国有企业全面预算管理

国有企业全面预算管理（共12篇）

国有企业全面预算管理 篇1

在全球经济一体化的影响下，我国各项事业不断与国际接轨，市场经济发展迅猛，这对我国国有企业的发展来说是一个非常良好的机遇。但与此同时在国有企业日常运营、管理过程中所存在的不确定因素也越来越多，需要面对和解决的问题也越来越多。在飞速发展的社会事态下，以及不断提高的市场发展需求下，我国国有企业必须要提高自身管理水平，以适应如今激烈的国际市场经济竞争机制。而在企业的运营管理中，全面预算以其独特的作用及地位一直受到了许多国际企业的高度重视。全面预算管理能够在很大程度上对企业的运营、管理方式产生优化作用，还能帮助企业做出正确的发展战略决策，

一、全面预算管理概述

企业的全面预算管理，指的是企业以盈利为方向，以发展目标为出发点，对企业的各种预算，如成本预算、生产预算、销售预算、损益预算以及现金流量预算等进行全面的编制计划，同时还要进行预算控制、预算追踪和预算分析，以此建立起符合企业自身运营特色及管理需要的预算管理系统，从而保证企业的一切日常运营、管理活动，都能在企业全面预算编制所规划出的发展路线上稳步前进。

合理的全面预算管理不止可以对企业的一切经济活动产生合理的规划、约束作用，提高企业资金的运转效率。还可以帮助企业进行科学的业绩考核和发展战略决策制定，以及建立起符合现代社会企业发展需要的管理制度，提高企业的运营、管理水平及核心竞争力，这对想要在竞争日益激烈的市场经济中求生存、谋发展的企业来说具有重要的作用和意义。

从许多国际企业的实际经验来说，如果全面预算管理可以被妥善的实施，那么企业的各种发展战略目标就会变得更加清晰、合理，同时企业应对各种不确定因素的能力会大大提升，财务风险与经营风险也会随之降低，能够为企业经营目标、发展目标的实现提供有力的保障。

二、国有企业实行全面预算管理的重要意义

对于我国而言，国有企业掌控着几乎所有重要行业，是我国经济发展的主要保障，关系到国家经济命脉，对我国各项民生事业、国际事业的发展起着关键性作用。在国有企业内部开展全面预算管理是国资委依法履行国有企业出资人的职责，能够使出资人的资产收益得到安全保障。所以，在国有企业加强全面预算管理相当重要。

（一）能够提高国有企业管理水平

简单来说，全面预算管理就是将企业的经营目标、盈利目标、资源配置，以预算的方式进行量化处理，同时以此作为企业运营、管理活动的基本指导规范，能够提高企业的管理水平，尤其是财务管理水平。

企业的全面预算编制是否科学合理，管理是否落实到位，直接关系到该企业的优势能不能最大限度的得到发挥，而企业优势能不能得到发挥就直接关系到企业的生存与发展。要保证企业对内部以及对下属企业的控制能力，主要是要让企业具有对整体的资源配置能力、财务控制能力和管理服务能力。而从企业管理上来说，全面预算管理是使企业进行科学且有效整合的最基本手段。通过全面预算管理，把企业在一定时间内的生产、经营支出及收入，尤其是支出、损耗进行合理的编制，并将其严格的控制在计划范围内，能够保证企业对内部及下属企业的监督、控制能力，防止经营风险、违法乱纪、贪污腐败等现象发生，提高企业在日常管理、财务管理方面的约束力及有效性，增强企业的核心竞争力，为企业的生产与发展提供有力保障。

（二）能够保证国家利益

如前面所说的那样，国有企业开展全面预算管理是国资委依法履行国有资产出资人的职责，能对国家利益、出资人利益作出进一步保证，是确保我国整体利益的重要措施。国有企业实行全面预算管理的根本目的就是使出资人对企业的一切运营、管理状况，尤其是财务状况的了解与掌控，使国有资产能够主动履行向出资人上缴收益的法律职责。除此之外，国家利用全面预算管理对国有企业盈利进行收缴的同时，还能够利用全面预算管理作为一种有效的宏观调控措施，以对我国的产业布局进行调整，优化我国经济格局，提高对国有经济的控制能力。

三、国有企业实行全面预算管理的措施建议

（一）提高对全面预算管理的重要性认识

企业的全面预算管理，涵盖了企业日常生产、经营、管理的各方各面，和企业系统运作的每一个环节都牢牢相关。所以，国有企业首先要提高对全面预算管理的重要性认识，树立起全面预算管理的正确思想理念，这是国有企业科学、有效实施全面预算管理的关键性基础。

国有企业的管理、领导人员要对全面预算管理加以重视，并给予大力支持，还要加强全面预算管理的宣传教育，把全面预算管理的责、权普及到企业中的每一个员工，而并不仅将其视为企业管理部门的责任。因为全面预算管理的实行必须得靠企业全体员工的积极配合，这样才能使全面预算管理的作用及有效性能够最大限度的发挥出来。

（二）建立健全全面预算管理体系

全面预算管理体系是公司经营管理制度体系的重要组成部分，它是确保企业管理有效性以及盈利收入的重要措施。所以，国有企业应该建立、健全全面预算管理体系，由专业人员组建起一只专门的预算编制团队，并负责企业的预算控制、预算追踪、预算分析以及预算协调控制等工作。该预算编制团队还应该对企业运营中所关系到的各个部门、各个环节的相关人员进行结合，对企业的生产、经营、管理状况进行全面的考虑、衡量，使企业从小到大的每一运作环节都能受到全面预算管理的约束与控制。

（三）采用合理的预算编制方法

要保证企业全面预算管理的科学性与有效性，前提是要采用合理的预算编制方法，做好预算编制。要使预算编制能够与企业的自身运营、管理特征相符合，使之对企业而言具有较高的操作性与合理性。这就需要对企业的综合情况进行考虑，如资金运转情况、总体发展方向以及编制覆盖时期内的所有经营活动，同时还要对市场未来发展情况进行准确的分析与预测。最后要对以上所有因素进行综合、全面的判断与评估，作出最符合企业发展需求的全面预算编制。

（四）强化企业全面预算管理监督

加强监督是促进预算执行的有力手段，预算的编制是为了执行，不能执行的预算和得不到执行的预算都是毫无用处的。企业应加强对预算执行的监督力度，不定期的对部门预算执行情况进行跟踪调查，对部门预算的执行及实现情况进行考核，并根据考核情况对各部门实施相应的奖惩，从而引起各部门和员工对预算执行的重视，尤其要使每位员工认识到预算的实现与他们的工作是密切联系的，并促使其在实际工作中严格按照预算进行。

综上所述，在如今日益激烈的国际市场经济竞争势态下，我国国有企业必须要落实、善全面预算管理，以进一步提高企业的运营、管理水平，为我国的现代化建设提供坚实的保障。

国有企业全面预算管理 篇2

全面预算管理是指企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各个方面进行分析、预测和决策，从而有计划的高效、协调开展企业所有的经营活动，用货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资决策活动、资金运作活动系统而详尽的表述，用来分配企业财务、实物及人力等资源，以实现企业的战略目标的一种系统的管理方法。

全面预算管理的特点：预期性，一般在会计年度期初预测整个会计年度的数据;全面性，全面预算包括企业经营性业务预算、专门决策预算、财务总预算，它既能反映企业某一方面经济活动的预算，也能反映企业资本性支出以及财务资金筹措和使用的预算;目标性，全面预算的目标明确而不遗漏，除了目标利润外，企业的资产负债结构比率、股东权益最大化也能体现出来;指令性，企业预算一经确定，应由公司预算委员会批准，作为考核的依据，没有特别的理由不能轻易调整。

二、铁路建筑企业实行全面预算管理的必要性

随着我国社会主义市场经济的不断发展和铁路运输体制改革的不断深入，我国铁路建筑企业在深化体制改革、提高经营质量、扩大建设规模等方面取得了显著成效。尽管全面预算管理已经推行了多年，但目前一些铁路建筑企业对预算的管理职能仍认识不足，没有将预算与其企业管理有机的结合起来，没有充分发挥预算的管理职能。特别是在高速铁路相继建成运营后，铁路建筑企业的经营管理工作中出现了许多新的问题，因此，深化全面预算管理来加强和改进经营管理、实现管理创新迫在眉睫。

三、铁路建筑企业实行全面预算管理存在的问题

1、对全面预算管理的认识不到位

首先，有些企业没有充分认识推行全面预算的重要性，认为预算管理就是成本控制的“变异”，实质和以往没有什么太大的变化，资金预算、财务预算等观念相对薄弱，简单的认为预算就是成本控制;其次，部分企业把预算当作是对生产的限制，没有站在确保完成企业经营战略目标的高度去统筹安排生产经营工作，使管理者往往只注重短期的经济效益，而忽视了长期经营目标;第三，由于受传统思维观念的影响，对预算管理的职责不清晰，“管生产”的不“管经营”，“管经营”的不能有效的主导经营成本，业务管理与财务管理“偏离轨道”，企业生产和经营管理没有形成合力。

2、预算管理缺乏完善的预算管理组织体系

预算管理组织，是指企业进行预算编制、审定、监督、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构，其中占主导地位的是企业的决策机构即董事会及其预算管理委员会。企业的预算管理组织是基础保障，预算管理目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上。组织完善与否是实施企业预算管理的必要前提，没有一个健全完善的预算管理组织体系，就无法从组织上来保障预算管理的规范性、严肃性和权威性，只会使预算流于形式而起不到应有的管理作用。

3、全面预算管理的绩效评价体系不完善，忽视预算的激励作用

绩效评价是全面管理的重要环节，预算缺乏有效的考核和激励措施影响企业预算目标不能充分实现的重要原因之一。考核与奖罚是全面预算管理的生命线，只有通过科学合理的考核，做到奖罚分明，才能有效的做到全面预算管理。但是目前，部分企业“权责利”不明确，导致全面预算管理的控制效用不能得到充分发挥，对全面预算管理的绩效评价指标主要限于财务指标，而不重视非财务指标的影响，因而不能全面反映企业的实际运行情况和职工的工作业绩，导致业绩评价不公平，从而挫伤了员工的积极性，致使员工产生抵触的情绪，最终导致了全面预算的失败。

4、全面预算管理执行不到位

预算的执行需定期提供分析报告，以考察预算数与实际数之间的差额。但在调查中我们发现，部分铁路建筑企业将预算编制与预算执行看成毫无关系的两件事，大多认为预算管理是财务部门单方面的事情，执行都推到财务部，使得企业的预算管理没有得到有效的执行。部分铁路建筑企业在预算管理过程中，只注重预算的编制，忽略对月度、季度等定期报告的提交和分析。

同时，部分铁路建筑企业虽然编制了定期报告，但对报告中出现的与前期预算的偏差不予重视，各种费用与实际不符但只要不影响到期的收益预算，就认为达到预算目标，没有分析产生差异的原因。

5、预算的编制与实际生产活动不协调

有的企业在没有总结有关经济指标完成前提下，只以上年度实际指标为基础，没有对企业的未来活动进行认真评估，以此确定的未来预算指标值是缺乏实际操作性的。如果企业及其各部门的生产活动每年变化不大，那么这种制定预算的方法还是可以接受的。但铁路建筑施工企业项目多，战线长，项目投标与实施存在很大的不确定性，用上面的办法制定预算，会使所编制的预算与实际情况差距太大，从而使预算指标缺乏客观性。

