县属国有企业薪酬管理

县属国有企业薪酬管理（共9篇）

县属国有企业薪酬管理 篇1

县属国有企业领导人员 职务消费管理暂行办法

第一章 总 则

第一条 为切实加强作风建设，规范国有企业领导人员职务消费行为，根据《中华人民共和国企业国有资产法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》、《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》、《浙江省企业国有资产监督管理办法》、《浙江省属国有企业领导人员职务消费管理暂行办法》等法律法规和国有企业领导人员职务消费管理有关规定，结合我县实际，制定本办法。

第二条 本规定适用于县政府确定的，由县财政局和县国资办履行出资人职责的国有公司。

第三条 本规定所称企业负责人，指企业的董事长、党委书记、总经理和县国资办确定的其他负责人。

企业领导人员的具体范围由县国资办和主管部门根据企业的实际情况确定。

第四条 本办法所称职务消费是指企业领导人员在履行工作职责时发生的、由企业承担的费用支出，主要包括公务用车、通信、业务招待、差旅、因公临时出国（境）、培训等费用支出。

第五条 县国资办和有关主管部门根据县委、县政府授权和机构职责，分别对监管（所属）企业的领导人员职务消费进行监督管理。

企业对本企业领导人员职务消费进行规范管理，并按照管理权限，对各级所出资企业领导人员职务消费进行指导、监督和管理。

第六条 纪检监察部门将企业领导人员职务消费情况纳入党风廉政建设责任制考核内容和惩防体系建设内容。组织人事部门将企业领导人员职务消费情况作为企业领导班子和领导人员综合考核评价与考核的重要内容。审计部门将企业领导人员职务消费情况纳入审计范围。

第七条 企业领导人员职务消费管理应当遵守以下原则：(一）坚持企业自我约束与指导监督相结合，建立健全企业领导人员职务消费管理制度。企业为企业领导人员职务消费日常管理的主体，县国资办、有关主管部门和纪检监察、组织、财政、审计等职能部门对企业领导人员职务消费进行监督管理。

(二）坚持源头控制与综合治理相结合，切实规范企业领导人员职务消费行为。通过完善制度，对企业领导人员职务消费行为进行源头控制；通过加强审批、预算管理、内外部监管等多种方式，进行综合治理。

(三）坚持推进企业发展与厉行勤俭节约相结合，严格控制企业领导人员职务消费水平。企业领导人员职务消费标准原则上参照党政机关标准确定。对各种必要、合理的职务消费行为予以保障，同时严禁各种不必要、超标准的职务消费行为，杜绝铺张浪费，厉行节约，勤俭办企。

(四）坚持廉洁自律与监督管理相结合，全面构建企业领导

人员职务消费管理长效机制。企业领导人员要按照有关规定，加强自我约束，做到廉洁自律。各职能部门要结合各自职责，加强监督管理，形成工作合力，共同构建职务消费管理的长效机制。

第二章公务用车管理

第八条 本办法所称公务用车管理是指对企业领导人员公务交通所使用机动车辆（以下筒称车辆）和费用的管理。

第九条 企业公务用车方式包括为企业领导人员提供公务用车和发放公务用车补贴两种方式。

企业为企业领导人员提供的公务用车，包括相对固定车辆和统一调度车辆。

企业没有为企业领导人员提供公务用车的，可以采取发放公务用车补贴的方式，保障企业领导人员公务交通的需要。

企业为企业领导人员提供公务用车的，不得同时以任何名目为企业领导人员发放公务用车补贴。企业为领导人员发放公务用车补贴的，不得同时为其提供公务用车。

企业领导人员薪酬体系中已包括公务用车补贴的，企业不得再为其提供公务用车或发放公务用车补贴。

第十条 企业为企业领导人员提供公务用车的，应当对车辆的配备、运行和处置进行管理。配备是指车辆的购置(租赁）和更新；运行是指车辆的日常使用以及保养、维修；处置是指车辆的报废和变价出售等。

第十一条 企业为企业领导人员提供的公务用车数量不得超过企业领导人员的人数。企业领导人员公务用车的排气量和

购车价格标准，参照党政机关领导干部公务用车配备标准。

第十二条 企业不得超数量、超标准为企业领导人员提供公务用车，车辆购置后不得增加配置和内饰。

企业发生非政策性亏损，托管、重组脱困，以及拖欠职工工资、社会保险费用期间，严禁为企业领导人员购置、更新公务用车。

第十三条 企业领导人员公务用车使用年限超过10年或行驶里程超过30万公里的，或根据有关规定达到强制报废标准的，可以更新。新公务用车到位后，应在5个工作日内完成新旧公务用车的交接工作。

企业领导人员公务用车的报废和变价出售等处置，应当按照国有企业资产处置有关规定执行。

第十四条 企业领导人员正在使用的公务用车，若超过本办法规定的配备标准，在未达到更新或报废标准情况下，可以继续使用。

第十五条 企业应当对企业领导人员公务用车的保养、维修费用，以及日常使用所发生的各种保险费、年检费、车船使用税、燃油费、停车及过路桥费等运行费用，实行单车核算，采取限额或预算范围内据实报销等方式进行管理。对公务用车运行费用采取限额管理的，节余部分不得发放给个人。

第十六条 企业应当对公务用车实行定点保养和维修，以降低保养和维修费用。保养和维修费用不得以货币化方式 发放给企业领导人员个人。

第十七条 企业领导人员经审批同意自行驾驶公务用车的，企业应当根据道路交通安全有关法律法规，制定企业领导人员自行驾驶公务用车管理办法，加强自驾管理，不得发放自行驾驶公务用车补贴。

第十八条 企业实行公务用车改革的，不得借改革之机增加企业负担，原则上应当参照党政机关标准确定公务用车补贴标准。同时，不得超标准发放公务用车补贴，确保车改后公务用车费用支出下降。

第十九条 企业领导人员退休或调离本企业的，企业不得再为其提供公务用车或发放公务用车补贴。

第二十条 企业不得采取向所出资企业和关联企业调换、借用等方式为企业领导人员提供公务用车。

第二十一条 企业领导人员不得因私使用公务用车。

第三章通信管理

第二十二条 通信管理是指对企业领导人员因公务活动所发生的移动通信费用的管理。

第二十三条 企业领导人员移动通信费用管理方式包括限额范围内据实报销和预算范围内据实报销、发放通信补贴等。企业应当结合生产经营实际，选择适当的方式对企业领导人员移动通信费用进行管理，不得同时采用报销和发放补贴的方式。

第二十四条 企业应当结合生产经营实际和通信市场资费等因素，合理确定企业领导人员通信补贴标准，并按照财务管

理的有关规定进行发放。企业领导人员薪酬体系中包括通信补贴的，企业不得再为其报销通信费用或发放通信补贴。

第二十五条 企业领导人员退休或调离本企业后，企业不得再承担其通信费用。

第四章 业务招待管理

第二十六条 业务招待管理是指对企业领导人员因企业生产经营业务的合理需要而发生的招待客户、合资合作方以及其他外部关系人员的活动和费用的管理。业务招待费用主要包括餐饮、接待、礼品等费用。

第二十七条 企业应当根据国家和我省、市、县有关规定，结合 企业生产经营实际，建立健全企业领导人员业务招待管理制度，规范业务招待管理。

企业应当本着节俭、合理、必需的原则，制订各类业务招待费用标准，明确业务招待活动的申请、审批、报销等流程。业务招待费用报销单应当明确业务招待事由、参加的企业领导人员、参加的人数后，方可报销。

