国有大型企业战略管理

国有大型企业战略管理（精选12篇）

国有大型企业战略管理 篇1

国有大型煤矿企业, 作为担负企业和政府职能的结合体, 具有促进经济增长, 带动社会就业, 维护地方生态环境和谐发展的社会责任, 同时具有资产保值增值, 创造利润和增加赋税的企业责任。国有企业的管理必须兼顾双重的使命。企业的首要任务是保障煤炭产量及质量以满足国家经济建设和人民群众生活的需要。企业的目标有:完成生产任务的同时保证生产安全;调动各部门的积极性以提高工作效率, 节约成本;持续创新, 提高产品附加值, 保障企业的长远发展。具体的职能部门主要包括生产部门和辅助部门两大分支。

生产部门, 作为企业生存和发展的主要部门, 其主要目标是在完成生产产量的情况下尽量保证生产安全。其管理的方式主要是标准化和信息化建设。由于生产人员具有规模大, 操作性强, 统一协调分工等特点, 在工作时必须保证步调整体一致, 统一配合来完成工作任务。其工作流程必须是规范化、简单化、制度化的, 工人可以通过简单的步骤来完成工作任务。同时, 由于生产岗位工作人员众多, 很难仅仅通过管理人员的协调达到顺利的执行, 所以需要建立相关的信息网络来协助生产管理人员进行管理, 以信息化促进工业化发展。生产工作面在发生任何生产异常的情况都可以很快通过信息网络来传达到领导层, 并且通过信息数据库快速调出曾经类似的问题和解决方案, 这样可以达到迅速的解决问题, 节省管理成本, 提高管理效率。在标准化工作流程完善的企业, 较低层次的管理者面对的通常是熟悉的和重复性的问题, 即结构良好的问题, 大多数情况下是进行程序化决策, 依靠诸如程序、规则, 或者组织的政策来进行决策。随着管理者所处的组织层次的上升, 就会面对的问题通常具有更多的结构不良的特征, 因为低层管理者通常自行处理那些程序化的决策, 而把不寻常的和困难的决策问题交上级来解决。程序化决策有助于提高组织的效率, 高层管理者会将程序化的决策授权给下级来处理, 从而使他们能够集中精力处理那些更困难的问题。而信息化的优势在于:一是通过对比计算机连续跟踪各项指标而随时计算出的数据图能够很快地提前发现异常值, 防患生产事故于未然;二是在特殊情况下需要某个生产单位暂停工作时, 可以快速的了解其他单位的产能, 均匀地把生产任务合理地分配出去, 保证最终产量的保质完成;三是通过计算机数据库中的生产问题累积和储存, 在遇到问题时通过计算机指令可以快速调出类似的解决方案, 节约排除问题的时间。以我国台湾最大的民营工业企业台塑为例:台塑以责任承包制的方式经营, 由承包者对生产经营负完全责任。工厂方面, 要求其每天向公司总部提供电子生产报表, 详细报告当日的营业活动情形。总部方面, 针对工厂的经营情况, 设立了一个极其精简的管理中心, 对工厂依照规定所填报的生产及营业活动情态表加以审核, 如有任何意见, 立即向工厂通报。管理中心的人员在计算机的协助下提高了工作效率和工作安全性。工厂生产通过计算机联机每天24小时运转, 每一小时之内如果发生任何生产异常, 都必须切实记载其发生原因的来龙去脉、实际修护所需的工时, 并和事先已经制定的, 且逐一设定编号的故障类别标准修护工时进行对比分析, 如有出入, 工厂则必须深入探求其原因所在, 最后再采取必要的改善对策予以排除。有关异常发生的原因及其处理过程, 都要由工作人员记载在生产异常情态表单上。工厂每天再把全厂发生的各种异常情态浓缩归纳成生产异常报告表, 传送到公司总部, 以利于及时采取各种必要的协助措施。也就是说, 工厂只负责生产;总部则协助其审查包括生产日报、生产异常情态单及生产异常报告表等在内的多份表单, 并安排专职人员负责监控工厂的运行动态, 并在异常情况下向工厂提出必要的建议和协助。

辅助部门, 具有保障生产部门顺利进行的职能。其目标是提高工作效率和优化资源配置。其管理方式主要采用“试验田”方式和形成集思广益的状态, 充分发挥参与工作的工作人员的主观能动性意识来不断优化资源配置, 形成一个不断吸收参与当事人信息反馈的开源状态。俗话说:百闻不如一见, 正是参与者提供的意见才是最具有可执行性的。由于这类组织的规模化、集权化程度都较低, 部门工作人员和被服务对象对于管理的死角以及如何管理是最拥有发言权的, 如何能够快速有效地收集到他们的想法是管理者改善其部门管理效率的最好路径。比如, 管理者可以做一张流程化的工作表格, 形成“表单化”经营管理方式, 在问题解决前要填写一份问题信息登记表, 在结束时填写反馈建议表, 以能动性和效果性作为工作结果的考核。以国家改革开放之初建立经济特区为例, 我国在进行改革之前, 先是选择沿海的一些小型城市作为试验点, 在试验点上不断完善和细微调整其运作模式, 在取得成功以后再开始大面积在全国范围推广。在集团公司的管理完善同样需要从一些不影响整体大局利益的小型机构开始, 通过反复论证其运作合理可行后再向全集团的相同职能部门推广。以食堂为例:可以先以某一家单位作为试点, 在满足正常运营的情况下通过向其用餐者和工作人员不断征集意见的方式来获得改进服务质量的方法, 通过取证论证来调整协调满足包括值班经理, 服务人员和用餐人员三方人员的满意度。

管理的对象主要是对人员的管理, 如何有效地解决委托代理机制和激励机制, 挖掘潜力提高人员的工作积极性是管理的根本所在。其管理方式主要通过良好的企业文化和完善的绩效考核制度来解决。俗话说:勿以恶小而为之, 勿以善小而不为。良好的文化能够在潜移默化中提高人员的素质, 从而渐渐地影响工作的态度和效率。在基层管理中, 由于工人群众文化层次的局限性, 需要通过漫画故事等简单容易接受的方式来辅助传播企业文化。以“工人习惯性违章行为条例”为例, 可以以漫画的宣传方式展现在工人经常经过的地方, 比如道路两侧、食堂等。通过不经意地习惯性接触来引导工人向良好的工作作风方式转变。绩效考核主要是考虑各阶层工作人员的付出与收获, 在保障工作人员满意度的前提下使工作效果达到最佳。考核指标要能够具体量化, 责任到事, 并且通过设计考核函数, 通过合理分配包括生产率、出勤率、工作满意度等权重指标来计算其报酬, 保证大多数员工的正当利益。

最后, 企业还可以考虑与相关的高校、科研机构等产学研合作设立动态的科研实验室来增加产品的技术含量。以民营企业富士康为例:富士康与清华大学合作共同设立纳米科技研究中心, 企业提供科研资金, 学校提供科研人员和技术。这样既能把先进科研成果及时有效地转化为生产力, 不断提高自己产品的性能和科技含量, 增加企业自主创新和竞争优势, 又能提前为企业储备一定的优秀人力资源, 降低招聘成本, 扩大自己的品牌影响力。煤炭企业同样需要与科研机构合作培养自己在煤炭深加工, 煤炭附加价值等相关领域的自主创新和人才储备力量。

参考文献

[1] .文符蓓.经验、任务性质对审计中时近效应及其后续行动的影响.湖南大学硕士论文, 2009

[2] .郭英良.浅谈学校图书馆馆员的人本化管理及素质的提高.中国电力教育, 2010 (9)

国有大型企业战略管理 篇2

本文研究了人力资源管理在国有大型企业中的运用。在企业行为方面,只要国企能够认真制定人力资源管理策略,真正树立“以人为本”的观念,加强人力资源规划,优化人力资源结构,建立与健全绩效评估体系,建立完善的薪酬管理机制等,国有企业就一定可以成为吸引人才、凝聚人才、培养人才、发展人才的沃土。

一、以人为本观念的树立人对于经济发展是如此重要,以至于经济学家认为对人力进行投资、开发,使得劳动者的文化水平和专业理论与技能提高,增强运用物质资源能力的“知识进展”,是近年来经济增长的最主要因素。企业应充分认识到今天企业的竞争归根结底是人才的竞争。世界上很多企业因为用对了人才而快速成长壮大,也有不少企业因为用错人而致企业轰然倒塌。而著名企业王安电脑由于其用人的失误使企业在一年内亏损4亿多美元,最终走向穷途末路。我国国有企业应该从当今企业的发展中吸收经验,充分认识到人力资源对企业的重要性,树立吸引人才、用好人才、留住人才的观念,将企业的人力资源的发展纳入企业的整体发展战略。因此国有企业必须牢固确立“人力资源是第一资源”、“人力资源的开发与管理战略是企业发展的第一战略”的理念,根据人力资源配置的合理性和有效性原则,确立科学的、灵活的用人机制,为国有企业生产经营提供人力资源保证。

二、人力资源结构的优化人力资源规划是指企业为了实现战略目标而进行的人力资源计划管理方式。由于现阶段国企存在的引不进、留不住、淘汰不了的现状,更应该做好人力资源规划。尽可能的准确预测企业发展中人力资源的供给和需求状况,并采取相应措施,确保企业在需要的时间和需要的岗位及时获得需要的人力。即明确近期和远期需要的人力资源要求。坚决杜绝象以前那样盲目的引进人员,给企业造成不必要的负担。目前国企人力资源结构严重不合理:①改变观念,使人员淘汰机制完全市场化,有效的解决国企内的冗员情况。使人力资源结构更合理。坚决分流出那批富余人员,只有“有进有出”,才能保持国有企业人力资源的持续优势。②内部培养企业需要的人才,为老员工学习新知识、新员工需要实践提供机会。提供优越条件引进企业继续的人才。③提高人力资源整体规划,避免多头、分割领导情况下,降低人员使用效率。④提供企业内部员工流动机会,保证人尽其用。在原有体制下,职工就业参加工作一般采取组织安排的做法,而且以大批量集中投入为主,难以考虑职工的个人所长及爱好。特别是在上岗之后,基本是一“上”定终身,存在很多学非所用的现象。即使有的职工经过培训,或另有所长,也难以如愿以偿。劳动力基本没有自由支配其劳动的权力,严重制约了职工潜能的发挥。

三、绩效评估体系的建立与健全企业整体营运绩效,固然与公司战略策略之规划、目标之设定不可分,但更具体的表现却是与员工个人的工作绩效息息相关。因此,通过对员工工作绩效良莠的评价,并保持对员工的有效回馈,企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神,推动员工的能力发展与潜能开发,形成一支高效率的工作团队。一般意义上讲,绩效评估是一种正式的员工评估制度,它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。同时,绩效评估也是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。通过绩效评估,提高上下级之间的对话质量和有效沟通;使个人、团队和公司的整体目标密切结合;增强管理人员、团队和个人实现持续进步的共同责任感;帮助员工在工作要求、工作重点和个人能力、兴趣之间寻找发展的最佳契合点。作为企业人力资源管理的一个重要工具,绩效评估的结果可以直接影响到员工的切身利益和企业人力资源的深远发展,为员工的薪酬拟定、晋升和降职、调职、离职提供依据。

四、完善的薪酬管理机制的建立薪酬是人力资源管理的中心问题之一,是企业激励机制的重要组成部分,它在决定工作满意感,激发员工工作热情,增强企业凝聚力等方面起着重要的作用。薪酬不仅包括直接的经济福利,还包括非物质的奖励;不仅被看作是劳动的报酬,还被看成是知识与技术要素的价值体现;不仅是生活资料的来源,还与人的尊严和体面有关。薪酬不应仅仅被看作是一种成本支出,更应看作是一种投入,一种能带来更多价值回报的投资,把薪酬概念扩展到包括工资、奖金、福利计划和股权激励等方面。树立现代企业薪酬理念,站在人力资本的战略高度来设计具有较强激励性的薪酬制度,从而吸引人才,留住人才,调动人才的积极性,为企业的发展注入活力。薪酬的给予,基本上是根据每一项工作对公司的相对价值及重要性来决定的。通过工作分析可以判断该项工作对企业的价值或重要性,以及执行这些工作项目所需的资格条件作为核定薪酬的依据。做好工作分析,对每一职位的工作内容、工作职责、工作量、权力关系、考核要求进行清晰的描述,为人员配置、员工培训及绩效考核提供依据。岗位评价和以岗定薪是新型薪酬管理体系关键环节。

所谓人力资源会计是指对组织的人力资源成本与价值进行计量和报告的一种会计程序和方法。它是会计学科发展的一个新领域,是在运用经济学、组织行为学原理的基础上,由人力资源管理学与传统会计学相互结合、相互渗透所形成的专门会计学科,是鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法,其目标是将人力资源无限变化的信息提供给企业和有关人士使用。

