全面预算管理提升企业集团经营管理水平

全面预算管理提升企业集团经营管理水平（通用8篇）

全面预算管理提升企业集团经营管理水平 篇1

以全面预算管理提升企业集团经营管理水平

摘要：全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一,也是行之有效的管理方法,对企业集团而言,实施全面预算管理具有重要的理论和现实意义。企业集团实施全面预算管理,要以发展战略为导向,健全预算管理组织体系和预算流程,规范预算的考核和调整,以全面预算管理促进企业集团管理水平和综合经营实力的提升。全面预算管理有助于促进企业高效配置资源、有效管控风险、提升市场竞争能力和综合经营实力,因而已成为国际上较普遍采用的一种现代管理手段。近年来,国内一些大的企业集团积极推进全面预算管理并取得了一定的成效,但由于理解的片面性以及缺乏处理实务的经验,大都还存在认识上的误区,在实践上存在许多操作方面的问题,这些问题的存在使得全面预算管理的作用并未得到有效发挥。有鉴于此,笔者谨就企业集团实施全面预算管理有关问题谈一些个人的认识和思考。

一、全面预算管理的内涵

全面预算管理,是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其控制安排,是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。

全面预算管理具有全面控制和约束力,是一种集事前、事中和事后监管为一体的有效的现代企业控制手段,它不仅是一种管理制度和控制方略,更是一种管理理念。

全面预算管理的核心在于“全面”二字上,它具有“全员、全额、全程”的特点。所谓“全员”就是企业全体员工通过对预算过程的参与,把各部门的作业计划和公司资源用透明的程序进行配比,从而最大限度地调动员工的工作积极性,达到企业资源的有效配置和利用;所谓“全额”是指预算金额的总体性,是根据企业发展战略制定的合理利润目标,不仅包括财务预算,还包括业务预算和资本预算,它必须真实地反映企业所有业务活动,并为业绩考评提供依据;所谓“全程”是指通过预算的确定、执行、监控、考核与评价,实现对企业经营活动的全面计划、组织、协调和控制。

二、企业集团实施全面预算管理的意义

全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一,也是行之有效的管理方法。它是企业协调的工具、控制的标准、考核的依据,是推行企业内部管理规范化和科学化的基础,也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展的有效途径。对企业集团而言,实施全面预算管理更具有重要的理论和现实意义。

(一)有助于集团战略目标的实现

发展战略是企业集团基于内外部环境的综合系统分析对企业的未来发展趋势所做出的长远规划,是企业集团发展的方向。全面预算管理是集团战略管理的重要形式和有力保障。全面预算管理正是以集团发展战略为出发点,通过规划未来的发展来指导现在的实践,是对集团战略目标的具体落实与进一步量化,从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。通过实施全面预算管理,可以统一经营理念,明确奋斗目标,激发管理的动力,增强管理的适应能力,确保集团战略目标的最终实现。通过预算运行过程和结果的分析,对战略目标进行评估和修正,进而对集团发展战略起着全方位的支持作用。可以说,全面预算管理通过交互式的有效沟通和预算管理的预测、协调及控制作用,使企业的预算目标更明确,并能以更高的效率、更优的发展质量、更有效的资源配置来实现企业集团的战略目标。

(二)有助于集团资源综合配置

企业集团实施全面预算管理的过程就是对各类资源进行有效控制的过程。预算目标的确定和预算的编制是集团管理者对各类资源如何利用进行的事前控制,预算执行是对各类资源参与生产经营活动进行的事中控制,预算的差异分析和考评是对资源利用效率的事后控制。

全面预算管理通过将预算目标分门别类、有层次地分解到各单位、各部门,并延伸细化到每一位员工,使包括高层管理者在内的集团全体员工都能够明确自己的工作目标,从而有效激发职工的工作积极性。全面预算管理涉及到集团各个单位、各个部门、各项业务,是全员参与的管理体系,在全面预算管理的过程中,更加关注整体运行环节的相互关系,明确各部门的责任,有利于各企业、各部门间加强沟通与协作,统一认识,有效提高工作效率,实现系统效益最大化。

全面预算管理把利润、现金流、投资收益、净资产收益率、成本费用利润率等指标作为管理的出发点,强调价值管理和动态控制,引导各企业、各部门追求资源用效率最大化,同时,将成本控制和财务预算有机地结合起来,由孤立单向地从本单位内部降低费用支出,转向通过市场化的方式和资源共享的方式降低费用支出。

(三)有助于提高集团综合管理能力

实施全面预算管理,预算成为管理的载体,管理者通过对预算目标的控制实现了对集团经营管理的间接控制,管理方式由直接管理变为间接管理,使管理者既能把握全局又不失控制,收到事半功倍的管理效果,使高层管理者从事无巨细的管理事务中摆脱出来,拿出更多的精力来考虑集团的发展战略,把握企业全局。实施全面预算管理,使集团涉及生产经营、对外投资、固定资产构建、融资计划、利润分配等重大事项的决策,不必再一事一议,而是结合集团的发展战略,按预算周期进行通盘考虑和综合安排,增进决策的科学性和可行性。实施全面预算管理,使集团各单位的现金收支、投融资活动、高风险业务都能够实时置于集团监控之下,通过预算的风险预警功能,能有效提升集团风险管控能力和风险防范能力。实施全面预算管理,可以使集团实现对各单位资金的统一管理,通过现金统一调度和投放,提高资金使用效率,节约集团财务费用支出。

(四)有助于正确评价各单位、各部门工作效绩。

在全面预算管理执行过程中,分解的各个分预算目标是考核各单位、各部门工作业绩的主要依据,通过实际工作与预算目标的比较,便于对各单位、各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价,以此为依据进行奖惩和人事任免,有利于调动员工的积极性,使他们在今后的工作中更加努力。预算管理对工作业绩的考核是在对其差异进行认真分析基础上的综合反映,它既有对历史变化趋势因素的分析,又包含了对客观环境因素及执行主体自身因素的分析,这种评价是比较客观公正的,因此更有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。

三、企业集团实施全面预算管理应注意的几个问题

(一)坚持以集团发展战略为导向

全面预算管理必须以战略为导向才能对集团发展战略起到支持而不是相反的作用。科学的全面预算管理体系蕴含着集团管理的战略思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据,是集团的整

体作战方案。没有战略导向,或者战略导向性不强,就很难确定预算目标与预算起点,而没有预算目标与预算起点,也就不可能有很好的预算。全面预算管理要加强战略的可操作性,使战略能指导企业预算,即把战略目标指标化,并将其纳入预算管理体系中加以考核,强调预算对战略的调整作用,提高集团战略的适应性。在预算编制和执行过程中,在预算目标的确定,预算指标和关键控制点的选择,预算编制流程和方法等方面都要充分体现集团战略的导向作用。

(二)健全预算管理组织体系

预算管理组织工作的效率,在很大程度上取决于预算组织结构的合理性、责任层次与责任界限的明晰性。全面预算管理作为一种管理控制系统,需要有相应的科学的组织机构才能在企业集团内部得以顺利实施。一般来说,从整个集团的全面预算管理活动看,有两条行为主线:一条是由预算管理组织所形成的管理行为线,另一条则是由预算执行组织所形成的执行行为线。

1.全面预算管理的管理组织

为衡量与监控各单位、各部门的经营绩效,以确保最终实现集团战略目标,必须设置一个由董事会直接领导,并对董事会负责的预算管理委员会作为全面预算管理的管理组织。预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构,负责集团预算目标、预算政策、预算程序的制定;审查预算草案并提交董事会审核批准;预算方案的下达、实施、考核、修订及考评等。预算管理委员会可以下设预算管理办公室,负责具体的预算编制、协调等管理工作,也可以由集团内部的专职机构如集团财务部来承担这一职能。

2.全面预算管理的执行组织

全面预算管理的执行组织是预算的执行机构,也是预算目标执行的责任主体或责任中心。对于全面预算管理的执行组织具体如何设置,并无统一的标准,一般是根据集团的类型、组织结构和作业特点等因素加以综合考虑而设置。当前较多采用的是自上而下分层次设置若干“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”,进而形成多层面的预算责任体系网络。

(三)以集权和分权相结合模式确定预算目标

在确定预算目标的过程中,预算目标的确定一方面要考虑集团内部资源状况和外部市场环境,另一方面要考虑对集团发展的预期和战略导向性,同时体现人本管理和目标管理思想。为避免由于信息不对称而导致出现预算松弛现象,并充分发挥预算的激励约束作用,一般应采用集权和分权相结合的预算管理模式。在集权和分权相结合模式下,集团确定预算目标的基本工作程序为:一是由集团预算管理委员会结合集团发展战略和外部市场环境,提出本预算期的预算思路、指导原则和初步预算目标;二是各子企业、各部门结合实际情况编制本单位预算草案,并按照集团管理级次逐层上报;三是预算管理委员会对各子企业、各部门编制的预算草案进行初步平衡、协调和汇总;四是预算管理委员会召集各子企业、各部门负责人等进行协调,这一阶段可多次循环,直至各方目标一致为止;五是预算管理委员会将审查、协调后的预算草案提交董事会审核批准;六是预算管理委员将经董事会批准的预算方案以内部法案形式下达执行。

(四)规范预算的考核和调整

预算管理办公室或其他预算管理机构定期进行预算执行情况的分析和评估,对当期实际完成情况与预算目标之间存在的差异,不论是有利的还是不利的,都要认真分析其成因,提出拟采取的改进措施。在预算执

行结果评估的基础上,对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核,肯定成绩,找出问题,制定和实施科学合理的奖惩制度。

