有效实施企业集团全面预算管理

2024-08-23

有效实施企业集团全面预算管理（精选8篇）

有效实施企业集团全面预算管理篇1

全面预算管理是企业加强集权管理，实现集团公司对下属子公司内部控制的重要手段。全面预算管理实质上是完善法人治理结构的客观要求和具体体现，是现代财务管理的重要标志。企业集团本身是一个法人联合体，作为集团公司总部的母公司与作为集团成员的子公司，在法律上是平等的，但在管理上存在从属关系，母公司凭借资本实力或者综合能力控制下属子公司。因此，保持集团总部对下属子公司的财务控制力是不可缺的。从国内外的实践经验看，保持总部对下属子公司的控制力，关健在于要将总部构建为整个企业集团的财务控制、财务信息、资源配置和管理服务等中心，并使这些中心围绕公司整体战略发挥积极作用。全面预算管理系统的建立是集成这些中心最为主要的管理工具和手段。全面预算管理作为一项科学的控制行为，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。因此研究、探讨和建立适合企业集团化管理需要的全面预算管理体系，是企业管理创新的需要，也是推进企业集团化财务管理新体制的重要里程。

一、企业集团实行全面预算管理存在的主要问题

目前许多企业仍然是依靠经营目标、任期目标来笼统地进行企业规划，对全面预算的目的认识不清，导致为预算而预算的现象；预算缺乏企业战略导向性，企业并没有认识到企业战略的重要性，战略目标的制定、选择、决策流于形式，公司核心竞争力培育和公司远景预测止步不前，预算目标短期化或不够先进合理；企业预算与企业实践活动相脱节，编制的预算缺乏必要的客观性；缺乏全面预算管理的组织体系保障；预算管理相应的控制和考评机制不健全，预算控制阻碍了企业绩效的改进，过分关注预算完成情况导致企业在完成预算目标后留有余地；破坏企业的诚信文化，预算责任部门有“预算宽余”心理，有些管理者为追求自身利益甚至会操纵预算执行结果等等。因此必须有效实施企业集团全面预算管理。

二、有效实行全面预算管理的措施和方法

1.树立正确、科学的全面预算管理的理念，提高对预算管理的认识。预算不等于预测，预算本身属于计划的范畴，但预算管理不等于计划管理；预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。预算管理是在市场背景下企业内部的管理，是计划与市场两种机制在企业层面上结合的体系。预算管理就是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。因此要广泛宣传实行全面预算管理的重大意义，让每个企业、每个员工都了解预算管理的基本含义和本质，使大家认识到预算管理不只是财务管理部门的工作，而是整个企业内部各项资源的最优整合，它要求各个部门、每个员工共同参与。

2.构建科学、合理的企业预算管理组织体系和严谨的授权管理体系。建立科学、合理的组织体系是实施全面预算管理的基础和保证，严谨的授权管理体系有利于管理部门责、权、利的统一，可以发挥全面预算管理的作用，同时防范经营风险。企业全面预算管理组织体系一般应包括：董事会（或总经理办公会）、预算管理委员会、公司归口管理部门、预算工作组等预算管理机构，它们各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中：董事会（或总经理办公会）是预算的审批机构，预算管理委员会是公司预算管理的专门机构，由公司董事会成员、总经理、规划发展部负责人、财务部负责人和有关专家组成，负责公司全面预算管理的组织、领导工作，审查整个集团公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算工作组是日常管理和决策执行组织，通常设在财务部。子公司和参股公司应分别设

立独立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。建立和完善管理授权制度，就是要以制度的形式，详细规定公司董事会、预算管理委员会、公司总经理及各部门的管理权限，确立公司授权结构和管理授权规则，实现“预算管理、(续致信网上一页内容)内部控制、会计核算”三位一体的管理模式，确保责、权、利的统一。

3.建立健全内部规章制度和合理的预算考评体系。重点要建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制。建立关键业绩考核体系，就是根据企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。在关键指标体系的运作中应注意两点：其一，设置指标时，要充分考虑生产类、技术类、管理类等职别岗位特点来确定指标内容，同时挑战目标的设置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀；其二，要坚持“以人为本”的原则，做到适时讲评，及时奖励，表彰创意和创新，指出缺点和不足，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

4.实施重点经营预算控制、现金流量控制和投资预算控制。企业的经营预算是经营决策的具体化，是以货币、数量双重计量形式来表示全部生产销售经营计划的综合说明，是现代企业管理的重要组成部分，也是目标管理的重要手段。企业的重点经营业务(如销售收入、采购、成本费用等)预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性，所以预算内容上必须以重点业务的经营预算为核心。现金流量预算是企业控制货币资金的收支，组织财务活动，平衡调度资金的直接依据。现金流量预算涉及面广，应根据生产、销售、供应、劳资、投资、资产经营等部门以及财务部门提供编制经营预算、投资预算、筹资预算等的现金收支资料加以平衡汇总，做到监控现金支出，加强有效回收，降低支付风险，协调现金流动性与收益性的矛盾。投资预算管理要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则，投资项目的选择要十分重视决策科学化，在科学理论的指导下，进行科学分析、论证，使所选择的投资方案达到技术、经济的统一与最优化。

5.实现集团战略与预算管理的对接，以预算实现战略思想。预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。要实现集团战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性的。其二，企业战略与企业预算间的连接关系必须是清晰的。它要求企业战略能演绎出子公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下属子公司的经营计划和预算体制具有明确的指导性。企业战略决定预算目标，企业战略方向及预算目标导向明确后，企业战略还必须为预算目标的初步确定提供支持。企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。因此，企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展战略目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期预算前后衔接起来。

