企业全面创新管理

企业全面创新管理（共12篇）

企业全面创新管理 篇1

全面预算管理是现代大型企业围绕发展战略, 运用现代网络和信息技术, 融经营预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体的综合管理系统, 是企业优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控的有效管理工具和管理机制。

一、全面预算管理的内涵和主要做法

(一) 全面预算管理的内涵

全面预算管理是按照企业制定的发展目标, 层层分解落实, 下达于企业内部各个经济单位, 以一系列的预算编报、审定、控制、协调、分析、考核为内容, 建立一整套完整的科学的处理系统程序, 将各单位的经营目标与企业发展战略目标紧密结合, 对其分工的经营活动和投资活动全过程进行控制和管理, 并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理体系。

(二) 精心设计, 夯实基础

推行全面预算管理工作, 首先围绕企业战略, 确定工作目标, 根据工作目标设计工作思路, 夯实各项前期准备工作。做到目标明确, 思路清晰, 才能实现方法的正确和取得实效。 (1) 明确工作目标; (2) 确定总体思路; (3) 建立制度体系; (4) 全面宣贯培训; (5) 夯实管理基础。

(三) 建立管理体系, 强化管控能力

全面预算管理体系, 是在明确总体目标、确定工作思路以及做好设计准备工作的基础上, 以预算组织、预算目标体系、预算编制、预算执行与监控、预算考评五大模块为核心实现公司的整体战略规划及年度经营目标, 有效地强化公司管控能力。

1. 建立组织体系, 提供组织保障

全面预算管理作为一种管理控制系统, 需要相应的科学组织机构才能在企业内部得以顺利实施。领导要高度重视全面预算管理工作, 坚持“高效有力、经济适度、全面系统、权责明确”的基本原则, 亲自参与到全面预算管理工作中来, 对全面预算管理提出了明确的工作要求, 由总会计师具体负责全面预算管理的组织实施。为加强对全面预算的组织和协调, 设立了由全面预算管理决策机构、日常管理机构、执行单位组成的三级组织体系, 明确了相应的权利和责任。

2. 确定指标体系, 划分指标层次

预算指标体系分为两大类:财务预算指标和技术经济指标。按照预算执行主体承担责任和性质不同, 将预算指标分为三个层级:一级指标、二级指标、三级指标。公司预算管理层负责一级指标, 主要财务指标包括:主营业务收入、利润总额、E V A、资产总额、负债总额、所有者权益、资本支出等;技术经济指标主要包括:主产品产销量、外购电量、耗煤等以及重点工作任务。归口管理部门 (责任预算) 和控股子公司负责二级指标, 财务指标主要是销售收入、成本费用、单位产品耗电量等;技术经济指标主要是主机利用率、原料、燃料、动力消耗量等。职能部门 (部门费用) 和二级核算单位负责三级指标, 财务指标主要是变动费用、可控费用等;技术经济指标主要是燃料动力消耗、库存定额等。建立指标体系, 明确预算目标, 便于预算责任落实。

3. 确定编制方案, 体系实现联动

全面预算管理以战略规划和年度经营目标为导向, 预算编制必须以此为依据, 确定年度经营计划和投资计划, 在各专项计划形成的基础上, 根据工作量、消耗定额和费用标准、价格等因素并采取一定的预算编制方法, 编制经营预算和投资预算, 然后编制融资预算, 最后形成财务预算。各项预算相辅相承, 密切关联, 前后衔接, 勾稽关系准确, 形成一个完整的体系。预算编制按照“管什么、编什么、归口分级”的分工原则, 采取“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”两上两下的程序进行, 具体程序是:目标下达、编制审查、上报批复、下达执行。全面预算管理报表体系分为:职能部门可控费用报表、责任预算报表、公司整体预算报表 (经营预算、资本预算、薪酬预算、筹资预算、财务预算) , 设计要求是整体框架系统化并实现横向纵向联动。

4. 实施预算考核, 严格责任挂钩

成立计划——预算——考核一体化管理考核小组, 经公司J Y K一体化领导小组和全面预算管理委员会授权, 作为公司预算执行考核主体, 行使预算考核职能。考核指标体系按三部分设定:关键指标、个性指标、约束指标。对职能管理部门除考核各部门可控费用预算执行外, 还连带考核责任预算执行, 严格预算责任挂钩。预算考核程序、考核奖法等公开、公平、公正, 预算责任有效落实。

5. 建立信息系统, 提高流程效率

根据公司全面预算报表体系, 在久其通用数据管理平台下, 建立了全面预算报表系统, 设置了完备的计算和审核公式, 以参数和任务的形式下发并组织编报;在财务核算U8系统中, 建立了预算执行数据提取的U F O报表系统, 实现了业务数据处理的同时, 预算执行数据的同步提取, 为提高预算编制、执行、分析、控制的效率, 加强过程监控, 提供了有效手段, 奠定了良好的基础。

二、实施全面预算管理工作的成效

实施全面预算管理是企业实现经营目标行之有效的管理方法, 通过推行全面预算管理, 实现有效的管理协调, 将预算指标作为控制的标准和考核的依据, 推动了公司管理的规范化和科学化, 促进了公司全体员工实现自我约束和自我发展, 提升了管理能力和管理效率, 使企业管理得到创新和发展, 从而使成本费用得到了有效的控制, 经济效益进一步提高。

(一) 责任目标分解落实, 确保了年度经营目标和重点战略任务的实现

发展战略规划是公司未来发展的中长期规划, 全面预算管理与发展战略规划紧密结合, 将其进一步细化和具体化, 确定年度经营目标和重点战略任务。通过全面预算管理工作的实施, 统一经营管理理念, 明确中长期发展目标和年度经营目标, 实现责任层层分解落实, 严格奖惩兑现, 激发了管理的自觉性和动力, 增强了管理意识和理念, 提高了管理能力、管理水平和责任心。通过预算的预测、预警和监控等手段, 定期对战略规划和年度经营目标进行科学的分析, 提出应对防范措施, 适时调整战略规划和年度经营目标, 提升了公司战略管理的应变能力, 保证了公司年度经营目标和重点战略任务的实现。

(二) 资源合理配置和有效管控, 实现了管理效益最大化

公司在实施全面预算管理过程中, 实现了对各类资源的合理配置和充分利用, 并达到了对经济业务的事前、事中和事后有效控制的目的。在确定预算目标以及预算编制和平衡审定的过程中, 通过对各类资源按工作量和消耗定额或费用标准进行充分调配和利用, 达到了经济业务事前控制的目的;在预算执行过程中, 使各类资源参与经营活动和投资活动, 并实行严格的预算执行审批权限和程序, 达到了经济业务事中控制的目的;通过预算执行差异分析和考核, 实现对资源实际利用效率和效果的评价和奖惩, 达到了经济业务事后控制的目的。将责任指标层层分解落实到各个单位、部门, 甚至细化到个人, 激发了各级领导和全体员工的工作积极性, 增强了责任感, 提高了公司各部门、各单位沟通协作的意识和方法, 工作效率和协作能力显著提高, 实现了管理效益最大化。

(三) 管理思路和方式的转变, 提高了综合管理能力和管理效率

实行全面预算管理, 将预算作为管理的载体, 公司通过对预算目标下达、监控、预警、分析、评价、考核等手段, 实现对预算目标的控制, 达到对子公司和其他基层单位实行间接控制的目的, 对公司重大事项决策进行统盘考虑和综合安排。管理思路、方式、方法有所转变, 变直接为间接, 集中决策和考虑公司发展的大事、要事和战略等重大问题, 总揽全局, 落实责任, 责权对等, 提高了公司综合管理能力和管理效率。

(四) 激励增收节支, 提高了降本增效的应变能力

全面预算管理由于实行严格的考核奖惩机制, 激励公司各责任单位和部门追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用, 确保完成和超额完成考核目标。编制预算时对主客观因素变化做出合理详实分析, 提出相应切实可行的措施, 实现收入的增长和成本费用的节约。并适时监控预算执行情况, 一方面在会计凭证的设计上满足监控需求, 即时发现预算执行情况, 提出预警信号, 及早做好控制。另一方面随时关注收入和成本实现及变化趋势, 对经营风险和财务风险影响收入增长和成本节约的可能性作出迅速有效的预警和反应, 提出应对方案, 提升了增收节支、降本增效的应变能力。

(五) 正确评价工作效绩, 调动管理积极性

全面预算管理将分解的预算指标作为考核所属单位和个人业绩的主要依据, 公司要求每月分析预算执行情况, 每季进行经济活动分析, 重点进行实际完成与预算目标的比较分析, 便于考核评价其工作业绩, 以此为依据进行奖惩。进一步调动了所属单位和员工参与管理和善于管理的积极性和主动性。

(六) 实行考核联动机制, 有效发挥管控能力

通过建立和完善J Y K一体化管理考核办法, 考核小组对职能管理部门除考核部门费用预算执行情况, 同时还要考核责任预算执行, 实行各单位、部门预算项目执行与职能部门责任预算严格责任挂钩, 联动考核, 有效地发挥了职能管理部门的管控能力和水平。

三、推行全面预算管理工作的体会

最后, 为使J Y K一体化全面预算管理工作真正起到整合企业资源, 提高企业效益, 实现企业经营目标和发展战略的作用, 结合全面预算管理工作的经验和教训, 得到以下几点体会: (1) 领导重视是关键; (2) 顶层设计很重要; (3) 组织协调是保障; (4) 基础管理需夯实; (5) 宣传培训重层次; (6) 资料搜集是基础; (7) 项目口径要吻合; (8) 制度配套和细化。