一、人力资源会计的确认人力资源是否能作为企业的一项资产,更进一步地说如果把人力资源作为一项资产应属于资产中的哪部分内容,对这两个问题是应该明确的。

(一)人力资源是否能作为企业的一项资产是人力资源会计能否成立的关键。在会计中所谓资产是企业拥有或控制的,能以货币计量的,可以带来未来经济收益的经济资源,包括各种财产、债权和其他权利。下面根据资产定义的要点,从三个方面逐个分析人力资源是否可以作为企业的一项资产:首先,人力资源是可以为企业带来未来经济收益的经济资源。在知识经济时代,生产的核心要素是知识。经济的发展,企业效益的高低,将取决于人的能力的充分发挥,取决于人力资源的利用程度。其次,人力资源是可以用货币加以计量的。这是因为企业花费在人力资源上的投资如招聘费、培训费、保险费、工资及福利费等各项支出本身都是以货币形式反映的,这就使得以货币来相对客观地计量人力资源的价值成为可能。最后,人力资源也是企业可以实际控制的。人力资源的所有权属于劳动者个人,劳动者具有流动性,但是,一旦劳动者被聘用为企业员工,企业即拥有并控制了人力资源,也就是说,该员工的人力资源在合同期限内为企业所拥有和控制。综上所述,企业对人的投资是企业付出的可以用货币计量的投资,是可以取得预期收益的权力,是企业能够控制和利用的,因而可以把人力资源定义为会计资产。

(二)人力资源作为企业的一项资产属于无形资产。资产按是否具有实物形态分为有形资产和无形资产。人力资产是一种无形资产,这是因为,所谓无形资产是指不具实物形态的非货币资产,其具有以下特征:不具有实物形态;用于生产商品或提供劳务、出租给他人或为了行政管理而拥有的资产;可以在一个以上的会计期间为企业提供经济效益;所提供的未来经济效益具有极大的不确定性。而人力资产的特征是:首先,人力资产不具备实物形态,企业员工虽具有实物形态,但人力资产是指员工的服务潜力,这种潜力是没有实物形态的,切不可把人力资产的载体———人与人力资产本身混为一谈。其次,人力资产是能用于生产商品、提供劳务、出租或用于行政管理的资产,人力资产能带来未来经济效益这一点是毫无疑问的。再次,人力资产的受益期通常是一个会计期间以上,服务期低于一个会计期间的员工的工资等支出一般直接计入当期损益,而不予资本化。最后,人力资产所提供的经济效益具有极大的不确定性。这是因为:一方面,人力资产到底能带

来多大的效益是很难估计的;另一方面,由于人才的流动性很大,使人力资产的受益期事实上也很难确定,所以人力资产所提供的经济效益带有极大的不确定性。对应无形资产的定义与特征可发现人力资产的特征和无形资产的定义和特征是相当吻合的。

二、人力资源会计的会计假设会计假设是指会计人员面对着变化不定的社会经济环境所做出的一些合乎推论的,收集、加工处理会计信息所依据的基本观念,对会计核算内容和会计数据的取舍起决定作用。作为鉴别和计量人力资源数据的人力资源会计理论体系,同样也应建立在一系列会计假设的基础上。

(一)会计主体。《企业会计准则》第四条规定:“企业核算应当以企业发生的各项经济业务为对象,记录和反映企业本身的各项生产经营活动。”人力资源会计体系仅仅只反映本企业内部对人力资源成本和价值的计量与管理,而不涉及业主本人和其他企业的人力资源的计量和报告问题。人力资源会计反映和监督的是该会计主体所拥有和控制的人力资源,其目标在于提供满足对人力资源会计信息使用者的决策有用的信息。尽管企业的职工个人是人力资源的最终拥有者,但是,企业通过与职工签订劳动合同,从法律角度已经取得了在合同规定的期限内和实际工作时间内拥有和控制人力资源的权力。因此,企业作为人力资源的拥有和控制者,有义务提供人力资源取得、使用、维护和消耗等方面的信息,因而也正是核算和监督这一过程的人力资源会计主体。

(二)持续经营。《企业会计准则》第五条规定:“会计核算应当以企业持续、正常的生产经营活动为前提。”即在可预见的未来,人力资源发挥的效益和作用将无限期地、稳定地进行下去。在人力资源会计中,持续经营假设除传统理解外,还有其新的理解:一是企业或会计主体将持续经营,即企业在其经营活动中需要不断地取得人力资源,不断地对人力资源进行维护和提高,不断地对人力资源进行更新,逐步淘汰不适应企业发展的人力资源,增加可以满足其经营需要的人力资源。只有这样,企业才会充分发挥其物资和资金的能动性,才可以在激烈竞争中获得优势。二是人力资源的最终拥有者(职工)和企业都会使人力资源的效益持续发挥,也就是说,企业和职工的利益都是建立在人力资源持续发挥的基础上。企业为了使人力资源充分地发挥,会不断地改进其经营政策、增加人力资源投资、改善职工的福利和待遇等;职工为了发挥人力资源会不断地提高自身素质,不断地使人力资源增值。三是在劳动合同有效期间内存在于会计主体之中并为之服务,企业可通过发挥人力资源的能力或潜能收回对人力资源的投资。只有这样,才会对人力资源的投资成本进行合理分摊,对人力资源的价值进行科学地计量。

(三)会计分期。《企业会计准则》第六条规定:“会计核算应当划分期间,分期结算和编制报表。”人力资源会计在鉴别与计量的过程中,同样也需要进行会计分期,也需要对人力资源投资在不同的会计期间进行分摊,并确认不同会计期间的人力资源收益,进而计算使用人力资源取得的损益。人力资源会计中运用会计分期的意义体现在四个方面:一是可以正确地划分人力资源使用之中的收益性支出与资本性支出,即:凡是影响在一个会计期间的支出作为收益支出;对影响在一个会计期间以上的支出作为资本性支出。通过收益性与资本性支出界限的划分,使会计核算更加准确、可靠。二是可以使会计主体对内和对外提供人力资源会计报告时有一个较为合适的时期范围。三是人力资源的取得、使用、维护、消耗等方面的信息。四是可以使人力资源会计核算建立在权责发生制的基础上。

国有大型企业战略管理 篇3

关键词：国有大型企业 投资管理体制 问题 措施

一 国有大型企业投资管理体制存在的问题

国有大型企业投资管理体制，就是指该企业组织投资和管理投资活动的一系列制度、形式和方法，是该企业一切投资活动的基本运行机制以及管理机制；从概念中分析，国有大型企业投资管理体制有三大基本要素，即投资主体的结构和层次、资本筹集和运用的方式以及所在投资领域内各个经济体之间的相关性；随着国民经济的不断发展，国有大型企业的投资活动不断增多，这也让他们投资管理体制中存在的问题不断暴露。

首先，国有大型企业投资管理体制的独立性低。国有大型企业是企业运营管理模式，但是，这样的企业是归属国有，政府等机关的干预性很大，当然，在国有大型企业当中，政府的占股比例也相对较大，再加上国有企业是国民经济的支柱和领头企业，国有大型企业的兴衰，直接会给整个国家和社会的经济发展产生直接而重大的影响，因此，政府对国有大型企业的干预程度很高，在国有大型企业当中，整个投资管理体制本身的存在必须以政府意志为基础，在这样的体制之下，企业的投资管理活动都要跟随政府意志的转变而改变，在这个过程中，企业能够作为独立主体而进行自我操作的可能性基本上没有。

其次，国有大型企业投资管理体制当中针对投资项目的审批程序过于复杂。国有大型企业经过过去的不断摸索和发展，在政府的支持下不断实现自我投资机构和层次等的完善，但是，在传统政府模式的影响之下，为了达到抑制权利专制等问题，国有大型企业投资管理体制的机构和层次都显得过于复杂，一个层次上往往有三到四个负责人，对于某一个投资项目，这几个负责人的审批都必须要有程序，而从纵向来分析，每个纵向单位上至少也有四个结构和审核层次，这样复杂的审核程序让投资管理活动变得更加复杂，也说明了我国国有大型企业投资管理体制中存在机构冗余等问题。

第三，国有大型企业投资管理体制的执行力低。国有大型企业投资管理体制的制度等方面是相对很完善的，但是，整体的执行力却相对偏低，这主要是由于国有大型企业中的决策，是以政府意志为依据的，而且在大型企业当中，政府官员也占有一些职位，他们拥有各自的权利，也在企业当中拥有一定的自由权，对于他们而言，企业制度的约束力非常有限，与此同时，在国有大型企业当中，各种经营管理活动并没有进行公开透明化，特别是各类资产的消耗和资金的花费，都没有直接曝光在公众的视野，让企业的经营活动具有很大的操作空间，这也让国有大型企业投资管理体制的执行力有了消极怠慢的可能。

最后，国有大型企业投资管理体制的风险体制管理仍然缺乏。在国有大型企业当中，管理体制的风险无处不在，例如，由于国有企业当中，大多数体现了政府的意志，企业的独立操作性低，这就让企业在投资管理体制中，偏失企业自我的发展轨道，对政府形成过分的依赖，致使自身抵御风险的能力降低；再比如，国有大型企业投资管理体制当中，由于对于各类制度的执行力偏低，导致各类投资项目开启之前不能按照程序进行必要的市场调查，导致后期投资没有充分的数据支撑，为投资后期埋下众多隐患；而针对这些存在的风险，国有大型企业投资管理体制中缺乏完善而有效的风险预估、评估、控制和应对体制。

二 解决国有大型企业投资管理体制问题的措施

首先，国有大型企业自身要增强自身的独立性，尽可能地减少对政府的依赖。国有大型企业在投资管理体制的运作当中，由于政府的占股和国有大型企业的独特性，而备受政府关注和支持，因而丧失了一定的独立性，而国有大型企业自身为了获得长远的发展，就必须要增强自身的独立性，这就要企业自身不断参与到投资市场当中，用自己的团队参与市场调查，提高自己对市场的分析和控制能力，并能够与政府做好沟通，让企业整体的发展方向能够顺应国家经济发展战略，让政府能够支持自己的独立投资管理行为，从而能够让企业有机会制定属于企业市场运作的独立投资管理体制。

其次，国有大型企业要注重自身投资机构的精简，简化审核程序。在国有大型企业当中，机构冗余的现象是普遍存在的，这让投资项目的审核程序过于漫长，也降低了投资项目的运作效率，错过了投资的最佳时机，便会直接导致投资项目的收益减少；对此，企业自身一定要在独立运作的基础之上，对现有的企业机构和层次进行分类和图例解释，将整个组织机构的基本框架用图例的形式表现出来，这样就能够达到一目了然的效果，然后要将与投资项目审核相关的层次和机构都找出来，并根据每个层次的重要性来去除冗余的部分，达到精简的效果，然后要在制度上明文规定，每个投资项目到每个层次所停留的最多时间，以此来增加对各个层次审核的限制。

第三，国有大型企业要能够充分利用现代信息技术，增加自我经营管理的透明度，提高投资管理体制整体的执行力。国有大型企业在自我经营管理过程中，由于各类信息过于保密，导致我国公民无法及时发挥自身的监督权力，这也让国有大型企业在投资过程中，缺乏有利的监督，增加了投资过程的不确定性；因此，企业自身一定要从提高投资管理体制项目的角度出发，利用现代计算机和互联网以及通信等技术，建立属于自己的官方网站或者专属邮箱，然后把自身经营管理的数据结果以月度、季度和年度在官网上进行准时、全面的披露，让民众能够通过互联网的形式参与到监督过程中来，当然，也可以在官网建立专属交流平台，让网民能够在网站上自由交流发表意见，但是对于个人信息一定要进行保密。

最后，国有大型企业要仔细分析自身所面临的危机，建立可靠的风险预估、评估、控制和应对机制，为投资管理体制创造良好的运行环境。面临各种可能出现的危机，企业自身一定要成立专门的投资风险小组，在投资项目开始前，小组对投资市场进行调查和分析，预测可能遇到的各类风险，并采取措施进行风险程度评析和应对措施，在投资项目实行过程中，则要用这些措施来抑制风险，防止风险带来损失，扰乱企业运作资金链，对公司未来的经营管理埋下隐患，此外，还要对过去已经发生的危机进行总结和分析，制定出自动应对机制，一旦风险发生，企业就能够启动应对机制，采取有效措施进行调节和控制，从而减少风险可能带来的损失。

结论

国有大型企业，是国家的经济支柱企业，随着投资在企业当中不断兴起，国有大型企业在政府的支持下迅速展开了投资管理，建立了自己的投资管理体制，这对于带动我国投资产业的发展，具有十分重要的促进作用，而它们的投资行为，也带动了我国经济发展中的资金运转，推动我国经济的快速发展，因此，国有大型企业一定要在未来的发展道路中，不断完善自己的投资管理体制，提升自身的投资管理效率，增强自身的投资管理收益，继续承担自己在社会当中的责任和义务，通过自身的投资行为，坚持为社会经济发展继续贡献自己的力量。

参考文献：

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【2】王甫. 国有大型企业投资管理体制存在问题的思考[J]. 现代经济信息. 2012（17）

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【5】汪文祥. 深化投资体制改革的思路和措施[J]. 中国经贸导刊. 2013（16）

国有大型企业战略管理 篇4

1. 实施的原因

企业发展的核心动力是人, 如何发挥人的优势, 使人尽其才, 才尽其用, 一直是需要积极探索的课题。对于国有大型企业, 尤其是国有大型施工企业, 人员较分散, 分布在海外多个国家和国内多个地区。如何将这些人管好用好, 建立一整套行之有效的用人机制是企业发展的重中之重。

