易方式组合的主要优点：小户竞标交易价格定位准确，保持价格的严肃性，形成竞争价格导向；大户双边交易，收益获得稳定，降低市场交易风险，实现价格传导，形成稳定收益的主体；竞标交易与双边交易组合符合企业的市场领导地位，竞标定价通过价格标杆对比为双边交易展示了可量化的合作诚意，拓展战略联盟的合作空间。

3-竞标交易价格机制

企业竞标交易机制设计的理论基础，就是信息经济学的机制设计理论与显示原理。竞标交易的目的：以“发现市场价格”为主，辅助资源配置。大型煤炭企业对交易频度低、交易依赖性弱的散户（10%—20%的市场份额）组建竞标交易市场，竞标交易市场表现为竞争与垄断二重性：一方面，竞标市场是一个买方（散户）竞争性市场；另一方面，竞标市场是一个卖方（大型煤炭企业）垄断市场。由于企业建立煤炭市场竞标机制的目的在于：投标人选取接受机制（参与投标），在投标过程中投标人报告自己的真实类型（商品真实价格的估计），企业在稳定的投放量下，可以发现市场价格变动。竞标交易需求变动曲线必然表现水平曲线（当均衡大于一定量时）与倾斜曲线的组合（如图2所示）。

注：横轴Q表示竞标市场煤炭投放量，纵轴P表示竞标交易价格。

当竞标交易价格处于需求变动趋势线的水平区段时，企业没有操纵价格，竞标交易价格能够客观反映各区域竞争性市场的供求变动。竞标交易规制是一种交易方式，起到资源配置作用；它又是企业遥测各区域市场供求变动的指示器，起到价格导航作用。

当竞标交易价格处于需求变动趋势线的倾斜区段时，企业是交易价格操纵者，交易价格是企业垄断供给的结果。竞标交易价格不能客观反映竞争性市场的供求变动。竞标交易规制只是一种交易方式，起到资源配置作用，不能起到价格导航作用。

4-双边交易规制价格机制

双边交易规制作为一种交易方式，具有市场竞争、联盟成员间利益共享、盟员利益自保的机制。在企业联盟利益自保机制尚不健全，联盟成员间利益共享机制处于降低交易成本的前提下，双边交易的价格机制可以概括为“合同约束定基础，市场竞争调价量”。交易双方根据企业需求、供给能力以及未来市场预期，签订一个长期供销合同，只是粗略规定双方交易煤炭的数量、价格、货款、品质和交付时间与方式等事项，但是双方对于煤炭交易的数量、价格给未来留有一定的协商余地。在合同执行过程中，若双方无疑义则合同自动执行；随着市场变化，若任一方提出对交易价格、数量变更，双方协商达成一致意见后，将按照新条款执行。双边交易的价格机制是一种跟踪短期市场价格的协商谈判机制。双边交易定价P双t，是对应区域上期市场价格（或竞标交易价格）P竞t-1、上期双边交易价格P双t-1等为自变量的价格函数。解析表达式：

其中：P双t——第t交易期双边交易定价；P双t-1——第t-1交易期双边交易价格；P竞t-1——第t-1交易期市场竞标交易价格。

它反映双边交易价格机制受竞标交易和协商机制的共同影响关系。另外，考虑到双边交易受到政府管制政策、区域竞争成本、煤炭品种等因素影响，需要对双边交易进行区域划分，对双边交易的行业市场（电力煤、建材煤和精煤）划分，电力煤双边交易可以细化到用户。区分地域、用户行业、煤炭品种等变量，分别建立双边交易相应的价格函数，用来描述交易价格机制。

5-不同交易规制价格弹性

两种交易规制之间价格是互相响应的，为研究两种交易规制之间价格互相响应程度，以及测算不同市场环境下双边交易规制结构因素、市场波动因素对于双边交易价格贡献率，需借助弹性理论的“弹性”概念和计算方法，研究不同规制价格的弹性问题。所谓弹性实质就是一个因变量对自变量的敏感度或响应度。其简单表述为：自变量变化1%，所引起的因变量变化百分比。经济学的价格与需求量、要素与产量、成本与收益等函数分析中，应用弹性理论计算分析相关的自变量与目标变量的响应关系。^[3]基于弹性理论的思路，本文提出“双边交易规制价格的竞标价格弹性”概念，简称“双边交易的竞标价格弹性”。

双边交易的竞标价格弹性，是指在一定的区域市场，竞标价格（市场规制价格）变动1%，所引起该区域双边交易价格变动的百分比。其计算公式为：

从而可以计算不同价格周期，随着竞标价格变动，引起的双边交易价格变动弹性值。弹性值的大小，反映双边交易价格对于竞标价格变化的响应程度。弹性值愈大，双边交易价格对于竞标交易变化的响应程度愈大；反之，弹性值愈小，双边交易价格对于竞标交易价格的响应程度愈小。

若以弹性值E竞pt、竞标价格P竞t、双边交易规制的价格P双t为前提，可计算竞标价格拉动的双边交易规制的价格量ΔP双竞t和ΔP双谈t。ΔP双谈t为谈判因素引起的双边价格变动量。ΔP双t=ΔP双竞t+ΔP双谈t，并求出竞标对价格变动的贡献率等于ΔP双竞t/ΔP双t，谈判对价格变动的贡献率等于ΔP双谈t/ΔP双t。

三、煤炭竞标交易与双边交易的互动机制

为了实现两种交易规制的有机组合，必须研究两种交易规制互动机制，从而实现竞标交易的价格发现机制和双边交易的价格传导机制。

1-煤炭竞标交易与双边交易互动的实质

在煤炭交易过程中，竞标交易与双边交易并非相互独立、相互分离的两种交易方式，由于竞标交易对环境变化响应相对敏感，价格由竞标交易向双边交易传导，交易量由双边交易向竞标交易分流过程。这种价格由竞标交易向双边交易传导的过程，交易量由双边交易向竞标交易分流过程，称为竞标交易与双边交易互动。竞标交易与双边交易互动的实质，就是企业在交易规制选取范式下，实现交易规制选取的动态化和数量化过程；就是煤炭市场在两种交易方式价格分离情况下，实现两种交易价格的均衡过程。

2-煤炭竞标交易与双边交易互动机制

煤炭竞标交易与双边交易互动的机制包括市场自发协调实现价格均衡机制、类比定价协调实现价格均衡机制。

（1）市场自发协调实现价格均衡

在交易双方未能达成一致协议的，市场自发实现价格传导和交易量分流机制。竞标交易价格上升时（竞标市场处于暂时不均衡状态），卖方将增加竞标供给，同时相应减少双边交易的供给，实现供给由双边交易向竞标交易的分流；当竞标交易价格下降时，买方将增加竞标交易的需求，同时减少双边交易的需求，实现需求由双边交易向竞标交易的分流。随着需求与供给的变动，两种交易方式的均衡价格重新回到均衡状态。

当竞标交易规制的需求增加（D竞1右移至D竞2）时，竞标交易价格由P竞1上升至P竞2，若双边交易价格P双1保持不变，两种交易方式的价格均衡被打破；价格不均衡，供应商愿意增加竞标交易的供给（S竞1右移至S竞2），减少双边交易的供给（S双1左移至S双2），竞标交易价格由P竞2下降至P竞3，双边交易价格由P双1上升至P双2，竞标交易价格P竞3与双边交易价格P双2重新呈现的均衡如图3所示。

