预算管理有效性

预算管理有效性（共12篇）

预算管理有效性 篇1

医院预算是指医院按照国家有关规定, 根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划。医院预算包括全年的业务收支规模、收支结构和营运能力, 是医院财务活动的基本依据。医院预算管理是对医院的预算进行管理的专门活动。

一、目前医院预算管理存在的问题与分析

加强对医院的预算管理, 对于强化执行国家制定的医疗卫生政策, 确保医院收支平衡, 杜绝财务危机的出现, 深入分析医院财务状况, 提高医院的财务管理水平, 都具有非常重要的作用。虽然财政部和卫生部重新修订了《医院财务制度》, 并且从2012年1月1日起在全国执行了近两年, 但在医院的预算管理中依然存在一些问题, 应该引起重视。

(1) 医院管理层对医院预算管理的编制方式、程序以及重要性、作用了解不够。从根本上看, 是因为一直以来在大多数人的观念里, 做好预算管理工作只是财务部门的本分职责, 与其他部门没有多大关系。这种观念的存在也与医院预算管理的宣传力度不强, 普及工作不过关, 财务部门传统意识过强, 缺乏全员财务管理意识, 预算管理工作积极性不高有很大关系。

(2) 医院预算管理没有落到实处, 各环节执行力度不足, 缺乏硬性约束。各科室部门的积极性和主动性不够, 没有严谨地制定各种数据和标准, 导致预算缺乏准确性、合理性和实用性。另外还存在预算编报的“两张皮”现象;在预算审批方面, 组织机构不完善, 人员配置不合理, 对各科室、部门编制的预算计划没有进行深入的评估考查和论证;在实际执行过程中, 预算没有发挥应有的规划作用, 没有严格落实、控制, 超预算调整的情况也没有进行必要和严谨的审批。这些现象的出现, 究其原因是由于缺乏科学和行之有效的预算管理考核措施和机制。医院主管部门和财政部门没有对预算执行情况进行综合考查评估, 没有把预算执行结果真正用于医院领导层决策分析和综合考核奖罚的重要依据。

(3) 医院预算管理未能得到积极有效的发挥。医院预算管理的作用认识不够, 医院预算管理没有得到认真落实, 导致医院没有很好地发挥预算管理细化医院发展目标、优化财务管理、促进各部门各科室协调工作、促进人力物力财力的优化整合等应有的管理功能。

二、加强医院预算管理有效性的应对措施

医院预算管理存在的以上问题具有一定的现实复杂性, 但是对于深化医院管理改革来说, 都是必须加以克服的。只有及时采取相应措施解决以上问题才能确保医院预算管理功能的发挥, 才能保证医疗改革的顺利进行和医疗资源的有效利用。只有着重解决好以上问题, 才能使医院跳出预算管理失效的恶性循环, 促进医疗事业的跨越式发展。为此, 当前工作应围绕以下几点展开, 以改进和完善医院预算管理工作。

1. 加大对医院预算管理的宣传普及力度, 努力提高各人员对医院预算管理的认识

在各方面加大力度宣传, 让各人员意识到提高医院预算管理水平, 不仅是重新修订的《医院财务制度》的要求, 也是国家医药卫生体制改革后医院财务管理不可或缺的核心工作, 是对财务精细化管理的要求。做好医院预算管理工作不仅是财务部门的分内事, 还是各部门各科室应负担起来的共同责任, 是管理科学理论在医院管理的具体应用, 是促进医院更好发展的必要措施, 做好这项工作离不开医院全体人员的积极参与。

2. 加强医院管理制度化建设, 完善医院预算管理组织机构

建立起行之有效, 结构合理的管理机构是医院做好预算管理工作的基本保证。医院要以现实为基础, 总结经验, 深入分析, 医院各部门各科室共同参与, 制定出精细化并符合医院实际情况的预算管理制度。在制度实施的过程中, 要及时发现其中的不足之处, 及时修改, 不断健全, 使预算管理工作有好章可循。通过合理优化预算管理组织机构, 使医院预算得到更准确合理的编制, 更有力更彻底的执行, 确保医院预算制度得到更好的维护。