传统的由企业单一人力资源管理部门来管理整个企业的几千名员工, 着实让企业的人力资源管理人员疲惫不堪, 而且由于缺乏对人员的专业知识、思想动态深入细致的了解, 也致使很多人才严重流失, 给企业也带来了很大的损失和困扰。

2. 人员归口管理的定义

何谓人员归口管理?简单来讲, 分为专业归口和总归口。让企业总部的各个职能部门也参与人员管理, 但与企业总部人力资源管理部门所不同的是, 企业各职能部门只管理自己专业的人才, 总部各职能部门即所谓的各专业归口管理部门, 而总部的人力资源管理部门是统筹管理, 是总的归口部门。

在实行两级管理的模式下, 企业总部下设二级单位, 企业总部设置的职能部门在二级单位均有相对应的职能部门, 二级单位的所有人员按专业、岗位分配到相应的职能部门, 但每个专业、岗位人员都能在企业总部找到对口的职能部门。企业总部相应的职能部门对二级单位相应的业务人员进行直接管理, 定期将各专业业务人员的工作等情况反馈给企业总部人力资源管理部门, 由企业总部的人力资源管理部门对所有员工进行统筹管理。

二、大型企业人员归口管理机制的内涵和做法

1. 人员归口管理的内涵

人员归口管理对于管理者而言, 作为企业总部各职能部门的管理人员, 由于与二级单位对应的职能部门人员的专业相近或相同, 而且大多数管理者都从事过被管理者所做的工作, 熟悉被管理者的专业和工作内容, 是从基层提拔起来的到总部进行管理的出色的专业人员, 更有利于对被管理者能力深入了解, 容易沟通, 而且从业务上更能够指导和帮助二级单位的人员提高技术水平和管理能力, 能够做到更加人性化的管理, 极大程度上减少了人才的流失。企业总部各职能部门更易于发现更加优秀的员工, 利用总部管理职能, 向企业总部人力资源管理部门推荐也更具说服力, 给优秀人才提供晋升渠道, 给予更多的机会和更大的施展才华的舞台。

2. 人员归口管理的做法

(1) 职责的设定

国有大型企业人员归口管理的关键是要在企业总部每个职能部门挑选能力较强的管理人员, 总部每个职能部门要设置一名人员归口管理的责任人和专职人员。这样就分担了企业总部人力资源管理部门的压力, 相当于总部每个部门都有两名劳资员, 而且这两名劳资员兼有多重岗位职责, 除了具备职能部门所需的专业知识和管理能力外, 还要熟知人力资源管理的知识。这就要求对企业总部各职能部门的管理人员的能力和素质要有相当高的水平。

人员归口管理的责任人一般由企业总部职能部门责任人担当, 主要职责是对二级单位相对应的职能部门的人员进行职业生涯规划、工作评价、指导、转岗和晋升的推荐。专职人员要详细掌握二级单位相对应的职能部门的人员的履职情况、思想动态和个人需求, 同他们建立良好的信任和沟通, 及时把他们的需求、能力表现反馈给部门责任人。企业人力资源管理部门除了负责管理对应二级单位的人力资源管理部门的人员外, 还要对总部各职能部门的管理情况进行统筹管理。

归口管理还要结合员工岗位实际。对于部分员工业务的特殊性, 业务可能跨几个专业, 一人多责, 就要接受总部几个部门的双重或多重管理。但这仅限于业务方面的指导和沟通, 各部门仅限于自己所管辖的专业范围, 最终由企业总部人力资源管理部门来最终衡量和考核该员工的工作业绩和综合能力。

(2) 采取的方式

总部各职能部门要建立完善的本系统的人员信息库, 并实时更新。总部各职能部门要分析各系统人力资源的配置情况是否与公司未来发展战略相适应, 是否有人才储备避免人才流失, 是否形成人才梯队。

总部各职能部门了解二级单位对口部门人员的工作情况和个人能力一般采用几种方式:二级单位对口部门人员定期汇报个人工作 (如月报、季报、年报等) 、总部各职能部门不定期到二级单位对口部门进行巡查、总部各职能部门经常同二级单位对口部门人员沟通 (电话、网络、会议等) 、总部各职能部门经常不定期通过二级单位的领导、二级单位的其他部门、人员所对应的有业务工作往来的其他外单位的人员等多种方式了解二级单位对口部门人员工作能力、社交能力和管理能力。

(3) 能力的提升

企业总部各职能部门首先要对归口管理的系统人员进行分类, 根据工作年限、个人能力等各方面进行分层次的培训和指导, 员工培训中企业总部各职能部门要发挥主要作用, 而企业总部人力资源管理部门除对本人力资源系统管理人员进行相应指导外, 对其他专业员工发挥的是总体协调作用。

鼓励员工个人在工作和生活中加强学习和自律, 不断完善提高自己的业务能力和水平, 有清晰明确的奋斗目标, 将个人成长和企业发展目标有机融合。

企业总部各职能部门应因材施教, 对不同层次的人员应进行不同梯级的职业生涯规划, 分析、指导帮助系统人员, 并对系统人员的个人需求、工作能力等进行反馈和评定, 充分挖掘二级单位有潜力、有能力的员工, 为其开辟晋升渠道, 留住优秀的人才。

(4) 总部的评定

企业总部各职能部门定期将人员归口管理情况向企业总部人力资源管理部门和企业总部主管领导汇报, 推荐优秀的人员。企业总部人力资源管理部门定期组织召开人员归口管理会议, 同总部其他各职能部门一起分析各归口管理的系统人员的需求、工作情况、人员结构变化, 企业主管领导也能够通过各归口管理部门汇报的人员归口管理情况了解各专业系统人员的情况, 掌握总部的管理能力和二级单位人员的工作情况, 及时发现和重用优秀的企业人才。

三、国有大型企业人员归口管理机制的实施成果

人力资源管理的根本任务是实现企业价值和个人价值的最大化。企业价值最大化需要员工全力创造价值, 这就涉及到企业应如何对员工创造的价值或价值创造的要素进行科学合理的评价。对于企业来说, 只有解决好价值创造、价值评价、价值分配这一条价值链的连接和平衡, 才能构筑员工的动力机制。

企业自从实施归口管理以来, 机制运行良好。从二级单位来看, 个人需求及时在总部对口职能部门得到解决, 找到了归属感, 同时也在总部的指导和帮助下, 个人业务能力也得到了较大的提升;从企业总部来看, 由于拉近了管理对象的距离, 更易了解管理对象的能力, 在适合的时机给予其培训、学习和晋升的机会和平台, 极大减少了人才的流失, 增强了企业的凝聚力和创造力。

综上所述, 可以看出, 企业文化建设和人力资源开发建设的匹配关系分析市场化背景下由于各个企业的产业结构不同, 经营战略不同, 导致其企业文化理念也不尽相同。因此, 这对企业内的员工而言, 其价值观、道德观念等思想人文素质水准也就存在一定差异。实行人员归口管理符合国有大型企业人员众多、工作地点较分散的现状, 总部职能部门直接管理对口二级单位职能部门的人员较合理, 专业、岗位职责相互关联, 更容易沟通、指导和考评, 避免了由于单一人力资源专业不同而强行通过一些管理制度来约束而造成的沟通障碍。在国有大型企业管理过程中, 人员归口管理模式有其可借鉴的作用。随着中国改革开放政策的实行和市场经济的发展, 市场竞争日趋激烈, 竞争形势日益多样化, 企业需要在经济浪潮中找到自己的定位, 找到吸引人才、培养人才、留住人才的“葵花宝典”, 才能立于不败之地。

参考文献

[1]邓峰.核心企业创新能力对集群创新绩效的影响路径[J].管理现代化, 2016, 36 (1) :96-98.

大型国有企业信息化规划 篇5

大型国有企业是一种比较特别的企业形式，其承担了国家建设和经济发展的主要任务，在国民经济生活中占有举足轻重的地位。中国的现代化和强国之路更多的需要这些大企业的进步和发展。在目前市场日益全球化的背景下，如何让我们的大型国有企业在发展过程中参与国际竞争，并取得优势地位是一项非常紧迫和重要的任务。

什么是大型国有企业？所谓大型国有企业集团是指在国内一个行业内占据主导地位，处在相对传统领域的，并具有一定的国际竞争能力的大型综合企业集团。该类企业集团具有如下特征：

1.该企业的经营范围包括完整的产业链，并在产业链中处于主导地位；

2.业务属于传统的产业体系，并具有一定的科技含量；

3.属于上市公司，接受严格的国际标准化财务监管；

4.参与国际竞争，在国际上具有一定的影响力，并有希望成为大型的国际化行业代表陛公司；

5.企业除具有面向市场化的生产、经营和管理等服务功能外，还承担了一定的政治、社会责任；

6.企业除了主业以外，还包括很多相关联的业务公司。

随着市场全球化，特别是我国在2002年加入世界贸易组织之后，为确保可持续发展，并在市场竞争中提高企业竞争力，参与国际竞争，国内众多企业和公司纷纷使出浑身解数，其中普遍而且非常重要的一个“招数”就是实施“信息化”.同样大型国有企业也将提高企业管理效率、优化管理流程和及时掌握企业运行状况的重任寄托在企业的信息化建设上。特别是2002年以来，中国国内掀起了一轮大型国有企业信息化建设的高潮，如中国石化集团相继实施了“天地一体网”工程、与IBM合作建立中国第一个企业应用网格系统，以及依托中关村科技软件公司建立中石化统一信息平台工程等信息化项目;银行业也在2002年的3月成立中国银联，采用先进的信息技术与现代公司经营机制，建立和运营广泛、高效的银行卡跨行信息交换网络系统，制定统一的业务规范和技术标准，实现高效率的银行卡跨行通用及业务的联合发展，并推广普及银联卡，积极改善受理环境，推动我国银行卡产业的迅速发展。

许多人将企业的信息化管理简单地理解为采用先进技术手段来替代传统手工方式的一次技术革命，而对于管理的实质内容并没有什么改变。其实不然，企业信息化管理本质上是一次企业管理理念和管理手段的改革，并将深入到企业内部，影响到企业的各个方面。例如实施企业信息化首先必须进行企业流程的改造和重组，提高企业的管理效率，但业务流程的改造和重组必将涉及到企业内部几乎是全体员工的利益，有些员工可能由于流程的简化而失去工作，有些员工可能会由于业务的变化面临将放弃以前熟悉的工作内容，必须学习新的管理流程。分析大型国有企业信息化建设高潮的原因 ,主要有两点：

第一，是技术条件的成熟，特别是网络技术的发展。依托信息化手段可以轻松实现不受地域限制的一体化、实时化管理，风险控制由事后变为事前，很好地满足了大型国有企业业务复杂，分支机构众多的业务特点。

第二，是由于管理规模和市场化竞争的需要。例如中国石化集团选择德国SAP公司实施企业信息化的战略决策，正是希望通过引入国际企业先进的管理理念，融会企业多年积累的优秀管理成果，实现以信息化促进企业国际化的目标。

二、实施路径分析

一般来说国有大型企业机构都非常庞大，涉及整个产业的上中下游，甚至还有一些非相关行业的经营业务。整个企业内部的业务种类也很复杂，并有着及其复杂的财务和业务关系。对于一般常规的公司或企业，实施信息化不外乎是两条路径，一条是利用信息化模式全盘引进国外同类型企业的管理模式，一步到位，全面提高企业效率，参与国际竞争；另一条是依据中国的特点，利用信息化手段在一些有条件的部门或企业率先实施规范的信息化管理，再逐步推广。通过具体分析可以看出这两条路径对于某些国有大型企业来说都存在问题。第一条虽然实施时间短，成效大，但一方面给企业带来的变革较大，对于像中国石化和中国银联这样的大型企业集团，在这个过程中可能承担的风险也将非常大。另一方面，国有大型企业还是一个国有控股公司，其还承担着巨大的政治、社会责任，追求最大化的市场利益不是其企业唯一宗旨。第二条路，虽然实施风险较小，但实施周期长，作为整个企业范围内的业务整合效益不明显，有可能还会造成企业内部部门之间的不一致和冲突问题。

在充分研究和总结了中国石化和中国银联等大型国有企业的ERP实施的经验之后 ,结合相关大型国有公司的特点，本文提出了一条适合一般性大型国有企业的开发路径。这条路径简要地说就是搭建一个平台，企业在这个统一的系统平台下，根据各自不同的需求选择不同的模块，独立建立相关的业务数据中心。同时由于所有的系统采用同样的编码标准和统一数据处理和交互机制，数据的传输和共享就变得相对简单。集团公司可以实时地调用各类的相关业务数据并进行统计。同时，为了避免不必要的风险，整个实施过程还是本着“先试点，后实施，再推广”的原则，优化模型，逐步推广，最后达到系统“一体化”建设的目的。

中国石化案例：

中国石化的全面信息化工作开始于2002年，在这之前的信息化大多是一些孤立的信息系统，不光是其下属的不同类型的公司之间存在差异，就是下属的同一类型公司之间也存在信息采集和管理上的不一致。中国石化总部如果要掌握整个企业的情况只能够依靠下属各个公司的上报数据实现，所得的信息既不准确也不及时，对整个集团的战略决策产生重要影响。为了参与国际竞争，在企业内实现全面信息化势在必行。