（2）类比定价协调实现价格均衡

在交易双方能够达成一致协议的，类比竞标交易协商双边交易价格，实现两种规制的交易价格均衡。在现实世界中，交易双方在对市场供求认识一致的基础上，为了避免市场协调导致交易的波动，保持交易的稳定性，双方类比竞标交易价格，谈判协商确定双边交易价格，使竞标交易价格与双边交易价格重新达到均衡。在类比定价协调实现价格均衡过程中，交易双方短期内往往采取减少需求量或供给量的交易策略，延缓或加快均衡。比如，当竞标交易价格上升时，卖方提出双边交易价格上涨，买卖双方类比竞标交易价格，谈判协商新的双边交易价格。双边交易价格确定后，买方一般短期内采取减少需求量策略，而后又增加到正常的需求状态。此外，在电力煤炭受到经济政策最高价格管制的情况下，竞标交易价格与电力煤双边交易价格不能实现价格均衡，双边交易电力煤呈现供不应求的市场短缺状态。图4显示竞标交易与双边交易互动模式。

四、煤炭竞标交易与双边交易价格互动策略

竞标交易与双边交易价格互动策略，就是煤炭企业根据各区域市场的竞标交易与双边交易需求变动特点，通过竞标交易机制的调整影响竞标交易价格，通过竞标交易价格传导和类比谈判协商及时调整双边交易价格，实现企业响应市场变化、掌控竞合交易的销售策略。一般可供选择的营销策略有三种：

一是竞标交易拉动双边交易策略——价格进攻型策略。在煤炭市场供给紧张、价格上升的情况下，企业应用竞标交易对市场变动响应快的优势、竞标交易价格上升快的特点，通过市场自发调节或双边交易类比谈判协商机制实现两种交易方式价格均衡，拉动双边交易价格上升的销售策略。这种策略是通过竞标机制加快两种交易方式价格均衡，实现高价销售的价格进攻型短期策略。

二是竞标交易支撑双边交易策略——价格防御型策略。在煤炭市场供给过剩、价格下滑的情况下，企业应用竞标交易垄断供给的特点，维持高水平的竞标交易价格，通过双边交易类比谈判协商机制实现两种交易方式价格均衡，支撑双边交易价格下滑的销售策略。这种策略是通过竞标机制延缓两种交易方式价格均衡，实现高价销售的价格防御型短期策略。

三是竞标交易与双边交易并重策略——价格回归型策略。在企业长期销售工作中，重视竞标交易的价格发现功能，形成竞争价格导向，重视双边交易的份额稳定功能，形成合作关系主体。这种策略是通过竞标机制发现市场价格，掌控市场交易，提高竞标信誉，扩大双边合作的价格回归型长期策略。

价格进攻型、价格防御型、价格回归型三种销售策略，是竞标交易与双边交易互动机制在不同市场供求特点下的具体应用。价格进攻型与价格防御型策略分别适应于市场价格处于上升、下降的特殊情况，是企业短期内使用的权宜之计。若长期应用价格进攻型、价格防御型策略，必然造成竞标交易制造企业价格，企业价格逐步游离出竞争性市场之外，导致竞标交易有价无市，双边交易掩耳盗铃，企业无法通过竞标交易窥视市场变化。价格回归型适应于市场处于稳定或小幅波动的情形，是企业长期坚持的策略，实现引领市场价格。

参考文献：

［1］ 卢现祥-西方新制度经济学［M］-北京：中国发展出版社，1996-

［2］ 威廉姆森-资本主义经济制度：论企业签约与市场签约［M］-北京：商务印书馆，2002-119-

［3］ 汪祥春-微观经济学［M］-大连：东北财经大学出版社，2002-74-

［4］ 刘雷-大型煤炭企业市场竞标交易和双边交易互动机制研究［D］-东北财经大学硕士学位论文，2007-

（责任编辑：于振荣）

大型煤炭企业绩效管理 篇7

一、工程技术人员概念及特征

工程技术人员指承担工程技术及相关管理工作且具备相关技术工作能力的人员。工程技术人员在企业里拥有专门核心技术、掌握核心业务、控制关键信息和资源、对企业生产、经营产生深远影响并且对企业发展具有某种程度上的“不可代替”性，对于煤炭企业来说同样在煤炭生产中发挥着关键作用。

工程技术人员的特殊优势决定了他们具有不同于常人的独特心理特征和行为模式。主要表现在以下几个方面：

（一）具有很高的成就动机

工程技术人员由于其个人具备的独特资源，他们对事业的成就和权力的获得更关注，具有很高的权力动机和成就动机。工程技术人员的成就动机有两个来源，一是外在动力，二是内在动力。在这两个因素中内在动机是主要因素。高成就需要者更喜欢独立负责、自我控制和适度冒险的环境中工作，通过这种方式工程技术人员可以获得高度激励感。

（二）更关注自我价值的实现

美国心理学家马斯洛认为人有五个层次的需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。人们只有在较低层次需求满足后，才会有追求高层次的需求。工程技术人员属于企业高才能的人，很显然他们的基本需求已经得到满足，他们的真正需求则是怎样发挥自己的潜力，实现自我发展，在事业上有更大的成就，最终实现自我的价值，从这个意义上说工作本身显然比高额的金钱回报更具吸引力。

（三）具有较强的独立自主性

工程技术人员具有知识资本，从事的工作具有创造性，所以更倾向于拥有宽松的、灵活自主的工作环境，他们追求工作多样性和自主性，在企业工作中追求的自我管理、自我规范，愿意通过与管理者沟通达成任务目标并积极去完成，反对别人强制性的工作安排。

（四）工作具有较强的挑战性和创造性

工程技术人员所从事的工作不是简单的重复性工作，而是在复杂多变和不完全确定的环境下完全依靠自己的知识禀赋和灵感进行的挑战性工作。所以好的工程技术人员并愿意长期从事一般性事务，而更愿意接受工作挑战，比如：煤矿井下瓦斯预测预报及治理技术、更加经济的爆破技术等，为了突破技术难题，他们甚至可以吃住在办公室、十几个小时待在井下工作，他们认为这才是工程技术人员价值的真正体现，在实际工作创造中获得认可感和成就感。

二、煤炭企业工程技术人员绩效管理中存在的问题

（一）绩效管理重视考核奖惩而忽视员工发展

在许多煤炭企业中，把绩效管理仅仅作为企业奖金分配手段，实际上绩效管理的核心作用在于员工能力的提高和企业绩效的不断提升。特别是工程技术人员具有的独特心理特征和行为模式，他们属于企业高素质的人才，很显然他们的基本需求已经得到满足，他们更关注的已经从工资、奖金的多少转变为如何发挥自己的潜力，实现自我发展，在事业上有更大的成就，最终实现自我价值，所以如果企业只重视考核，把绩效管理的结果仅仅作为奖金分配手段，对于工程技术人员的激励作用就会出现边际递减趋势，他们会感到很失落，在工作中没有乐趣，长时间的处于这种环境会使他们因失望而离职。

