企业全面预算管理研究

企业全面预算管理研究（精选12篇）

企业全面预算管理研究 篇1

全面预算管理是一种系统管理, 所谓系统管理即以系统整体性为原则, 用新的综合性概念, 分析、描述管理对象的内在联系及同其他事物之间的相互辩证关系, 用整体最优的方法, 来解决管理对象系统所涉及的各种问题。全面预算管理涉及企业内外的各种经济现象, 属于一个多因素的、动态的、复杂的系统。分权是一种必然趋势, 但分权后带来的另一方面的问题即可能因此而失控, 因局部利益而影响整体利益。因此, 全面预算管理在分权的同时, 必须解决协调的问题, 这种协调既包括企业内部资源与外部市场要求和市场状况的协调, 也包括企业内部各种资源之间的相互协调, 合力终究大于分力, 全面预算管理必然是一种系统管理。它应以企业的组织系统为基础, 从全局出发, 综合分析企业组织系统与外部经济环境的适应关系, 研究企业内部各个子系统之间的系统关系, 从而实现整体目标最优的系统性管理。

一、完善管理制度及预算

(1) 完善预算管理制度。为了使全面预算管理真正落实并发挥效益, 需要建立一套适合公司自身特点的管理制度。完善财务管理、会计核算、价格管理等规章制度, 从而为全面预算管理体系的正常运转提供了制度保证。

(2) 确定预算定额和标准成本。通过预算定额和标准成本, 一方面为公司提供更加准确的预算编制模型, 另一方面通过研究行业里的标杆值帮助公司定好位。

二、营造全员参与的内部环境

全面预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排, 需要企业上下统一思想和认识, 密切配合。只有上至老总, 下至普通员工都理解什么是预算, 它的好处在哪里, 作用是什么, 和自身是什么关系的时候, 预算才真正是全面预算, 才能见到实际效果。其中高层领导的重视和参与最为重要, 否则, 全面预算管理很难取得预期效果

三、建立科学的全面预算管理体系

(一) 建立独立的全面预算管理组织机构

首先, 预算管理是一种全面管理行为, 必须由公司最高管理层进行组织和指挥。

其次, 预算的执行主体是具体部门, 业务、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法, 并对各种预算进行汇总和分析。

(二) 确定科学可行的预算指标

全面预算指标包括业务指标和财务指标两大部分。财务指标包括利润、专业费用和可控费用, 其中专业费用分存货亏损、技术开发费、财务费用、销售费用、水电费、排污费、装置单位加工费等十四类;可控费用包括物料消耗、业务招待费、差旅费、办公费等九类。业务指标包括生产装置“安、稳、长”运行指标、装置加工量指标、分装置技术指标、月度环保指标, 视市场销售情况对销售部门部分产品出厂工作进行阶段性考核等, 预算指标覆盖公司生产经营的方方面面。

一个好的预算, 不是依据实际报表进行简单的数字调整, 更不应该是凭空想象的数字安排, 而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础, 多次上下往返讨论而决定的, 只有这样编制出的预算, 才能指导业务, 才能减少抢指标、讨价还价的行为, 才能使企业预算指标真正起到目标导向作用。

四、对预算执行实施全过程监控。

实施全面预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段, 而不是衡量管理水平高低的标准, 重点不在于企业有无全面预算管理制度, 而重在全面预算管理是否有效实施和落实。重点不在企业有无编制预算, 而重在预算是否严格执行。

面对复杂多变的市场环境, 为了及时准确地把握市场动态, 有针对性地化解各项风险因素, 确保利润目标的稳步实现。通过每月的测算, 进一步细化财务预算管理, 按旬对月度预算执行情况进行跟踪监多因素多角度的对比分析, 找出差异提出建议, 不断调整产品结构, 优化生产经营方案, 确保月度利润指标完成的一种管理方法。

五、预算控制体系建设。

全面预算管理应通过全面预算和责任预算的系统配合, 实现全方位的管理。

1、建立全面预算网络, 要求各业务单位指派专人负责对成本预算指标的跟踪管理, 掌握费用完成的时间进度。

2、通过预算管理软件和合理授权, 不在本期预算内或不符合预算发生条件的项目一律不予审批。

3、各责任单位都建立了各专业预算的分析标准, 研究各预算指标的变动趋势, 按年、季、月编制分析报告, 对预算偏差进行分析, 通过实际指标与预算指标对比, 找出差异并分析差异形成的原因, 及时提出纠正偏差的措施和改进工作的意见。

4、将预算指标与经济责任制考核挂钩, 遵循“严格责任”、“效益优先”、“突出贡献”、“量化考核”的考核原则, 并据此设计了“计划指标”和“奋斗指标”两层次的考核指标。根据下达的经济责任考核指标, 对各级预算责任单位和责任人进行严格评价和考核。每月、季按当月、季预算完成情况考核预兑现, 年度财务决算后考核兑现。预算考核以效益目标为主线, 把主要技术经济指标及管理目标作为考核的从动指标, 把预算目标完成情况与各责任单位和个人的经济利益密切结合起来, 使每个职工都感受到市场的压力, 充分调动各责任单位的积极性, 从而确保各项预算指标始终处于受控状态。激励即激发人们的积极性, 激励机制即促使人们由被动地提高劳动效率到积极、主动地提高劳动效率的作用过程。

摘要：推行全面预算管理, 对企业了解自己的实际情况、有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义。通过全面预算管理, 协调和优化配置企业资源, 最终达到提高经营质量的目的, 是管理者在新形势下的必然选择。

关键词：全面预算管理,预警机制,预算考核

参考文献

[1]、潘爱香, 高晨.全面预算管理.杭州:浙江人民出版社, 2001

[2]、中国注册会计师协会.财务成本管理.北京:经济科学出版社, 2005

企业全面预算管理研究 篇2

2010-1-19 9:40 邹世春 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

【关键词】企业集团；全面预算；对策

【摘要】文章主要从六个方面谈了企业集团在全面预算管理上面应该注意的问题，对企业集团全面预算管理起到一定的参考作用。

一、预算管理的成功要求有力的信息支持

这种信息支持已大大超出常规财务会计信息的范畴，不仅要求财务信息，而且要求非财务信息；不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息；不仅要求企业整体信息，而且要求分部信息，以及企业内部信息和外部信息等等，更为重要的是预算管理信息的及时性，便捷性。没有一套规范的、制度化的信息保障体系显然难以奏效。这一信息保障体系包括对于信息的及时收集、传输和整理的程序与职责规定，对于前瞻性信息获取程序与职责规定，对于内部信息反馈系统的设计等等，具备了这些条件就能建立预算管理的预警机制，包括预算内事项预警、超预算事项预警、预算外事项预替、反常事项预警。尤其对反常现象，虽然并不一定成为隐患事项，但一旦转换成隐患事项并最终发生将酿成重大损失，影响公司整个预算完成。

二、从绩效评估的需求推进预算管理进程

业绩考评制度的设计，应充分考虑到预算管理体系因素，科学的业绩评价制度可减轻管理者执行预算的压力，避免过度的预算松弛。结合企业的绩效考评，可以有利于预算管理体系的建设，特别是公司高层预算意识的提升。企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据作一番表面文章进行全面预算，只能是徒劳无功的尝试。预算要真正发挥其职能与作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素，而且更为重要的是与企业绩效管理体系的紧密结合，把预算作为公司及部门关键绩效指标的主要来源，成为整个绩效管理的基础和依据，成为一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，惟其如此，预算管理才能够名副其实地扮演在公司整个战略中的重要角色。

三、切实加强预算的执行和控制

虽然我们必须强调预算执行的刚性，但是在执行过程中，当企业的外部环境发生变化时，如外部环境发生重大变化或企业调整经营战略的时候，必须要对预算进行一定的调整来适应变化，实际上环境的变化是永恒的，完全符合预算的情况是很少发生的。另外，在预算的执行过程中，会发现预算系统本身存在的缺陷，这时就需要对下一期的预算作一些必要的调整，特别是在企业全面预算管理的起步阶段，由于经验不足，可能会对预算进行经常性的调整，其次难免出现企业编制的原来预算人为水分过大，与实际状况发生不符，如果仍坚持按照原预算去执行，显然不符合预算作为管理控制系统的初衷。所以调整是必须的，但是调整必须是可控的，必须依照一定的程序进行，必须由制度来保证。

在进行预算调整的时候注意几点：首先，预算调整是客观需要的，正确有序的调整可以使预算控制更加有力；其次，必须严格规定企业各级领导的预算调整权限，企业中的每个经营层次都可以在自己权限内调整预算，但是超出权限的调整一定要依照规定的程序向上一级申请，经审批后才能予以调整，重大调整应通过预算管理机构集体讨论；再次，应该通过建立规范的调整程序来制约调整的权力，也就是说，企业中无论是哪个层次的领导，在行使预算调整的权力时都必须受到监督和制约，以防止滥用职权，保证有效的预算控制。因此，我们必须建立规范的预算调整机制，充分认识到编制预算是为了把握未来的变化，适应形势的发展，而不是僵化死搬教条，使预算成为管理的装饰品。

四、预算绩效考评与奖惩

在集团运营过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控业务计划进度，通过对关键的绩效考评指标的分析及时地发现问题。迅速采取相应的行动方案。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。

预算考评的频率因企业经营性质和所处的行业不同而异，一般情况下，每月初步评价，每季进行综合考评，进行总结。预算考评的报告内容应包括：集团对下属预算责任单位实行预算执行情况分析报告制度，预算责任单位要定期报告预算执行情况，季度预算执行情况分析报告要于每季后上报企业决策层，预算执行情况分析报告应随下一预算报告一并报集团决策层。

采用平衡记分卡法设计预算考评指标，如果一个企业预算编制得非常完美，如果没有一套完整的配套的预算考评体系，那所编制的预算只能是纸上谈兵，只能是应付上面的文字游戏。如果到头来干好干坏一个样，或者凭感觉主观评价下属，这不但影响整体工作绩效，而且蔓延一种风气，这种风气将严重腐蚀企业员工的灵魂，预算考评的重要性可见一斑。由于企业全面预算内容很多，难以全面考核，再加上随着市场经济的发展，更多的企业开始重视产品质量、顾客满意度等因素了，很多因素是全面预算管理无法覆盖或是不太重视的内容，因此出现了综合业绩评价体系。综合业绩评价体系引入了许多非财务指标，如：顾客满意度、员工培训次数、机器利用率等。因此选择适当的考评内容就成为预算考评的一个关键问题。