2002年，中国石化首先选择了国际着名的ERP厂商SAP作为基础平台提供商，并制定统一的编码和数据交换标准。选择了不同类型的四家企业“镇海炼化（炼化企业代表）、仪征化纤（化纤企业代表）、江苏省石油公司（省级销售公司代表）、天津市石油公司（直辖市销售公司代表）”做ERP项目试点，其中镇海炼化ERP项目于2002年10月14日上线，仪征化纤ERP项目于10月18日上线，天津市石油公司ERP项目于12月9日上线。2003年，则选择了7家企业做试点，在这7家试点单位中首次有了油田，管道公司和一家炼油/化工一体化企业，真正将信息化运用到公司的生产中来。2004年，更是选择了14家单位做信息化试点单位，2006年中石化股份公司80%的单位信息化实施完成。具体突破则是从生产、经营入手，从先进控制开始，定位于生产控制优化，在快速带来效益的同时也为ERP提供大量的、准确的基础数据。

三、关键问题与分析

由于企业信息化过程并不仅仅是一个纯粹的技术问题，还涉及管理和社会等诸多方面，所以企业信息化的实施带来的影响和变革需要认真分析。总结大型国有企业ERP系统实施过程中的经验和教训，可以为今后这类大型的结构复杂的公司建设符合中国国情的信息化系统提供很好的借鉴案例。本节从以下几个方面对此类信息化工作的要点进行分析。明确信息化的目标问题

近些年随着有关信息技术的进步，并逐步深入到人们生活的方方面面，信息化在一些企业和机构看来是一件非常时尚的事情。这里我们首先需要确立的是信息化工作并不是一种时尚的变革活动，它必须有清晰的管理思路和明确的目标。对于大型国有企业，还必须从社会和法律层面对信息化可能带来的影响进行分析和评估。明确信息化的目标是信息化工作的开始，对信息化完成后给企业带来的各方面的变革及其影响必须认真分析和评估，切忌为了形象工程搞信息化建设。

信息资源整合问题

各种业务数据如销售、库存、财务状况等对于一个大的企业集团来说是否能够及时掌握非常重要，在瞬息万变的市场中及时准确的决策可以为企业带来巨大的利益。信息化为这些信息的掌握提供了可能，但如何整合规划好这些信息资源是一个非常难且重要的问题。在很多地方纵向的信息还是比较顺畅的，但是横向的信息之间还是阻隔非常大的。怎样在大型国有企业的信息化过程中实现横向的信息整合是关键。

高效的协作核心平台建设问题

大型国有企业的信息化过程建议采用统一平台但不集中管理系统的策略，因此企业核心平台的建设问题将是整个信息化建设的技术难点和要点，既要求核心平台具有一定的通用性和完整性，同时又要求独立平台能够适应不同类型企业的个性化需求。

国际化标准问题

很多大型国有企业都是被美国福布斯杂志评选为世界500强的国际化大公司，但应该说受制于传统国有化公司的背景，这些企业的运营理念和管理方法与国际上的类似机构相比还比较落后，其承担的社会责任也比这些公司大。如何在实行国际化标准管理公司的同时兼具公司本来的一些中国特色，是这次信息化过程中必须认真考虑和研究的重要工作。就以世界各类企业巨头中普遍采用的通过扁平化管理来优化结构、提高效率这一点来说，大型国有企业在管理结构改革这一点上与国际企业巨头们就存在着巨大的不同。因为过度的实施扁平化势必将排挤掉更多的人到社会中，增加社会的就业压力，因此大型国有企业结合信息化过程采取的业务组织重构的首要策略是：更多地强调业务数据的实时透明的掌握和管理，为集团公司的重大决策提供准确可靠的依据。次要的工作才是在社会承受能力允许和企业变动不大的情况下，通过管理结构的优化和重组来提升效率，做到责权利的明细。

数据安全与管理规范化问题

进入网络化社会以来，信息系统的安全性就一直是其得到广泛应用的一个重要障碍。大型国有企业的信息化可以说是将几乎公司内所有最重要的数据都通过网络平台实现了共享，在方便了各类日常业务工作的同时，系统的安全性成为了它最大的一个潜在的危险。一般来说，大型国有企业为了保证系统的可靠运行，在信息化过程中，利用技术手段能够实现的所有安全保护措施几乎都已经采用。但如果要真正做到系统的高可靠性和安全性，系统日常的管理和维护工作是一个非常重要的因素，因此公司内部还必须为各种类型的信息系统的日常管理工作制定详细的操作规范和管理制度，并通过一定的技术手段进行监督。

加强员工信息技术的培训工作

如何让现有的企业领导和员工积极主动地投入到信息化建设的工作中，并在日常工作中积极主动地使用信息系统总结相关经验，也是关系系统成败的一个非常重要的措施。比如加强各层面培训、开展相关信息化工作的意见征集和技能竞赛工作就是一个非常好的鼓励大家参与信息化的手段。

四、总结和展望

总结大型国有企业全面实现管理信息化的成功经验，不难看出不盲目依从国外的模式，而是采用国外标准和中国国情相结合的模式是关键。在这样一个基本思想指导下，信息化工作的重点在于解决如下几个问题：统一平台，统一编码，实现信息系统的标准化；完善信息化管理制度的制定，加强信息化的管理工作；对组织结构进行适当的调整，不以减员增效的方式为目的，对相关人员进行信息化工作的培训，引导他们投入到信息化的工作中。应该说这8年来，大型国有企业开展的规模空前的全面信息化，投入的人力和物力也都是空前的，目前取得的成果也是显着的。

大型国有企业是这样创新盘活的 篇6

吉林省国资委于2004年5月成立。当时，吉林省政府授权履行出资人职责的一级企业44户，二级企业393户，总资产731亿元，总负债469亿元，职工24万人。其特点是：国有一股独大，90%企业国有独资，其余为国有绝对控股。分布面宽，分布在工业、交通、能源、森工、粮食、建筑、商贸、旅游、房地产、金融等14个行业。历史包袱重，企业共拥有办社会机构301个；离退休人员6万人；需要安置的下岗职工6万人；各种不良债务60多亿元。赢利能力差，2004年一级企业中有31户亏损，亏损面占70%。为改变这种举步维艰的状况，盘活国有资产，吉林省国资委紧紧依靠省委、省政府的领导，主动地去请示、汇报，自觉地去想事、干事，因而在较短时间里取得了骄人的业绩，为大型国有企业的健康发展打下了坚实基础。

改革创新谋篇布局

国企前景一片光明

吉林省国资委主任、党委书记肖万民在接受记者采访时说，为了贯彻党的“十六大”精神，加快国企改革创新步伐，国有经济布局实现了战略性调整，推进省国资委出资企业再上新台阶。2005年省委省政府决定实施国企改革攻坚，并提出了“四到位一基本”的改革目标：“人员身份转换到位，债权债务处理到位，国有资产退出到位，整体改制到位，基本建立现代企业制度”。按照省委、省政府的目标要求，省国资委确定了“把握一条主线，突出两个重点，坚持三个原则”的改革思路：把握一条主线既国企改革要以有利于企业发展为目标，按照国有经济布局和结构调整的要求，引进增量，盘活存量，把具有比较优势和发展潜力的企业做大做强，增强国有资本的带动力、控制力和影响力。突出两个重点，一是以建立现代企业制度为根本，通过产权制度改革，使企业真正建立起多元化的产权结构和法人治理结构；二是以招商促改制，通过引进战略合作者解决企业发展的项目、资金和技术来源，引进先进理念和机制，解决改革成本不足和人往哪走的问题。坚持三个原则：一是坚持改制按公开、公正和民主的程序进行，各项工作严格依照法定程序办理；二是坚持改制优先考虑维护职工利益和企业平稳过渡，把稳定放在第一位；三是坚持改制与发展同步规划，把发展作为改革的出发点和落脚点。

经过攻坚、创新、改制，国企改革取得了突破性进展：电力、民航、黄金、炭素、铁合金等重要能源、资源及行业龙头企业实现了与央企重组，重组资产为110亿元，占全部资产的15%，增强了发展后劲；建筑、机械、商贸、交通、旅游等竞争性企业整体或大部分退出国有，收缩了国有经济战线；通钢、昊融、森工、粮食、信托等重点大型企业实施了国有绝对或相对控股，实现了产权主体多元化；担保、交通投资、国有资产经营公司等金融投资企业积极寻求战略合作者。目前正在向以国有控股为基础的多元化迈进。

当谈到改革攻坚创新机制所取得的主要成效时，肖主任高兴地向记者介绍说，首先，国有经济布局实现了战略性调整。改制以前44户一级企业、393户二级企业，731亿元总资产分布在14个行业；改制后一级企业21户、二级企业211户，总资产520亿元，总资产的90%集中在了五大行业。

产权结构发生根本性变化。一股独大变为多元结构，按资产计，改后国有独资占15%，国有绝对控股占16%,相对控股占40%，参股占29%。

资产质量和企业素质明显提高。225户企业成功引进战略合作者，其中电力、黄金、炭素、通钢、昊融、铁合金、建设、旅游等大型企业集团实现了增资重组，引进资金近100亿元，优化了资产、转换了机制、扩大了市场、放大了优势；11户企业政策性破产，一批劣势企业退出市场；化解金融债务60多亿元； 301个企业办社会机构大部分与企业分离；18万职工转换了身份，离休人员全部由政府管理，退休人员全部进入养老保险，减轻了企业负担;企业形成了多元产权主体，构筑了法人治理结构的产权基础。

陈福贵副主任告诉记者：机制转换使企业焕发出了生机和活力，企业经济效益显著提高。国有企业总体亏损的局面得到了扭转，速度和效益大幅度提高。出资企业在2006年营业收入、增加值、净利润增幅全部高于全省平均水平的基础上，今年又实现了较快增长。8月份完成主营业务收入247亿元，同比增长41%；实现利润15.5亿元，同比增长1.7倍；增加值同比增长39%，高于全省规模以上工业企业15个百分点，大幅度高于全省规模以上工业企业，前景非常可观。

记者在采访中了解到：吉林省国资委通过国企改革创新重组转换机制，使国有经济释放出前所未有的生机与活力。吉林省确立了以股份制为主的混合所有制的公有制实现形式，建立了股东会、董事会、监事会、经理层分权、分责、制衡的法人治理结构，提高了决策效率。国资监管体系在探索中逐步完善，所有者权益、权利、义务和责任相统一，管资产与管人管事相结合，建立了企业外部约束机制。对外开放度明显提高，国电、中钢、海航、建龙、普裕、加拿大CVMR等国内外大型企业的进入，为吉林省经济的长远发展拓展了空间；建立了国有产权流动机制，实现了国有企业资源配置市场化，对拉动全省各种经济成分的企业共同发展，起到了“龙头”老大、率先垂范的作用。

精心谋划宏图大略

不打无准备之仗

肖万民主任在谈到吉林省大型国有企业发展的总体思路和发展目标时满怀信心地说，我们精心设计和规划实施了5648战略，增强国有经济的控制力、影响力和带动力，到2011年出资企业要实现“五个更加”和“六个一”的总体目标。

“五个更加”：一是对全省经济的控制力、影响力和带动力更加增强：资源掌控能力、增强金融投资对全省经济的拉动能力、增强核心企业对全省经济的带动能力。二是布局与结构更加合理：国有资产在关系经济安全和命脉的重要行业和关键领域的集中度进一步提高，出资企业全部实现产权主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式。三是企业整体素质更加提高：主导产业更加突出，企业核心竞争能力、自主创新能力、创利能力、融资及资本运营能力明显增强，各项节能减排指标全部达到国家标准。四是企业运行机制更加有效：企业全部建立起现代企业制度，法人治理结构真正实现权责统一、运转协调、有效制衡。五是对全省经济发展的贡献更大：到2011年省国资委目前口径出资企业总资产、营业收入、净利润全部翻一番以上，速度和效益增长较大幅度高于全省平均水平。

“六个一”：实现总资产1000亿元，比2006年翻一番；实现营业收入1000亿元，比2006年增长2倍；实现净利润100亿元，比2006年翻4番；做大做强十大企业集团（包括通钢、森工、吉粮、昊融、信托、担保等），使其综合竞争力位居全国同行业前列；做大做优十大国家级名牌产品（包括长白山牌系列钢材、吉铁牌铬铁、金桥牌地板、吉粮米字牌产品等），使其市场占有率列于全国同类产品前列；培育和运作十大企业集团整体上市，使其成为集生产经营和资本运营为一体的大型现代化企业。

陈福贵副主任介绍了在工作思路上调整实现“四个转变”：从改革向发展转变。把国企改制后的体制和机制优势转化为发展的动力，充分发挥出资企业在全省经济又好又快发展中的示范和带动作用，促进国有经济再上新台阶。从管资产向管资本转变。以国有资产、资本和资源为基础开展资本运营，放大国有资本功能，实现低成本扩张。推动十大企业集团做好上市基础工作，已经上市的做好增发、资产注入和整体上市。从监管向服务转变。依据《公司法》将企业董事会决策权落实到位；充分发挥国有收益的导向作用，支持企业解决发展中的难点问题；尽快做大做强金融投资板块，为企业发展搭建投资融资平台。