四、解决铁路企业实行全面预算管理存在问题的对策

1、树立“以企业战略为导向实施预算管理”的新理念，加强对预算管理的认识

预算管理是企业管理的核心内容。应树立全新的预算理念，第一，企业成员要加强学习和交流，将企业经营计划与预算管理区别开来;第二，企业要明确的长远战略的指导思想，加强预算管理的计划性，实行预算管理的科学性;第三，要改变传统的认为企业预算管理只与财务会计人员和部门相关的错误观念，明确企业预算管理是各级企业成员的共同职责;第四，明确正确的思想认识和人员因素对企业预算管理的决定作用，在企业实行预算管理的过程中，需要企业全体员工的共同努力和协调发展。

2、建立健全全面预算管理组织体系

组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。预算管理应当设置独立的预算管理机构，形成“金字塔”型的全面预算管理组织体系。

在组织机构上，建立董事会领导下的专业委员会作为预算管理的决策机构，全面领导企业的预算工作。财务部门或计划部门作为预算组织管理机构，负责日常的预算管理与控制;而内部生产、投资等职能部门以及所属的各项目部门作为预算的编制和执行机构。同时预算的编制和执行机构也是预算的责任单位，必须对预算的执行结果负责，并分析偏差的原因，根据预算的考评体系明确相关的责任，决定相应的奖惩。

只有通过明确的组织体系才能避免人为控制预算，避免过多主观因素的影响。同时建立健全内部审计部门，内部审计部要随时掌握执行动态，督促相关责任方面在规定的时间内纠正不利偏差;对违规行为或重大事项要请示报告，以便及时处理。

3、完善全面预算管理的绩效考核体系把预算管理工作推向一个新的水平

建立一套适合本企业发展的预算管理考核制度，把全面预算管理实施过程和结果纳入到企业绩效评价体系中来，确定具体的预算管理考核指标，对其执行和完成情况，通过合理的程序进行考评，做到考核标准的公平、公开、公正，并将预算考核制度化、规范化。同时，企业应该对预算执行结果进行科学的评估，对预算的准确性和及时性进行考核，并根据考核结果和实施合理的奖惩制度，形成长效的考核机制，把预算管理工作推向一个全新的水平。

4、编制先进的预算方法并严格执行

铁路建筑企业预算存在的全面性、协调性、约束性差的问题，这与预算管理的基础工作也是密不可分的。预算编制方法不科学，预算指标不衔接、预算管理方式粗放等，都直接影响着预算的效果。因此，必须改进预算编制的手段和方法，为铁路建筑企业的预算提供制度保障。

推行铁路建筑企业预算管理的关键是预算的执行，在实施全面预算管理的过程中，务必要加强预算管理的执行力度。第一、建立责任中心，保障预算目标的实现;第二、建立预算定期分析制度，对预算执行情况进行定期分析。第三，建立预算管理的考评、分析机制，通过对预算情况进行分析，全面掌握企业预算管理的执行情况，才能发现问题，进而解决问题。

5、充分利用现代技术手段为预算管理提供技术支持

有条件的企业应加快开发、应用包括管理软件在内的广阔的网络资源，加快财务管理信息化进程，完善全面预算管理软件，提高预算管理的质量和效率，把全面预算管理工作提高到一个新的水平。要充分利用预算管理软件与现行财务软件的接口，进一步细化预算内容、强化控制与考评，实现预算管理网上编制、审批以及上报工作，为实现预算执行和考核情况实时监控、及时准确地选出最佳的预算方案以及促使决策科学化提供技术保证。从而把预算管理与企业经营管理有机结合，实现企业资源优化配置，最终促使企业的经营管理水平不断提高。

五、结语

企业全面预算管理探索 篇3

关键词：企业财务；全面预算管理；编制方法；内部协调

作为发达国家多年积累的成功经验之一，全面预算管理能够有效完善企业管理制度，提高绩效水平和增强内在驱动力。可以预见，推行这一内部控制会计管理系统，将是未来企业发展的必由之路和必经之举。本文就推行全面预算管理的意义、目前存在的难点以及推行过程中应注意的问题简要阐述如下。

一、推行全面预算管理的意义

（一）量化特征指向科学性。全面预算管理旨在以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一套完整的、科学的数据处理系统，是一种完全量化的组织方式。首先，通过预算目标的逐层分解，使之成为各责任部门（中心）生产经营活动的标杆和企业事前控制的依据。在生产经营活动过程中，各责任部门以预算数为执行标准对实际资料进行计量对比，及时发现预算执行偏差和探究发生原因，有助于实时采取必要的措施，消除薄弱环节，使企业的经济活动符合经营目标的要求，确保预算目标的顺利实现，达到全面预算对经济活动的事中控制作用。预算期末，通过对比各部门实际支出数与预算数，揭示超支和节约，则更能实现对总体经济活动的科学反映。

（二）核算特征指向控制性。全面预算管理充分强调过程控制，能更好地运用核算手段实现经济业务中参与人员责、权、利的有机结合，有利于解决困扰企业领导人的分权管理与集权控制的矛盾，对建立经营预警机制、实施精细生产、流程再造、MRPⅡ等现代管理模式起到积极作用，有助于挖掘内部潜力而实现协同效益。

（三）参与特征指向协调性。从组织预算编制到预算执行，全面预算管理以各部门的全力参与为要点。企业总预算由各分预算汇编而成，始终将各部门经营目标同企业发展战略目标紧密相连，在协调平衡内部利益关系、减少内部矛盾方面具有不可替代的作用。同时，基于总体战略目标而确定的供、产、销、管理各环节预期管理，有助于实现内部各节点的协调配合，从而实现企业资源的综合配置和最优利用。

二、目前实施全面预算管理的难点

影响全面预算管理推行的原因是多方面的，既受到现实条件的客观因素制约，也与企业内部协调机制不畅、决策管理者的主观偏向有直接关系，归纳起来主要有以下几点：

（一）外部市场因素的不可控。市场可变因素过多导致预算难以精确，是企业推行全面预算管理遇到的最大困难。从预算的具体对象来看，全面预算包括实物量预算和价值量预算两个方面。实物量预算是指销售量预算、采购量预算、耗用量预算、用工量预算等；价值量预算则是指以权责发生制为基础的预算（如收入预算、费用预算等）和以收付实现制为基础的预算（如现金收支预算）。上述预算的准确性，虽直接决定于市场因素的变动，但与企业对市场信息的获取和利用能力、以及对内部经济运行过程和预算执行过程的监控能力存在密不可分的相对关系。

（二）内部管理机制的不协调。全面预算管理作为一种“全员、全方位、全过程”的管理活动，仅有高层决策是不够的，还要求得到各参与部门和全员的重视及参与。但实际工作中，全面预算往往被片面认同为财务部门的工作，与其他部门和人员无关，或只起到配合作用。这导致了内部各部门之间的利益矛盾激化，也降低了预算的权威性，直接造成各部门对预算执行和遵守力度不强。因此，提高企业内部高层、中层和基层管理人员对全面预算管理的认识，增强其权威性，是企业实行全面预算管理的首要前提。

（三）预算编制方法的不恰当。从预算编制的过程来看，企业大多采用增量预算或减量预算的简单方法，以往常的经济水平为基础，默认过去是合理的、无须改进的，事实上造成了预算的预见性不足，要么目标虚浮、难以实现，要么安于现状、资源利用效率低下，甚至有的企业预算缺乏应有的弹性，外在市场情况发生变化时，仍然沿用原来的增减标准，导致出现严重问题。还应当指出，预算并非越细越好，究竟要细微到何程度，须联系授权的程度进行认真酌定，而采用零基预算从根本上研究分析和判断每项预算支出是否具有支出的必要性和支出数额大小，是避免上述情况发生的必要方法。

三、推行全面预算管理过程中应注意的问题

（一）必须选择合理有效的预算编制方式。预算编制具有多种行为方式，其中包括自上而下式、自下而上式与上下结合式。这三种编制的模式并不是所有的企业和管理的方式都能适用，他们各自有各自的优缺点，这就需要我们根据企业的实际需求选择适宜的预算编制模式。自上而下式，是由上级高层引领指导企业的战略目标，控制企业财务的核心权力，这有利于维护总部的核心利益，能够从企业发展的大局出发。而其中最大的弊端就是权力过于集中，限制了基层的能动性，不利于人性化管理，进而导致企业的长远发展受到了一定的限制：自下而上式是由基层各分部分们来主导企业的预算，具有主动性和创新性，而上级高层主要起着中心管理和对于财务预算编制的的审批作用。它提高了基层分部门的工作积极性和独立性，体现了权利的分割和人性的管理，但它也存在着众多问题，不利于资源的合理利用，容易导致企业管理失衡，不能够实现企业的最大化目标；上下结合式相对以上两种预算编制模式来说，对于企业完全是一种更加合理的选择。它集两种方式之长处，不仅仅能够保证总部的控制力又能保证基层分部的能动性，具有双重优点，有利于实现企业最大化，实现企业的战略目标。

（二）注重预算内容的效果论问题。企业预算以营业收入为目的，以成本费用为核心，以现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

（三）预算应与企业各项计划保持高度统一。全面预算管理源于计划管理，是计划管理在财务管理中运用的具体化。因此，全面预算的编制仍应以公司各项计划为依据，统筹计划、生产、供应等诸多环节，实现物流和价值流的高度统一。

（四）用技术手段保证全面预算管理的客观性。充分运用现有计算机和网络信息技术，保证各部门各种原始资料的准确完整和汇总及时。在条件允许的情况下，研发一套高效实用的预算编制及调整的计算机管理软件，实现财务信息网络化、标准化、规范化管理。同时，建立一套至少具备会计科目编码、部门编码、物资编码、往来单位编码等内容的编码系统，有效提升全面预算管理的制度化和标准化水平。

总之，全面预算管理是一项复杂的系统工程，企业必须从自身实际出发，取长补短，不断完善与提高。

参考文献：

[1]李莉，企业集团全面预算管理[J]，合作经济与科技，2007（08）

国有企业全面预算管理探究 篇4

(一) 对市场调研与预测不够重视

当前, 许多企业在进行企业预算编制工作的时候, 思想上存在着比较严重的与实际相脱离的情况, 预算编制工作没有注意加强市场调研以及科学预测, 编制过程闭门造车, 凭空臆想, 或者仅仅参照过去历史同期决算情况进行编制, 而忽视了企业的发展实际水平与未来发展长远规划。同时也没有注意与企业财务部门的财务指标相整合, 从而让预算编制指标不能适应企业发展实际的需要, 同时也不能满足企业财务管理部门的实际情况, 无法与企业发展相契合, 预算编制形同虚设。

(二) 缺乏发展战略的科学导向性

企业预算编制工作必须以企业实际发展以及长远发展战略为依托, 只有在合理的企业发展战略指导之下才能够将预算编制及管理工作更加落到实处。但是目前许多国有企业在预算编制的战略导向性方面还比较欠缺, 预算编制脱离企业发展战略而各行其是, 从而让预算编制工作过于拘泥眼前利益而忽视长远考量, 预算编制目标不仅无法为企业长远发展战略提供帮助, 反而因为一些不当的短期预算目标制定而影响到企业整体发展战略有效实施。这样不仅不能更好的实现全面预算管理工作的积极作用, 反而会时常造成企业内部部门之间、组织之间的纠纷、扯皮。这个问题尤其突出的表现在一些大型国有集团企业当中。