6.企业预算编制要实事求是，要体现严肃性和科学性，内容全面、时间及时、形式灵活，避免搞数字游戏，从而为企业的有效治理打下良好的基础。不同的企业需要结合自身的特点，制定出适合企业的预算管理方式，不能照搬照抄别人的模式。要使预算目标做到科学合理和不断贴近实际，就必须进行详细的调查研究，深入实践，细分预算对象，考虑各种内在和外在的影响因素，掌握足够大的信息量，只有这样才能使预算目标做到科学严谨，可行性强，不致流于形式。在具体编制预算时应遵循以下的原则：①明确经营方向、经营目标及利润目标，体现一致性原则；②设计各类表格应考虑周详、全面、完整，体现出可控性原则；③预算决策目标要积极可靠，留有余地，体现可靠性原则；④积极适应市场需求开发新产品，体

现科学创新原则。

7.建立信息反馈系统，监督预算执行和落实。为保证全面预算方案的贯彻落实，企业应建立预算信息反馈系统，严格执行责任制度和报告制度。企业预算目标一经确定，应作为经营管理活动的基本依据，在单位负责人的领导下认真组织实施，建立预算执行责任制度，实行分级负责、归口管理，在企业内部建立起一个从上到下人人有责的多层次责任网络。建立多层级预算管理跟踪报告制度，按照预算内容的重要程度不同，分别报送日报、周报、月报、季报、年报，各预算职能部门对归口预算目标进行定期跟踪分析、控制，预算管理委员会定期组织各子公司面对面检查预算执行情况，寻找预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。预算信息反馈系统的另一重要方面是严格报告制度，要求预算企业运用财务会计报告和其他计划统计资料监控预算执行情况，定期、及时向预算管理组织报告，反馈预算执行进度和执行差异，促进全面预算任务的完成。

有效实施企业集团全面预算管理篇2

全面预算管理是企业依据自身实际对未来整体经营规划的总体安排, 是提升企业运营效率、实施企业战略管理的重要工作。全面预算管理可以使企业的长短期目标、资源、能力、市场、行动计划等诸多因素有机结合, 促使企业强化内部控制、有效控制风险、提高管理水平、实现企业财务与业务间的相互协同, 是实现企业战略目标的合理保证。

近年来, 全面预算管理工作得到了煤炭企业的日益重视。由于煤炭企业的行业特点突出, 经营管理受到井下地质结构、资源赋存、开采方式、设备投入、机构设置、生产规模等影响较大, 决定了其在预算管理中存在多样性和复杂性的特点。不同的生产条件将对应不同的预算管理及控制方式, 因此煤炭企业需要借助全面预算管理将企业组织的所有关键问题融于一体从而确立预期收益, 规划企业未来, 有效配置资源, 发现经营不足, 改善组织内部沟通, 更好地协调各部门的行动。同时, 全面有效的预算管理还可为员工的绩效考评和激励提供一个具体标准和行动指南, 为员工主动工作、自觉管理提供良好平台。

二、煤炭企业全面预算管理中容易出现的问题

(一) 预算编制不够科学具体

煤炭企业井下生产现场的情况千差万别, 预算编制部门如对生产现场的实际情况不够了解, 对相关职能部门的恰当建议未能采纳, 就容易使预算脱离实际, 造成预算数据缺乏科学有力的支撑, 预算目标的分解和计算不够准确, 对被考核部门的业绩期望过高或过低, 最终导致预算数据不够严谨、科学、具体, 对后期执行和监督考核造成不利影响。

(二) 预算组织体系不够明确完善

很多人认为全面预算管理属于财务行为, 是财务部门的事情, 应该由财务人员编制和完成。但是, 由于全面预算管理的内涵是合理地测算各方面的生产经营业务, 财务人员很难单独地编制出全面科学的预算指标。所以, 企业应明确由业务部门和财务部门共同组成专门的预算编制机构, 负责预算的编制审核、监督预算的执行情况、制订和调整预算方案, 协调预算编制和执行的相关问题。企业还应组建由高级管理人员组成的预算管理委员会, 负责拟定预算政策、指导预算编制、审核和修正各预算主体上报的资料、向董事会提交已编制好的预算等。

(三) 预算执行过程中缺乏恰当指导

预算指标下达以后, 指标执行单位会千方百计为完成各项预算指标而努力。由于预算指标一经确定一般不再调整, 在实施的过程中如果生产实际情况发生变化就会造成前期的预算指标得不到及时的修正, 执行单位实际与所下达的指标出现较大偏差等问题。同时, 由于企业经营规模及业务的不断拓展, 从事预算管理的人员相对固定, 所具备的专业知识及技术力量有限, 不能对指标执行单位给予有力和适时的指导, 造成全面预算管理的执行效果大打折扣。

(四) 对预算执行的结果缺乏事后的总结分析

全面预算管理一般以时间段为周期, 在当年的经营工作结束后, 预算管理机构会对照年度预算的执行情况实施考核。通过对照考核, 下达预算完成情况的考核结论。在对照考核结果时也存在着缺乏事后对全面预算管理的认真分析, 使得过去的问题依旧得不到纠正, 预算管理成了一轮又一轮的重复, 达不到全面预算管理的期望结果。如果将预算考核方式调整为以一项作业的起始和终结为周期将更加科学合理, 最终的考核分析也更会有益于管理。