（二）绩效管理缺乏有效的沟通

绩效管理过程伴随着企业和员工沟通的过程，但事实上煤炭企业对此都存在不同程度的忽视，无论是管理者还是工程技术人员对于绩效管理缺乏专业的认识，在企业中推行绩效管理过程中，管理者和工程技术人员双方很少甚至根本没有沟通，绩效计划都是管理者一方确定，工程技术人员没有参与，考核结果可想而知，结果只能是相互推脱客观理由，这样的情况绩效管理对于企业提升业绩完全没有帮助。

（三）绩效考核指标设计不科学

工程技术人员的绩效考核由于过程难于监控，考核的结果又难以衡量，所以企业在设计考核指标时，往往会用定性的指标代替，或者没有根据的进行量化，结果使考核效果失真。因为这些指标不是建立广泛调查和统计分析基础上的，绩效考核指标设计不科学必定没有说服力，考核结果忽高忽低，也不能让工程技术人员从内心认同。

（四）绩效管理职责划分不清

在许多企业绩效管理任务全部划归人力资源部门，其他职能部门根本不去关心，工程技术人员认为他们只要填好人力资源部门的考核表就完事，其他与自己无关。实际上，由于人力资源部门事务繁忙，加上他们对工程技术专业知识的缺乏，他们对绩效考核结果的对比、分析，不能准确反映出现问题的原因及改进情况，绩效管理结果无论企业还是工程技术人员都不满意。

三、煤炭企业工程技术人员绩效管理问题解决思路

（一）建立绩效考核全方位沟通机制

绩效沟通贯穿于整个绩效管理的过程，甚至可以说良好的绩效沟通是绩效管理成功的关键和保障，比如对于绩效计划的确定也是企业和工程技术人员双方沟通的过程，企业管理者在制定绩效计划时，要与工程技术人员在公平公正的基础上说明企业的目标和完成的可能性，要耐心解决工程技术人员提出的质疑和条件，防止出现以“职位高低压人”，强迫工程技术人员接受，否则结果可能适得其反。结合前面分析的工程技术人员的独特心理特征和行为模式，笔者认为对于工程技术人员的绩效管理首先应该建立一套全方位的绩效沟通机制，贯穿于绩效管理的各个环节，使双方都能够客观、公平地表达自己的态度和观点，确保绩效管理目标的顺利实现。

（二）建立科学合理的绩效考核指标体系

确保员工按照公司引导的方向实现预期目标，必须要建立科学合理的绩效考核指标体系。而全面合理的考核指标应该以企业战略发展为导向、以企业经营目标为蓝图、以岗位工作分析为基础，最终以实现企业经营目标为驱动。科学合理绩效考核指标体系必须符合企业的实际，同时要遵循三个原则：一是结合工程技术人员特点抓关键绩效指标，指标不必要面面俱到；二是以量化指标模式为主，尽可能少地选择人为评价指标，防止工程技术人员的戒备心理，考核结果也容易让其接受；三是关注和审视考核指标和薪酬结构的关系，与考核指标相配合要有足够吸引力的激励牵引机制，否则硬压指标，工程技术人员也不会有积极性和动力去实现目标。

（三）建立工程技术员工成长发展通道

绩效管理并非仅仅为了利用考核结果去发奖金，更重要的是要关注员工的成长和发展。工程技术人员在很多企业在一定程度上想要继续发展必须转到行政管理方面，而这又不是技术人员所擅长的领域，导致许多技术人员转行后干得并不好，即使严格的绩效管理制度对他们的激励也十分有限，说明这并不是他们需要的职业生涯，所以要想激励工程技术人员，也有建立适合他们发展的职业通道———专业技术发展晋升通道，同时将绩效管理结果直接与专业晋升挂钩，必将提高其积极性和主动性。此外，要完善工程技术人员培训机制，将绩效考核结果与培训项目紧密结合，主动帮助工程技术人员制定培训计划，促进他们各项能力和素质的综合提升，不言而喻，我们的绩效管理的有效性也会不断提高。

（四）建立完善的绩效管理辅导系统

绩效管理并不是人力资源管理部门一家的事情，人力资源管理部门扮演的也仅仅是组织者、辅助者和引导者的角色。而贯穿于绩效管理全过程中，工程技术人员直接上级、分管领导、相关部门等起了大部分作用，他们才是业绩创造的直接保证，但同时他们对于绩效管理缺乏必要的基本知识，不知道自己在绩效管理中的角色，所以企业必须建立完善的绩效管理辅导系统，如：考核前、考核中、考核后等各个环节的辅导，有效帮助相关部门管理者做好绩效管理的促进者和支持者。

摘要：通过对煤炭企业工程技术人员的特征和绩效管理中存在的问题分析,从完善沟通机制、构建科学指标体系等角度提出问题解决思路,为煤炭企业工程技术人员绩效管理改进提供了参考。

关键词：煤炭企业,工程技术人员,绩效管理

参考文献

[1]新国家统计报表制度讲座(四).中国统计,1994(17)

大型煤炭企业绩效管理 篇8

在知识经济时代,现代企业竞争的关键是人才。在激烈的市场竞争中如何获得竞争优势,维持企业的可持续发展,是每个企业面临的大问题。[1]因此,现代企业当务之急,就是把人力资源管理提升到战略的位置,运用人力资源的各项职能吸引人才,留住人才,培养人才,用好人才,使企业能够在市场竞争中处于主导地位,从而拥有强大的核心竞争力。

企业的核心竞争力归根结底是企业员工的创造力。对人的激励是一个战略层次的问题,所以对员工进行绩效考核的实质就是为人力资源的开发和利用提供更好的信息,以此为人力的招聘、调迁、升降、委任、奖惩等人事决策提供科学的依据。同时进一步有效的激发员工的潜能,调动员工的积极性,提高员工工作效率,使他们能够在更适合的岗位上发挥自己的专长,从而达到个人与企业共同发展的双赢目的。[2]绩效考核是企业人才发展战略中不可或缺的一部分,是人力资源管理的基础,是提升企业管理水平强有力的手段之一。通过对员工能力的发挥程度、对业绩贡献度等加以把握,从而达成薪资水平、晋升、培训等方面决策的重要依据,人力资源管理的各个环节均须以员工绩效考核为基础。[3]由于煤炭企业的特殊性,以及社会剩余价值分配的不平均性,煤炭企业一些中层管理人员的价值没被客观的、公平的衡量出来,直接结果就是他们所获得报酬与自己的价值不相匹配,导致一部分中层管理者士气低落、积极性不高。但是现存的绩效考核体系已经不能很好的适应煤炭企业发展,因此,为保证企业长期发展,煤炭企业必须改进中层管理者的绩效考核,建立一套适合企业发展的科学合理的员工绩效考核体系。

2 中层管理者绩效考评体系设计

2.1 绩效考核指标设定原则

1)战略导向原则。绩效考核指标以公司战略目标为导向,由公司战略目标分解得出,基于关键价值驱动因素,与企业发展阶段相适应。

2)关键性原则。绩效考核指标应反映关键经营活动的效果,突出工作重点和关键任务,而非面面俱到。

3)可控性原则。绩效考核指标应与职责范围相匹配,被考核方应对考核指标有足够的影响力和控制力。

4)可衡量原则。绩效考核指标可被衡量,可以是定量的衡量标准,也可以是定性的衡量标准。

2.2 绩效考核指标体系的建立

绩效考评的核心是考核内容的合理确定。指标体系的建立、量化及其权重设定是绩效评估中最困难的问题,目前尚未见到定型的表述[4]。本文采用国内十分流行的绩效评估方法即:“德、能、勤、绩”四个标准为依据的,并且根据这四个标准提出了各种具体的指标。因此,按照管理型员工绩效考核的特点,中层管理人员的绩效应该包括:工作业绩、工作能力、工作态度三大部分。其中,每一个维度指标又包含一系列的子指标,从而形成了管理型员工绩效评价的指标体系。

