企业全面预算管理问题

企业全面预算管理问题（共12篇）

企业全面预算管理问题 篇1

一、企业全面预算管理存在的问题

(一)缺乏明确的目的企业由于未从发展战略高度出发,在实施过程中不能围绕企业长期发展目标,难免出现短视行为,难以适应企业发展战略的需要。全面预算编制各个环节上缺乏足够的衔接性,年度、季度、月度计划没有统一完整的预算目标,在执行过程中人为性较强,无法严格围绕预算目标开展工作。

(二)计划编制战略导向性不足企业全面预算管理的重点更多在于企业近期内的经营活动,缺乏长期战略规划,不能和企业战略目标联系在一起,预算管理短期内的预算指标不能满足企业长期发展战略的需要。即使在短期内能见到一定的效果,但细分到年、季度、月份的预算计划,跟不上企业长期战略目标的实现和发展,最终导致预算管理很难发挥预期作用。

(三)缺乏有效的激励配套措施我国企业全面预算实施过程中,对激励措施重视不足,难以有效调动员工参与全面预算管理的积极性。主要原因在于预算管理缺乏有效的奖惩制度,对执行过程不能做到严格约束,职工也认识不到预算管理执行情况和切身利益的直接联系,无法发挥企业全面预算管理应有的激励作用。

(四)盲目引进先进的预算管理模式随着对全面预算管理重要性认识的不断深化,越来越多的企业开始引进全面预算管理体系,相继出现了成本导向、销售导向、现金流导向的预算管理模式,许多企业的管理者仅仅将预算管理模式理解为目标和利润之间简单的线性关系,对于出现的先进的预算管理模式进行照搬照抄,不能充分考虑企业实际,忽视了企业间的客观差异,不能结合企业实际特点和所处发展阶段进行预算管理模式的优化和改进,限制了全面预算管理模式作用的发挥。

(五)缺乏有力的组织体系保障全面预算管理通常情况下由企业专门的预算管理委员会统筹管理,但是我国相当多的企业并没有建立专门的预算管理委员会,预算的具体编制和方案的执行往往由企业的财务部门直接负责,这就导致了预算的权威性和指导作用降低,也使预算管理失去了独立性,降低了预算的可操作性。同时,预算管理的制定过程缺乏科学性,由于预算制定者属于财务部门,相关人员只通晓财务管理技能,对企业经营业务了解不足,所以企业的财务机构便成了企业经济活动过程中的跟踪调查机构,对于预算政策的执行所起作用有限,这就限制了预算执行的有效性和未来预算制定的科学性。

(六)事中控制与事后考评机制不健全由于企业预算编制时,围绕的核心是企业总预算,对各相关环节的分解数据缺乏统一规划,造成预算执行过程中无法进行全过程监控。由于企业预算管理过程监控缺乏有力的科学手段, 相关制度有待进一步完善,对预算流程的执行过程不能做到实时跟踪监测,往往以事后控制为主。预算事后分析也往往局限在对财务数据的对比,相关业务部门参与程度低,对出现问题的原因分析不到位,无法及时改进预算方案。由于未建立配套的奖惩机制,无法调动员工的积极性, 造成员工参与预算执行积极性低下。

二、企业全面预算管理问题解决对策

(一)建立全员参与的预算管理体制自然人作为企业预算活动的主体,在预算政策的编制、实施、反馈方面起着决定性作用,因此要充分发挥人的积极能动性,充分尊重每个员工的预算管理思想,更好地为预算管理的执行建言献策,最大限度发挥预算管理的作用。通过建立全员参与制度,可以促进信息大范围的交流和传播,减少企业管理者和员工之间的信息滞后现象,更加有利于管理者做出科学合理的决策。全员参与预算管理更深层次的内涵在于将企业目标进行层层分解、步步细化,做到任务落实到人头, 让每个参与预算的员工都能深化成本—效益观,将预算管理落实到具体工作中。

(二)优化企业管理制度优化企业管理制度要正确处理预算管理和当前企业管理程序的关系,要求企业相关部门全面梳理管理流程,对于业务链条过长、业务流程处理过程复杂的事件,需要重新整合,建立以预算为出发点的新的业务流程;严格落实预算管理方案的相关要求,寻找切实可行的预算管理制度,优化具体业务流程,提高运行效率;在制度的执行过程中要加强企业管理和监管,确保各项制度能够得到贯彻落实。实践表明,优秀的企业管理建立在完整规范的制度基础之上,建立一套切实可行的管理制度对于整个企业具有引导作用,包括公司机构设置、 部门职能划分、岗位职责划分、工作流程梳理、各类规章制度等。当企业管理制度确定后,在相当长的时间内是固定不变的,但这并不意味着一个制度就永远不会变更,而是要根据企业实际情况发生相应变化。

(三)规范基础工作,提高预算信息质量为了有效推动预算管理方案的落实,系统组成中的预算计划、执行标准、操作程序、信息反馈等不能和企业实际相脱节,必须建立在企业实际运行的基础上。由于预算涉及到企业的众多部门,只有依靠大量完善的信息和反复的预算方案讨论, 使预算的各项指标符合企业发展的实际,才能使编制的预算满足企业发展的需要。预算编制过程涉及众多复杂的程序,如信息收集、优化处理、规范基础工作等环节。

(四)健全企业财务会计制度

(1)提高资金的使用效率,有效规避财务风险。首先要紧紧围绕现金流,对资金进行集中管理,优化资金审批流程,加强资金使用监控,尽量减少资金分散使用的比例,最终实现企业资金的有序使用,达到专款专用的目的;其次把握现金流在企业管理的支配地位,严格掌控资金的收支。以现金流为出发点,针对财务链条中的关键点加强现金流管理,重视现金流效益预测,实现企业资金的持续跟踪和优化。

(2)采取多种形式的财务监控手段,全力推进企业内部控制制度建设。对企业预算起重要作用的预算项目要建立持续跟踪制度,以便及时发现和迅速处理企业运行过程中暴露出的问题,对于企业预算管理要积极探索多种形式的监控手段,建立企业预算管理动态监测台账,充分发挥好动态监测的预警作用。与之相适应,企业内部审计监督要改变传统的“事后监督”方法,实行事前分析、事中监控手段,充分结合好内部审计和外部审计,加强制度约束力,从管理源头杜绝漏洞,确保会计信息的真实性和可靠性。

(3)推进企业财务和业务一体化管理工作,加快企业信息化建设进程。在预算管理实施过程中,应该着眼于企业亟需解决的时间问题,从企业财务管理过程中暴露出的薄弱环节入手,积极引进新技术、大胆采用新手段,大力推进企业财务和业务一体化管理工作,在企业规章制度范围内,不断强化企业监督和内部控制,最大限度降低财务风险。在推进信息化建设过程中,财务职能部门应该发挥积极作用,从资金的规划、使用、评价到成本管理、预算支出、 考核等都离不开财务部门的参与和指导。要充分发挥好财务部门的积极引导作用,为财务预算的执行提高可靠的保障。

(4)建立责任会计制度。将企业活动细分为不同的业务中心,通过会计信息对各业务中心的经营活动进行统一规划和控制,并对各业务中心的预算执行情况进行评估、 考核、改进,使企业预算能够不断落实,发挥最大效益。

(五)建立完善的企业业绩考核标准当前先进的企业管理经验往往要求建立行之有效的预算管理考核与激励制度,并严格按照相关制度进行惩罚和奖励,结合与预算管理目标挂钩的激励制度,能调动员工参与预算管理的积极性,并能将对员工的短期激励和长期激励有效统一,利用有效的制度增强企业员工对预算管理重要性的认识,使企业预算内化为员工常态化工作,促进预算管理的良性健康发展。

企业全面预算管理问题 篇2

2010-1-19 9:40 邹世春 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

【关键词】企业集团；全面预算；对策

【摘要】文章主要从六个方面谈了企业集团在全面预算管理上面应该注意的问题，对企业集团全面预算管理起到一定的参考作用。

一、预算管理的成功要求有力的信息支持

这种信息支持已大大超出常规财务会计信息的范畴，不仅要求财务信息，而且要求非财务信息；不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息；不仅要求企业整体信息，而且要求分部信息，以及企业内部信息和外部信息等等，更为重要的是预算管理信息的及时性，便捷性。没有一套规范的、制度化的信息保障体系显然难以奏效。这一信息保障体系包括对于信息的及时收集、传输和整理的程序与职责规定，对于前瞻性信息获取程序与职责规定，对于内部信息反馈系统的设计等等，具备了这些条件就能建立预算管理的预警机制，包括预算内事项预警、超预算事项预警、预算外事项预替、反常事项预警。尤其对反常现象，虽然并不一定成为隐患事项，但一旦转换成隐患事项并最终发生将酿成重大损失，影响公司整个预算完成。

二、从绩效评估的需求推进预算管理进程

业绩考评制度的设计，应充分考虑到预算管理体系因素，科学的业绩评价制度可减轻管理者执行预算的压力，避免过度的预算松弛。结合企业的绩效考评，可以有利于预算管理体系的建设，特别是公司高层预算意识的提升。企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据作一番表面文章进行全面预算，只能是徒劳无功的尝试。预算要真正发挥其职能与作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素，而且更为重要的是与企业绩效管理体系的紧密结合，把预算作为公司及部门关键绩效指标的主要来源，成为整个绩效管理的基础和依据，成为一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，惟其如此，预算管理才能够名副其实地扮演在公司整个战略中的重要角色。

三、切实加强预算的执行和控制

虽然我们必须强调预算执行的刚性，但是在执行过程中，当企业的外部环境发生变化时，如外部环境发生重大变化或企业调整经营战略的时候，必须要对预算进行一定的调整来适应变化，实际上环境的变化是永恒的，完全符合预算的情况是很少发生的。另外，在预算的执行过程中，会发现预算系统本身存在的缺陷，这时就需要对下一期的预算作一些必要的调整，特别是在企业全面预算管理的起步阶段，由于经验不足，可能会对预算进行经常性的调整，其次难免出现企业编制的原来预算人为水分过大，与实际状况发生不符，如果仍坚持按照原预算去执行，显然不符合预算作为管理控制系统的初衷。所以调整是必须的，但是调整必须是可控的，必须依照一定的程序进行，必须由制度来保证。

在进行预算调整的时候注意几点：首先，预算调整是客观需要的，正确有序的调整可以使预算控制更加有力；其次，必须严格规定企业各级领导的预算调整权限，企业中的每个经营层次都可以在自己权限内调整预算，但是超出权限的调整一定要依照规定的程序向上一级申请，经审批后才能予以调整，重大调整应通过预算管理机构集体讨论；再次，应该通过建立规范的调整程序来制约调整的权力，也就是说，企业中无论是哪个层次的领导，在行使预算调整的权力时都必须受到监督和制约，以防止滥用职权，保证有效的预算控制。因此，我们必须建立规范的预算调整机制，充分认识到编制预算是为了把握未来的变化，适应形势的发展，而不是僵化死搬教条，使预算成为管理的装饰品。

四、预算绩效考评与奖惩

在集团运营过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控业务计划进度，通过对关键的绩效考评指标的分析及时地发现问题。迅速采取相应的行动方案。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。