负责业务招待费审批的企业领导人员本人发生业务招待费用的，应当由企业确定其他企业领导人员进行报销审批。

第二十八条 企业领导人员应当严格执行有关规定，在本企业内部或定点餐厅、定点饭店等进行业务餐饮活动，不得在高档的餐厅、饭店、会所等进行宴请。企业领导人员不得参加所出资企业或关联企业安排的在高档场所进行的宴请活动。

第二十九条 企业领导人员应当严格执行有关规定，不得在高档的娱乐、休闲、健身、保健等经营场所进行业务接待活动。企业领导人员不得参加所出资企业或关联企业安排的在高档场所进行的业务接待活动。

第三十条 企业领导人员在业务招待活动中赠送招待对象的礼品，应当符合有关法律法规。礼品应当有利于宣传企业形象、展示企业文化。不得赠送现金、有价证券、支付凭证、会员卡和商品预付卡，以及贵重金属和其他贵重物品。

第三十—条 企业领导人员参与的由本企业支付费用的餐饮、接待及赠送礼品等业务招待活动，均界定为该企业领导人员的职务消费行为，相关费用均确定为该企业领导人员的职务消费。

第五章 差旅管理

第三十二条 差旅管理是指对企业领导人员因企业生产经营而发生的国内差旅活动和费用的管理。

第三十三条 企业应当根据国家和我省、市、县有关规定，建立健全企业领导人员差旅管理制度，参照党政机关相关标准，合理确定企业领导人员差旅活动中乘坐交通工具的等级，以及住宿、伙食和公杂等费用标准。企业领导人员应当从严控制随行人员数量。

第三十四条 严禁企业领导人员安排与生产经营业务无关的差旅、考察等活动。

第六章因公临时出国（境）管理

第三十五条 因公临时出国（境）管理是指对企业领导人员为企业生产经营所发生的因公临时出国（境）活动和费用的管理。企业领导人员因公临时出国执行《浙江省厅局级以下国家工作人员因公临时出国管理若干规定》（浙委办发 〔2013〕66号）的有关规定。企业领导人员因公赴香港、澳门执行任务，严格按照中央有关港澳工作方针政策和我省有关规定执行。

第三十六条 企业应当根据国家、我省、市、县有关规定和企业生产经营实际，建立健全企业领导人员因公临时出国（境）管理制度，参照国家有关临时出国（境）人员费用开支管理的规定，确定交通工具、食宿等各项费用标准。

第三十七条 企业应当根据企业领导人员处理内部经营业务、实施“走出去”战略任务等不同活动内容，加强因公临时出国（境）分类管理。

第三十八条 企业应当根据因公出国（境）限量管理等有关规定和生产经营需要，制订企业领导人员因公临时出国(境）计划，不得安排照顾性和无实质内容的一般性出访，不再安排考察性出访，不得赴国外出席无实质内容的庆典、开工仪式或内部慰问等活动。

第三十九条 企业应当按照有关规定从严控制领导人员出国（境).天数，实质性公务活动应当占在外日程的三分之二以上，不得无故延长因公临时出国（境）时间。企业领导人员在外停留时间应按照外事审批部门批准的日程执行。

第四十条 企业应当从严控制企业领导人员因公临时出国

（境）随行人员数量，不得安排与企业领导人员因公临时出国（境）任务无关的人员随行。

第四十一条 同一企业的主要负责人原则上不得同团出 国（境），不得同时或6个月内分别率团出访同一国家或地区。

第四十二条 企业领导人员不得以任何理由绕道或以过境名义变相增加出访国家和地区。

第四十三条 企业应当严格执行因公临时出国（境）管理制度。严格按照规定标准安排交通工具和食宿，合理控制费用支出，不得铺张浪费。企业不得为党政机关人员列支或补贴出国（境）费用。

第四十四条 企业应当根据国家和我省有关规定，在本单位或本系统对企业领导人员因公临时出国（境）团组、人员等信息进行公示，并严格执行出访报告制度。

第七章培训管理

第四十五条 培训管理是指对企业领导人员为促进企业生产经营、提高经营管理水平所参加的培训活动和费用的管理。

第四十六条 企业应当按照培训的性质和内容，对企业领导人员培训实施分类管理，建立健全企业领导人员培训管理制度，制订培训计划，合理安排培训内容，加强培训费用管理。

第四十七条 除县委组织部、县国资办或有关主管部门以及上级有关行政主管部门统一组织的各类培训外，企业领导人员参加的社会化培训和各种学历学位教育、专业资格证

书培训、专业课程进修等费用，应当由企业领导人员个人承担。

第四十八条 企业领导人员参加因公临时出国（境）培训，应当遵守国家和我省、市、县有关因公临时出国（境）的规定。企业应当参照国家有关临时出国（境）人员费用开支管理的规定，制订企业领导人员国（境）外培训费标准。

第八章 预算管理

第四十九条 企业领导人员职务消费预算管理是指企业按照国家和我省对企业财务预算管理及全面预算管理的相关规定，根据企业生产经营计划和生产经营实际，结合企业领导人员履行工作职责的需要等，合理安排企业领导人员职务消费水平，并进行控制和监督。

第五十条 企业应当加强本企业领导人员职务消费预算的编制和执行等工作，确保本企业领导人员职务消费预算管理工作规范化、制度化、科学化。

县国资办和有关主管部门应当对监管（所属）企业领导人员职务消费预算进行备案管理，督促企业严格控制企业领导人员职务消费水平。

第五十一条 企业应当根据有关规定和要求，结合企业生产经营实际情况，按、分项目编制本企业领导人员职务消费预算。

(一）公务用车购置（租赁）、更新预算应当严格按照规定的标准编制。公务用车运行费用预算应当结合公务用车使用年限和车况等因素，按车进行编制。发放公务用车补贴的，按

人按标准编制预算。

(二）通信费用预算应当结合企业领导人员岗位职责和电信市场资费等因素，根据所选择的通信费用管理方式，按人按标准编制。

(三）业务招待、差旅、因公临时出国（境）、培训费用预算应当结合企业生产经营计划、相关费用标准和物价水平等因素编制。

第五十二条 企业应当按照有关程序，于每年2月底前向县国资办或有关主管部门提交企业领导人员职务消费情况备案报告，同时抄送派驻本企业监事会。备案报告主要内容包括。

(一）本职务消费预算情况。企业领导人员职务消费总体预算情况，以及企业领导人员公务用车、通信、业务招待费、差旅费、因公临时出国（境）、培训等专项预算情况。

(二）本职务消费预算变动情况分析。职务消费预算总体水平与企业经营收入和费用支出预算的匹配情况，本职务消费预算总体水平与上预算总体水平对比情况等。

(三）上企业领导人员职务消费预算执行情况。预算执行情况应当分项目按人编报。

(四）其他需要说明的情况。

第五十三条 企业和企业领导人员应当严格执行企业领导人员职务消费预算。企业应根据各类职务消费特点，定期监测和分析预算执行情况，及时向企业领导人员告知其本人职务消费预算执行情况。对执行过程中发生的显著差异，要认真查找原因，并在备案报告中进行说明。

第五十四条 企业领导人员职务消费预算在执行过程中因预算编制基本条件发生重大变化的，经履行企业预算管理有关审核程序后，可以对预算予以调整，并于当年10月底前提交县国资办或有关主管部门备案。