五、建立预算管理内部审计评价

预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度，并保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对董事会或总经理负责。内审部门一方面可以借助审计网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。

预算编制审计主要着眼于预算编制程序的合法性、科学性以及预算管理模式选择的适用性，预算项目控制指标体系制定和预算管理组织构架的合理性，有关经营因素变动关系，各因素的影响方式及其影响程度。

预算执行审计主要着眼于促进管理、防范风险、提高效益规范管理，揭露管理中存在的问题，从政策制度和监管上分析原因，揭露隐患和重大经营决策失误。以成本控制为重点，检查分析执行情况，检查日常管理是否合规，预算信息反馈与沟通是否及时，各项预算控制点发挥作用的程度，有无影响运营效率和自主能动性的发挥等问题，有无目标不相容或目标转换问题。

六、召开预算对标会议，深入预算分析

预算分析是预算考评的前提和基础，定期下属预算责任单位和预算管理部门。针对预算执行情况进行分析，发现预算和实际情况的差异，并追述原因，及时提出改进建议和实施方案，为预算定期调整提供依据。从而充分发挥预算的指导作用和战略价值。同时也为下期预算编制和管理积累经验，提高预算的准确性和权威性。

针对企业集团的实际情况，在每季度的预算对标会上，预算分析的程序可以大致如下：首先确定影响业绩的关键因素，例如收入与预算目标存在差额，可能的影响因素有产品价格、销量、市场占有率和行业销量等；企业经营方针、经营策略、增收节支措施对损益性预算的影响；企业的投融资方案对资本性收支预算的影响；企业外部经济环境变化对企业预算的影响；企业的融资风险、偿债能力和企业的财务状况的趋势分析；企业的现金流动性状况。通过详细的差异分析，帮助企业发现执行过程或预算期末时出现偏差的原因，排除其他因素的干扰，保证预算控制的效果。但是，差异分析也存在缺陷，预算差异分析的效果取决于预算标准本身的状态，如果预算标准设立较低，容易达到，差异分析就无法发现实际问题的存在；如果目标设立太高，差异分析就可能会得出错误的结论，会挫伤员工的积极性。在召开对标会时，要综合考虑非财务因素的变化对企业整体业绩的影响，如市场占有率，预算分析按照职责分工由有关预算管理部门和预算责任单位分别完成，形成系统的分析体系。

七、加强全面预算管理的信息化建设，搭建预算信息平台

预算管理信息系统不仅是资金的预算，包括企业经营管理全过程。预算管理信息系统应作为一项重要的子系统。该系统的开发要经过六个阶段。一是可行性研究与计划阶段，了解全省预算管理的需求和现实环境，从技术、经济和社会因素三方面论证软件的可行性，编写可行性研究报告，制定初步项目开发计划。二是系统分析阶段，主要对系统做详细的调查，确定全面预算管理信息系统的信息流程和数据结构，自上而下逐层编制修改数据的流程图，制定出可行性系统设计的逻辑模型。三是系统设计阶段，根据已建立的逻辑模型来建立物理模型，确定系统实施的具体方案，完成定义预算管理信息系统各功能模块的接口，设计全局数据库和数字结构，确定系统代码、对话接口、输入输出、划分程序模块等任务。四是系统实现阶段，将设计阶段的说明转化为所要求的程序设计语言或数据库语言书写的源程序，并对编写好的源程序进行单位测试，验证程序模块接口与设计说明的一致性。五是系统调试和测试阶段，系统调试是把编写好的程序输入到计算机里运行，通过调试进行检查、修改。系统测试是为了验证新系统是否达到设计目标，是否完成规定的设计要求，使用是否方便等。六是系统运行和维护阶段，系统正式投入运行后，可能出现各种各样的问题，需要不断地对系统进行完善和优化，使之经常处于最佳状态。系统维护包括程序维护、数据维护和硬件维护等。

预算编制要充分利用系统自动生成表格，预算执行要对不同的预算目标设置不同的写保护，如费用预算应以费用预算数作为最高限制点，并设置预警装置，超出预算数系统自动拒付。预算执行完毕，系统能对预算差异作出分析并自动生成差异分析报告，只有这样才能充分利用资源，降低企业管理成本，提高工作效率，保证目标利润的顺利实现。预算管理信息系统不是一个孤立的系统，必须与购销存等子系统进行联结，真正成为一个完整的网络运行系统。对预算管理系统自身的设计也要符合企业的实际，符合集团化运作的要求，与预算管理体系相对应。

【参考文献】

[1]龚运芳：论全面预算管理及其在企业中的应用[J].会计之友，2006（3）。

[2]张琼：浅析全面预算管理在我国企业实施中存在的问题[J].经济管理，2007（3）。

[3]万良勇：企业预算松弛成因浅析[J].财会通讯，2007（12）。

我国企业全面预算管理应用研究 篇3

关键词：全面预算管理；预算编制；绩效机制

1 全面预算管理基本理论概述

全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。

全面预算管理有效地控制企业的经营管理活动。企业全面预算管理的主要内容包括预算组织机构、预算管理模式、预算循环系统、资金管理控制、预算编制方法、成本管理控制等内容。

2 我国企业在全面预算管理应用上存在的主要问题

目前，我国大部分企业都已认识到全面预算管理的重要性，积极探求适合我国国情的预算管理模式，但是目前我国企业在全面预算管理实施应用中还存在以下几个问题：

2.1 全面预算管理组织机构不完善

我国大多数企业预算的编制和执行由财务部门负责，不设置全面预算管理专门机构，存在组织体制缺位现象，并且大多数的决策权实质集中于领导层，缺乏业务基层人员的参与，没有建立起从上至下的全面预算管理体制，降低了预算的权威性和独立性，不利于有效地执行当期预算和科学制定以后的预算，影响了其公正性、合理性和民主性。

2.2 编制内容和程序不合理，编制方法单一

我国大部分企业在全面预算设计上还是主要侧重于经营预算，但对于资本支出预算、财务预算以及预计资产负债表、利润表和现金流量表、损益表的编制并没有引起企业应有的重视。而且有的企业预算编制内容不合理，数据缺乏真实性和合理性，导致执行效果不理想。

2.3 全面预算管理缺乏严格有效的考核和激励机制

企业缺乏预算的执行的监控和反馈机制和有效的预算考核和激励机制。有些企业的预算管理不注重对预算的执行和监控，没有建立有效的预算反馈机制和执行分析机制，预算指标制定不能体现科学性、合理性和可控性。

3 造成问题的相关原因

3.1 对全面预算管理总体上缺乏科学的认识

我国从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制的转轨期比较漫长而艰巨。因此，人们对企业实行预算管理的科学性缺乏必要的认识。很多企业预算编制部门在预算管理工作时，只局限于传统的预算，简单的将预算和计划相混淆，忽视了对其它部门的管理，并且缺乏可操作性。

3.2 企业在编制设计中存在缺陷

企业进行全面预算大多仍旧采用固定预算，这种方法就可能会偏离客观的实际情况。还有的企业预算不够科学性，测算依据不足，论证资料太少，缺乏对市场的调查研究，没有深入分析市场和企业内外部的环境。

3.3 制定的绩效评价不合理，实时控制及更新难

在企业实际考核中，往往失去了预算的约束机制，对个人惩罚比较困难，被考核方往往过于强调客观因素的工作绩效的影响。而预算执行单位缺乏执行的压力和动力，考核措施落实不到位，没有充分发挥预算激励作用，企业经营活动的实时运行数据不能及时传给决策者，只能事后监督，并且全面预算指标没有具体落实到责任单位，缺乏指标必要的监督与考核程序，致使公司预算目标不能最终实现。

4 全面预算管理应用中主要问题的应对措施

4.1 进一步加强全面预算管理的意识

全面预算是涉及到企业各方面的工作和各个层次组织的责权利关系，它的顺利应用实施需要企业所有成员的密切配合。因此，企业应强化“以人为本”意识，充分尊重人性，注重员工的参与，加大对全面预算管理应用的宣传、培训和教育工作力度，提高全体成员对全面预算管理的认识，增强应用意识，加强工作技能。

4.2 建立完善的组织体系，保障全面预算的应用实施

企业全面预算管理的组织体系在管理过程中处于主导地位，建立完善的组织体系是全面预算管理得以有效应用的前提保证。预算管理内容包括和涉及企业的各个方面，需要企业各个部门人员参与来提高预算的应用性和科学性，各部门组织相互协调配合，规范预算管理，优化资源配置，实现经济效益的最大化。

4.3 选择合适的全面预算管理编制程序和方法

对全面预算应遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总、审核批准”的原则，坚持先急后缓、统筹兼顾、量入为出，从编制到审批，使预算更加合理和准确，既符合企业的全局利益，又结合企业内部各部门、各环节的具体情况，避免由于高层管理人员主管臆断而造成预算脱离实际的情况。有效的预算过程是自上而下和自下而上两种方法的结合。预算者要为他们的责任区编制预算，即自下而上的方法，但同时他们必须要遵守企业高层制定的指导原则和战略目标。我国全面预算的编制方法单一，虽能基本满足企业的实际需要，但企业面临的内部外部环境多变，往往会出现与实际相差太远的情况，因而要充分考虑具体预算对象的差异以和成本效率。

4.4 建立合理完善的激励、考核机制

在企业全面预算管理体系中，预算考评和激励机制能够检查、督促各级责任单位和个人积极落实预算任务，及时提供预算执行情况的相关信息，实现企业总体目标的重要作用，促进企业生产经营活動的发展。企业应建立与长期发展战略相一致的、财务指标与非财务指标相结合的预算考评体系，以责任中心为基础，分级考评为原则，以预算目标为控制对象，建立完善的预算管理评价体系，实现预算与绩效考核之间的良性循环。

5 总论

总之，全面预算管理是一种科学的管理工具，涉及企业管理工作的方方面面，企业对其推进和实施需要一个较长的适应过程。而且，随着内外部环境的变化，企业管理要求的不断提高，也需要对已经建立的全面预算管理体系不断的完善。

全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，应从企业战略决策和经营管理角度来理解它的丰富内涵。通过对全面预算管理的基本理论的学习和研究，明确了全面预算管理是提升公司治理能力的有效工具，是全方位、全过程、全员的管理。预算管理应把企业的各项生产经营活动纳入预算管理范畴，构建预算管理组织体系、预算管理目标和不同的预算管理模式、执行控制和考核机制，需要全体员工的认同与积极参与。