对于预算执行的考核应在激励方案中设置定性和定量指标,然后根据集团所处行业的特点和考核重点,在定量指标和定性指标设置不同的分配权重。定量指标基本上为经济指标,应根据预算执行情况进行奖罚,偏重于结果评估。定性指标基本上为非经济指标,应对工作中表现优异的员工进行奖惩,偏重于行为评估。为了保证考核方案合理、科学,可对不同预算完成情况进行模拟测算,以此事先了解方案最终奖惩程度,避免估计不足而导致风险。

预算执行有偏差,如果是执行不力造成的,根据考核和激励方案,应该惩罚相应的责任人。属于预算编制原因而产生的,应该进行适当的调整。预算的调整必须有一定的程序。首先,应该严格界定调整范围,只有出现不可控制的因素,如市场需求或价格变化,设备维修的需求变化或其他经全面预算管理委员会同意的原因出现,才允许调整预算;其次,应该规范预算调整的权限与流程,有关的责任主体,应对预算项目的调整作出申请,依照规程审批后,才能予以调整。重大的调整应该通过预算管理委员会集体讨论。只有对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范,才能在出现难以预料的新情况时,使预算调整有序进行,才能增加全面预算管理的严肃性,而不会削弱预算控制的力度。

全面预算管理提升企业集团经营管理水平 篇2

一、实施全面预算管理的意义

1.全面预算管理有助于推动企业战略目标的实现

全面预算要在战略目标的指导下进行, 竞争力是战略的灵魂, 同时是全面预算的灵魂。

太钢集团确立了自己的战略目标, 即把太钢建设成为全球最具竞争力的不锈钢企业。竞争力主要体现在规模大、品种特、质量优、成本低、研发强、效率高、服务好、环保良八个方面。2007年, 太钢新不锈钢工程及配套项目全面建成投运, 快速达产达效, 新装备、新技术、新工艺产生的效益日益显现, 集团综合竞争力显著增强。

全面预算是实现战略目标的重要手段, 实现战略目标, 首先要根据其内涵, 了解行业先进水平, 并与行业先进对比, 在此基础上, 制定分阶段目标, 逐步赶超, 最终实现战略目标, 这样的过程正是全面预算管理的过程。

2.全面预算管理是实现年度生产经营目标的有效保障

根据战略目标及战略规划, 在确定了年度预算目标后, 将预算目标进行分解, 制定确保目标实现的措施, 并对实施的效果不断跟踪、不断改进, 通过全面预算的有效控制实现计划目标。

通过对预算目标的分解与细化、汇总与审核、执行与调整、评价与考核, 将对企业起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。

全面预算管理还可有效降低企业的经营风险与财务风险。制定和执行全面预算的过程, 可以使企业不断用量化的工具, 使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标, 保持动态平衡。

3.全面预算管理有助于加强集团内部所属部门之间、部门与各二级单位之间的交流与合作

全面预算管理涉及到集团所属各个单位、各项业务, 是全员参与的管理体系, 企业在全面预算管理的过程中更加关注整体运行环节的相互关系, 明确各部门的责任, 它有助于管理部门之间、部门与二级单位之间加强沟通与协作, 统一认识, 实施无边界管理, 有效提高工作效率, 实现系统效益最大化。

近年来, 逐步在全集团树立“战略目标是我们共同的战略目标, 预算是我们共同的预算, 措施是我们共同的措施, 全集团上下同欲, 全员参与”的理念。

4.全面预算为企业提供了科学的绩效考评基础, 可合理评价各部门、各单位及领导的工作业绩

根据全面预算管理的指标体系及目标, 结合与历史、行业先进对比情况来衡量各部门、各单位及领导的工作业绩, 从而为合理、公正评价领导干部的业绩提供了数据支撑。把预算目标作为绩效考评的基础, 有利于统一思想, 集中力量推进目标实现。

二、太钢集团的全面预算管理流程

太钢集团全面预算管理流程包括:预算编制、执行控制、分析与评价以及预算调整四部分。

(一) 预算的编制

1. 编制原则

(1) 紧紧围绕集团战略目标进行编制

全面预算编制紧紧围绕集团战略目标, 分年度制定阶段目标, 以年度预算目标确保集团总战略目标的实现。

全面预算的编制以竞争力对标为基础, 从规模、品种、质量、成本、效率、研发、服务、节能减排等全方位进行对标, 确保向战略目标迈出更大的步伐。

(2) 以市场为导向, 以用户满意为目标, 加大产品结构调整及产品开发的力度

坚持以市场为导向, 以装备优势为依托, 加快发展“宽、厚、薄”精品, 实现精品与高效产品的结合, 坚持走特色化、差异化路子, 大力开发生产市场紧缺、效益好的产品, 构建新的竞争优势。

坚持以精致胜、以特致胜、以快制胜。加大国民经济的短缺钢材品种的开发力度, 满足市场的需要。

实现“用户至上”的核心价值观。强化合同意识和客户意识, 以用户满意为目标, 从理念、态度、流程、手段、方法各方面做好服务。

加大企业及企业产品的宣传力度, 不断提升企业形象。

(3) 实现产品实物质量的再提升

品种质量是企业永恒的主题。在全集团大力培育“质量是企业的品格、质量是员工的人格”的质量文化价值观;强化实物质量对标, 进一步提升产品实物质量水平, 不断扩大太钢品牌在国内、国际市场上的影响力。

(4) 发展循环经济, 落实国家节能减排综合性工作方案, 建设资源节约型和环境友好型企业

节能减排已经成为落实科学发展观、构建和谐社会的最突出的衡量指标, 关系着企业的生存和发展。

坚持循环经济和可持续发展, 加大环保投入, 加快实施清洁生产项目, 确保“十一五”末实现环保指标达到国际一流水平的目标, 打造绿色太钢。

合理开发和节约使用资源, 大力推动以节能降耗为重点的设备更新和技术改造, 推广余能回收利用;大力节约原材料, 制定各项物料消耗标准, 严格控制;大力推进资源、再生资源、废物的综合利用。

(5) 在“更精、更特、更省、更快、更新”上下功夫, 进一步提高企业的竞争力

“更精”就是要坚持以精细文化和信息化, 推进精益运营管理。进一步深化六西格玛管理, 推进卓越绩效模式, 加快推进精益生产管理;在提高产品质量、奉献精品的同时, 认真提高工作质量, 实现管理工作的精细化, 形成全员、全过程精益求精、奉献精品的浓厚氛围。

“更特”就是发挥新装备的优势, 面向市场, 大力开发特色产品, 构建差异化的竞争优势。要从竞争态势、销售半径、附加值等方面进行分析, 在品种、规格的“更特”上下功夫, 快速调整重点品种, 在国内形成宽、厚、薄规格的不锈冷板、高等级管线钢、高等级冷轧用料、高牌号硅钢以及高强度热轧卷等市场占有率数一数二的高档产品;积极开发市场短缺的、急需的、高附加值的钢材品种。

“更省”就是要持续深化挖潜降本增效工作。当前, 市场特别是不锈钢市场的不确定因素在增多, 进一步挖潜降本增效的空间还很大, 必须将市场带来的困难和内部运营效率的空间迅速转化为查找差距、进一步降低成本和各种消耗的能力。要大力推进科技降本和管理增效工作, 预算要充分体现保护和合理利用各种资源, 提高资源利用效率, 以尽可能少的资源消耗获得最大的经济效益和社会效益。

“更快”就是要加快运营效率, 快速响应市场, 快速满足需求。加快建立高效、快捷的物流管理体系, 缩短产品的制造周期和交货周期, 加快存货周转, 提高公司各个环节的运营效率;加快对用户的响应速度及对市场的反应速度, 深化与用户的战略合作, 以市场为导向, 优化用户结构;在稳定国内市场的同时, 扩大国际市场份额。

“更新”就是要进一步推进技术创新、管理创新、制度创新、服务创新, 通过创新, 增强优势, 提高效率。创新是企业提升竞争力不竭的源泉和动力, 自主创新能力日益成为企业综合竞争力的核心要素。要在全体职工中树立强化改进就是创新、提高就是创效的思维, 引导员工强化主人翁意识, 开动脑筋, 掌握发现问题、解决问题的方法, 使全员自主创新的能力不断提升。要全力营造敢于创新、善于创新的氛围和环境, 充分调动管理人员、技术人员和操作工人勇于创新的积极性。管理总部要进一步完善职责, 提升综合管理和协调能力, 以适应太钢集团快速发展的新要求。

(6) 加强投资管理

围绕集团战略目标, 加强项目规划和投资管理。按照项目的指导思想、先进的管理方法, 理顺项目管理业务流程和制度建设, 建立一支职业的投资管理队伍, 要以市场为导向、效益为中心, 使各项投资按照全面预算的要求进行设计, 并按设计严格组织, 注重投资过程控制, 确保投资目标的实现。对涉及到产品结构、规格优化, 产品质量提升, 节能减排及当前生产经营的瓶颈环节项目, 要快速、高效精心组织, 协调好生产和建设的关系。

2. 全面预算编制要注重的五个关系

(1) 注重规模与差异化的关系

企业的发展, 既要注重规模效应, 又要注重差异化道路。产品实现规模化可降低成本、增加效益, 但在钢铁产品越来越同质化的今天, 追求差异化竞争是企业走出低层次同质化竞争的关键, 实现产品的“差异化”市场战略, 避免与其它钢铁公司生产的产品类同化, 坚持不懈地开发生产别人不能生产或生产量较少的市场短缺的高档产品。

(2) 注重局部与整体的关系

局部利益要服从整体利益, 各单位、部门要认真处理好集团整体利益和局部利益的关系, 在遵循集团利益最大化的前提下, 利用政策杠杆充分调动各级单位的积极性, 各级单位要打破局部、小团体的思想, 通过自主管理, 对标挖潜, 实现集团资源的最优配置。