第九章 监督管理

第五十五条 企业应当根据本办法，制订（修订）本企业领导人员职务消费管理办法和各专项职务消费管理实施细则，在执行前应事先报县国资办或有关主管部门备案审核。

第五十六条 企业领导人员职务消费管理办法和各专项职务消费管理实施细则应当做到规定明确、措施可行、标准清晰，并通过职工代表大会等形式充分征求职工意见。

第五十七条 企业领导人员应当严格遵守相关规定和财经纪律，控制职务消费支出，不得发生《国有企业领导人员廉 洁从业若干规定》、中央有关国有企业领导人员职务消费管理规定等政策法规明令禁止的职务消费行为。

第五十八条 企业和企业领导人员不得向所出资企业和关联企业转嫁企业领导人员职务消费费用，不得以任何名义在本企业、所出资企业和关联企业报销与企业领导人员职务消费无关的任何费用。

企业领导人员在所出资企业担任董事长、党委书记、总经理等管理职务，并且主要工作职责和工作精力在下属企业的，可执行本企业领导人员职务消费标准，由所出资企业报销和列支。

企业领导人员不得同时在本企业、所出资企业、关联企业报销和列支职务消费费用。

第五十九条 企业领导人员职务消费应当实行“阳光 化”管理。企业应当按季分项目将企业领导人员职务消费具体情况在本企业内部以适当形式进行公示。

企业领导人员职务消费预算及执行情况等作为民主生活会、述职述廉的重要内容，接受监督和民主评议。

企业领导人员职务消费预算及执行情况等应当通过职工代表大会等形式定期向职工公示，接受监督。

第六十条 企业应当加强对企业领导人员职务消费管理的组织领导，落实职责，严格执行，并明确分管领导和内部主要职能机构。

企业内部的纪检监察、组织、财务、审计等机构应当切实履行工作职责，完善内部控制体系，严格审批、报销、检查等关键环节，加强对企业领导人员职务消费的监督管理。

第六十一条 县国资办和有关主管部门的纪检监察机构应当对企业领导人员职务消费管理情况进行监督检查。

第六十二条 企业应当积极配合县国资办、有关主管部门以及纪检监察、组织、财政、审计等职能部门的监督检查，并按照要求及时对监督检查中发现的问题进行整改。

第六十三条 企业领导人员违反本办法进行职务消费的，依据《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》、中央、省有关国有企业领导人员职务消费管理规定等，由相关职能部门按照干部管理权限，视情节轻重，给予诫勉谈话、调离岗位、降职、免职等处理。应当追加纪律责任的，依照国家有关法律法规处理。属于共产党员违纪的，依照《中国共产党纪律处分条例》 给予相应的党纪处分。涉嫌犯罪的，依法移送司法机关处理。

以上处理方式可以单独使用，也可以合并使用。第六十四条 企业领导人员因违反本办法受到诫勉谈话、调离岗位、降职、免职处理的，相应扣减相关企业领导人员25%、50%、75%、100% 的效益年薪。

第六十五条 企业违反本办法，超数量、超标准为企业领导人员配备公务用车的，扣减相关企业领导人员20%的效益年薪。违规配备的公务用车不得继续提供给企业领导人员使用。

企业违反本办法，为企业领导人员发放交通补贴的，企业领导人员应当予以全部清退。

第六十六条 企业领导人员违反本办法获取的不正当经济利益，应当予以全部清退；给企业造成经济损失的，依据国家和企业的有关规定承担经济赔偿责任。

第十章 附 则

第六十七条 企业应当依法履行出资人职责，按照本办法并结合生产经营实际，制订本企业总部相关人员和所出资企业领导人员职务消费管理制度，指导监督所出资企业建立健全职务消费管理制度，实行职务消费预算备案管理，切实加强企业管控能力，全面规范企业领导人员职务消费行为。

第六十八条 企业应当参照党政机关办公用房建设标准，严格控制办公用房的配置及使用，切实加强对企业领导人

员办公用房的管理。

第六十九条 本办法由县国资办负责解释。第七十条 本办法自发布之日起施行。

县属国有企业薪酬管理 篇2

国有经济是我国经济的主导力量, 是现代化建设和人民政权的物质基础;国有企业能否拥有较强的竞争力并取得良好的经济效益, 关系到国家经济的持续健康发展和社会的稳定。建立合理的薪酬管理制度是每个企业需要解决的问题。近年来, 随着企业经营机制的逐步转换和建立现代企业制度的需要, 企业内部的工资分配制度逐渐由政府行为转变为企业的自身行为。因此, 如何适应市场需要, 建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案, 最大限度地开发企业人力资源的潜能, 便成为每个国有企业当前的重要课题。

1 当前国企薪酬制度及管理的主要问题

薪酬总额管理机制不合理, 薪酬增长具有很强的刚性。尤其是基本薪酬, 基本上是和工龄挂钩, 只能增、不能降, 致使薪酬总额的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。

薪酬结构复杂, 标准设置不合理。员工往往不清楚自己的薪酬包括哪几部分, 也不清楚各个部分相应的标准, 这就导致薪酬的各个部分不能充分、有效地对员工进行激励。

薪酬分配关系不合理。向一线苦、脏、累、险岗位倾斜的同时, 向技术岗位和重要管理岗位倾斜力度不够 (尤其是高层管理人员和核心技术人员的薪酬不能体现他们的价值) , 难以把薪酬同员工对企业的贡献联系起来。同时, 同工不同酬, 不同工同酬现象严重, 致使素质低的员工不愿离开, 高素质的员工不安心工作, 企业整体生产效率不高。

薪酬作为劳动力价格, 和劳动力市场平均水平有较大差异。从事简单劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均水平高, 从事复杂劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均水平低, 企业内部薪酬平均化倾向明显。由此造成减员增效难度增大, 企业想留的技术、营销和管理人才留不住, 企业冗员减不下来, 出现了企业冗员多与结构性短缺并存的局面。

2 加强薪酬管理、较好的运用薪酬制度, 进而提高企业竞争力

薪酬是驱动员工敬业和提升企业竞争力的最重要因素;薪酬管理已成为企业人力资源管理的基础性和关键性工作。薪酬管理对提升企业竞争优势的作用, 主要表现在以下几方面。

增值功能。薪酬本身不直接带来效益, 但可以通过有效的薪酬战略及其实践, 将薪酬交换劳动者的活劳动, 劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益。这样, 薪酬就对企业具有增值功能。同时应理顺职工追求个人报酬最大化和企业追求利润最大化这一对立统一的关系。

激励功能。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践, 促进员工工作数量和质量的提高, 保护和激励员工的工作积极性, 以提高企业的生产效率。企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例, 一般而言, 基本工资应占全部报酬的40%~50%, 如果基本工资偏低, 对于员工利益会有损害, 影响工作积极性, 属激励性报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准, 如果绩效是由全体员工共同努力的结果, 则可用股权及分红的方式让员工共享。

配置和协调功能。企业可以发挥薪酬战略的导向功能, 合理配置和协调企业内部的人力资源和其他资源, 并将企业目标传递给员工, 促使员工个人行为与组织行为相融合。

3 国有企业薪酬管理的基本策略

薪酬体系设计是一个庞大的工程, 不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的, 而是企业全体都参与的过程, 是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。