企业全面创新管理 篇2

通过借助“互联网+”技术，建立以云计算为基础的企业预算的数据平台，根据预算工作的职能等级可以将数据平台划分为不同的模块，将企业经营和发展过程中产生和积累的数据，全部以分类的形式归纳到大数据平台中，以此提高企业数据资源的可视化程度。这种方式在企业全面预算管理过程中的推广和普及有利于提高预算管理工作中的编制和执行效率，在大数据的发展背景下，预算编制的数据收集和整理工作都变得更加简便快捷，同时，企业管理者可以通过互联网平台了解和监控当前企业全面预算管理工作的进展和效率，并能实现与同期企业管理和预算情况的比较，在此基础上，对其中不合理的部分能够及时提出更改意见，这对于提高企业管理工作的质量和效率具有重要的意义。

3.2加强对企业全面预算管理的信息数据

“互联网+”时代提倡企业管理者与预算管理的工作人员共同参与到企业全面预算的管理工作中，预算管理工作人员要通过信息技术或网络平台不断获取数据并将其输入到企业预算的数据系统中，系统借助云计算的`技术方法对数据进行自动的整理和归纳，最后成为企业全面预算管理工作的数据参考信息。“互联网+”时代下的数据收集和整理方法能够有效克服数据搜集和整理存在的困难。另外，企业全面预算所用大数据信息全部来源于基层，因此在一定程度上保证数据信息的准确度，这种方法的使用能够在一定程度上增强企业全面预算的可信性。

3.3加强对全面预算工作人员的考核

“互联网+”除了可以应用在企业全面预算的编制、执行和评价方面，还可以用于企业对员工的考核上，主要目的是为了减少和避免预算松弛现象的发生，考核人员可以通过大数据平台调取有关预算的相关信息，通过定期对预算人员工作的考核来判断是否出现预算松弛现象，如果存在，则需要及时找出原因，并采取相对措施进行解决，这其中包括对相关工作人员的处理，以此避免预算松弛现象的重复发生。另外，企业管理者要转变传统的预算管理方式，积极带动全体员工积极参与到预算管理工作中，并发挥自身在预算工作环节的监督和审核作用。

4结语

综上所述，“互联网+”的时代背景下，企业要在激烈的市场竞争中占据主导地位就必须发挥“互联网+”技术的优势。全面预算管理是“互联网+”时代下提高企业财务管理水平和效率的主要路径，通过借助互联网+技术建立企业全面预算管理体系，以此推动企业战略目标的更好实现，这也是企业完成业绩，达成竞争目标的主要手段之一。

参考文献

[1]麻莉.“互联网+财务”时代的报业财务转型及发展方式[J].经营管理者,(28).

[2]董晓雪.全面预算管理对通信企业提质增效的作用探讨[J].知识经济,2017(12).

[3]吴凡.互联网+时代的全面预算管理[J].财会学习,2017(10).

企业全面创新管理 篇3

一、创新观念，提高企业文化建设的自觉性

企业文化建设能否扎实推进、蓬勃开展，首先取决于观念创新。通过一系列的教育引导，全市企业干部职工在观念上实现了“六破六立”：破除企业文化纯属政治问题的旧观念，树立与社会主义市场经济相适应的企业文化新观念；破除企业文化是软任务、抓不抓一个样的旧观念，树立抓企业文化就是抓企业核心竞争力的新观念；破除企业文化等同于文体活动的旧观念，树立企业文化是一种以价值观为核心的企业管理模式的新观念；破除企业文化只有经济效益好的企业该去做的旧观念，树立通过企业文化推动企业做强做大的新观念；破除企业文化是企业家和企业政工人员专职工作的旧观念，树立企业员工人人参与、人人是企业文化主体的新观念；破除企业文化大同小异、人家怎么搞我们就怎么搞的旧观念，树立企业文化只有是自己的才是科学的新观念。认识上的一致，使企业文化建设工作实现了从被动到主动、从自发到自觉的转变。

二、创新载体，增强企业文化建设的实效性

一是以开展学习活动为带动。从2002年开始，在全市企业中开展了“创建学习型企业”活动，制定下发了《A、AA级学习型企业标准》，把创建的各项指标加以量化，纳入规范化、制度化轨道，并通过组织职工读书竞赛等系列活动，进一步深化活动的开展。浓厚的学习氛围成为全市企业提升员工素质、促进企业发展的根基。二是以举办企业文化节为带动。企业文化节的成功举办，成为拉动和影响全市企业文化建设蓬勃开展的引线。企业文化建设在全市全面铺开，进入了蓬勃发展期。三是以开展和评选文化品牌活动为带动。2006年，我们组织了潍坊市知名文化品牌评选活动，评选出潍坊市十大文化品牌、十大行业文化品牌、十大企业文化品牌、十大文化建设杰出人物和十大企业文化建设杰出人物。活动历时半年，在全市各级各类媒体进行了由点到面的宣传，拉长了活动的效果和影响。

三、创新模式，保证企业文化建设的先进性

企业千差万别，文化模式也应各有千秋。

一是“诚信文化”模式。强调诚信为本，一切为消费者提供最好、最优质的产品和服务为企业的发展理念。二是“责任文化”模式。强调企业社会责任、自觉履行社会义务，体现企业作为社会成员的社会职责和神圣使命。三是“包容文化”模式。特殊的城市身份和地理位置造就了潍坊人的包容意识和情怀，海纳百川、兼容并蓄、博采众长，成为潍坊文化的特有风格。四是“创新文化”模式。强调创新为本、争创一流，鼓励冒险、宽容失败。

四、创新机制，促进企业文化建设的规范性

企业文化建设关键是要建立科学合理的保障机制。一是建立了调研机制。坚持每年召开多次企业文化建设交流座谈会，每季度开展一次调研工作，及时摸清企业发展现状、企业文化建设工作需求，以增强工作的针对性和时效性。二是建立了领导机制。全市各企业都有明确的文化建设的职能部门，有专（兼）职人员负责，形成了企业主要负责人高度重视、职能部门负责组织、员工广泛参与的工作体系。三是建立了科学的管理机制。制定下发了《潍坊市加强企业文化建设的意见》，保证了企业文化建设工作的顺畅运行。

通过开展企业文化建设，增强了企业的凝聚力和向心力，全面提升了企业文化内涵，提高了全市城市品位，促进了经济又好又快发展和社会和谐。

第一，全面提升了企业核心竞争力。目前，我市企业的整体竞争力显著增强。2007年，山东海龙股份有限公司“年产45000吨粘胶短纤维工程系统集成化研究”项目荣获国家科技进步一等奖。这是上世纪80年代以来全国纺织行业唯一获国家科技进步的项目。潍柴动力股份有限公司连续8年保持了50%以上的发展速度，2005、2006年相继研制出具有自主知识产权的欧Ⅲ、欧Ⅳ蓝擎系列柴油发动机，其中欧Ⅲ柴油机是我国第一台拥有关键技术自主知识产权的大功率高速发动机，标志着该项技术开始与世界先进水平接轨。

第二，有效打造了潍坊品牌。通过加强企业文化建设，全市上下形成了一个培育、争创名牌的良好氛围，品牌成为了潍坊的名片，提高了潍坊在国内外的知名度和影响力。潍坊柴油机、得利斯食品、孚日巾被等18个品牌获中国名牌称号，141个获山东省名牌产品称号，居全省第3位。有10个产品获中国驰名商标，144个获山东省著名商标，在中国最具价值商标500强中，潍坊占5席，有34个国家免检产品。

试论企业全面预算管理的创新 篇4

1 全面预算管理对企业的作用

全面预算管理的概念由很多, 该研究认为全面预算管理是企业利用预算作为对内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的经营目标。全面预算管理是企业整个过程, 全方位和全体人员共同参与的预算管理。全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排, 是一项兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具, 是企业内部管理控制的一种主要方法, 能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价, 是指企业在战略目标的指导下, 对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划, 并通过对执行过程的监控, 将实际完成情况与预算目标不断对照和分析, 从而及时指导经营活动的改善和调整, 以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

2 企业实施全面预算管理存在基本问题

2.1 认识程度不足

一方面员工普遍对全面预算管理在态度上表现得不积极, 对其认知不够, 是造成企业对全面预算管理在各个单位普及推广和正常运行的最大障碍, 很多企业人员都认为“预算是财务部门的事情”。另一方面, 很多企业的领导没有充分认识到全面预算管理的重要作用, 员工没有掌握全面预算的实质, 素质不高, 对预算的编制和执行都带来一定的难度。

2.2 制度体系尚不完善

很多企业只是将预算当作财务的局部工作而非企业经营管理的重要模式来看待和执行, 同时预算管理在定立的过程中没有考虑单位的实际情况, 要么定得太高无法执行, 要么定得太低没有动力等因素, 使预算管理体制失去了其应有的刚性和严肃性。

2.3 战略性目标不强

很多企业忽视了全面预算管理的长期战略计划, 使短期的预算指标与企业长期的发展战略不相适应, 各期编制的预算关联性不强, 各年度、季度和月份的预算不能很好的帮助企业实现长期经营目标, 从而不能有效地发挥全面预算管理的整合资源功能, 这样的预算管理就难以取得预期效果。