(三) 预算管理不能与企业实际情况相适应

国有企业由于种种历史原因的影响, 在财务管理工作方面一直以来存在着许多滞后性和不合理性。而在施行全面预算管理模式之后, 预算的编制与管理工作也存在着很大程度上的与企业实际经济活动相脱节的情况。在预算编制过程中不注意结合企业发展实际以及长远规划, 仅仅以过去历史决算为依据, 这样就会极大的影响企业当前和今后的发展, 这种与实际相脱离、缺乏科学性、客观性以及合理性的预算编制及管理无法实现全面预算管理工作的基本目标。

(四) 具体管理工作权责不明

预算管理工作虽然属于企业财务管理工作的一部分, 但是作为大型国有企业而言, 企业财务管理工作也并非财务管理部门的一家之力能够完成。国有企业想要切实施行全面预算管理就必须集合上上下下各方面的力量, 实现各组织、部门及人员的通力配合。但是目前许多国有企业在预算管理工作的权责划分方面还存在一些问题。如未能对财务管理部门之外的其他组织和部门进行明确的预算管理职能及权责划分, 使得预算管理工作变成了人人有份却人人无责情况。有利大家上, 无利各自散。这种没有明确权责划分的管理环境将严重制约全面预算管理工作有效推进。

(五) 缺乏配套约束激励机制

全面预算管理工作如果仅仅依靠企业制度强行管理, 在当今这个以人为本的社会势必难以达到最佳管理效果。目前许多私人企业已经开始大力开展极具人文精神的管理改革, 但是在国有企业全面预算管理工作当中, 一方面仍然未能出台与之相适应的配套的激励措施, 另一方面又执行着过于机械严苛的考核制度。预算管理目标执行得好, 没有奖励, 执行的不够好, 就要受到严厉惩罚和批评, 这样一来, 从管理者到基层员工都会对预算管理工作产生比较严重的抵触情绪, 其工作积极性和主动性都会受到严重影响, 最终让全面预算管理流于形式, 无法真正发挥作用。

二、提升国有企业全面预算管理工作水平的思考

(一) 加强市场调研与科学预测

预算管理工作是国有企业当前生产经营的客观反映以及未来发展战略的有力支持。所以为了能够实现预算管理工作的有效性, 就必须积极进行市场调研工作以及对市场未来发展和企业发展的科学预测。只有以市场真实需求和企业发展需求为导向的全面预算编制才是行之有效和具有可行性的。企业财务管理部门还要根据准确真实的市场调研和预测情况给出合理的预算编制区间, 而且要认真阅读企业管理者和决策者所给出的预算编制反馈报告, 同时要在预算编制具体工作开展过程当中及时发展问题并给出合理化纠正建议。

(二) 合理确定预算目标

预算目标的确定工作也非常重要。预算目标的确定要以企业内部环境和外部环境为依托, 要充分实现财务部门与企业内部其他部门的沟通协调, 同时还要积极配合市场发展需求、企业客户实际期望以及企业未来发展战略。这样确定出来的预算目标才能够兼顾企业短期效益、长远发展总体目标、市场需求以及客户期望。

(三) 改革预算编制方法

预算编制方法一般来说有增量预算与减量预算两种, 这两种预算编制方法都具有操作简便、预算编制工作效率高等特点。但是这两种预算编制方法同时也存在着一定局限性。因为它们都已是企业历史同期为编制基础, 未能将企业先行发展情况及未来发展规划列入考量范畴。因此往往会出现预算执行过程中预算不足或者资源浪费。所以应该采用更为先进的零基预算编制方法, 根据企业当前各组织、部门级人员的实际发展需求进行从零开始的预算编制, 历史同期仅仅作为参考而不直接

浅析企业投融资管理存在的问题及对策

◎文/涂志文

摘要:企业能否顺利发展壮大与我国经济的持续健康发展密切相关, 要想不断提升我国经济发展水平, 就必须促使企业不断发展。然而, 目前许多企业在投融资管理方面仍然存在未充分把握投资环境及投资规模、融资渠道单一、融资风险大成本高等许多难题。本文在深入剖析目前我国企业存在的投融资管理难题的基础上提出了破解难题的有关对策。

关键词:投融资管理;问题;对策

一、企业投融资概述

企业投融资是企业投资与融资两个概念的融合, 企业在经营管理过程中对于资金的运作存在这两种形式, 不论是企业投资还是企业融资, 进行该两项活动的根本目的都是为了提升企业经营效益, 最终提升企业的综合竞争力。

企业投资指的是企业投入自有资产引进新型技术、更新机器设备、扩大生产销售、开拓市场等, 以期最大化获取企业合法利益的一种再生产经济活动。对内投资和对外投资是企业投资的两种方向;从生产经营关系的角度来看, 企业投资可分为间接投资与直接投资, 其中间接投资指的是企业运用资金进行证券等金融性资产投资, 而直接投资指的是企业资金的投向为生产经营的各个环节;从企业投资在再生产活动中所扮演的角色来看, 投资又可细分为移向性投资、更新性投资、建设性投资及追加性投资等。众所周知, 投资必然伴随着相应程度的风险, 投资收益与投资风险一般呈正向关系, 企业务必要关注从投入到产出整个过程所可能存在的各类风险, 如果不注意风险的存在性并及时预防, 企业的所有投资都将前功尽弃。因而, 企业在进行投资之前, 必须做好全方位市场调查, 调动各方有关资源, 准确把握市场投资环境, 厘清自身在投资项目上的优势与不足, 客观评价自身的投资实力, 做好投资项目的整体规划, 全面预防现时及潜在的投资风险, 切实提升企业投资成功的概率。

参与预算编制, 这样的优点是能够紧跟企业发展步伐, 不会出现预算编制与企业发展相脱节的现象, 但是零基预算编制也具有更费时费力的问题, 而且也对预算编制人员的业务水平和专业知识有着更高的要求。

(四) 充分实现预算管理的全面化

全面预算管理不仅是对企业内部一切生产经营活动和经济活动进行预算管理, 同时也是对企业内部所有部门和人员的全面管理。因此必须摆脱财务管理归财务部门管理的老旧思维, 要将全面预算管理工作全方位渗透到企业的方方面面, 要制定出合理化的各部门的具体预算管理目标, 各部门的管理者要成为本部门预算管理目标的直接责任人, 实现责任落实。

(五) 加强配套机制建设

全面预算管理工作想要得到切实执行, 有了积极的预算管理目标和明确的企业制度之后, 还需要进行配套管理机制建

企业融资指的是企业在全面考虑自身资金使用情况及企业生产经营情况的基础上, 转向债权人和投资者进行资金筹集或充分利用积累筹集所需经营资金的资金运作过程。企业所进行的融资活动必须与其经营发展状况及战略发展目标密切结合, 在法律的框架内充分运用各种渠道加以展开。一般而言, 企业融资有外源融资和内源融资两种方式:其中银行借贷、发生企业债券及公司股票等属于外源融资方式, 它具体指的是企业在现行法律框架内运用各种合法渠道向企业以外的所有其他有关经济主体进行资金筹集的资金运作行为。外源融资方式有利于企业满足新形势下须持续提升企业设备技术人才、不断扩大经营规模等各方面的现实要求;而内源融资风险较小, 成本较低且自主性较大, 它指的是企业将自身经由内部融通而来的资金源源不断地转向投资领域的资金运作过程, 通常企业在进行融资决策时首选内源融资方式。随着企业规模的持续扩大及市场竞争激烈程度的不断加大, 外源融资已逐渐取代内源融资成为许多企业进行资金融资的主要方式。

二、企业投融资管理中存在的问题

(一) 未充分把握投资环境及投资规模

在做出投资决策前, 企业没有切实充分地把握好当前的投资环境, 未全面结合我国市场经济发展规律进行投资分析。部分企业在选择投资项目时没有前瞻性地预测投资项目的发展前景, 进行投资决策时也没有充分考虑投资项目与企业自身条件的适应性。还有部分企业在决定资金投向时没有很好地将企业自身实际与项目结合起来, 看到别的企业投资项目后有所收益就不顾自身条件将企业有限的资金追逐那些不适合自身发展的项目, 盲目性投资最终往往致使投资失败, 留给企业的损失通常也较为惨重。同时, 一些企业在投资决策过程中往往因投资规模设置不合理而迫使企业处于资金流通较为困难的尴尬局

设。要在约束机制建设和完善的同时进行积极的激励机制建设。同时加强预算管理工作中的人性化考量, 增加预算执行达标的奖励措施完善, 这样才能一方面约束部门及人员的工作行为, 另一方面又能激发起工作热情和主动性, 使其积极参与到全面预算管理工作当中来。

参考文献

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[2]王桂花, 彭金道.企业预算控制的理性透视[J].财会通讯 (学术版) , 2012 (03) .

国有企业全面预算管理 篇5

--明阳天下拓展培训

企业全面预算管理是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全员参与，涉及企业生产经营各个方面的预算管理体系，包括经营预算、资本预算、财务预算管理等内容，它将企业的经营目标具体化和细分化，实现经营目标所消耗的资源合理配置，指导企业生产经营活动，是现代企业内部进行控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。全面预算管理是实现企业战略的必要手段，它对企业资源的分配起指导作用，对企业的经营活动进行全过程、全方位、全员控制，确保企业的经营活动有序进行。但企业在推进全面预算管理过程中，受制于固有的管理理念和模式的影响，其科学性和合理性尚未得到充分有效发挥。本文中，笔者针对做好企业全面预算管理提出了几点建议。

一、企业全面预算管理工作中普遍存在的一些问题

1.预算指标与实际情况不相符

企业领导没有认识到全面预算管理的重要性，没有真正把全面预算管理作为管理手段来看待。由于缺少领导的支持，财务部门布置预算难度增大;再有一些企业的业务部门或预算主体没有完全参与，企业未能将全面预算的编制工作分解到各部门，预算编制缺少部门之间的配合和支持，全面预算仅被看成是财务部门或某一财务人员的事情，从而使预算的编制不合理，造成全面预算与业务脱节，使业务的特点不能在全面预算中得到充分的反映。

2.有些费用项目的标准差异很大

费用预算是企业全面预算管理的一个重要组成部分，但实际执行过程中，可能会出现同一费用项目在不同企业、部门之间差异很大的情况，费用支出合理性值得推敲。由于各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，加上业务模式和经营环境不同，导致在具体的全面预算编制过程中，财务部门难以平衡，很难制定统一的费用支出标准。

3.预算工作的及时性受到影响

全面预算是以经营目标为核心，完全围绕经营目标来编制。由于涉及经营目标考核、兑现等情况，当的经营目标一般需要到年后几个月才能下达，使全面预算工作开展的及时性受到了影响，预算编制严重滞后，直接影响到对预算工作一季度的执行评价。加上企业组织机构的层次较为复杂和庞大，造成信息传递缺乏效率，管理协调难度增加，往往是“计划赶不上变化”，影响了全面预算管理的时效性。4.全面预算的监控分析力度不够

全面预算编制完成之后，各项预算目标便成为相应各部门每个员工的工作目标，执行过程中必须以预算为标准进行严格的控制。但有些企业只重视与目标的比较，而忽视对全面预算执行过程的监控和分析，更谈不上对企业管理提出有效建议和改进，使全面预算的控制和督促作用失效。同时，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，所以很多人都认为全面预算是财务行为，应该由财务部门负责制定和控制，这就进一步削弱了全面预算的科学性和权威性，在执行过程中也会遇到很大的阻力。

二、做好企业全面预算管理的几点建议

1.重视全面预算的编制

预算的编制是企业实施预算管理的第一步，也是企业全面预算管理的关键环节。预算编制一般可以采取自上而下、自下而上或上下结合的方式协调各部门相关人员主动参与编制工作，企业应根据自身的管理模式来选择确定。