企业运用全面预算管理作为战略执行工具，应该结合中国企业各自特点，总结推行全面预算管理过程中的经验和教训，探讨分析信息化时代全面预算管理实践的发展方向。全面预算管理要以战略规划为导向，深化滚动预算管理机制；要以效益最大化为目标，发展多维度预算；要以ERP为手段，建立预算管理系统平台。

通过分析我国全面预算管理应用的主要问题，并提出的企业全面预算管理应用中的相关建议具有一定的参考和借鉴价值。由于本人的水平所限，在论文写作过程中难免出现问题和不足，全面预算管理应用方法和建议仍有待继续研究。

参考文献

[1] 王淑革.全面预算管理在企业中的运用.经济与管理，2004年05期

[2] 李爱军.对企业推行全面预算管理的思考.经济论坛，2004年10期

[3] 韦德洪、池昭梅.对全面预算管理应用的调查与分析.财会月刊，2004年11期

[4] 陆玉杰.企业编制预算时应注意的几个问题.财务与会计，2006年第4期

[5] 晏焱、刘波.对企业全面预算管理的几点建议.辽宁经济，2006年第1期

企业全面预算管理研究 篇4

所谓全面预算管理, 是企业目前应用的一种新的管理模式, 在实现对业务控制的同时能够融合评价、激励等一系列功能于一体, 全面预算管理贯彻了企业经营战略的始终。

(一) 全面预算管理的特征:

1. 覆盖面广, 具有全面性。

全面预算管理, 顾名思义, 一个重要的特点就是具有全面性, 这个全面覆盖的含义有三个层次:第一个层次是指预算管理的范畴涵盖了经营活动、筹资活动、投资活动、收益分配等所有财务活动, 第二个层次是指预算管理的范围涵盖了事前、事中、事后的所有环节, 第三个层次是指企业上下所有的员工都参与预算管理的整个过程。

2. 兼具内部适应性和外部适应性。

由于企业内部环境具有特殊性, 而其外部环境又具有变动性, 所以这两个特征决定了全面预算管理必须同时具有内外部环境的适应性, 才能够更好地为企业管理服务。企业全面预算管理的范畴包含了企业所有的财务活动, 所以必然涉及到内外部环境。全面预算的适应性特征, 可以使其更好地对各经济活动进行管理与控制。举个例子, 在编制销售预算时, 我们往往需要市场销售数据, 以销售数据为编制的起点, 如果这个时候外部市场发生了较大的变化, 但是全面预算管理却不能够及时地适应这一变化, 则编制出来的销售预算, 最终的结果必然是与变化后的市场情景不相符的。全面预算的适应性, 使得企业在编制销售预算时, 能够根据市场的变化, 进行适当的调整。

3. 经公司股东大会决议批准, 具有权威性。

公司执行的全面预算管理, 事先经过股东大会审议通过, 所以其权威性可以根据股东会的权威性及重要性同步推断得出。通常情况下, 全面预算管理一旦经公司最高权力机关审批通过, 全公司上下都必须依照规定执行。全面预算管理的权威性特征是其发挥预期作用的必然要求, 否则全面预算管理涉及面如此之广, 在任何环节都可能遇到阻力, 难以执行。

(二) 全面预算管理的编制原则:

1. 效益优先、资源统筹。

紧紧围绕战略目标, 通过预算安排对有限的经济资源进行统筹调控, 促进资源优化配置, 提高投入产出效率, 实现经济效益最大化。

2. 全面预算、闭环管理。

预算管理应涵盖公司研发、设计、销售、生产、管理的各个环节, 公司所有部门、控股子公司和员工都应当参与预算管理, 实现预算从事前规划预测、事中执行控制、事后考核评价的闭环管理。

3. 规范流程、落实责任。

按照财务管理职责权限, 明确预算管理权责, 规范预算编制、审批、下达、执行、考核、评价等工作流程, 加强目标预控, 实现上下协同, 层层落实预算管理责任。

二、全面预算管理的编制

(一) 投资预算的编制。

对于企业而言, 投资是主要的经营活动, 也是主要的收益来源, 所以对投资活动进行预算管理, 以此提高投资资金的使用效率具有重要意义。在我国企业管理中, 通常大多数企业会对更新改造或技术改造项目开展投资管理, 只有大中型企业会针对基本建设投资项目开展投资管理工作。一般来说, 更新改造或者是技术改造项目的投资预算编制相对来说要更加简洁。在编制投资预算过程中, 由于通常情况下企业预算投资资金与实际支出的资金往往存在着差异, 因此为了更好地管理资金的使用, 企业有必要在项目开始实施设计过程中, 事先汇总各投资单位在实际投资项目中可能需要的实际资金需求数量, 给出较为明确的预算金额, 在设计投资项目时即明确总体资金的收支情况, 并在此基础上对企业的年度投资资金进行预算编制工作。可见在投资预算的编制过程中, 将投资项目不断细化分解, 合理安排每一阶段需要消耗的资金, 才能够保证项目的正常顺利完成。

(二) 经营预算的编制。

企业在确定编制经营预算的流程方向时, 需要以企业每个工作日的经营和生产活动为编制基础。经营与生产活动通常都会体现在企业日常的生产、销售、期间费用等方面的预算编制中。就具体的编制而言, 目前市场上大部分的企业都是先根据销售数量来确定生产量, 制定相应的生产计划, 只有少部分企业是先确定产量, 再来据此制定销售计划。在编制经营预算的方法上, 企业通常使用的编制方法有零基预算、滚动预算、固定预算和弹性预算这四种, 针对项目的特征来决定使用哪一种预算编制方法。

企业的销售预算在编制过程中, 主要包含的是销售收入预算和应收账款预算两种, 其中销售收入预算是根据企业的市场销售数量来编制的, 而应收账款预算则是针对客户群体的信用特征来编制的。我们以应收账款的预算编制来举例, 通常在应收账款客户数量较多的情况下, 企业在编制预算时, 会将大客户与普通客户分开来管理, 对大客户进行重点管理, 对普通客户进行一般管理。常用的编制方法是按照年销售金额来对客户进行排序, 按照一定的标准, 比如将年累计销售额占企业总销售的70%的客户划分为重点客户群, 对这部分客户的应收账款进行重点管理。在重点管理中要将应收账款的预算管理细化具体到每一个大客户身上;针对剩余的30%销售额对应的客户群体, 进行一般管理, 将这些客户按照产品类别、销售部门、销售地域等进行分类, 再统一进行日常性的管理。

(三) 财务预算的编制。

企业全面预算体系中十分核心的组成部分之一便是企业财务预算, 目前我国一部分企业在内部管理中没有形成有效的财务预算管理体制, 极容易引发企业财务危机, 出现财务管理失控的情况。财务预算编制过程中需要的信息资料等来自于前文提到的投资预算与经营预算, 且财务预算中的指标计算也多来自于对投资预算或者是经营预算中指标的计算, 财务预算主要是对企业财务状况、经营利润和现金流量这三个方面进行详尽的财务分析, 通过价值反映的形式来有效反映企业在总体目标上的实现情况。由于企业所处的市场环境具有波动性与不确定性, 所以财务预算的编制不能够脱离市场。

三、目前企业全面预算管理中存在的问题

本文根据对我国企业实施全面预算管理的调查结果, 将目前全面预算管理实施过程中常见的几个问题罗列在下文中:

(一) 全面预算的灵活性与制度性两者之间无法实现很好的平衡。

通常在预算的编制及执行过程中, 需要企业根据实际发生的情况来做出及时的调整, 即要求预算具有一定的灵活性, 能够适应外部环境或者内部环境的变化。但是企业全面预算都是由专业人士通过严谨的工作完成的, 且作为企业各部门或有关责任人日常管理的行为准则、行事依据, 为了保证其能够得到准确的执行, 必须要将预算制度化, 不可以轻易地发生变更。具有制度性的全面预算管理需要融入更多的灵活性, 其实质就是需要更多的相关部门之间做出统一的协调, 但是目前我国企业部门与部门之间信息的沟通与协调能力尚有很大不足, 尽管预算编制部门很了解企业战略经营规划, 在与不同的部门进行协商的过程中, 所传达的信息也会出现一定的偏差, 这样就容易导致协调失败, 使得企业内部各部门单位之间出现各自为政的分离情况, 不利于企业的持续稳定发展。

(二) 企业在全面预算的编制中, 过于重视编制的过程, 而忽略了对预算执行进行有效监督。

企业全面预算管理作为一个系统的、全面性的、长期可持续性的工程, 确实需要严谨编制与设计, 但是若在具体的执行过程中不能做到严格控制与监督, 再完美的预算也只能成为空中楼阁。所以在预算执行过程中, 持续的监督与考核评价是保证预算充分发挥作用的重要前提。在我国目前企业管理中, 不管是管理层还是底层的工作人员, 都对企业预算管理的理解存在着一定的偏差, 认为预算管理的核心工作应该在于预算的编制, 预算编制工作的负责人员只要按要求将预算编制出来, 并且向上级汇报工作成果, 获得上级批准就算完成了自己的工作, 并没有将企业预算的执行列入自己的职责范围之内。但是事实是企业的预算编制出来后, 是否能够得到有效的、全面的执行, 还需要预算编制管理人员的监督与评价, 必要的时候根据监督结果给出惩罚与奖励, 并根据预算的执行情况最后来对预算的后续编制提出改进意见。所以, 要实现企业全面预算管理的有效实行, 这也是一个迫切需要改进的旧有观念。

(三) 全面预算管理中同样面临着员工的职业道德问题。

在本文中, 员工的职业道德问题指的是由于一般企业在下一时期的预算编制过程中会参考本期的预算使用情况, 若本期的预算使用有所剩余, 则企业股东会就会缩减下一时期的预算金额, 所以一些部门为了保证下一年多取得一些预算资金, 会在本期的预算执行过程中忽略成本效益原则, 本该可以节约的成本, 却有意隐瞒, 造成企业资金的浪费。有的时候员工的职业道德问题也表现在销售预算指标的完成上, 在销售预算编制中, 下一期销售额的预算额也同样会参照上一期的实际销售数量, 部门销售人员为了在下一期可以减轻自己的销售压力, 会有意压缩本期的销售数量, 或者在达到本期的销售目标后, 明明还有机会销售更多的产品, 却主动放弃。这些由于员工机会主义行为导致的结果, 可能在短期来看还没有特别的影响, 但是从长期来开, 必然会造成严重的内部管理漏洞, 抑制企业的进一步发展。

从目前我国企业对于全面预算管理的实践结果来看, 有一部分企业取得了显著的成效, 但是也有相当一部分企业实施全面预算管理但是没有得到预期的结果。究其主要原因, 还是因为企业的全面预算管理机制欠健全所导致的, 管理不能够到位、内部控制的基础不够扎实、预算的执行过程监督不到位、对于预算结果的分析机制不够完善等等, 这些都会影响企业全面预算管理发挥应有的作用, 所以企业亟需要改善目前的全面预算管理机制。

摘要：全面预算管理作为企业管理活动的重要组成部分之一, 对于企业来说十分重要, 尽管目前我国国内企业对于全面预算管理的应用还没有像国外企业一样普遍, 但是全面预算管理带来的效益已经十分明显, 所以本文在介绍了全面预算管理的基础上, 详细阐述了常见的几种企业全面预算编制方案, 并综合性地分析提出了目前企业在运用全面预算管理时发现的几个不足之处。

关键词：全面预算管理,特征,预算编制,存在的问题

参考文献

[1]赵树峥.全面预算管理在现代企业管理中的作用.现代经济信息, 2014.