三、煤炭企业预算管理的基本内容及编制方法

煤炭企业推行全面预算管理应结合自身实际努力实践探索, 摸索出一套适合于企业战略目标实现的管理办法, 从而提高煤炭企业全面预算管理的有效性。

(一) 预算编制的基本内容

从理论层面讲, 全面预算分为财务预算、成本预算、资本预算、筹资预算, 煤炭企业在编制预算时, 应以成本预算为重点。首先, 成本是企业竞争的基础。由于煤炭行业产品的单一性, 赢得市场的企业占有有利地位, 因此企业只能通过成本差异战略战胜对手。其次, 煤炭企业生产消耗的材料达上万种, 这也为成本的控制带来了一定的难度, 为此企业应该首先对存货实行ABC管理方法, 对价值大的材料进行人员定位跟踪, 保证材料的长久耐用, 对出现问题的、价值较大的材料进行自行修复, 持续不断降低成本。最后, 财务人员应深入工作面, 清楚了解企业生产各个流程、各个区队组材料的消耗, 切实制定材料的消耗定额, 对成本的降低提出有效建议并报主管领导批准, 在全单位有效推行实施。另外, 销售预算也是财务预算编制的重点, 企业应该以市场价格为主体, 结合当前经济形势, 合理确定企业的年销售收入, 准确、及时地编制弹性销售预算, 否则企业的全面预算将会失去有效性, 预算工作将流于形式。

(二) 预算编制的基本方法

全面预算应根据不同的预算项目, 结合预算单位实际, 分别采用不同的预算编制方法, 如固定预算、变量预算、零基预算、弹性预算、概率预算等。通常, 预算编制宜采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制方法。对于煤炭企业而言, 国家节能环保政策的出台, 再加上煤炭企业地质条件的复杂等因素, 给煤炭企业的预算编制带来了较大难度。首先, 由地质、技术部门对地质条件进行准确的勘查, 给预算的准确编制提供先决条件;其次, 调动广大员工的积极性, 树立“人人节约光荣, 人人浪费可耻”的文化理念, 对对企业有贡献的员工给予一定的物质奖励, 促进其再接再厉;最后, 企业生产部门应该成立专门的材料定额消耗领导小组, 对各区队的材料消耗进行考核, 单位的成本会计人员应结合材料定额消耗, 同时把经济政策等因素合理地融入到预算的编制, 保证预算的有效正确实施。

四、全面预算管理有效实施的途径

(一) 制订切合实际的目标

其有三层含义。一是目标的制订必须由相关部门的专业技术骨干相互配合, 根据市场形势, 及时对目标进行调整, 真正做到切合实际, 满足企业经营管理的要求。二是部门目标是企业目标的基点, 通过逐级汇总, 剔除不合理因素, 合理制订企业的目标, 为此企业应结合自身特点, 引进先进管理理念, 保证部门预算目标符合实际, 经得起外部环境和内部环境的双重考验。三是避免人为因素的干扰。人为因素的干扰往往对目标的制订产生不利影响, 进而导致决策的失误, 给企业带来巨大的损失。

(二) 提高预算编制的可行性

为了使全面预算管理有效执行, 首先应该由各部门的专业技术人员结合各部门的实际情况合理确定各部门的材料消耗定额;其次, 部门预算应充分调动部门人员的积极性, 将各指标细化分解到员工;最后, 充分调动员工的积极性, 使其充分体现主人翁的精神, 为企业的发展贡献绵薄之力。

(三) 强化预算的执行和分析

预算执行和分析是预算控制的核心环节, 应建立事前控制、事中监督和事后反馈的机制, 对于与预算相冲突的环节, 企业应该及时根据实际情况, 切实调整预算, 保证预算的准确、及时执行。另外, 在每个预算执行完毕之后, 专业技术人员应对各种不合理因素进行可行性分析, 促进再次编制预算的合理性。

(四) 科学评价预算执行结果

通过预算执行情况与预算目标之间的差异分析, 仔细分析各种不合理因素, 掌握进度和状况, 及时纠偏补漏, 兑现奖惩, 为下一步预算调整、加强全面预算管理的科学性奠定基础。考核的指标和奖惩制度要客观公正、科学合理。全面考虑到差异出现的原因, 搞清楚究竟是人为因素还是客观环境所致。只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩, 才能确保预算管理落到实处。

总之, 企业应该结合市场形势和自身实际, 切实合理地编制企业的全面预算, 充分发挥员工的主人翁精神, 保证预算的切实有效执行, 促进企业的市场占有率不断提高, 保证企业在市场中立于不败之地。

摘要：受当前国内经济下行等多重因素影响, 煤炭市场持续低迷, 企业经营压力不断加大, 多数煤炭企业经营困难、效益下滑。如何使企业尽快摆脱困境, 实现企业资本增值和价值创造, 文章认为, 除应遵循客观的市场规律外, 推行和实施全面有效的预算管理有着重要的意义。

关键词：煤炭企业,全面预算,管理

参考文献

[1]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京:经济科学出版社, 2013.

[2]严格.浅谈企业应怎样推行全面预算管理[J].经营管理者, 2012 (07) .

[3]罗龙滨.全面预算管理实施的思考[J].科技资讯, 2007 (02) .