3.1 建立以岗位工资制为主的薪酬体系

所谓岗位工资制, 是首先对岗位本身的价值做出客观的评价, 然后根据这种评估的结果赋予任职者与其岗位价值相当的薪酬。建立以岗位工资为主的薪酬体系主要通过以下步骤来完成。

第一步:工作分析。工作分析是薪酬管理的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提, 在流程分析和人员分析的基础上, 明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准, 最后形成岗位说明书。

第二步:岗位评价。岗位评价职位评估是一套“因素提取”并给予评分的岗位价值测量工具。它是在岗位分析的基础上, 对岗位本身所具有的特性进行评价, 以确定岗位相对价值的过程。

岗位评价重在解决企业内部公平性问题。它有两个目的, 一是比较各个岗位相对价值的大小, 得出岗位等级序列;岗位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据, 甚至被作为内部股权分配的依据, 而岗位评估则是确定岗位等级的最佳手段。但国有企业仅仅依靠行政级别高低来划分岗位等级, 而不是依据岗位评估, 这样有失准确和公平。

3.2 提供有竞争力的薪酬

确定薪酬外部竞争性的过程其实就是给内部岗位等级进行定价的过程, 这主要是通过把岗位的内部价值与岗位的外部价值进行的系统的比较来完成。现实情况下, 国有企业面临市场越来越激烈的竞争, 可能会采取混和策略也就是以各类岗位的社会平均工资为基础, 对供过求的人员相应降低工资水平;而对社会紧缺人才采取高于社会平均工资水平的政策, 也就是说, 在保持一般员工薪酬水平基本不变的情况下, 国有企业可以想办法使核心员工的薪酬水平也高于市场水平。

3.3 根据企业战略和企业文化建立企业的薪酬制度

企业需要根据自己的战略目标和企业问题建立自己的薪酬制度。比如企业文化鼓励创新, 则实际工资的组合就不能只根据职位、资历而定。又如创新型企业应该允许犯错误, 则不能实行犯错扣分制度, 导致经常创新的人被罚, 打击了勇于创新的员工的积极性。

3.4 完善企业薪酬分配方式

完善企业分配方式可以从提高企业薪酬分配的合理性, 便于企业在不同的时期或对不同的部门采用不同的薪金分配制度。从而保证企业的薪金制度能时刻对其员工起到激励作用。

摘要：薪酬管理是人力资源管理的核心, 薪酬管理制度科学合理与否, 与企业核心竞争力及市场竞争力紧密相连。因此制定科学合理的企业薪酬管理制度, 对于达到最佳的激励效果, 充分调动员工的积极性与主动性, 是至关重要的。从这个意义上讲, 有必要深入研究我国现阶段企业薪酬的管理制度, 如设计科学合理的薪酬体系;建立科学的考核体系, 不断完善增资机制;引入薪酬系数、薪点制技术工具等。

关键词：国有企业,薪酬管理

参考文献

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社, 2003, 11.

[2]王雁飞, 朱瑜.绩效与薪酬管理时务[M].中国纺织出版社, 2005, 1.

[3]加里·德斯勒.人力资源管理[M].中国人民大学出版社, 2005, 9.

[4]王欣涛.企业薪酬激励制度的构建[J].山西经济管理干部学院学报, 2007, 3.

国有企业精益薪酬管理初探 篇3

传统的薪酬管理长期以来处于粗放的管理状态，缺乏对核心员工有效的激励与管理作用，无法强调员工价值的要求，形成了国有企业人力资源管理很大的内耗。因此，我们必须精益薪酬管理，以科学合理的薪酬体系来为企业人力资源管理带来增值活力，使其能达到激励员工的作用，实现人力资源与企业战略发展的协同。

一、精益薪酬管理的前提要素

1.薪酬管理必须与企业发展战略相统一

不同的战略发展阶段需要与之匹配的薪酬模式，薪酬管理与战略管理之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。在企业成长阶段，经营战略以投资促进企业成长，薪酬战略应该具有较强的激励性，着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理创新为主，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衰退阶段的企业，恰当的经营战略则应回收利润并转移目标，转向新的投资点，与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系，避免提供过高薪酬。总之，要化战略为行动必须抓好薪酬管理的每一个细节。

2.以工效挂钩为基点统筹年度薪酬

工效挂钩是国家对国有企业工资总额进行管理的一种形式。工效挂钩是指企业工资总额同经济效益挂钩。企业应结合本企业实际情况，选择能够反映企业经济效益和社会效益的指标，作为与工资总额挂钩的指标，认真编报工资总额同经济效益挂钩方案，报劳动保障部门、财政部门审核后批准下达执行。以工效挂钩为基点统筹年度薪酬，切忌宏观管理与微观执行“两张皮”。

3.突破传统的薪金支付理念

著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。在福利日益社会化的今天，国有企业应突破传统的薪酬管理观念，注入更多柔性化的理念，如带薪年假、福利计划等多元薪金支付理念，满足员工不同层次的需求。

4.更新薪酬管理模式

一是岗位制与绩效制的应用，固定工资与浮动工资的结合;二是计时制和计件制的应用，一线工人与二线职员的分类。三是年薪制和月薪制的应用，管理人员与普通员工的考虑。四是分红制和股权制的应用，单项激励与长期激励的结合。

二、国有企业精益薪酬管理的对策

如何更加有效地对国有企业实行精益薪酬管理，我们必须专注国有企业的特点，去优化流程设计，以达到精益薪酬管理的目标。

1.优化薪酬管理的流程设计

(1)职位分析与职位评价。职位分析是确定薪酬的基础，企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上，结合企业经营目标，明确业务职能和职位关系，编写职位说明书，通过综合评价各方面因素，得出工资级别，进行岗位评价，形成科学的职位评价体系。

(2)薪酬调查与目标。国有企业在确定全体员工的工资水平时，需要参考周边劳动力市场和行业内兄弟单位的工资水平。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。薪酬调查重在解决薪酬所激励的人群和调控目标。

(3)精益薪酬结构设计。薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇的管理系统,旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标。由于工资管理中包含很多内容,因此它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一。在确定员工工资时，往往要综合考虑四个方面的因素：一是其岗位等级;二是个人的技能水平;三是个人资历(学历、工龄、职称等);四是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是岗位工资、技能工资、各类津补贴和绩效工资。岗位工资由岗位等级决定，它是一个人薪资高低的主要决定因素。岗位工资可以是一个区间，也可以是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的抽样数据，然后确定每一岗位等级的上限和下限。

(4)薪酬体系的实施和调整。为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司应对职工薪酬的定期调整做出规定。企业吸引、激励和留住有能力的员工,在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾,是薪酬管理系统的焦点和难点。薪酬管理系统的.首要任务是报酬公平，以效率促公平，继而通过相关政策的调整不断完善薪酬体系，以满足整个管理系统的需要。

2.精益薪酬管理系统

一是要加强薪酬管理的基础工作。精益薪酬在此强调的是薪酬的信息化管理和数据分析。二是完善现有的奖金和津贴项目。伴随着新劳动合同法的颁布，及时调整企业的奖金项目和津贴类型，规避企业风险。三是在薪酬改革的同时，配套进行绩效考核制度的改革。精益的概念强调企业绩效与部门绩效同员工绩效的绝对关联和协同一致。在新一轮的国企改制中企业更多面临的是公司制理改造、上市和重组，这也为薪酬改革创造了新的契机，我们要结合薪酬改革实施绩效改革。四是完善年薪制。精益薪酬管理更注重在核心员工中推行年薪制。五是探索长期激励机制，尝试股份、股票期权。