2.3 中层管理者绩效评价模型构建

在上述指标体系构建的基础上,运用层次分析法和模糊数学方法,建立中层管理者绩效评价模型,过程说明如下:

1)建立层次分析模型,确定评价指标集合X

其中:xi表示第i项模糊测评指标。

在设立指标体系集合时,如果有些指标是属于精确测评指标,如年龄、考试成绩、完成劳动定额情况等。这类指标的评分是确定的,可另行建立精确评价指标集合,该集合可以用下式表示:

其中Xi表示第i项精确评分指标,最后一项Xl的下标L表示共有L项指标。

2)确定指标的权重集合A

其中:ai表示第i项指标的权重

若还有精确评价指标集合,则权重集合记为

3)确定评价等级集合Y

其中yi表示第i等评价级别,m表示评价等级数。

在实际应用时,一般m=5,y1=很好,y2=好,y3=较好,y4=一般,y5=差。

4)确定评价等级的隶属度集合U

其中ui表示第i等评价档次所对应的隶属度分数,我们把上述五等隶属度分别定义为1,0.85,0.70,0.50,0.15,即

5)填写模糊判断矩阵并计算模糊测评矩阵R

6)计算综合隶属度

综合隶属度是将模糊测评矩阵与隶属矩阵相乘,其形式如下:

Ui表示若干测评者对第i项指标的模糊测评的评分值,称为综合隶属度。

如果在测评中有精确的评分指标,则要计算测评对象在各指标上的当量率,即相对得分值,计算公式为Vk=Pk/qk其中Pk为实际分,qk为满分,从而可得当量率V=(V1,V2,瓡VL)把U,V综合得

7)计算综合分数

将各测评人在各项指标上的评分与各项指标的权重对应相乘,其矩阵表达式为:

2.4 绩效考核方法

2.4.1 绩效考核方法的选择

考核方法的选择与工作的程序化程度、工作的独立程度及工作环境的变动程度有关。

因此,根据图2所示,在工作环境稳定、工作内容程序化高和员工独立性低的情形下,工作绩效标准的客观性强,适宜采用行为与工作标准对照的考核方法。在工作环境不稳定、工作内容程序化低和员工独立性高的情形下,工作绩效标准的客观性弱,适宜采用非结构化的考核方法。在工作环境稳定程度、工作内容程序化和员工独立性均居中的情形下,工作绩效标准的客观性也居中,适宜采用工作结果与目标对比的考核方法。

2.4.2 中层管理者工作行为考核方法—等级评分法

中层管理者工作行为考核,采用等级评分的考核办法。等级评分法的核心思想在于,运用模糊综合评价的方法,对定性的指标进行定量分析。

为了降低等级评分法中考核者的主观因素,将评价标准设置为优秀、良好、一般、较差及差五个级别,如表1所示:

2.4.3 绩效考核结果的应用

绩效考核结果的应用作为调动员工工作积极性的重要手段,应该体现激励先进、鞭策后进的原则。以绩效考核结果作为员工奖惩、培训、升降职、淘汰的主要依据,能在较大程度上防止员工奖惩中可能出现的主观性和片面性。[5]

1)作为确定薪酬水平的依据。根据绩效考核结果来确定薪酬,有利于吸引和留住成就导向型的员工建立以绩效为导向的激励机制,招聘到表现优异的员工。此方法能较好适用于绩效导向型企业。[6]

2)作为员工岗位晋升、选拔、淘汰的重要标准。员工在某方面的绩效突出,就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方面的绩效不够好,也可能是目前他所从事的职位不适合他,可以通过岗位的调整,使他从事更加适合他的工作;也可能是工作意愿不强烈,需要经过诊断后采取相应的措施。

3)作为员工培训和发展的前提。绩效考核结果作为员工培训的前提以及员工晋升、选拔、淘汰的重要标准,这一点在企业之间的差别不是很大,只是有些企业做得早做得好一些。

4)帮助改进绩效,发展个人职业生涯。一方面强化了员工对中心价值取向的认同,使个人职业生涯有序发展;另一方面通过价值分配激励功能的实现,使个人的职业生涯得以更快的发展。同时个人职业生涯的发展反过来又促进了组织的发展。

3 绩效考核体系实施的保障

3.1 战略保障

从绩效管理的定义和绩效管理的核心作用中我们可以看出绩效管理与战略之间的紧密联系:绩效管理是战略落地的载体。反过来,我们同样会得到下面的结论:战略是绩效管理的基础,没有战略也就谈不上绩效管理。

3.2 组织保障

企业的组织结构是企业组织体制的重要组成部分。企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式,以求有效、合理地把组织成员组织起来,为实现共同目标而协同努力。[7]因此,健全绩效考核工作组织机构,配备工作人员,明确职责分工,为绩效考核工作的顺利实施提供组织保障。

3.3 文化保障

实践证明,好的绩效考核体制是与组织文化密不可分的。只有在绩效考核成为组织文化的一部分时才能发挥它的积极作用。

3.4 培训保障

世界的发展瞬息万变,不断更新知识至关重要。人的联合行动成了一种必不可少的资源,所以,为人们提供再学习的课程,就成了一项永无止境的日常要求,因为只有不断地提高自己的素质,才能获得工作上的安全感,有更多的选择条件和机会,更高的需求层次,自我意识加强,更加珍视自身的独立性,希望能通过自己的工作实绩来获得精神、物质及地位上的满足、期望通过创造性和调整性的工作来体现自身的价值。通过对管理人员的培训,提高他们的业务能力,以便减少在绩效评估中人为因素的偏差[8]。

4 结论

本文运用层次分析法和模糊综合评判法,根据煤炭企业中层管理人员特点设计了相应的指标体系,建立煤炭企业中层管理人员绩效考核模型,充分调动中层管理人员工作积极性,从而更有效的推动企业战略目标的实现。

参考文献

[1]朱伟民,贾玉清.管理控制中的绩效考核[J].现代生产与管理技术,2002(1):33-34.

[2]李红卫,徐时红.绩效考核的方法及关键绩效指标的确定[J].经济师,2002(5):152-153.

[3]张一弛.人力资源管理战略定位[J].科学决策,2000(1).

[4]李正风.基础研究绩效评估的若干问题[J].科学学研究,2002,20(01):67-71.

[5]王悟,张塑.绩效评估精确性及其影响因素分析[J].中国发展,2005(1):35-38.

[6]何承金.人力资本管理[J].成都:四川大学出版社,2000.

[7]徐丽洁,李庚芹.浅析学习型企业的组织保障[J],行政与法,2006(5):65-66.