2.4 考评机制不健全

一些企业实施全面预算管理时考核方案只奖不罚, 考核内容不具体, 考核标准随意性强, 考核指标的制定和权重与企业整体预算目标脱节, 考核不能形成长效机制, 使得控制不到位, 考核无效果, 致使全面预算管理难以推行。

3 全面预算管理在企业中的创新性运用

3.1 创设全面预算管理顺利实施的企业氛围

企业领导者应该重视全面预算管理的各项工作, 要在企业各层级和全范围建立起有利于全面预算管理实施的工作环境与企业氛围, 要给全体员工一种强烈的推动力和有效的牵引力, 将全面预算管理的要点执行在管理、工作之中, 以身先士卒的示范作用去实践全面预算管理, 以浓郁的企业氛围来实现全面预算管理的价值与作用。

3.2 健全全面预算管理执行的组织体系

我国企业对市场经济接受的程度、水平还处于较低的状态, 全面预算管理的实施也停留在初级阶段, 当前影响全面预算管理的一个重要原因是企业组织体系尚不能有效地支持全面预算管理的正常运转。应该从企业的结构与体系出发, 整合企业组织结构与管理体系, 建立起全面预算管理实施的标准流程, 在明确全面预算管理责任和目标的同时, 构建全面预算管理的体系, 在充分调动各岗位、各环节员工自觉性和主动性的同时, 完善全面预算管理的组织体系。

3.3 制定全面预算管理的目标

目标是管理的前提, 全面预算管理需要更为科学而细化的目标, 这样全面预算管理才能够真正发挥出科学和管理的价值。企业应该根据企业当下生产和长期发展的短期目标与长期战略, 在结合市场基本情况和国家行业政策等内外因素的基础上, 制定出具有科学性和合理性的目标, 以准确的目标来规范全面预算管理, 达到对企业发展的促进与保障。

3.4 完善全面预算管理的考评机制

企业管理需要分析、考核、激励等环节构成的考评机制作为基础, 要建立起行之有效的考评机制作为全面预算管理实施的重要保障, 通过考评机制的良好运行, 将企业经营、激励惩罚、鼓励约束等行为统一在全面预算管理的基础之上, 找出全面预算管理目标与现实的差距, 分析企业运行中的问题, 奖励优良, 从精神上和物质上调动企业员工实施全面预算管理的积极性, 以更加完善的方式为实现企业实现管理、生产、安全等战略目标提供观念、细节和要点上的有力保障。

4 结语

全面预算管理是现代化市场体制下企业和核心的管理模块, 对于提升企业运行效率和经济绩效有着重要的价值, 特别是全面预算管理的事前控制效果, 可以在量化企业经济和管理状态的同时, 是企业经济与管理目标体系做到进一步量化。为了实现企业的各方面目标, 达到市场体制下的经营任务, 需要重视全面预算管理的核心与要点, 以全面预算管理的体系为中心, 全面应用全面预算管理的措施, 提升企业的经营、运筹和管理水平, 达到企业战略性和根本性的发展目标。

参考文献

[1]师玉梅.对企业实施全面预算管理的几点建议[J].内蒙古科技与经济, 2 0 0 8 (13) .

[2]韩嫄.论企业预算管理的作用及其强化[J].中央财经大学学报, 2001 (8) .

[3]刘翰林.预算管理:实施企业战略的一种管理机制[J].浙江经济, 2002 (9) .

[4]樊景玉.试论现代企业的全面预算管理[J].上饶师范学院学报, 2006 (2) .

企业全面创新管理 篇5

山东兖矿轻合金有限公司隶属于兖矿集团有限公司，由兖矿电铝分公司行政代管。兖矿轻合金的铝工业型材项目，是兖矿集团三大支柱产业之一的煤电铝产业“向上游拓展、向下游延伸、实现产业升级”战略规划的重要项目，是目前中国乃至亚洲规模最大的工业铝型材项目。公司工艺先进、装备一流，整体配置达到国内领先、国际一流水平。

公司以高质量的核心技术产品去开拓和占领市场，以顾客完全满意为目的，全面提升企业竞争力。

1、加强技术管理

技术创新是经济和产业发展的要求，其原动力更多是由客户需求驱动的。在确定技术项目时，我们首先想到的是哪些技术有助于实现企业发展目标，其实技术管理更重要，更应强调如何辨别、选择，获取并管理技术，如何确保技术最终得到有效应用。只有这样，才可以很大程度上保证科技投入能够有效实现其商业价值

2、创新文化建设

企业在长期的技术创新工作中充分认识到，创新文化竞争成功才是企业长期成功的保证。因此，必须建立起企业内部技术创新文化和氛围。而建设优秀的企业技术创新文化，关键是建立完善的管理制度。从某种意义来说，企业最重要的核心竞争力，就是企业良好的创新文化。

3、创新队伍建设及激励机制

人才是企业获得核心竞争力的根本保证。为了实现建设工业新高地的战略目标，加快各类人才队伍，特别是科技人才队伍的建设，通过企业内在机制的建立和外部环境的改善，充分发挥市场对人才资源配置的基础性作用，吸引和凝聚各类优秀人才，在企业内部形成优秀人才在数量、结构和综合素质等方面具有相对优势的人才高地，为企业的持续发展提供组织保证。

加大紧缺人才的引进力度，引进具有本科学历以上人才的同时，并高薪聘请了多名国内知名公司的经营或技术岗位负责人，进一步建立和完善了市场化的人才竞争机制。

4、认真研究总结国内外提高企业竞争力的经验教训，制订科学而切实可行的对策措施。

为了提高企业竞争力，认真总结经验教训是很重要的，过去我们主要是研究外国的经验，其实我们自己也有经验，包括反面的经验即教训。改革开放２０多年来我们出现了一大批比较有竞争力的企业，它们的经验很值得总结。

在总结国内经验时，要注意以下几点：一是既要总结经验，也要总结教训，好的典型和坏的典型都要总结；二是时间要长一点，这样便于发现规律；三是不要就企业总结企业，而是联系产业、地区以及国家竞争力进行总结；四是不要仅罗列一堆素材，而是尽可能加以提炼，提到理性的高度；五是不应仅仅为了宣传自己，而是为了掌握规律、解决问题、进一步提高竞争力。

5、设备、技术、管理共同决定了企业的竞争力

用五种意识创新全面质量管理 篇6

树立全面创新意识

强化不断创新理念

创新是当今社会发展的最强音。“创新”这个词起源于拉丁语，原意有三层含义；第一，更新；第二，创造新的东西；第三，变革。这三层意思对应了三种表现方式：推陈出新、从无到有、破旧立新。古今中外无数事实证明：一个民族缺乏创新意识难以发展进步，一个国家缺乏创新意识活力难以兴旺发达，一个企业缺乏创新精神难以永葆青春。我们党和国家一贯重视和提倡创新，“创新精神是我们民族几千年来生生不息、发展壮大的重要动力。”“创新意识对我国21世纪的发展至关重要。”特别是党的十七大明确提出了“建设创新型国家”的战略任务，并且把这一战略任务提高到“国家发展战略的核心”和“提高综合国力的关键”的高度。这在我们党和国家的历史上是前所未有的。根据这一创新理念，党的十七大报告进一步要求全党和全国人民“要坚持走中国特色自主创新道路，把增强自主创新能力贯彻到现代化建设各个方面”。由此可见，创新理念不仅成为国家发展战略的核心理念，而且还要渗透到我国政治、经济、文化和社会生活的各个方面、各个层面和各个角落。

创新的形式多种多样。多年来，QC小组活动在企业发展中，不断攻克产品质量中存在的一个又一个难关，为提高产品的市场竞争力，发挥着不可替代的重要作用。因此，机械行业企业的全面质量管理要“创新成果，拓展活动”，首先要大力培育职工全面创新意识，倡导持续创新精神，以“敢为人先、勇于探索”的创新精神，不断地开拓新思路，探索新方法，采取新形式，以职工不断更新的思想观念，引领全面质量管理“创新成果，拓展活动”，将QC活动深入、持久、广泛、富有成效地开展下去。

树立主动变革的意识

强化“与用户欲望赛跑”的理念

“与用户欲望赛跑”这是企业在激烈的市场竞争中提出的一个新理念。在我们行业QC小组的活动实践中，有的企业提出“要比客户的需求做得更好”；有的提出“要比客户需求想得更周到”，说的也是这个意思。“与用户欲望赛跑”这个新理念的本质意义是超越有求才应的用户服务标准，超越用户提出什么问题我才给你解决什么，而是一种设想在用户前面，主动去了解用户的需求，不待用户提出要求，就已经事先为用户准备妥当。这就像跟用户的期望在赛跑，这是企业之间在市场的激烈竞争中所推出来的一个新理念。

树立牢固的质量责任意识

强化打造文化软实力的理念

企业文化是质量生命的内在驱动力，质量文化是企业文化的核心内容。在党的十七大报告中，“文化创造力”、“文化软实力”、“文化权益”、“文化产业群”等等，对文化的论述新意迭出，令人耳目一新，而其中的“文化软实力”既是企业健康发展的支撑力，又是我们提高产品质量、开展好QC小组活动的内在需求。