(1)将各预算责任单位按控制内容不同分类。第一类，全管直控单位，对企业本部单位各项费用支出进行直接管理和控制;第二类，总额和重点指标控制单位，对与主体联系紧密单位以考核利润总额或费用总额指标为主，重点控制部分费用指标;第三类，总额控制单位，对异地公司和相对较独立的单位考核利润总额指标，其他预算指标由各预算单位自主确定。根据以上分类的控制内容分别确定全面预算编制重点。

(2)固定预算、弹性预算、零基预算相结合。如成本预算，在启动全面预算管理制度前，经多次对标、测算制定出各工序产品的标准成本，预算编制中参照标准成本运用弹性预算的方法来编制成本预算，增强了成本预算在执行、控制中的可操作性;在费用预算的编制中则尽量采用零基预算，以挖掘降低费用的潜力;而固定资产大中修、折旧分摊、技术更新改造等预算则采用固定预算的编制方法，简便易行。

(3)目标的制定要服务于企业战略意图。全面预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。全面预算目标应以企业发展战略为导向，采取先进性原则，主要参照本单位历史最好水平和同行业先进水平。如果预算指标不可比，再采用设计水平。总之，全面预算指标的制定既要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的发展战略、生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低;还要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。2.加强全面预算的执行和控制环节

企业全面预算的推行，需要建立严格而完善的预算执行与控制体系，主要是企业应当及时将各业务机构及所属各级企业重点财务预算指标进行层层分解，层层落实全面预算执行责任。同时，企业要严格执行预算，切实加强预算执行情况的跟踪和监督，及时分析预算执行差异的原因，以采取相应的解决措施。

完善全面预算各项制度和管理程序。严格遵守预算管理流程和制度，不搞特殊，不乱开口子，使各项预算处于可控范围内，保证企业近期目标和战略目标得以实现。全面预算应该对事不对人，任何单位和部门，在预算的编制过程中都可以充分地表达自己的意见和建议，参与预算编制的博弈过程，进行充分的讨价还价，但是预算定额标准一经制定，那么，它就成了企业的“宪法”，任何单位、部门、个人都必须严格遵照执行，不能因为某些领导和单位的特殊情况就网开一面，从而影响预算的权威性和严肃性。

建立严格有效的逐级分析制度。每月各部门对归口费用进行分析，二级单位对单位分预算执行情况进行分析，内容包括预算执行进度、预算执行差异及原因、拟改进的措施等，预算管理办公室对分析进行汇总，以月度为单位编写分析报告，对实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是“正数”还是“负数”，都要认真分析其原因，提出改进措施，通过分析出现差异的原因，找到管理中的“亮点”和“弱点”，不断总结经验与教训，加强管理。

3.做好全面预算的考评和激励工作

“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩制度，才能确保全面预算管理真正地落到实处。预算管理委员会应在预算执行结果评估的基础上，对全面预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定取得的成绩，找出存在的问题，制定并实施科学合理的奖惩制度。明确的激励制度可以让全面预算执行者在预算执行之前就明了其业绩与奖励之间的密切关系，使个体目标与企业全面预算整体目标紧密地结合在一起，从而使人们自觉地调整、约束自己的行为，努力工作，提高工作效率，全面完成企业预算指标。

到目前为止，大部分企业都还没有将全面预算相关工作完全纳入考核体系，对于超出预算、上报预算不执行等情况也没有采取相应的考核措施，从而造成了全面预算“编一套，做一套”的情况出现。针对上述情况，应该设计一整套的全面预算考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，制定相应的考核指标，例如：对收入完成、费用节约、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入绩效考核，最大程度地控制和缩小“实际数和预算数”的差异，提高预算在整个企业管理中的严肃性。

4.注重全面预算的调整工作

全面预算一经批准，在企业内部就应该是具有“法律效力”，不得随意变更、调整。在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。贯彻预算的刚性原则一定要考虑全面预算环境的变化、企业业务流程结构的变化和外部市场变化对全面预算指标的影向，并且严格按照程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。如遇执行环境发生重大变化或编制基础发生重大改变，造成执行过程中发生较大偏差的，预算管理委员会应酌情予以调整、追加，如：组织机构调整、工艺流程变化、市场发生重大波动等。预算调整或追加必须严格执行申报、审批程序。在实际工作中，对必须进行的预算调整或追加，由预算执行单位提出书面报告，上报归口管理部门，归口管理部门经调查、分析提出审核意见，报企业预算管理办公室，由预算管理办公室审查并报预算管理委员会审核批准后下发执行。

企业全面预算管理问题研究 篇6

【关键词】企业 财务管理 全面预算管理 对策

一、企业全面预算管理概述

随着全球经济的快速发展及市场竞争的不断加剧，企业规模在日益扩大的同时，全面预算管理凭借着鲜明的市场适应性、综合性、效益性及主动性等特点，在现代企业财务管理中也得到全面运用。所谓全面预算管理，强调的是预算管理不单由某个职能部门负责，而需要企业全体成员共同参与；也不能只把重点放在下达预算指标、编制及汇总预算上，而应树立全程管理思想，将企业预算的管理扩展到预算执行、监控、分析、调整、考核、评价等全过程，并发动企业所有部门及员工各司其职、各尽其责，共同完成预算目标。全面预算管理作为科学的现代化管理工具，在提高企业经济效益、完善企业制度、增强企业综合竞争力等方面具有重要意义。但由于全面预算管理体系处于初期应用阶段，很多基础工作和制度还得不到有效落实，导致全面预算管理在实际执行和发展过程中面临诸多困境。因此，我们就存在的主要问题和改进措施进行分析探讨，力求为企业全面预算管理的高效应用提供可行性建议。

二、企业全面预算管理在实际应用中存在的问题

（一）全面预算管理认识不到位，缺乏全员管理意识

受传统预算管理观念影响，企业中绝大多数员工并未意识到全面预算管理对于企业经营管理的重要性，仍认为预算仅是财务管理人员的事，且市场环境变幻莫测，即便制定了预算也难以发挥其全部作用。他们没有在思想和行动上配合、参与预算管理活动，导致财务人员在进行预算编制时无法及时获得充分的人力和准确数据的支持。而造成这一制约因素的，一方面是员工观念落后所致；另一方面也与企业管理者宣传教育不到位有关。

（二）全面预算管理目标不明确，缺乏科学的预算编制支持系统

由于很多企业仍采用临时性预算管理机构进行预算编制，导致各期预算编制的内容衔接性差。企业通常只注重预算编制当期数据，看重最终结果，而忽视了全面预算的过程控制，致使预算执行过程中缺乏合理向导，进而难以达到理想的预算效果。此外，很多企业在进行预算编制时，习惯于以某一特定财务目标作为主要编制起点，导致预算编制存在片面性，进而影响了企业总体资源的合理配置。

（三）全面预算管理执行力差，缺乏完善的考核与控制机制

全面预算的高效执行离不开科学、完善的监督和激励措施。但在实际工作中，企业多以事后调控为主，而缺乏完善的全面预算管理执行过程控制体系。主要表现在市场应变能力差、执行过程随意性大及缺乏及时的问题反馈机制等方面。此外，企业没有形成与全面预算管理相配套的奖惩机制及考核体系，致使预算管理的权威性得不到体现，进而严重削弱了全面预算管理的实施效果。

（四）全面预算管理组织体系不健全

企业开展全面财务预算管理工作时，须以系统、严密的预算管理制度为基础，并设立专门的预算管理组织机构，为全面预算管理的有效执行提供可靠保障。但目前来看，很多企业直接将预算管理相关工作全权交由财务部门管控，由于部门相互之间缺乏协调与沟通，财务部门往往并不清楚各部门日常的支出安排，进而影响到预算的合理分配和有效控制。有些企业虽然设置了预算管理部门，但多数时候预算管理部门仅负责预算计划与结果的审批，对于预算执行过程的控制却不闻不问，致使企业预算管理部门形同虚设。

三、提高企业全面预算管理的具体策略

（一）強化全面预算管理理念与全员参与意识

全面预算管理是历经考验之后，方才得以广泛推广和应用的管理方式，同时也是无数优秀管理者的智慧结晶。因此，企业务必要引起重视，并在深入了解全面预算管理本质及实施要点的前提下，通过加强培训、宣传等形式，及时调整员工观念上的偏差，培养员工人人参与预算管理的思想意识。要使员工明白全面预算管理所需的财务数据涉及企业经营管理的各个环节，与全体员工的利益息息相关。员工只有明确自身职责，积极参与到预算管理活动中，才能确保全面预算管理得到具体落实。除此之外，企业管理者及各个职能部门也要紧密联系起来，共同为全面预算管理工作的开展保驾护航，以确保全面预算管理在企业运营中的积极作用。

（二）选择最切合实际的全面预算编制方式

对于一个发展中的企业而言，时间段不同，企业内外部环境的影响因素也不尽相同，特别是外界环境中存在着大量的突变因素，随时有可能将已制定好的预算全盘推翻。因此，企业全面预算的编制方法要体现一定的灵活性。实际应用中，要在充分了解企业经营规律与管理特点的前提下，结合各项目实际情况及外部环境因素，采取最切合实际的编制方法，制定出可行性强、弹性较大的全面预算方案。例如，可采用以半月、月或季度为一周期的预算编制方式，以缩短周期时长，降低风险，同时还能保证预算编制质量。

（三）建立健全全面预算管理体系

企业要想达到较高的全面预算管理水平，必须具备完善可靠的预算管理体系和组织机构。其中，全面预算管理体系至少要包含：预算指标、预算责任、预算跟踪、预算评价及预算考核五大板块。只有充分发挥这五大板块的管理控制功能，并协调好板块内容之间的关系，形成系统、严密的全面预算管理机制，才能更好地为实现企业预算管理高效化奠定坚实的基础。此外，为保证全面预算管理工作能真正落实到位，企业需加强部门之间的全方位协调与沟通，确保各职能部门在权、责、利上相统一。在此基础上，要完善预算管理组织机构，将整体预算目标层层分解，进一步细化各部门、人员在全面预算管理活动中的具体分工、权限与职责，确保预算实施过程能得到及时跟踪、反馈及调整，防止全面预算管理流于形式。

（四）强化预算管理监督和激励机制

科学合理的预算监督及奖惩机制，不仅能有效提高员工参与全面预算管理的自觉性和积极性，还能增强员工在执行预算过程中的规范性和责任意识。企业应以全面预算管理体系和管理目标为基础，制定切实可行的监督、奖惩机制，以便为全面预算编制在企业运营中的实施效果考评提供基本依据。相关负责人要实时掌握预算实施的动态信息，严格按照制度要求进行过程监督及结果奖惩，及时纠正预算执行偏离预算编制的情况。同时，要根据全面预算具体实施效果对现行制度进行修订，确保相关制度、办法能实实在在为企业全面预算管理服务。

四、结语

全面预算管理对于企业能更好实现总体战略目标至关重要。企业务必树立“全面、全员、全过程”的预算管理观念，建立起系统、完善的全面预算管理组织机构和体系，加强全面预算管理的过程监督与结果考评，形成实时动态的预算管理控制，进而为企业的长远发展提供保障。

参考文献

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[2]狄亚秋.企业全面预算管理存在的问题及其方法改进[J].企业改革与管理，2015（04）.