(3) 注重效益与竞争力的关系

传统的预算更多注重企业的效益, 注重短期利益, 忽视企业的长远目标和使命;全面预算管理体现竞争力的提高, 把战略目标指标化, 通过与行业先进比较, 明确目标, 实施赶超, 提高竞争力, 实现战略发展目标。

(4) 注重结果与过程的关系

在全面预算管理中如果只注重结果, 而忽视了产生结果的过程和动因, 制定了预算目标, 没有相对应的过程控制和有效的措施, 事后又缺乏分析总结, 实现全面预算目标没有保障, 这与精细化管理的思想相悖。

全面预算的管理是一种精细化的过程管理。

——全面预算的编制是集团战略目标分解与细化的过程, 通过与行业先进对比, 分析差距, 寻找产生差距的原因, 制定切实可行的措施。

——全面预算的执行是通过建立完善的事前预测、事中控制、事后分析预算控制体系, 有效调动各项经济资源, 组织与协调企业的生产经营活动, 加强跟踪控制, 对与预算产生的偏差及时响应, 不断改进、不断提高。

——全面预算的分析评价是通过预算执行情况与预算目标之间的差异分析, 为进一步改进提供支持。

(5) 注重宏观管理与微观操作的关系

全面预算管理依据集团战略目标编制, 指导整体生产经营活动, 对企业战略和经营活动起到承上启下的作用, 通过全面预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻, 日常的经营活动和企业的战略部署得以有效衔接。

企业经营活动的结果支持全面预算目标的完成, 全面预算目标的完成推动公司战略目标的实现。

3. 编制流程

全面预算的编制是根据集团战略目标确定年度预算总目标, 对预算总目标分解、量化, 并下达给预算执行者的过程。

以固定预算、弹性预算、滚动预算三种方式相结合, 按照“自上而下、自下而上、上下结合”的程序进行预算编制。每年7月-8月, 集团预算办公室 (设在计财部) 根据上半年的预算调研情况, 结合集团战略目标编制下个年度的全面预算编制大纲 (预案) 。经集团总经理批准后, 9月份向专业部门、二级单位下发编制年度预算 (预案) 的通知, 开始编制预算;10月-11月经过“自上而下、自下而上”的2-3次反复讨论, 编制完成下年度全面预算 (草案) , 上报集团研究批准;12月份经职工代表大会讨论通过, 董事会批准实施。

预算的主要内容有:业务预算、投资预算、筹资预算、财务预算以及与生产经营有关的其它预算。

(二) 预算的执行与控制

预算的执行是在调动各级预算责任单位的积极性、创造性的基础上, 强化责任意识并调动各项经济资源, 完成预算目标的过程, 是全面预算管理的核心环节。

利用季度预算、月度计划对年预算目标实现阶段管理。根据市场情况, 分阶段制定措施, 如品种、规格、主要原燃料进厂数量等, 有效控制库存, 降低存货占用风险。同时各单位要将预算目标层层分解, 责任到人, 制定详细的保障措施, 对预算的关键环节、关键指标建立预警机制, 确保预算目标的实现。

通过预算办公室组织, 集团总经理主持召开的全面预算执行分析例会, 全面检查当期预算执行情况及上次会议布置工作的完成情况, 对存在的问题专题分析报告, 会后由预算办公室下达预算执行任务书, 跟踪落实。

(三) 预算的分析与评价

预算的编制仅仅是预算管理的开始。发挥预算的作用, 体现权威性, 必须对预算执行结果进行分析和考核。

预算的分析评价是通过预算执行情况与预算目标之间的差异分析, 掌握预算执行的进度和状况, 及时纠偏补漏, 评价并奖惩, 为下一步改进及预算的调整奠定基础。各部门、各单位定期对预算执行情况进行分析, 出具分析报告, 对生产经营过程中与预算发生较大偏差, 特别是比历史退步的指标, 要做出专题分析, 制定出改进措施。计财部负责组织进行全集团预算执行分析及日常综合管理, 每月10日前向集团报告执行情况。

集团对全面预算管理设立了科学的考评体系, 预算完成情况占各单位绩效评分的60%。对各单位的核心和关键指标连续“描点”, 把能否完成预算指标、实现核心竞争力指标位置前移、提高劳动生产率、积极推进改革创新, 作为干部升降和去留、各单位评优评先以及各单位负责人年薪兑现的主要依据, 为实现“描点上、干部上, 描点下、干部下”的干部优胜劣汰、能上能下机制创造了条件。

(四) 预算的调整

在预算的执行过程中, 由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化, 导致预算的编制基础发生变化, 或者可能导致预算执行结果产生重大偏差的, 可以对预算进行调整。

预算的调整首先由相关单位提出, 经预算办公室审核, 报总经理批准方可实施。

三、太钢集团实施全面预算管理取得的效果

自2003年10月在集团范围内实施全面预算管理以来, 促使集团的各项经营指标逐年快速增长, 顺利完成为实现集团战略目标而确定的年度阶段性目标。尤其在面对市场的急剧变化的时候, 集团坚持既定工作方针和目标任务不动摇, 积极应对, 加强全面预算执行的过程控制和管理, 最终使重点产品和主要效益指标继续保持了高水平运行。具体效果如下:

1.品种结构不断优化。铬不锈钢产量不断增长, 成功开发高效电机、发电机用无取向高牌号冷轧硅钢, 车轴钢市场占有率在90%以上, 铝钢复合板成功应用于广州轨道交通直线电机核心部位, 填补我国城市轨道交通一项空白。

2.产品实物质量持续提高。通过大力推行贯标、QC、六西格玛和卓越绩效模式等科学质量管理方法, 强化现场质量管理与控制, 杜绝了各类质量事故, 工序质量稳定受控, 产品实物质量和用户满意度明显提升。

3.主要技术经济指标大幅度进步、产品成本降低。持续深化对标挖潜活动, 吨钢综合能耗和新水消耗、高炉喷煤比、铬镍收得率等一批关键指标达到或超过国内先进水平, 部分指标达到国际先进水平, 在2006年全国大中型钢铁企业十项主要钢铁产品制造成本中, 集团烧结矿、炼钢生铁、普碳连铸坯、热轧薄宽带钢四项产品排名第一。

4.随着集团全面预算管理的不断推进, 集团上下的目标取得了空前的一致。目前, 集团充分调动各单位的积极性, 鼓励各单位尽力发展, 实现了预算目标的确定, 措施的制定、实施以及取得的成果, 全员皆知, 上下同欲的局面, 有力推动了集团阶段性目标的实现。

四、实施全面预算管理需要重点关注的几个方面

通过集团近几年对全面预算管理的探索和实践, 认为在全面预算管理过程中要重点关注以下几方面问题, 才能真正有效带动企业管理水平的提升, 确保集团战略目标的实现。

1.持续完善全面预算管理体系

预算要面向未来, 站在历史的基础上, 用发展、创新的思路来组织。实施全面预算管理需强化以下内容:

创新预算:通过近几年努力, 集团的产品质量、员工素质、管理水平明显提高, 但随着竞争的日趋激烈, 继续进步的难度加大, 这就需要创新的支撑。创新预算包括技术创新、管理创新、制度创新等方面。

服务预算:未来的竞争是服务的竞争, 以用户满意为目标, 从理念、态度、流程、手段、方法各方面做好服务。服务预算是全集团的预算, 不是部门的预算, 围绕客户需求, 从营销、生产、技术等方面, 就如何满足用户的需求开展工作。

宣传预算:加大企业及企业产品的宣传力度, 提高知名度, 快速提升集团形象。

文化预算:要把企业文化、精神、士气、纪律、习惯等企业的所有经营活动, 包括企业的意识形态、管理思想全面纳入预算编制范围, 不断为全面预算管理赋予新的内涵。

2.“精细化”是全面预算管理的基础

对照国际先进水平, 严格按财务、统计标准建立起以真实、动态的数据为支撑的全面预算管理体系。

全面导入六西格玛和卓越绩效模式等先进管理方法和理念, 不断培养并正确使用核心人力, 运用六西格玛的方法和工具, 解决各领域的重点、难点问题, 提高集团整体精细化水平。

将5S管理作为精细管理的重要内容, 建立以“时间”、“温度”、“库存”要素为核心的生产运营效率指标体系。

深化设备功能、精度管理, 对主体设备逐台套开展以保证功能精度和质量为主的设备参数普查, 建立以数据为基础的设备点检定修制, 强化精密点检, 确保设备运行状态全面受控。

3.“信息化”是实现集团全面预算管理的重要手段

加快推进信息化建设项目步伐, 加速实现财务、采购、库存、销售、产品定义、生产、成本、质量、计量、检验化验和办公自动化系统的上线运行。

以信息化推动业务流程再造和管理变革, 持续改进业务流程, 提高生产、工作效率和质量。

通过信息化实现销产一体, 管控衔接, “三流” (物流、资金流、信息流) 同步, 便于全面预算实现系统价值最大。

4.加速推进集团的国际化进程

将国际化作为专题纳入全面预算管理, 重点从人才、资源、市场、资本四方面推进集团国际化水平。

人才的国际化。造就具有国际水平的管理人才、技术人才和操作人才。

资源的国际化。积极探索多种渠道和途径, 实现战略资源的全球配置。

市场的国际化。以产品快速进入国际市场, 促进产品质量、运营效率和服务水平的快速提升。

资本的国际化。积极探索通过引入战略投资者、海外投资等形式, 提升企业的竞争力;研究资本市场及货币市场趋势, 统筹考虑和科学设计整体融资规模、结构和方式, 有效降低融资成本。

5.提高预算的执行力

要求各单位、部门严格按照“找准差距、分析原因、明确目标、制订措施、狠抓落实”五个步骤, 抓住“找准差距、狠抓落实”两个关键环节, 认真履行职责, 完成分项预算目标。