创造性地开展好QC活动，就要充分发挥质量文化融入、塑造和引领作用，为实现QC小组攻关项目成功提供强大的精神动力和思想保证。引导员工树立牢固的质量责任意识是企业生存和发展的需要。要使全体员工牢记“要做产品前，就一定要先做人”、“好人品才能生产好产品”、“质量是企业的生命，全员参与才是质量的保证”等等，真正把这些理念植入员工头脑，养成工作习惯，付诸实践行动。通过质量文化的引领，不断强化质量责任意识、质量忧患意识、质量服务意识和质量效益意识，提高质量责任感，使“质量第一”的方针真正落到实处。

树立“大质量”意识

强化品牌建设理念

对于绝大部分企业来说，树立“大质量”意识，打造强势品牌，都是保持战略领先性的关键。

企业负责人必须树立强烈的“大质量”品牌意识。“大质量”意识是指企业对品牌和品牌建设的基本理念，是一个企业的品牌价值观、品牌资源观、品牌权益观、品牌竞争观、品牌发展观、品牌战略观和品牌建设观的综合反映。“大质量”意识为企业制定品牌战略、铸就强势品牌提供了坚实的理性基础，成为现代竞争经济中引领企业制胜的战略性意识。

QC小组活动的立项要高起点，着眼跻身世界一流品牌。机械行业的大集团公司要成为国际化公司，就必须要有国际化的品牌。世界品牌实验室编制的2007年度“世界品牌500强”名单中，中国的品牌总数达到12个，其中制造业3个，分别是海尔、长虹和联想。这3个企业的特点是起步在上世纪80年代，发展在90年代，创新在2l世纪。这3个企业虽然历史不长，但是发展速度很快，而且是有质量的发展，这很值得我们思考、学习和借鉴。

树立建设“学习型团队”意识

强化提高自身素质的理念

员工是QC活动的主体，员工的素质决定了QC活动成果的水平。改革开放总设计师邓小平说过：“质量问题反映了一个民族的素质”。质量对于社会来说，综合地体现了经济、技术和科学文化水平；对于一个企业而言，则反映了管理、技术和企业文化的整体水平；对于一个人而言，质量是人的知识、技能、眼界、智能、职业道德等综合素质的反映。因此，要实现质量信得过班组、质量管理小组“创新成果，拓展活动”的要求，必须首先把QC小组建成“学习型团队”，提高自身的素质和竞争力。

当今世界新知识、新的企业管理理念层出不穷，要在QC小组活动中增加“学习新知识、掌握新技能、树立新观念、争作新贡献”的内容。目前，我们不少企业在全面质量管理中普遍应用的是20世纪60年代日本企业归纳的全面质量管理方法，统计技术特别是“因果图”、“流程图”、“直方图”、“检查表”、“散布图”、“排列图”、“控制图”等“老七种”工具的方法。随着时代发展和科技进步，“老七种”统计技术已经不能完全反映质量要求，QC新的质量控制工具以及应运而生的六西格玛管理(6S1GMA)从20世纪80年代由美国兴起并逐步广泛推广。因此学习新知识、掌握新技能，应用六西格玛管理、5S管理、可靠性技术、网络技术等新的管理手段，这不仅是使企业获得核心竞争力的管理战略，也是提高全面质量管理水平的重要科学方法。同时，还要通过QC小组的活动，积极培育团队协作、尊重科学、甘于奉献的精神以及承担社会责任的行为，等等。

党的十七大明确提出了“加快振兴装备制造业”的战略任务，这对推动机械工业又好又快地发展既是机遇又是挑战。“创新成果，拓展活动”不仅是这次盛会的主题，也是今后全国机械工业全面质量管理活动的主题。我们相信，通过这次“双代会”的召开，广大员工质量文化意识会愈来愈强，追求卓越质量、塑造良好的产品形象和企业形象的目标会愈来愈明确，一定会更高地举起质量振兴的旗帜，全面实施以质取胜的战略，为机械工业群众性质量管理工作更广泛、更深入地开展，为推动中国机械工业沿着全面、协调、可持续发展的道路又好又快地前进再续辉煌。

企业全面创新管理 篇7

一、全面预算管理概述

预算作为决策的具体化, 是控制生产经营活动的重要依据。预算在传统观念上认为是控制, 但是最新的观念是将预算看作利用企业现有资源增加企业价值的一种方法。这与实现企业价值最大化这一财务目标是一致的。

全面预算管理是由多个预算构成的体系, 各预算之间相关联系, 关系复杂。从生产预算开始, 全面预算管理主要包括期末存货预算、产品成本预算、现金预算、资本支出预算、销售费用管理费用预算、销售预算、利润表和资产负债表预算。

二、全面预算管理与财务目标关系研究

企业主要的财务目标是盈利, 准确来说是实现企业价值的最大化。与此同时, 企业的目标也是多重的, 不能统一用数量指标来衡量。这就是企业的目标要通过财务目标来反映, 财务目标的具体化就是企业预算。企业的总体目标或者战略通过预算分解到各级各部门, 各级各部门的目标预算完成了, 企业总体预算也就实现了, 从根本上也就实现了企业的发展战略。

企业内部各级各部门必须通力合作, 最大限度地完成企业的总体目标。在具体的实践中, 可能会存在各部门利益相冲突的情况。比如生产部门要计划生产一大批次销量较好的产品, 但是库存预算确认为不利于它自身的发展, 根本就没有这么大的仓库。比如销售预算预计销售多少产品, 但是企业现有的生产能力并不能生产出这么多的产品。销售预算和生产预算都认为要扩大生产力度, 但是财务预算却认为根本筹集不到那么多的资金。总之, 企业全面预算强调的是协调性和全面性, 通过实施全面预算, 合理解决各级各部门预算中的突出问题。要创新管理方法, 明确企业财务目标和发展战略, 使各级各部门的工作在全面预算的基础上协调统一。

三、企业管理创新研究

企业管理创新的趋势是:一是财务目标由利润最大化开始转向可持续发展和价值最大化。将利润最大化作为财务目标, 是企业陷入困境的主要原因, 在科学技术、知识创新、产品创新的今天, 利润最大化已经不适合企业发展的财务目标, 利润最大化强调的是短期的利润, 往往只顾及眼前利益, 导致企业持续发展能力较弱。二是企业之间的竞争由要素之间的竞争转向了企业运营能力的竞争。三是企业之间的合作由一般核算转向供应链协作、国际战略联盟、技术联盟、网络组织等形式。四是员工由原来的劳动力成本转向了知识和技能成本, 员工的知识和技能成为企业重要的战略资源。五是由单一的财务预算转向全面预算管理, 由单一的考核模式转向全面绩效管理。六是信息技术的发展和应用, 改变了企业的运作方式, 实现了企业内部资源的集中、统一和有效配置。七是企业管理创新成为主流趋势, 企业不断倡导创新精神, 引导创新方向, 可以说企业管理创新进入了新阶段。

四、实现企业管理创新的主要途径

(一) 更新成本管理理念, 强化策略成本管理

随着企业管理创新的不断深入, 成本管理已经不再是单纯的成本核算, 也不是针对某一产品的成本控制, 而是基于产品生命周期成本的作业成本控制。我国产品成本高、利润低, 在国际市场上竞争力较低, 主要在于产品的耗能高、无法产生规模经济, 成本管理和控制方法不得当, 对策略成本管理重视程度不够。我国企业应拓宽成本管理和控制的范围, 把握好宏观层面上的成本管理与控制。在进行各项决策时, 应当充分考虑作业成本。

(二) 实施全面预算管理, 加强预算控制

预算管理具有控制、考核、规划、管理等多种功能, 是内部控制和企业经营管理的重要工具。全面预算管理一般包括经营预算、财务预算和专门决策预算。企业实现管理创新, 要按照企业的财务目标和生产经营战略, 积极构建符合企业自身发展的全面预算管理制度, 各级各部门要建立符合本级本部门的预算管理机构, 负责与上级进行预算管理的对接。全面预算管理要以企业战略目标为导向, 如果预算管理与企业战略相分离, 往往导致企业片面追求短期利益, 忽视企业的长远利益。完善企业的组织结构, 建立全面预算管理委员会, 财务部、销售部、物料部、规划部应是主要成员单位, 各部门负责人为预算委员会主要成员, 主要负责预算的审核和监督执行。采用科学的预算编制方法, 按照预算编制方法, 可以分为增量预算与零基预算, 固定预算与弹性预算、定期预算与滚动预算, 要根据预算内容合理选择预算编制方法。

(三) 理顺企业财务管理体制, 明确财务管理目标

重新理顺企业财务管理体制, 明确财务管理目标。财务管理体制是企业管理创新的根本, 如果财务管理体制出现了问题, 那么无论怎样创新, 企业的价值不会得到提升。企业在经济社会生活中扮演着公共服务的角色, 这主要是基于企业的公共性和社会属性而言的。一方面, 在确定企业财务目标时需要围绕企业的公共性这一基本属性, 从原先的注重经济利润以及注重保值增值等方面向公共服务的提供、社会责任的履行以及资源的利用等进行及时转变。另一方面, 要明确企业的治理结构, 从原有的关注企业内部控制制度建设向注重企业内部以及外部治理结构等方面的转变。