[2]孙晓玲.浅论企业全面预算的考核与评价.会计之友, 2014.

企业全面预算管理论文 篇5

一、确定全面预算管理目标

首先，根据企业情况选择预算管理节点及其目标。全面预算管理是指在企业管理中，对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排，可以提供各节点的管理信息。

从内容上看可将预算目标分解为以经营计划为起点的销售预算与资本预算，根据销售预算编制的生产预算及存货、采购、材料、工资、制造费用、成本等预算，将期间费用细分为销售费用、管理费用及财务费用，与各预算并行编制的现金与筹资预算等。其中业务类预算是基础，财务类预算是关键，在企业扩大或收购期资本预算又成为重点。

其次，企业应该通过有效的方法来确定全面预算管理的目标。

当前，我国企业的市场化程度越来越高，企业管理越来越规范，预算管理也随之日臻完善，分级更加科学、编制更加清楚，但个人认为目前已达到了一个“压预算”的瓶颈阶段，必须引入一系列科学编制的理念，真实诱导预算不失为一种值得借鉴的方法。

传统的预算激励原理是对于超出预算实施奖励，而且超额与奖励往往成正比，结果编制者都竞相绞尽脑汁将预算做得很低，夸大完成预算的困难等；或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模等。大家比的是谁编制的预算留出的余地最大，这样就将预算管理的初衷扭曲化了。当然这里也有道德管理的缺陷，个人认为更重要的还是方法不完善。

真实诱导预算的基本思路是少报罚、多报不奖，超额按系数奖励，不足补差额。系数制定过程中要注意少报惩罚系数，要介于超基数奖励系数的一半至一倍之间。这里举个例子，基本条件是上级要求的利润为120万元、两个下级部门A与B分别自报100万元与160万元、合同基数取上级要求与下级自报的平均数、假设期末实际都完成160万元，超基数奖励系数为0.8，少报惩罚系数为0.6。根据上述资料可计算得知，部门A的合同基数为110万元，超基数奖励为40万元，少报惩罚为36万元，净奖励为4万元；部门B的合同基数为140万元，超基数奖励为16万元，少报惩罚为0万元，净奖励为16万元。在这个例子中不是自报越多奖励得越多吗？当然，自报数也不是无止境的，个人认为当实际完成数与自报数基本一致时所得到的奖励应该是最多的。在这种预算编制方法下，向广大下级部门编制者引入了一个“务实”的导向，又由于实际完成情况存在很多不确定性，编制者将不得不根据实际情况努力做出真实的预算。

二、选择合适的编制方法

不管是何种预算的编制程序与方法，都需要内部认真研究与部署，围绕关键点展开，上下结合，达成共识。

在销售预算编制过程中，有些目标制定者盲目地要求每年递增一个固定比例，这样非常不科学。本人认为，目标利润分析与市场预测是两个非常关键的要点。目标利润可以根据行业趋势、企业发展战略确定，在此基础上可测算得出“保利点”，即能够使固定成本与目标利润的和得到满足的最低销售额。市场预测也很重要，它是对目标利润的平衡修正。企业要充分考虑经济周期、行业发展、竞争对手等客观因素，并适时调整定价策略、信用政策、宣传促销等销售手段。

在规模较大的企业中，下级单位对固定成本及其对应的保本点没有充分的认识，造成预算编制过程中出现过度自足的现象。这就需要强化固定成本的意识，将下级单位尽可能划分为利润中心，将集团资产合理地分解到下级单位以使其自行承担折旧费用，从而准确计算该利润中心所创造的贡献。

在期间费用预算编制中，可以将其分解为变动费用与固定费用，分别参考变动水平与固定额度来确定。此类预算中寻找驱动因素成为关键。如研究工资项目时应该考虑职工岗位、工人人数及人均工资水平，奖金项目应考虑业绩指标与奖励额度及比率，广告宣传费、包装运输费及售后服务费要考虑销售收入与费用比率等因素，修理费要考虑大修的维修计划与可行性研究、小修的成本额度，租赁费要考虑租赁时间与租金标准，折旧费应考虑固定资产原值、净残值与折旧年限，业务招待与差旅费要考虑人次、地点及人均费用标准，培训费应考虑立项计划与培训明细等。这些驱动因素往往体现在企业的经营管理规章制度中，所以预算编制者要深入研究与体会经营者的言行意图。

三、全面预算的考核与评价

还有一个很关键的地方是，要建立有效地考核与绩效评价。本人认为股权激励制度与经济附加值管理值得借鉴。

首先，股权激励是一种“放长线钓大鱼”的绩效考核制度。股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉地为公司的长期发展服务的一种激励方法。这种激励方法又可分为现股激励、期股激励和期权激励。在期股和期权激励中，公司员工在远期支付购买股权的资金，但购买价格参照即期价格确定，同时从即期起就享受股权的增值收益权，因此，实际上相当于公司员工获得了购股资金的贴息优惠。企业可以根据情况采取不同形式的激励措施，将既会达到激励的目的，又为企业节约了大量资金。

其次，经济附加值是一种突破传统“井底之蛙”思维模式的考核制度。比如在营口港务集团目前的财务管理模式下，由于投资与筹资基本处于有计划控制的阶段，基层众多的管理人员更多关心的是实际经营运作层面，很少考虑本基层运营所需资金的筹措、运营的项目是否满足目前的可行性要求，更加不会顾及由此产生的财务风险。比如，基层部门会在完成计划的时候认为本单位实现了很多收入，从而为企业做出了贡献。其实，如果没有集团从银行、股市、基金机构、债券市场筹集来的大量资金，没有集团各职能部门审时度势确定的良好资金投向，就不会有如此好的业务可供运作，更谈不上能为企业做多少贡献了。所以，大家都要有经济附加值(EVA)管理的思想。

EVA管理的基本要点是不仅要看企业实现的会计利润，还要考虑机会成本。如果放在目前本集团来看，本人认为可以将机会成本理解为还未分解到基层的筹资费用、资金使用费用、职能部门费用。比如某一专业化泊位，其运营效益很好，但如果考虑如此庞大的泊位筹资费用、资金使用费用、职能规划与设计费用的话，其经济指标会大打折扣，这个经济指标就是经济附加值的运用。如果全集团都用这种经济指标来考核，让那些创造高收入的基层人员都有一种大局意识，将会使绩效考核走向更加科学、更加全面的道路。

企业全面预算管理研究 篇6

1.全面预算管理的内涵。

目前，我公司将全面预算管理作为公司内部全方位、全过程、全员参与的一套管理体系，在我公司起到了以下几点作用。

首先，全面预算管理是我公司实现整体战略的工具。即通过全面预算管理将整体战略目标转化，分解为省公司、分公司、县公司的经营目标和各项工作，保证我公司战略目标的实现。

其次，全面预算管理是我公司一个综合协调各单位经营活动的过程，即通过各单位的全方位、全过程、全员的参与和充分沟通，保证各单位、各部门互相联系、协调一致，合理配置各项资源。

最后，全面预算管理是我公司实现各单位责权利统一的手段。各单位在承担本单位预算目标时，获得完成该目标所必需的资源，同时按照其承担的责任及预算达成情况予以考核和评价。

2.全面预算管理的体系。

我公司全面预算管理体系包括管理模式、编制模型、管理流程、组织结构与信息系统等方面内容。其中，我公司将运营支出预算管理为核心，关注年度预算编制和分解和日常预算管控与调整及相互衔接。具体见下图。

这里需要说明的是，信息系统对于预算管理起到非常重要的作用，它将预算管理的各个流程、规范固化到系统中。

预算管理体系见下图：

（1）预算管理内容。

我公司全面预算管理体系在预算内容上分为业务预算、财务预算和资本开支预算。具体内容如下：

业务预算：是指对公司主要业务指标的测算，如用户数、计费时长、资费、网络运行等。

财务预算：包含运营收入、支出、其他业务收支、财务费用、资产增减、资金收付等，最终形成的预计损益表、资产负债表、现金流量表。

资本开支预算：是以业务发展预测为基础，形成的新建、扩建、改建等固定资产投资项目和零星固定资产购置的资本性支出预算。

（2）预算管理组织。

为了保障全面预算管理流程的有效实施，我公司在现有组织架构基础上，分别建立了省公司和地市公司两级以流程为导向的、跨部门的全面预算管理组织。

预算管理的组织体系见下图：

二、全面预算管理的战略、预算、绩效的闭环管理

在实践中，如何通过全面预算管理，将战略、预算、绩效三者形成一个闭环体系，具有较大的难度。我公司的具体做法如下：

1.明确公司战略，并将战略逐项、逐层分解成具体的举措、经营计划。

一是确定公司战略。公司战略由公司管理层、相关部门等，根据集团公司的战略规划，结合所处的内外部环境、市场竞争状况等，综合分析后确定。

二是确定行动计划。在确定公司战略的基础上，确定各部门的分工、责任、时间点等，各部门据此制订出具体的落实计划。如我公司提出“新增收入份额、净增客户份额不低于50%的战略目标”，市场经营部则需要制订出大众市场的经营计划，如“深入拓展农村市场，完善农村市场的经营体系”、“打造新一代营业厅等。

2.梳理业务活动，将其贯穿运营支出预算管理的全过程。

（1）梳理业务活动。

我公司在运营支出的预算编制中，引入了业务活动。以各部门职责和作业流程为基础，分别从市场营销、网络、综合管理等3个线条定义了22个二级业务活动类型、90个三级业务活动，作为年度预算编制和日常管控的切入点。