6.强化计划、财务部门综合管理职能

对外要以销定产, 对内则应实现严密的计划管理, 计划管理的核心是实现系统价值最大化。

集团全面预算的目标是以财务指标反映的, 执行过程中财务与业务相辅相成, 制定并采取系统效益最优的措施, 最终经营结果又体现在财务指标上。

因此, 强化计划、财务部门的综合管理职能, 对保证各部门、各单位协调发展, 系统资源有效配置, 实现全面预算目标至关重要。

全面预算管理提升企业集团经营管理水平 篇3

【关键词】全面预算管理；预算编制；企业成本

全面预算是企业下一年度的预算总称，是以企业经营目标为出发点，全员参与、全过程、全方位实施控制，通过市场需求的研究和预测，以销售预算为主导，进而延伸到生产、成本和资金收支等各个方面，最后编制预计财务报表的全面预算体系，包括业务预算、财务预算，专项预算等。近年来，很多企业开展了全面预算管理工作，精细化管理水平不断提升。如何开展全面预算，应主要做好以下几个方面的工作：

一、高效的组织和制度是实施全面预算管理的重要保障

组织和保障制度架构是全面预算管理的骨架和起点，预算管理组织机构是各项预算管理职能的执行主体，良好的组织和制度保障是有效实施全面预算管理的前提。

1.构建预算管理组织

预算管理工作必须得到企业领导层高度重视，成立预算管理委员会，并由企业主要领导担任委员会主任。同时，预算委员会应吸纳生产、财务、人事、计划、物资供应，设备管理等相关部门作为成员，对企业经营目标进行预测、审查、研究，协调各种预算事项；预算管理委员会下设预算管理委员会办公室，主要负责预算管理日常工作。预算管理组织中的不同成员在预算流程中各司其职，分工明确。

2.构建预算执行组织

构建预算执行组织的主要工作是构建各责任中心组成的预算责任网络。按照各单位的性质，将企业内部责任单位划分为由成本责任单位、利润责任单位构成的预算责任网络。根据其性质的不同实行利润承包责任制和费用承包责任制。

3.规范预算管理制度

为确保全面预算管理有法可依、有章可循，要制定《企业全面预算管理办法》等相关预算管理制度，对预算的编制程序、预算调整、预算分析和预算考评等预算管理的各方面作出规定和说明，实现管理约束机制的规范化。

二、提升预算编制质量是实施全面预算管理重要环节

预算编制的难点是预算指标的沟通与平衡环节。该环节是各参与各方反复博弈的过程，必须坚持“公开、公平、公正”的原则，广泛听取各单位、各部门对预算指标的意见，以提高整体预算水平和预算指标的准确度。编制预算时着重做好以下三个方面工作：

1.明确预算的编制原则

企业的预算编制在预算管理委员会制定的编制方针指导下进行，应坚持以下四个原则：坚持以收定支、量入为出原则；坚持效益优先、结构优化原则；坚持业务量与价值量匹配原则；坚持符合内控制度要求原则。

2.优化预算的编制方法和程序

要使预算对现实经济过程发挥指导和控制作用，不仅需要观念上的改进也需要方法上的探索和实践。零基预算的方法是在对预算年度中意欲实施的所有事项进行严格审核、评估的基础上编制预算的方法。在预算编制过程中，按照自下而上、上下結合的编制程序。采用这一方式的关键点，并不在于其上与下的偏重，而是上与下如何结合、对接点如何确定的问题，以充分发挥基层的主观能动性，提高预算编制效率。

3.加强业务部门之间的沟通，确保编制质量

预算编制的质量，依赖于业务部门的配合和协同。全面预算实际上就是全员预算，光靠某个部门肯定是不行的。在预算管理中必须充分调动每个部门和员工的积极性，强化其责任意识，对可能出现的异常情况及时进行信息沟通，上下协调，达成共识，确定出更加科学的关键预算指标。

三、强化预算的动态控制

全面预算控制是预算的实际执行阶段，连接着预算的编制和考核，是全面预算管理的重要环节。在预算控制当中，不但要重视事中控制，更重要的是要对预算执行结果有着决定性作用的事前因素进行控制，才能达到事半功倍的效果。主要应做好以下四个方面的工作：

1.将成本费用按预算要素分责任单位和归口部门管理，实现双重控制

在实际操作中，除了按责任中心分别控制各项成本预算外，还对各项成本按职能部门进行总费用归口管理控制。实现预算执行的双重控制，充分发挥责任中心，职能管理部门的控制作用。

2.按内控要求，建立的逐级审批和权责分明的授权制度

预算控制是开展全面预算管理的一个重要环节，操作将预算控制和日常内部控制审批流程相结合，狠抓预算的执行和控制，实行长计划、短安排的办法，积极落实“以月保季，以季保年”确保预算指标的落实。

3.借助ERP系统，实现对各基层单位费用的及时跟踪和预警控制

ERP系统的实施，能够实现集中会计核算，在保障信息的有效性、及时性和准确性的同时，也为全面预算管理提供了良好的信息平台。利用ERP系统将各责任单位年度承包的预算指标导入系统，对各单位预算执行情况实现实时跟踪和预警控制。

4.以月度预算平衡会为平台，按月分析预算执行情况

预算差异分析主要是对实际情况和预算数据进行对比分析。预算执行过程的差异分析可有效帮助调控预算合理而顺利执行。实际工作中，以月度预算平衡会为平台，按月分析预算执行情况，通报各单位预算执行进展情况，能够及时协调解决预算执行中的问题。

四、确立严考核硬兑现的考核原则，确保预算管理评价与激励落实到位

预算考核处于承上启下的关键环节，没有考核，预算工作就无法执行，预算管理就会变得毫无意义。严格的考核不仅是为了将预算值与实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进工作。同时也是为了对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极性。

为确保预算考核的严肃性，对各预算责任单位实施综合考评，考评内容以成本、利润等财务指标为主，以目标管理考核为辅。在对预算考评坚持以下三个原则：坚持责权利相结合的原则；坚持严考核、硬兑现的原则；坚持实事求是的原则。

总之实施全面预算管理，对促进企业结构优化和完善管理运行机制，协调平衡各方关系，遏制企业成本上升势头，实施低成本战略起到举足轻重的作用，从而实现企业资源的综合配置。

参考文献：

[1]孙虎.企业全面预算管理研究[J]中国商贸，2015（13）.

[2]龚雪容.浅析全面预算管理在企业内部控制中的应用[J]经济研究导刊，2015（18）.

全面预算管理提升企业集团经营管理水平 篇4

强化管理全面提升车间现场管理水平为全面改善车间现场环境，加强现场管理及其过程控制，车间5月份开展了 “现场管理月”活动。在本次活动中，我们首先从自身的管理意识和工作方法上找差距，全面学习了“5S”管理的内容及其精髓，认真对现场、现物、现实进行分析。以现场为中心，注重于对现物进行现实的分析，仔细地分析发生问题的原因是什么，从而对职工加强教育，充分提高职工对现场管理重要性的认识，消除职工印象中搞好现场就是搞好卫生的错误认识。从环境、设备、工艺、质量、工作方法、态度等各个方面对现场全方位的进行整顿和整理。车间将以本次活动为现场管理工作的一次新起步，从树立正确的现场管理意识着手，一点一滴地掌握正确的工作方法。以现场“5S”管理为基础，苦练内功，强化自身素质，使职工真正树立起不断创新、追求卓越的超越精神，从而不断提升车间的现场管理水平，制造出高品质、低成本的一流产品，以满足瞬息万变的市场需求。

全面预算管理提升企业集团经营管理水平 篇5

——落实责任 创新管理 全面提升安全工作水平

一年来我局安全生产管理工作，始终坚持“打防结合、预防为主、专群结合、依靠群众”以及“安全第一，预防为主，综合治理”的工作方针，强化综治安全责任制，加大安全检查与专项整治，稳步推进职业健康安全管理体系建设，强化基层基础建设，着力化解矛盾纠纷，提高事故防控能力，完善事故应急救援机制，深化和谐平安创建，促进企业经济持续健康发展实现安全“零事故”的目标。

一、认清形势，增强安全的责任感与紧迫感。随着社会的不断进步，科学技术的发展，行业各项改革的稳步深入，企业的安全工作重点和范畴发生了新的变化，形势面临着严峻地挑战。当前，烟草行业以“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”为主要特征的卷烟网络建设的全面推进，卷烟销售结构的有效提升，各种机械设备的不断运行，生产经营管理信息化程度的不断提高，人事用工制度改革的不断深入，等等。这些形势的变化对我们安全工作增加了更高的要求和更大的难度。

如何在新形势下做好生产经营各个环节的安全工作非常紧迫；做好防火、防盗、防交通事故，坚持以人为本管理确保专卖人员安全、交通安全等诸多风险，有效保障信息网络安全，正确处理改革、发展与稳定的关系，确保企业和谐发展等工作都是迫切需要解决的问题。我们一定要充分认清当前的形势，进一步增强做好安全工作的责任感和紧迫感，增强工作的主动性和自觉性；一定要有居安思危的忧患意识和防微杜渐的责任意识，千万不要认为近两年年没有出重大事故就可以松口气了，要坚决克服“工作松懈、检查应付”的麻痹思想，加强宣传教育，把安全工作这根弦融入到每个干部职工的头脑中；一定要积极探索新阶段、新形势下做好安全工作的新思路、新方法和新举措。

二、明确责任，建立健全安全管理制度。

（一）是要建立安全值班制度。一定要严格按照要求，进一步建立健全安全管理机构和专职管理人员，各专卖所必须明确兼职安全员，并制定安全职责和权利。

（二）是要进一步建立健全安全管理制度。特别是要严格落实好安全责任制度，实行“一岗双职”，即：部门主要负责人对安全生产负直接领导责任，全面行使安全管理职责，而且每名干部职工不仅要履行好自己的日常工作职责，还要履行好自己范围的安全责任。要进一步梳理工作流程、明确安全责任，将具体的工作职责进一步细化分解到岗、责任到人。