预算考评的频率因企业经营性质和所处的行业不同而异，一般情况下，每月初步评价，每季进行综合考评，进行总结。预算考评的报告内容应包括：集团对下属预算责任单位实行预算执行情况分析报告制度，预算责任单位要定期报告预算执行情况，季度预算执行情况分析报告要于每季后上报企业决策层，预算执行情况分析报告应随下一预算报告一并报集团决策层。

采用平衡记分卡法设计预算考评指标，如果一个企业预算编制得非常完美，如果没有一套完整的配套的预算考评体系，那所编制的预算只能是纸上谈兵，只能是应付上面的文字游戏。如果到头来干好干坏一个样，或者凭感觉主观评价下属，这不但影响整体工作绩效，而且蔓延一种风气，这种风气将严重腐蚀企业员工的灵魂，预算考评的重要性可见一斑。由于企业全面预算内容很多，难以全面考核，再加上随着市场经济的发展，更多的企业开始重视产品质量、顾客满意度等因素了，很多因素是全面预算管理无法覆盖或是不太重视的内容，因此出现了综合业绩评价体系。综合业绩评价体系引入了许多非财务指标，如：顾客满意度、员工培训次数、机器利用率等。因此选择适当的考评内容就成为预算考评的一个关键问题。

五、建立预算管理内部审计评价

预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度，并保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对董事会或总经理负责。内审部门一方面可以借助审计网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。

预算编制审计主要着眼于预算编制程序的合法性、科学性以及预算管理模式选择的适用性，预算项目控制指标体系制定和预算管理组织构架的合理性，有关经营因素变动关系，各因素的影响方式及其影响程度。

预算执行审计主要着眼于促进管理、防范风险、提高效益规范管理，揭露管理中存在的问题，从政策制度和监管上分析原因，揭露隐患和重大经营决策失误。以成本控制为重点，检查分析执行情况，检查日常管理是否合规，预算信息反馈与沟通是否及时，各项预算控制点发挥作用的程度，有无影响运营效率和自主能动性的发挥等问题，有无目标不相容或目标转换问题。

六、召开预算对标会议，深入预算分析

预算分析是预算考评的前提和基础，定期下属预算责任单位和预算管理部门。针对预算执行情况进行分析，发现预算和实际情况的差异，并追述原因，及时提出改进建议和实施方案，为预算定期调整提供依据。从而充分发挥预算的指导作用和战略价值。同时也为下期预算编制和管理积累经验，提高预算的准确性和权威性。

针对企业集团的实际情况，在每季度的预算对标会上，预算分析的程序可以大致如下：首先确定影响业绩的关键因素，例如收入与预算目标存在差额，可能的影响因素有产品价格、销量、市场占有率和行业销量等；企业经营方针、经营策略、增收节支措施对损益性预算的影响；企业的投融资方案对资本性收支预算的影响；企业外部经济环境变化对企业预算的影响；企业的融资风险、偿债能力和企业的财务状况的趋势分析；企业的现金流动性状况。通过详细的差异分析，帮助企业发现执行过程或预算期末时出现偏差的原因，排除其他因素的干扰，保证预算控制的效果。但是，差异分析也存在缺陷，预算差异分析的效果取决于预算标准本身的状态，如果预算标准设立较低，容易达到，差异分析就无法发现实际问题的存在；如果目标设立太高，差异分析就可能会得出错误的结论，会挫伤员工的积极性。在召开对标会时，要综合考虑非财务因素的变化对企业整体业绩的影响，如市场占有率，预算分析按照职责分工由有关预算管理部门和预算责任单位分别完成，形成系统的分析体系。

七、加强全面预算管理的信息化建设，搭建预算信息平台

预算管理信息系统不仅是资金的预算，包括企业经营管理全过程。预算管理信息系统应作为一项重要的子系统。该系统的开发要经过六个阶段。一是可行性研究与计划阶段，了解全省预算管理的需求和现实环境，从技术、经济和社会因素三方面论证软件的可行性，编写可行性研究报告，制定初步项目开发计划。二是系统分析阶段，主要对系统做详细的调查，确定全面预算管理信息系统的信息流程和数据结构，自上而下逐层编制修改数据的流程图，制定出可行性系统设计的逻辑模型。三是系统设计阶段，根据已建立的逻辑模型来建立物理模型，确定系统实施的具体方案，完成定义预算管理信息系统各功能模块的接口，设计全局数据库和数字结构，确定系统代码、对话接口、输入输出、划分程序模块等任务。四是系统实现阶段，将设计阶段的说明转化为所要求的程序设计语言或数据库语言书写的源程序，并对编写好的源程序进行单位测试，验证程序模块接口与设计说明的一致性。五是系统调试和测试阶段，系统调试是把编写好的程序输入到计算机里运行，通过调试进行检查、修改。系统测试是为了验证新系统是否达到设计目标，是否完成规定的设计要求，使用是否方便等。六是系统运行和维护阶段，系统正式投入运行后，可能出现各种各样的问题，需要不断地对系统进行完善和优化，使之经常处于最佳状态。系统维护包括程序维护、数据维护和硬件维护等。

预算编制要充分利用系统自动生成表格，预算执行要对不同的预算目标设置不同的写保护，如费用预算应以费用预算数作为最高限制点，并设置预警装置，超出预算数系统自动拒付。预算执行完毕，系统能对预算差异作出分析并自动生成差异分析报告，只有这样才能充分利用资源，降低企业管理成本，提高工作效率，保证目标利润的顺利实现。预算管理信息系统不是一个孤立的系统，必须与购销存等子系统进行联结，真正成为一个完整的网络运行系统。对预算管理系统自身的设计也要符合企业的实际，符合集团化运作的要求，与预算管理体系相对应。

【参考文献】

[1]龚运芳：论全面预算管理及其在企业中的应用[J].会计之友，2006（3）。

[2]张琼：浅析全面预算管理在我国企业实施中存在的问题[J].经济管理，2007（3）。

[3]万良勇：企业预算松弛成因浅析[J].财会通讯，2007（12）。

煤炭企业全面预算管理问题探讨 篇3

关键词 预算管理 执行控制 考核评价

一、何为全面预算管理

首先预算是指用货币的形式来反映一个企业在未来的一个特定时间段内有关资金需求量及现金的收入与支出情况、经营成果等各方面进行的详细计划。而全面预算管理可想而知，是指一个企业的所有活动全面通过预算的方式进行管理运作。全面预算反映了这一企业在某一特定时间段内的全部生产情况都用提前做好的预算进行控制和宏观调配。使企业发展更有目标性，同时也是提高员工积极性的有效手段。全面预算管理是指企业先制定一个总的发展目标，然后一层层下达到各个单位，制定出与总发展目标相适应的经营目标，最后各部门开始实施目标。全面预算管理从本质上讲是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展来指导现在的实践，因而具有战略性，对企业战略起着全方位的支持作用。

二、煤炭企业实施全面预算管理产生的问题

在社会发展瞬息万变的环境下，全面预算管理模式面临着前所未有的挑战。预算管理很容易导致信息滞后，与现实脱轨，执行方面也会出现很多意想不到的问题。

（一）预算执行信息反馈不及时

由于预算执行流程繁琐及不明确，导致下级向上级反馈信息的时效性和质量都很差。上级领导很难掌握下级员工的准确信息，预算依然以事后处理为主，因此很容易导致企业无法跟上社会发展的步伐，导致落后。信息反馈是一个企业非常重要的一部分，一旦信息得不到及时、准确的反馈，接下来的工作就会出现很多麻烦，甚至偏离目标。

（二）监控力度不够

我国很多煤炭企业在实施全面预算管理过程中，都只是强调上级与下级垂直命令，因此财务部门与其他各业务部门很难得到良好的沟通。上级领导只是着眼于预算的编制上，却总是忽略了最重要的一部分——执行，下级员工在执行过程中没有动力，随意性又大，没有强力的监控环节。这样子的企业，又怎么能发展的更好呢？甚至有些本末倒置了。一个企业预算的再好，得不到良好的实施，也是没有任何用处的。员工没有动力，意味着企业没有了生机与活力。可以想象，一个煤炭企业，员工没有工作的动力，每天想做多少就做多少，数量和质量得不到全面保证，那这个企业又靠什么发展呢？

（三）在预算考核评价中，过于注重财务

预算考核指标体系不严谨，预算考核评价的指标主要来源于会计报表，企业领导直接从数据中进行相关的财务比较。这种比较方法可以很好的反映出过去的一个业务情况，但弊端就在于此，它过于偏重财务，未能真正认识到绩效体系是实现个人绩效和组织组织绩效持续改进和提升的重要手段，只看重过去的业务，而与现实脱轨，信息落后，对一个企业未来如何发展是很不利的，甚至会误导未来发展方向。

三、针对问题提出的相关解决方案

首先，应该在预算管理控制方面，进行实时的控制，使其与发展战略保持一致。控制本身就是对执行目标过程中进行监督与改正的，使实际与预算能够达到一致，使预算成为一个动态的改进过程。进行实时控制要求我们与时代相结合，对企业外界环境的变化进行快速的反应，做出有效的判断和提供合理的解决方案。这件事情说来容易，做起来难。煤炭企业在实时控制方面一定要加大力度，重视起来，才能保证煤炭企业长久的发展下去。

其次，我们应该优化企业管理制度，使所有员工都能够参与其中，并且上级领导应该多听听下级的心声，只有一个上下级相处和谐的企业，才能够达到更加超乎想象的结果；只有每位员工感受到他们的重要性，有一种一定要把工作做好的决心，这样工作出来的质量才能够有保证。企业在制定管理制度方面，同时也应该考虑各部门的协调性，每个部门不是独立的，都是企业的一份子，目标也只有一个。那又怎么能独立的自己工作呢？若孤立的工作，那在工作中一定会出现很多问题，信息也不能很好的得到反馈。

最后，是考评方面，考核是控制预算最不可缺少的一个环节。考核不是简单的打打分，不仅要重视最终结果，也要关注达成最终结果的过程。这就需要我们在预算管理基础上建立更加有竞争力，实施起来更加有效的考核方案。严格考评不仅是为了比较预算指标，同时也是肯定业绩，查找问题，改进今后工作的一个很好很有效的方环节。同时也是对员工工作的一个肯定，使员工得到公正的奖惩。为此，我们在原有的考核基础上，应该增加动态考评。一个企业不仅仅是财务方面的业绩，不能只与先前比，应向前方看，看一个企业的发展潜力，发展动向，发展空间等等。这些要比几个数字来得切合实际。因此在考核方面，我们应该增加不同的评比方法，例如增加因素分析，结构分析和水平分析等等，使之在不同领域都得到有效的评估，这同时也能够发起各级人员的工作动力。

四、总结

全面预算管理目前作为我国煤炭企业管理的重要组成部分，对于促进企业安全有效的运行发挥着极其重大的作用。全面预算管理发展到今天已不仅仅是一种管理手段，同时已经上升为一种管理机制，是其他管理手段所无法替代的，它对于企业的管理与经济有效运行同等重要。当前煤炭企业管理基础较为薄弱，推行全面预算必然会面临诸多困难，目前要立足现实努力克服在思想理念、技术手段和资源等方面存在的问题，做好全面预算培训推广工作，加快构建先进的管理信息系统，加强管理会计和部门预算基础工作，适当调整环境因素对经营效益的影响，以期实现全面预算应有的作用。相信通过我国相关人士的共同努力，煤炭企业中实施全面预算管理体系一定会更加有发展前景的。

参考文献：

[1]邱玉莲，吴小娟.全面预算管理的有效执行分析.科技创业月刊.2006.02.