业务活动体系见下图：

（2）将业务活动贯穿整个运营支出预算管理过程。

在梳理业务活动的基础上，将各部门制订的经营计划、经营举措，分门别类归到各级级业务活动中。

在归类的基础上，相关部门和财务部需紧密配合，确定各部门经营计划、经营举措的主要驱动因素，如新增××万客户、每用户成本投入等。通过汇总形成了总体的运营支出预算、资本开支预算等。

3.根据战略，结合预算，同步制订绩效考核办法。

绩效考核是实现全面预算中各单位责权利统一的重要手段。绩效考核办法的制订要注意几点：

（1）围绕战略目标制订绩效考核办法。

我公司在制订绩效考核办法时，紧密围绕战略目标。如针对“新增收入份额不低于50%”的目标，我公司制订了新增收入份额的考核指标，以确保这一目标能够得到有效的关注、执行。

（2）结合预算制订绩效考核办法。

预算实际上反映的是战略如何被落地执行。在编制的预算中，有些关键指标对战略的实现有至关重要的影响，这些指标就需要考虑是否纳入绩效考核办法。

如为了达到10%的收入增长目标，公司需要在下一年度净增300万的客户，存量中高端客户保有率需达到90%以上等。由于以上这些指标是收入增长的关键节点，因此就需要将其纳入绩效考核办法中。

（3）绩效考核办法的制订与预算的编制要同步开展。

预算和绩效考核办法都对战略的实现有极其重要的影响。因此，我公司一般都将两者同步启动、同步完成、同步提交公司管理层、同步征求地市公司意见。这种做法最大的好处，就是能促使各级管理人员将预算和绩效统一起来，进行统筹的考虑。

三、项目化管理在全面预算中的应用

为确保年度经营目标的精确达成，更好地衔接业财流程，我公司对运营支出采用项目化管理模式。

项目既是全年关键战略举措逐步分解的结果，同时也是衔接业财的桥梁，是预算编制、执行、跟踪、控制的基本单元、对象和载体。

项目化预算管理即以单个独立的业务项目作为预算管理的起点，各个成本中心在公司分解的预算额度内进行项目立项，按项目进行预算费用的申请、审批、合同签订、报账乃至分析等。

1.项目的分类。

依据重要性原则，将项目划分为重点项目和虚拟项目两大类。

一类是重点项目：是指和公司战略紧密相关，需要公司决策层一事一批的项目，可能会跨越多个会计期间、产生多个业务活动、消耗多种资源。

一类是虚拟项目：是指公司各单位日常运作需要的经常性支出、金额相对较小或结算标准明确、不需公司决策层一事一批的费用，如差旅费等。

项目可以分层级进行管理，一个项目可细化分解成多个层级项目，此项目可称为“母项目”，细化的项目称为“子项目”。

2.项目的执行控制。

项目立项审批通过后，后续的合同签订、报账、预提等均需要关联已经立项的项目，并检查预算可用额度。如果执行超过了所设定的额度，则需要先追加预算。

项目负责人需定期检查各自所负责项目的预算完成情况，对进度发生变化的项目进行调整。对于未按计划如期开展的项目，或者取消的项目，其额度应释放，在公司层面进行重新分配。

总之，项目化的管理方式，确保了“有预算不超支，无预算不开支”，对全面预算管理起到了非常重要的保障作用。

四、标杆管理和预算管理的融合

我公司将标杆管理引入到了预算管理体系中，在预算的编制、执行控制、评估反馈等环节都应用到了标杆管理的理念。

1.标杆增强了预算的可评价性和可对比性。

我公司主要采用比率法、业务量法进行预算编制。在此基础上为增强预算的可评价性和可对比性，我公司引入标杆管理。即对重要的驱动因素设置标杆，如每放号酬金、板件维修率等。标杆结合业务量预测，可以更好地编制各类预算。通过标杆，也实现了纵向、横向的标杆对比。

2.标杆管理增强了资源投入效果的评估。

将公司资源使用情况与标杆水平进行比对，挖掘差异原因，提出解决思路供相关人员参考，有利于提升公司资源使用效果。

如2011年我公司基站电费同比增加了30%，超出了预算水平。将基站电费分解为载频数、每载频用电数、电费单价后分析，我们发现50%是由于基站电费单价上涨导致的。为此，我公司制订了“与供电局统谈电价”等相应的管理措施。

加强企业全面预算管理研究 篇7

一、企业全面预算管理概述以及特点

1. 全面预算管理

全面预算管理指利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的经营目标, 是企业内部控制的一种管理办法。全面预算管理包括对企业经营战略的计划、协调、发展以及控制、激励、评价等诸多功能, 针对企业的经营目标制定一项全面的财务战略规划, 对企业的成熟与发展起到重大的推动作用, 是信息社会对财务管理的客观要求。

2. 全面预算管理的特点

首先是全面性, 企业全面预算管理的全面性可以体现为全额、全程、全员。其中"全额"指企业全面预算管理对象不仅包插企业的日常经营活动, 还包括企业投资和资本运营活动, 预算不仅包括企业财务预算还包括企业的业务预算、筹资预算和资本预算。"全程"指预算管理活动从预算的编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均惨透到企业经营活动中的每个环节"全员"则指企业各个部门全员参与、共同完成, 实现企业经营活动的高效进行。其次是制度性, 企业全面顶算管理的根本点是要通过预算来强化企业的内部管理.使预算成为企业发展道路的管理制度‘而不仅仅只是一种临时性、分散性的管理手段。该制度的构建必须以企业的发展战略为导向, 符合战略要求的全面预算管理才能对企业战略发展起到全方位的支持作用。

二、企业实行全面预算管理中存在的问题

1. 对全面预算的认识还不够

不够重视度全面预算要求企业全体员都参与进来但事实上有些员工认为预算只是财务部门的事情, 只不过是玩玩数字游戏而已, 一副事不关己的态度。更有甚者认为预算编了也是瞎编、白编, 起不到实际作用。

2. 全面预算组织体系简单不够健全

很多企业对全面预算不够重视。生产、销售等部门都不做预算.或者是为预算而预算, 严重消弱了预算的准确性和科学性。尽管全面预算的编制是以财务部门为主, 财务部汇总编制预, 实际上需要企业各个部门协调配合, 有完整的预算组织、体系才能使预算编制合理里并充分拟执行。

3. 预测不够准确;缺乏对市场的调研

企业所处市场环境变化多端, 一些企业管理者不愿意花大量精力和时间去了解市场情况, 缺乏对市场的调研工作, 信息不准确, 甚至严重偏离市场, 那么在此基础上做出的各种预算的准确性就难以达到预期放果。

4. 预算编制方法不合理, 缺乏科学性和合理性

企业预算编制方法单一, 没有将几种编制方法结合起来。有些企业预算做得过高, 这样实际比预算低, 表面上好像节约了成本, 实际不然。有些企业预算做得过低, 导致员工, 为了控制住预算不超支积极性降低, 不敢发挥其潜力, 不敢去开拓市场, 导致企业市场竞争力降低。

5. 全面预算的控制和考核机制不够健全, 执行不到位

很多企业缺乏有效的控制和考核机制, 预算执行非常随意。如对预算指标只是简单的跟实际情况比较金额, 对造成的差异不进行深入分析:考核内容不具体、考核标准很随意;考核不公平、不客观、奖惩措施不到位等, 此外, 企业缺乏对预算执行效果的系统分析和改进措施。

6. 数据收集和汇总分析方式落后

目前大部分企业全而预算管理时只使用Execl软件来进行数据填报、汇总分析。在集团发展平均这种简单的收集、处理数据的能力还能适应企业的需要, 但是, 随着集团规模的不断扩大, 经营范用的恃续扩大, 单纯应用Execl进行预算管理已经远远不能满足现实需求了。各种表佯、庞大数据、大量工作人员等因素都会导致最终的预算难以达到准确、及时和有效。而且, 通过人工方式传递数据信息, 既不能保证效率和质盐, 也不能保证信息的安全。其弊端主要表现在管理效率低下、缺乏统一数据平台、预算控制实施难度较大、预算调整难且不够及时、预算分析滞后、预算考核不太科学。

三、企业实施全面预算管理有效措施研究

1. 端正思想认识, 转变预算管理的思想观念

企业领导应正确认识全面预算管理的全面性, 真正意识到全面预算管理必须贯穿整个企业管理的组织结构, 确保每一个部门、每一个员工提高对预算管理的重视, 明确自己在全面预算中的职责和任务并严恪执行预算内容, 充分发挥每个职能部门的最大作用。可以建立预算管理委员会, 对企业的预算管理工作统筹管理, 合理安排人员和岗位分工合作、统一协调、加大预算管理的宣传力度, 加强企业内部组织结构之间的联系和互补, 推动全面预算管理的有序进行。

2. 保证预算幸核指标的全面性、考核方法的科学性

预算考核是推动全面预算管理的动力机制, 考核指标设定是否合理、制度执行是否严格、考核方法是否科学, 是决定预算管理是否有效的关键因素。考核指标的设定需要保证指标的全面性, 克服单纯以财务数据作为考核指标, 需要根据公司所处的经济环境及竞争环境的变化随时调整预算目标, 采用科学的、更加切合实际的考核方法, 建立完备的预算考核体系, 保证企业长期发展战略目标的实现。在对预算的执行情况进行分析的报告中不应该只是进行简单的数据对比或者文字性比较分析, 应该充分运用数字信息化技术, 并且结合企业实际内外在环境的动态变化去查找问题, 对问题的研究不能只是停留在表面, 而应该进行更加深入的探究, 从而使分析得出的结论具有高度的真实性以及可行性。

应该对现有的预算管理考核办法进行完善, 使考核指标更加丰富, 与此同时还应该着手致力于构建完备的考核指标体系, 大多数企业忽视一些较难量化的预算指标, 仅采用书面考核的方式, 大大降低了预算考核结果的准确性, 因此应该加大对于较难盘化指标的研究, 对其进行准确、清晰的了解, 以此来提高预算考核结果的准确性。同时, 企业的预算考核也应该同奖惩机制结合起来, 使企业的预算考核起到很好的惩罚和激励的作用, 充分利用考核成果的各项内容, 使得考核成果得到充分而有效的利用。

3. 加强全面预算管理的监督机制

为了更有效地实现预算目标, 企业需要建立完善的预算监督体系和奖惩制度。首先需要明确预算执行责任, 确定预算相关责任人, 保证任务下达到每个人, 避免出现任务不明确、责任推脱的现象发生;其次需要加强对各部门的监督, 可以采取人员间相互监督、相互鼓励的方式, 通过在各个部门设立预算管理监督员, 要求定期回报预算执行情况, 保证对全面预算的执行情况进行随时监督了解, 增强各部门之间的联系, 能够及时有效地对预算执行过程中出现的问题改正并做出相应的调整;最后应该将预算管理与奖惩制度结合, 提高员工对全面预算管理的重视度和积极性, 提升预算考核在企业经营管理中的地位, 加强预算考核成果的有效利用。

四、结束语

总之, 在竞争激烈、企业风险难以预测的现代经济社会中, 全面预算管理能够帮助企业更加有效地实现战略目标、提升企业资源利用率、增加企业资产收益, 是企业经营管理的一项重要手段。企业应该把预算管理灵活运用在工作实践中, 根据预算中遇到的各种问题, 找出应对措施, 积极有效地解决问题, 并制定出强有力的经营政策和策略, 全面提高企业经营管理水平, 最终获取最大的经济利益, 实现企业财富最大化。

参考文献

[l]施金龙, 张金兰.论企业实施全面预算管理的现状及对策[J].现代商贸工业, 2010, (11) :30-32.