论国有企业全面预算管理 篇7

预算是一种使企业资源获得最佳利润的常用方法, 也即一种以货币作为表现形式的财务计划。其主要作用是对企业预定时段内的有关营业收入、资金需求、现金收支等方面的详细计划予以反映, 并以此作为企业预定期间的目标。预算管理与其他管理支持系统相互作用, 进而为企业运行管理提供重大支持。全面预算管理是以实现企业目标利润为目的, 以收入 (销售) 预测为起点, 对企业未来某一段时期内的所有生产、经营活动的财务计划进行反映, 以实现对企业生产及投融资等活动的预测, 最终促使企业完成对未来时期内的整体财务状况及经营成果的准确预测。总的来看, 全面预算管理就是为了确保企业能够高质、高效完成预期经营目标, 基于企业发展战略, 将需要完成的各项工作进行层层分解, 并及时下达给企业内部的各组织管理单位, 同时需对其任务完成情况进行考核和控制, 进而保证企业总体目标的实现。

2 全面预算管理的发展历程

根据历史资料记载, 我国预算管理最早起源于周王朝, 并在历朝历代得以传承和推广。当我国进入计划经济时期后, 主要以财政预算为主, 缺少一套完整的预算管理体系, 而企业在制定预算管理体制时是向国家财政预算看齐的, 致使其预算管理思想被限制于计划经济体系框架内, 最终严重阻碍了企业经营管理方式的发展。直至20世纪80年代初, 我国才开始吸纳西方管理会计方面的理论, 并将其初步应用于企业管理中, 但由于缺乏自主完整的基础理论体系, 导致其应用范围和所发挥作用都非常的局限。伴随着我国生产力水平的不断提高, 推行经济体制的深化改革与创新显得尤为迫切, 我国学者及企业家们在20世纪80年代后期, 便开始认识到建立预算管理体系的重要性。他们希望通过科学、合理地运用预算管理的控制、分析及调整等方法, 以帮助企业解决在经营管理过程中所存在的一系列问题。随后, 实施全面预算管理被国家经济贸易委员会明确列入大中型企业建立现代企业会计制度工作环节中。2002年, 为进一步促进企业管理制度的建立健全, 财政部发布了关于企业建立全面预算的指导意见, 该指导意见成为我国预算管理体系步入正轨的标志。2010年, 为加强对企业全面预算管理的指引和规范, 以有效控制企业运行风险, 《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》文件得以发布实施, 有效促进了全面预算管理在实现企业发展战略及年度经营目标中作用的发挥。

全面预算管理体系在国有企业中的运用与发展是一个逐步深化的过程, 其能够得到不断推广的因素主要有:一是为更好适应市场经济环境, 以增强参与市场竞争能力;二是为进一步强化国有企业管理制度的执行力度, 以提高企业内部控制质量;三是为夯实国有企业内部管理基础, 以促进企业管理水平的提升;四是为追求更大的资本运行效率, 以提高企业经济效益。

3 国有企业实施全面预算管理存在的问题

为进一步促进国有企业高效运转, 全面预算管理体系得以逐步建立和广泛应用, 然而我们还应该对国有企业全面预算管理实施过程中所存在的问题予以充分认识和分析, 以促进其日益完善。

3.1 对全面预算管理的认识不足, 缺乏完善的全面预算管理体系

目前, 较多国有企业管理人员认为全面预算仅属于财务部门的工作职责, 而与其他管理部门无关, 对全面预算管理体系及其作用等缺乏正确的认识。截止目前, 虽然全面预算管理体制已在较多国有企业得以建立及推广应用, 但由于没有做到全员参与, 削弱了预算计划的执行力度, 全面预算管理应有的作用也不能得以充分的发挥。目前, 较多非财务部门对全面预算管理的作用及职能认识不清楚, 认为与自己无关, 对这项制度的实施情况也不予关心, 更不了解自己在全面预算管理中的角色定位和应尽职责。正是由于某些部门没有从整体上梳理全面预算管理的概念, 对其缺乏正确认识, 更没有培养或安排推动这项工作开展的工作人员, 最终导致全面预算管理人员配备严重不足, 或者整体专业素质较低, 阻碍了全面预算管理工作的顺利开展。

3.2 预算目标缺乏战略导向

企业在缺乏战略指导的环境下推行全面预算管理, 易出现短期预算目标与发展战略不相适应的现象。由于不具备企业整体战略思想, 部门间的各自为政、互相掣肘等不协调现象时常出现。

3.3 预算编制方法模式化

企业采用何种方法编制预算, 对预算目标的实现有着至关重要的影响, 我国多数企业采用的是增量或减量预算编制方法。虽然增量或减量预算编制方法已经对某些非正常因素进行了充分的考虑, 但由于在确定增量或减量的幅度时引入了较多的主观因素, 限制了全面预算管理高效推动作用的发挥。

3.4 对全面预算管理的执行情况分析、评价和考核不到位

预算考评是企业实施全面预算总结的有效措施之一, 也是对有关责任人员进行绩效考核的切实依据。但目前国有企业预算考评体制还不够完善, 没能够实现与员工绩效考核的有机结合, 注重全面预算编制而忽略执行情况落实的现象普遍存在, 进而导致依据全面预算管理体系的评价或考核工作执行不到位, 最终使得国有企业员工工作积极性无法得以充分调动, 工作效率偏低。

3.5 国有企业对全面预算管理的监督力度不够

预算编制的主要目的就是确保后期得以有效执行, 监督部门的有效监督是国有企业执行全面预算管理的有效保证, 因此, 国有企业在制定和落实全面预算管理制度时一定要经过充分的实践, 这样才能确保企业实现预期的利润目标。相对于预算实践, 企业预算监督则更为重要。

4 企业应用全面预算管理对策探讨

目前, 我国国有企业在实行全面预算管理制度过程中仍存在一些问题, 进一步推进和优化全面预算管理体系已迫在眉睫。本文基于目前全面预算管理制度在国有企业管理过程中的运行现状和所存在的问题, 提出了对应的解决措施。

4.1 转变观念, 重新建构合理的全面预算管理体系

在充分认识全面预算管理的重要性和必要性的基础上, 树立全面预算管理的正确理念, 是国有企业全面预算管理得以有效实施的根本条件。国有企业管理人员应高度重视全面预算管理制度的建立与执行, 同时应把其责、权、利普及到每一个员工, 做到全员参与, 而不仅仅局限于企业管理部门之间。

构建一个合理的全面预算管理体系, 以确保管理工作的全面性, 是国有企业应当落实的重要举措之一。同时, 还应加强国有企业各部门之间的有效联系, 以促使各部门之间能够得以有效沟通与紧密合作, 进而促进全面预算管理制度在国有企业运行管理过程中能够发挥有效的作用。

4.2 确立以战略为导向的全面预算管理目标

企业需要把发展战略与短期经济活动目标充分联系起来, 进而实现预算模型与发展战略的充分吻合。在确立以发展战略为导向的全面预算管理目标时, 应从两个方面予以考虑:一是, 预算目标的制定须经得起市场考验, 即具有一定的弹性和应变能力;二是, 要在符合企业生产经营客观实际的基础上制定预算目标, 能够与企业的生产能力、技术水平等相适应。

4.3 强化监督国有企业全面预算管理的分析评价机制

国有企业在发展中应该积极建立全面预算评价机制:一是, 认真分析全面预算工作执行效果, 在充分考虑预算执行质量、进度等因素的基础上, 对全面预算管理执行效果进行系统性的评价;二是, 国有企业要将全面预算管理工作落实到每一个岗位, 明确每个职工的责任, 建立考核奖惩机制, 充分调动员工的主动性与创造性, 确保全面预算管理工作的顺利进行。

4.4 采用合理的预算编制方法

当预算编制基础变化不大或者不经常变化时, 国有企业可采取零基预算法对企业成本费用进行分析。同时, 国有企业还应充分考虑影响预算目标的各种因素, 在分析及评价各因素出现概率的基础上, 对企业的业务范围进行确定。另一方面, 为进一步有效节省预算编制的时间, 国有企业可采用预算编制季度调整制度取代月度调整制度, 以解决滚动预算自动延伸工作过程中所存在的耗时过长等问题。

5 结论与建议

国有企业是我国国民经济的支柱, 在国民经济建设及持续发展过程中占据着举足轻重的地位。国有企业运行过程中存在着较多的不确定性因素, 因此, 推行并落实全面预算管理制度对于国有企业来说是一场重大的变革。通过本文分析结果可知, 全面预算管理的顺利推行, 需要企业全体人员的积极参与, 从制定到实施再到完善, 是一个长期而循序渐进的过程。只有在构建良好的制度环境条件下, 提高国有企业各级领导对全面预算管理的认识广度和深度, 充分调动全体员工参与的积极性, 才能确保全面预算管理体系作用的充分发挥。

参考文献

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[7]孙陆萍.论我国国有企业的全面预算管理[J].中国乡镇企业会计, 2012 (07) .

企业全面预算管理初探 篇8

关键词：全面预算管理,举措,企业

全面预算管理在市场经济发达国家是一种最广泛使用的企业管理方法。一些全球性大公司实施全面预算管理的成绩说明全面预算管理是协调的工具、控制的标准、考核的依据, 是培养公司各级经营管理人员自我约束、自我发展能力的有效途径。我国的大部分企业在借鉴国外企业的经验的基础之上, 业已开始实行全面预算管理, 但仍然存在诸多问题。本文分析了企业实行全面管理的必要性, 并对目前企业实施全面预算管理所遇到的问题进行了深入的分析, 最后对企业如何实施全面预算管理提出了自己的见解。

一、企业实行全面预算的必要性

(一) 全面预算管理我国企业走向国际化的前奏。

全面预算管理是国际上大集团、大公司通行的财务管理方法。因为一个企业通过长期决策和短期决策, 分别提出了自己的长期战略目标和短期经营目标;企业为了实现既定的目标, 保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行, 还必须研究实现目标的途径和方法。这就要求企业用编制预算的办法来规划与控制企业未来的全部经济活动。而一些国际性的大公司在采取全面预算管理后, 都取得颇为可观的成绩。目前, 我国一些企业也开始实行全面预算管理, 并取得了显著的成效。可见, 实行全面预算管理是企业参与国际竞争, 取得胜利的一个重要前提。

(二) 预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。

现代管理学理论证明当前企业面临的环境是动荡多变的, 而企业驾驭市场的关键是在风云变幻的市场中, 能够及时把握信息, 抓住机遇。企业要想有新的生命力, 就必须迎合市场经济的要求, 在预测和控制方面具有较强的灵敏度, 才能够战胜市场。全面预算管理就是根据企业的实际情况结合市场环境, 预先提出财务预算方案, 有计划、有步骤地实施财务对策, 使企业能够从容应对复杂多变的市场的挑战。

(三) 全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件。

企业实行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理, 不能从战略高度整合资源和聚合力量。只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系, 保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。进而言之, 全面预算管理为出资人对企业实施合理有效的监督提供了基本依据。全面预算管理为出资人提供了合理有效监督的平台, 有利于出资人履行职责, 做到有所为有所不为, 也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。

二、企业实行全面预算管理的问题

(一) 对实行全面预算管理的认识上存在偏差。

不少企业将全面预算管理工作视为负担, 以消极的态度来对待, 在编制过程中缺乏应有的组织领导和必要的平衡协调;在执行过程中又缺乏有效的应变措施和调节手段, 使全面预算管理工作流于形式。这说明企业管理层对实行全面预算管理的重要性的认识仍然存在偏差。