大型煤炭企业绩效管理 篇9

一、人力资源规划的流程与内容

(一) 人力资源规划的主要流程

1. 煤炭企业的战略决策及经营环境是人力资源规划的前提。

不同的产业性质、生产条件、生产技术、生产规模对人员会提出不同的要求。而诸如人口、地理位置、文化教育、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。

2. 煤炭企业现有人力资源的状况是制定人力规划的基础工作。

实现企业战略, 首先要立足于开发现有的人力资源, 采用科学的评价分析方法。人力资源部门要对本煤炭企业各类人力数量、专业、利用及潜力状况、流动比率等进行统计。

3. 对煤炭企业人力资源需求与供给进行预测是人力

资源规划中技术性较强的关键工作, 全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定。根据煤炭企业生产计划和产业转型对人力资源情况作出准确预测。

4. 制定人力资源开发、管理的总计划及业务计划, 是

编制人力资源规划过程中比较具体细致的工作, 要求人力资源部门根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求, 以便有关部门照此执行。

(二) 人力资源规划的要点

1. 组织人事规划。

组织结构调整变革计划:即在煤炭企业内外部环境和条件变化的情况下, 通过对企业组织结构的诊断, 发现组织结构和部门结构现存的问题, 围绕企业组织调整和变革的目标、措施、步骤、方法和期限等内容所制定的行动方案。组织作业程序调整发展计划:即根据煤炭企业生产经营计划的要求, 通过对作业分工与协作方式、工作地的组织状况、工作轮班方式和工时制度, 以及技术工人的素质状况和结构特点等方面的深人分析, 为提高工效、实现作业程序科学化提出具体措施计划。劳动定员定额计划:劳动定员定额是煤炭企业在当前的生产技术组织条件下, 应用统计技术, 所界定的生产单位产品或完成某项工作任务所预先规定的劳动消耗量的限额。它会随着企业内外部环境条件的变化, 以及劳动者素质的提高而变化。所以企业要适时制定劳动定员定额计划, 作为提高劳动生产率、降低成本、有效贯彻按劳分配原则、激励员工的参考依据。

2. 制度建设规划。

人力资源管理制度是企业人力资源管理系统有效运行的制度保障, 企业要保证人力资源总体规划目标的实现, 就必须不断建立、健全和完善企业人力资源管理的各项制度体系, 包括人力资源选聘、上岗、考核等制度, 使人力资源管理的吸引、录用、维持、评价、调整、发展等基本职能得到充分的发挥。

3. 员工开发规划。

人力资源的开发和利用是人力资源规划的重点, 它包括企业培训开发规划、员工职业道德的教育计划、员工职业技能的培训计划、专门人才的培养计划等。

二、煤炭企业人力资源岗位分析与评价

岗位分析与评价是人力资源管理最基础的工作, 自然也是精细化管理的落脚点之一。它是人力资源规划、绩效考核、薪酬管理等的基础, 只有做好岗位分析与评价, 人力资源工作才有科学合理的依据。

(一) 岗位分析

岗位分析是指对某工作的完整描述或说明, 收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素, 以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息, 从而进行一系列岗位信息的收集和分析的过程。通过概念的精细化, 明确岗位分析的范围, 使岗位分析能够进一步精细化。

岗位分析的内容一般包括:岗位的内涵, 即确定岗位的名称、地点、任务、权责、工作对象、劳动资料、工作环境、本岗位与相关岗位之间的关系和制约方式等。分析岗位对员工的要求:即要求在岗工作的员工应具备诸如知识水平、工作经验、道德标准、身体状况等资格条件。编制岗位说明书:即将岗位描述和岗位规范综合编制成的一种劳动管理文件。内容一般包括岗位名称、所属部门、工作目标、工作方法和程序、岗位描述和规范的内容等。

在进行岗位分析时, 可利用以下分析方法, 以提高岗位分析的精细程度。访谈法:即访谈人员事先拟订好访谈提纲, 就某一岗位与言谈对象进行交流和讨论的方法。问卷调查法:即根据岗位分析的目的、内容等, 事先设计一套岗位问卷由被调查者填写, 从中找出有代表性的问答、形成对岗位分析的描述信息。观察法:即岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下, 通过观察记录有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息, 将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。参与法:即岗位分析人员直接参与某一岗位的工作, 从而细致全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。关键事件法:即岗位工作人员或其他有关人员描述出能反映其绩效好坏的关系事件, 然后, 将其归纳分类, 形成一个对岗位工作的全面了解。自我分析记录法:即按实际标准格式的形式, 由岗位的工作者及时详细地记录自己的工作内容和感受, 并在此基础上进行综合分析。

(二) 岗位评价

岗位评价是在岗位分析的基础上, 按照一定的客观衡量标准, 对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。它是系统的确定职位之间的相对价值, 从而为煤炭企业建立一个职位结构的过程。

1. 岗位评价内容应在可操作的前提下, 尽可能细化。

岗位评价内容一般包括, 岗位名称、编码, 岗位所在的车间、区队、班组, 担任本岗位人员的职务, 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、辞职、升迁、调动等情况, 本岗位担当过什么工作任务, 本岗位受谁领导、领导谁、上下左右的关系等, 执行本岗位工作的必要条件, 本岗位的劳动时间, 本岗位定员定额的执行情况, 本岗位的劳动环境, 本岗位的专业训练等。

2. 岗位评价方法的精细化。

岗位评价方法有:排序法, 即根据各种职位的相对价值或他们对组织的相对贡献, 由高到低地进行排序。归类法, 即将各岗位与实际确定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值。要素比较法, 即确定标准岗位在劳动力市场的薪酬标准, 将非标准岗位与之相比较来确定非标准岗位的薪酬标准。

三、煤炭企业人力资源绩效管理

煤炭企业的人力资源工作, 涉及考核时, 往往仅是局限于业绩考核, 其作用也仅限于引导员工工作的评价和改进。要实现绩效的精细化, 就要引人绩效管理的概念和做法。即通过对员工绩效目标的设定、考核和反馈等方面的管理, 使员工确立自身绩效及其发展与企业业务发展之间的关系, 从而促进员工充分发挥自身潜能, 使个人工作与企业发展紧密联系起来。

(一) 绩效管理的内容

1. 制定绩效计划。包括确定考核与被考核的人员、准备绩效考核的工具, 将绩效考核的有关工作信息予以公布等

2. 确定绩效考核标准。绩效考核标准必须以岗位分析中制定的职务说明与岗位规范为依据。

3. 收集与绩效标准有关的资料。

包括:工作表现记录, 如煤炭生产数量和质量、安全情况、出勤情况;与被考核者有来往的人等有关的信息;关键事件的记录, 即对员工表现特别优或劣事件的记录等。

4. 实施绩效考核。

根据绩效指标和考核资料, 对员工的工作绩效进行考察、测定和记录。绩效考核结果的分析与评定需要与既定的标准进行对照来作分析与评判, 从而获得绩效考核的结论。

5. 结果反馈与实施纠正。

可以通过绩效考核意见书形式, 将绩效考核意见书由被考核者同意认可, 如有不同意见, 可提出异议, 由上级主管和人力资源部门予以裁定;也可通过绩效考核面谈, 通过谈话, 将考核意见反馈给被考核者, 考核者就被考核者的要求, 进行广泛沟通, 同时, 还需针对发现的问题, 采取纠正措施。

6. 绩效考核的审核。

人力资源部门要对整个企业的员工考核情况进行审核, 处理绩效考核中有较大的异议和某些绩效异常的问题, 对绩效考核后各类人力资源工作提出建议。

(二) 绩效指标设计

煤矿有其特殊性, 在产量方面受集团计划控制较强, 生产受地质条件影响较大。因此, 煤炭在绩效指标上应强调成本控制, 强调安全生产。其指标体系可包括效益类、经营类、学习成长类和内部管理类。效益类指标包括吨煤生产成本、回采成本控制率、回采人工成本等;经营类包括回采设备完好率, 回采材料回收率, 工程质量达标率, 回采计划完成率等;学习成长类包括出勤率、回采工人流失率、培训优良率等;内部管理类包括设备故障停机率、重大投诉、安全事故等。