[2]张绯绯.对企业全面预算管理的研究[J].时代金融, 2012, (9) :71-72.

企业全面预算管理问题研究 篇8

一、全面预算管理基本理论

1. 全面预算管理含义

全面预算是在一定时期内的经营活动的企业, 财务业绩和预测等方面, 其中包括业务预算和财务预算。全面预算管理作为对推动现代企业管理系统的成熟和发展的重大作用, 是企业内部管理控制的一种主要方法。全面预算管理是引导企业的战略目标, 对未来充满了预测和规划, 全面的业务活动和相应的财务结果, 并通过实施过程的监控, 实际完成和连续控制和分析预算目标, 改善和调整指导业务活动的及时帮助, 企业管理更有效的管理, 以最大化的战略目标的实现。

2. 全面预算管理特点

(1) 在精确的规划未来

基于全面预算管理的平衡计分卡, 因为掌握了业务或商店的所有主要方面, 所以它可以比未来总预算规划更准确。

(2) 提高企业整体经济效益为基本出发点

全面预算管理是企业管理的功能整合为企业管理的一体化, 注重共同管理、共同作用, 大大提高管理效率, 从而提高企业的经济效益。

(3) 以市场为导向

在企业全面预算的编制, 监督, 控制和评价必须牢固树立市场化的管理意识, 注意把握和对市场的变化特点, 试图找出市场的规律, 以更好的实际工作, 用法律来为企业创造效益。

二、企业全面预算管理存在的问题分析

1. 全面预算管理制度不完善

各部门组织的职责不够清晰。企业没有设立预算委员会, 全面预算管理是公司董事会的最高决策层, 董事会的责任不仅是负责公司的全面预算管理体系的评价和发出的经审计的年度预算, 预算执行, 听的全面预算管理工作进展情况报告, 而且还通过预算政策和程序的考虑, 组织企业有关部门或聘请有关专家预测的销售情况, 并在同一时间调解或仲裁中的矛盾和问题的全面预算管理过程。没有预算表规定。

2. 预算编制方法不健全

企业认为, 预算作为一种管理控制手段, 每一个细节, 以应对未来的企业都做出了详细的规定, 为预算也做了很小的开支小规则, 导致各职能部门缺乏自由。

3. 预算追加调整偏差大

额外的调整预算是指企业内部和外部环境的变化, 原有的预算之间的偏差大, 预算不再适用, 因为预算修改。另一方面, 在预算执行过程中, 由于市场环境, 经营条件, 政策法规和其他重大的变化, 根据预算的准备就不会发生, 或将导致财政预算执行结果有显著差异, 可以调整预算。预算调整是一个非常规范的过程, 企业必须建立审批制度严格调整和程序, 并按规定的程序调整。企业也不例外, 允许调整的补充预算, 但没有严格界定的范围内进行调整, 调整的条件, 从而导致额外的调整费用报告越来越多, 一些成本指标是不够的, 不是由于不可控制的因素, 不应该被允许调整, 也对权威流量调节预算调整是不严格。

三、完善企业全面预算管理的对策

1. 完善全面预算管理制度

其次, 为了提高项目预算内部审计制度。在预算的企业需要制定一系列的单一的审计制度, 加强审计监督项目的预算。该公司的年度经营条件下, 每年两次, 预算执行审计, 它不仅可以锻炼独立经营权, 并严格执行国家和企业会计制度。最后, 企业应建立严格的预算考核体系。全面预算指标和经济责任评价相结合, 明确完成项目目标和奖惩办法, 季度考核, 奖惩措施根据现金, 奖励, 百分百执行。企业应建立一套完整的预算管理系统。完整的系统应该是预算管理的基本制度和实施细则, 包括。在基本管理体系在应对预算, 预算分类, 预算管理系统的定义, 预算管理过程中, 预算管理, 预算执行情况报告制度、预算评价理论和操作问题进行了明确的定义。在对预算管理, 预算编制实施细则, 预算执行与控制, 预算调整和补充, 预算评价进行了详细的规定, 使其作为一种重要的操作规则, 预算管理。基于对预算管理体系的实施和预算的详细规则, 根据性能的不同专业的预算的方式运作和管理有关的。

2. 健全预算编制方法

对于类似的旅游部门费用的制备应采用零方法。首先确定各部门下一年度的工作内容, 所有员工的工作安排部门。然后根据工作安排确定旅行时间和地点, 然后计算成本。在此基础上确定成本预算的支持工作的详细安排, 防止主观判断, 避免不合理的成本。

3. 缩小预算追加调整偏差

为了使全面预算管理真正发挥作用, 必须实施全面预算管理的效果评价。性能的措施, 实施奖惩。持续改进, 不断完善预算考评是企业内部责任部门的考核和评价各级或个人预算执行结果。在预算管理, 预算考核是一个关键点, 在预算控制的一个重要的角色。另一方面, 在预算执行过程, 通过反馈, 预算评估信息和相应的调节, 可在任何时间找到正确的实际业绩与预算的偏差, 从而实现控制过程:另一方面, 预算编制, 执行, 评价作为一个完整的系统, 相互作用, 周而复始, 循环实现整个商务活动的最终控制, 预算评价不仅是这个周期的结束, 并开始下一个周期的。作为预算管理的预算评价的一个重要功能, 并进行审计的整个预算的执行和工作表现, 并给予奖励和处罚根据质量管理活动。

参考文献

[1]王宏宇.全面预算管理[J].商业研究.2013, 56~89.

[2]刘玉芬.中外全面预算管理比较[J].会计研究.2012, 75~84.

[3]孟文.全面预算管理问题研究[J].现代商业.2013, 23~44.

[4]梁星.管理会计应用与发展的典型案例[J].企业技术开发2011, 105~110.

企业全面预算管理问题研究 篇9

一、全面预算管理的内涵

全面预算管理是通过整个预算管理的过程, 根据组织战略发展的需要, 对组织的资源进行统筹分配, 从而使组织的经营管理活动控制在管理层既定的目标之下的一种综合性的管理活动。制定和执行全面预算管理的过程, 是企业不断用量化的工具使外部的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。从本质上讲, 全面预算管理就是用数据指导管理, 以预算确定的数据制定年度战略目标;以预算执行的数据发现与目标的距离, 调整管理的方向;以决算的数据 (完成经济指标数据) 作为年终考核的依据。唯有在管理过程中, 时刻以预算数据指导管理, 提高管理的效果, 才是全面预算管理的真谛。

二、我国企业全面预算管理存在的主要问题

(一) 预算编制缺乏战略导向性。

预算管理只注重企业短期活动, 忽视长远规划, 使短期的预算指标与企业长期发展战略不相适应。预算管理更多围绕短期经营目标, 短期内或许能取得一定效果, 但各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现。这样, 预算管理难以取得预期效果, 执行力度不强。大多数企业中的预算负责机构仅在预算编制中发挥作用。

(二) 盲目照搬照套预算管理模式。

伴随着近年来我国的“全面预算热”, 以成本为导向的预算管理模式、以销售为导向的预算管理模式、以现金流量为导向的预算管理模式也相继出现。很多企业的高层领导, 对预算管理的认识仅仅停留在“目标利润———目标成本管理”上, 纷纷效仿山东华乐集团以目标利润为导向的预算管理模式。不可否认, 山东华乐集团摸索出了行之有效的预算管理模式, 具有一定的借鉴意义。但是, 不同企业在不同时期的发展战略不同, 所面临的风险也各异, 采用适合自身特点和发展阶段的预算管理模式才是企业的正确选择。

(三) 对全面预算管理的内涵和实施理解认识不足。

企业领导及部分中高级管理人员对全面预算管理相当重视, 但对企业大部分员工而言, 没有真正理解全面预算管理的内涵, 仍停留在对传统预算的理解, 感觉预算指标只是制约支出的财务数据, 没有将全面预算管理与企业战略、企业业务管理以及组织结构联系起来:认为预算是财务部的事情, 费时费力, 并不能有效地提高本部门的运营效率;认为预算编制中基于的市场因素不断变化, 难以预测, 可能使预算流于形式;认为预算只是编给上级或领导看的, 与实际工作没什么关联;预算管理约束太强, 不愿实行。因而, 在全面预算管理上缺乏主动性、自觉性, 没有实现全面预算管理的全员性。

(四) 预算管理的组织体系不健全。

企业虽然成立了预算管理委员会, 但预算管理组织职责界定不清, 也没有建立规范的预算制度规范, 预算操作无章可循。同时, 预算的监督机构和其他辅助管理机构也不够完善。目前, 企业的预算管理主要集中在财务部门, 财务部门包揽了所有的预算编制工作, 业务、职能等部门参与配合较少, 将财务部门看成“交通警”, 而非战略合作伙伴。预算部门与业务、职能部门间协作不畅、相互扯皮, 影响了预算管理的效果。

(五) 预算控制和考评机制不健全。

企业以企业总预算为主, 缺乏各责任中心的分解数据, 导致后期无法分别监控。预算管理手段还不先进, 管理制度不完善, 缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施, 以事后控制为主, 缺乏事前、事中控制。预算分析仅限于财务数据对比, 缺乏业务部门的参与, 缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等。预算考核未落实到具体责任中心, 使得各费用发生部门缺乏费用控制的意识, 易造成总体支出超标等情况, 致使预算考核未能很好地起到奖勤罚懒、调动员工积极性的作用。薪酬激励与公司预算目标不匹配, 另外在考核时, 被考核方过多地强调客观因素对效绩的不利影响, 故意回避主观方面的原因。考核方有时根据自己主观判断人为调整指标, 考核的刚性差, 挫伤了被考核方的利益, 影响了预算的约束和激励作用。