(二) 对预算管理的作用认识不足。

德鲁克的目标管理理论说明企业的确立目标是相当重要的。德鲁克认为任何企业必须形成一个真正的整体。企业的每个成员所做的贡献各不相同, 但是, 他们都必须为着一个共同的目标做贡献。企业预算管理明确了生产经营奋斗的目标, 为控制业务活动提供了依据。企业预算管理为各部门提供了明确的目标有利于各部门、单位明确本部门的目标与企业总体目标的差距, 从而及时采取有效措施加以改进, 以保证企业总目标的顺利实现。由于企业管理层对全面预算管理的作用认识不足, 致使全面预算管理管理的作用难以得到充分发挥。

(三) 实行全面预算管理的责任不明确。

全面预算涉及到企业的各方面、各业务部门, 其责任落实到企业各部门的主要负责人。因此, 企业实行全面预算管理应该是领导带队, 全员参加。这一方面有利于企业编制的预算符合企业本身的实际, 另一方面可以有效的调动职工的积极性。目前的显示说明财务部门承担了预算工作的全部责任, 这不但加大了财务人员的工作压力, 而且由于缺乏必要的配合使预算在编制、执行中出现的各方面矛盾和问题难以平衡、协调。

(四) 实行全面预算管理缺乏有效的理论指导。

从计划经济到市场经济, 企业从计划体制下的统收统支到后来的承包制, 都缺乏真正意义上的预算管理, 可见预算管理的基础是相当薄弱的。企业的很多弊端和失误与企业所实行的粗放式的管理模式有千丝万缕的关系。虽然, 我国企业在借鉴国外先进的预算管理经验的基础上开始推行预算管理, 也取得了一些成绩, 但是有些理论显得水土不服, 难以取得预期效果。

三、企业实行全面预算的举措

(一) 预算编制应具有可执行性。

先由企业高层部门提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据逐级管理原则制定本单位的预算方案, 呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案, 制定本部门的预算方案, 呈报企业预算管理部门;企业预算管理部门 (由财务、计划部门组成) 审查各分部门预算草案, 进行沟通和综合平衡, 拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下、自下而上的多次反复, 形成最终的预算, 经企业最高决策层审批后, 成为正式预算, 逐级下达各部门执行。

(二) 全面预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。

开展全面预算管理, 是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。因此, 要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容, 成立预算管理组织机构, 并确定各单位、各部门的行政主要负责人为预算管理的第一责任人, 切实加强领导、明确责任、落实措施。目前, 我国大多数企业的预算管理工作在这些方面还不规范, 尤其各经营单位对经营收入的预算工作开展不力。这需要管理部门加强指导, 设计合理的、操作性强的预算管理程序, 提高收入等预算指标的准确性、有效性。

(三) 实行全面预算管理必须协调处理好各方面关系。

加强基础管理工作, 最大限度发挥出全面预算管理的作用, 具体应该做到以下几个方面:第一结合自身实际情况, 研究开发出一套高效实用的预算编制及调整的计算机管理系统, 实现财务信息网络化、标准化、规范化管理。第二, 保证各部门各种原始资料的准确和完整, 如在以材料消耗定额、工时定额、费用定额作为编制预算的基础时, 第三, 完善财务管理、会计核算、价格管理等规章制度, 为全面预算管理的编制提供制度保证。

(四) 实行全面预算管理必须明确划分各部门管理职能的权限。

全面预算管理应与“流程再造”和“不断改进”理念相结合。全面预算管理是一个动态的管理活动, 与公司的工作流程和管理流程紧密结合, 因此在公司流程再造过程中, 全面预算管理需要不断改进全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、全程控制的系统工程。为了确保企业预算各项主要指标的全面完成, 必须制定严格的预算考核办法, 依据各责任部门对预算的执行结果, 实施绩效考核。具体可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法, 并且做到清算结果奖惩的坚决兑现。

(五) 提高财务人员的业务水平和综合素质。

预算单位财务人员的综合素质的高低决定着部门预算项目编制的粗细, 项目资金是否混用, 年度内预算执行是否合理。这就要求预算单位的财务人员要具有较高的综合业务能力。预算单位要想提高财务人员的业务水平, 必须通过培训及内部业务交流和探讨, 改变员工的工作思路, 改善管理方法。

参考文献

[1]、史习民.全面预算治理[M].上海:立信会计出版社, 2003 (8)

企业全面预算管理研究 篇9

一、完善管理制度及预算

(1) 完善预算管理制度。为了使全面预算管理真正落实并发挥效益, 需要建立一套适合公司自身特点的管理制度。完善财务管理、会计核算、价格管理等规章制度, 从而为全面预算管理体系的正常运转提供了制度保证。

(2) 确定预算定额和标准成本。通过预算定额和标准成本, 一方面为公司提供更加准确的预算编制模型, 另一方面通过研究行业里的标杆值帮助公司定好位。

二、营造全员参与的内部环境

全面预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排, 需要企业上下统一思想和认识, 密切配合。只有上至老总, 下至普通员工都理解什么是预算, 它的好处在哪里, 作用是什么, 和自身是什么关系的时候, 预算才真正是全面预算, 才能见到实际效果。其中高层领导的重视和参与最为重要, 否则, 全面预算管理很难取得预期效果

三、建立科学的全面预算管理体系

(一) 建立独立的全面预算管理组织机构

首先, 预算管理是一种全面管理行为, 必须由公司最高管理层进行组织和指挥。

其次, 预算的执行主体是具体部门, 业务、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法, 并对各种预算进行汇总和分析。

(二) 确定科学可行的预算指标

全面预算指标包括业务指标和财务指标两大部分。财务指标包括利润、专业费用和可控费用, 其中专业费用分存货亏损、技术开发费、财务费用、销售费用、水电费、排污费、装置单位加工费等十四类;可控费用包括物料消耗、业务招待费、差旅费、办公费等九类。业务指标包括生产装置“安、稳、长”运行指标、装置加工量指标、分装置技术指标、月度环保指标, 视市场销售情况对销售部门部分产品出厂工作进行阶段性考核等, 预算指标覆盖公司生产经营的方方面面。

一个好的预算, 不是依据实际报表进行简单的数字调整, 更不应该是凭空想象的数字安排, 而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础, 多次上下往返讨论而决定的, 只有这样编制出的预算, 才能指导业务, 才能减少抢指标、讨价还价的行为, 才能使企业预算指标真正起到目标导向作用。

四、对预算执行实施全过程监控。

实施全面预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段, 而不是衡量管理水平高低的标准, 重点不在于企业有无全面预算管理制度, 而重在全面预算管理是否有效实施和落实。重点不在企业有无编制预算, 而重在预算是否严格执行。

面对复杂多变的市场环境, 为了及时准确地把握市场动态, 有针对性地化解各项风险因素, 确保利润目标的稳步实现。通过每月的测算, 进一步细化财务预算管理, 按旬对月度预算执行情况进行跟踪监多因素多角度的对比分析, 找出差异提出建议, 不断调整产品结构, 优化生产经营方案, 确保月度利润指标完成的一种管理方法。

五、预算控制体系建设。

全面预算管理应通过全面预算和责任预算的系统配合, 实现全方位的管理。

1、建立全面预算网络, 要求各业务单位指派专人负责对成本预算指标的跟踪管理, 掌握费用完成的时间进度。

2、通过预算管理软件和合理授权, 不在本期预算内或不符合预算发生条件的项目一律不予审批。

3、各责任单位都建立了各专业预算的分析标准, 研究各预算指标的变动趋势, 按年、季、月编制分析报告, 对预算偏差进行分析, 通过实际指标与预算指标对比, 找出差异并分析差异形成的原因, 及时提出纠正偏差的措施和改进工作的意见。

4、将预算指标与经济责任制考核挂钩, 遵循“严格责任”、“效益优先”、“突出贡献”、“量化考核”的考核原则, 并据此设计了“计划指标”和“奋斗指标”两层次的考核指标。根据下达的经济责任考核指标, 对各级预算责任单位和责任人进行严格评价和考核。每月、季按当月、季预算完成情况考核预兑现, 年度财务决算后考核兑现。预算考核以效益目标为主线, 把主要技术经济指标及管理目标作为考核的从动指标, 把预算目标完成情况与各责任单位和个人的经济利益密切结合起来, 使每个职工都感受到市场的压力, 充分调动各责任单位的积极性, 从而确保各项预算指标始终处于受控状态。激励即激发人们的积极性, 激励机制即促使人们由被动地提高劳动效率到积极、主动地提高劳动效率的作用过程。

摘要：推行全面预算管理, 对企业了解自己的实际情况、有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义。通过全面预算管理, 协调和优化配置企业资源, 最终达到提高经营质量的目的, 是管理者在新形势下的必然选择。

关键词：全面预算管理,预警机制,预算考核

参考文献

[1]、潘爱香, 高晨.全面预算管理.杭州:浙江人民出版社, 2001

初探企业全面预算管理 篇10

一、全面预算管理的含义

全面预算管理 (Master Budgeting Management MBM) 起源于上世纪初的美国, 经过几十年的发展和演变, 在西方已成为一种很熟悉的现代企业管理模式。到目前为止, 我国对全面预算管理的概念还没有一个统一的定义。

一种观点认为, 全面预算管理是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标、层层分解、下达于企业内部各个经济单位, 以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统。

另一种观点认为, 全面预算管理是以企业战略规划为依据, 以量化的、综合的、涵盖企业经营全过程的全面预算为基础, 以全员、全过程、全方位的控制为特征的企业内部管理控制系统。

还有一种观点认为, 全面预算管理是将企业的经营目标、战略目标及其资源配置以预算的方式加以量化, 并使之得以实现的企业价值活动或过程的总称。它从最初的计划、协调生产发展而成为兼具控制、激励、评价、奖惩激励等功能的一种综合贯彻企业战略方针的管理机制。

由此可见, 全面预算管理是一种驾驭技术、它集体制、机制、方法于一体, 以市场竞争和预测为导向, 以全员、全面、全方位、全过程监控为核心的一种系统管理方法和策略的工具。

二、我国企业全面预算管理的现状

19世纪60年代后, 预算管理开始引入我国, 应用于我国的民族工业企业。但由于受到计划经济管理模式的影响, 它并没有得到行之有效的发展。随着我国计划经济向市场经济的转换, 在与世界经济接轨的同时, 借鉴了西方国家在全面预算管理的经验, 从20实际90年代起, 某些大型企业实施了全面预算管理, 但在实施过程中还是或多或少的存在问题。主要体现在:

(一) 对全面预算管理的内涵认识不到位

大多数企业虽然认识了全面预算管理的科学性, 但仍存在很多认识与实务的盲区。对于公司大部分员工而言没有真正理解全面预算管理的内涵和实质, 仍停留在对传统预算的理解, 感觉预算指标只是制约支出的财务数据, 没有将全面预算管理与公司战略、公司业务管理以及组织结构联系起来, 因此在全面预算管理中缺乏主动性、自觉性, 没有实现全面预算管理的全员性。

(二) 全面预算管理组织机构不健全

“工欲善其事, 必先利其器”, 预算组织是预算机制运行的基础环境, 它以企业自身的组织结构为基础。没有一个健全完善的预算管理组织体系, 就无法从组织上来保障预算管理的规范性、严肃性和权威性。各级企业领导都要融入预算管理, 要选择专业人才来组织和控制预算管理。

全面预算一般应建立最高管理机构预算管理委员会, 在企业法定代表人或董事会领导下工作。而我国大多数企业没有预算管理委员会, 预算的编制和执行由财务部门负责。财务部几乎包揽了绝大部分的预算编制工作, 其他预算执行部门不参与或很少参与预算编制工作, 一方面加大了财务工作人员工作量, 导致财务管理工作投入不足, 另一方面相关预算执行部门, 不参与预算编制工作, 导致预测准确性降低, 影响预算执行的积极性, 使预算约束力减弱。