[2]乐世斌.论我国企业全面预算管理中存在的问题及其对策.经济师.2004.10.

企业全面预算管理问题研究 篇4

一、全面预算管理基本理论

1. 全面预算管理含义

全面预算是在一定时期内的经营活动的企业, 财务业绩和预测等方面, 其中包括业务预算和财务预算。全面预算管理作为对推动现代企业管理系统的成熟和发展的重大作用, 是企业内部管理控制的一种主要方法。全面预算管理是引导企业的战略目标, 对未来充满了预测和规划, 全面的业务活动和相应的财务结果, 并通过实施过程的监控, 实际完成和连续控制和分析预算目标, 改善和调整指导业务活动的及时帮助, 企业管理更有效的管理, 以最大化的战略目标的实现。

2. 全面预算管理特点

(1) 在精确的规划未来

基于全面预算管理的平衡计分卡, 因为掌握了业务或商店的所有主要方面, 所以它可以比未来总预算规划更准确。

(2) 提高企业整体经济效益为基本出发点

全面预算管理是企业管理的功能整合为企业管理的一体化, 注重共同管理、共同作用, 大大提高管理效率, 从而提高企业的经济效益。

(3) 以市场为导向

在企业全面预算的编制, 监督, 控制和评价必须牢固树立市场化的管理意识, 注意把握和对市场的变化特点, 试图找出市场的规律, 以更好的实际工作, 用法律来为企业创造效益。

二、企业全面预算管理存在的问题分析

1. 全面预算管理制度不完善

各部门组织的职责不够清晰。企业没有设立预算委员会, 全面预算管理是公司董事会的最高决策层, 董事会的责任不仅是负责公司的全面预算管理体系的评价和发出的经审计的年度预算, 预算执行, 听的全面预算管理工作进展情况报告, 而且还通过预算政策和程序的考虑, 组织企业有关部门或聘请有关专家预测的销售情况, 并在同一时间调解或仲裁中的矛盾和问题的全面预算管理过程。没有预算表规定。

2. 预算编制方法不健全

企业认为, 预算作为一种管理控制手段, 每一个细节, 以应对未来的企业都做出了详细的规定, 为预算也做了很小的开支小规则, 导致各职能部门缺乏自由。

3. 预算追加调整偏差大

额外的调整预算是指企业内部和外部环境的变化, 原有的预算之间的偏差大, 预算不再适用, 因为预算修改。另一方面, 在预算执行过程中, 由于市场环境, 经营条件, 政策法规和其他重大的变化, 根据预算的准备就不会发生, 或将导致财政预算执行结果有显著差异, 可以调整预算。预算调整是一个非常规范的过程, 企业必须建立审批制度严格调整和程序, 并按规定的程序调整。企业也不例外, 允许调整的补充预算, 但没有严格界定的范围内进行调整, 调整的条件, 从而导致额外的调整费用报告越来越多, 一些成本指标是不够的, 不是由于不可控制的因素, 不应该被允许调整, 也对权威流量调节预算调整是不严格。

三、完善企业全面预算管理的对策

1. 完善全面预算管理制度

其次, 为了提高项目预算内部审计制度。在预算的企业需要制定一系列的单一的审计制度, 加强审计监督项目的预算。该公司的年度经营条件下, 每年两次, 预算执行审计, 它不仅可以锻炼独立经营权, 并严格执行国家和企业会计制度。最后, 企业应建立严格的预算考核体系。全面预算指标和经济责任评价相结合, 明确完成项目目标和奖惩办法, 季度考核, 奖惩措施根据现金, 奖励, 百分百执行。企业应建立一套完整的预算管理系统。完整的系统应该是预算管理的基本制度和实施细则, 包括。在基本管理体系在应对预算, 预算分类, 预算管理系统的定义, 预算管理过程中, 预算管理, 预算执行情况报告制度、预算评价理论和操作问题进行了明确的定义。在对预算管理, 预算编制实施细则, 预算执行与控制, 预算调整和补充, 预算评价进行了详细的规定, 使其作为一种重要的操作规则, 预算管理。基于对预算管理体系的实施和预算的详细规则, 根据性能的不同专业的预算的方式运作和管理有关的。

2. 健全预算编制方法

对于类似的旅游部门费用的制备应采用零方法。首先确定各部门下一年度的工作内容, 所有员工的工作安排部门。然后根据工作安排确定旅行时间和地点, 然后计算成本。在此基础上确定成本预算的支持工作的详细安排, 防止主观判断, 避免不合理的成本。

3. 缩小预算追加调整偏差

为了使全面预算管理真正发挥作用, 必须实施全面预算管理的效果评价。性能的措施, 实施奖惩。持续改进, 不断完善预算考评是企业内部责任部门的考核和评价各级或个人预算执行结果。在预算管理, 预算考核是一个关键点, 在预算控制的一个重要的角色。另一方面, 在预算执行过程, 通过反馈, 预算评估信息和相应的调节, 可在任何时间找到正确的实际业绩与预算的偏差, 从而实现控制过程:另一方面, 预算编制, 执行, 评价作为一个完整的系统, 相互作用, 周而复始, 循环实现整个商务活动的最终控制, 预算评价不仅是这个周期的结束, 并开始下一个周期的。作为预算管理的预算评价的一个重要功能, 并进行审计的整个预算的执行和工作表现, 并给予奖励和处罚根据质量管理活动。

参考文献

[1]王宏宇.全面预算管理[J].商业研究.2013, 56~89.

[2]刘玉芬.中外全面预算管理比较[J].会计研究.2012, 75~84.

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[4]梁星.管理会计应用与发展的典型案例[J].企业技术开发2011, 105~110.

企业全面预算管理问题 篇5

论文摘要： 全面预算管理是一种系统的管理思想和方法, 是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法。推行全面预算管理，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着重要的意义。然而，目前我国大多企业在全面预算管理方面还存在一些问题。本文分析了企业全面预算管理的几个误区并提出了相应措施，以真正做好全面预算管理，提高企业效益。

一、全面预算管理及其原则

全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。按其涉及的业务活动领域，全面预算可以分为财务预算和非财务预算。其中，财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为。

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

全面预算管理具有以下原则：(1)动态性。全面预算不仅仅是某个时点的预算，而且是一个滚动式的概念，是持续不断的。全面预算管理必须分析各种动态环境变化如集团企业的生命周期等，不同的时期其预算管理也各不相同；(2)机制性。全面预算本身是个机制化的过程，具有鲜明的程序性，需要立项、编制、审批、执行、监督、考评等，它是自我约束、自我管理的一种机制；(3)市场性。财务预算本身是围绕市场运作调控集团企业的经营，因此全面预算管理是以效益为出发点，以市场为导向，以集团企业财务管理体系为保障进而全面控制集团企业生产经营活动的市场化的计划管理模式；(4)应用性。集团企业财务预算管理具有明显的实际应用性，目的明确。它不仅仅是一种理念，还是工作的具体规划，根本目的是提高行业工作效率，促进集团企业的发展。

二、我国企业实施全面预算管理过程中存在的问题

近年来，随着我国加入WTO，人们越来越认识到在未来经济一体化的环境中，竞争能力的提高只能源于企业内部管理能力的提高。但是，由于预算管理在我国的发展时间比较短，从总体上看，预算管理在我国企业中的应用还不普遍。即使是实施了预算管理的企业，其应用水平与发达国家之间也存在很大差距，还存在很多认识与实务方面的盲区，在其科学性和合理性方面有待改进。

1、对全面预算管理认识不到位

企业推行预算管理的真正主旨是利用预算在计划、协调、控制、考核方面的工具特性以实现企业价值的最大化。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施。事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥,最终导致全面预算管理陷入困境。

目前，很多企业还不能准确的把握全面预算管理的定义，以至于单纯的认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。全面预算管理是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析,而非代替具体的部门去编制预算。

2、预算编制方法过于模式化

预算编制是集团企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。集团企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。

不同的预算编制方法适应不同的情况。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法。我国多数集团企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面：(1)增量或减量预算的编制简便，只是对上一年实际数据进行增减调整形成本期预算，不需要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际；(2)可以为预算指标确定中的讨价还价行为留下空间；(3)承认历史水平的合理性。

尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

事实上,预算管理的最直接目的有三个：一是充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素；二是通过预算的确定协调部门和单位关系,分清各种经济行为的轻重缓急；三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。因此，按照实施预算管理的目的，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容应该采用不同的预算编制方法，而不能将预算编制方法模式化，更不应该希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。

3、预算松弛

目标不一致和利益冲突往往产生预算松弛现象。目标不一致，会导致各利益集团之间的利益冲突。在传统预算中，目标不一致主要体现在预算的执行过程，表现为一种消极的对抗或抵触。在现代预算中，目标不一致主要体现在预算的编制过程,表现为预算指标的松弛。另外，信息不对称也会出现预算松弛现象。在预算管理中，信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息而上级不拥有，这种不对称表现在预算编制过程中，下级参与预算使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触不是直接的。下级可以修饰提供给上级的信息，或限制信息的供应量，上级得到的可能是不完整的及非原始的信息。在这种情况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会,建立较为松弛的预算。

4、全面预算管理的控制和考评机制不健全

目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于很多企业集团尚未建立完善的预算管理制度，缺乏严格有效的监督机制，执行的随意性很大，在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。事实上，预算作为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。

具体表现如下：

（１）指标体系不完善

预算管理是一种集系统化、战略化人本化理念为一体的现代管理模式,它通过业务流、资金流、信息流、人力资源流的整合，明确适当的分权、授权，战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，做出高度协同战略有效贯彻，经营持续进行，价值稳步增加的目标。预算管理将整合业务流、资金流、信息流、人力资源流，其指标必然要涉及到这四流，而现实中令人遗憾的是全面预算管理的指标往往是不很全面，这使全面预算在实践中遇到很大困难。

（２）预算能否批准主要取决于管理层对预算的满意程度

预算草案上报后,预算的审批就成为关键。预算审批是企业实施预算管理的核心内容，大多数人认为这是一个讨价还价的争论过程。实务中，大多数企业的管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为主要依据，只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内，预算就会被批准。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的本质要求，满意度的高低无法衡量，带有很大的主观成分，也容易产生腐败。为了使预算能真正起到细化战略管理的作用，预算的审批应注重预算草案的编制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的计算方法或确定原则是否与企业预算制度规定的原则和方法吻合。也就是说，预算审批应注重预算编制内容、编制过程和方法的合理性，而不能只注重预算结果。因此，在审批预算时，企业管理层应成立专门的预算管理委员会，由与预算内容有关的部门的专业人员分别从各自的专业角度提出问题，并由预算编制单位进行答辩，最终由预算管理委员会综合考虑，决定是否批准预算草案。

（３）缺乏有效的激励措施

在我国，企业考核和奖惩措施落实不到位，已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。在我国许多企业中，奖励容易、处罚难，要么平均受罚，要么对受罚群体减轻处罚，这些都使偏离预算目标行为处于失控状态，预算管理的效果受到相当大的影响。另外，在考核中缺乏应有的激励机制使考核工作流于形式，考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，使整个预算工作名存实亡。