企业有效实施全面预算管理拙见篇3

【关键词】企业；全面预算管理；有效实施

一、全面预算管理的作用及意义

全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算管理是在各部门协调配合的基础上，通过整合业务、资金、信息，适度的分权、授权等，来实现资源合理配置，改善经营状况，实现企业长久发展的一种经营方式。它是企业内部管理控制的一种主要方法，是一种集系统化、战略化、人本化理念于一体的现代企业管理模式，在企业内部控制系统中处于核心位置。其重要作用可以归纳为以下几点：（1）有助于企业各部门形成对企业总体经营理念的共识，从而推动各项活动顺利开展。全面预算管理方式的落实，能促使企业的相关领导及时进行内部运营调查及外部市场分析，使制定的经营目标具有可操作性和可实现性。（2）能对企业的生产经营过程进行有效的控制。全面预算管理的控制职能对企业的生产经营起着举足轻重的作用。它首先通过预算的编制对企业未来可能出现的生产、经营状况进行全面评估，从宏观上对企业的资源进行整体性安排以利于系统管理。预算执行属于一种“事中控制”。在预算执行过程中将预算目标的分解、执行、考核等一系列活动均纳入到企业各种管理活动中，通过各种管理活动自身的管理和控制，从而实现企业经营目标。（3）有利于考评各部门的业绩。预算用定量的形式描述了整个企业及各部门、员工应具体达到的标准，这个标准是评价各部门、员工工作业绩的依据。通过对每位员工的工作进行考核评价，并以此进行奖惩和人事任免安排，这极大地加强了对部门及员工的管理。

二、企业有效实施全面预算管理的必要措施

全面预算管理实施细则篇4

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。

含义

预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计

划)，它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维・奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

背景

全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学化的方法。

目的

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。

(一)全面预算是单位奋斗目标的具体化

(二)全面预算是协调各部门的重要手段

(三)全面预算是控制日常经济活动的工具

(四)全面预算是业绩考核的标准

特点

全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。

编制原则

单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了使预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行：

(一)充分做好预测，广泛占有资料。

(二)健全组织机构，完善各项规章制度。

(三)预算指标既要有先进性，又要留有余地。

编制依据

全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：

(一)预算期的目标利润。

(二)预算期的销售总额。

(三)工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额。

(四)物资的储备水平和控制。

有效实施企业集团全面预算管理篇5

全面预算：全面预算管理是按照集团公司制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解、下达子公司、各中心内部各个预算责任单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个预算单位经营目标同公司发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核、分析、监督等管理方式的总称。

点对点绩效考核：点对点绩效考核是将单位全面预算指标分横向、纵向由上而下进行层层分解，使目标分解到个人。以个人目标为考核依据，实行指标值和工作量的点对点考核，即经营部门按照年度经营目标进行层层定量分解，职能部门按照工作量完成时限进行层层分解。（考核办法参照集团绩效考核管理办法）

综合计划的实施：根据集团公司年度经营计划，确定并明确各公司、各部门工作的核心目标或工作重点，依照综合计划管理办法，制定出年度项目运营实施节点（集团关键一级节点，二级阶段性成果及集团各单位纳入一级管控节点的专项计划）按照制定出的执行计划时间推进，以确保节点的按时完成。列专项计划应提报专案计划的执行计划，（详见专项计划执行版模板）。

企业全面预算管理制度篇6

第一章总则

第一条为推动公司及各分、子公司建立全面预算管理，通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，制订本管理办法。

第二条本办法适用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根据本公司实际，按照本制度的规范要求制定本公司全面预算管理有关各项制度并报公司总部审核批准。

第三条全面预算是在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。

企业通过全面预算来监控战略目标和经营目标的实施进度，不断完善公司绩效管理体系。公司战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的作用。第四条全面预算以生产经营业务活动为出发点汇总编制，不以会计科目为出发编制，完成明确目标、落实责任、集成管理信息的功能。

第五条全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要作到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或岗位、个人，每一个环节，每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。第二章全面预算管理原则和基本流程第六条全面预算管理原则

（一）建立全局观念，做好综合平衡；

（二）先进、经济、合理；

（三）量入为出；

（四）轻重缓急，精打细算。

第七条全面预算基本管理流程

（一）确定目标

1、明确公司战略规划和经营计划；

2、组织制定预算目标、编制方法和程序

3、划分到最小的核算单位和预算单位，必要的要划分到岗位，明确责任单位，明确细分目标。

4、明确各级责任单位预算项目及目标要求

（二）预算编制、上报、审核、批准

1、由最低一级预算责任单位编制本单位预算，逐级上报审核、汇总、平衡，直至总部。

2、公司汇总的总预算报董事会批准。

（三）预算执行，实行预算例会制度，分析预算执行情况，向上逐级编报预算执行报告，提出改进和巩固措施并加以落实。

（四）预算调整

（五）预算考评第三章全面预算组织体系

第八条全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会及其执行机构、预算责任网络。各分、子公司应按照本制度规定，结合公司经营管理实际，制定本公司全面预算管理组织体系，并明确相应权责。

（一）预算管理委员会

1、预算管理委员会组成

预算管理委员会是实施全面预算管理的决策和管理机构。该委员会由董事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由总会计师（财务副总经理）、各副总经理兼任，总会计师（财务副总经理）为执行副主任，委员包括各部门负责人。各分、子公司生产车间负责人也应为本公司预算管理委员会委员。

2、预算管理委员会职责（1）拟定预算目标

（2）制定预算编制政策、程序、方法

（3）制定并组织落实全面预算管理的制度、办法及具体措施（4）审议、平衡预算方案。

（5）审议批准预算调整方案（分、子公司影响总部总体目标的预算调整方案应报总部预算管理委员会批准）（6）组织分解、下达预算指标

（7）协调解决预算编制和执行中的问题（8）组织考核预算执行情况（9）督促完成预算目标。

（二）预算管理委员会执行机构预算管理委员会执行机构为财务部，负责日常预算事务的处理，其职责为：

1、拟定有关预算管理的制度、规定；

2、拟定预算编制的方针、程序、方法；

3、会同有关部门制定下级预算基础表格

4、指导各部门（车间）等责任单位编制预算

5、汇总编制总预算、6、审核各责任单位调整预算方案、汇总编制调整预算方案

7、监督预算执行

8、审核、分析预算执行报告，对预算执行结果进行评价

9、提出总预算的预算执行报告

10、提出预算工作改进的意见与建议。

（三）预算责任网络预算责任网络，是按照可控原则和相关原则将预算分解到各部门（车间）、岗位等责任单位，由各责任单位对单位涉及的预算进行编制、执行、分析、控制和报告，对本单位的预算执行结果负责，并接受上级的监督、考核，形成预算责任网络。