从监管出资企业向调控全省国有经济转变。充分发挥对全省国有经济布局和结构调整的指导作用，做好规划，加强协调，强化国有经济在全省经济中的基础地位，促进各种经济成分共同发展。

陈福贵副主任说，在此期间重点实施八大工程：1.实施千万吨级钢工程。通钢到2010年实现规模1000万吨，到2011年实现规模1200万吨，用再长一点时间实现规模2000万吨，使通钢在全国钢铁行业的位置前移。在规模扩张的同时，调整产品结构，重点发展汽车板、石油管、电工钢、耐候钢、不锈钢五大系列产品，提高附加值。

2.实施百万吨铁合金工程。到2010年吉林铁合金产量实现100万吨，比2006年翻一番，主导产品铬铁国内市场占有率达到50%以上，位居全国同行业第一。

3.实施万吨级镍深加工工程。到2011年，镍生产能力达到2万吨金属量，羰基镍等高端产品深加工能力超过1万吨，力争综合效益位居全国同行业第一，实现改造一个昊融，再造一个昊融。

4.实施森工“六个百万”、“一个千万”产业升级工程。既100万亩速生丰产工业原料林、100万立方米商品材、100万立方米人造板、100万吨泉阳泉饮品、100万吨森林矿产品、100万人次森林旅游、1000万平方米森工地板，使森林工业综合开发利用能力列在全国同行业前列。

5.实施粮食收储500万吨和深加工200万吨工程。坚定不移地增强粮源掌控能力，大力发展粮食深加工，使吉粮综合实力进入全国500强企业前100强。

6.实施千公里铁路融资工程。按照哈尔滨至大连、长春至吉林、榆树至舒兰、河龙至德化千公里铁路建设项目要求，密切配合省发改委等部门，积极寻求银行支持，大力开展招商引资，广开融资渠道，实现为千公里铁路建设项目融资120亿元的目标。

7.实施资源整合工程。以通钢为主体，整合省内铁矿资源，建立铁矿资源基地，提高通钢铁矿石供应的安全性、稳定性和经济性；以昊融为主体，整合省内有色金属资源，充分挖掘镍、钼、金、银、铜等资源潜力；以国华矿业为主体，整合省内非金属矿资源，提高资源开发效率。以资源为基础，推进企业增资重组和资本运营，拓展发展空间。

8.实施同业整合工程。以房地产业为突破口，将目前大型企业拥有的房地产业进行整合，构建资质高、队伍强、有竞争力的房地产大型企业。

我们祝愿吉林省国资委：优化布局，调整结构，壮大基础，稳步推进的宏伟篮图早日成为现实。

浅谈大型国有企业现代成本管理 篇7

关键词：国有企业,成本管理,经济效益

一、不同时期的成本效益理念

纵观国有企业的成本管理, 可大致分为两个不同阶段:一是以计划经济为主导的传统成本管理;二是以市场经济为主导的现代成本管理。传统的成本管理是以企业是否节约为依据, 从降低成本和力求避免某些费用的发生入手, 注重节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是单纯以成本论成本的观念。在传统的计划经济下, 产品实行统购统销, 企业的产出等于企业的收入。因此, 降低产品成本就意味着增加企业的收益, 企业必然将成本管理的重点放在降低产品成本上, 而陷入单纯的为降低成本而管理成本的滞后状态, 不能为决策提供所需要的正确信息。

目前市场经济日趋完善, 随着形势的发展, 企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本。因为, 企业不仅要关注产品的生产成本, 而且要关注其产品能在市场上实现的效益。在市场经济的环境下, 适应瞬息万变的环境, 获得经济效益取得持续性的竞争优势, 始终是现代企业管理必须考虑的首要问题。企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念, 实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天, 企业管理应以市场需求为导向, 通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务, 力求使企业获取尽可能多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应, 企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来, 以一种新的认识观———成本效益观念看待成本及其控制问题。

二、战略成本观念是保障企业竞争优势的重要环节

传统的成本管理范围主要是企业内部的生产经营过程, 而对企业的供应与销售环节则考虑不多, 对于企业外部价值链更是视而不见, 使企业未能获得全面的发展竞争战略。然而, 对于处于现代市场经济环境中的我国企业来说, 成本管理更有必要注意企业外部环境的影响, 应把企业成本管理问题放在整个市场中予以全面考虑, 树立战略成本的理念。近二十年来企业环境发生了急剧的变化, 全球性竞争日益激烈, 为了适应这种竞争的需要, 战略成本应运而生。成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素, 而影响竞争成本的核心是企业的战略成本, 而非传统的经营成本。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩, 它把企业内部结构和外部环境综合起来, 其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析, 而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析, 从而达到知己知彼, 洞察全局的目的, 并由此形成价值链的各种战略。

实施战略成本管理有利于更新成本管理的观念。在传统成本管理中, 成本管理的目的被归结为降低成本, 节约成了降低成本的基本手段。不可否认, 在成本管理中, 节约作为一种手段是不容置疑的, 但它不是唯一的手段, 现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出, 获得尽可能多的使用价值, 从而提高成本效益。从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标, 不难发现, 成本降低是有条件和限度的, 在某些情况下控制成本费用, 可能会导致产品质量和企业效益的下降。如果企业以较低的成本升幅, 而取得更高的使用价值, 从而大大提高企业的经济效益, 企业何乐而不为。

在现代成本管理中, 战略成本管理占有十分重要的地位, 它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域, 把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域, 诸如生产关联、采购关联、技术关联、竞争对手关联中的成本分析等, 有利于企业正确进行成本预测、决策, 从而正确选择企业的经营战略, 正确处理企业发展与加强成本管理的关系, 提高企业整体经济效益。

三、应用成本动因观念, 拓宽成本管理思路

成本动因是指导致成本发生的各类因素, 企业只有真正了解成本发生的前因后果, 才能真正控制成本。传统成本管理只重视有形因素, 而忽视无形成本动因。在传统成本管理观念中, 像原材料、人工、制造费用等项目才是构成成本的主要因素, 而产品的研究开发、市场开拓、企业内部结构的调整等都与成本管理无多少关联。但事实上, 一些有形的成本项目往往并不是影响成本的最主要因素, 而一些传统成本管理未能考虑的因素, 如企业规模、地理位置、产品的复杂性, 甚至像厂房的规划布局、存货的内部传递及企业的管理制度等因素, 都会对产品成本产生很大的影响。

传统的成本计算对象一般为企业最终产品, 因此, 人们往往把成本动因归结为生产数量。在生产单一产品的企业里, 生产数量可通过产品的单位数来计量;而在生产多种产品的企业中, 直接人工小时数或直接人工工资通常被用作生产数量的替代品。在高度人工密集型的生产过程中, 对成本动因作这种假定不会严重歪曲产品的成本。因为生产过程中所涉及到的主要成本是直接材料和直接人工两者的耗费都直接与产品数量有关;而制造费用又大部分是与生产时间有关的间接费用 (主要包括机器设备的折旧费、动力费和其他机器设备相关的费用) , 按直接人工工时或直接人工工资分配也较合理。至于期间费用常常被认为只有发生期间相关, 不分配计入产品成本, 只是直接冲减当期利润。

在高度自动化的现代制造过程中, 直接人工成本比重日益降低, 仅占生产成本的5%～10%, 而与自动化紧密相关的机器折旧费、动力费等间接费用又大幅度增加。很明显, 现代企业产品中的科技含量的增加, 使得产品的制造成本并非与产品生产数量直接相关, 或者说至少不是只与产品数量直接相关。如果还按照传统方法计算产品成本, 会高估低科技含量产品成本, 而低估高科技含量产品成本。只有通过对各种成本动因和相关成本之间进行分析, 正确地计算产品成本。这样才能清晰地揭示哪些产品具有有效的盈利能力。特别是在传统成本管理下未予考虑的一些无形的成本动因, 如企业的规模、产品开发、市场开拓、企业内部结构调整, 甚至厂房的布局规则等, 都会对企业成本产生很大的影响。

通过对成本主观动因的研究分析, 可以进一步启发我们在现代企业成本管理中的一些新思路、新观念。一是将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想, 对企业全体员工进行培训教育, 要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的, 人人应对成本管理和控制有足够的重视。二是实行全员成本管理, 采取措施, 积极举办各种类型的成本培训班, 借以提高成本方面的专业知识, 从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中, 积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果, 努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照人类基本需求层次理论, 人类的需要由低级到高级可分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求, 即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励, 不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制, 实现自主管理, 既是一种代价最低的成本管理方式, 也是降低成本最有效的管理方式。

四、形成全方位的成本系统管理观念

受长期计划经济观念的影响, 企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理, 忽视其他方面的成本分析与研究, 这种成本管理观念已经不能适应市场经济环境的要求。在市场经济环境下, 企业应树立成本的系统管理观念, 将企业的成本管理工作视为一项系统工程, 强调整体与全局, 对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。

1. 为使企业产品在市场上具有强大竞争力, 成本管理

就不能再局限于产品的生产 (制造) 过程, 而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析, 以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求, 就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本, 以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理, 以增强产品在市场中的竞争力, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析, 就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。

2. 在市场经济条件下, 企业管理的重心由企业内部转向外部, 由重生产管理转向重经营决策管理, 研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容。在现代企业成本管理中, 重视和加强对这些管理决策成本落畴的研究分析, 可以避免决策失误给企业带来的巨大损失, 为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。

五、结论

由于我国的社会主义市场经济体制还处在逐步建立和完善的阶段, 这就决定了大型国有企业的成本管理为适应新形势要不断进行调整和探索, 促进企业经济效益的进一步提高。任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的, 它会随着社会的发展, 环境的变化而不断变化, 决不能静态地去看它, 而要动态地去研究成本管理模式, 不断创新成本管理模式, 以适应形势发展的需要。

参考文献

[1]赵天明, 丁时勇.现代企业制度下国有企业成本控制方法体系的构建[J].商业研究, 2004, (10) .

[2]周涛.试探企业成本管理的控制与运用[J].商业文化 (学术版) , 2009, (1) .

国有大型企业战略管理 篇8

一、拓宽人才选拔渠道, 完善人才引进相关制度

树立“讲学历重能力、看品德凭业绩”的人才选拔理念, 围绕生产经营发展大局, 合理统筹。从高校毕业生引进、专项人才交流、专家学者聘任等渠道入手, 注重引进人才的年轻化和层次化。通过订单式合作培养、建立大学生实习基地等方式, 将高校毕业生引进“关口”前移, 同时用好安家补助、培养补偿等优惠政策, 吸引相关专业的优秀毕业生投身企业发展;通过聘请专家顾问、短期兼职、借聘、协议引进、人事代理等办法, 面向全社会公开招揽高层次人才, 实施跟踪引进政策, 建立企业发展所需的专家人才库、智力信息库;通过联合攻关、项目合作、科技成果转化、学术交流、讲座等方式, 与相关专业的国内外知名学者、专家建立和保持学术或工作关系, 深化与国内外名牌高校和研究院所的合作深度与广度, 充分利用丰厚的社会智力资源, 使其为企业的发展提供智力服务和技术保障。

健全完善人才引进的配套服务机制。建立中长期人才引进分析、规划、评价制度, 形成PDCA良性循环。逐步建立人才引进和人才柔性流动管理的体制机制, 从制度上进一步消除地域、身份、人事关系等刚性限制, 鼓励人才以兼职、短期工作、项目合作等灵活多样的柔性流动形式为企业发展服务。重视各类引进人才的物质、精神需求, 确保投入到位、时间到位、关怀到位。通过提供优惠政策, 完善企业内部人才流动制度, 进一步疏通人才流动的渠道, 促进人才的优化配置。

二、充分挖掘培训资源, 注重人才持续培养

强化企业内部培训基础设施建设, 充分挖掘企业外部培训资源, 不断拓展培训形式, 利用网络培训、远程教育等现代方式, 搭建标准化、体系化、规范化的培训平台, 对不同层次的人才量身订做培训专题, 实行菜单式培训。

对人才的持续培训, 必须以服务于企业发展为中心, 以解决企业发展面临的重点和难点为主线, 以能力素质建设为核心, 不断适应新形势下人才战略的要求。通过建立培训需求调查制度, 综合考虑生产、科研和不同层次人才的个人需求, 以实用为原则, 科学确定培训内容, 分层次、分类别开展培训。通过进修深造、定期委培和岗位培训等措施, 推动人才理论素质的提升。同时紧密结合岗位职责要求, 将能力、作风和职业道德培养贯穿人才培训的全过程。重视人才能力的复合培养, 可采取挂职、轮岗、交叉任职、调整分工等措施进行岗位交流或调整, 对具有发展潜质的人才进行拓宽型培养, 打造“一专多能”的复合型人才。同时, 通过开展“名师带高徒”, “一带一、多帮一”等形式构建搭配合理的人才梯队, 保证企业发展所需人才的后续有力。