三、对策建议

(一) 以企业战略目标为导向, 实施战略预算管理。

企业应确立“以企业战略为基础”的理念, 使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石。企业在实施预算管理之前, 应该认真进行市场调研和企业资源分析, 明确自己的长期发展目标。以此为基础编制各期的预算, 可以使企业各期的预算前后衔接起来, 避免预算的盲目性。预算编制要以企业战略为基础, 长短期结合。预算管理是对规划目标的数字化反映, 是落实企业发展战略的有效手段。在企业战略既定的前提下, 企业年度预算必须依据年度战略目标, 同时考虑下年度企业资源及市场变化等因素调整确定下年度预算指标, 这样既可以减少预算指标的随意性或盲目性, 又可以避免上级决策鞭打快牛, 提高效率。

(二) 合理选择全面预算管理模式。

全面预算管理模式的选择是结合企业特点, 以企业战略为基础的。企业应以个人企业规模、所处行业、发展前景等因素为前提设计符合自身发展的管理模式, 在“目标利润———目标成本管理”管理模式的基础上, 将现金流量考虑在内。

(三) 建立全员参与制度。

全面预算涉及到企业生产经营活动的方方面面, 各个环节的工作都由企业不同的部门和个人承担的。全面预算执行得好坏不仅需要领导的支持, 而且需要全员的参与。因此, 要动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制, 为更好地实施预算管理献计献策, 促进信息更广泛交流, 增加全面预算的科学性和可操作性。

为了广泛深入地宣传全面预算管理的观点, 企业可以利用内部网站、知识竞赛等多种形式, 使全体员工充分认识到全面预算管理成功与否, 与企业经济效益, 与员工工作和收入相对稳定息息相关。要使广大员工明确公司的发展方向和奋斗目标, 通过宣传, 使广大员工了解企业年度获利目标及本岗位收入、支出的具体目标。还要宣传指导全体员工如何参与预算管理工作, 要使每一个员工知道预算管理是每个人的事情, 确保企业预算管理目标的实现。

(四) 优化公司管理制度。

企业要处理好预算管理与现行管理流程的关系, 就需要在两者磨合的过程中, 进行适当地调整, 即对于因原有管理体制链条太长、流程不畅的事项, 以预算为起点来推动其他管理流程的改进, 根据预算管理实际达到的水平制定可行的过渡方案, 逐步优化流程, 提高效率;同时, 通过加强监督和考核各责任中心在预算执行过程中的责任, 促进相关职能主体的积极性。实践表明, 成功的企业内部一定有一整套规范和优化的管理制度。公司管理制度规范和优化之间的关系是一种互推行全面预算管理, 提高企业的市场竞争力是企业提高经济效益的一项长期工作。因此, 应该在企业内部建立相应的全面预算管理机构, 建立健全相应的管理制度, 由对企业全面预算较为熟悉且具有很高专业知识的人员来负责组织和开展工作。已经建立起相关部门和制度的企业还要加强对全面预算的管理, 对全面预算工作应给予高度的重视, 切勿使全面预算管理流于形式。

(五) 控制预算松弛, 建立全面的业绩评价机制。

在企业管理中, 考评和激励是管理控制预算松弛的一个不可缺少的环节。企业应在预算管理的基础上, 建立起一个具有竞争力的、行之有效的考评和激励方案。在企业管理实践中, 要严格把考核与奖惩作为预算管理工作的生命线, 建立与期终总结有关的业绩评价与奖惩体系, 将预算责任与单位和个人的经济利益挂钩, 尤其要注重建立与预算挂钩的企业经营者激励机制, 实现短期激励与长期激励相结合, 利用预算的激励导向作用, 提高企业对预算工作的重视程度, 使预算真正成为约束企业生产经营活动的法则, 实现预算与绩效考核之间的良性循环。

参考文献

[1]于增彪.中国集团公司预算管理体系的框架研究[T].企业内部控制与预算管理专题研讨会论文集.北京:中央财经大学编印, 2004.

国有企业全面预算管理研究 篇10

一、全面预算管理概述

企业的全面预算管理，指的是企业以盈利为方向，以发展目标为出发点，对企业的各种预算，如成本预算、生产预算、销售预算、损益预算以及现金流量预算等进行全面的编制计划，同时还要进行预算控制、预算追踪和预算分析，以此建立起符合企业自身运营特色及管理需要的预算管理系统，从而保证企业的一切日常运营、管理活动，都能在企业全面预算编制所规划出的发展路线上稳步前进。

合理的全面预算管理不止可以对企业的一切经济活动产生合理的规划、约束作用，提高企业资金的运转效率。还可以帮助企业进行科学的业绩考核和发展战略决策制定，以及建立起符合现代社会企业发展需要的管理制度，提高企业的运营、管理水平及核心竞争力，这对想要在竞争日益激烈的市场经济中求生存、谋发展的企业来说具有重要的作用和意义。

从许多国际企业的实际经验来说，如果全面预算管理可以被妥善的实施，那么企业的各种发展战略目标就会变得更加清晰、合理，同时企业应对各种不确定因素的能力会大大提升，财务风险与经营风险也会随之降低，能够为企业经营目标、发展目标的实现提供有力的保障。

二、国有企业实行全面预算管理的重要意义

对于我国而言，国有企业掌控着几乎所有重要行业，是我国经济发展的主要保障，关系到国家经济命脉，对我国各项民生事业、国际事业的发展起着关键性作用。在国有企业内部开展全面预算管理是国资委依法履行国有企业出资人的职责，能够使出资人的资产收益得到安全保障。所以，在国有企业加强全面预算管理相当重要。

（一）能够提高国有企业管理水平

简单来说，全面预算管理就是将企业的经营目标、盈利目标、资源配置，以预算的方式进行量化处理，同时以此作为企业运营、管理活动的基本指导规范，能够提高企业的管理水平，尤其是财务管理水平。

企业的全面预算编制是否科学合理，管理是否落实到位，直接关系到该企业的优势能不能最大限度的得到发挥，而企业优势能不能得到发挥就直接关系到企业的生存与发展。要保证企业对内部以及对下属企业的控制能力，主要是要让企业具有对整体的资源配置能力、财务控制能力和管理服务能力。而从企业管理上来说，全面预算管理是使企业进行科学且有效整合的最基本手段。通过全面预算管理，把企业在一定时间内的生产、经营支出及收入，尤其是支出、损耗进行合理的编制，并将其严格的控制在计划范围内，能够保证企业对内部及下属企业的监督、控制能力，防止经营风险、违法乱纪、贪污腐败等现象发生，提高企业在日常管理、财务管理方面的约束力及有效性，增强企业的核心竞争力，为企业的生产与发展提供有力保障。

（二）能够保证国家利益

如前面所说的那样，国有企业开展全面预算管理是国资委依法履行国有资产出资人的职责，能对国家利益、出资人利益作出进一步保证，是确保我国整体利益的重要措施。国有企业实行全面预算管理的根本目的就是使出资人对企业的一切运营、管理状况，尤其是财务状况的了解与掌控，使国有资产能够主动履行向出资人上缴收益的法律职责。除此之外，国家利用全面预算管理对国有企业盈利进行收缴的同时，还能够利用全面预算管理作为一种有效的宏观调控措施，以对我国的产业布局进行调整，优化我国经济格局，提高对国有经济的控制能力。

三、国有企业实行全面预算管理的措施建议

（一）提高对全面预算管理的重要性认识

企业的全面预算管理，涵盖了企业日常生产、经营、管理的各方各面，和企业系统运作的每一个环节都牢牢相关。所以，国有企业首先要提高对全面预算管理的重要性认识，树立起全面预算管理的正确思想理念，这是国有企业科学、有效实施全面预算管理的关键性基础。

国有企业的管理、领导人员要对全面预算管理加以重视，并给予大力支持，还要加强全面预算管理的宣传教育，把全面预算管理的责、权普及到企业中的每一个员工，而并不仅将其视为企业管理部门的责任。因为全面预算管理的实行必须得靠企业全体员工的积极配合，这样才能使全面预算管理的作用及有效性能够最大限度的发挥出来。

（二）建立健全全面预算管理体系

全面预算管理体系是公司经营管理制度体系的重要组成部分，它是确保企业管理有效性以及盈利收入的重要措施。所以，国有企业应该建立、健全全面预算管理体系，由专业人员组建起一只专门的预算编制团队，并负责企业的预算控制、预算追踪、预算分析以及预算协调控制等工作。该预算编制团队还应该对企业运营中所关系到的各个部门、各个环节的相关人员进行结合，对企业的生产、经营、管理状况进行全面的考虑、衡量，使企业从小到大的每一运作环节都能受到全面预算管理的约束与控制。

（三）采用合理的预算编制方法

要保证企业全面预算管理的科学性与有效性，前提是要采用合理的预算编制方法，做好预算编制。要使预算编制能够与企业的自身运营、管理特征相符合，使之对企业而言具有较高的操作性与合理性。这就需要对企业的综合情况进行考虑，如资金运转情况、总体发展方向以及编制覆盖时期内的所有经营活动，同时还要对市场未来发展情况进行准确的分析与预测。最后要对以上所有因素进行综合、全面的判断与评估，作出最符合企业发展需求的全面预算编制。

（四）强化企业全面预算管理监督

加强监督是促进预算执行的有力手段，预算的编制是为了执行，不能执行的预算和得不到执行的预算都是毫无用处的。企业应加强对预算执行的监督力度，不定期的对部门预算执行情况进行跟踪调查，对部门预算的执行及实现情况进行考核，并根据考核情况对各部门实施相应的奖惩，从而引起各部门和员工对预算执行的重视，尤其要使每位员工认识到预算的实现与他们的工作是密切联系的，并促使其在实际工作中严格按照预算进行。

企业全面预算管理研究 篇11

【关键词】绩效评价；电网企业；全面预算管理

电网企业长期疏于对于全面预算管理的实践，传统的企业管理理念和模式很难在市场化的背景下继续生存，电网企业面临着史无前例的危机，由此电网企业必须要在这场危机中寻找到解决问题的办法，加强企业全面预算对于企业的财政状况和经营业绩都有着重要的战略意义。绩效评价在企业中的运用是我们寻求解决这一问题的有效方法，绩效评价为企业预算的规划设计提供了真实可靠并且可以衡量和比较的指标，通过绩效评价指标可以有效的促进电网企业的预算管理科学化。