3.精益薪酬管理的关键环节

一是要为核心员工提供有竞争力的薪酬。使员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括金钱以外的许多内容，尤其是一些掌握核心能力的员工他们关心更多的就是自我价值的实现，也即非金钱因素在他们的需求结构中所占比重越来越大。二是把收入和能力挂钩。建立个人能力评估制度，以员工的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。三是调薪方式应透明公开，形成规范有效的约束和激励机制。四是要重视工资体系外的福利体系的设置与管理。

总之，在对薪酬制度的探索中，我们必须具体结合单位的实际情况，在科学评估职位价值和能力价值的基础上，精益薪酬管理。随着人力资源管理的纵深发展，精益薪酬管理的内涵将更加深远，我们也需要在更多的企业管理实践中去摸索和实践。

参考文献:

[1]孙宗虎,宗立娟.薪酬体系设计实务手册.人民邮电出版社

[2]杨玉静.谈对企业薪酬管理的探析.中国论文下载中心

企业薪酬管理制度 篇4

第一条为了建立与现代化企业制度相适应的企业工资收入分配制度，充分发挥劳动力市场对未来企业工资分配基础性调节作用，根据当地政府规定的社会平均工资水平以及国家体改委印发的《股份有限公司劳动工资管理规定》(劳部发〔1994〕497号)，并参局关于实行薪点工资的指导意见、成功企业工资分配标准，制定本制度。

第二条公司工资管理分为管理岗薪酬管理、操作岗薪酬管理、其它辅助岗薪酬管理三部分。第一部分管理岗薪酬管理第三条管理岗工资由薪点工资、津贴和效益工资三部分组成。(技术人员、营销人员除外)。

一、薪点工资：薪点工资是以劳动岗位为对象，以点数为标准，以单位经济效益定点值，以职工个人劳动贡献大小为依据，确定劳动报酬的一种弹性工资分配形式。薪点工资由基本工资、工龄工资和岗位工资三部分组成。

1.基本工资：参照省政府公布的最低生活标准，确定基本工资为每人每月315元;

2. 2。工龄工资：为了体现职工劳动的积累，对同岗位不同工作年限人员劳动差别给予平衡，工龄工资按职工连续工龄计算，工龄每满一年增加5元。

3. 3。岗位工资：按职工的技能、学历及不同岗位的责任大小、劳动强度、劳动复杂程度等根据“管理人员岗位工资标准”确定劳动报酬。

二、津贴：是一种福利性的补助和附加工资，包括七项内容：

1、书报费;2、洗理费;3、高温费;4、物业管理费;5、取暖费;6、交通费;7、水电费。

三、效益工资：根据公司生产经营状况，每季度初欲兑现上一季度效益工资，年终结算。

第三章操作岗薪酬管理

第四条操作岗工资由薪点工资、津贴、效益工资三部分组成。

一、薪点工资：薪点工资由基本工资、工龄工资和岗位工资三部分组成。

1、基本工资：参照省政府公布的最低生活标准，确定基本工资为每人每月315元;

2、工龄工资：工龄工资按职工连续工龄计算，工龄每满一年增加5元。

3、岗位工资：按职工的技能、不同岗位的责任大小、劳动强度、劳动复杂程度对照标准，制定操作岗岗位工资。

二、津贴：同管理岗薪酬管理中相应内容，。

三、效益工资：以职工完成的工作量对照薪点标准，结合点值，依据企业效益情况兑现效益工资。

第四章其它辅助岗薪酬管理

第五条环卫工、绿化工、保卫、行政维修工等其他辅助岗薪酬由薪点工资构成：薪点工资由岗位薪酬和津贴二部分组成。

1、岗位薪酬：600元/人月。

2、津贴：此项数额与前述管理岗工资(保安人员享受保安夜班补贴)。

第五章其他需要说明的事项

第六条员工养老保险等各种保险以薪点工资为基数计提。

第七条员工工龄以与公司建立劳动关系始算起。在本规定中，原参加带资分流人员的原有工龄按每年5元计算工龄补贴;原局以现金方式有偿解除劳动合同人员出资入股并在公司内应聘上岗，其原有工龄不予计算工龄补贴。