因此，建立既有先进性又可以通过一定程度的努力实现的预算指标，一方面可以形成一种精神的动力，另一方面鼓励实现目标的奖励（或无法完成指标将受到惩罚）制度又将形成一种物质的动力。这将激发职工提高自己的能力、充分发挥自己的潜能，从而从整体上提高企业的生产效率，这就是预算应有的激励作用。然而，在现有的预算管理实务中，这种积极作用并没有得到发挥。这至少可以说明三方面的问题，一是预算指标制定在科学性、合理性、可控性方面仍需改进；二是预算执行的奖惩不够明确或预算约束不严；三是企业对于预算工作、预算指标的宣传、沟通不足，职工对于自己的行为与指标的关系、对于完成指标与获得奖惩的认识不明确。

5、对编报预算的准确度急于求高

预算是企业对未来（一般指下年度）行为的一种计划安排，在预算确定中体现为一系列的具体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合理的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在差异，甚至差异很大。管理层大多希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针。但执行的结果往往是，要么远远超过预算指标，要么大大低于指标，很少有企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。这种现象主要产生于两种情况：

1、实行超计划奖励的企业，为了能较多地完成预计任务，往往编报较低的预算草案并且为预算审批留下足够的“加码”空间，使预算能够轻松地完成；

2、在实行以经营目标作为任免主要经营者依据的企业中，预算单位的经营者为了获得经营资格，往往编报的预算很高，并提出达到预算目标的理想措施，以取得预算审批部门的高度信任，当预算无法完成时，预算编报单位又会以各种客观理由为借口为自己开脱。事实上，预算指标究竟定在什么位置，预算编报单位基本上是心中有数的，但由于信息不对称，管理层可能无法合理确定比较可行的方案，于是讨价还价在所难免。要求预算单位将预算确定得很准确，需要一个渐进的过程。在这方面，前苏联计划工作者为解决预算失真问题提出的激励引导模型值得我们借鉴。

三、完善我国企业的全面预算管理

针对企业在预算管理中存在的问题，为加强企业全面预算管理，提高企业管理水平，促进企业的健康稳定发展，提出了以下改进措施：

１、建立编制预算的科学理念

促进预算管理的理念的提高关键在于培养和提高企业管理者的职业素质，要求管理者深入理解“以企业战略为基础”的管理观念，真正形成面向市场，以营业收入、成本费用、现金流量为预算重点的整体性预算管理理念。其次，要“以人为本,关注预算道德”，以全面提高预算工作的效率和效果。企业各级负责人必须亲自实行预算的执行，企业高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。

２、确定科学可行的预算目标

全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业战略目标。预算目标的制订过程也是资源配置以及投人产出指标的确定过程。一般情况下，为了尽快实现企业战略目标，公司高层通常倾向于较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却容易挫伤员工的积极性而为了完成业绩目标，基层部门又倾向于较宽松的预算，但是宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此，企业在制订目标时必须有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种外部市场标准偏向于市场的竞争要求，而企业内部标准侧重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准，但是，当内部标准优于外部标准时，企业就应该继续优化内部标准，使企业目标的科学性和先进性得到保障。

３、改进业绩评价制度，建立全面考核指标体系

企业根据预算标准进行业绩评价时，必须做到：(1)预算指标应具有可控性。只有可控性指标才能使预算执行者感到自己的行动能影响结果，以此类指标考核下级，才能真正反映其工作成绩。(2)实际与预算对比进行业绩评价的目的，一方面进行信息反馈，纠正偏离目标的行为；另一方面，对预算执行者进行奖惩，引导预算执行者的行为。所以，对完不成预算的执行者不应求全责备。(3)业绩评价指标应体现各责任单位之间的协作关系，对于涉及几个部门的预算差异，应分清原因，以协调为主，避免发生破坏性冲突。(4)业绩评价要服从于企业的整体目标而非是预算目标。从整体来看，实现预算目标本身不是目的，预算仅是企业达到总体目标的手段，预算目标要服从于企业目标。(5)考核预算指标要分清部门和业务的性质。对标准成本中心，实际成本低于预算通常是有利差异，但对无限制费用中心，实际成本低于预算未必有利。鉴于此，一旦确定了预算标准，就没有必要再向下级施加压力，要求有利的预算差异，更不应在评价业绩时赋予有利差异过多的权重。

此外，当前预算管理指标考核比较呆板，没有充分考虑可变因素，财务指标比较多，非财务指标几乎没有涉及，不能科学的考核各责任中心，加上激励机制的落后，平均主义的思想严重，影响预算的评价和奖惩。因此，建立全面预算管理考核指标的体系和科学激励的方法，已经显得十分紧要。由于在执行全面预算管理时，已经建立各个责任中心。因此，全面预算管理考核时对各个责任中心在实施全面预算结果进行检测和评价。通过考核，一方面可以及时地收到相关执行信息的反馈并实施相应的防范措施，可以发现和分析问题，对下一期预算工作和经营活动的改进提出建议。另一方面，也是对员工在实施全面预算管理情况的一种评价，对其以往的执行情况进行奖惩。

四、结束语

目前，越来越多的企业开始采用全面预算管理模式。假若企业可以清楚地认识到全面预算管理中存在的不足之处并加以改进，那么一定可以达到更好的效果。

参考文献

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[2] 娄明娟，张靖云.企业集团全面预算管理思考[J].财会通讯,2008(2):80-81

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[6] 张巍.浅谈企业实施全面预算管理的六大误区[J].港口科技,2008(10):36-40

企业全面预算管理问题 篇6

摘要：我国铁路运输企业自开展全面预算管理以来，取得了一定成绩，但从实际效果上看，全面预算管理还远没有发挥其应有的作用。实施全面预算管理具有重要意义，特别是对铁路运输企业的良性发展和财物安全有重要影响。本文针对铁路运输企业当前实施全面预算管理出现的问题进行分析，并就如何强化全面预算管理提出相应的对策。

关键词：铁路运输企业；全面预算管理；问题；对策

一、铁路运输企业全面预算管理中的问题

（一）对全面预算管理的重要性认识不够。目前，我国铁路运输企业在实施全面预算管理方面还存在很多问题，特别是铁路运输企业对全面预算管理认识不足，不够重视，在预算执行方面许多的指标不科学，加上预算编制的本身，不能真实地反映企业的战略目标，缺乏实际的指导意义，可操作性差，从而导致在执行预算的过程中消极应付，全面预算的执行不力，没有达到优化企业整体资源配置，促进盘活存量资产、配置好增量资产的目的，削弱了全面预算管理作用的充分发挥。

（二）管理体制上的部门负责制影响预算“合力”。目前，铁路企业基本是部门负责制，不但业务系统是垂直指挥，计划、财会、劳资等综合部门也基本上是垂直指挥。因此，目前实施的各项预算的编制均要跨部门进行协商。特别是在各项预算之间的衔接和平衡上，部门间协调起来非常困难，难以形成企业的综合实力。另外，由于预算管理只注重费用的控制和节约，轻视对其他资产和企业经营行为的控制，导致固定资产管理中的漏洞较大，这些都直接影响预算的“合力”，导致企业最终整体发展受到制约。

（三）预算管理制度尚不完善。预算管理实际是对有限生产资源进行合理配置、控制和考核的机制，是沟通生产与财务、管理与经营之间的重要媒介和平台，完善的预算管理应当是与生产实际紧密结合的。而从目前铁路预算管理体制看，仍然停留在单纯以“预算总额、管理权限”来分劈预算的层面。铁路运输毕竟是事关安全的一项复杂联动过程，运输经营形势瞬息万变，这就要求预算管理既能做到“刚性约束”，又能随生产进行“灵活调整”，但从目前预算的执行情况看，这一机制尚没有很好建立起来。这其中很重要的一个方面是，作为生产经营直接管理者的铁路局，在预算管理中的主导地位在不断弱化。近几年，随着铁路建设大规模的扩张，铁路局的事权在不断加大，而财权却在不断上移，从而逐渐形成了权责不对等、财权不断向上集中和预算约束力弱化等治理结构问题。

（四）管理制度和企业目标不统一。管理制度与企业目标一致可以保证企业的制度的高效运行，但是很多铁路运输企业的管理制度和企业目标并不统一。如测算、控制、考核这些手段，在制度上都存在，但考核上却以部门为主，在奋斗目标、考核口径，要求标准上都有不协调因素，制度与控制不协调。铁路运输企业战略目标不清晰，上级管理部门只确定了目标，没有按照规则和规律提出具体的要求，上级管理部门的意志与部门单位的思想不统一。目前铁路运输企业预算权利过于集中，基层单位没有主动权。所以难免产生避重就轻的行为，预算基础不合理，预算也没有约束力。

（五）缺乏有效的考核与激励措施。考核和奖惩措施落实不到位往往是影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。在全面预算管理过程中，许多铁路运输企业和站段以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常常掺杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。有些单位甚至不考核。

二、解决铁路运输企业全面预算管理问题的对策

（一）提高对全面预算管理的认识。首先，铁路运输企业应加大全面预算管理的宜传力度，让员工了解铁路面临的形势，了解铁路全面预算管理发展的要求，解决各级管理人员的思想观念问题，增强职工主人翁责任感和紧迫感，做到全员参与。促使全体员工积极参与到全面预算管理过程中，使企业的各项生产经营活动都能在全面预算的框架中有效运行。注重全员参与，树立“全员、全面、全过程”的意识，形成“全面预算人人有责，增产达标从我做起”的良好氛围，各单位应组织各部门负责人以及相关人员进行培训学习，并组织召开专题调研，各部门共同出谋划策，整章建制。经过一系列宣传教育和引导，使广大干部职工的思想发生变化，改变过去只有领导、财务人员、科目负责人管理预算而出现管理与使用相脱节的现象。全面预算管理明确了成本管理中的责、权、利关系，它把责任落实到每一个部门、每一个工组、每一个职工。

（二）提高预算的准确度避免严重失真。预算是企业对未来行为的一种预测，在预算确定中不确定因素对未来的影响是客观存在的， 在实际执行中与预计指标产生的差异，一般可通过调整预算来解决， 但如果差异很大，或者调整预算下达过迟，将严重影响预算的控制作用。要从根本上解决问题不能仅靠改进方法和提高认识的一般层面来改善，而必须从深层次加以解决。 具体来说，一要靠現代企业制度完善法人治理结构，通过现代企业制度解决所有者、经营者和监督者等不同利益主体之间的受益、决策、监督、激励和风险分配问题。 优化治理结构就是要建立一套权责分明、相互制衡、相互协调的制度，从根本解决人为抬高或压低预算问题。 二要靠先进科学的信息系统。 预算管理的高精度客观上要求要有强大的信息支持。 这种信息支持已大大超出常规会计信息的范畴。 不仅要求财务信息，而且要求非财务信息；不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息；不仅要求内部信息，而且要求外部信息。 并且依靠一套规范的、制度化的信息保障体系来保障预算编制的质量。