三、立足本职岗位, 充分发挥人才优势

清晰岗位设置, 规范岗位管理, 对责任重大、关系企业整体利益的重要岗位实行岗位资质认证控制, 建立职业资格人才库, 保证重点岗位和关键领域对人才的需求。通过开展岗位大练兵、技能竞赛和业务交流等活动, 引导各层次人才立足岗位, 人尽其才、才尽其用, 促进优秀人才的迅速成长和脱颖而出。通过抓好专家人才和基础人才队伍建设, 稳步壮大骨干人才队伍, 实现“抓两头, 扩中间”。在解决企业发展面临的重点和难点方面, 充分发挥专家人才和骨干人才的“领军”作用, 以其为核心, 集中融合各个层面人才, 打造能征善战的人才团队, 以高素质的人才队伍夺取市场竞争的“制高点”, 主导市场竞争的“话语权”, 不断提升大型国有企业的核心竞争力。

四、完善人才激励机制, 创造人才成长健康环境

根据人才的岗位分工和不同层次, 以业绩考核为重点, 制定与工作绩效相匹配的考核评价标准和管理办法, 把人才工作业绩与项目经营指标完成情况、技术工作开展情况、关键技术难题解决情况等挂钩, 强化考核评价和动态管理, 不断完善对人才的激励机制。坚持物质奖励与精神激励相结合。一方面大力推进以业绩导向为主的薪酬激励、培训激励、带薪休假等制度改革, 突出责任、突出业绩、突出贡献, 在此基础上合理拉开收入差距;另一方面, 充分利用网络、报刊、电视等舆论媒体, 搞好表彰、宣传等精神奖励, 使人才队伍成为备受尊重的群体, 形成人才成长良好的舆论环境。

与此同时, 要研究制定国有大型企业人才保护办法, 加强对重点工程、涉及行业秘密和核心技术等方面的人才保护。既要给他们创造良好的工作和生活环境, 又要防止人才流失和商业机密外泄。通过签订保密协议, 给予机密保护酬金, 违约追究责任, 培训补偿追溯等形式和方法, 以法律合同等形式, 提高重要岗位和关键领域人才向企业外部同行业的“流动成本”, 约束部分人才把工作当作跳板, 不负责任的离岗离职行为。

五、建立健全人才队伍建设工作的各项配套制度

建立健全国有大型企业人才工作督查制度, 定期检查人才工作落实情况, 定期研究人才队伍建设过程中的新情况、新问题, 对发现的问题及时总结经验, 探索规律, 把握特点, 采取适当的对策予以解决;建立人才工作情况定期通报制度, 鼓励先进, 鞭策后进, 不断开创人才工作的新局面。

摘要：伴随中国经济的持续稳定增长, 将进一步扩大国有大型企业对各层次人才的需求。确立和实施新形势下的人才战略, 对国有大型企业来说至关重要。

关键词：国有大型企业,人才战略,发展

参考文献

[1]、李若瑶, 蔡佳.试论国有企业人才流失原因及对策《.现代商业》.2009, 23 (43)

国有大型企业战略管理 篇9

财务公司又称金融公司, 是为企业技术改造、新产品开发及产品销售提供金融服务, 以中长期金融业务为主的非银行机构。

同金融机构比较, 财务公司的主要特征为:首先, 在服务范围上, 后者局限于某一企业集团内部, 而后者的业务是面向社会的;其次, 后者业务种类更为综合但前者业务种类都有其专一性;最后, 后者的产业服务专业性突出, 前者的金融系更强。财务公司与内部结算中心比较:后者是金融机构, 可办理独立核算的集团内部成员间的金融业务, 前者不是金融机构, 不能办理金融业务, 只能起到加强企业内部各部门之间的经济核算作用。

二、企业集团财务公司的一般运行宗旨及盈利模式

企业集团财务公司的一般运行宗旨就是紧紧围绕集团现金池来发挥功能, 不能脱离现金池。不管是资金运用还是对外融资功能, 都需要紧紧围绕集团现金池去做, 把赋予财务公司的金融功能充分展开、发挥好, 而不能简单地把财务公司作为类似银行或者其他金融机构去发挥作用。

根据我国现阶段财务公司的审批和经营惯例, 成立1-3年内的财务公司主要通过吸收成员单位的存款及开展内部结算业务, 将成员单位的资金集中并办理内部贷款业务、票据承兑和贴现业务, 获取存贷款利息差收益和其他收益。

成立3年之后, 财务公司即可以根据业务发展情况以及相关监管规定, 逐步开展内部结售汇、经批准发行财务公司债券及承销成员单位的企业债券、对金融机构股权投资、有价证券投资、消费信贷、买方信贷及融资租赁等业务。

三、设立财务公司的战略意义

财务公司作为以加强国有大型企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的, 为国有大型企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构, 作用体现在以下几个方面:

1. 设立财务公司是国有大型企业集团在现有资金结算中心基础上规范资金运作、提升管控能力的必经之路

与一些国有大型企业集团内设的资金结算中心的内部职能部门性质相比, 财务公司作为非银行金融机构, 拥有独立法人地位, 归集及运作资金行为受到监管部门的严格监管, 因此, 财务公司可以规范国有国有大型企业集团现有的资金集中管理行为, 使资金管理具有合法合规性。财务公司可通过丰富的业务品种实现对成员单位的资金集中管理进行资金及资源的统一调配, 在满足成员单位金融服务需求的基础上, 提高国有大型企业集团对资金及下属各成员单位的控制力度。

2. 设立财务公司是国有大型企业集团搭建内外部资金平台, 实现财务资源整合, 提高资金利用率的最有效方式

随着我国经济的迅速发展, 国有大型企业集团的货币资金也伴随着大量的留存及高速度的增长, 对资金的使用效率也提出了更高的要求。

面对越来越庞大的资金存量, 财务公司统一归集并管理下属成员单位的资金, 在国有大型企业集团内调剂余缺, 实现国有大型企业集团整体资金的体内良性循环, 提高资金的使用效率。

设立财务公司可搭建统一的外部融资平台, 提高与金融同业的议价能力, 降低财务费用;还可通过取得同业授信、同业拆借、资产回购/买断、在银行间市场发行债券等手段拓宽融资渠道, 降低融资成本, 从而为国有大型企业集团战略的实施提供有力的融资支持。

3. 设立财务公司是监控资金流向、提升风险控制能力的有效途径

目前, 应国资委“走出去”的大力号召, 多数国有大型企业集团不断在海外设立分支机构, 承接海外项目, 为获得更多的便利条件, 打造统一品牌, 分支机构很多会以国有大型企业集团总部的名义进行投标和项目承揽。

在这一经营方式下, 国有大型企业集团总部与所属企业间有大量的资金流入流出, 资金管控风险较大。成立财务公司后, 各成员单位均在财务公司扁平化开户, 财务公司可监控所有资金流入、流出, 获得国有大型企业集团成员企业重大财务事项的知情权, 在投资等重大事项上形成有效的决策约束机制, 实现对企业经营活动的动态控制, 提升国有大型企业集团总部财务管控能力, 进一步规避国有大型企业集团的资金风险, 加强国有大型企业集团总部的风险防控能力。

四、结论

财务公司作为大型企业集团的附属金融机构, 它的发展将对集团的发展会起到重大的战略意义:在资金上作用体现在, 它能够集合管理资金能促使企业从粗放型向集约型转变;可以以资金为纽带, 以服务为手段, 增强了集团公司的凝聚力;能够及时解决企业集团急需的资金, 保证企业生产经营的正常进行;增强了企业集团的融资功能, 促进集团的发展壮大。

我们有理由相信, 国有大型企业集团设立财务公司, 将极大的提高集团公司的资金管理能力, 提升集团公司的综合管控水平, 并将有力地推动集团战略的顺利实施。

参考文献

[1]尚明主编:《金融辞海》, 吉林人民出版社

[2]秦尊明著:《企业集团概论》, 经济科学出版社

[3]杨海明/王燕著:《银行和其他金融机构的管理》上海人民出版社

[4]Volkswagen:Ideas on the move.1999

国有大型企业战略管理 篇10

1. 管理沟通理论的基本概念

沟通是主体和主体之间通过语言或者非语言交换并了解信息的行为, 是与其他人思维、情感和价值观的互动经历, 是日常生活和工作中司空见惯的行为。

管理沟通指的是企业内部为实现其经营目标而组织的相互间交流知识、经验、信息的交流制度体制。与沟通的宏观意义不同, 管理沟通是随着企业经营目标展开的, 以实现企业管理为主要目的, 同时还充当企业经营运作的有效润滑剂。

2. 管理沟通理论对企业发展的意义

企业的管理沟通理论是协调其内外部门有效沟通、维持生产经营正常运转必要手段的理论, 为了使企业管理者的决策更加具有针对性, 管理沟通对于企业发展的意义在于, 它可以将企业与外部结合, 通过信息了解外界需求和购买力, 使企业与外部环境形成相互作用的开放管理;为研发新的必要途径提供肥沃土壤, 促进管理沟通的长期发展;培育良好的企业文化、创造提升企业精神, 这种无形资产会让企业的需求合理转化为员工的自身需求, 由此获得的向心力是企业目标利润提供可靠基础;通过合理沟通才能聚集分散的企业力量, 团结力量共同实现企业的盈利目标。

二、大型国有企业中管理沟通的主要障碍

1. 管理者思想认识上存在着偏差

企业管理者对现代企业文化的理解被传统管理模式的长期运行所影响, 深入人心的传统等级制作风严重影响了企业中的管理工作。我国大型国有企业在成立之初, 领导和员工们都缺少必要的教育培训, 综合素质薄弱。企业领导者消极对待沟通, 不重视沟通管理和沟通文化。

缺乏沟通的战略目标和规划。我国大型国有企业没有管理沟通基础工作的相关规划, 只有企业在实际情况中遇到困境才想到问题的严重性, 找不到有根有据的政策制度或是有效对策, 每次都是现场发挥, 企业存在明显的短期行为。造成管理者无法专心谋划企业未来的发展, 而是将精力放在强行控制矛盾中去, 不但无法有效解决问题, 反而因此埋下隐患。

2. 沟通渠道管理薄弱

若是想管理者获取更大的范围内的信息关键拓展多样式的沟通的渠道。由于我国大型国有企业受信息化沟通渠道不能覆盖全部范围的影响, 在建立和管理方面更是不足, 主要表现在:正式沟通渠道多于式沟通渠道;向下沟通渠道多于沟通渠道;纵向沟通多于向沟通少。部门间关系的不协调势必会影响企业整体的正常运转。

3. 沟通成本较高

在我国的大型国有企业都是早期成立、规模大、职工多, 每个人的文化素质和精神面貌都各不相同, 这种不同给企业带来管理沟通方面的困扰, 提高企业的沟通成本。还有从发展至今的经济通病, 在企业管理沟通中成本的激励费用比重较大, 企业领导层无法深入了解在职员工的心理状态和工作生活情况, 短期内无法解决这些问题。

4. 企业内没有专门的管理沟通组织机构

沟通是企业管理的实质与核心, 就要与企业各个管理部门一样建立对应的组织机构, 并组织固定人员专门负责此项活动。但是, 尽管有的企业设立了与沟通管理工作类似性质的部门, 也只是简单的上传下达和简单的业务信息的交流, 甚至有的企业至今还没有设立专门的组织机构。

5. 缺少制度性的规范和约束, 随意性较大随着企业结构逐渐趋于扁平化, 横向沟通在企业沟通的平衡点逐渐下滑。

在这种情况下, 传统的沟通模式不能在机制上保障沟通的时效性。企业缺少应有的合理诉求机制、矛盾调处机制、监督制约机制和危机预案。

三、大型国有企业建立管理沟通体系的有效建议

1. 培育企业开放民主的管理沟通文化

首先领导者需要转变思维充分意识到管理沟通的重要作用, 要消除偏见、公正评价、择优听取, 经常深入基层调研, 促进与员工间的交流沟通。其次要建立公平合理的人事制度, 鼓励员工主动沟通。最后要增强沟通意识, 通过员工参与到目标制定、自我控制, 并最终完成企业目标。通过企业设立合理化建议奖、内部创建沟通氛围等日益在企业生产经营过程中营造出风清气正的气氛, 增加员工责任感, 培育出具有特色的管理沟通文化。此外定期拜访退休劳模、开展医疗保险、互助基金等活动, 提高员工的认同感和归属感, 有效调动职工的积极性。

2. 制定管理沟通的战略目标

(1) 改善主体内外部沟通环境。企业应建立双向互动的沟通环境, 同时营造开诚布公、互利共赢的沟通氛围。摒弃企业领导层长久在国有企业大环境下等级制的作风。注重企业对外沟通的销售团队质量, 努力打造作风硬朗、能力突出的外部销售队伍。

(2) 建立企业内部沟通标准。充分考虑各种政策措施的可操作性和时效性, 结合实际情况制定与其相适应的制度标准。进一步优化企业现有管理工作的制度结构, 逐渐形成覆盖全部公司各项业务的规章制度。在制度建设过程中不断发现问题、总结经验, 及时修改不符合企业管理沟通的制度条。

(3) 拓展新的管理沟通渠道。拓展多样化的沟通渠道, 保证企业各部门间信息沟通完整性。建立健全各级领导下基层走访制度, 增强企业各种会议的实效性。同时教育员工顾全大局, 自觉加强团队意识, 提升员工责任感和企业管理层决策的科学性。