第六章附则

国有企业薪酬管理存在的问题分析 篇5

国有企业薪酬管理存在的问题分析

麓 翻 ■ ― 鲨 ― ― ■ 一 资 源 ● 国有企业薪酬管理存在的问题分析 黄兆丽 甘肃 路桥 建设集团有限公司 【 摘 要】 现阶 段我国国 有企业薪酬管理中存在多方面制约因素，包 括企业管理缺乏先进性、人才管理机制不健全、薪资管理缺乏合 理性 以及 企业改制缺乏科学性 。为提 高薪酬管理效率，促进企业发展 ，要从企业管理、人 才管理 、薪资管理以及企业改制方面采取针对 性 的对策措施 ，以解决薪酬管理 中存在的问题。 【 关键词 】 国有企业 ; 薪酬管理 ; 企业发展 国 有企业是我国国民经济发展的重要支柱 ，为保证国有企业长 提倡以工作效率和工作表现为评价员工的标准，制定合理 的薪酬标 远良 好发展 ， 要全面提高国有企业管理效率。国 有企业的薪酬管理 准。同时要建立完整的工作绩效制度 ， 通过职位的考察、测评企业 体系是企业管理中的重要构成部分 ， 对提高企业员工工作效率 ，促 员工工作效率 ，为制定合理的薪酬制度提供依据。通过建立科学的 进 企业 长 远 发展 有着 重要 影 响 。 企业管理制度 ，能够有效提高薪资分配的合理性。 国有企业薪酬管理存在弊端因素 ，制约企业发展 2 . 提高人员管理的有效性 目前我国国有企业在薪酬管理方面存在一定的问题 ，包括企业 企业员工的工作效率直接影响企业发展状况 ，因此通过加强企 管理、人才管理 、薪资管理以及企业改制等方面的不足，对企业的 业员工管理提高企业薪酬管理效率十分必要。建立科学的薪酬激励 长远健康发展造成制约影响。 制度是激励员工最为有效的办法。通过建立合适的员工福利制度， 1 . 企业管理缺乏先进性 使员工感受到企业 的待遇优厚，提升员工存在感 ， 促进人力资源管 现阶段从我 国国有企业管理现状来看 ，企业管理的观念缺乏先 理效率 。激励制度的建立要因人而异 ， 根据员工的具体表现采取具 进性 ，使管理成效较低。企业管理中对管理制度的建立、相关机制 体的激励措施 。激励方式要改变以往单一的奖金激励方式 ，以不定 的完善以及企业人员的管理等多方面控制管理中，仍然存在落后的 期的组织放松娱乐 ，也是对员工的一种有效激励 ，同时对缓解工作 管理观念 ，“ 铁饭碗”观念仍是企业管理中的重要制约思想。这种 压力 ，提高工作效率有着重要的促进作用。 落后的企业管理观念一方面制约 了 企业的发展 ， 另一方面对市场机 3 . 提高薪资管理的合理性 制的完善建立也造成了影响。 通过建立完善的薪酬分配机制，提高薪资管理的合理 陛，促进 2 . 人才管理机制不健全 企业员工的工作积极性 ，促进企业整体效益的提高。完善薪资管理 企业薪酬管理中，人才管理机制 的不健全 ，直接对人才资源应 要建立完整有序的薪酬制度 ，并保证薪酬管理机制运行的动态性。 用配置造成 了影响。市场经济的时代下 ，企业管理理念中应注重人 对薪酬标准的制度要改变单一的以员工的工龄和等级为标准，要 以 力资本价值 的重要性。国有企业薪酬管理 中，对人力资本 的价值一 为企业创造 的综合效益为薪资制定依据。同时要保证薪资管理要根 直未受到重视 ，同时对人才激励制度的建立上，一直 以简单的奖金 据不 同时期 的 不同 情况而改变 ， 动态的薪资管理过程有利于保证薪 奖励为主。单一的人才管理机制对企业员工的工作业绩造成影响。 资管理 的公平合理性。例如 ， 在我国西部 的国有企业薪酬管理 中， 3 . 薪资管理缺乏合理性 由于相对于东部地区比较 ，西部地区的人才应用较为紧张，有其是 目前 国有 企业 的薪资管理 方面存 在 的最 大问题 即使薪 资结 高级人才 的应用 ，因此对薪酬的管理要注重人力资源价值 的作用。 构 的不合 理性 。企 业员工 的.工资获 得主要 由基本工 资和奖金 构 根据市场变化和企业效益的增加 ，对人才进行积极、合理以及公平 成 ，而基本工资 的设定 标准则主要 由员工 的等级以及工龄而定 ， 的薪酬调整 ，促进人才为企业创造更大的效益。 奖金 的发放也受 工龄与 等级影 响较大 ，使 工龄较短 、等级较低 4 . 提高企业改制 的先进性 但 技术过 硬 的企 业员工达 不到普通 老员 工的薪资水平，影 响员 加快改革企业体制 ，促进国有企业经济机制的运行正常 ，促进 一、工工 作热情。 4 . 企业改制缺乏科学性 为保证 国有企业发展具有先进性以及长远性 ，进行企业体制改 革十分重要 ，即企业改制的重要性 。目前我 国的国有企业改制中， 国有企业经济发展与制度管理的协调 ，推进生产关系与生产力 的协 调发展。通过先进的手段方法改变企业原有的资本结构，完善企业 管理模式 。例如 ，通过科学的绩效管理促进企业 良好发展。应用高 质量人才进行高质量工作 ，促进企业效益的最大化 。国有企业在内 对处理资本结构 、 完善管理模式 以 及加强组织形式等方面均存在不 部要建立一套完善的经营者选拔机制 ， 充分利用市场竞争来选 出高 足。落后的企业管理理念 ，尚未确立 的薪酬分配主体地位 ，使 国有 素质的经营者 ， 淘汰低素质 的经营者 ， 保证国有企业经营者 的经营 企业的经济发展与管理制度存在不协调性。 意识、薪酬理念与市场接轨。 、 二、有效解决国有企业薪酬管理问息的对策建议 为提高 国 有企业薪酬管理的有效性 ， 提高国有企业员工工作的 参考文献 ： 积极性 ，要对薪酬管理中国存在的问题进行针对性对策的应用 ，以 【 1 】 王敏 . 现阶段 国有企业薪酬管理存在 的问题及对策 D 】 . 现代商业， 促进企业 良好发展。 2 0 1 1( O 9) 1 . 提高企业管理的科学性 【 2 】 詹传平. 国有企业薪酬管理中存在的 I ' 1 - ￣ 1 和应对策略 分析 Ⅱ 】 . 现代 为促进 国有企业薪酬管理 的有效性 ， 增强企业管理成为首要任 经济信息 ，2 0 1 1 ( O 2 ) 务。为提高企业管理的科学性 ，首先要建立先进 、合理、公平的管 [ 3 ] 江梅 . 国有企业薪酬管理存在的问题及对策研究 卟 长江工程职 业 理理念 ，提高企业员工的品等地位。打破 “ 铁饭碗”的陈旧观念， 技 术学院学报，2 0 1 3( 0 3 ) C h i n a b u a l n u a u p d a t e 1 61

国有石化企业薪酬管理方法探索 篇6

1 薪酬管理及国有石化企业薪酬管理现状

薪酬管理是指根据组织发展战略指导, 对员工的薪酬支付原则、策略、水平、结构与构成等进行动态管理的过程, 包括确定、分配与调整, 薪酬管理需要以人力资源战略为基础, 确定薪酬管理目标。目前国有石化企业的薪酬管理具备了一定的灵活性, 在对员工的激励中产生了一定的作用, 但是在薪酬管理方法上还存在着一定的缺陷, 其中存在的问题主要表现在四个方面。

第一, 薪酬结构体系过于单一, 对员工的吸引与激励程度不高。目前多数国有石化企业在薪酬管理上按照岗位技能工资制度对员工薪酬进行分配, 由于受到传统收入分配方式的影响, 使得现行薪酬管理制度下员工的津贴比例很小, 福利比较固定, 员工的薪酬主要为工资+奖金。就国有石化企业现阶段的薪酬管理方法来看, 多数并未设置合理的薪酬项目, 而绩效薪酬与浮动薪酬的比例也较小, 对于国外非常普遍的利润分享、价值分享与谈判工资等国内非常少见。在这种单一薪酬结构体系下, 对员工的吸引与激励并不理想。

第二, 薪酬分配过于平均主义。大多数国有石化企业在薪酬分配上过于平均主义, 使得薪酬的分配无法客观的评价员工的实际成绩, 也无法根据量化标准对员工工作业绩进行测评, 使得员工的投入与回报严重失衡, 这种人为的不公平大大的挫伤了员工的工作积极主动性。如业绩优秀员工收入较低、业绩很差的员工却也能够获得与之等同的收入。除此之外, 国有石化企业在薪酬分配上水平平均, 并没有与受教育程度、工龄、资历与技能水平等联系在一起。

第三, 缺少规范的定量化标准对员工进行绩效考核。在完成国有企业的经营体制改革后, 国有企业成为了市场经济体制下的主要竞争力量, 但企业内部的体制改革并没有突破性的进展, 如缺少规范的定量化标准对员工进行绩效考核, 仅凭经验或者盲目套用一种考核方法, 使得绩效评价过多的偏重于定型评价, 量化不够, 使得考核形式化, 考核结果无反馈, 无法对员工的实际业绩进行反应。

第四, 福利缺乏弹性。绝大多数国有石化企业的员工福利均停留在夜班费、社会保险、节假日福利费与住房补贴等传统福利上, 由于这些福利相互独立, 形式单一, 因此在对员工的激励中缺少持续性。西方国家普遍存在的家庭关爱福利、教育培训福利与家属福利等, 我国并没有。加上国有石化企业缺乏对员工真正需求的了解, 使福利并没有充分的发挥效用。