(三)预算编制应以财务预算为中心。从预算实施的角度讲，财务预算应突出资金预算地位，资金预算的编制应具有动态性和滚动性，能根据市场的不断变化及时做出调整。资金预算的编制不仅仅是现金流量表预算编制，而是根据实际经营情况，详细制定一个长中短期相结合的资金使用与调节计划，以有效规避财务风险和经营风险。在编制预算时，还要通过资源整合，使各项资源配置合理，各生产要素结构优化，以便进一步挖掘市场潜力和运输潜力；同时要协调、衔接各系统间、各项业务间、各项预算指标间的关系，着重处理好预算的综合平衡。

（四）加强预算执行过程中的监控。编制全面预算仅仅是全面预算管理的开始，体现事前管理的职能。真正发挥全面预算管理的职能和作用的是全面预算的执行情况。预算在执行过程中会遇到各种各样的情况和问题，要排除一切困难，使各项预算朝预算目标方向发展。这就需要对运输总支出要进行严格的控制，要通过对预算执行情况的分析，及时提出预算执行中的问题，及时解决预算存在的问题。全面预算管理控制方法与手段的特点是： 财务控制与生产技术控制相结合，工资、成本、资金流向控制与业务量、实物量目标控制相结合，经济手段与行政、技术、生产手段相结合。铁路运输企业全面预算管理的控制，需要将全面预算管理的思想、理念贯穿于企业现有管理制度中，研究制定适应全面预算管理要求的管理方法和措施，深化管理层次，拓展管理范围，健全管理手段，细化管理措施。

（五）推行全面预算管理的信息化建设。信息化建设对铁路运输企业的全面预算管理至关重要，信息化已经是当今预算管理的主要趋势，所以铁路运输企业要加大全面预算管理的信息化建设。主要是推行地方铁路ERP建设，将财务、物资、资产、运营等环节纳入信息化、电子化网络。通过对电子化网络的统一规划和分步实施，将各运输单位所有生产经营活动纳入统一的管理平台上，让管理人员在各自的职责平台上能清晰地知道工作的整个过程安排。这一系列措施不但减轻了工作人员负担，也大大提高了信息的准确性和及时性。同时成立二级成本核算中心、营销中心，对各单位所有成本列支项目予以重新认定，对运输生产形势有一个比较可靠的把握，保证预算制定依据的科学性。

铁路运输企业实施全面预算管理，不仅是一种有效的管理形式，也是一个重要的内部控制手段。因此，铁路运输企业应重视和加强全面预算管理，转变观念，提高认识，不断优化预算体系，提高预算的科学性和准确性，使之更好地指导和服务于铁路运输生产。

参考文献：

[1]廖桂德.浅谈铁路企业加强全面预算管理.现代商业.2009(15).

[2]昌鸿燕.谈铁路全面预算管理.理论学习与探索.2009(2).

煤炭企业全面预算管理问题探析 篇7

全面预算是指在煤炭生产经营企业战略目标的指导下, 为合理利用煤炭生产资源, 提高经济效益, 而对煤炭生产经营企业的经营、资本和财务等方面进行总体的规划和统筹安排。是符合我国现阶段国家整体经济发展大势的一项良好措施, 有力缓解国家发展中对资源的需求紧张的局面。同时又能够提高我国煤炭生产企业的经营发展。

1、我国存在的资源现状的客观要求

我国资源总量和人均资源量之间存在矛盾, 经济发展和资源供给之间的矛盾也逐渐显现。而实际中的情况是, 各类煤炭企业以其独占天籁, 以“租”的形式获得利润, 而不是切实做好企业内部成本的降低和自身经营能力的提高。这种对资源的浪费和自身管理资源的浪费严重加剧了我国资源面临的实际问题。煤炭生产经营企业完全可以运用自身的力量, 对自己内部进行统一全面的规划和预算, 节约自身的成本, 让资源发挥更大的效益, 自身资源利用的提高也是对资源利用率的提高, 这在一定程度上可以减缓国家资源逐渐紧张的现状。

2、合理配置资源的需要

全面预算管理就是要根据煤炭生产经营企业各个部门的作用和用途, 对有限的煤炭资源进行合理的规划和配置。紧握市场动向, 考虑煤炭生产经营企业全局, 合理挖掘现有资源潜力, 选出一种最佳的预算方案, 减少决策的盲目性, 进一步提高企业的综合盈利能力。怎样才算是对资源的合理配置, 就是要针对煤炭企业的生产现状, 对企业长期的发展, 对企业未来的走向做一个统一的规划, 在这一规划下, 结合国家现今的资源需求现状, 结合国家经济的发展趋势, 配合国家资源发展的大战略, 合理的调整自己的发展宗旨和最终目标。在实现这个目标的过程中, 如何能够让企业的发展更加的合理, 如何能够减少企业的无效益作为, 加快企业的发展, 节约企业内部的成本, 这在客观上对煤炭生产企业提出了要求, 要求企业对自己的发展进行统一的合理的大规划和大配置, 成功地引进全面预算管理制度。

3、科学有效管理的需要

没有一个合理的预算, 没有一个从战略意义上的全面预算, 企业的发展必然不能够将资源凝聚在一个集中的地方, 从而分散资源, 造成重复的动作和浪费, 大大降低了企业效益, 而且使得企业的各项活动存在不合理不科学的因素。在预算和控制方面具有较强的灵敏度是全面预算的一大特点, 利用它可以对市场进行预测, 并随着市场变化不断进行反馈、适应和调整。同时, 全面预算需要整个煤炭生产经营企业的协调配合, 它考虑了多方面的动态因素, 具有高度的概括能力, 涵盖了煤炭生产经营企业经济活动的各个环节, 并紧紧围绕财务目标的实现而开展。对各环节的全面预算, 在围绕财务目标的前提下, 必然每项措施都以成本效益的角度进行衡量, 这就在最大程度上减少了企业活动的浪费和无效率现象。

4、解决当下煤炭企业问题的内在必要措施

我国煤炭企业存在的安全问题一直受到社会各界人士的关注, 安全问题的产生在很大程度上是企业对自身资源不重视的结果。一个企业如果能够充分地对自己的生产经营进行全面的预算管理, 运用成本效益的原则进行分析, 得出各项活动应该如何执行的方式方法, 那么最为划算的办法必然是保证安全性最好的办法。也就是说, 进行全面预算可以降低企业安全隐患。还有一个方面就是, 由于很多煤炭企业的产生不是因为自身实力的结果, 而是对“租”的占用, 这就导致了这些获得这块超额利益的个体运用粗放式的管理办法, 造成了严重的浪费, 全面预算也可减少这一现象的发生数量。

5、提高煤炭企业经营效益的发展要求

现代化的企业制度要求企业必须面对市场的严酷考验, 自负盈亏独自生存。那么, 怎样在激烈的竞争下获得一片生存之地呢?这就要求企业必须提高自身的经营效益。提高经营效益一是可以通过降低成本的办法, 二是通过全面的预算管理, 充分调度生产中的各个环节, 发挥他们内在联系, 避免资源或者行为的重复投入。这样, 才能在激烈的竞争中获得一席生存之地。

二、全面预算管理应注意的问题

1、预算编制方法过于固定模式化

预算编制作为预算管理的关键环节, 对预算目标的实现有着至关重要的影响。它可以直接影响预算管理的效果。目前, 我国多数煤炭生产经营企业均采用增量或减量预算编制方法原因主要有三个方面:增量或减量预算的编制简便;承认历史水平的合理性;给预算确定中的讨价还价行为留下空间。这些编制方式都过于死板, 为此, 可以采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。先由高层管理者提出企业年度总预算目标, 各部门依据此来制定本单位的预算方案, 然后上报专业主管部门, 专业主管部门再根据各基层单位的预算方案, 制定本部门的预算草案, 最后报企业预算委员会, 预算委员会审查各专业主管部门预算草案, 在进行充分沟通和综合平衡后, 拟订企业的预算方案。预算方案再反馈回各专业管理部门、各基层单位征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复, 形成最终预算, 经预算管理委员会审批后, 成为正式预算, 逐级下达各部门执行。

2、预算编制脱离或偏离煤炭企业生产经营理念和市场经济形势

预算编制必须要结合企业的实际情况, 必须要紧紧围绕企业的发展战略来进行规划, 要充分考虑企业的有机重组、结构调整、资源配置、资产整合、股权转让等因素。

认清市场形势, 正确判断煤炭生产经营企业在复杂市场形势下的处境, 对于煤炭企业来说是一个良好的局面, 可能带来巨大的机遇, 同时也将面临巨大的挑战。因此在编制企业财务预算时, 一定要充分考虑市场经济形势带来的风险、机遇和挑战。

3、科学地监控和调整财务预算

财务预算过程监控是一个动态管理, 需要对国家宏观经济政策、企业生产进展情况等进行动态监测。及时了解掌握最新情况, 提出意见和建议, 确保全年预算的顺利完成。

定期监控预算执行情况, 并根据过程中发现的问题, 及时纠偏, 调整预算, 避免出现管理脱离实际的情况。可以根据自身管理条件和现状, 滚动修订, 均衡控制, 做到预算执行的过程监控。过程监控相对容易实现, 但滚动调整预算难度较大, 需要相关部门的配合, 企业要根据经营规模、特点、产品种类、经营期限长短、信息搜集渠道、信息质量及企业管理现状等因素, 选择适合本单位实际情况的监控管理和预算调整方法。

4、全面预算管理要结合煤炭生产经营企业日常工作

全面预算管理是煤炭生产经营企业工作的一个组成部分, 二者是相互统一的。

第一, 实行资金收支两条线管理。预算控制是以成本控制为基础, 以资金控制为核心。只有通过控制资金、成本, 才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出。严格实行收支两条线管理, 充分发挥企业内部资金结算中心的功能, 确保资金运用权力的高度集中, 形成资金合力, 降低财务风险, 保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求, 提高资金使用效率。

第二, 对标找差距, 挖潜增效益。全面预算管理直接涉及到企业的中心任务, 即获取最大利润。因此, 必须进一步深化企业内部管理, 从企业实际情况出发, 找准影响企业经济效益的关键问题, 瞄准同行业先进水平, 制定降本增效的规划、目标和措施, 积极依靠管理创新、科技创新降低成本, 加强成本、费用指标的控制, 以确保企业利润目标的完成。

第三, 落实管理制度、强化预算的控制。预算管理要求企业一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展。预算一经确定, 在企业内部即具有“法律效力”, 企业各部门在各项活动中要严格执行, 切实围绕预算开展工作。企业各部门按照预算的具体要求, 按“以月保季, 以季保年”的原则, 编制季、月滚动预算, 并建立每月预算执行情况总结、分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理, 重点围绕资金管理和成本管理两大主题, 严格执行预算政策, 及时反映和监督预算执行情况, 把先进的企业管理方法融会贯通于执行预算的过程中, 最终形成全员和全位的预算管理。

第四, 监督预算执行, 严格预算考核。为了确保预算各项主要指标的全面完成, 必须制定严格的预算考核办法, 依据各责任部门对预算的执行结果, 实施绩效考核。如实行月度考核、季度兑现、年度清算的办法, 并做到考核结果奖惩到位。把预算执行情况与责任人的经济利益挂钩, 奖惩分明, 从而最大限度地调动各方面的积极性。

三、结束语

煤炭生产经营企业的预算工作是整个企业的基础性工作, 其工作质量反应了一个企业的管理水平, 也在很大程度上决定着企业的经济效益, 因此任何企业要充分认识到其重要性, 并保证其能够正确行使职权, 才能为实现企业价值最大化打好基础。

参考文献

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[3]李占国:IT环境下财务总监面临的信息化挑战与角色转换[J].会计之友, 2009 (1) .