（三）是要全力提升安全标准化管理水平。要充分发挥单位“四委会”的领导和协调作用，尽快落实管理职责，强化监管措施。职能部门要增强对安全生产新形势、新动向的敏锐认识，根据流程的整合、变化，及时调整安全管理规章制度的适应性，建立和完善安全生产管理考核制度和防范措施，逐步规范安全生产工作台账，规范安全管理行为和岗位操作行为，确保各项管理措施得到有效落实。

三、创新管理，推进职业安全健康体系建设。今年要大抓职业安全健康体系建设，使之朝着标准化、规范化方向发展，要真正做到“四清”：要求清、任务清、流程清、标准清。创新是一个企业的灵魂，在体系的建立和运行中，我们一定要切实创新管理模式，改进工作方法，促进企业健康稳定发展。

四、防微杜渐，深入开展隐患排查专项工作。今年我们坚持每周一小查，每月一大查，牢牢地把事故隐患消除在萌芽状态。严格按照单位的具体部署，结合职业健康体系的运行情况，深入开展以危险源辨识和风险评价为重点隐患排查工作，仔细查找生产经营过程中出现的安全隐患，认真分析造成隐患的原因，制定出具体的整改措施。今后要把隐患排查工作做到制度化和经常化，切实做到隐患排查监控心中有数、隐患治理及时有效。

五、突出重点，推行安全精细化管理

（一）是深化重点领域安全专项整治，提升安全防范能力。今年我们要继续加大投入和安全监管力度，进一步提高仓库、微机房、车辆集中停放场所等重点要害部位的防盗、防抢、防骗和防监守自盗能力，确保不发生财产被盗、被骗等可防性案件；要严格根据消防部门《关于集中开展火灾隐患普查整治工作方案》的要求，在全面普查的基础上，组织专门力量，重点对仓库、办公场所、停车场所、单位消防、监控设备设施的配备及运行情况，用火、用电、用气的管理情况进行专项检查，认真查找并及时消除存在的安全隐患和不安全因素。

（二）是强化交通安全管理。坚持“谁管理、谁使用、谁负责”原则，严格落实机动车辆使用与管理安全责任，对使用车辆部门或个人未尽到安全监管责任的也要追究连带责任。要继续坚持车辆集中停放和派车单制度，按照《道路交通安全管理实施办法》要求，严格聘用驾驶员的资格审定。加强驾驶员安全教育，严禁擅自出车、借车、酒后驾车、疲劳驾车、超速行车和随意停放车辆，预防交通事故、车辆被盗事故。

煤炭企业全面预算管理 篇6

【摘要】 全面预算管理是现代煤炭企业管理的重要组成部分,是全新的现代企业管理模式,它是实施企业整体战略目标的重要手段,是一个复杂的系统工程。结合煤炭企业实际运营状况,文章认为煤炭企业实施全面预算管理,就要充分理解全面预算管理的内涵、作用、基本内容,深刻认识到目前煤炭企业全面预算管理存在的问题,进而提出煤炭企业实施好全面预算管理的建议,从而提高预算管理的执行效率,提高煤炭企业的管理水平。

【关键词】 煤炭企业;全面预算;管理水平

随着企业管理范围的扩大,管理内涵的延伸,特别是企业的集团化管理,要求企业走科学发展、持续发展、统筹兼顾、和谐发展管理之路。要推行企业新的管理理念,实现企业整体战略目标,需要一种全新的管理模式,将企业管理置于预想、预知和预控的状态下,取得主动权,而全面预算管理则是一种好的企业管理方法。全面预算管理是实现企业整体战略目标的有效途径,是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。它将企业战略、预算和薪酬有机支撑与对接,将企业财务及非财务资源进行统一预算、分配、考核和控制。但当前煤炭企业在推行过程中,一些企业还存在着预算编制远离实际、审核方法不当、执行预算不严、控制力度不够等问题,影响了煤炭企业整体目标的实现。因此,煤炭企业推行全面预算管理尤为重要。本文就煤炭企业全面预算管理的内涵、作用、基本内容,及其执行中存在的问题,以及煤炭企业如何实施好全面预算管理谈点体会。

一、全面预算管理的内涵

全面预算是一系列预算构成的体系,是企业根据战略规划、经营目标和资源状况,运用系统方法编制的企业整体经营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划。全面预算是业务计划价值化、数量化的表述和安排,是业务计划的数学化分解,是解决“如何做好正确的事”的问题,它提供了一个衡量实际业绩的基准点。

全面预算的“全面”主要体现在以下三个方面。

一是内容全面。预算涉及到企业生产经营的各个层面,不仅有与日常生产经营活动直接相关的销售预算、生产预算和费用预算,还有与企业发展相关的资本预算。

二是参与编制的人员全面。企业经营目标和各部门具体预算的编制都要求领导、业务人员全面参与,不仅有财务人员,还有计划人员、生产人员、技术人员和管理层等大部分人员。

三是预算的全程性。全面预算不能仅停留在预算指标的设定、预算的编制,更重要的是通过预算的执行与监控、分析与控制、考核与评价,真正发挥全面预算对经营活动的指导和管理作用。

全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法;是企业“经营思路”和“经营责任”的体现;是下级单位对上级单位的业绩“合同”和业绩的“承诺”;是企业内部的一项“管理机制”和“管理控制”的工具。

全面预算是集营业(业务)预算、资本(投资)预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系,预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等方面。

企业全面预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算三大类。其中经营预算和财务预算主要为一年内的短期预算,如预算、季度预算和月度预算;资本预算主要为预算期在一年以上的长期预算。经营预算,是关于企业日常生产经营业务的预算,是与企业经营业务各环节紧密结合的。具体包括:销售预算、生产预算、成本预算、费用预算等。资本预算是对企业投资和筹资的预算,包括长期投资预算和长期筹资预算。资本预算因为其重要性和特殊性,又称为专门决策预算。财务预算是企业的综合性预算,包括现金流量预算、利润表预算和资产负债表预算。

全面预算的内容决定了全面预算管理是由预算总目标的确定、预算组织机构、预算指标核定标准、预算编制程序、预算控制程序、预算调整程序和预算考核制度等组成。全面预算管理的环节主要包括:一是确定预算总目标,决策层通过调研决策企业的整体战略目标,应包括资产投资规模、年收入的实现、利润实现等;二是预算编制,是以预算目标为依据,对预算总目标进行分解、具体量化,并下达给预算执行者的过程,是预算管理的起点,是基础性、关键性的环节;三是预算执行,是强化责任意识,调动各级预算责任人的积极性、创造性,并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标,是预算的具体实施、控制的核心环节;四是预算调控,是预算执行过程中的日常控制职能,包括各项预算目标、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁;五是预算考评,通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析,掌握进度和状况,及时纠偏补漏,兑现奖惩,为下一步预算调整,加强全面预算管理的科学性奠定基础。

二、煤炭企业实施全面预算管理的作用

(一)实施全面预算管理可以为实现企业目标提供计划

煤炭企业作为一个有机的生产经营系统,是由若干个子系统(职能部门)构成的,为了实现企业整体的经营目标,就必须按照目标一致的原则明确各职能部门的具体工作目标。为了确定目标是否达到,就需要有度量手段,度量目标完成情况的一种方法就是靠预算。预算作为计划的数量化,不仅明确了企业一定时期的经营总目标,而且也明确了各个部门的具体工作目标和努力方向,为企业提供了经营计划的一个全面框架,因而可以调动员工的积极性,使他们在各自的职责范围内努力完成自身的工作目标,并最终保证企业目标的实现。

(二)全面预算管理具有沟通和协调,提高运作效率的作用

通过实施全面预算管理,明确各单位的分工,可减少各单位操作中的隔阂,防止部门之间出现不协调的现象,提高运作效率。预算是企业成员行动的路线,它表明了企业内部各级、各部门、各成员怎样工作才能达成企业的总体目标,不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导企业的整体活动,能有效地避免无序的部门行为。通过预算编制协调企业资源,使资源达到最优配置,并通过预算的执行控制、分析、调整,使企业实现整体战略目标。

(三)全面预算管理可以监督控制各子分公司、各部门的经济活动

全面预算管理可以通过下达预算目标来控制和约束各部门的行为,同时通过预算执行过程控制及时调整和纠正偏差,控制各子分公司、各部门的经济活动,确保经营目标的实现。通过预算编制、执行与控制、考评与激励等过程,使企业内部责、权、利关系得以全面规范,优化企业管理机制。同时,实施全面预算是企业内部控制的重要方法和手段,有利于控制企业风险。

(四)全面预算管理可以考核各部门的业绩,提高积极性,起到激励作用

全面预算为企业对各部门的考核提供了依据。企业可以根据全面预算的完成情况,在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上,进行详细的分析;根据实际情况进行总结,在企业范围内统一调整预算或改进本身的工作,划清责任、评定业绩、实行奖惩,促使各部门为完成预算目标更加积极的工作。

三、当前煤炭企业全面预算管理中存在的问题

(一)对全面预算管理的概念认识不清

将全面预算管理与企业经营计划混为一谈,在把握概念的宽度上做了人为的限制,还有的企业认为预算就是一系列勾稽关系严格的表格,与实际工作没什么关联,操作起来费时费力,效果不好,不必实行。

(二)预算基础体系不规范

缺乏专门的预算管理组织,或职责界定不清,认为全面预算管理是财务部门控制财务收支的行为,与其他职能部门关系不大,财务部门包揽了所有的预算编制工作,业务、职能部门参与配合较少。预算部门与业务、职能部门之间协作不畅、相互推诿。