2 国有石化企业薪酬管理方法的探索

(一) 对薪酬水平进行调整

国有石化企业薪酬水平的调整, 是在薪酬结构、构成要素与等级要素不便的基础上, 对薪酬结构上的每一要素每一等级数额进行调整, 其调整依据包括市场、绩效、能力与职位等。根据市场进行薪酬水平调整, 即是对市场薪酬进行调查, 对企业薪酬水平进行了解的基础上, 在关键岗位薪酬发生偏离时进行及时的调整, 从而保证该岗位在市场上的竞争力, 如石化企业的高级管理人才、专业技术人才与稀缺专业人才等。以绩效为依据进行薪酬水平的调整, 即是在薪酬支付时根据员工的绩效对薪酬给予调整, 将绩效与员工薪酬挂钩, 在激励员工工作积极主动性上有着关键作用。根据职位变化对薪酬水平进行调整是将薪酬与关公的职位与管理责任挂钩。以能力为依据的薪酬水平调整是对国有石化企业认的专业技术的提升, 员工在获得新技能后, 如职称、技能等, 给予员工调薪, 从而更有效地对员工进行激励, 实现专业技能上的进一步提升。工龄调薪则是员工长期供职获得的福利, 能够以此对员工的忠诚度进行鼓励。薪酬水平调整时可以其中一种为依据, 也可同时以四种依据 (一种为主, 其余为辅) 。

(二) 对薪酬结构进行调整

对薪酬结构的调整可以从纵向与横向两个方面来实现, 第一, 纵向结构薪酬调整, 即是增加或减少薪酬的等级, 对不同等级人员规模与薪酬比例进行调整。增加薪酬等级目的在于实现职位间的差别化, 同时进一步的实现根据职位支付薪酬, 这种薪酬等级的增加关键在于薪酬增加职位与层次上的选择, 如高层次或是中低层次的选择, 管理人员层次或是专业人员层次是增加等。减少薪酬等级则是实现等级结构的扁平化, 可减少薪酬的类别, 将薪酬等级结构进行合并和压缩, 从而增加企业薪酬管理的灵活性, 增强员工的创新性, 避免员工仅为高一等级薪酬努力的工作态度。第二, 横向结构薪酬调整, 其调整重点在于是否增加薪酬要素。目前国有石化企业的薪酬要素包括有基本薪酬与福利薪酬, 浮动薪酬则不多。

横向结构薪酬调整主要有两种方式, 一种是在保持薪酬水平不便的条件下, 对固定薪酬与浮动薪酬比例进行调整;第二种则是增加某部分薪酬的比例。与第一种方式相比, 后者灵活性更强, 波动更小。

3 结束语

由于薪酬问题的产生、发展与变化都有着其自身的内在规律, 属于一个循序渐进的过程, 因此, 企业在薪酬的管理上, 需要了解并掌握这种规律, 并与之相适应, 从而保证薪酬能够在企业内部具有公平性, 同时保证企业的外有竞争性。国有石化企业在经济体制改革的环境下, 应紧密结合自身实际, 探索和实施合理的薪酬管理方法, 从而最大程度的激励员工, 尤其是关键岗位员工的工作积极性与创造性, 推动企业的发展。

参考文献

[1]陈冰.浅析石化企业激励性薪酬体系的设计[J].商情, 2013 (24) .

[2]毛玉春.油田企业职工薪酬问题探讨[J].中国化工贸易, 2014 (10) .

[3]牟淑文.职工薪酬管理问题探讨[J].东方企业文化, 2014 (16) .

企业高管薪酬管理制度 篇7

本薪酬管理办法适用于公司总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书等公司高管人员。

二、报酬分配原则

1、薪酬水平与经营业绩和职责挂钩，强化绩效年薪的作用

2、优化薪酬结构、强化监督考核

三、薪酬管理

1、公司高管人员的薪酬包括基薪、绩效年薪二部分。基薪是对经营者的基本报酬，绩效年薪是按年度经营业绩而给予公司高管的业绩的奖励报酬。

2、公司总经理的基薪由董事会或正副董事依据公司所处的行业经营者的平均状况，并考虑高管的职责，工龄资历、能力综合确定。公司总经理基薪标准确定后，其它高管人员根据所任职务、所负责任等因素按总经理基薪的60%―90%确定。

3、公司高管人员的绩效年薪根据年度生产经营业绩和岗位职责完成情况，经考核后确定发放，绩效年薪的考核基数原则上应于聘任时由董事会或正副董事协商确定。公司其他高管人员绩效年薪根据其所任职务、所负责任等情况，按总经理绩效年薪的75%―90%确定。

4、公司高管人员基薪由公司财务部按月支付给个人。绩效年薪根据经中介机构审计的年度会计报告进行考核审定。董事会批准后的五个工作日内，由公司财务部将绩效年薪的70%以现金形式当年兑付，其余的30%作为风险抵押金，任期届满后发放。

5、公司高管人员除基薪、绩效年薪外不得在公司领取其它任何形式的报酬、补贴(差旅补贴除外)、津贴等货币性收入。

6、公司高管人员基薪、绩效年薪为含税报酬，公司依据国家税法有关规定，将代扣代缴相关个人所得税金。

四、绩效考核指标

7、公司总经理绩效年薪考核分为经营指标项和重点任务项。相关指标及权重为：

A、主营业务收入30%

B、利润总额30%

C、其他相关经营指标20%(由董事会根据企业实际情况确定)

D、年度重点工作任务20%(可以有多个)

其中年度重点任务，系董事会年度内考核公司经营层承担的科研开发任务、项目建设、内部管理，以及安全质量控制指标等重点任务实际完成情况。

企业薪酬管理七步曲 篇8

1、确定工资策略：工资策略的制定实际上是工资结构的选择，它与企业发展战略的关系密切。尽管工资结构的类型有很多种，但从性质上可以分为三类：

a.高弹性类:员工的工资在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大。

b.高稳定类:员工的工资与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的工资相对稳定，给人一种安全感。员工工资中基本工资所占的比重相当大，而奖金则根据公司的整体经营状况，按照个人基本工资的一定比例发放。如日本的年功序列工资制度等。

c.折中类:既有高弹性成分，激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。

企业为了更好地激励高级管理人员和企业骨干人员，建立了将短期激励与长期激励相结合的工资结构，即在工资结构中，除了有固定工资部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励工资部分以外，还有股票期权、员工持股计划等长期激励工资部分。

企业工资策略与企业发展战略的关系

2.进行岗位评价与分类

岗位评价的主要内容包括：岗位分析、岗位评价以及分类分级。岗位评价的方法很多，常用的主要由排序法、分类法、因素比较法和因素评分法，根据企业的实际情况选择相应的方法，其中最常用的是因素评分法，因为其客观，易衡量。岗位评价完成后，会进行岗位分类，划分不同职系或者不同岗位级别。

3、工资市场调查

工资的市场调查旨在考察某一行业或地区中，某一岗位在其他行业中的工资水平，即考察该岗位的市场环境。常用的有正式调查和非正式调查。正式调查又分商业性薪酬调查(一般是由咨询公司完成)、专业协会薪酬调查及政府薪酬调查等。

4、工资水平的确定

不同的企业有不同的方法。一般而言，常用的方法有以下两种：

a.将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。企业全部的一般性岗位的工资水平(工资率)由工资调查数据得到;

b.根据工资曲线确定工资水平。特殊岗位的工资水平可通过工资曲线得到。

5、工资结构的确定

工资结构的确定，即确定不同员工的工资构成及所占的比例。

a.工资构成项目的确定。同一企业内，从事不同性质工作的员工工资构成项目可以有所不同。如：对研发人员可以实行能力工资制，工资构成项目主要是能力工资制;对销售人员可以实行绩效工资制，工资构成项目主要是提成工资;生产工人的工资构成中可能主要是计件工资。同一企业内，不同工资水平的员工工资构成项目也可以有所不同，如高级管理人员和企业骨干人员可能除了有基本工资、岗位工资、奖金等工资项目外，还有职务津贴、股票期权等项目。

b.工资构成项目的比例关系.工资构成项目的比例应视从事不同工作性质的员工比例有所不同。如：销售人员应重激励，浮动工资(或奖金)应占较大比重;管理部门的人员由于其劳动不直接影响到企业的经济效益，所以应重保障，浮动工资(或奖金)占的比重要小些。不同工资水平的员工工资结构比例也应有所不同。如：高级管理人员由于其工作的成果对企业的影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以在其工资结构中，浮动工资应占较大比重;而位于执行层的员工(除了实行计件工资或提成工资的员工)由于工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法控制，并不能通过自己努力就能提高，所以在其工资结构中浮动工资应占较小比重。