3. 日常企业信息沟通的方式技巧

(1) 选择适当的沟通方式。在企业面对新问题沟通的方式也应量体裁衣。这就要求企业要与外部环境通过有效的沟通来实现之间良性互动, 增强企业自身的竞争力。

(2) 正确使用沟通中的技巧。企业应明确角色换位思考, 将心比心, 使对方可以接受沟通的内容。针对不同沟通对象采用不同沟通方法, 学会倾听, 努力实现最大范围的沟通。促进管理者和员工间的相互尊重、相互理解, 最终两者配合默契、互利共赢。

4. 制定和完善管理沟通工作机制

企业日常进行得管理沟通因为层次多, 涉面广, 发生频繁, 其复杂性往往超出沟通主体的控制能力。在这种环境下, 企业必须明确各项沟通的规章制度, 并逐渐完善内部的沟通政策。

(1) 组织机制。企业要成立专门的组织机构并安排专人负责企业的沟通工作。通过确定固定的员工来负责某一个沟通管理的机构, 在一定时间内要杜绝企业内部沟通无法落实、缺位的管理沟通主体等问题的发生。

(2) 责任机制。要从管理沟通的实施建设为落脚点, 建立明确的责任机制, 将机制的推行、完成等任务归属到各层的单位部门, 大幅度提高各层工作人员的责任感。

(3) 运行机制。针对跨越不同领域、涉及广的低运行长链条业务, 企业委派专家组进行专题分析调研, 重新研发完善保障管理沟通工作正常运行的保障体制, 提高企业内外部管理沟通的执行效率和力度。

(4) 监督机制。管理沟通委员成员监管沟通的过程及落实情况, 对各单位的沟通情况进行考评, 设定合理的考评制度。单位职工代表也可以提出良好的意见及建议, 共同解决沟通中出现的一系列问题。

(5) 激励机制。员工工作的积极性和自信心的提升有助于企业的健康发展, 激励机制可以实行奖惩分明的制度, 提升员工的工作热情, 只有员工的工作得到认可, 才能和谐的开展企业管理和沟通工作。

四、结语

完善的管理沟通体系不仅优化企业内部结构、促进员工之间关系融洽、增强组织中部门之间凝聚力, 如果强化员工责任感将直接带动全部门甚至全企业的工作效率。所以, 构建完善的管理沟通体系对我国国有企业来讲是具有重要意义的。

参考文献

[1]吴杰.企业惩防体系的生命力在与融入经营管理.国企, 2009, 12;107-108页.

[2]郑金洲, 任真, 何小蕾编著.领导沟通技巧.中国时代经济出版社, 2007年.

国有大型企业战略管理 篇11

关键词：情景偏好 智能推送 情报需求

中图分类号： G250.0 文献标识码： A 文章编号： 1003-6938（2014）03-0033-06

The Research on User need with Context Preference in Large State-owned Power Grid Enterprises

Abstract Context preference is the current issue in computer science and social sciences. In this study， we have taken China Southern Power Grid for an example， to analyze the preferences of information need context of the staff， in order to provide a theoretical basis for the development of the enterprise information push system， and recommended that the company should carry out the work of the intelligence services paying attention to the context elements. What’s more， we have advised that large state-owned enterprises should concern more about the factors when obtaining information in order to provide high-quality information services.

Keywords context preference； intelligent push； information need

在信息化程度越来越高，情报内容和形式越来越复杂的今天，企业用户对情报的需求也越来越复杂。在不同的工作领域和任务中，用户的情报行为也呈现出不同的规律。分析这些情报行为的规律，对挖掘用户需求，扩大情报服务范围和层次都有着重要的意义。本文以南方电网公司为例，探讨大型国有电网企业用户对情报推送服务的情景偏好，研究大型国有电网企业的情景分类、偏好，以及情景偏好行为对情报服务的影响，从而为企业情报服务工作与情报智能推送服务系统研发提供相关依据。

1 文献综述

1.1 对情报需求偏好的研究

在使用网络时，不同类型的用户根据环境、任务、个性的不同，形成不同的情报需求偏好。李法运[1]研究了一般用户和专业检索人员的网络检索行为特征以及网络检索提问式的构成特征，指出用户和环境因素会对网络用户检索行为会产生影响。Voorbij对荷兰高校的教师、学生使用互联网的情况进行了调查，发现教育界的大多数人主要是利用网络查找一些概括性、事实性和非常专细的信息；Dalgleish和Hall对大学生的网络信息搜寻行为进行了调查，发现学生感兴趣的是网络信息查寻的快捷；同时，学生一般都认为网络在时效性上强过传统资源，但内容的可信度却不如后者；纳尔从理论层面对人们查找因特网资源的情感因素和认知因素进行了探讨[2]。

在社会情报环境刺激下，情报用户会产生出情报需求，这种需求既可以是潜意识状态的，也可以是显意识状态[3]。企业是一种特定的情报环境，用户的情报活动主要是围绕着企业的生产、经营活动开展。企业情报的特点是：技术、经济情报并存，技术情报通过管理起作用。而企业潜在情报的挖掘更是企业情报部门关注的重点，吴秀珍等[5]对挖掘潜在情报的方法做了研究和分析。

情报行为是用户所进行的有意识的查寻、选择、搜集和利用情报的活动，是主体与客体，主观因素与客观因素交互作用的复杂过程[5]。企业用户的情报行为会受到企业生产活动的情景感知因素影响。企业业务流程对特定企业来说相对比较固定。用户的情报需求受到众多因素的影响，既包括了由用户心理、知识结构、信息素养、思维方式等个体差异导致的自身因素，也包括了信息源、检索工具和信息系统、信息服务等外部因素。这些因素综合发挥作用，对企业用户的情报行为产生影响。

1.2 情景偏好与用户分类的研究

情景（context），是指用于刻画一个实体所处状态的任何信息，包括每个实体的位置、时间、活动和偏好等。实体可以是一个人、一个地方、一个对象，也包括用户和应用软件本身[6]。

“情景感知”在不同的环境下有不同的定义。Dey等[7]认为如果一个系统利用情景向用户提供与用户任务相关的信息或者服务，那么这个系统就是情景感知系统，提供的服务就是情景感知服务。万亚红等[8]认为情景感知是指系统利用情景信息，智能判断用户行为及目的并主动提供相关信息或服务，人性化调整人与情景交互的方式和内容。

情景描述了一个设备或用户所处的态势和环境。每个情景有一组相关的特征，每个特征根据场景用各种值来确定（无论是显式还是隐式的）。在企业的环境中，情景感知可以分为多层结构：在个人层，情景包括个体当前活动的信息；在项目层，情景包括项目截止期及与项目协作伙伴有关的所有信息；在群组层，情景和每日活动关系稍弱，而更关注全局、整体和长期性的活动；在组织层，情景不仅关注战略层也关注相关的其他群组的活动[9]。情景感知因素极大地影响了企业情报用户的情报认知过程和方式，在企业情报行为中，发挥着十分重要的作用。

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在对外业务角度，袁静[10]提出了图书馆的情景感知自适应服务。马骏涛等[11]认为情景感知将成为图书馆未来发展的新方向。旅游服务产业[12]、移动商务产业[13]的服务中，也使用到情景感知理论和技术。陈天娇等[14]从技术角度构建了情景感知服务的用户接受模型。

在对内服务角度，余凯成等[15]已经证明，企业情景因素能够测量企业用户的管理胜任特质。欧阳轶翔[16]也得出企业情景因素对领导胜任力构成因素的影响，以及影响作用的结构性方式。袁静等[17]提出的基于情景信息的学习资源个性化推荐框架，同样可以在企业用户知识管理和知识挖掘中加以借鉴。

企业情景感知的研究既有利于企业开展用户情报服务，也有利于企业发掘新的业务，改进业务流程。用户的情景感知可以通过其认知风格来加以描述。认知风格由Health提出[18]，针对特定类型的用户，认知风格常受到其行业性质、职业属性、当前的职务以及所从事的技术任务等环境因素的影响，从而形成各自独特的习惯性信息行为。由于不同类型的用户都有其独特的信息偏好与信息需求，因此分析不同类型企业用户的信息偏好，可以研究他们的信息搜索习惯、方式、渠道及其影响因素。

2 研究设计与研究方法

2.1 调查对象

南方电网公司是一家重要的提供电力服务的大型公共企业，是世界500强企业，也是国内率先“走出去”的电网。公司经营范围广、覆盖面宽、机构部门多，信息情报保障工作对公司高效决策、管理与技术研发均具有突出重要的意义。该公司已经开展了扎实有效的情报服务工作，对该公司进行情报调研具有重要的推广意义。由于企业用户的个人经历（包括学历、工作年限、个人职称等），在很大程度上会影响用户对不同来源情报的信任状况。因此，企业在提供情报服务时，应适当考虑用户的个人因素，从而有针对性地提供个性化服务。南方电网公司在发展智能情报推送服务时，需要重点考虑更加个性化的服务方式。

从上文阐述中可知，情景偏好是用户行为的重要方面，本研究试图通过调研，找出南方电网公司用户的情景偏好与用户群体变量之间的关系，从而更好地实现资源的聚类，为用户提供更佳的情报服务。

通过与南方电网公司科研院部分领导和科技人员的访谈，可以了解到：南方电网公司目前已经建立了企业情报中心平台，实现了部分网络资源的共享，但在情报推送的智能化层次上，仍然处于待发展状态。情报推送的关键在于准确把握用户需求，其中情景感知和用户情景偏好是重要的一环。

2.2 问卷设计

根据情景偏好要求和访谈中了解到的公司现状，在问卷中有针对性地对如下因素进行调研：

（1）一般来说，情景既包括时间信息，也包括位置信息和获取方式等。南方电网公司如果开展情报推送服务，涉及的情景有哪些？

（2）情景感知分为直接的显式感知与内部的蕴含感知。前者包括位置信息、时间信息、设备环境信息；后者包括用户特点、习惯、知识层次、喜好等。以上情景要素在南方电网企业用户情报行为中能够发挥什么作用？

（3）目前南方电网的系统是否实现了情景感知。以上情景感知（显式的和内涵的）要素哪些是情报用户关心的？哪些是情报中心推送时关心的？

（4）南方电网的用户层次和用户类型有哪些？不同类型和层次的用户对哪些情景要素有要求？

根据以上需要调研的问题，在问卷题目中具体问题涉及的方面有：与企业用户情报需求相关的位置信息（办公室等工作场所、住所、本地与外地），时间信息（本地与差旅中、上班时间与下班时间），情报获取方式（本地获取、远程获取、实地查询、网络查询、通过情报人员、通过同事或项目成员），以及不同工作状态下（常规工作与紧急工作）关注的情报内容是否存在差异。

为了分析企业用户在不同工作状态下的情报行为，针对常规工作和紧急工作环境，我们选取了七种不同的情报获取方式，分别是：本地获取、远程获取、实地查询、网络查询、自助查询、通过情报人员获取和通过同事、项目成员获取，供调研对象选择作答。

2.3 问卷变量

（1）任务性质：将用户分为研究型任务用户和非研究型任务用户（决策与领导、研究与情报、运营与工程类属于研究型任务用户；行政与管理、市场与客户、服务与保障类属于非研究型任务用户）；

（2）从事现有工作的年限：考察不同工作年限用户的情景偏好差异程度；

（3）职业资质（学历、职称）：考察用户的个人学历和职称因素是否对其接受情报服务时的情报偏好有影响；

（4）情报依赖（获取情报的频率）：不同情报依赖程度会对情报获取方式产生影响，考察不同情报依赖程度的用户接受情报服务时的情报偏好是否相同。

3 问卷调查结果

通过20天的问卷调查期，最终回收了349份有效调查问卷。对回收问卷进行初步整理之后，利用Excel作为统计分析工具，对349份有效样本进行了统计分析。

3.1 企业用户的情报推送需求存在情景偏好

从用户在不同情景下对情报的需求情况（见表1）可以看到：

（1）用户对情报智能推送服务在上班时间和工作场所的需求度高于其他情况；（2）用户在住所时对情报推送服务的需求最低。

换言之，用户获取情报是存在情景偏好的，在不同情景下对接受情报服务的态度也不同。总体来说，用户认为在上班时间且在工作场所时，最需要情报智能推送服务。

3.2 不同任务性质的用户情景偏好比较接近

从不同工作任务的用户对主动推送情报的情景需求统计（见表2）发现，研究型任务用户和非研究型任务用户对情报推送的情景要求有相似之处：在上班时间和在办公室等工作场所对情报推送服务的需求度都较高。因此可见：（1）研究型用户和非研究型用户尽管可能有不同类型的工作任务，其对情报推送服务的需求程度还是比较相似的，在工作任务的驱动下，对情报有较高的需求；（2）从数值上比较，非研究型用户在各种情景下对情报推送服务的需求都略高于研究型用户。可见非研究型用户对情报中心的情报智能推送功能有更高的要求。

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3.3 不同职业资历的用户接受情报推送服务的情景偏好相近