各责任单位的预算管理职责：

1、编制预算

2、执行预算，提出预算执行分析报告，控制预算实施

3、申请调整预算

4、指导或制定下一级预算表格

5、指导下级预算编制

6、接受上级预算指导、监督、考核

（四）各分、子公司的预算管理责任

1、建立本单位预算管理制度、规定、程序，完善配套的保障制度及措施

2、建立本单位预算管理组织机构体系并明确其职责和管理流程，组织本单位全面预算工作

3、按照上级公司的要求和本公司管理实际，拟定本单位预算政策，包括预算编审下达的程序、编制和控制方法等

4、编制和执行预算，提出上报预算分析报告，控制预算实施，组织本公司预算考核

第四章全面预算编制第九条预算编制方法

全面预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。

（一）固定预算。固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。

（二）弹性预算。弹性预算是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。

（三）滚动预算。滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般用于季度预算的编制，也可以按月滚动编制。

（四）零基预算。零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。

（五）概率预算。概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。

第十条全面预算的内容、编制流程

（一）全面预算内容

全面预算由业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算以及对应分解的预算构成。

1、业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动（或营业活动）的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。

2、资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。

3、筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算

4、财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。

（二）编制流程

实体公司总预算按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。

各业务预算、资本预算、筹资预算按照相应责任单位汇总编制。第十一条全面预算各项目的概念及编制依据

（一）业务预算

1、销售或营业预算。销售或营业预算是预算期内销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算。主要依据目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。

2、生产预算（工业生产企业）。生产预算是在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算。主要在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。

为了实现有效管理，还应当进一步编制直接人工预算和直接材料预算。

3、制造费用预算（工业生产企业）。制造费用预算是在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算。主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。

4、产品成本预算（工业生产企业）。产品成本预算在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算。

主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。

5、营业成本预算（非生产型企业）。营业成本预算对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算。

主要依据企业有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。

6、采购预算。采购预算是在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算。

主要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。

7、期间费用预算。期间费用预算是预算期内组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售（营业）费用等预算。

应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。

8、营业外收入和营业外支出预算

营业外收入和营业外支出预算是预算期内与生产经营活动没有直接关系的收入支出预算。

主要根据上年实际执行情况和本期有关计划编制。

（二）资本预算

1、固定资产投资预算。固定资产投资预算是在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算。

应当根据本公司有关投资决策资料和固定资产投资计划编制。处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。

2、权益性资本投资预算。权益性资本投资预算是在预算期内为了获得其他公司的股权及收益分配权而进行资本投资的预算。根据有关投资决策资料和权益性资本投资计划编制。转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润（股利）所引起的现金流入，也应列入资本预算。

3、债券投资预算。债券投资预算是在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算。

应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。

（三）筹资预算

筹资预算主要依据有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。

（四）财务预算

1、现金预算。现金预算是按照现金流量表项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算。现金预算主要以预计现金流量表形式反映。

以业务预算、资本预算和筹资预算为基础编制。

2、预算资产负债表。预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。

3、预算利润表。预算利润表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执业单位在预算期内利润目标的预算报表。

根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。

第十二条全面预算的编制、审核、汇总、平衡程序全面预算于每9月开始进行，于12月底前结束。具体程序如下：

（一）每9月，在全面预算工作开始前，公司及各分、子公司下战略计划及目标、经营计划及目标应已确定。

（二）9月中旬，公司召开预算会议，由总部预算管理委员会组织，各分、子公司负责人和财务负责人参加，确定公司及各分、子公司主要预算目标、下全面预算的编制方法、要求、具体报审程序和时间计划。下发或确定预算编制的基础表格。

（三）9月下旬，各分、子公司召开预算会议，确定本公司预算目标及内部预算的编制方法、要求、程序和时间计划，下发或确定内部预算编制的基础表格，开始组织本公司全面预算编制工作。

（四）10月下旬，各分、子公司将本公司全面预算文本和报表提交公司总部进行初审、汇总，提出平衡调整意见，提交公司预算管理委员会。公司预算管理委员会组织确定公司预算的总体协调平衡方案。

（五）11月中旬，公司总部召开第二次预算会议，由总部预算管理委员会组织，各分、子公司负责人和财务负责人参加，讨论通过公司预算协调平衡方案，确定分、子公司预算修订方案。各分、子公司按照会议通过的本公司预算修订方案，采用召集会议或者内部协调的方式调整本公司全面预算，调整的本公司预算于12月上旬上报公司总部预算管理部门审核、汇总，形成公司总预算草案。

（六）12月中旬，公司预算管理委员会审议公司总预算草案，报公司董事会批准。董事会批准后，向各分、子公司下达预算。

（七）12月下旬，各分、子公司向本公司各预算责任单位下达预算。第十二条上述预算内容、程序为原则性规定，具体内容、项目、程序、文本、要求、时间计划以每公司总部下发的预算编制通知及下发或确定的预算基础表格为准。第五章预算调整

第十三条正式下达执行的预算，一般不予调整。各公司在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，使财务预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，在以下情况下，可以调整预算：