各种工资制度的结构比较表

6.工资等级的确定

a.工资等级类型的选择:：1)分层式工资等级类型:工资等级较多，呈金字塔形排列，员工工资水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。2)宽泛式亦即宽带式工资等级类型。企业包括的工资等极少、呈扁平状，员工工资水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高，也可以是因横向工作调整而提高。在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。

b.工资档次的划分:在确定了员工所在岗位对应的工资等级后，可以根据员工个人能力水平高低的不同进入该工资等级的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。由于企业的岗位等级一般都是金字塔形，岗位级别越高，可提供的岗位越少，员工的升迁机会越少。为了弥补由于岗位数量少而给员工工资带来的损失，工资等级之间的工资标准可以重叠。

c.浮动工资(奖金或绩效)的设计:浮动工资分配的合理性取决于绩效考核系统的科学性和与员工考核结果挂钩的匹配程度。可以结合绩效考核进行设计。

7.企业工资制度的实施与修正

工资制度一经建立，就应该严格执行，发挥其保障、激励功能。在保持相对稳定的情况下，企业还应随着经营状况和市场工资水平的变化对工资制度作相应的调整。

在制定和实施工资制度的过程中，及时地沟通、必要的宣传和培训是保证工资制度顺利实施的关键成功因素之一。

现代企业薪酬管理初探 篇9

关键词：现代企业,薪酬管理,优化策略

一、引言

薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一, 无论是对企业还是对劳动者来说, 薪酬问题都是最敏感的问题, 同时, 薪酬也是现代企业不可或缺的竞争手段和激励手段。企业薪酬管理运作灵活与否, 直接影响到企业生产经营等日常生活进而会影响到企业的发展和战略目标的实现。

二、薪酬管理的概念及功能

1、概念:

薪酬管理, 是在组织发展战略指导下, 对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬的本意是补偿、平衡的意思在这里反映了组织对员工所付出的劳动、努力和时间的补偿, 它是劳动者应得的劳动报酬。

2、薪酬的功能:

薪酬不但是组织提供给员工的经济收益, 也是企业自身成本的支出。这种收益与支出的实质, 就是员工和企业之间的一种利益交换关系, 它保证了员工和企业双方的生存和发展。 (1) 对员工的功能。对员工而言, 薪酬的作用主要体现在经济保障功能、心理激励功能两个方面。 (2) 对企业的功能。主要有四项功能:控制经营成本、改善经营绩效、塑造并强化企业文化、支持企业变革。 (3) 对社会的功能。薪酬的高低不仅直接影响国民经济的正常运行, 而且一国劳动者的总体薪酬水平也是该国总体社会和经济发展水平的重要指标。

三、企业薪酬管理存在的问题

1、制度与战略脱钩。

企业经营战略不同, 薪酬策略也应不同, 但目前企业大多实行统一的薪酬策略, 与企业经营战略严重脱钩。如对于处在成熟阶段的企业, 其经营战略与成长阶段不同, 因而薪酬制度也应有相应变动, 但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标, 但企业却着重于奖励短期经营业绩, 导致了薪酬制度与经营战略的错位。

2、奖金福利制度缺乏弹性。

目前大部分企业奖金和奖励在相当程度上已经失去了奖励的意义, 变成了固定的附加工资。这种定期的、一成不变的奖金和奖励缺乏竞争性和公平性, 对于员工而言, 这种大一统式的福利保险计划看似“公平”, 但它忽略了他们自我需求的满足。

3、新旧制度很难整合。

有些企业一直沿袭旧的薪酬制度, 改革成新制度时众人便难以接受。若薪资标准上调, 则无问题;若往下调, 则必定招致大家的反对, 新方案极有可能不了了之。对于奖金, 员工或许会认为自己应该得到奖金, 但却又不想承担浮动薪酬所蕴含的风险。对于业绩目标, 有些员工抵制长期的、更具有策略性的业绩目标, 使新的制度更难于执行。

4、薪酬设计不科学。

薪酬调查范围狭窄, 调查数据缺乏真实可靠性。目前很多企业在薪酬调查上只能粗线条地调查市场总体行情, 收集的资料缺乏真实可靠性, 使得薪资水平的确定缺乏科学性。此外一些企业知识运用简单的排序法排出等级, 将同等级同类别的职位归类归档。这些都是不科学的职位评价, 体现不了员工薪酬的内在公平性。

四、企业薪酬管理优化策略

1、建立以人为本的薪酬管理制度。

人才是企业发展的核心要素, 企业要想真正留住人才, 建立以人为本的薪酬管理理念和体系至关重要。以人为本的薪酬管理制度, 关键是要了解员工的需求。

2、施行兼顾内外的薪酬政策。

公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件, 而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要武器。对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说, 企业只有保证薪酬政策的公平性, 才能使他们相信他们的付出与相应的薪酬是对等的, 否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。 (1) 保证薪酬内部公平性。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则, 特别是对内公平, 也就是薪酬差别必须合理。要加强企业薪酬的对内公平, 一是要做好企业内部的岗位评价。二是建立完善的绩效考核制度。能否细致、完整地搞好内部岗位评价, 能否公平有效地进行全员绩效考核, 这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。 (2) 加强薪酬的对外竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬, 企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。薪酬是人力资源管理的重要的工具, 使用得当, 会激发员工高涨的工作热情, 有利于企业取得经济效益。所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平, 以及本地区同行业的市场平均薪酬水平, 尽量使企业的薪酬具有竞争力, 能够吸引和留住企业发展所需的人才。 (3) 实行公开透明的薪酬支付制度。保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测, 引发员工的不满。薪酬高的人自有其高的道理, 薪酬低的人也自有其不足之处。这样, 才能使企业员工体会到公平。一种相对公开、透明的薪资制度能传递出一种积极信息, 表明这个制度是公平的、自信的, 这个组织对人是信任的。 (4) 建立员工合理的期望薪酬战略。人力资源战略是为企业的战略服务的, 企业战略的实现又要依靠企业的核心竞争能力的培育, 企业核心竞争能力的培育又需要员工核心技能和专长能力的不断提升, 员工专长和技能的提升不仅需要完善的人力资源开发培训体系, 更需要正向的薪酬激励, 只有在价值创造、价值评价、价值分配三个环节实现价值链的有效传递, 由此激发员工的积极性和创造性, 从而从容面对竞争, 走向未来。

五、结语

无论企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异, 只有根据自身特点建立合理的薪酬结构, 才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是让员工所获得的薪酬额与其贡献成正比, 企业通过对员工的绩效考核, 使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据, 使员工的经历集中到努力工作、提高工作绩效上来。这样才能较好的发挥薪酬的激励作用。

参考文献

[1]柯文进, 马士成.我国企业绩效管理的十大误区述评[J].改革与战略, 2009 (7) .