(三) 预算编制方法过于单一

企业采用什么方法编制预算, 对预算目标的实现有着至关重要的影响, 从而直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法, 不同的预算编制方法适应不同的情况。

预算编制的方法过于单一, 主要的方法仍停留在固定预算上, 而对于弹性预算、流动预算、零基预算、概率预算等方法则运用很少。虽然采用固定预算编制较为简单, 但我们认为, 不同性质的预算应采取不同的编制方法, 而每一种预算编制方法都有其特点, 适应于反映不同性质的经济业务内容, 不能将预算编制方法模式化。只有两者有机结合起来, 才能使预算更能适应控制的需要, 更准确地反映实际情况, 从而为最大限度地发挥预算管理的作用打下坚实的基础。

(四) 预算管理缺少事中控制和分析

预算管理一般仅年初制定了年度计划, 年度中期和期末再开会总结一下, 但在中期缺少及时控制。预算管理手段还不先进, 管理制度不完善, 对预算执行情况的监督主要是半年一次的预算执行情况分析, 缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施, 以事后控制为主, 缺乏事前、事中控制。预算分析仅限于财务数据对比, 缺乏业务部门的参与, 缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等。

(五) 缺乏相应的绩效考核机制

全面预算就是在科学合理分配企业资源的基础上, 通过衡量与监控各部门的经营绩效来确保企业战略目标的最终实现。目前我国很多企业缺乏相应配套的绩效管理机制, 削弱预算应有的强制性与严肃性, 从而使得公司的战略目标也难以得到良好的实现。

预算的编制仅仅是预算管理的开始, 为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性, 必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有考核, 预算就会流于形式, 失去控制力。目前公司的考核主要基于平衡记分卡, 不仅对财务指标, 也对非财务指标进行考核。但在考核过程中仍存在着一些考核不力的现象, 产生这种原因很大程度上由于考核指标不够细化和考核不够制度化。具体表现是有些预算考核未落实到具体责任中心和责任人, 使得一些费用发生部门缺乏费用控制的意识, 造成总体支出超标等情况, 致使预算考核未能很好地起到奖勤罚懒、调动员工的积极性的作用, 薪酬激励与公司预算目标不匹配, 预算目标与考核“两张皮”。

(六) 全面预算管理过程中存在沟通问题

在全面预算管理工作过程中进行有效的沟通将有助于在预算管理工作中形成全面系统的横纵向沟通机制, 有利于公司员工积极参与公司的预算管理工作, 推动各项预算工作的顺利开展。全面预算管理过程中存在对基层员工的沟通不畅的问题, 导致预算管理理解认识不足, 执行力不强。

不论是战略方面还是在对预算编制执行过程中。但对于基层员工和职员, 许多公司在沟通方面还是存在一些问题。如一些职能部门人员向财务营运分析报部门预算时, 常常不及时, 有时还不是很配合。他们认为这些预算编制的问题应是财务人员的工作, 而不应该由他们来负责。还有一些部门人员虽然配合, 但他们对怎样编制本部门预算还有疑问。

全面预算管理强调的是全员的参与与发动性。基层人员是全面预算管理环节中的重要部分, 也是保证预算管理全面性的基础。他们是预算编制的具体人员和预算实施执行的关键人物。这种存在于基层人员的沟通不畅问题, 使预算编制人员不能很好的理解公司的战略, 进而导致预算的编制结果背离公司的战略目标。而这些都导致许多预算编制和执行的问题。因此, 企业应该在战略目标沟通、全面预算管理内涵与制度的沟通, 以及预算开始、编制、目标下达与执行过程中的沟通等方面对基层员工进行沟通。

三、结论

综上所述, 推行全面预算管理必须充分认识全面管理的作用、具备企业高层领导的支持、良好的基础管理工作、相对稳定的经营环境和全体职工的积极参与等条件。只有这样, 才能真正使得全面预算管理发挥其真正的作用。

摘要：全面预算管理是企业内部控制制度的一个重要组成部分, 涉及到企业生产经营活动的各个方面。本文从全面预算管理的概念出发, 分析了我国企业全面预算管理实施过程中存在的问题, 并提出了相应地建议。

关键词：全面预算管理,企业,存在问题

参考文献

[1]、史继勇, 企业预算管理机制, 中国教育研究与创新杂志, 2006.7

[2]、徐莉萍, 企业预算战略执行力研究, 会计之友, 2006.8

[3]、孙立新, 现代企业全面预算管理体系研究, 时代金融, 2006.8

[4]、马汝柯, 浅谈企业全面预算管理, 经济研究导刊, 2009.3

企业全面预算管理问题研究 篇11

关键词：全面预算;管理;问题研究

在经济全球化的时代，一个企业在实现全面预算管理的过程中，企业全面预算管理的里面一定要在企业的每个层次方面生根发芽，有效的实施企业全面预算管理，可以检验出一个企业在现代化管理水平上的高低，是企业管理水平检测的标准。在企业全面预算管理的过程中，会面临很多的问题，因为企业的全面预算管理涉及的范围比较广，而且具有很强的系统性，因此，在实行企业全面预算管理的过程中需要对许多原因进行研究分析。

在很多国外的发达国家当中，他们很早就开始研究有关企业全面预算管理的问题，对于现在社会来说已经是一种很普遍的管理现象，伴随着我国科技的大力发展，经济水平的不断提高，改革开放以及社会主义建设的迅速发展，全面预算管理在我国的各个企业行业中也恰到好处的得以应用。由于传统企业管理的模式已经根深蒂固，以至于在我国很多企业中没有得到很好的应用，现在仍然存在着很多的问题。所以，本篇文章主要针对企业在应用全面预算管理的过程中可能出现的问题进行的研究，分析出主要原因以及解决这些问题所需要采取的相应的措施，从而使我国企业文化更好的发展。

一、全面预算的主要内涵

（一）预算的基本概念

预算的基本定义是指国家机关、团体或事业单位等对于未来的一定时期内的收入和支出的计划。企业可以通过实行预算的方式来科学合理的分配企业的人力、物力和财力，从而使企业的资源能够得到充分合理的利用[1]。通过预算可以更好的实施企业市场战略计划，也是衡量企业市场计划的关键的根据和标准。

（二）全面预算管理的基本概念

全面预算管理是企业内部控制的一种方法，是兼具控制、激励、评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的管理机制，正确认识和运用全面预算管理工具，对于提升企业管理水平，强化内部控制具有非常重要的意义。由于预算牵涉的范围比较大，在企业中容易以系统的形式存在。作为一种特殊的企业管理机制，在它的管理过程中可以与企业的外部市场很好的相互关联，从而对企业的各个方面比如企业的发展情况，评估企业抗风险能力以及竞争实力，从而有效的给企业带来利益上的提升和抗风险能力的提高。

二、在我国企业实行全面预算管理的过程中出现的主要问题

（一）在预算管理编制的过程中，缺乏时效性，没有战略性目标

目前就我国部分企业来说，在实行企业预算管理的过程中，都存在鼠目寸光的现在，只关注短期的经营不能以长远的发展目光来制定目标，由于战略性目标的缺失，导致企业的发展目标与企业的全面预算过程不相符，造成了企业全面预算管理发挥不了本身的作用。

（二）盲目的生搬硬套

由于对企业全面预算管理的含义不够了解，分析研究的不够透彻，导致很多企业盲目的去模仿，导致企业的管理模式不与发展目标相互违背，造成企业生产与发展之间背道而驰，不但不能使企业更好的发展，反而会使企业的发展受到限制。

（三）由于对全面预算管理的含义没有足够的了解

传统的企业预算概念在很多人心里根深蒂固，对企业的各个方面都有着一定的影响，在实际工作运行中起不到任何作用。在一些大型的企业中，还由于管理人员对企业全面预算管理了解的不够全面，会带来工作指导和分配方面的问题，影响工作的质量。并且，大部分人会把预算当做是一种报告来对待，认为是做给领导看的形式，这样就与实际工作链接的不紧密，所以，全面预算管理的编制就缺乏自主性和责任性[2]。

（四）全面预算管理缺乏系统性

预算管理委员会的建立实际上并没有发挥太大的作用，很多企业成立预算管理委员会并没有解决什么问题，它存在很多方面的问题，比如对职能划分的不明确，对职能界定的模糊，企业预算管理制度制定不出来，在企业全面预算管理过程中就缺乏了章法制度[3]。同时，企业的监管部门缺乏监督力度，其他的辅助部门也没有做到他们的本职，没有起到作用，在企业全面预算管理的过程中缺乏时效性。

（五）监管力度不足，考评机制不完善

就现在大部分企业而言，他们只重视企业总预算的过程从而忽略了因部门而异的监控力度，于是就导致监控系统不完善，监控力度不足的后果。这就造成了企业在事前预测风险的能力薄弱，发生事故时控制能力不足的结果[4]。由各个部门对企业费用的意识不足，这就造成了在实施企业计划和经营的过程中出现超支的现象，这样就会引起各部门出现资金不足的现象，长时间就会降低员工的积极性，给企业的发展带来约束作用。考评机制的不完善，奖惩制度不明确，不能很好的激励员工，不能有效的提高员工对工作的积极性。

三、相应的措施和建议

（一）企业全面预算管理应制定战略目标

对于一个企业来说，制定出有决定性的战略性的发展目标是是非常重要的。它可以指引企业发展前进的方向，作为一个企业，只有拥有战略性目标，才有发展前进的动力和方向。有目标，才有前进的动力，才能更好的为企业的进步起到指引方向的作用。

（二）企业在实行全面预算管理

以市场为背景，不可缺少的市场调查可以使企业全面预算模式与企业预算管理进行完美的链接，以短期预算为基础，长期预算管理以企业的战略目标为中心进行预算，这样可以有效的减少企业在全面预算管理过程中的盲目性。

（三）领导和员工对全面预算管理的意义的理解和认识

只有提高领导和员工对全面预算管理含义理解和认识，才能很好实施全面预算管理。领导是员工工作的榜样，他带领员工工作，给员工带来思想上和技术上的指导[5]。第一，让员工积极参与进来，提高员工的积极性，让每个员工和每个部门都能亲身感受，第二，加大对企业领导的培训力度，管理者对全面预算管理制度以及各方面知识了解透彻，才能更好的带领员工，才能使企业更好的得到发展。

（四）完善企业全面预算管理制度

制定出严格的预算管理制度是企业实现全面预算管理的重要的基础。与此同时，加强预算部门的监控力度和辅助部门的功能作用，把每个部门应尽的职责明确的划分出来，为了更好的控制企业的全面预算管理，提高各部门的管理水平很重要，这样才能更好实现各部门的协作能力。

（五）加强预算管理的控制力度，完善考评机制

在企业预算管理的过程中，加强预算的控制力度可以有效的提高工作效率和工作的风气，科学有效的考评方案可以提高员工的积极性，激励员工在工作努力进去严格的考核制度和奖惩制度可以使企业的生产风气更端正，还可以提高员工对工作的认真负责的态度，还能促进企业的生产发展，给企业带来经济上的受益[6]。

四、结束语

随着社会主义的不断进步和改革开放的不断发展，在我国企业经济快速进步的今天，越来越多企业像雨后春笋般不断发展起来，企业与企业之间的竞争也越来越激烈，在这种竞争激烈的社会中，只有不断的创新，不断的学习，不断的注入新的知识，新的血液，让企业不断的发展壮大，才能在社会立足。科学的企业预算管理制度在企业发展过程中占据重要的作用，它决定着企业能否不断向前发展，给企业带来利益，有助于提高我国企业的市场创新能力和促进我国企业文化理念的发展多元化，对我国企业的发展有着重要的意义。

参考文献：

[1]罗志敏.浅谈全面预算在企业管理中的应用[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2009（02）.