（一）因执行总部政策而使公司减少收入或增加支出的；

（二）总部政策发生变化，与预算口径不可比的；

（三）国家、地方政府政策或行业政策发生重大变化，导致相关公司减少收入或增加支出的；

（四）市场发生重大变化非公司可以控制的，如上游产品的材料价格上涨，导致中下游产品成本上升、利润下降，且超过了预算预测范围的；

（五）发生人力不可抗拒因素，如洪水、地震导致企业停产、半停产等。

（六）其他符合预算调整条件的情况。第十四条预算调整的程序

（一）对于不影响总公司预算目标的各公司内部预算的调整，应经本公司预算管理委员会批准，并报总公司预算部门备案。

（二）对影响总公司总体预算目标的预算调整，应报总公司预算部门审核，报总公司预算管理委员会批准。

（三）公司及各分、子公司预算调整时应由预算管理委员会组织召开预算会议，研究讨论调整的原因、单位、部门、时间、项目、额度。预算调整后，应形成书面文件，并编制新的调整后预算表，注明调整时间、具体执行时间并编写调整说明。第十五条预算调整的时间

公司总预算的调整在公司半预算执行会议、第三季度预算执行会议上讨论调整。各分、子公司预算原则上至多可以每季度调整一次，为更有效的实施预算控制，各分、子公司内部各部门预算的调整以及预算项目内部的调整，可以采取简化的程序进行，但相应制度应报总公司预算管理委员会批准。第十六条年终预算考核以调整后的预算为准。第六章预算执行与控制第十七条公司及各分、子公司预算一经批准下达，各预算执行责任单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，落实各部门、单位、环节、岗位的预算编制、执行、控制、报告的责任，形成全方位的财务预算执行责任体系。第十八条公司实行预算执行分析报告制度。预算执行过程中，各级预算责任单位应组织专门人员及时检查、追踪预算的执行情况，对全面预算的执行进度、执行差异进行全面跟踪分析，形成预算执行分析报告，向上逐级上报。

预算执行分析报告分临时性报告和定期报告。

1、临时报告。对重大差异和问题要及时报告。

2、定期报告分为日、周或旬、月、季度、报告。各公司根据生产经营管理实际需要，确定本公司各级预算责任单位的报告周期及要求，建立有关制度报公司总部预算管理委员会备案。第十九条预算执行报告的内容

预算执行分析报告至少包括以下内容：

1、本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数；

2、对差异进行具体分析；

3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、扩大的建议。

预算执行分析报告主要采取报表和说明性文本的形式。

第二十条公司实行预算执行例会制度。各公司各级责任单位定期召开预算执行例会，对预算执行情况进行分析，落实改进措施并布置有关工作，讨论形成上报的本级预算执行报告。各公司应建立预算执行例会制度，明确本公司各级预算责任单位例会的周期、内容、形式及其他要求。

总部预算执行会议按季度召开。各分、子公司应及时上报本公司季度、半、预算执行报告，并按总部通知要求报送有关会议文件。第二十一条各分、子公司及下设各预算责任单位要建立预算执行统计台帐，明确专人负责统计，及时登记，做到日清日结，并每月主动与财务对帐。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发生数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。

第二十二条各分、子公司可建立预算责任合同制度，将各类预算以契约的形式落实到各预算责任单位和岗位，以简明的方式明确与下设各责任单位的预算控制责任。

预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，合同附件应包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施等。第七章预算考核第二十三条各分、子公司应建立预算考核制度，把预算的考核结果与所属各级责任单位的工资、奖金挂钩，与各级责任单位负责人的任免、升降、奖惩挂钩。

第二十四条公司总部对各分、子公司的预算考核

（一）成立考核机构

由公司财务部、财务管理部（审计人员）、企划部、人力资源部等部门联合组成考核组，于次年一月对各分、子公司预算及预算执行情况进行考核。

（二）下发考核通知

考核机构成立后，公司下发考核通知。通知中包括对各分、子公司的具体考核时间、考核要求、需提供的资料及考核人员的分工等。

（三）考核检查及调整

考核人员对照预算目标逐项检查，对下列事项应重点检查并对有关指标进行调整：

1、资产质量检查。

2、费用支出检查。重点检查业务招待费费、差旅费、通讯费等经常性费用是否超支；

3、工资及福利支出检查。检查工资、奖金、福利等支出是否在控制范围内。

4、检查企业基础管理情况。

5、对全面预算管理系统进行的考核与评价。

6、本被考核公司预算指标调整：

（1）对超过一年未收回的经营性债权，按其金额全额扣除考核利润；（2）确认无效益的投资按确认的投资收益全额扣除考核利润；

（3）超过半年的经常性存货（房地产公司除外）全额扣除考核利润；（4）考核组认为应进行调整的其他事项。

7、考核结果确认。现场考核结束后，考核结果由各分、子公司签章确认。第八章附则

如何在煤炭企业实施全面预算管理篇7

一、企业要制定明确的战略目标

作为一种全面管理行为, 没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算, 也就难以提升企业的核心竞争力和价值;而没有预算支撑的战略是不具有操作性的、空洞的战略, 即企业战略决定预算目标, 预算管理又为企业战略目标的实现提供保障, 全面预算管理是管理手段, 完成企业的战略目标是最终目的, 故一个企业必须制定明确的长期和短期的战略目标。全面预算管理就是要以企业的长期和短期的战略目标为指引, 由企业的最高管理层进行组织和领导, 由各级业务部门来编制与执行, 保证企业全面预算的落实, 从而实现企业既定的战略目标。