一、电网企业中预算管理的现状

电网企业相较于其他类型的国有企业有着明显的不同，电网企业的产品是属于生活必须品，市场化程度偏低，面临的运行压力要小于其他的企业。长期以来电网企业对于预算缺乏科学全面的管理。首先是落后的预算编制与审核制度，我国目前的大多数企业依旧在采用诸如滚动预算和零基预算等落后的预算规划方法，落后的预算编制方法对于企业管理和战略制定构成了消极的影响，容易导致不合理和不合时宜的政策和管理方式。错误的预算编制方法最终会制约预算部门的实际工作，损害公司的战略利益。其次是电网企业对于预算管理部门的注重不够，长期忽视其真正的作用，这源于我国大多数企业长期对于非生产性部门的忽视。预算管理部门在电网企业面临着边缘化的状况，预算管理得不到足够的资金支持，同时也难以在预算部门留住应有的人才。最后是预算的执行存在问题，预算没有得到科学有效的执行，造成预算部门的闲置。强有力的执行是实现全面有效预算管理的根本保证。预算部门的管理层难以进入企业的核心决策层，其决策的效力由于部门自身地位问题失效。电网企业的预算的管理存在的问题严重制约了企业也的发展和自身目标的实现，同时也对企业造成了财务上难以弥补的损失。实现企业经营成本最小化和利益最大化，科学有效的全面预算管理是重要基础。

二、绩效评价在电网企业的现实意义

1.企业绩效评价的内涵

绩效评价是组织为实现自身目标，根据一定的绩效衡量标准，采用科学方法对企业战略执行状况的衡量。绩效评价经常用于企业和其他第三方组织，近些年随着商业方法在政府机构的应用，绩效评价也被广泛的应用于政府等公共部门。企业利用绩效评价来与之前所设计的规划，目标以及实际的计划执行情况，来检视前期工作，并调整未来的预期以及下一步的工作方向。企业采用绩效是企业管理长期研究和研究的结果，绩效评价的研究成果为企业实际的管理工作提供了充分的理论基础，对于绩效评价的实际操作提供了坚实的基础。

2.绩效评价促进电网企业战略目标的实现

绩效评价为企业管理人员在管理工作中提供了一个科学详实的客观标准，使得管理人员可以根据绩效评价的结果来对企业的目标，计划，人员以及预算能够采取进一步的措施。前期工作的结果可以在绩效评价中得到一个客观的评价，企业从绩效评价中能够发现前期工作的不足，并在后期加以调整和改进，对于企业的各个层次的工作人员来说都是一个检视自身工作的客观参照物。绩效评价最终对于实现企业的自身目标与使命有着积极的作用，并且也能够实现企业管理的运营和科学化。电网企业采用绩效评价来管理企业是企业朝市场化方向发展的重要一步，对于实现企业的股份制改革也具有着重要的意义。

三、绩效评价对于电网企业全面预算管理的影响

1.绩效评价为全面预算管理提供管理依据

无论是预算的编制，制定和执行都需要基础数据的支撑，只有拥有可靠的参照标准，预算的管理才具有科学性和现实性。绩效评价根据企业自身的现实情况实际进行的衡量，是根据企业所有员工的实际工作情况和各个部门的成果所记录的真实可靠的数据，因此绩效评价为企业在制定预算的编制以及执行的过程中提供了一个标准，让企业能够更好更有效率的去實施全面预算管理。

2.绩效评价促进全面预算管理的科学化

企业的长远规划有赖于科学合理的预算管理，预算管理不仅仅是在企业长远战略下的产物，更被作为一种企业的前馈控制的重要手段。企业的预算管理是企业管理的重要的组成部分，被视为企业是否实现科学管理的重要标志。而企业预算的合理与否在很大程度上依赖于绩效评价在背后所提供的支持。随着诸如滚动计划等落后的方法逐渐被淘汰，绩效预算作为一种新的预算管理方法被越来越多的企业所重视。绩效评价为预算提供了全新的视角去考虑预算管理的新方法。绩效评价使得绩效管理能够寻找到其重点和新的发展趋势并推动落后产业和部门的淘汰。全面预算管理的科学化的一条重要道路是绩效评价的采用和实施。

四、结语

出于国家基本利益的考量和对于人民切身利益的维护，长时期以来，我国的电力行业与石油，水利行业一样都是由大型的国有垄断型企业所掌握，这样做在一定程度上促进了我国电力行业的长足进步，实现长期的规模经济的效益。但是随着社会主义市场经济的深入发展以及市场体制改革和国有企业市场化的步伐，电网企业由于过去长期所固有的体制弊端明显被暴露出来。用绩效评价来推动电网企业的全面质量管理是一条非常新颖的路，但是在当今的市场化的趋势下，这也是一条必须要走的路。绩效评价对于保证预算管理的科学化和可靠性方面有着积极的作用。绩效评价不仅有助于推动企业的全面预算管理，而且对于企业实现自身的战略目标方面有着积极的作用。

参考文献：

[1]陈宏桥.中小企业绩效评价优化研究——基于企业全面预算管理视角[J].财会研究，2010，22：41-42+67.

企业全面预算管理研究与探索 篇12

全面预算管理是指企业根据其主要的发展战略目标, 对企业未来的资源配置进行优化、对企业相应的财务结果做充分地分析, 企业的生产经营、销售、以及财务等环节进行合理的安排部署, 以此编制并完成企业最终的预计财务报表, 作为企业生产管理经营活动的参考依据, 以此来反映企业在将来可能形成的财务状况和经营成果。

1 全面预算管理在企业中实施的意义

预算管理是企业管理的重要组成部分, 全面预算管理是保证企业安全生产和稳定发展的重要手段, 企业施行全面的预算管理有利于企业优化资源配置, 协调部门配合, 贯彻企业发展战略, 改进经营管理理念, 保证企业良性发展。全面预算管理的实施对企业发展的重要性, 主要包括以下几个方面。

1) 有利于确定企业战略目标, 通过划分责任中心, 提出企业的发展目标及方向, 将企业各个阶段的发展经营目标统筹规划, 并有效地结合起来, 有效推行各个分、子公司和部门确定具体的可行的努力目标, 制定一定的激励机制使企业的全体员工团结一致投入工作当中, 最终实现企业既定的发展目的。

2) 有利于企业对内部经济活动施行全过程闭环管理。对于一个企业来说, 所有涉及的预算编制是一种事前控制, 它有利于明确企业各单位、各阶段的经营目标与经营责任, 从而起到全面预算管理事前控制。预算的执行是可以通过企业实际经济活动发生发展的过程情况进行有效地调整、控制和监管的, 是可以随着实际经营情况及时纠正偏差的, 从而确保了全面预算管理的事中控制作用。在预算期末, 总结经验、吸取教训, 从而实现全面预算管理对企业内部经营活动的事后控制。

3) 有利于企业实现资源综合配置, 增强企业的市场竞争力和抵御风险能力。在企业中推行全面预算管理, 进一步完善机构设置与业务流程的合理性, 更好地理顺企业内部外部权责划分, 控制并降低企业的生产成本, 增强企业的市场竞争的能力同时制定好应对市场风险的措施, 使企业的经营风险最大程度地降到了最低。

4) 有利于健全企业激励机制。企业实施全面预算管理后, 企业将预算总目标合理地分配到各级各部门, 根据实际情况对各个部门以及每一位员工明确工作目标、制定工资薪酬以及奖惩办法进行考核。在现代多变的市场环境下, 全面预算管理贯穿整个生产经营过程中, 全方位的综合性管理控制, 相对来讲, 实行全面预算管理, 讲薪资预算明确到人, 量化结果, 这样方法较为客观公正。

2 企业在实施全面预算管理过程中主要存在如下几方面的问题

1) 我国多数劳动密集型企业固定成本占比高, 企业负担重, 不利于达成企业价值最大化的全面预算管理目标。

2) 企业的预算管理工作与企业的实际经营管理状况不相符合, 财务预算的编制存在很大的主观性, 预算审批制度的不完善也导致了预算审批流程的过程不合理。

3) 企业对全面预算管理的认识停留在较低层次, 缺乏对目标的整合, 难以形成协同效应。多数领导将预算管理简单理解为财务行为, 导致企业无法将经营组织的每阶段联系起来。各部门各自为政, 缺乏整体计划和思想, 以及相应的协调调度, 使全面预算管理的效果打折。

4) 过分强调预算编制的标准化, 忽视了具体情况的灵活调整。在实际生产经营过程中, 面对不同的地域条件, 市场因素和政策的调整变化, 很多企业往往拘泥于形式, 错过了预算调整的最佳时机。

5) 由于企业预算管理工作的制度和机制不完善, 导致了全面预算管理在最终目标的考核、评价、奖惩等环节没有有效地形成工作的闭环。尤其是企业以预算目标针对个人或具体到某个具体部门进行考核时, 人为因素占据主导考量, 缺乏客观标准。另外, 考核完成后缺乏有效的奖惩机制, 使得考核工作成为表面文章。

3 鉴于企业在预算管理中发现的问题, 从如下几个角度提出改进措施

1) 健全管理体制, 建立预算管控组织体系和健全预算责任体系, 形成行政主要责任人责任制。企业各部门组成全面预算管理委员会, 明确各部门的权力和义务, 成立项目推进组, 对本单位预算管理目标实施情况负责, 企业要对预算管理工作全盘谋划、长久实施, 形成长效的全面预算管理的组织网络和责任体系。

2) 正确认识全面预算管理, 加强业务培训, 提高财务预算在企业管理中的重视程度。全面预算管理作为一项系统工程, 有自身的特点和专业性, 财务负责人需要加大预算业务知识的培训, 明确财务负责人对预算管理与企业其他部门内部管理的差别。多渠道、多环节全面推动预算工作的实施和贯彻, 确保企业各个分子单位及各部门之间的利益得到合理有效的协调, 进而使企业的价值不断获得提升。

3) 根据市场情况, 主动对预算编制进行调控, 提高预算工作的可靠性和准确性。由于未来不确定因素以及对未来风险有限的预测能力, 企业的各预算部门针对执行结果进行分析, 可采取滚动预算、零基预算以及概率预算相结合的编制方法, 及时地进行调控、更改, 以达到预算工作与企业发展互相适应、发挥全面预算管理最大效果的目的。