3. 建立健全科学有效的预算指标体系, 推动建立预算管理制度的可操作性, 可评估性

医院预算目标必须与医院年度运营目标相一致, 与医院整体发展战略目标相一致。医院的预算目标应该有一定的先进性, 指标体系需要兼顾财务与非财务指标的平衡、领先与滞后指标的平衡、短期与长期指标的平衡, 以及内部指标与外部指标的平衡。

4. 加强对医院预算管理的监督, 强化医院预算管理的绩效考核

医院主管部门和财政部门要对预算执行情况进行密切追踪, 详细考核, 及时将预算实施结果作为对医院决策管理层进行综合评价, 实行奖惩的重要依据。同时也作为医院各部门各科室进行综合评价和实行奖惩的重要依据, 建立起与年终评比收入分配挂钩的考查机制。医院财务部门应当充分发挥预算管理职能, 医院内部审计部门同样要根据相关法律法规和相关章程对预算执行进行审计监督。预算执行审计的总体目标可概括为真实性、合法性和效益性三个方面, 具体目标主要包括存在或发生、完整性、权利和义务、计算准确性、合法性、效益性、揭示与披露七个方面。

5. 提高医院预算管理人员的专业素质, 提高预算管理能力

提高人才战略的覆盖面, 不仅要重视医疗一线部门的人才建设, 还要强加财务和其他部门人才的培养和引进力度。应该加强财务部门人员的继续学习, 加强日常培训与考核, 加大预算管理方面人才的引入, 全面提高医院预算管理水平。要做好预算管理工作不仅要求相关人员熟悉财务管理知识, 还要求熟悉管理学等其他更加广泛的知识, 要将相关理论知识熟练灵活地运用到具体预算管理中去, 运用到解决不断遇到的全新的课题上, 就要求预算管理人员不断从积累到的经验中汲取教训, 不断学习新的知识, 不断提高自身素质。只有这有才能更好地推动医院预算管理工作取得更大更好的实效。

三、总结

目前医院预算管理存在的人员预算管理和参与意识不强, 预算计划得不到充分执行等问题, 是制约医院预算管理发挥作用的主要原因。应该通过加强预算管理的宣传和普及, 优化组织机构, 建立完善的预算指标体系和监督体系, 加强人才建设, 使得医院预算管理水平得到快速提高, 大大加强医院管理的有效性。

参考文献

[1].张创新.现代管理学概论.清华大学出版社, 2010.

[2].财政部, 卫生部.医院财务制度基层医疗卫生机构财务制度.中国财政经济出版社, 2011.

[3].财政部会计资格评价中心.高级会计实务.经济科学出版社, 2013.

[4].卫生部规划财务司.卫生系统内部审计操作指南.人民卫生出版社, 2012.

预算管理有效性 篇2

吕游 沈阳步阳置业有限公司

邹明智 辽宁北方建筑设计院

土建工程预算是编制基本建设计划、确定工程项目投资额、签订施工合同、工程招投标以及竣工结算的重要依据。加强土建工程预算管理具有重要的现实意义。

一、土建工程预算控制管理的重要性

工程预算是施工企业保障成本控制和增强企业竞争力的基础和关健所在。在编制施工作业计划时，不仅要考虑形象进度和施工顺序，还要有工程预算工作量和工料消耗。同时，工程预算又是编制施工组织设计的重要依据，更保证了施工组织设计的高效、科学合理，使任务按期或提前完成。另外，工程预算确定工程的预算造价，反映施工企业产品的预算成本，同时工程预算又与施工定额相关，因此是成本管理依据，能使施工企业认真备工备料，对人工、材料定额限量管理，加强企业内部经济核算。因其政策性、经济性强，能帮助企业严格执行国家规定的成本开支范围和费用标准，为企业准确进行财务核算、成本控制等提供详细资料及依据。

二、土建工程预算控制管理现状分析

1、全过程综合管理意识不强

现行的预算管理大多缺乏建设项目全过程综合管理的意识。设计单位、建设单位、施工单位没有统一的造价管理目标，也很少进行相互沟通，工程监理单位很少介入投资决策分析，往往只局限于施工阶段的质量与进度管理。设计单位在设计阶段由于缺少对设计方案造价指标的控制约束，虽做了工程概算，而且还细化到预算，但仍导致设计保守、投资偏高。在施工招投标阶段，标底和标价估价不准，使得工程在实施阶段，或者因成本管理不严，或者由于资金短缺，导致投资管理失控，工程无法按期完成，致使贷款利息不断增加，给企业、金融机构和国家都带来了巨大的损失。