二、要建立科学、高效、集权的全面预算组织机构

建立科学、合理的组织体系是实施全面预算管理的基础和保证, 也是全面预算管理得以实现的载体。科学、高效、集权的全面预算管理机构有利于实现企业各生产经营管理部门责、权、利的统一, 可以充分发挥全面预算管理的作用, 同时防范经营风险。

全面预算管理涉及企业的方方面面, 是对企业所拥有的资源进行优化整合, 发挥资源整体优势, 真正实现了企业资源的价值创造, 这样一个涉及全面的管理行为仅靠企业现有的生产经营管理部门去指挥、协调是不可能实现的, 它需要多部门的协作, 是个复杂的系统工程, 而且企业的资源重新优化整合是从集团的整休利益出发的, 但重新优化整合必定要触动集团各部门、分公司的个体利益, 在执行过程中肯定会遇到很多阻力, 所以要实行全面预算管理, 必须需要一个科学的、高效、集权的组织机构来确保全面预算管理各项工作规范、有序、高效地开展。全面预算管理组织机构一般应包括预算委员会、预算管理领导小组、预算管理办公室及预算责任网络。这些组织机构能否高效运转决定了全面预算的执行效果。

三、要建立有效的全面预算控制机制

预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展, 在预算执行过程中落实经营策略, 强化管理、控制和约束。因此, 要建立一套内部控制体系来加强预算的控制。

1.完善集团公司治理结构, 全面预算管理实质上是完善法人治理结构的客观要求和具体体现, 是现代财务管理的重要标志。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件, 以规范的法人治理结构为前提。因此, 集团公司要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境。否则, 预算管理可能成为一种形式而毫无意义。

2.贯彻预算的“刚性原则”。预算是约束企业各项生产经营活动的法则, 一经确定, 在企业内部即具有“法律效力”, 必须严格执行。但在预算的执行过程中, 要考虑外部、内部环境及其他客观因素对预算执行的影响, 而且要合理进行预算的调整, 保证预算的科学合理。要对特殊调整事项进行管理, 杜绝违规、随意调整, 保证预算的准确性和预算控制的有效性。

3.确定预算控制的重点内容。预算控制以成本控制为基础, 以现金流量控制为核心, 通过实施重点业务控制和现金流量控制, 确保资金运用权力的高度集中, 形成资金合力, 降低财务风险。

4.划分业务预算和财务预算, 明确业务部门的预算管理责任, 加强财务管理, 细化预算管理和成本控制, 完善以财务预算管理为核心的财务控制机制, 将预算管理延伸到费用发生的前沿, 坚持增收与节支并重的原则, 探索全面预算管理和标准成本管理体系建立途径, 同时规范资产管理和工程管理, 做到人员到位、职责到位、管理到位、考核到位, 确保公司下达的预算指标顺利完成。

5.建立信息反馈系统。预算执行信息的及时反馈, 有利于及时反映预算执行的差异, 企业需要在预算实际执行中不断收集、分析信息, 根据反馈信息作出相应的决策, 从而保证对企业经营活动进行实时的调节和控制, 保证预算目标的完成。

6.建立预算管理的预警机制。全面预算管理的目的之一是建立有效的预算预警系统, 通过该系统作用的发生, 树立风险意识, 将非正常业务活动和风险控制在萌芽状态, 减少企业不必要的损失。

四、要完善预算的考核与奖惩机制

全面预算管理的执行关键在于考核与奖惩, 只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩, 才能确保预算管理落到实处。完善全面预算管理的考核与奖惩机制必须建立关键业绩考核体系, 形成责、权、利相结合的市场机制。建立关键业绩考核体系, 就是根据集团公司全面预算目标, 结合各级部门各岗位的责、权、利, 运用价值分解的原理和目标管理办法, 自上而下, 把全面预算目标层层分解, 设置关键业绩的具体指标目标, 形成用制度安排岗位、按岗位确定人员的机制, 每一个岗位必须做到责任明确, 岗位之间界限清楚, 任何一个部门出现问题, 都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时, 将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标的完成情况挂钩, 使各层次的职工为共同实现预算目标而努力。

除了以上几个方面的工作, 在实际操作中还需要注意以下几点:

1. 要领导重视, 全员参与

一个企业全面预算管理系统运转的好坏, 企业领导的重视和支持是关键, 在全面预算管理的整个落实过程中, 都要求企业的主要领导来加以推动, 领导应带头按全面预算管理办法和企业规章去组织企业的生产经营活动, 严格控制资金流出和非生产性费用支出, 给实施全面预算管理树立权威, 另外还要全员参与, 要人人头上有指标、个个肩上有责任, 保证全面预算管理目标与企业战略目标的一致性以及各部门、各环节和人员思想认识与行动的统一。

2. 全面预算管理要以财务管理为核心

预算的编制、执行、控制和考评等一系列环节, 以及众多信息的搜集、传递工作都离不开财务管理工作, 财务管理部门是全面预算管理的中坚力量, 具有不可替代的重要作用。预算执行的效果最终要以具体的财务数据来反映和体现, 所以一定要确定以财务管理为核心。

3. 全面预算管理目标要科学符合实际

全面预算要立足于本企业, 并且以市场为导向。全面预算管理的目标必须符合企业内部生产经营的客观实际, 与企业的生产能力、技术水平和员工素质等客观因素相适应, 不能过高或过低。目标的制定, 从长远角度看, 必须与企业的发展战略相协调, 使企业各个时期的预算能相互衔接;从当前角度看, 预算目标要成为体系, 各子公司、二级单位的目标要相互协调, 形成有机整体, 以便全面预算的执行与调控。