企业用户的情报行为不仅与其工作任务有关，也与其在当前岗位上的工作年限和熟练程度有关，这些可以称作用户的职业资历。从不同工作年限的用户对主动推送情报的情景需求统计（见表3）发现：不同工作年限的用户对信息主动推送的各种方式的需求度与总体结果基本吻合，工作年限在10年以内的用户，上班时间和在办公室等工作场所的需求度均最高。可见：（1）在上班时间和办公室等工作场地，这两种情景下，不同工作年限的用户无明显的情景偏好差异，对情报推送服务的需求度都较高；（2）在住所和下班时间，这两种情景下，工作年限较长的用户有较高的情报推送服务要求，而工作年限短的用户的推送需求明显低得多；（3）不同工作年限对于企业用户的情景偏好并没有明显的影响。

3.4 不同职业资质的用户接受情报推送服务的情景偏好程度有差异

企业用户的受教育程度（即学历）和企业用户的职称统称为职业资质。从不同学历的用户对主动推送情报的情景需求统计（见表4）发现：

（1）从排序上看，不同学历的用户对信息主动推送功能的需求度没有明显区别；（2）从比例数值上看，学历越高的用户，在不同情景下对情报推送服务的需求度大多略高于学历较低的用户；（3）学历为博士或博士后的用户，在下班时间和在住所，对情报推送服务的需求远低于其他类型用户。可见学历最高的用户在下班时间和住所这样的个人时间和空间中，更倾向于主要处理私人的事务。

除了用户的学历，企业用户的职称也是用户资历的一个重要方面。从不同职称的用户对主动推送情报的情景需求统计（见表5）发现：

（1）不同职称的用户对不同情景下的情报推送服务的需求度，总体趋势是一致的；（2）用户对各类情报推送功能的需求度平均值随着职称的降低而呈现降低的趋势，副高级职称的用户对各类智能情报推送功能的需求率均超过了50%；职称越低的用户，对情报推送服务的需求度也越低，技术员职称的用户，其情报需求率均低于60%。

由表4和表5综合可得出结论：职业资历对情报推送情景的影响不在于类别，只在于程度。不同职业资历的用户对情报推送情景的选择趋势基本一致，但程度有所不同，职称高、学历高的用户，在各自情景下的情报需求程度，高于职称低、学历低的用户。

3.5 情报获取频率高的用户更需要情报推送服务

不同企业用户获取情报的频率也不尽相同，需要了解不同情报获取频率用户的情报偏好是否存在差异。根据不同情报获取频率的用户对主动推送情报的情景需求统计（见表6）发现：

（1）情报获取频率对情报用户的情景偏好无明显影响。不同情报获取频率的用户情景偏好趋势大致相同；（2）在不同情报获取频率的用户中，除了“根据工作任务的需要”外，对情报平台增加新的智能推送服务的需求度基本上与情报获取频率正相关。获取频率高的用户对情报推送服务的需求度也更高；（3）情报获取频率为“每月获取”和“很少”的用户，获取情报推送的需求整体上较低，均在40%以下，整体上而言，其对情报推送服务的需求不高。

由此可见，对于情报获取频率较高的用户，智能推送服务能够成为他们获取情报的重要途径。

3.6 不同任务状态下情报获取方式的情景偏好有差异

不同任务状态下，用户获取情报的情景有很大差异，本研究试图了解在情景发生改变时，用户获取情报的偏好是否也随之发生变化，从而为用户提供更准确的情报服务。

从常规工作环境下情报获取方式的关注程度统计（见表7）发现：（1）在常规工作环境中，问卷中所列举的情报获取方式一定程度上得到了用户的关注与认可；（2）除了“通过同事、项目成员”和“通过情报人员”，其余的情报获取方式的最高点都位于“比较重要”。这说明在常规工作环境下，调研用户可能更倾向于通过非人际沟通的方式获取情报；（3）在“非常需要”的选项中，“网络查询”所占比重领先于其他方式，说明用户对于该种途径较为青睐。

从紧急工作环境下情报获取方式的关注程度统计（见表8）发现：（1）在紧急工作环境中，本题列举的情报获取方式依旧得到用户的认可与关注；（2）对“实地查询”、“远程获取”、“网络查询”和“通过情报人员”的关注程度峰值位于“比较重要”；（3）“通过同事、项目成员”的关注峰值位于“一般”；（4）在“非常需要”中，“通过同事、项目成员”的关注程度几乎与“网络查询”所占比重相同，而“通过情报人员”和“远程获取”并列第三。

根据表9的平均值交叉分析，结合表7、表8的分析，可得出不同任务状态下的调研结果：（1）两种工作环境下，用户对情报获取方式的关注选择存在较大差别；（2）虽然“网络查询”在两种工作环境下都得到了较高的关注度，但遇到紧急工作时，用户对其的关注度有轻微下降；（3）就平均值比较而言，“远程获取”以及“通过情报人员获取”在两种环境下关注度的差别是最大的，其次为“通过同事、项目成员获取”。这说明，当用户处于紧急工作环境下时，他们更倾向于通过人际交流获取情报；（4）综合两种工作环境来说，“网络查询”和“本地获取”是用户们较为喜爱的情报获取方式。

4 讨论与结论

（1）南方电网企业用户认为在上班时间以及在工作场所时最需要情报智能推送服务。这为南方电网公司建设情报推送系统提供了重要的支持依据。为了满足南方电网用户的需要，有必要对用户需求进行更深入的分类，并由公司情报服务部门从系统建设的角度提供更方便、智能的技术支持。

（2）研究型用户和非研究型用户在办公室等工作场所，以及在上班时间，都对情报推送服务有较高的需求。南方电网在开展情报服务时，要考虑到不同用户的需求，实现智能化情报推送服务。

（3）不同工作年限的用户对信息主动推送的各种方式的需求度与总体结果趋势比较一致。用户对信息主动推送功能的需求度基本与学历高低成正相关，在各种职称背景的用户中，对各类情报主动推送功能的需求度平均值随着职称增高而增加，其中副高级职称的各种情景下情报需求度平均值最高。在不同情报获取频率的用户中，智能推送服务的需求度基本上与情报获取频率正相关。由此可知，大型国企开展情报智能推送服务时，其主要对象是情报获取频率更高的用户，同时也要挖掘情报获取频率较低用户的潜在情报需求。

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（4）当用户处于紧急工作环境下，会较常规工作环境更为喜爱通过人际交流获取情报的方式，如通过同事、项目成员以及通过情报人员获取。因此基于人际网络的知识交流平台对于企业来说十分重要。南方电网开发情报推送平台时，也需要考虑项目层、群组层的情报需求挖掘和服务工作。

（5）在紧急工作环境下，不同工作任务、工作年限、学历和职称的用户对各种情报获取方式和情报属性的关注度都有所升高。用户的情报获取频率与用户对情报获取方式和情报属性的关注度成正相关。紧急工作环境下，用户与平常状况不同，情报获取行为的主动性更强。因此，南方电网的情报智能推送系统应迅速根据用户主动获取情报的行为、频率和范围，调整推送服务内容和方式，体现出系统的智能化。

（6）本研究调查是基于南方电网公司情报智能推送系统建设的需要，因此研究结果和结论将为该系统的数据推送和用户聚类提供参考。同时由于本研究所取得的样本局限于南方电网公司，所获取样本代表性有限，因此只能在一定程度上为其他大型国有企业的情报服务工作提供参考。

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作者简介：周育忠（1978-），男，南方电网科学研究院高级工程师；余梅（1980-），女，武汉大学信息管理学院博士生。

国有大型企业战略管理 篇12

进入21世纪的十年来, 全球间的贸易往来日益密切, 中国企业的发展逐渐与世界接轨。世界经济也正在逐步走向一体化, 市场环境的变化会在极短的时间内, 蔓延到企业内部, 对企业的发展产生巨大的影响, 2008年的金融危机、2011年日本大地震对世界各国企业的冲击充分证明了这一点。国有企业作为中国经济的重要主体, 在国民经济中占据主导地位, 对经济的发展做出了巨大的贡献, 同时也是保障中国经济安全的重要载体, 在面对外部市场尤其是全球市场变动时, 大型国有企业对冲击的响应速度不仅关系到企业的生存, 同时也关系到中国经济的安全。本文以我国大型国有企业战略执行力为研究对象, 通过分析大型国有企战略执行力存在的问题, 有针对性的提出解决对策, 以期为我国大型国有企业战略执行力的提升提供理论指导。

1 战略执行力的内涵

执行力, 是贯彻战略意图, 完成预定目标的操作能力。这种能力是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。对于个人而言, 执行力是办事能力;对于团队而言, 执行力是战斗力;对于企业而言, 执行力就是经营能力[1,2,3]。

基于上述定义, 战略执行力具有图1所示的过程。

2 我国大型国有企业战略执行力存在的问题

2.1 组织机构庞大, 信息沟通不畅

战略执行力非常强调信息的沟通速度, 当外部市场发生轻微变化时, 企业能否在第一时间做出决策, 并准确的将决策信息传递到组织的执行层是关乎企业战略执行力的关键因素, 从我国大型国有企业来看, 通常这些企业是由原来的行政管理模式改制后发展起来的, 组织结构上呈现典型的科层制“金字塔”型, 信息传递经过很多层级, 容易造成失真。上层的决策到达基层拖延的时间长, 错失最佳的实施时机;基层情况很难向上传达, 领导者对企业的前线工作掌握不清。庞大的结构中有很多流程形同虚设, 职能部门的冗余增加了企业成本。

2.2“关系”管理比重较大, 绩效考核形同虚设

国有企业内有复杂的关系网, 员工想要获得相应的认可, 需要与他人建立良好的“关系”, 但缺乏清晰的考核制度。这样, 全企业就会形成一种误区:每个人都想维护自己的关系网, 却很少关注企业是否盈利。

2.3 论资排辈, 官僚风气较重

大型国有企业的投资者是政府, 因此政府中的一些思维方式就会很容易被引入企业。员工的晋升往往与工龄相关或是由政府直接任命。在技术岗位上优秀的员工并不一定适合管理工作, 造成职位与人员不匹配的现象。一些拥有管理经验的员工才能却得不到发挥, 工作斗志就会丧失, 这严重影响了企业战略执行力的发挥。

3 提升我国国有企业战略执行力的对策

3.1 合理利用绩效管理工具以提升企业的战略执行力

首先, 合理应用“末位淘汰制”。“末位淘汰制”是绩效管理制度的进一步体现与落实, 它建立了一个机制来推动领导者与员工都积极努力地向前、向上, 推动企业获得更高的成就, 这是一个滚动式前进的过程。绩效管理关系着战略执行的效率。这是一种学习GE活力曲线的方法, 对于最后10%的员工, 要坚决淘汰。其次, 制定适合本企业的绩效考核表。进行绩效考核需要有一定的标准, 影响员工业绩的因素有很多, 领导者要善于发现其中的关键因素, 将其作为最主要的考核指标;同时, 也要发现细微的影响因素, 作为参考的考核指标。每一个企业对员工的判断都有自己的标准, 没有一层不变的形式和统一的绩效考核表。企业应将自身的企业文化融入到员工的绩效考核中, 将企业希望员工达到的表现化为绩效考核表上的一个个指标, 将有助于企业执行力的提升。

3.2 明确各层级工作人员在战略执行中的定位

对于领导者, 在中国的国有企业中, 由于所有者的实际缺位, 国有企业的经营者实际上向上延展承担了所有者与经营者的双重角色, 在企业中占据主导地位, 要构建一个执行力企业, 领导者就要激发下属发挥强大的执行力, 这首先就要看自己是否以身作则。领导者要全心全力地体验自己的企业, 身体力行, 经常走进员工中, 融入企业的日常活动中。对于中层管理人员, 中层管理者处在企业最复杂的岗位上, 往往各给执行工作带来诸多困难。中层管理者上接领导者, 下联基层员工, 中间还有很多同级别的不同部门的同事, 他们工作的显著特点是任务多, 内容杂, 因此中层管理者应将沟通放在第一位, 要保持积极地形象, 积极鼓动自己团队的士气, 要发挥好助手的作用。对于基层工作人员, 基层工作人员是每一项任务的具体执行者, 他们执行的好坏直接影响到企业业绩, 因此要首先培养基层员工的责任心, 其次基层员工应将自己当作企业的主人, 充分利用企业给予的资源。

3.3 充分发挥企业文化的引领作用

企业文化是企业共有的价值观, 是让让执行者自觉改变行为的一种有效做法。要想构建一个强大执行力的企业, 就必须要培养一个优秀的执行力文化。首先, 企业执行力文化的建立, 要树立“细节决定成败的做事态度”, 天下难事, 必作于易;天下大事, 必作于细。细节到位, 执行力就不成问题。为此, 要对企业的方方面面进行全过程剖解, 对影响企业发展的各种工作行为方式进行深入研究, 专注“时时有标准、处处有标准、人人有标准”的细节;其次, 要形成企业战略执行力的文化体系, 优秀的企业总是拥有自己富有特色的文化语言, 如GE的6Sigma, QMI和Work-out这些非常高效的执行文化语言在企业执行文化建立的过程中和解决跨部门、跨地区和跨事业部的问题时起到了至关重要的作用[4];第三, 要形成执行力的有效保障体制, 企业执行力, 由上而下贯穿于企业的每一个人, 发源于高层, 承启中层, 落脚于基层, 三个环节缺一不可。如果执行力只停留在高层, 那只是口号;如果执行力断流于中层, 那只是计划;如果执行力从上到下贯穿到基层, 就形成了文化。

参考文献

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