企业全面预算管理问题 篇8

1.我国焦化行业现状。我国是焦化产品生产、消费以及出口大国。焦化产品广泛用于化学工业、医药工业、耐火材料工业和国防工业, 焦化产业在近几年得到了快速发展。

近年来, 钢铁工业高速发展带动了中国炼焦业快速增长。2008年国际金融危机使中国焦化行业经受了前所未有的冲击和洗礼, 焦化企业大面积减产限产或停产半停产。2009年以来, 随着钢厂复产, 焦炭需求有所回暖, 焦炭价格逐渐上涨, 焦化副产品如粗苯、煤焦油等的价格也有所反弹。

进入2010年后, 为应对焦化市场面临的新问题、新挑战, 我国焦化行业积极推动产业优化升级。由以扩大产能规模为主的发展向高附加值焦化产品研发深加工为主、“低碳”“绿色”方向的转变。努力提高产品质量和降低生产成本, 促进焦化行业平稳协调可持续发展。

此外, 随着我国宏观经济逐步回暖, 我国钢铁产品需求有望继续保持平稳增长态势, 从而拉动焦炭产品需求, 提高焦化行业产能利用率。未来焦化行业将继续调整、重组, 行业面临发展模式转变、市场发展成熟的历史性机遇, 我国焦化行业发展潜力巨大。

2.问题。尽管如此, 我国焦化企业在发展过程中, 仍然遇到了一些问题:由于炼焦煤和原料电力运输等生产成本增高、焦化产品价格低迷、行业全面扭亏困难;同时又面临淘汰落后产能、控制生产总量的宏观政策作用, 加上焦化产品出口关税较高的影响, 使得焦化企业有必要实施全面预算管理, 合理进行资源配置, 保证经济效益, 提高市场竞争力, 促进焦化行业的可持续发展。

二、我国焦化行业实施全面预算管理的可能性

从总体上讲, 全面预算管理是实现企业战略意图和资源配置的有效手段, 针对我国焦化行业企业而言有着比较深远的意义。

1. 从技术层面分析。

在我国焦化企业通常规模较大, 在其中应用“全面预算管理”成本比较低, 尤其在目前办公自动化的条件下, 更易于展开。一些大中型焦化企业经过了几十年的发展, 已积累了较多的管理经验, 形成了适合自身发展的一套管理理念和方法, 成本管理水平得到了相应的提高。这些都为全面预算管理的开展提供了很好的条件。

2. 从思想条件分析。

目前, 我国焦化企业面临国内外化工市场的竞争压力, 急于寻求提高企业管理水平和企业竞争实力的方法;在我国全面预算管理的理论和应用都比较成熟, 易于为广大员工所接受。这些因素都为全面预算管理的推广创造了良好的思想条件。

3. 从政策支持方面分析。

原国家经贸委发布的《国有大中型企业建立全面预算管理制度》的文件, 明确提出, 我国大中型企业应建立全面预算管理制度。财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》, 要求企业应当实行财务预算管理制度。财政部出台的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》, 进一步要求在我国企业中实施包括财务预算在内的全面预算管理。明确提出“财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算”。与其他企业一样这些政策文件为我国焦化企业, 尤其是大中型焦化企业提供了良好的政策支持。

三、我国焦化行业全面预算管理存在的问题

我国焦化企业已经发展到一定阶段, 管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现, 妨碍了企业进一步的发展。对此, 就需要对原有的管理体制进行调整, 突破企业发展的瓶颈, 使企业在更高的管理水平上发展。目前, 我国焦化行业全面预算管理主要存在以下几个问题。

1. 预算管理的概念不清。

很多人分不清楚预算管理与企业经营计划的概念及关系。实践经验证明, 经营计划与预算管理有着本质上的区别。经营计划是指为了经营生产而编制的计划, 是一种事前行为;而预算管理则是运用各种相关学科的知识, 结合财务管理的财务分析方法, 为企业达到预期的经营目标的一种管理方法和模式。

2. 没有完全建立推行全面预算制度。

目前, 国内企业及基层单位的各种预算管理多数是处于松散型的, 即使是大型的焦化集团, 尽管其实行了预算管理, 其预算的范围还没有渗透到企业的经营活动中去, 究其原因, 与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系, 致使企业实行预算管理的目标编制、考核与监督都不能落实到实处, 预算管理作用得不到真正发挥。

3. 企业预算编制方法模式单一, 对预算准确度急于求高。

现今条件下, 焦化企业大多采用以历史数为基础进行增量预算编制方法。由于各种预算方法都有其优点和不足, 而且各种预算方法存在一定缺陷, 只利用单一全面预算编制的方法编制预算, 会致使预算编制的科学性和实用性大打折扣。焦化企业编制的预算主要是利润预算, 而对其他基础性的预算编制重视不足, 如收入 (销售) 预算的编制, 且编制收入预算的企业还存在盲目选择预测方法等问题, 使收入预算的编制缺乏科学性和准确性。

4. 现有预算管理机构体制有待于充实完善。

目前焦化企业整体预算体系尚未真正充分建立, 这不利于企业的整体预测和决策, 也直接影响企业战略目标的实现。

5. 预算目标考核不力。

目前大多数焦化企业已实行预算管理, 但存在着考核不力的现象。同时, 奖惩制度的不合理, 导致业绩评价不公平、不客观, 从而挫伤员工的积极性, 使他们不认同预算管理, 最终影响预算管理实施。

四、应对我国焦化行业全面预算管理问题的措施手段

1. 提高对预算管理的认识。

首先, 董事会及管理层要认识到实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段, 而不是衡量管理水平高低的标准, 预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划, 对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制, 以使企业按照既定目标行事, 从而有效实现企业发展战略。同时要在企业内部广泛宣传实行预算管理的重大意义, 直至传到每位员工。

2. 要优化组织结构, 建立和完善全面预算管理体系。

预算编制时采取上下结合、横向协调的程序, 体现出分权与集权的统一。另外从组织体系上保证预算体系的建立。集团总部设立专门部门对集团及各公司的预算执行情况进行分析跟踪, 每月编制预算指标完成进度情况表, 对预算执行产生偏差的原因进行了深入分析, 在季度经济运行分析会上对预算执行情况进行通报, 提出加强预算控制的建议和措施, 为公司的经营决策提供了参考, 确保了集团经济的健康运行。

3. 采取正确、科学的方法编制预算。

预算编制必须以预算目标为依据, 而预算目标正是通过预算编制得以具体化和量化。首先, 确定企业预算目标, 编制企业预算。其次, 要细化预算。一是对于各种经济业务要细化预算, 即设计各类表格时应考虑周详、全面、完整, 体现出可控性原则。二是对于各个人要细化预算。就各级责任部门、责任人和每个员工而言, 最具直接激励和约束作用的是其相关的责任目标。此外, 通过信息化管理, 具体实现全面预算管理, 使企业做大做强。

4. 要重视预算执行、调整、分析考评工作。

预算的下达和执行是预算管理的关键环节之一, 在具体操作中首先应考虑预算指标的下达、执行是不是充分体现了企业的经营目标、经营方针;其次是预算目标是不是能够支持年度的重点工作;最后是各项预算之间是不是充分协商、衔接平衡, 执行的结果是不是有相应的分析。

作为关键环节之二的是预算的调整, 预算一旦制定、下达, 一般不应调整。实在要调整, 必须按调整原则进行, 严肃预算调整纪律, 符合条件的可以调整, 并且要报原批准机构批准, 不能擅自改变, 不符合条件的要无条件执行预算。

作为关键环节之三的是预算的分析考评, 这个环节主要是考评企业各项业务的实际同企业经营目标的一致性和偏离度, 同时也是对预算编制质量的一个检验。预算的考评, 就是要把预算执行情况与责任人和员工的经济利益挂钩, 奖惩分明, 从而使员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体, 最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。在预算的考评环节中, 要坚持动态考评和综合考评。

参考文献

[1]赵西卜.企业实施全面预算管理的几大误区[J].世界商业评论, 2006, (12)

[2]邱玉莲, 吴小娟.全面预算管理的有效执行分析[J].科技创业月刊, 2006, (02)

中小企业全面预算管理问题研究 篇9

1 中小企业全面预算管理存在的问题

随着现代企业的成熟与发展,全面预算管理逐渐应用到越来越多的企业,作为企业内部控制管理控制的方法,在企业的管理中,全面预算管理的作用越来越显著。然而中小企业全面预算管理在诸多方面还稍显不足,具体如下。

1.1 重视程度不够

全面预算管理是一种新型的理念,其本身建立在企业自身管理基础之上,而相比于大企业,中小企业的管理水平低下,无论是对全面预算管理概念的理解,还是在全面预算编制上都存在较大的纰漏。部分中小企业的领导层未能深层次理解全面预算管理的内涵,对其重视程度不高,将其简单地和企业的财务计划对等,认为全面预算管理就是将指标逐渐分解并落实,是财务部门的事情,并不关管理者和其余各部门的事情,理解上的偏颇就造成了编制与执行上的混乱。

1.2 监督控制缺乏

全面预算管理制度纵然符合企业的运营和管理规律,但是其效用的发挥仍旧离不开执行这个环节。然而,现在部分中小企业空有预算管理制度,空有理论化、舶来的财务管理文件、财务预算报表,在实际的预算管理中却根本没有落实这些制度。全面预算管理的执行缺乏必要的监督和控制,预算结果的考核也存在缺失,对预算执行差异的深层次原因未能及时分析。企业各部门之间缺少协调,财务部门被认为是全面预算执行的唯一部门,很少有其他部门的主管以及员工监督全面预算的执行,更谈不上对全面预算予以控制。

1.3 预算编制片面

财务收支预算发展到一定阶段,产生了全面预算,全面预算本身就是传统财务预算的延伸。然而很多中小企业对此认识不足,认为财务预算只是单纯的财务行为,制定以及执行预算的部门只有财务部门。因此,在全面预算编制中,部门之间配合的环节,广大职工没有参与其中。在预算编制的时候存在盲点,企业的很多实际情况、特性未能充分考虑,编制的预算方案不能实现企业资源的最优配置。总目标的制定是企业关注的唯一内容,对目标内容、时间分解、财务指标界定等方面涉及较少,各部门无具体标准可循,这样的预算编制完全流于形式,不能充分发挥其作用。

1.4 考核激励欠缺

中小企业全面预算管理中,对责任单位和人员的考核凭借预算标准,对他们的奖惩根据考核结果,客观因素被考核方过度重视,而主观方面的因素则被其忽略。而在实际的考核中,考核方本身难免存在个人情感,考核的过程中存在“有色眼镜”,考核后缺乏有效的奖惩措施,激励机制也不完善,这样的考核最终难以调动相关单位和责任人的积极性。