(三) 个人绩效指标设计

大型煤炭企业绩效管理 篇10

(1)无法动态掌握集团组织机构及人力数据。

集团总部无法及时掌握机关及下属各单位的真实人力资源数据及组织机构状况,对各子公司提供的人力信息报表无法进行正确判断和统计分析,无法对整个集团的人员基本状况、层次、分布、发展等进行有效管理、调配和监控。

(2)无法对集团人力资源战略进行技术管控。

人力资源管控是集团公司管控的重要部分,随着集团公司的快速发展,公司总部急需对二级和三级单位进行有效的人员总量控制、工资总额管理和绩效考核,而人员总数的掌握及工资总额基数的核定是人力资源集团管控的基础,如果没有信息化平台的支撑,也就不可能综合掌握各种基础数据,势必对人力资源战略无法进行管控。

(3)无法建设集团人才库。

面对外部环境快速变化、集团规模快速扩张,不管是横向价值创造或者是纵向价值链整合,都需要优秀人才的具体实践。各子公司分布范围广、员工人数众多,优秀人才都散布在各子公司之中,在没有系统的人才库情况下,集团总部很难有效发现与选拔优秀人才。

(4)人力资源管理工作效率难以提升。

由于没有有效的人力资源管理系统辅助人事档案、劳资统计、工资核算等例行性工作,每月消耗大量的人力成本,使管理人员很难有更多的时间和精力去从事更深层次的战略性管理,难以提高管理人员的工作效率。

(5)无法通过人力资源数据分析支持领导决策。

基于人力资源数据的决策支持,对于集团人力资源规划及政策制订具有十分重要的意义,如果集团企业没有总部及下属各公司人力资源信息数据的有效汇总与整合,也就无法进行基于数据的人力资源结构分析与薪酬分析,不能给领导决策提供支持。

所以,人力资源管理在企业中的角色越来越重要,如何把企业的发展战略落地,人才保障是非常重要的。

1 概述

冀中股份有限公司是一家上市的现代化大型煤炭综合企业,涉及煤炭、电力、化工等多个生产领域,遍布河北、山西、内蒙等多个省份,在生产、安全、管理等方面一直处于国内领先水平,正是因为其主营煤炭开采,更加重视井下采煤、地测、水文、瓦斯监控等专业技术人才,如何吸引和管理优秀人才,成为了冀中股份管理的重要内容,在2006年与合肥朗琴软件公司合作,成功开发了人力资源管理系统,在人事档案、劳资统计、工资核算等方面取得了很大的效果,为集团后续几年的对外扩张提供了重要的技术保障。

但早期的人力资源系统存在着诸多问题,如系统为C/S架构,必须在客户端进行程序安装与维护,给安装和维护带来很大的工作量;操作的人性化与易用性较差,尤其是数据维护方面,经常使用后台数据服务器;人事流程化管理不够完善,集团管控、领导审批等方面缺失;人员信息不全面,尤其是现在用工形式的变化多样,必须有灵活的代码调整等。为适应冀中股份管控的战略要求,从信息管控、业务管控入手,规范集团管控流程,建立适应冀中股份战略要求的管控模式,通过借鉴国内外先进的人力资源管理思想,结合国内大型煤矿企业集团的成功案例,于2012年对人力资源系统进行了功能的全面拓展与技术的升级,实现了质的飞跃。

2 人力资源管理系统总体架构

硬件环境方面,将系统PC服务器平台迁移到小型机服务器平台,数据库实现从SQL SERVER到Oracle数据库,信息管理平台采用集中部署模式,服务器端(应用服务器、WEB服务器、数据库服务器)集中部署在集团总部,各子公司的数据均存储在集团中心数据库上。

软件方面使用Java技术开发,采用j2ee技术架构,在兼容性方面系统跨平台设计,兼容多种关系数据库,适应客户的软件环境。在性能方面采用数据库连接池,通过JDBC技术访问数据库,满足了频繁访问的需要;多处采用缓存技术,提高了系统整体性能。采用B/S结构,既有通过web发布的优点,又具备桌面应用程序的良好操作性。

3 人力资源管理系统的重要作用

人力资源管理系统技术改造的作用主要表现在:规范基础数据管理、建立冀中股份人力资源信息化门户平台、实现标准化管理和个性化管理的有机结合、严格流程控制、实现集团数据汇总、为集团领导决策提供准确实时信息、为冀中股份战略管控型人力资源管理提供信息支撑。

(1)组织结构管理:建立集团公司非常复杂的多类型的组织机构;对临时性的虚拟组织进行管理;可以根据岗位编制情况与在编情况,分析岗位空缺及部门超编情况,以实现集团公司对二级单位的编制、定员、定岗管理。

(2)人事管理:建立在职、解聘、离退休和其他各类人员的丰富的员工信息,具有条件查询、定位查询、模糊查询、条件组合查询等多种查询功能,可以根据查询的结果进行穿透式查询,追溯数据源;可以对人才结构进行统计分析,为人才使用和预测提供依据;可以通过历史记录了解每位员工在公司的发展轨迹。

(3)薪酬管理与核算:包括薪资总额及计划管理、薪酬方案与薪酬计算、薪酬报表与分析等。实现集团公司对下属各分公司进行薪酬总额的控制;支持集团公司不同业务板块及煤矿生产多种复杂的核算方式,班组可进行二次分配与计件工资处理等;可直接引用系统内其他模块的数据,如与考勤系统的链接,实现根据员工考勤情况调整员工薪资;根据薪资计算,可完成各种薪资报表、工资单、个人所得税等报表;提供强大的薪资统计分析与查询功能,以多种形式进行工资增幅的比较分析,为公司工资改革及薪资结构调整提供依据。

(4)劳动合同管理:实现劳动合同及相关合同协议的签订、续订、变更、违约、终止、解除等管理功能,自由定义培训、岗位聘任协议等各种协议合同的管理;灵活设置合同管理中的合同到期、试用到期等提醒功能;提供劳动合同的批量处理功能。

(5)员工自助:职工可以通过在线查看个人人事信息、薪酬福利、职位空缺等情况;在线参与人力资源管理,如考勤、请假、加班等;浏览各类规章制度、公告栏等。

(6)领导查询功能:领导按权限设置,可随时查阅人力资源管理相关的各种信息,如组织结构图、职工个人信息、工资信息、人力资源报表等,实现对人员结构分析,工资结构分析等,为领导决策提供依据。