(四) 整合内外部资源, 实现协同创新

任何的创新都是在企业现有资源上的创新, 企业应进一步了解自己所拥有的资源状况, 并深入思考如何有效利用这些现有资源。要充分利用外部资源, 要收缩战线, 将一些成本较高、效益较差的基础性生产环节可以实现外包, 让那些专业生产企业给予生产, 发挥他们的专长。要加强战略联盟, 实现与高校、企业、政府机关、科研单位的联盟, 通过技术交流、产学研合作提升自身发展实力, 实现协同创新。

(五) 完善绩效考核, 建立绩效评价指标体系

要进一步完善绩效考核方法, 突出创新导向。完善激励与约束机制, 倡导全员创新管理。借鉴平衡积分卡的管理思想, 主要从财务、客户需求、内部运营和学习与成长四个角度来建立基于战略导向的绩效管理平台, 通过采用平衡计分卡理论建立科学合理的绩效评价指标体系, 体系可以选择一些有代表性的指标进行绩效考核。反映创新能力的指标可以选择研发支出占营业收入比率、企业每千人拥有的专有技术及专利数量、研发支出资本化率、新增创新产品生产设备占新增固定资产的比率。反映组织实施能力的指标有激励制度制定与实施情况、组织文化及学习能力、组织机构效率性。反映产品生产能力的指标有新产品的平均开发周期、合格品率、采用新工艺生产产品比重、新产品开拓市场能力、营业利润增长率、净利润增长率等。

五、财务预算的编制——以A企业为例

A企业是国内大型的汽车零部件生产企业, 成立于2001年, 已实施全面预算管理, 其财务预算主要包括现金预算、资产负债表预算和利润表预算。

现金预算项目主要有现金收入、现金支出、现金多余或不足等, 现金预算的编制要以营业预算和资本预算为基础, 主要反映各预算周期的收入与支出项目, 主要目的是发挥现金管理的作用。

资产负债表预算与资产负债表的格式基本相同, 只是预算表上是反映的预算期末的财务状况, 主要是根据本期相关数据进行相应调整而编制而成的, 其主要目的是判断预算反映的财务状况的流动性和稳定性。

利润表预算主要是从整体上反映企业一定时间内企业经营的全局情况, 是企业的总预算。利润表预算的编制与格式与实际的利润表相同, 只是数据是面向预算期的, 在汇总销售收入、销售费用、管理费用、财务费用、生产成本等预算的基础上加以编制。

摘要：全面预算管理具有科学性、系统性和全面性等特点, 是一种以财务报表和报告的形式综合反映企业在未来时期内的为实现财务目标和企业战略的管理方法。本文通过对全面预算管理的研究, 得出企业全面预算管理必须与其财务目标相一致, 需要大力加强管理创新, 为全面预算管理的实施奠定基础。

浅析施工企业薪酬管理的全面创新 篇8

一、传统企业薪酬管理存在的问题

1. 对企业薪酬管理理论认识不足。

长期以来, 理论界对薪酬的含义存在着一些模糊的甚至错误的认识。如认为在薪酬管理中, 用金钱和物质就可以激励员工, 简单的将薪酬看作工资福利加奖金, 一味追求物质报酬。这种错误的看法严重妨碍着薪酬管理的有效实施。薪酬管理还包含了精神方面的激励, 它已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式, 需要管理者高度重视并深入研究。因此, 如何正确的认识薪酬管理, 创新薪酬管理体系已成为中国企业当前的重要课题。

2. 传统企业薪酬管理模式陈旧, 结构不合理。

传统的企业薪酬管理模式以传统人事管理为基础, 它是在经济体制改革过程中形成的, 带有浓重的计划体制的色彩, 远不能适应激烈的市场竞争的需要, 更不能适应知识经济的挑战。另外, 传统的薪酬管理结构也存在诸多不合理因素, 如注重个人不注重团队。为了强化激励, 企业往往过分强调员工个人英雄主义, 这严重影响了员工之间的协作精神, 从而影响组织整体的运作能力, 最终导致企业经营管理的衔接不畅。

3. 薪酬体系与企业发展战略不匹配。

目前多数企业为了刺激员工的当前贡献, 通过短期激励的方法强化员工的工作行为。以成败论英雄, 使得部分员工急功近利, 只关注眼前结果。然而这样做的结果必然会忽视有些不易很快见效但对企业长远发展至关重要的工作, 如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革, 这些工作往往在短时间内难以呈现效果, 但对企业的长远发展却有决定性的影响。

4. 薪酬管理缺乏公开性、透明性。

很多企业在薪酬发放上有一个误区, 认为采取公开付薪的方式, 有可能导致优秀员工降低收入, 从而脱离原来的团队, 同时还可能造成普通员工自尊心的伤害, 产生自卑感或嫉妒等不良心理, 不利于搞好企业内部人际关系。因此采取发“红包”等秘密发放薪酬的方式, 其实大可不必。秘密发放薪酬实际是在暗示该企业有事情需要隐瞒或不信任掌握信息的人。同时, 隐秘薪资可能产生“暗箱操作”, 并导致腐败, 使员工对于企业薪酬制度不信任, 这些无疑对组织凝聚力损害更大。

二、企业薪酬管理全面创新的必要性

1. 薪酬管理全面创新有助于吸引和保留优秀的员工。

企业支付的薪酬是员工主要的经济来源。在企业各类人员所关注的问题中, 薪酬问题排在第一或第二的位置。新型灵活的企业运作方式强调员工的积极性、创造性、解决问题的能力以及适应环境变化的能力。薪酬管理的有效实施, 能够给员工提供可靠的经济保障, 从而有助于吸引和保留优秀的员工, 使他们帮助企业实现目标和使命。

2. 薪酬管理的全面创新有助于实现对员工的激励。

有效的薪酬管理能够不同程度地满足员工的多元需要, 从而实现对员工的激励。员工获得的薪酬是他们生存需要满足的直接来源, 没有一定的经济收入, 员工就不可能有安全感, 也不可能有与他人进行交往的物质基础。要想使员工发挥最佳的工作状态, 企业应提高员工的工作生活质量, 即安全舒适的工作环境、足够的薪资和福利、有保障的就业状态、在工作中学习和发展的机会等等。

3. 薪酬管理的全面创新可以增强团队凝聚力。

薪酬管理的全面创新可以促进企业员工增加凝聚力, 使其以更饱满的工作热情, 更高涨的情绪投入到企业的发展中去。例如, 一般高素质人才都具有较强的个性和自己独立的价值观念。因此, 在企业的运作中, 如何将有着各种不同个性的人才团结起来, 形成团队合力, 需要新的理念和新的管理方式。这又是人力资源管理特别是薪酬管理面临的崭新课题。

4. 薪酬管理的全面创新有助于塑造良好的企业文化。

优秀的企业文化对强化企业的竞争力具有非常重要的作用, 然而企业文化也是最难管理的一项内容。薪酬管理是企业发展的根本, 是企业文化形成的重要基础。薪酬管理若处理不好, 最终将使企业陷入对外不具竞争力和对内体制不平等的境地。因此, 薪酬管理的全面创新将为企业营造出良好的文化氛围和心理环境, 使员工认同企业文化, 进而亲身融入到氛围之中。

三、企业薪酬管理进行全面创新的策略

1. 实现薪酬管理结构的创新。

薪酬管理的核心目的在于充分利用经济调节作用调动员工的积极性。目前我国许多企业的薪酬结构不合理, 是因为没有“以人为本”来设计薪酬结构, 注重外在薪酬而忽视了内在薪酬。这种情况下, 员工往往就表现出缺乏价值取向和企业精神。因此, 可以尝试使用宽带薪酬制度, 为员工拓展发展的空间。这种工资等级越来越少的宽带化薪酬管理模式目前正盛行于一些欧美国家, 并逐渐为国内一些企业所认识和实践。它采用将原来较多的薪酬等级压缩成几个级别的方式, 同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大, 从而形成的一种新的薪酬管理系统及操作流程。

2. 不同阶段实行不同的薪酬管理。

任何企业的管理都要本着发展的原则, 薪酬管理也是如此。在企业发展的不同阶段实行不同的政策, 切莫一概而论。处于创业阶段的企业创业者多为管理者, 员工多为自己所热爱的事业和目标聚到一起。这时的薪酬管理只要多营造和谐氛围, 更为重要的是要考虑建立起未来与企业发展相匹配的管理结构。处于成长阶段的企业初具规模, 员工不断增加, 企业也需要各类专业人员。因此, 此时应逐步完善管理体系, 形成一个有竞争力的薪酬战略。处于成熟阶段的企业经营是以保持稳定性、维持利润和保护市场为目标。此时应充分利用现阶段现金流入多的特点, 在薪酬设计上花费一部分资金用于培训、学习进修等才能储备。当企业处于衰退阶段时, 就应该充分利用经营成熟期时的人力、物力和财力, 开放新的领域, 寻找新的增长点。

3. 建立灵活的奖励和公开化的薪酬支付制度。

灵活的奖励制度可以给人们更多不需提高职位而增加报酬的机会, 让奖金真正起到激励广大员工力争上游的作用, 同时根据员工表现的变化随时调整奖金数额, 让员工有成就感更有危机感。另外, 秘密的薪酬支付方式只会导致员工的互相猜测, 引起员工之间的不和谐;公开化、透明化的薪酬支付制度才能让员工体会到平等, 并且这也会提高薪酬管理的有效性。因此, 建立灵活的奖励和公开化的薪酬支付制度极为重要, 通过必要的奖励和合理支付, 管理者将正确的薪酬信息传达给员工, 形成对企业的薪酬的正确认识, 从而直接影响员工的工作状态。