1.5 人员素质不高

全面预算管理的实施,需要通过财务预算管理人员,他们的技术水平、个人素质对全面预算管理实施的效果会产生直接的影响。一般来说,财务管理部门不但需要负责全面预算编制、审查、上报,还需要负责预算编制的下达、报告、监督等环节。其中涉及了大量众多的环节与诸多学科的知识,而中小企业本身的预算管理人员的素质有待提高,难以满足全面预算管理的需求。

2 中小企业全面预算管理的对策

通过上述分析,我们对中小企业预算管理存在的问题有了更为清晰地认识,为了提高企业全面预算管理水平,更好地促进企业的发展,就需要采取相应的对策。具体来说,可以从如下几个方面着手。

2.1 提高对全面预算管理的认识

管理者要想更好地管理企业,就需要掌握好理论武器,全面预算管理是一把利刃,但是需要管理者充分理解以及掌握它。企业的办公室应该加强对全面预算管理的宣传,具体到每一个员工。此外,还需要明确,预算管理并非财务部门一家之事,它涉及到企业的各个部门,是企业系统性、战略性要求的体现。只有充分调动企业各部门的共同参与,才能实现资源的最优整合。采取全面预算管理,企业的经营风险和财务风险也可以降低,企业的发展更加科学,各部门的合作与交流更加充分,彼此之间的矛盾和冲突也更少,这样企业的内部控制水平将会显著提高。

2.2 强化预算执行监督控制体系

为了确保全面预算管理的有效实施,就需要在企业预算执行过程中进行动态监控。具体来说,企业预算执行监控体制可以分三步走:一是建立最小单位汇报制度,采取日报、月报、旬报的办法,通过信息系统将企业预算执行情况汇总、归纳、分析,以便全程动态控制企业预算执行的情况;二是定期组织专题调研,对预算执行监控中发现的问题,企业要根据其轻重缓急,安排特定人员进行专题调查,分析和评估问题的原因,并找出相应的整改措施,对预算的执行进行严格地控制;三是定期开展专项审计,针对企业预算执行情况,要进行定期的专项审计,以便将预算执行情况纳入企业的内部审计计划中,更好地发现、纠正预算执行中出现的问题,确保预算管理的科学性。审计报告形成之后,将其交给预算委员会或经理办公室,以便于企业进行预算调整、改进、审核。

2.3 保证企业预算管理的全面性

作为一种全新的企业管理模式,全面预算管理涉及到诸多方面的内容,和企业的业务流、资金流、信息流都有着密切的联系,是企业发展战略的直观体现,在企业经营的很多方面都有所体现。在实际的全面预算管理中,中小企业除了要明确企业的预算编制原则、内容、方法等理论构架,还需要创设相关的配套制度,保证企业预算目标的实现。只有全方位、全过程的进行预算管理,让企业各级人员都认识到全面预算管理的重要性,才能使企业的预算管理得到支持和保障,才能更好地确保企业战略目标的实现。

2.4 建立完善的考核激励机制

要让预算考核落到实处,就要建立科学、严谨的激励机制,使权、责、利做好真正意义上的结合。考核激励机制应该包含如下几个方面的要点:一是反映员工创造的价值、企业的整体效益,增强员工的荣誉感;二是体现企业文化,增强员工的认同感;三是突出激励和吸引,调动员工的主动性、创造性;四是,明确奖惩机制,促进企业内部的横向竞争。具体来说,企业可以采取月度预考核、季度兑现、年度清算的办法,严格落实奖惩措施。将预算执行情况与职工利益、经营者利益联系在一起,形成责、权、利相统一的责任共同体,以调动经营者、员工的积极性。中小企业应该将考核和奖惩看作全面预算管理的关键,促进部门之间的协调与配合,切实保证预算考核的实施效果。

2.5 提高预算管理人员的素质

预算管理人员是全面预算管理的执行者,要确保全面预算的执行效果,一方面要提高预算管理人员的专业技能、理论水平;另一方面要加强预算管理的职业道德教育。企业要结合自身的考核情况,选择优秀的预算管理人员进行深造;定期组织全面预算相关的培训,利用现代化管理手段,增强预算管理人员的组织能力、协调能力,使其能够更好地完成全面预算工作,使中小企业全面预算管理水平上一个新台阶,使中小企业的战略目标得以实现。

3 结语

预算就是预计和测算,对中小企业来说,这关系到其对未来某一特定期间如何取得资源和使用资源的一种详细计划。推行预算管理有利于企业明确生产经营目标及实现资源合理配置,对建立现代企业制度,增强企业竞争力有着十分重要的意义。但由于在实际中还存在着对预算认识不足、考核不力等问题,不少企业实施预算管理的效果并不理想。本文分析了中小企业全面预算管理存在的问题,在此基础上提出了中小企业全面预算管理的对策,以期更好地促进中小企业的发展。

参考文献

[1]刘振勇.全面预算管理及其应用探讨[J].现代商贸工业,2009(18).

[2]王忠.民营企业实行全面预算管理的必要性分析[J].社会科学家,2003(3).

[3]韩嫄.论企业预算管理的作用及其强化[J].中央财经大学学报,2014(8).

[4]曾连梅.浅议中小企业全面预算管理中存在的问题和对策[J].中小企业管理与科技,2011(5).

[5]彭丽坤.中小企业全面预算管理存在的问题及对策分析[J].商业经济,2011(17).

浅析企业集团全面预算管理问题 篇10

关键词：全面预算,企业集团,预算管理

随着经济和社会的不断发展, 集团企业内部的全面预算管理问题也逐渐成为人们关注的焦点之一。提高企业集团中全面预算管理水平, 从而提高企业的内部管理水平, 增大企业的利润空间, 不断的提高企业在市场竞争中竞争力。如何提高企业集团的全面预算管理水平, 确保企业的可持续发展成为了横在企业管理人员面前的一道难题, 也是一个值得企业管理人员不断探究深入和的问题。

一、全面预算管理的含义

全面预算管理, 指的是在企业中以企业的发展预想目的为指导方向, 其目的是实现企业的既定目标, 从而展开的一系列的客观科学的预测和对企业内部管理行为的控制, 其中心点是企业的发展既定目标, 这是关键点, 其管理活动都是围绕这一中心点展开的。

二、全面预算管理存在的问题

(一) 内部员工缺乏对其的正确认识

传统的全面预算管理只有财务资金方面的标准, 然而随着时代的改变, 传统的全面预算管理已经过时了, 当今时代的全面预算管理是包括了从大到企业战略、小到业务管理都包含在内的。但是并不是所有的企业员工都可以欣然接受这样的想法。存在部分思想陈旧的部门经理, 觉得预算管理是财务相关部门的事, 抱有事不关己, 高高挂起的态度。也存在部分人员认为经济市场瞬息万变, 不能做出精准的预测, 花费时间编制预测是十分不明智的做法, 这是对预算极度不认识的表现。

(二) 编制预算存在的问题

编制速度慢, 预算应当在上一季度的最后一个季度进行编制, 在下一季度之前及时下发, 这样的预算才算是及时的预算, 但是当前企业普遍存在预算编制时段晚的现象, 直接导致启动预算的时间被迫延迟, 呈递审核预算, 在到审批预算中间也花了很长的时间, 最后确定的时间已经到了第二季度的四月份, 预算就没有办法及时在当年年底顺利的结束。

编制内容不全面, 当前的预算编制内容涉及的只有财务方面, 然而全面的预算应当是包括了从企业的生产到管理的每个阶段, 将企业的资产负债情况, 流动资金情况、资金支出情况进行整合和计算, 这些问题很明显的反映出了企业没有进行慎密周详的预计和资金的期限。

采用的编制手法不够科学, 预算编制方法在很大程度上对企业的预算管理起到影响。企业集团原有的编制方法是不够科学的, 传统的编制方法是采用增量预算法, 但是这种方法的前提是上一季度的预算值是正确的。在实际情况中这是不存在的。这在一定程度上导致了后期的企业集团日后的预算活动的控制力度逐渐降低。

(三) 预算执行的覆盖面不够广

预算的编制不单单只是一个部门的事情而已, 这要求所有员工都参与其中, 不然每一个步骤的差错都会对公司的整体利益产生影响, 上至管理层, 下到生产部门基层都应当参与到预算编制当中, 而不单单是依靠单方面的财务指标。但是当前大部分企业集团的预算编制参与人员仅仅局限于财务部门, 这已经跟不上时代的潮流了。

三、改善全面预算管理问题的三点建议

(一) 提高内部人员对全面预算管理的认识度

要想改变当前的全面预算管理现状, 第一步是让所有的员工对全面预算管理有一个正确的认识, 让企业的每位员工都能够认识到预算管理的重要性, 实现企业的原定利润, 加强对企业中员工的全面预算的认识。在员工新进时, 对其进行知识培训, 加大对全面预算管理的宣传, 从而培养起全面预算管理的观念, 实现企业的利润的提升。在明确企业的自身发展战略, 自身的发展目标后, 在基础上进行预算的编制。在制定了年度的预算之后再对下年度的市场和企业发展方针做出分析和预算, 制定下一年度的预算目标, 提高全面预算的效率。

(二) 修订企业的全面预算管理体制

制度在一定程度上可以对行为起到规范和震慑的作用。管理制度在一定程度上可以起到规范和约束的作用, 从而对预算管理进行指导和管理, 通过对预算管理的规范从而推动其他管理活动有序高效的进行。建立专门独立的预算管理部门, 对预算管理制度进行修订和进一步完善, 制定更加完善的预算管理制度。让预算管理活动的进行更加规范和有法可依。企业集团要根据自身的实际情况, 根据外界的经济情况做出适当的调整和改变, 制定出一套符合自身企业集团的全面预算管理制度。

(三) 完善企业的全面预算管理

指导思想明确, 明确的指导思想是一个企业集团可持续发展的重要条件。一个企业集团应当树立起以职工为主的指导思想, 预算的制定、执行和被考核者都是职工, 因此, 职工的需求对于企业集团来说是十分重要的。

建立预算目标体制, 预算目标体制是企业集团的全面预算管理的基础。预算目标体系的恰当与否是保证全面预算管理成功与否的关键点之一。只有从根本点出发, 一步一步地慢慢的完善企业集团的全面预算管理, 从而推动企业集团的可持续发展。

参考文献

[1]叶婷, 郑少锋.企业集团全面预算管理优化思考[J].商业经济研究, 2013 (26) :85-87.

[2]胡玉明.平衡计分卡:一种战略绩效评价理念[J].会计之友, 2010 (04) .