4. 预算编制要灵活运用, 提高预算编制水平

施工企业全面预算管理实施浅析篇8

关键词施工企业全面预算管理实施

受国家宏观调控及市场招投标活动等因素的影响，施工企业年度内承接施工任务的数量和实现工程结算收入的多少存在诸多的不确定性，进行全面预算管理有一定的难度。但全面预算管理作为一种重要的管理工具和管理方法，在我国企业中越来越受到广泛的重视和推广，并取得了一定的成效，对建立现代企业财务制度，降低成本、增强竞争力有着重要的意义。结合本人具体工作中的实践经验就以下几个方面初步论述施工企业加强全面预算管理的必要性和可行性。

一、全面预算管理的含义

全面预算管理是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支计划，以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明，它反映的是一整套预计财务报表和其他附表。

二、施工企业实施全面预算管理的必要性

（一）实施全面预算管理是施工企业资金管理的需要

施工企业各施工项目点多广，为了确保工程项目的顺利施工及结算需要，开设了许多的临时结算帐户，施工企业的资金比较分散。施工企业参加招投标，就必须要缴纳投标保证金及中标之后缴纳一定的履约保证金。企业的全面预算体系中的现金流量预算，就是通过对施工企业现金收入、支出和结余进行分析和编制，从而提出资金安排和筹资计划的预算。

（二）实施全面预算管理是施工企业建设现代企业管理制度的需要

施工企业全面预算管理是指企业在对项目实施及各种材料市场进行充分调查了解的基础上，依据本单位的生产、管理等实际情况，制定切实可行的内部各部门、各单位的相应经济指标，对企业各项资源进行合理分配；并以此为基础制定完整的、科学的考核指标和激励制度；按制定的预算指标对施工中的各阶段目标的执行情况进行检查，改进管理手段加强控制，有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。现代企业管理要求企业明确各部门的职责、权利，就必须完善企业法人治理结构，更好的建立现代企业管理制度。加强内部管理，必须得有科学的管理办法，而全面预算管理办法就是一种比较科学的管理办法。

（三）实施全面预算管理是施工企业合理节税和不断提高技术水平的需要

施工企业涉及的主要税种有：营业税及附加、企业所得税及资源税。营业税是按收入3%的固定比例征收，税收筹划的空间较小；企业所得税是根据企业年度经营所得，按税收要求进行纳税调整后计算缴纳的，有一定的税收筹划空间。而要想进行纳税筹划合理节税，避免不必要的税收支出的产生，企业必须做好财务管理，按税收要求来核算成本，进行成本管理，通过分析预算指标找出纳税筹划的空间，避免不必要的税收支出。例如，施工企业可以充分利用税法给予的科技经费税前加计扣除50%的标准，通过税前加计扣除节约纳税成本。通过全面预算制定各个施工程序的成本开范围和要求，并按标准对各个工序的成本进行监控，避免出现重复缴税的情况或漏缴税款的情况。

（四）实施全面预算管理是降低施工成本的需要

降低成本应通过科学认真的分析每个施工步骤、施工方案、施工工艺和施工技术，结合当地的建筑材料价格，找出能够降低成本的每一个施工步骤和施工工艺，将成本指标具体分解到员工个体，通过有效的考核奖惩制度，调动员工的积极性，真正实现降低成本的目标。全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围。通过制定全面预算管理指标，具体明确各个工程项目的实际情况：包括各项施工材料的价格、用量、人工费等，找出成本优势和不足，找出降低成本的途径，制定有效的、完整的实施指标和实施计划，制定科学的考核指标体系和激励制度，将检查结果与预算指标进行对比，对比差额，加强控制。

二、施工企业实施全面预算管理的可行性

（一）施工企业具有预算管理的基础

施工企业的投标报价依据是根据国家或者各个行业制定的预算定额，依据工程所在地的建筑材料单价，所在地的取费标准，投标工程的现场考察情况，再利用预算软件编制而成。项目的预算编完后，企业综合考虑竞争对手的报价方式，以最低单价为依据最终确定自己的投标报价。实际上已完成了预算管理的初步预算，再对其按目标及项目进行指标分解和加入资金预算即可完成全面预算。

（二）施工企业具有预算管理的人力资源基础

根据国家对施工企业资质的管理要求，每个等级的施工资质须具备一定的初、中、高级职称的工程、统计、会计、机械、经济等方面的技术人员，企业的投标报价还必须依据工程预算，施工企业还必须而且也拥有各个等级的工程预算人员。

（三）施工企业具有编制各项预算所需的资料基础

施工企业参与投标活动，都记录了别的施工企业的投标报价等基础资料，只要我们认真统计以往收集的资料，仔细测算其投标次数与中标项目的次数，很容易测算出中标的概率，尤其是各种不同投资规模的工程的中标概率和中标金额。施工企业只有结合当前各种工程的投资规模和实施情况，根据测算的中标概率，通过全面认真分析，才能制定出比较详细的切实可行的承接工程任务的指标。不同的工程投资规模，不同的施工环境，导致不同的施工管理费指标和不同的成本指标，企业只有通过全面预算，并结合项目所在地的实际情况，才能制定出科学合理的费用、成本考核指标。

综上所述，加强全面预算管理是施工企业建立和完善现代企业制度、充分挖掘内部潜力、不断降低成本和不断提高企业竞争能力和科技能力的重要的管理方法和手段，也是施工企业加强内部管理、建立和完善内部考核指标的关键。

参考文献：

[1]史习良.全面预算管理.上海：立信会计出版社.2003：105.

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关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨05-11

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