4 结语

煤炭企业绩效考核机制的构建思路 篇11

【关键词】绩效考核；考核机制

作为煤炭企业来讲，完善的绩效考核评价体系，不仅可以为各管理层之间搭建良好的沟通平台，而且更能加深彼此之间的相互理解和信任，促使上一层管理者更加关注下属的工作和企业的发展。通过绩效考核，员工一方面可以更好地了解自己，增添高效工作的动力，更好地掌握自己和个人发展的方向；另一方面，通过管理者与被管理者之间经常性、系统性的沟通，可增强员工对企业的认同感及归属感，有效地调动其工作的积极性。多数煤炭企业用人多、包袱重，科技水平含量偏低、装备水平相对落后的劳动密集型和粗放型作业的现状，仍是制约企业改革发展的突出瓶颈，亟待形成一套务实管用、具有煤矿特色的绩效考核体系，促进企业全面、协调、可持续发展。当前，从现实情况看，煤炭企业虽然也相应建立了一些考核机制，但在实际工作中，不是存在着较大的片面性，就是起不到应有的作用，还没有形成一套完整的、科学的绩效考核体系。

1.目前煤炭企业在绩效考核机制存在的问题

一是考核内容简单笼统。考核内容没有明确的量化标准，缺少可操作性和针对性，对不同单位、不同岗位考核方法千篇一律，不能全面反映管理人员工作实际情况。

二是考核形式死板。对管理人员考核通常采用一次性集中考核，考核过程中偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料，特别是在查看文字材料一项，被考核单位和管理人员为应付考核，有临时编造和补充材料现象，更有甚者设专人来应付考核，完全是为了考核而考核，缺乏经常性、跟踪性的工作绩效考核。

三是考核方法缺乏灵活。在考核企业管理人员时，往往只注重于目标管理和效益考核，而忽略了业绩辅导（或基本上没有做业绩管理和员工指导），因而导致企业人才流失，企业持续发展能力和竞争力下降。

四是考核对象较为片面。考核大多数仅限于企业中层以上管理人员，对基层专业技术人员和一般管理人员考核方式不仅简单，甚至没有考核标准，不进行考核。

五是考核结果不够科学。单一的考核方法使得结果缺乏真实性；人为设置优秀率，出现了“老好人”现象，个别的管理人员遇事不敢坚持原则，怕得罪人，不研究工作，只注重人际关系，甚至个别的拉帮结伙，除个别有特殊情况（如有生产、安全、重大事故，或受到党纪政纪处分者）被评为不称职外，其他人员大多数在考核中被评为称职或优秀，大大制约了考核工作激励作用的发挥。

六是考核工作认可度不高。上一级管理难以听到真实声音，致使很难全面了解到真实情况。如不少职工在参加管理人员民主评议时，不严肃对待，敷衍对付，甚至有的明确表示对测评表的打勾打叉不感兴趣，认为是走形式、走过场。

上述倾向和问题的原因是多方面的，既有主观因素影响，又有客观因素制约，但如果得不到及时解决，企业就难以建立科学有效的绩效考核体系。为此，笔者认为煤炭企业在绩效考核的构建上，必须突出考核标准和考核机制两个关键环节，才能促进绩效考核的科学性，从而推动企业快速健康发展。

2.制定科学的绩效考核标准

一是考核标准要体现全面性。要根据煤炭企业各岗位特点，全面体现企业对管理者德、能、勤、绩、廉等方面的要求，在整个指标体系的设置上要反映企业管理人员全面发展情况，不能片面地用某些经济指标（如：原煤产量完成情况、投入成本节余情况）考核干部，甚至以“一俊遮百丑”，煤炭企业有其特殊性，煤炭产量的高低、职工出勤率等与生产条件有直接关系，若以单一经济指标作为考核标准，会失去公平性。要根据不同类别、不同岗位、不同层次的管理人员所履行的不同职责，提出不同的考核要求，制订不同的绩效考核标准，并建立相应的激励约束机制和体系。对企业各类管理人员考核目标体系可从四方面来考虑设置：个人综合素质指标（主要反映管理人员履行岗位责任所必须的素质状况）；企业可持续发展指标（重点考核企业管理人员落实科学发展观的要求，构建持续、和谐的企业发展模式的情况）；工作绩效指标（主要考核企业各级管理人员所承担上级部门的目标任务完成情况和岗位履责情况）；党的建设目标（主要针对企业专职党群工作管理人员，重点考核各级领导班子自身建设、基层党组织建设、党风廉政建设、精神文明建设、民主管理、作风建设等），否决指标（主要考核各级管理人员岗位责任制中设置的相关处罚性指标）。

二是绩效考核标准要体现科学性。考核标准要能够集中反映管理人员素质和水平的关键性内容，对综合性强、涵养面广的主要指标，可赋予较大的分值。指标的设置要与对管理人员的客观要求相符合，与其岗位职责的内容相一致，做到责权统一，客观公正；考核指标必须清晰具体，凡能量化的指标都要量化，不能量化的也要提出明确具体的要求，做到考核指标定性与定量有机结合，避免过于笼统或过于繁琐。

三是绩效考核标准要体现准确性。具体做到“三个结合”。一是显性与隐性绩效相结合。既要考察看得见“显性绩效”，也要把那些默默无闻，踏实工作人员的“隐性绩效”考核出来，记在功劳簿上，以此，最大限度地调动广大管理人员的积极性和工作热情；二是要与“无功就是过”的现代人事管理理念相结合。通过绩效考核，剔除那些没有突出作为、不敢负责的人员；三是资本投入和效益产出相结合。考核管理人员，要有成本观念，关注业绩的同时，要做“减法”（从业绩中减去成本），看创造的绩效是否以加重职工群众负担为代价，防止出现得不偿失的“负业绩”。

一要坚持绩效考核经常化、规范化。要不断加强对管理人员的日常考核，实行以重点工作督查为主要内容的管理人员绩效考评制度，通过对管理人员的工作督查，不仅能够有效地促进重点工作的开展，也能够及时、准确地了解管理人员的工作作风、工作成绩、工作环境等方面的问题，进而达到客观评价管理人员工作绩效的目的。

二要坚持考核人员专业化、高效化。考核者的思想品德、业务素质决定了考核质量的高低。要从思想政治素质好、组织纪律观念牢、知识面宽、鉴别力强的干部中挑选骨干，并对其进行强化培训，提高其职业道德，改善其知识结构，增强其鉴别能力，培养一支政治素质过硬、专业水平较高的干部考核队伍。

三要坚持绩效考核沟通联系及公示。考核过程中，一方面要广泛听取群众意见。比如，考核前进行考核公示，公布被考核人的相关情况和监督电话，便于群众了解；考核中尽量扩大面谈范围，扩大考核内容，不仅考核工作时间内，也要考核其生活圈和社交圈，力求全面掌握情况；考核后要公示考核结果，接受群众监督。另一方面，还要坚持组织考核与业务主管部门考核相结合。把上级业务主管部门的评价作为管理人员绩效评价的重要组成部分，并注重听取纪委、工会等有关部门和人员等意见。

大型煤炭企业绩效管理 篇12

一、当前煤炭企业生存和发展面临的新形势

(一) 煤炭企业环境效益低下, 社会口碑不佳

在过去煤炭企业高速发展的日子里, 企业为了扩大生生产规模、提高煤炭产量和降低成本, 对被开采地区的地质、土壤、水环境、大气环境等都造成了巨大的破坏和浪费。因此, 即使煤炭是日常生活中差不多每个人都会直接或间接用到的产品, 大家还是对煤炭企业的做法为之诟病的。另外就是煤炭企业相较于其他行业, 安全事故的发生率要高的多, 所以说煤炭企业环境效益低下, 社会口碑不佳是客观存在的事实。