(三)预算编制方法模式化

采用增量或减量预算编制方法,其特点是:编制省时、简便、明了。掩盖历史数据中的不合理因素,对可比性因素不能充分量化定性;增量、减量的幅度在很大程度上具有主观性,不能真正起到提高效率的作用。

(四)缺乏预算执行过程中的调整

预算编制完成后,再不予调整,造成预算的编制和操作严重脱节,失去预算管理的真正意义。

(五)缺乏预算的业绩评价

全面预算管理是企业绩效管理的重要环节,成功的预算管理既能充分发挥员工积极性,主动完成企业预算任务,实现企业经营目标,又能规避风险,避免经营者作出对企业不利的行为。有的煤炭企业缺乏预算业绩评价,奖惩制度不合理。甚至没有奖惩制度,导致业绩评价的不公平、不客观,有时还会挫伤预算执行者的积极性,从而导致预算管理的失败。

四、煤炭企业实施好全面预算管理的建议

(一)企业领导要认可、支持、重视

实施全面预算管理涉及到企业的方方面面,甚至直接接触到一些部门、一些领导和员工的个人利益,是一种权利的再分配,推行时必然会遇到种种阻碍。因此,全面预算管理必须领导重视,各级领导一把手亲自抓、亲自管,属于“一把手工程”。要对各级领导,特别是部门的一把手,进行全面预算管理的培训学习,提高他们对全面预算管理的正确认识。(二)要明确实施全面预算管理的总体思路

煤炭企业在推行全面预算管理工作中,要坚持以企业发展战略为基础,以市场适应性为导向,以现金流量为重点,以目标预算和绩效考核为手段。通过全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制,优化资源分配,防范经营风险,节支降耗增效,促进企业管理水平、经济效益和市场竞争力的提高。

(三)要明确实施全面预算管理的基本原则

一是坚持以实现企业经营目标为前提,企业要制定明确的发展战略和经营目标计划,预算要为企业战略和经营服务。全面预算要与煤炭企业的生产经营活动紧密相连,这就必然要求全面预算管理目标的确定要立足于企业的各个部门,符合企业内部各个部门生产经营的客观实际,与各个部门的生产能力、技术水平和员工素质等客观因素相适应,不能过高或过低。目标的制定,从长远角度看必须与煤炭企业的发展战略相协调,使企业各个时期的预算能相互衔接;从当前角度看,煤炭企业各个部门预算目标要相互协调,形成有机整体,以便全面预算的执行和调控。

二是坚持依托和适应企业业务流程,按照煤炭企业产业布局、企业管理体制设计和现存经营业务核算体系等,进行分业务类型、分管理层次搞好预算管理。

三是坚持客观实际,按照科学的方法,对企业各单位的经营状况、基础管理及收支增减因素充分调研与考虑,合理测算和计算。煤炭企业应根据自身行业特点灵活运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等编制方法。

四是坚持柔性控制与刚性控制相结合,在实践中既要坚定严格地执行预算计划,尤其是短期(月度)预算计划,又要实事求是地对预算计划执行中所遇到的不可预测情况作出适时评估与适当调整。

一方面,预算必须是刚性的。全面预算管理是煤炭企业全方位的管理,涉及到企业各个职能部门。由于各个职能部门的具体预算目标不完全相同,在这种情况下,必须强调预算制度的刚性、权威性和约束力,以保证全面预算管理的顺利实施。预算指标确定后,不得随意更改或变动,必须严格执行。

另一方面,预算也是柔性的。全面预算管理作为煤炭企业的一种管理手段,针对同一部门不同时间、不同生产作业环境,全面预算管理的目标值就有所不同,因此预算也要作出相应调整。

五是试点先行,逐步推进。要积极稳妥,选择“经营目标明确、经济责任制度健全、内部价格及定额管理基础完备、各项制度配套完善”的单位进行试点,取得经验后,再以点带面,逐步推开。

(四)煤炭企业全面预算管理的各环节要有力配合煤炭企业全面预算管理有预算总目标确定、预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等五个环节,各环节要有力配合。

1.预算总目标确定

先通过调研分析,确定预算总目标,将总目标进行分解;设置预算模板,便于统一核算、统一汇总;采取从下而上、从上而下、上下结合的方式编制预算。

2.做好预算编制工作

预算编制必须以预算目标为依据,而预算目标正是通过预算编制得以具体化和量化。

首先,根据内企业各项可预见的经营活动和工作任务,指导和约束预算编制,确定企业预算目标,编制详尽的全面预算任务书。编制预算时,一定要按照“统一计划、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。预算目标经全面预算管理的最高组织机构审批下达后,各部门结合业务特点编制预算,经有关部门审批后,按月度、季度和滚动实施。

其次,要细化预算。这就包含了两层意思。一是对于各种物要细化预算,即设计各类预算表和预算编制说明格式时应考虑周详、全面、完整,体现可控性原则;二是对于各个人要细化预算。就各级责任部门、责任人和每个员工而言,最具直接激励和约束作用的是其相关的责任目标。所以将预算的制度、责任、目标和费用等各方面进一步细化,并分解到管理的各个人,使他们具有明确的目标和过程监控,提高预算的执行效率。

3.搞好预算执行

预算执行即是预算目标的具体实施,它的执行过程是以各单位业务范围为依据,实行分级控制、垂直管理、横向交叉、逐级负责,预算执行单位必须严格遵守已批准实施的预算。已批准实施的预算计划书具有“法律效力”,所有业务必须在现有预算范围内按预算执行程序进行,确保总预算目标和分预算目标一致。对于每一项经济业务,各预算责任单位严格执行各自的预算指标,每月对实际发生情况与预算指标进行对比分析。预算管理办公室及相关管理部门对预算项目的执行单位行使监督权,对预算实施和指标执行情况进行不定期抽查。预算执行单位在执行预算时,如预算费用节余,不得违反经济活动的常规性,用尽预算。建立预算重大差异汇报制度,各预算执行单位在预算执行过程中发现与既定预算目标有重大差异,及时向上级预算管理部门汇报。

4.做好预算调控

企业的预算目标一般情况下不调整。预算调整必须经过全面预算管理的最高组织机构批准才能实施。当经营目标发生变化需要调整时,全面预算管理办公室编制调整

方案,同时预算责任部门重新编制预算,上报上一级预算管理部门批准后实施。总预算下的分预算目标可以在生产和经营活动发生变化时,在不影响总预算目标的前提下进行调整。对于当月下发的已执行预算原则上不调整。对于次月、次季度的预算,各预算责任部门根据生产发生变化的实际情况,可向上一级预算管理部门提出申请,进行调整。

5.做好预算考评

预算考评包括对预算的编制质量、预算的执行情况和预算的执行结果考评。采取静态与动态相结合的考评方式,动态考评在生产经营活动的现场进行,对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异即时确认和处理。差异确认和处理越及时,对于预算执行行为的调控越主动,也就越有利于保证预算目标的实现。在进行预算考评时,所有预算指标全部进行量化,每月由相应的考评责任部门提交考评结果。月末按预算考核制度进行相应的激励和处罚,考评结果纳入月度工资。通过预算考评做到奖罚分明,使企业与员工形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。

全面预算管理作为一种现代化的管理方法,适应了科学发展、持续发展的要求,在强化煤炭企业内部管理、提高效益等方面发挥了显著作用。但由于煤炭企业实施时间还不长,还需要在实践中总结经验,进一步改进和完善这种管理体系。

【参考文献】

全面预算管理提升企业集团经营管理水平 篇7

全面预算管理是一种现代化的企业管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合, 明确适度的分权授权, 战略驱动的业绩评价等, 来实现“资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标”。

全面预算管理是企业管理的核心内容之一, 也是行之有效的管理方法。它是企业协调的工具、控制的标准、考核的依据, 是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展有效手段, 也是推行企业内部管理规范化和科学化的基础和提升企业管理水平的有效途径。

1 全面预算管理的实践

自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后, 这一方法很快就成了大型现代工商企业的标准管理模式。

我国企业对全面预算管理的探索与实践始于二十世纪八九十年代:上海宝钢集团公司1993年开始探索全面预算管理;中国五金矿产进出口总公司于2001年度引入了全面预算管理方法;青岛啤酒股份有限公司1999年提出实施全面预算管理的工作思路, 2000年, 在母公司首推获得成果后, 推广到全公司;牡丹江金缘钩缓制造有限责任公司2007年也制定了详尽的财务预算, 在日常经营活动中严格控制费用支出, 收到了较好的效果, 实际费用支出比预算降低8.79%。通过合理调度资金和恰当的理财活动, 财务费用更是比预算节约了128.35%。

2000年9月国家经贸委发布了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范 (试行) 》明确提出企业应建立全面预算管理制度;2001年4月, 财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度;2002年4月, 财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。

2 实行全面预算管理, 顺应了企业经营管理的发展趋势

我国在20世纪80年代开始改革开放, 随着一批批外资企业和外商投资企业在中国大地落地生根, 顺理成章的也把世界先进的管理理念和管理方法带进中国。我国企业真正关注研究和认真实施预算管理是近几年的事情。多年的外资企业和工商管理培训起到了良好的示范作用, 但根本原因还在于我国企业逐步完成了体制和机制的转换, 企业面对的经营环境发生了重大变化, 由此引发了企业经营方式的变化。

2.1 企业经营环境的变化趋势

一是, 企业经营环境的变化趋势是竞争日益激烈, 利润空间日益缩小。20多年的市场经济发展, 尤其是加入WTO以来, 我国绝大多数企业深陷市场竞争的大海。愈演愈烈的市场竞争, 使企业的生存空间, 利润空间日见狭小。我国的绝大多数商品都成了供求平衡、供大于求的买方市场, 除了少数垄断行业尚有较大利润空间外, 其它绝大多数企业竞争日益惨烈生存和营利空间日益狭窄, 经营难度越来越大。