综上所述, 企业薪酬管理的全面创新不但能有效激发员工的积极性与主动性, 促使员工努力实现组织的目标, 提高组织的效益, 而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。

摘要：随着我国企业经济的快速发展, 传统的薪酬管理已难以适应企业现代化管理的需要, 因此对传统的薪酬管理进行创新就成为一种必然。文章分析了传统企业薪酬管理存在的问题, 指出进行全面创新的必要性, 并提示现代企业薪酬管理制度的创新趋势。

关键词：企业,薪酬管理,创新

参考文献

[1].付有君, 万文军.论企业薪酬制度的完善与创新[J].科技咨询导报, 2007

[2].刘代友.我国企业薪酬管理制度的创新[J].湖湘论坛, 2007 (5)

[3].John M.Ivancevich著.赵曙明译.人力资源管理 (原书第9版) [M].北京:机械工业出版社, 2005

企业全面创新管理 篇9

全面预算管理是运用现代网络和信息技术,融入经营预算、资本预算、薪酬预算、财务预算等综合管理系统对企业优化资源配置、加强风险管控,提高运行质量、改善经营效益管理的工具和管理机制,保障企业现代发展战略的实施。

一、了解企业财务全面预算管理的本质意义

1、正确理解财务全面预算管理的本质

全面预算管理是按照企业制定的发展目标,层层分解落实,下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算编报、审定、控制、协调、分析、考核为内容,建立一整套完整的科学的处理系统程序,将各单位的经营目标与企业发展战略目标紧密结合,对其分工的经营活动和投资活动全过程进行控制和管理,并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理体系。

2、财务全面预算管理是企业创新管理方式的途径

财务全面预算管理是企业内部管理手段有效的内控途径。企业实施全面预算管理,能够有助于其规范经营战略、分散经营风险、优化资源配置、控制经营活动。同时,财务全面预算管理促进企业各个部门做好部门预算,由财务等人员依据市场宏观经济环境和企业的发展需要制定规范的预算调整策略,并对预算执行过程实施监控。经汇总后完善的全面预算管理工作,从企业计划、经营运转、实现收入,全程监督做好有效的管理。财务全面预算管理有别于传统的管理方式,相比之下能更有效地实施创新企业管理的有效途径。

3、全面预算管理能在企业管理中有效监督角色

财务全面预算管理对企业预算进行编制、分析、审核、 执行、评价等统筹考虑,对企业财务收支描绘细致清晰蓝图,公开透明化投资等资金运作情况。同时,对企业在生产、采购、销售等环节进行有效监督,为企业控制成本开支,顺利达到经营目标。

4、财务全面预算管理有助于激活企业内部管理机制

为保障企业能够在激烈的竞争中脱颖而出,完善高效运转的内部管理机制。财务管理是企业组建内部管理机制的主要组成部分,全面预算将企业的经营目标具体量化, 对企业的操作流程进行规范和分解,使具体工作更趋于标准化和精细化,使管理过程更加具有目的性,激活高效运转企业管理机制。因此,财务全面预算管理在企业完善内部管理机制中的作用不可小视。

二、企业财务全面预算管理的乱象和弊端问题

随着适应经济新常态的步伐,越来越多的企业重视实行财务全面预算管理,预算在企业管理中的作用和地位也开始悄然在发生变化。财务全面预算管理对于企业战略目标的实现起着重要的预测、规划、引导职能,依托市场变化,相应调整目标。可是,很多企业在实行财务全面预算管理过程中依然存在着诸多的问题亟需解决。

1、对市场实情洞察能力和应变能力相对薄弱

企业在实行财务全面预算管理中全局战略意识薄弱, 在编制预算指标过程中,只是片面考虑企业自身的内部环境以及实际利益前景,对企业外在的市场因素考虑不多, 缺乏市场调研意识,导致很多企业的预算指标与市场经济形势不相吻合,所有指标存在一定的局限性。财务全面预算没有通盘考虑企业的投融资、生产、销售等各个环节,人为地将企业与外界割裂,导致企业把握商机不准确,无形之中增加企业运营风险,给企业运营埋下隐患。

2、现有的财务预算管理机制有待完善

在企业的经营管理中,良好的内部管理机制能起到保驾护航的作用,内部管理机制的完善程度,严重的影响到企业的发展程度。在现实中,很多企业的内部管理机制并不健全,没有明确对企业职能部门和权力部门进行硬性限制和规定,没有完善机构设置,企业内部管理混乱、效率低下,相关资源得不到相应的整合、调配,资源利用效率不高。而财务全面预算管理是可以调动企业全员参与进行全方位管理,需要各部门全员通力协作、密切配合。

3、财务全面预算管理执行力度相对薄弱

在实际执行过程中,企业并没有设立专门人员对预算执行进行监督,对于执行情况也没有进行及时的反馈和考评,没有认识到全面预算管理对于企业管理的作用,没有建立完善各项制度,预算指标形同虚设,仅限于数据表面, 没有发挥深层次的管理效果。

4、有待完善僵硬的考核机制

部分企业并没有建立完备的考核机制,在实施全面预算管理的考核评价时,员工缺乏足够的参与热情,考核结果往往不被重视,预算管理效率低下,战略目标难以实现; 部分企业考核手段相对落后,方法不够科学,公开透明度较低,对预算管理存在抵触情绪,起不到正面积极的效果。

三、企业财务全面预算管理的措施与方法

1、企业高层经营领导必须足够重视预算管理的重要性

完善的管理机制的推行离不开企业高层决策者的支持和推动,财务全面预算管理也不例外,财务预算管理如果要真正发挥应有的作用,第一,领导要带头参与,率先垂范,做好表率作用,加强对于预算管理方面自身的学习和认识;第二,扩大企业财务预算管理传播力度,营造执行预算管理的良好环境,让全体员工充分了解到全面预算管理的现实作用与意义,提高全体员工对预算执行的参与程度;第三,对预算的编制、执行、监督和评价,可组建预算管理委员会,设立专门负责部门,及时反馈预算管理中出现的问题、定期报送企业高层,用于决策依据。

2、让企业全员参与预算管理

财务预算管理是企业管理中不可或缺的一种职能管理手段,其他部门不能仅仅局限于被动完成一定指标任务,全面预算管理并不只是财务部门的事,从管理层到基层,层层的数据指标关系到企业整体战略目标的实现,关系到整个企业资源的整合与合理配置,从基层到管理层, 执行预算管理情况的汇总与反馈,各司其职,全员参与全面预算管理,预算管理的效果必然会显现有别于只是财务部门单打独斗的效果。

3、重在做好执行、监督、协调财务全面预算管理的工作

当预算在各部门执行过程中出现偏差时,企业应根据执行情况进行及时的分析和评价,需要预算管理委员会对企业的预算执行情况进行全程的跟踪和监督执行,掌握到财务全面预算执行的最基层数据。认真总结分析预算执行中出现偏差的原因:第一,企业是否缺乏预算管理的经验, 在编制预算指标时,部分数据是否缺乏科学的合理性,企业在预算执行过程中进行全程跟踪管理,做到及时发现问题,及时反馈,对下一步的预算指标进行及时调整执行;第二,市场行情随时随地都在发生变化,无法准确预测到所有的市场因素,企业在执行预算过程中难免由于市场形势的变化而使数据执行出现偏差,所以,需要专人根据实际情况加以跟踪反馈综合,及时修正预算评价的结果,尽量体现更加客观公平公正的财务预算方案。

4、明确职责,规范流程,提高预算管理周密性

企业在设计自身财务全面预算管理流程时必须结合行业特点和企业自身定位进行设计。因为不同的企业生产和管理流程各不同,其经营特点和经营目标也不尽相同,一定不能生搬硬套,而应当实事求是,对其企业在制定预算流程时,务必明确企业各部门的责任权利,详尽考虑每个部门在企业实现战略目标的过程中所扮演的角色,制定适合本企业的相应流程,精心设计合理的科学评价方法,严格要求企业全体员工按照预算流程来开展相应的工作。

5、建立、加强企业部门之间的沟通协调机制

企业财务全面预算管理要求企业员工的参与度高,部门之间要有良好的沟通合作。预算的编制需要企业管理层和基层上下协作,数据汇总需要自下而上,指标的下达则是自上而下。另外,部门在实现预算指标时,很多工作是需要其他部门的协作完成的,这就需要部门间保持良好的沟通关系,实现预算执行无缝对接,改善企业内部经营管理环境。

6、建立完善的企业财务全面预算评价方法体系

企业全面创新管理 篇10

一、全面风险管理与内部控制的异同

内部控制与全面风险管理的相同点:全面风险管理包括了内部控制。内部控制包含于全面风险管理体系之中, 是全面风险管理的一个子系统。

从概念性上讲, 内部控制与风险管理在不断的趋于融合, 主要体现在几个方面:

一是概念趋同。内部控制与风险管理的概念暂时还没有形成统一的共识, 但是两者都是合理保证目标实现过程, 这样的相同观点己经被人们普遍接受;

二是目标相同。内部控制与风险管理的目标从实质上来看, 均是为了防范风险, 将风险控制在一定范围;

三是程序一致。内部控制与风险管理的程序由于规范的要求不同, 在形式上有所不同, 但是均在强调风险识别、评估、应对和控制这些基本程序, 这些程序是基本一致的;