(二) 煤炭行业整体疲软, 仅靠扩大生产盈利利润率低

由于乱采乱挖的小煤窑过多和煤炭基地建设过量, 我国的煤炭产能过剩问题近几年来日益突出, 加之社会经济发展速度放缓, 耗煤企业用煤量下降, 供求关系明星是供大于求, 因此每天行业呈现出整体疲软的迹象。但是部分企业还是没有充分认识到这一点, 还把着力点继续放在扩大生产规模上, 而技术上却更新缓慢。

(三) 煤炭行业年涌入更多年轻员工, 思维多元化

随着时间的发展, 80后90后已经成为了煤炭企业的中坚力量, 和老一辈煤炭企业员工相比, 他们充满活力充满干劲充满新的想法, 可以为企业的创新之路披荆斩棘, 但是同时他们大部分人都是独生子女很多人缺乏面对困难的勇气, 缺乏团队主义的协作精神, 也更加容易被外部环境所诱惑。年轻的员工, 多元化的思维好好引导式企业发展的动力, 任其泛滥也有可能导致人才流失、缺乏工作积极性等许多问题。

二、当前煤炭企业绩效管理工作中存在的问题

(一) 绩效管理目标不明确

煤炭企业绩效工作者一般把绩效管理看成一种认奖优罚劣的行政手段, 他们认为绩效管理的目的是就是把员工过去一段时间的绩效表现进行评分, 然后进行绩效奖惩。实际上这种看法是非常错误的, 但是大部分绩效管理工作者还没有意识到这一点。

(二) 绩效管理只重结果不重过程

基于绩效管理目标不明确这一因素的存在, 很多绩效管理工作中就继续犯下了第二个错误, 在绩效管理工作中他们只看结果不强调过程, 他们并没有做到在绩效管理过程中发现问和引导员工改正问题, 他们只是单一的将员工的绩效考核结果与薪酬挂钩起来, 完全忽视了一部分员工出现问题可能是因为能力不足需要接受培训、还有一部分员工能力很强、经验丰富, 有强烈的晋升愿望等状况。一个只求满足企业发展需要, 不在乎员工发展需要的绩效管理结果很难是一个让人满意的结果。

另一方面, 在考核过程中人们往往只看到员工当前的绩效表现, 不去对员工未来的绩效表现和发展潜力做一个预判, 失却了绩效管理工作作为人力资源管理提供支持的这样概念, 这无疑也是企业发展一个不大不小的损失。

(三) 绩效管理工作缺乏与员工沟通的理念

二十一世纪人才才是企业发展的最大动力, 企业的管理可以单项进行, 但是企业的发展必须双项沟通, 目前绩效管理工作正是缺乏这种与员工沟通的理念。在当前的新情况下, 企业员工除了对从工作中获取薪酬解决温饱问题以外, 他们还有学习上的需要、晋升上的追求以及得到团队认可等等多方面的内心意愿, 对于其中合理的部分, 绩效管理者并没有认识到。

三、新形势下煤炭企业绩效管理的新对策

(一) 加强企业绩效管理的目的性、系统性、合理性

首先, 明确企业绩效管理的目的性是非常重要的, 如果绩效目的不明确, 员工会认为绩效管理的目的就是企业用来控制他们的工具, 企业可以主观克扣薪金, 随便理由就对他们进行升迁与降职, 因而存在抵触情绪, 不利于后续工作的开展。而绩效管理不明确绩效工作的目的也会认为绩效管理就是简单的确定员工的薪酬, 这就太片面了。因此必须明确绩效管理工作的目的, 其目的在于通过绩效工作发现企业管理中所存在的漏洞和问题, 并且分析与解决这些问题, 以便最终提高煤炭企业的工作效率和经济效益。

其次, 绩效管理的系统性也有待加强。明确绩效考核的目的性只是一个开始, 其后要还要明确绩效考核的基本原则, 绩效考核必须遵循公平、公正、公开、合理的原则, 坚持能者上, 平者让, 庸者下的工作理念, 减少企业人才的流失。再者, 促进全员参与绩效考核管理体制的进行, 人力资源管理部门要加强与本单位员工的沟通和交流, 以保证对员工的绩效评估做到准确无误。

再者, 加强企业绩效客户的合理性也非常重要。煤炭企业的绩效管理考核一般分为三个层次, 即矿上的领导、中层管理层、基层岗位员工等, 其中每个岗位的绩效基本由参与项、主导向、否定项及激励项几个方面来考评, 其中的参与项主要是指企业的员工的学习、出勤率以及劳动纪律、工作技能、员工品德等的内容;主导向是企业员工绩效考评的关键指标, 是指能足够反应员工的工作状况、管理水平的量化的考评指标;否定项是员工所不能触及的一项, 是指企业杜绝员工的违规行为;激励项主要是用来反应员工的工作水平以及业绩的创新成果。

(二) 加强参与企业生产过程的基础管理

相信许多同行看到我这一条会不十分认可, 因为大部分绩效管理工作人员都认为自己只要做好自己的本职工作就好, 企业的生产管理是不归我管的。其实则不然, 古语有云唇亡齿寒, 如果我们绩效管理人员不为企业的人资管理、生产管理等部门做好内勤支撑工作, 仅仅个忙各的不进行协同连坐, 那在当今高速发展的社会状况下, 相信企业的发展不会太顺利和迅速。

绩效管理为企业人力资源做支撑主要是通过绩效过程中的表现和绩效结果的显示, 对人才做出预判, 为人资工作发现人才、推荐人才, 杜绝煤炭企业长久以来论资排辈的的窘境。另外, 由于大环境低迷, 当前煤炭企业都在进行生产成本内控, 包括设备成本、配件耗材成本以及人力成本等, 那么绩效管理为企业基础生产工作提供支持就主要表现在研究如何降低人员成本这方面。数据显示, 企业效益较好的大企业无一不是拥有着强大绩效管理团队的企业。因此, 我们应该相信通过绩效管理部门对基础生产过程的参与, 企业可以得到更好的经济效益。

(三) 加强管理层与员工的沟通

一直以来, 受体制的影响, 国有煤炭企业在单方面强调员工为企业“奉献”的观念, 煤炭企业职工也一直不辱使命以能吃苦、能战斗、能奉献的姿态, 为工业经济的发展做出了最大的努力, 但是煤企一线员工的收入却徘徊在低端。在新世纪里边我们需要更迭自己的观念, 让员工以“在发展中奉献”为工作理念, 让员工与企业一同成长。在绩效管理的过程中, 尤其是需要企业领导主动与员工沟通, 营造平等沟通的气氛, 沟通内容也可以从绩效目的、绩效目标、绩效考核内容等多方沟通, 以利于民主的制定绩效管理工作内容。同时让员工监督管理绩效工作, 确保绩效管理的公平公正和公开, 让员工在企业具有归属感, 以便更好的服务于企业发展和自身素质提升。

四、结束语

煤炭企业以超高速发展的阶段已经过去, 未来的发展将是平稳缓步的, 因此, 煤炭企业必须充分认识到在日常管理中绩效管理对于提高企业效益的重要性, 并结合企业的实际情况制定适用于企业发展的战略措施和完善的管理体系, 确保绩效管理的公平公正, 从而调动员工的积极性和充分发挥他们的主观能动性, 让绩效管理成为企业效益提升的护航员。

参考文献

[1]曹慧芳.对国有煤炭企业绩效考核的探讨[J].经济研究导刊, 2012 (32) .