二是, 市场变化趋势日益加快

随着科学技术的飞速发展, 世界经济一体化进程的不断加快, 市场需求的变化也越来快。市场需求的快速变化引起企业生产经营的困难增加, 产品寿命越短, 更新换代的速度越快。我们对变幻莫测的的需求变化, 企业的经营理念, 经营组织和管理方式, 也必须进行调整转变, 其中重要的方面, 是企业必须提高经管理的预见性, 要能认识和把握市场需求变化的规律, 事先策划准备, 主动地应对市场变化。

三是, 企业规模不断扩大, 企业内部的结构也日益复杂

子公司, 孙公司, 层层叠叠, 而且分布在全国、甚至世界各地。尤其有一些企业集团, 推行多元化经营, 跨度相当大这一切都加剧了管理的复杂性。

四是, 资金运作的数额越来越大, 掌控越来越难

伴随着企业规模的扩大, 企业运作资金数额越来越大, 企业的重大投资项目动辄几千万元, 几个亿。如当年柳传志带领科研所十几个人下海办企业时仅有20万元的投资, 建立香港联想时投资才35万元, 到2006年收购美国IBM的个人电脑和笔记本业务, 动用的12.5亿美元的资金。另外企业通过上市发行股票筹集到前所未有的资金数量, 使企业的日常生产经营活动中运用和占用的资金数额也不断增加。

五是, 成本开支范围不断扩大

成本费用是企业生产经营过程中各类资源消耗的货币表现。随着企业生产经营活动的地域扩张, 规模扩大, 产品复杂程度增加, 成本开支范围不断扩大, 开支数额不断增加。人工成本、能源成本、期间费用也在增加。由于我国企业大多数仍然处于粗放管理阶段, 生产经营浪费现象比比皆是, 由于市场开放国际竞争的加剧我国企业的成本优势正在逐步消失, 企业在成本费用管理方面的压力不断增大。

2.2 经营管理变化的趋势

为了应对企业经营环境的变化, 企业的经营方式和经营管理也需要发生相应的变化。主要表现在以下几个方面:

一是, 从粗放式经营向集约式经营转变

由于我国大多数企业缺乏严格科学管理训练, 企业基础管理工作薄弱, 定额标准不健全, 信息反馈不畅, 规章制度不完善。所以到目前为止大多数企业的经营方式是属于粗放式管理。在经济高速增长时期, 粗放式经营的弊端并不显著, 企业照样可以有经济效益并保持生存发展。但是当市场由卖方市场转变为供求平衡、供大于求的买方市场时, 激烈的市场竞争使企业的盈利空间日益狭小, 再沿用粗放式经营方式, 企业必然是死路一条, 向集约式经营方式转变势在必行。

二是, 从外部约束为主转变为向自我约束为主

近20多年的社会主义市场经济建设, 使企业的外部环境发生了根本性的变化, 尽管我国还未被国际上最终承认是“市场经济国家”, 但是市场对经济资源配置作用已经占了主导地位, 政府正在从直接管理和控制经济活动, 转变到间接控制。尤其是在微观经济领域, 政府正在把经营权归还给企业, 减少对企业的直接约束。企业如何生产, 如何经营, 如何投资, 如何用人, 以及合并、分立、解散等一系列重大问题都要由企业来作主。近几年来, 众多的中小企业, 民营企业也逐渐地感受到了政府法律和财政、金融政策的压力。但是绝大多数领导人, 还没认识到应对外部压力, 主要靠加强企业的管理, 练内功加强内部管理来解决, 许多人还采用惯性思维, 想方设法地钻法律的空子。这样的企业可能会得到一时的利益, 但不会长久。所以, 对大多数企业来说, 加强企业自身的管理, 完善内部控制机制, 势在必行。

三是, 从物质形态管理为主转变到以价值形态管理为主

企业的生产经营活动, 基本上是一个物流过程, 即从原料投入到产品生产制造、到产品销售的过程, 企业的营销管理、生产管理、物资管理和质量管理都是围绕物流过程开展的, 因此可以称作是物质形态的管理。企业的生产经营活动从另一个角度来说又是价值创造过程。企业说到底是一个价值增值的经济组织, 只要使其投入其中的资本获得增值, 从原材料到把产品交给顾客手中的全过程就是价值增值过程, 也称作价值链。价值形态的管理可以说是企业经营管理的“纲”, 纲举目张, 只有抓好价值形态的管理, 才能使各项管理工作更为有效。

四是, 从事后管理为主转变为事前管理为主

从目前我国企业的管理现状来看, 大多数企业基本上处于事后管理阶段。虽然有一些企业也搞了战略发展规划之类的东西, 但大多是一纸文章。企业和管理者更多的是埋头于眼前的事务性工作, 充当灭火队员的角色。在财务管理方面更是如此。绝大多数企业仍停留在事后算账阶段, 重大投资缺乏科学系统的可行性研究, 日常生产经营活动中的各项费用的开支, 事先没有计划安排, 事中没有监督控制, 只有一些事后核算, 有时核算还不准确, 往往等资金流损失了成本费用严重超支了, 才发现问题, 才去追究这时已经时过境迁了于事无补了。居家过日子要会算计, 办企业更要会算计, 这种花钱之前的算计也就是预算。

五是, 从单纯的财会人员算账转变为全员算账

企业要提高经济效益, 直接的影响因素有两个, 一个是增加收入, 另一个就是降低成本费用。企业的计划和预算的目的, 就是在既定市场环境和内部条件下, 多增加收入, 怎样在增加收入的前提下, 尽量降低成本费用, 而无论增收还是节支都不是财会人员所能直接决定的, 真正决定企业收入和成本费用的是企业销售部门、生产部门和各个业务主管部门和一线职工。因此企业要想提高经济效益, 光靠财务部门进行算账是不行的, 必须发动企业各个业务部门, 以及全体员工参与算计, 尤其是参与事前算计, 即预算的编制。

3 全面预算管理的作用

全面预算管理的推行, 能使高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上, 使企业内部的层级制从“形式”转变为“实质”。具体讲, 全面预算管理的实行有以下作用:

3.1 有利于企业奋斗目标的具体化

全面预算的编制, 是企业各职能部门围绕着业务量、营业收入、成本与耗费、经营成果等应该达到的水平分别确定目标, 并将制定目标所依据的主要设想和意图, 达到目标所应采取的方法与措施、应付外部环境变化的对策均详细地列出来。同时通过反复的预算平衡, 制定出完整的预算书面方案。经批准的预算方案, 使企业各职能部门和下属单位都明确了自己应该达到的水平, 并据此安排自己所负责范围的经济业务活动, 从各方面确保完成企业总的战略目标, 从而减少经营风险与财务风险。

3.2 有利于各部门的沟通与协调

由于全面预算以利润最大化来谋求市场营销计划、生产计划、物料供应计划、资金计划和人员组合等诸多计划的最佳结合, 所以, 企业通过预算的编制, 可以使各部门的计划得到最好的协调, 使企业整个计划体系相互衔接、完整而切合实际。

3.3 有利于日常经济活动的控制

在预算执行中, 各级单位和各职能部门都必须通过计量、计算、对比和分析, 寻找预算与实际执行中发生的差异, 分析原因, 并采取必要的措施纠正差异, 使日常的经济活动有效地控制在预算范围之内。有了预算作依据, 支出审批时就能区分正常支出和例外支出, 高层管理人员就能从大量日常审批事务中解脱出来, 重点处理例外事项, 正常支出由财务部门监督, 从而简化审批程序, 缩短审批周期, 以适应复杂多变的经营环境。

3.4 有利于业绩考核和激励机制的实施

全面预算是对企业计划的数量化和货币化的表现, 为业绩评价提供了标准, 便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度, 也方便了对员工的激励与控制。

4 实施全面预算管理应注意的问题

全面预算管理作为企业管理的重要内容, 其实施的方式方法与企业的自身条件和外部环境息息相关。从一般意义上讲, 应该注意以下问题:

4.1 建立企业预算管理组织机构

企业应成立预算管理委员会, 由单位负责人任主任委员, 吸纳公司内各相关部门的主管组成。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告, 组织预算考核与监督。牡丹江金缘钩缓制造有限责任公司, 是2005年12月9日成立的新公司, 在2007年度引入全面预算管理方法时就成立了由总经理任主任, 财务、经营、销售、人事、生产等职能部门参加的公司预算管理委员会, 公司财务管理部新设预算组, 作为公司预算管理委员会的常设工作机构, 从组织机构及人员配备上保证了全面预算工作的顺利实施。

4.2 完善企业预算管理相关基础工作

4.2.1 明确企业战略目标。

全面预算管理的出发点和立足点是企业战略目标, 预算体现的是企业战略意图, 其实质是根据战略来配置资源, 因此, 明确的战略目标是全面预算的基础和前提。金缘公司在组建之初就确立了“以宽轨重载为主要竞争力的铸锻件出口基地;以北车集团所属企业为主要对象的配件制造供应基地;以齐车公司研发力量为依托的新产品试制基地”, 成为“实力雄厚、竞争力强、持续发展”的铁路配件制造企业, 是对牡丹江项目的基本定位。战略目标的确立为推进全面预算管理工作提供了明确的目标。

4.2.2 确定各项费用开支标准。

各项费用开支标准是企业确定预算指标的基本依据之一, 企业要制订先进、合理的费用开支标准。比如, 企业对各种原材料、工具、燃料动力的消耗, 以及劳动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等, 都要制订先进、合理的定额, 并定期进行检查、分析、考核和修订。如金缘公司人工定额指标在参考齐车集团和原牡丹江厂的定额水平基础上, 考虑到公司的实际情况和人员素质, 对生产分厂的定额水平进行了大幅度的调整和压缩平均压缩率在30%以上。