四是方法互用。内部控制和风险管理经常运用彼此的方法。

内部控制与全面风险管理的差异表现为以下几个方面: (1) 范畴不一致。内部控制主要在于经过事后和过程中的控制去实现自身的目标, 是管理的一项职能。全面风险管理在事前已经充分考虑到了所存在的风险, 并且是穿插于管理过程的始终。 (2) 活动不一致。内部控制仅仅对目标的制定过程进行评价, 并不负责企业经营目标的设立过程。内部控制只是从事全面风险管理一部分活动, 并不是全部。全面风险管理涉及到的内容广泛, 例如风险管理目标的设定、风险管理战略的设定、风险管理评估方法选择、聘用管理人员、进行预算和部分行政管理等活动, 内部控制只是负责风险管理中的中间部分活动和结束后的后部分活动。 (3) 应对风险的对策不一致。全面风险管理框架在风险度量方面, 由于引入了风险偏好、容忍度、对策、等概念, 使得利于企业的发展战略和企业风险偏好趋于相近, 能够帮助公司的高层进行全面风险管理的目标。上面说提到的对策, 内部控制是无法实现的。

二、基于风险管理的企业内部控制建设现状分析

(一) 风险管理意识薄弱

在实际管理中, 我国的企业在风险管理方面的意识还是相当薄弱的。主要表现在大多管理人员比较关注企业财务风险。

(二) 管理人员对内部控制认识不够

我国公司的内部控制多关注于控制活动方面的内容, 对于内部控制并不是十分的了解, 认识也不够深刻。对内部控制的公司治理结构方面较为不够重视, 这样在很大程度上影响了内部控制实施效果。

(三) 公司治理结构不完善

公司的高层经营管理人员是内部控制的主体, 由于公司治理结构的不合理, 再加上公司在权利制衡体系方面和权利设置方面存在的缺陷。这样一来, 内部控制制度就成了一纸空文, 更不用谈实施。

(四) 战略目标定位不清晰

我国很多企业在进行金融衍生工具投资理财的过程中, 没有设定合理的目标, 而是依据管理人员的偏好去选择产品, 不是根据企业的发展战略目标进行选择, 战略目标定位严重不清晰。

(五) 风险管理体系不健全

目前我国很多公司都没有独立的风险管理部门, 大都是与风险交易部门存在或多或少的联系。并且内部管理监督机制不够健全, 在决策前也没有对风险进行有效的评估与控制管理, 以上各种都对公司的风险管理存在影响。

三、基于全面风险管理的内部控制体系启示

风险管理的内部控制体系根据新形式的变化, 也在不断的进行完善, 不断的进行新机制的探索。

(一) 构建以“现金流量”为核心的内部控制模式

在风险评估中, 企业中危险等级最高的资产是现金。现金是否被安全有效的使用, 这也是在影响着企业的财务风险。

(二) 强化关键环节风险控制, 制定风险管理预案

在业务流程中找到关键环节的风险控制点, 并针对关键点指定相应的风险管理解决预案, 只有这样才能保证内部控制的各项措施落到实处。

(三) 建立健全风险管理信息系统, 实现风险预警

企业面对的风险并不是一成不变的, 而是动态的经常变化的。现代信息技术的引入和现金的风险管理信息系统对风险控制有着重要作用。建立全面管理信息系统, 实现企业数据运营收集的自动化, 实现业务信息向会计信息的自动转换, 建立全面风险预警分析系统。

(四) 完善销售与应收账款内部控制系统

建立完善的进销管理系统, 加强销售与应收账款的内部控制。加强对企业销售业务流程以及应收账款的控制。

四、结语

随着经济社会的发展, 经济全球化的发展, 企业要想长期生存, 减低市场风险对企业的影响, 必须改变风险管理的原有模式, 增强企业内部控制, 对内部控制机制加以创新。企业要提高管理人员的风险管理水平, 还要让员工参与到企业的内部控制机制创新中, 增强企业员工的风险意识。企业还要完善风险管理制度并保证其有效运行。

摘要：市场竞争日益激烈, 企业要长期生存, 减低市场风险对企业的影响, 必须改变风险管理的原有模式, 增强企业内部控制, 对内部控制机制加以创新。内部控制和风险管理均在实践中产生、发展和完善的, 企业全面风险管理需要内部控制, 全面风险管理又反作用于内部控制。本文正是通过对全面风险管理与内部控制进行分析, 从两者的相关性和异同点, 以及全面风险管理的优越性, 提出以全面风险管理推动企业内部控制机制创新的对策。

关键词：全面风险管理,内部控制机制,创新

参考文献

[1]刘博.全面风险管理推动企业内部控制机制创新[J].中国市场, 2015 (42) .

[2]张迪.基于风险管理的企业内部控制研究[D].长安大学, 2010.

浅析企业全面预算管理 篇11

摘要全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是企业实施战略目标管理的重要手段。本文较详细的分析了目前我国企业实施全面预算管理过程中普遍存在的问题，并针对问题提出了切实可行的对策。

关键词全面预算管理问题对策

在我国，随着市场竞争的日益激烈，为了提升企业核心竞争力，我国多数企业已开始实行全面预算管理，并取得一定的成效，但从实施的情况来看，仍然存在种种问题，导致预算管理没有达到预期效果。

一、全面预算管理的概念

全面预算管理是围绕预算的编制、执行、分析、调整、考核、奖罚等关键环节所进行的计划、协调、控制等一系列管理活动，是一种系统性、综合性很强的现代企业管理模式。全面预算管理作为企业管理的主要手段之一，为实施内部目标控制、程序控制、制度控制和资源配置提供了全方位管理的平台。

二、企业全面预算管理与控制存在的问题

（一）全面预算管理缺乏战略导向性

目前，部分企业并没有认识到企业战略的重要性，战略是企业长远的目标和发展方向，而全面预算管理又是实现企业战略的有效工具，预算只有与战略相结合才能发挥效能；战略也只有与全面预算管理相结合才能有基础。我国不少企业全面预算管理应用不成功的一个重要原因就是预算缺乏战略导向性，对此应引起高度重视。

（二）全面预算管理缺乏组织体系保障

据调查，在我国有一半以上企业没有设立相应的专门机构来实施全面预算管理，预算的编制和调整工作均由财务部门完成，各职能部门未能真正参与到预算的编制、控制等体系中来，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，难以发挥财务预算的控制作用。

（三）预算编制缺乏科学性

1.缺乏科学的流程。

2.选用的编制方法不夠合理。目前我国企业预算编制以增量预算法和固定预算法为主，对作业基础预算法、概率预算法等较为新颖的编制方法应用较少。

3.我国企业预算编制时所使用的信息工具绝大多数仅限于非常初级的电子表格。

（四）预算执行、控制较差

在实践中，部分企业预算编制完成之后不能严格执行，使全面预算管理流于形式。或者有些企业在全面预算实施过程中没有进行分期控制，这样可能导致预算目标难以实现。

（五）奖罚机制建立不健全。

预算考核的结果只有与奖罚挂钩，才能达到管理的效果。然而许多企业在实施预算时没有建立健全相应的奖罚机制，企业员工工作的好与坏，结果都一样，不利于调动员工的工作积极性。

三、解决全面预算管理中存在问题的对策

针对我国企业全面预算管理工作存在的上述问题，建议从“结合战略、组织保障、科学编制、严格执行、奖罚挂钩”五个方面加以改进，从而提升企业全面预算管理应用水平。

（一）坚持以企业战略和市场为导向，确保战略目标实现

企业战略规划要逐渐地具体落实到每个年度预算上，这就客观要求企业预算管理要以战略管理为导向，也只有这样才能保证企业战略目标的实现。编制预算需要认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展战略目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期预算前后衔接起来。

（二）建立健全高效的全面预算管理组织，保证全面预算管理工作顺利开展

全面预算管理是一种科学先进的管理模式，其体系包括财务预算、生产预算、固定资产投资预算、人力资源和劳动工资预算等，其中财务预算是其核心部分。由全面预算体系的内容可以看出企业全面预算管理不应由财务部门单独完成。成立预算管理委员会或类似机构是最好选择，同时明确预算管理委员会、财务部门和企业内部预算责任单位三个层面的职责和权限，并按相应的职责和权限共同参与企业的预算管理。

（三）制定科学合理全面预算，保证预算有效执行

企业预算能否有效执行，预算编制工作是前提。

1.按照科学的流程编制，企业应针对自身情况制定出适合本企业特点的预算编制流程，使之有章可循。

2.选用合适的编制方法，编制预算不能仅仅停留于增量预算法、固定预算法等传统简单的方法上，而是必须结合企业实际情况，选用诸如弹性预算法、作业基础预算法、零基预算法以及概率预算法等有效方法，甚至并用两种或多种方法来编制预算，使预算编制的结果更具科学性和合理性。

3.企业应尽量选用先进的信息处理工具来进行全面预算管理，如专业的预算编制软件等，以提高预算管理的效率和信息加工的有效性。

（四）加强预算过程控制，严格预算执行效力

预算的编制是开展全面预算管理的首要环节，而在编制的基础上更重要的是对预算的执行、调整、控制、分析考评。

预算一经确定，各有关部门和单位在生产经营活动中必须严格按预算执行。执行过程中，确需调整的，要根据情况变化对企业预算进行适时和适当的调整。企业应当以年度预算作为组织、协调各项生产经营活动的基本依据，将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。建立预算分析会制度，定期对预算执行情况进行反馈、分析、改进和考核，以提高预算管理的控制力和约束力。

（五）建立预算考核机制，调动员工预算控制积极性

只有通过科学的考核，严明奖惩，才能确保全面预算管理落到实处，预算考核要具有全面性，对全员进行考核，将预算编制的准确性、预算执行的能动性、预算结果都要纳入考核体系，将考核结果与责任人和员工的经济利益挂钩，奖罚分明，从而最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。

四、结束语

总之，通过全员、全额、全过程参与实施的全面预算运作和管理，能使企业的现金流、物资流充分发挥其最大效应，促使企业从经验管理走向科学化、标准化管理，真正起到提高企业管理水平的目的。

参考文献：

[1]彭韶兵.财务管理.高等教育出版社.2009年版.