[2]康莉霞.安康地区民营企业全面预算管理问题及对策研究[J].福建质量管理，2016（05）.

[3]康莉霞.安康地区民营企业全面预算管理应用调查报告[J].品牌（下半月），2015（11）.

[4]张雅.谈谈全面预算在医院管理中作用――基于河池市人民医院预算管理经验[J].现代经济信息，2015（13）.

[5]张骄阳，苏芮，夏国月.某企业集团全面预算会计管理设计方案的研究与探讨[J].商场现代化，2016（19）.

企业全面预算管理研究 篇12

所谓全面预算管理, 是企业目前应用的一种新的管理模式, 在实现对业务控制的同时能够融合评价、激励等一系列功能于一体, 全面预算管理贯彻了企业经营战略的始终。

(一) 全面预算管理的特征:

1. 覆盖面广, 具有全面性。

全面预算管理, 顾名思义, 一个重要的特点就是具有全面性, 这个全面覆盖的含义有三个层次:第一个层次是指预算管理的范畴涵盖了经营活动、筹资活动、投资活动、收益分配等所有财务活动, 第二个层次是指预算管理的范围涵盖了事前、事中、事后的所有环节, 第三个层次是指企业上下所有的员工都参与预算管理的整个过程。

2. 兼具内部适应性和外部适应性。

由于企业内部环境具有特殊性, 而其外部环境又具有变动性, 所以这两个特征决定了全面预算管理必须同时具有内外部环境的适应性, 才能够更好地为企业管理服务。企业全面预算管理的范畴包含了企业所有的财务活动, 所以必然涉及到内外部环境。全面预算的适应性特征, 可以使其更好地对各经济活动进行管理与控制。举个例子, 在编制销售预算时, 我们往往需要市场销售数据, 以销售数据为编制的起点, 如果这个时候外部市场发生了较大的变化, 但是全面预算管理却不能够及时地适应这一变化, 则编制出来的销售预算, 最终的结果必然是与变化后的市场情景不相符的。全面预算的适应性, 使得企业在编制销售预算时, 能够根据市场的变化, 进行适当的调整。

3. 经公司股东大会决议批准, 具有权威性。

公司执行的全面预算管理, 事先经过股东大会审议通过, 所以其权威性可以根据股东会的权威性及重要性同步推断得出。通常情况下, 全面预算管理一旦经公司最高权力机关审批通过, 全公司上下都必须依照规定执行。全面预算管理的权威性特征是其发挥预期作用的必然要求, 否则全面预算管理涉及面如此之广, 在任何环节都可能遇到阻力, 难以执行。

(二) 全面预算管理的编制原则:

1. 效益优先、资源统筹。

紧紧围绕战略目标, 通过预算安排对有限的经济资源进行统筹调控, 促进资源优化配置, 提高投入产出效率, 实现经济效益最大化。

2. 全面预算、闭环管理。

预算管理应涵盖公司研发、设计、销售、生产、管理的各个环节, 公司所有部门、控股子公司和员工都应当参与预算管理, 实现预算从事前规划预测、事中执行控制、事后考核评价的闭环管理。

3. 规范流程、落实责任。

按照财务管理职责权限, 明确预算管理权责, 规范预算编制、审批、下达、执行、考核、评价等工作流程, 加强目标预控, 实现上下协同, 层层落实预算管理责任。

二、全面预算管理的编制

(一) 投资预算的编制。

对于企业而言, 投资是主要的经营活动, 也是主要的收益来源, 所以对投资活动进行预算管理, 以此提高投资资金的使用效率具有重要意义。在我国企业管理中, 通常大多数企业会对更新改造或技术改造项目开展投资管理, 只有大中型企业会针对基本建设投资项目开展投资管理工作。一般来说, 更新改造或者是技术改造项目的投资预算编制相对来说要更加简洁。在编制投资预算过程中, 由于通常情况下企业预算投资资金与实际支出的资金往往存在着差异, 因此为了更好地管理资金的使用, 企业有必要在项目开始实施设计过程中, 事先汇总各投资单位在实际投资项目中可能需要的实际资金需求数量, 给出较为明确的预算金额, 在设计投资项目时即明确总体资金的收支情况, 并在此基础上对企业的年度投资资金进行预算编制工作。可见在投资预算的编制过程中, 将投资项目不断细化分解, 合理安排每一阶段需要消耗的资金, 才能够保证项目的正常顺利完成。

(二) 经营预算的编制。

企业在确定编制经营预算的流程方向时, 需要以企业每个工作日的经营和生产活动为编制基础。经营与生产活动通常都会体现在企业日常的生产、销售、期间费用等方面的预算编制中。就具体的编制而言, 目前市场上大部分的企业都是先根据销售数量来确定生产量, 制定相应的生产计划, 只有少部分企业是先确定产量, 再来据此制定销售计划。在编制经营预算的方法上, 企业通常使用的编制方法有零基预算、滚动预算、固定预算和弹性预算这四种, 针对项目的特征来决定使用哪一种预算编制方法。

企业的销售预算在编制过程中, 主要包含的是销售收入预算和应收账款预算两种, 其中销售收入预算是根据企业的市场销售数量来编制的, 而应收账款预算则是针对客户群体的信用特征来编制的。我们以应收账款的预算编制来举例, 通常在应收账款客户数量较多的情况下, 企业在编制预算时, 会将大客户与普通客户分开来管理, 对大客户进行重点管理, 对普通客户进行一般管理。常用的编制方法是按照年销售金额来对客户进行排序, 按照一定的标准, 比如将年累计销售额占企业总销售的70%的客户划分为重点客户群, 对这部分客户的应收账款进行重点管理。在重点管理中要将应收账款的预算管理细化具体到每一个大客户身上;针对剩余的30%销售额对应的客户群体, 进行一般管理, 将这些客户按照产品类别、销售部门、销售地域等进行分类, 再统一进行日常性的管理。

(三) 财务预算的编制。

企业全面预算体系中十分核心的组成部分之一便是企业财务预算, 目前我国一部分企业在内部管理中没有形成有效的财务预算管理体制, 极容易引发企业财务危机, 出现财务管理失控的情况。财务预算编制过程中需要的信息资料等来自于前文提到的投资预算与经营预算, 且财务预算中的指标计算也多来自于对投资预算或者是经营预算中指标的计算, 财务预算主要是对企业财务状况、经营利润和现金流量这三个方面进行详尽的财务分析, 通过价值反映的形式来有效反映企业在总体目标上的实现情况。由于企业所处的市场环境具有波动性与不确定性, 所以财务预算的编制不能够脱离市场。

三、目前企业全面预算管理中存在的问题

本文根据对我国企业实施全面预算管理的调查结果, 将目前全面预算管理实施过程中常见的几个问题罗列在下文中:

(一) 全面预算的灵活性与制度性两者之间无法实现很好的平衡。

通常在预算的编制及执行过程中, 需要企业根据实际发生的情况来做出及时的调整, 即要求预算具有一定的灵活性, 能够适应外部环境或者内部环境的变化。但是企业全面预算都是由专业人士通过严谨的工作完成的, 且作为企业各部门或有关责任人日常管理的行为准则、行事依据, 为了保证其能够得到准确的执行, 必须要将预算制度化, 不可以轻易地发生变更。具有制度性的全面预算管理需要融入更多的灵活性, 其实质就是需要更多的相关部门之间做出统一的协调, 但是目前我国企业部门与部门之间信息的沟通与协调能力尚有很大不足, 尽管预算编制部门很了解企业战略经营规划, 在与不同的部门进行协商的过程中, 所传达的信息也会出现一定的偏差, 这样就容易导致协调失败, 使得企业内部各部门单位之间出现各自为政的分离情况, 不利于企业的持续稳定发展。

(二) 企业在全面预算的编制中, 过于重视编制的过程, 而忽略了对预算执行进行有效监督。

企业全面预算管理作为一个系统的、全面性的、长期可持续性的工程, 确实需要严谨编制与设计, 但是若在具体的执行过程中不能做到严格控制与监督, 再完美的预算也只能成为空中楼阁。所以在预算执行过程中, 持续的监督与考核评价是保证预算充分发挥作用的重要前提。在我国目前企业管理中, 不管是管理层还是底层的工作人员, 都对企业预算管理的理解存在着一定的偏差, 认为预算管理的核心工作应该在于预算的编制, 预算编制工作的负责人员只要按要求将预算编制出来, 并且向上级汇报工作成果, 获得上级批准就算完成了自己的工作, 并没有将企业预算的执行列入自己的职责范围之内。但是事实是企业的预算编制出来后, 是否能够得到有效的、全面的执行, 还需要预算编制管理人员的监督与评价, 必要的时候根据监督结果给出惩罚与奖励, 并根据预算的执行情况最后来对预算的后续编制提出改进意见。所以, 要实现企业全面预算管理的有效实行, 这也是一个迫切需要改进的旧有观念。

(三) 全面预算管理中同样面临着员工的职业道德问题。

在本文中, 员工的职业道德问题指的是由于一般企业在下一时期的预算编制过程中会参考本期的预算使用情况, 若本期的预算使用有所剩余, 则企业股东会就会缩减下一时期的预算金额, 所以一些部门为了保证下一年多取得一些预算资金, 会在本期的预算执行过程中忽略成本效益原则, 本该可以节约的成本, 却有意隐瞒, 造成企业资金的浪费。有的时候员工的职业道德问题也表现在销售预算指标的完成上, 在销售预算编制中, 下一期销售额的预算额也同样会参照上一期的实际销售数量, 部门销售人员为了在下一期可以减轻自己的销售压力, 会有意压缩本期的销售数量, 或者在达到本期的销售目标后, 明明还有机会销售更多的产品, 却主动放弃。这些由于员工机会主义行为导致的结果, 可能在短期来看还没有特别的影响, 但是从长期来开, 必然会造成严重的内部管理漏洞, 抑制企业的进一步发展。

从目前我国企业对于全面预算管理的实践结果来看, 有一部分企业取得了显著的成效, 但是也有相当一部分企业实施全面预算管理但是没有得到预期的结果。究其主要原因, 还是因为企业的全面预算管理机制欠健全所导致的, 管理不能够到位、内部控制的基础不够扎实、预算的执行过程监督不到位、对于预算结果的分析机制不够完善等等, 这些都会影响企业全面预算管理发挥应有的作用, 所以企业亟需要改善目前的全面预算管理机制。

摘要：全面预算管理作为企业管理活动的重要组成部分之一, 对于企业来说十分重要, 尽管目前我国国内企业对于全面预算管理的应用还没有像国外企业一样普遍, 但是全面预算管理带来的效益已经十分明显, 所以本文在介绍了全面预算管理的基础上, 详细阐述了常见的几种企业全面预算编制方案, 并综合性地分析提出了目前企业在运用全面预算管理时发现的几个不足之处。

关键词：全面预算管理,特征,预算编制,存在的问题

参考文献

[1]赵树峥.全面预算管理在现代企业管理中的作用.现代经济信息, 2014.

[2]孙晓玲.浅论企业全面预算的考核与评价.会计之友, 2014.