4.2.3 完善预算管理制度。

全面预算管理要真正落实并发挥效益, 必须有一套适合企业自身的管理制度。例如, 金缘公司2006年提出实施全面预算管理的工作思路后, 就颁发了《全面预算管理试行办法》, 2007年9月在修订后正式颁发了《全面预算管理办法》。完善的预算管理制度为全面预算管理的实施提供了制度上的保证。

4.2.4 采用适当的编制程序和方法

预算编制的编制程序主要有自上而下式、自下而上式和上下结合式三种, 企业应根据自身的管理模式选择确定。牡丹江金缘钩缓制造有限公司采用的是上下结合式的编制程序。

正确选择预算编制方法是保证预算科学性、可行性的重要前提, 预算编制的方法很多, 如固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等。这些方法各有优缺点, 在具体应用中往往结合使用。

4.2.5 采取严格预算执行措施

预算一经批准下达, 即具有指令性, 各预算责任部门必须认真组织实施。牡丹江金缘钩缓制造有限公司为确保预算的贯彻执行, 采取了一系列保障措施。推行了“细节管理”, 完善了各项制度和程序。在全公司内实施了“三力工程”, 即增强凝聚力、提高创新力、强化执行力, 要求各级单位不折不扣地执行公司下达的目标计划, 确保了预算控制指示执行到位。

4.2.6 运用科学的预算考评制度

企业预算管理委员会应制定科学的预算考评制度。根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价, 评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。牡丹江金缘钩缓制造有限公司通过建立健全预算考核组织体系, 强化考核运行机制。围绕预算责任目标, 建立严格的考核制度, 不断充实完善考核内容, 先后发布了《目标考核管理程序》和《经济责任制考核实施细则》。预算目标与员工收入紧密挂钩, 奖惩兑现, 突出激励, 收到了良好的效果。

综上所述, 正是由于企业外部经营环境的变化, 引起了企业经营管理方式的转变, 企业只有自觉地改变经营管理方式, 提高自身经营管理水平, 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。转变观念加强管理已经成为越多的企业不二的选择。全面预算管理的推行, 做为一种有效的管理方式, 可以有效促进企业基础管理水平的提升, 是实现经营方式转变提高企业经济效益的有效途径。

摘要：全面预算管理是企业管理的核心内容之一, 也是行之有效的管理方法。它是企业协调的工具、控制的标准、考核的依据, 是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展有效手段, 也是推行企业内部管理规范化和科学化的基础和提升企业管理水平的有效途径。

全面预算管理提升企业集团经营管理水平 篇8

关键词：班级管理；企业管理；团队合作；班级文化；学生干部；职业生涯规划

中图分类号：G712文献标识码：A文章编号：1671-0568(2012)41-0164-03

一、营造团队氛围，强化团队合作

现代企业强调的是团队及其合作与协同。由于团队突出各个成员的优势互补，所以对于优秀的团队来说，1+1>2，即团队的绩效大于每个成员的绩效之和。可以说团队在企业发展过程中发挥着日益重要的作用。

为了在班级中充分发挥团队的作用，从学生入校起，班主任就应开始营造相互信任的团队氛围，构建着各种团队。在笔者的班级中，班干部是一个团队，一个寝室6个学生是一个团队，一个小组是一个团队，每天值日的两位学生是一个团队，篮球队、运动员队也成为一个团队，各个团队相互交织形成一个大团队——班级。

通过不断强化学生的团队合作意识，打造团队合作精神，增强了班级的凝聚力，提升了学生的协同力，让他们在团队中感受到了凝聚、协同所带来的温暖与和谐。

二、塑造班级文化，树立品牌意识

企业文化是现代企业管理中的一种力量，随着知识经济的发展，对企业兴衰发挥着越来越重要的关键性作用。IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化，企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。

为了让班级日常工作管理能上一个新的台阶，就必须塑造良好的班级文化。良好的班级文化能对班级成员的行为产生约束和激励作用；提高其学习和工作热情，主人意识和责任感；促使其树立远大的共同愿景，共同努力共同进步。

班级文化主要建立在四个层次上，分别为形象层、行为层、制度层、价值观层。

1.形象层

形象层是指塑造班级的外在形象，在班级里主要包括班级名称、班徽、班旗、班级服装、自创的班歌、宣传活动海报及丰富的文化墙。其作用是形成统一、规范的外部形象，打造班级成员引以自豪的班级品牌。

2.行为层

行为层是班级成员精神风貌的具体体现。主要是通过展示才华、展现风采、展现精神，提高班级凝聚力、传播班级影响力、塑造班级魅力、活跃班级气氛，增强集体荣誉感，从而提升全班成员的整体素质。

3.制度层

制度层是指规范班级行为的各种规章制度。例如：班训、班规、操行分制度、活动安全预案，等等。

4.价值观层

价值观层则是指班级在长期发展中所形成和遵循的基本信念和行为准则。笔者所在班级中的学生个性鲜明，在长期的班级生活中，充分展示着他们的青春、激情、活泼与睿智。他们互帮互助、亦师亦友，把对知识的热爱和追求结合在一起，把对班级的管理与关心结合在一起，形成了积极向上的人生态度。

三、选配优秀干部。培养骨干力量

传统的理论认为，企业搞得好坏，主要是老板的责任。但在《改革领导人》一书中得出一个最新的结论：成败的决定因素并非高级管理层，而是一批中层的新型管理者，他们被称之为“真正的改革领导人”。实践证明，事必躬亲的亲力亲为，绝非是一个高明领导的上策。而企业高层领导的魄力，恰恰就体现在把最合适的人摆在最正确的位置上，善于调动中层管理者的潜力，发挥他们的作用，发展和壮大改革领导人的队伍。

班级管理也是一样。要成功管理一个班级，班主任主要的任务就是选配合适的学生，培养骨干力量，让他们成为班主任的左右手，成为班级管理的直接参与者。

首先要选择一些责任心强、身体健康、乐意为同学服务的学生，并根据他们性格、能力、兴趣的差异，安排相应的工作，做到人岗匹配。招聘过后便是培训环节，班主任应对他们进行尽心的培养和教育，使之成为同学的榜样，带动其他学生不断进取。

在班上，笔者对班干部提出三点要求：一是分工不分家，在班委成员没有“官”的大小，只有工作性质的不同，班长主要做协调员的工作，在重大的活动时(如运动会、文艺汇演、班级主题班会等)，每一位成员必须齐心协力配合主要负责人做好工作；二是班委是一个整体，每一位学生均要负起责任。班级管理得好，在学校的各项活动、竞赛中取得成绩是每一位班委成员的光荣。三是班委能完成的事情，无需班主任出面的，一般由班长出面协调解决处理，班级重大问题要及时向班主任汇报。

大胆地授权，相信学生，让班长、班委成员能挑起管理班级日常的大部分工作，实行班主任——班长——班委成员——同学阶梯型的管理模式。笔者认为，这是提高班级管理的实效性、提升班级成员主人翁意识的有效措施。

四、注重性格特质。引导生涯规划

俗话说：性格决定命运。与生俱来的性格，无时无刻不在影响和左右着我们。现代人将古希腊著名医师希波克拉底提出的气质的四种类型：多血质、粘液质、胆汁质和抑郁质，形象地划分为红黄蓝绿四种颜色，通俗易懂地分析人的性格。

结合管理心理学和组织行为学，将性格色彩学成功地引入到班级管理中。分析班级中的每一位成员的性格，为学生制定适合的职业生涯规划，成为班级管理中必不可少的一环。

在性格色彩学中，红色是胆汁质，它的代表人物是西游记完美团队中的孙悟空。特点是：①天生我说了算；②结果型，目标导向明确；③完全、彻底、干脆利索，爱憎分明；④坚决果断，越挫越勇；⑤勇敢，敢作敢为，风险越大越有激情；黄色的代表人物是猪八戒。特点是：①喜欢表达；②开朗活泼，典型的乐观主义；③内外一致性是最好的；④兴趣广泛，崇尚浪漫；⑤不斤斤计较，与人为善，是人群中的开心果；蓝色的代表人物是唐僧。特点是：①内敛，不张扬；②最谦虚谨慎、善始善终、严格自律；③最具有同情心，善解人意；④最多愁善感；⑤深沉、老练、彬彬有理；绿色是沙和尚。特点是：①很乐意成为团队中的一员；②绝对好脾气，极其随和的人；③极少抱怨、具有宽容心。与之相对应的，不同的性格也存在着不同的性格缺陷，如红色的急躁，黄色的马大哈，蓝色的较真，绿色的沉默寡言。

笔者利用课余时间，就通过问卷、访谈和游戏的方式与学生一同分享性格色彩学中的知识，体验着其中的乐趣。大家不仅了解了自己的性格，还能很好地包容周围人的性格。促进沟通能力的提升，在分析中找出自己的长处和不足点，互相取长补短，改变着自己性格中的不足。学生经常说：“我们是在游戏中规划着自己的职业生涯，学会与他人相处。”

在三年的相处中，全班54名学生对工作、学习、生活都充满了乐观、积极的态度，在顶岗实习中受到用人单位的一致好评。如时任班长在华隆科技有限公司顶岗实习期间，就因表现良好就被总经理调入人力资源部进行深度培养。

五、结束语

用企业的理念来管理学生，用企业的标准来培养学生，用企业的文化来影响学生，使学生在校期间就能获得丰富的实战经验，提前进入员工角色，通过管理把学生培养成高素质、技能型的“职业人”，让班级管理与企业管理真正实现零距离对接。