[2]赵仲杰.新全面预算管理实务与操作.云南大学出版社.2010年5月版.

[3]注册会计师考试教材.财务管理.中国财政经济出版社.2012年版.

企业全面创新管理 篇12

一、争取领导高度重视, 选择发展道路是改革的关键

2010年6月, 第11次市委常委会议要求益阳市加强市直行政事业单位国有资产管理, 摸清资产底子, 理顺管理体制, 强化管理职能。随后, 益阳市迅速成立了益阳市直行政事业单位国有资产管理局。今年8月, 益阳市政府召开了全市市直行政事业单位国有资产产权变更登记和移交工作动员大会, 对全市的改革工作进行了部署和安排, 巩固统一了思想认识, 明确了工作责任。同时, 益阳市纪委、监察局和国土、房管等部门积极配合, 优化办事流程, 给改革予以大力支持, 形成了强大的协作合力和浓厚的改革氛围。

益阳市资产管理部门创新管理理念, 主要以实现国有资产保值增值, 增强政府宏观调控能力, 集中财力办大事为目标, 以构建行政事业资产统一管理平台进行资产营运的大管理、大开发、大建设为发展道路, 坚持国有资产监管和市场运作“两条腿走路”, 确立了资产集中配置、分类管理、授权经营、统一处置的管理模式。

二、实行精细明确管理, 加强国有资产监管是改革的基础

益阳市行资局成立以来, 打出了一系列组合拳, 明晰了资产产权, 澄清了底子, 优化了资产配置、规范了处置管理, 严格了车辆编制审批, 资产行政管理日益规范, 社会影响日益扩大。

(1) 开展资产清查, 实现资产信息化管理。益阳市行资局成立伊始, 立即组织了全市性的行政事业单位资产清查, 并实施资产信息化管理工作。目前, 已建立资产管理信息系统, 部署了行政事业单位客户端网络建设, 基本掌握了全市行政事业单位资产的总量、构成、分布、变动等信息。从今年2月开始, 对全市直行政事业单位资产进行了地毯式的实地核查, 采取照相、测量、暗访等办法着重核查单位的土地、办公及经营用房屋和小车配置, 并按资产用途进行了分类汇总。

(2) 推进制度建设, 积极开展改革宣传。去年以来, 益阳市行资局先后出台了《益阳市市直行政事业单位国有资产管理暂行办法》 (益阳市人民政府令[2011]1号) 、《益阳市市直行政事业单位办公用房配置使用暂行办法》 (益政办发[2010]48号) 等具体措施办法, 为全市的改革工作提供了制度保障, 确保了改革工作扎实有序推进。同时, 还通过当地新闻媒体进行宣传, 资产管理部门的工作人员上门宣讲等措施, 使改革理念深入人心。

(3) 公开市场拍卖, 资产盘活取得新突破。组织了部分单位进行成批报废物质拍卖, 使原来一文不值的资产实现最大效益。为保证国有资产交易的公平合理, 坚持实行资产管理部门严格审批, 集中处置, 进场交易, 不断完善资产处置流程和加强制度保障。通过公开竞拍活动, 使资产处置在阳光下运作, 避免了单位资产处置的随意性, 资产处置管理公开透明、操作规范, 处置资产的公开拍卖成交价格都较大的超过了评估事务所的评估价, 资产处置增值收益达25%以上。

(4) 严格行政审批, 开展公务用车专项治理。针对市直单位公务用车较多的现状, 采取以旧换新, 控制增量的办法, 严格公车编制审批, 有效把住了关口。通过从该市车管所调取信息资料与单位一一审查核实方式, 对违规车辆进行了准确认定。采取调剂使用、公开拍卖、限期退换、逐年消化、审批继续使用等方式对违规车辆进行了处理。

(5) 加强办公用房调配, 推进办公资源均等化。为优化办公资源配置, 对市直行政事业单位办公用房实行了统一调配和有偿使用制度, 制定了人均建筑面积配置标准。市直行政事业单位办公用房达不到配置标准的, 由财政部门根据实际情况进行调配。

三、加强公司运营, 实行统一经营管理是改革的核心

益阳市行资局以实行企业化管理的经营公司为统一管理平台, 对行政事业资产进行市场化运作, 把统一经营、项目建设、收费征管作为推动资产经营公司科学发展的“三驾马车”, 行政事业资产得到有效盘活, 确保了国有资产的保值增值。

(1) 完善公司治理结构。去年12月, 筹建成立了益阳市行政事业资产投资经营有限公司, 明确了公司宗旨、经营范围和董事会、监事会人员, 制定了公司章程和管理制度。公司注册资本为5000万元, 益阳市财政局为出资人。

(2) 开征办公用房使用费和国有资产占用费。通过采取征收办公用房使用费这一经济手段, 以达到办公资源均等化配置的目的。同时, 对条件尚不成熟, 不能够接收的经营性资产开征国有资产占用费。目前, 已征收两费收入60多万元, 所收资金实行了“收支两条线”, 全部纳入综合预算管理。

(3) 努力归集行政事业资产。市直行政事业单位国有资产产权变更登记和移交工作动员会后, 资产经营公司开始分期分批接收授权范围内的益阳市行政事业单位国有资产产权及相关经营性资产。针对产权边界不清, 权属证件“三无”的现象, 公司组织人员对房地产重新确权, 逐步明晰了产权, 杜绝了擅自处置行为, 有效防止了国有资产流失。

(4) 开展经营性资产统一经营。对已接收的经营性门面实行统一编号、实名登记、集中维修改造, 严禁擅自转租行为, 确保谁签合同谁经营。通过对国有资产的统一经营, 逐步杜绝目前存在的门面层层转租的弊端。体现了收益分配的公平、公正。

(5) 推进滚动开发和项目建设。近年来, 公司按照调剂部分单位办公用房, 腾出开发价值高的土地进行整体开发的思路, 组织专门班子先后对市政府旧院和市文化局旧院联合开发、市政务中心建设、市交通局旧院、原市煤冶局旧院联合开发等课题进行了相关调研, 为整合土地资源, 实现公司项目滚动开发打下了坚实基础。

(6) 探索行政办公区集中建设的新路子。今年以来, 益阳市行资局会同市规划局等部门对市政府第二办公楼建设进行了两次调研和论证, 在建设模式上, 提议改变一个机关单位一个院落的建设办公楼模式, 采用“部门联筹、行投代建”的办法, 通过处置搬迁单位办公旧院筹集建设资金, 减轻财政负担。项目管理建议由市行政事业资产投资经营有限公司负责开发建设, 建成后由该公司设立的物业管理公司管理, 实行市场化运作, 以杜绝“超标准、超规模、超概算”现象, 同时, 提高政府投资效益和项目管理水平, 防范举债风险。

四、以改革创新精神, 全面推进资产管理改革工作

益阳市行资局将按照市委、市政府“统一产权管理、统一经营管理、统一监督管理”的总体要求, 把机制创新作为加强资产精细化管理的动力, 以盘活资产抓开发为重点, 推动“两项集中”管理改革, 加强公司资产运营, 提升经营效益。

(1) 完善制度, 强化国有资产行政监管。研究制定涵盖资产配置、使用、处置、收入等各个环节的配套制度, 进一步明确资产管理的职责权限和审批程序, 规范管理行为。抓好公务用车购置审批、资产清查、产权登记及变动管理等基础性工作, 加强资产对外有偿使用和处置的审批管理, 健全和完善资产处置与公共交易平台的对接方式, 实现资产收益最大化。

(2) 规范管理, 稳步推进公务用车专项治理工作。加大对违规车辆的督查和集中整治力度, 明确问题车辆处理程序和期限, 强化责任追究, 注重跟踪问效, 确保工作措施落实。加快制定益阳市公务用车编制方案, 按程序和期限要求报上级审查和市委、市政府审批。巩固专项治理成果, 强化制度建设, 总结典型经验, 积极研究、探索公务用车管理和推进制度改革的方式方法。

(3) 加大力度, 提高公司资产营运能力。全面推进行政事业资产产权变更和接收工作, 做大做 (转60页) (接62页) 强资产“蛋糕”, 壮大经营公司实力。探索资产效益稳步增长途径, 经营性资产逐步实行挂牌竞价租赁, 办公楼尝试进行市场化的租赁经营, 形成效益提高长效机制。加强行政办公楼的集中管理、统筹安排和优化配置, 建立行政办公楼统一建设、商品化供应、单位租赁使用、投资价值补偿、再投资发展的良性循环和滚动发展机制。