企业全面预算管理问题 篇11

摘 要 全面预算管理的推行，受到越来越多的企业重视，并应用于企业管理实践，但实施效果并不理想，主要是管理者对全面预算管理缺乏正确的认识，缺乏实施全面预算管理的有效方法。

关键词 企业 预算管理 问题及对策

全面预算管理在我国已经探索并推行了10几年，越来越多的企业已经意识到全面预算管理的重要性，并应用到企业管理实践中，但实施的效果并不理想。究其原因，一是企业管理者对全面预算管理缺乏正确的认识，二是缺乏实施全面预算管理的有效方法，全面预算管理推行困难重重。

一、企业全面预算管理存在的问题

1.企业管理者认识不足，效果不明显。全面预算管理是一项系统工程，多数企业管理者对全面预算管理认识不足，重视不够，片面地认为，预算编制就是财务部门的事，由财务部门独立完成即可。现实中，也确实存在这样一些单位，领导确定主要经济指标后，其他工作全部由财务部门完成，本是系统工程的预算，成了单个部门的编造，致使预算指标缺乏科学性、合理性。加上，企业没有一套完整、有效的组织体系支撑全面预算的实施，预算管理水平普遍不高、专业素质偏低，以人治为主，从而影响了全面预算管理应有的效果。

2.预算目标衔接性差，短期行为普遍。全面预算应以企业长期战略、计划为前提和指导，是企业战略规划体系不可或缺一部分。而目前绝大多数企业的年度预算忽视了企业长期目标，普遍带有短期行为，各期编制的预算衔接性较差，各年度、季度 、月度预算的推行无助于企业长期战略目标的实现，且企业预算编制的出发点也不尽相同，预算管理难以取得预期效果。

3.预算编制方法不科学，存在主观性。预算编制是企业实施全面预算管理的起点，是全面预算管理的关键环节。采用什么样的预算编制方法，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响预算管理的效果。编制预算的方法有很多种，如：固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等，而大多数企业目前采用的是增量与减量相结合的预算编制方法，这种方法，一是默认历史水平合理，二是编制简便，三是留有与上级主管部门讨价还价的空间，四是便于企业管理者短期目标实现。采用此方法，预算编制者在增量与减量的幅度上存在很大的主观性， 致使预算的编制未能真正起到提高运行效率的作用。

二、企业实现全面预算管理的对策

1.提高认识，认真落实“三全”思想。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手，是企业管理者新形势下的必然选择。全面预算管理的对象是全方位的，包括经营、投资、财务等各项经济活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预算是由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接的综合预算体系；企业组织各项经济活动的事前、事中、事后都必须纳入全面预算管理，即全面预算不仅限于预算的编制、分解和下达，而是由预算有编制、执行、分析 、调整、考核、奖惩等一系列环节所组成的管理活动，是全过程的；全面预算管理需要全员的参与，企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算的编制与实施。

2. 强化组织，确保预算管理有效。全面预算组织领导与运行体制健全，是防止预算管理松散、随意，预算编制、执行、考核等环节流于形式，预算管理的作用得不到有效发挥的关键。为此，全面预算指引提出了明确的控制要求，即：企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。企业可以根据自身的组织结构、业务特点和管理需要，责成内部生产、市场、投资、技术、人力资源等各预算归口管理部门负责所归口管理预算的编制、执行监控、分析等工作，并配合预算管理部门做好企业总预算综合平衡、执行监控、分析、考核等工作，确保预算管理有效。

3. 制定流程，全面控制经济活动。企业全面预算业务的基本流程一般包括预算编制、预算执行和预算考核三个阶段。其中，预算编制阶段包括预算编制、预算审批、预算下达等具体环节；预算执行阶段设计预算指标分解和责任落实、预算执行控制、预算分析、预算调整等具体环节。这些业务环节相互关联、相互作用、相互衔接，周而复始地循环，从而实现对企业全面经济活动的控制。

全面预算是企业加强内部控制、实现发展战略的重要工具和手段，但同时也是企业内部控制的对象。企业应当结合自身情况及管理要求，制定具体的全面预算业务流程。再根据流程特点，制定相应的控制措施，从而控制全面经济活动。

4.改进手段，提升预算管理水平。全面预算实际上是对企业未来经营状况和财务成果的模拟，逐步成为提升企业管理水平的重要工具。预算要发挥应有的作用，一是要编制符合企业实际经营状况的详尽预算，二是预算能够随着企业经营状况的变化进行动态的滚动调整，三是方便预算管控部门动态控制。传统的预算编制和管理手段（主要依赖EXCEL），现阶段已不适应详尽预算编制和动态调整的需求，也无法突破数据采集量大、编制耗时长、成本高的局限，也不能全面反映企业业务模型，易造成预算编制、执行和控制脱节。随着企业信息化水平日渐提高，预算管理也将由传统的编制手段向信息化系统过渡，借助预算管理系统，让企业内部的相关部门，深入地的参与预算编制，从而实现真正意义上的全面预算，提升预算管理水平。

企业全面预算管理存在问题及对策 篇12

一、全面预算管理的意义

(一)促进现代企业的战略目标

全面预算的基本出发点是现代企业的战略目标,是基于现代企业所有业务发展的根本需求,预算的实质是将企业的战略目标细化落实至最基本的单元,最大限度地降低企业经营风险和财务风险, 从而确保企业年度目标的实现,进而推动企业战略目标的实现。 具体地说,是以预算目标为基准,预算目标按成本费用性质归口管理, 分级控制, 并对组织内的活动实施监督评价,将预算执行情况与绩效考核、薪酬体系挂钩,更有效地控制企业的行为,保证目标体系的实现。

(二)实现资源的有效配置

在现代企业中, 各种资源都具有稀缺性,要确保各项资源,如财务资源、人力资源、客户资源的合理利用,需要对资源的使用作出合理的规划,全面预算的编制和实施过程,实质上是企业内部所有资源的再分配过程, 将企业有限的内部资源优化配置,达到最佳使用效果,通过统领汇聚企业各项资源,包括成本性资源、资本性投资资源、人工成本、非人工成本等,进行科学量化的运作,集约管理、精细配置,从而实现有效引导企业资源的配置,提高资源使用效益。

( 三) 加强企业内部各部相互协调与沟通

全面预算活动需要自上而下及自下而上的沟通与协调, 不仅能帮助公司形成纵向的目标链条, 同时也要求公司考虑目标的横向联系, 促进公司内部各部门间的协作。 通过预算管理可以使每个单位、部门、每个员工知道自己在整体预算计划中的地位和作用, 可以促进企业各部门间的相互协调与沟通, 强化预算的整体性,减少部门、单位间的摩擦,从而提高工作效率。

二、新时期企业全面预算管理存在的问题

( 一) 企业缺乏对全面预算管理的正确认识

全面预算管理是新时期现代企业预算管理的新理念, 强调企业应着力于企业内部环境的构建, 确保全面预算管理落到实处。 但从实际而言,企业全面预算管理的实施环境缺乏, 面对激烈的市场竞争,企业战略构建的推进,缺乏全面预算管理的有效实施, 战略导向与全面预算管理尚未形成完备的互促机制。 一方面, 企业缺乏对全面预算管理的正确认识,实施流于形式、浮于表面,不仅难以充分发挥全面预算管理的重要作用,而且影响正常预算管理工作的开展; 另一方面, 全面预算管理仅仅作为一种管理方法,尚未成为企业的一种文化,全面预算管理的实施,缺乏良好的内部环境,无论是企业管理层,还是普通职工,都对全面预算管理缺乏参与。

( 二) 全面预算管理缺乏相应的组织机构

优化内部管理是新时期企业改革发展的重点, 预算管理作为企业内控管理的重要内容,建立完善的组织机构,是落实全面预算管理的首要工作。 首先,企业全面预算管理缺乏相应的组织机构作为支撑,以至于全面预算管理中,责权的明确、利益的分配都存在问题,在很大程度上影响全面预算管理工作的有效性;其次,各部门缺乏协调配合,部门责权不匹配问题比较突出, 以至于全面预算管理处于松散的状态。 并且,内部组织架构缺乏改革发展, 使得全面预算管理运行停于表面, 难以对企业战略性发展形成有力作用。

(三)全面顸箅编不科学

从实际而言, 很大部分企业在全面预算编制中,存在预算编制的基础不科学问题。 究其缘由,主要在于:一是企业财务人员综合素质偏低,在全面预算管理的实施中,缺乏足够的理论基础与实践能力,以至于全面预算管理的实施基础欠缺;二是全面预算编制缺乏科学性,无论是在数据的控制还是在预算管理考评, 全面预算管理的基础不牢靠,全面预算管理的编制与实施,难以发挥重要的作用; 三是信息管理机制缺失,管理效力不足。

三、企业全面预算管理改进措施

(一)加强员工预算管理培训

想要加强企业的全面预算管理,企业还要加强对全体员工的预算管理培训, 从而使企业所有员工认识到预算管理对企业的重要性。 在此基础上,企业全体员工才能真正参与到全面预算管理的执行工作中。 同时,加强企业管理人员的预算管理培训, 也能够使管理者转变过去的预算管理观念, 并且建立以市场为导向的新的管理理念,从而更好的根据企业的生产经营情况和市场变化规律做好企业的全面预算管理。 此外,加强预算管理培训, 也能使员工明白如何开展预算管理工作。 而通过制定多样化的培训内容, 使员工根据企业的实际情况采取适当的预算管理方法, 将能有效提高企业的预算管理水平。

(二)落实预算管理考核制度

全面预算管理的执行涉及较多的部门和人员,所以还需要通过落实预算考核管理制度加强对全体员工的管理。通过落实预算考核管理,可以使全体员工的预算执行情况得到反映。而根据考核结果给予奖惩,则能够使员工更加积极的参与到预算管理工作中,并且提高对全面预算管理的重视程度。 此外,通过公开预算考核管理制度,也能够使预算管理的责任得到明确, 所以能够为预算管理的落实提供保障。 而通过合理的考核,也能够及时发现预算执行的偏差,从而通过找出问题提出有效的解决方案,继而使企业的全面预算管理得到加强。

( 三) 加强全面预算管理与企业战略的结合

全面预算管理是一项长期的工作,必须立足于企业的全面发展和长远战略。不仅关注年度内的预算安排能否支撑企业年度工作目标的实现,还要考虑企业发展的长期规划,确保年度与年度之间的预算管理的连贯性,如整个网络的优化建设投入,要有一个整体规划,分阶段实施,并据此制定科学合理的中长期预算规划,否则,每年零星的网络优化投入,难以呈现优化效果。

(四)完善企止预算编制管理

在全面预算管理实施的过程中,预算编制起到了重要的作用。 所以,还需要使企业的预算编制管理得到完善,才能使企业的全面预算管理得到加强。 为此,还需要将企业的战略目标转化成短期目标, 然后将企业的短期目标细化成各项指标,从而对企业经营活动进行全方位的预算编制管理。 具体来讲,就是需要将企业的财务、生产、投资和销售等各个活动纳入到预算编制工作中,从而在考核企业特点和市场供求情况的基础上进行预算编制,继而使预算编制内容与企业发展相结合。 因此,在开展预算编制工作时,需要遵循 “自上而下、自下而上、分级编制、统一计划”的工作开展程序,从而确保预算的综合平衡。

四、结语

总而言之,企业全面预算管理工作的开展一直存在着较多的问题, 而只有对这些问题进行积极的思考,然后寻求对策进行问题的处理,才能使企业的全面预算管理得到加强。 因此,相信本文对加强企业全面预算管理问题进行的分析,可以为相关工作的开展提供指导。

摘要：全面预算管理是企业为了完成既定的经营目标,利用预算对内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,从而有效地组织和协调企业生产经营活动的一种企业管理机制。当前,企业全面预算管理仍存在诸多问题,特别是实施环境欠缺、组织机构不完善等问题,都成为当前企业实施全面预算管理的制约因素。因此,深化企业全面预算管理实施,表现出显著地必要性与紧迫性。

关键词：企业,全面预算管理,问题,措施

参考文献

[1]李兴元.关于提高企业全面预算管理实施成效的思考[J].国际商务财会,2013(01).