2、建设工程预算定额跟不上市场发展的步伐

由于建筑领域新技术、新材料、新工艺、新结构不断涌现，在编制预算时，与之配套的工程定额标准、施工技术规范和质量检验评定标准则相对滞后，没有相应的预算定额可套用，需要经常进行定额子目换算，造成工程建设管理和造价管理的难以控制。同时由于我国现行的工程预算确定方法多为静态、滞后的方法，定额单价通常是以几年前人工、材料、机械台班价格的统计为基础，并且新增补的定额往往缺少代表性，难以跟上市场发展的步伐，更造成了工程量计算取费的差错。这种静态、滞后的价格取定方法，已无法满足日益变化的市场经济要求。不同水平的承包商依据同一定额编制不同工程的价格，难以区别承包单位在不同地点、不同工程上的价格差异。

3、预算管理人员业务素质欠缺

在实际工作中，除大中型企业有审核工程预结算方面的专业人员外，大部分单位的预算管理人员往往只具有从事概预算工作的资格，业务素质不能满足工作要求，无法组织协调工程项目各主体间的关系，缺乏预算管理相关的经济知识和法律知识，投资预算控制能力较差，不能将问题及时发现和解决，且对较复杂的工程技术经济问题没有独立处理的能力，索赔处理能力差，从而使企业和国家蒙受不必要的损失。

三、土建工程预算控制管理的有效措施

1、构建科学、统一、完备的预算管理体系

首先，有关行政部门应充分发挥对工程预算管理工作的正确导向作用，促进各项法规政策的完善与实施，对申报预算的项目进行全方位的动态审查，对报批成功的项目进行有效的跟踪、监控管理。其次，设计单位应严格的按照相关的政策、规范、标准编制计划，提高概

预算编制质量。而建设单位则要根据初步批准的概算进行招投标定价工作，及时的在企业内部成立专门机构、配备专业技术人才对预算管理工作做实时跟进与管理，杜绝临时部门、临时工作现象的发生。最后施工单位则应根据自身的企业情况，切实按照施工图预算开展紧锣密鼓的施工，以发挥预算管理工作为施工服务的最大价值。

2、加强工程预算的统筹管理

（1）建设单位以限额设计为源头，做好投资管理和预算管理工作。限额设计是工程建设中行之有效的控制方法，也是控制投资规模的有效措施之一。即按批准的设计任务书和投资估算以及初步设计总概算，进行施工图设计，控制好造价。利用价值工程的原理对工程造价进行分解，合理地确定设计方案。因此，需组织有关部门，按建筑的不同类型和规模，制定出适宜的限额设计标准，作为设计部门的“参考表”。当然限额设计不能一味地考虑节省投资，而应尊重科学，尊重实际，在实行限额设计的同时注重优化设计，兼顾功能提高。

（2）加强施工过程的投资控制。在项目施工过程中不仅要重视施工进度报表，还要全面掌握整个施工过程，注意检查设计方案的执行情况，加强合同管理、设计变更的管理，及时做好记录，按时编制出详细的月度已完工程预结算书，分析与合同偏差的原因，制定相应的措施，以便业主及时了解和调整投资偏差的幅度。

（3）加强成本分析及成本管理。在施工阶段，预算人员要及时核算工程的各种管理费用和机械、材料、人工的消耗成本情况，以考察此工程的经济效益，并将相关资料提供给各部门，以利于各部门及时调整自己的生产计划。在工程款结算时，应及时收集整理施工过程中所有产生变化的原始资料作为结算依据，即重视变更签证资料的管理，避免多算，漏算，重算，提高效率。工程竣工结算时坚持按合同办事，以合同约定优先的原则，必须严格控制除工程预算外的费用，如：未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证，合同条款明确包含的费用，属于风险承包范围的费用，未按合同条款履行的违约等。

3、全面提升预算人员素质

工程造价是一门专业学科，它集专业性、知识性以及技术性于一身，需要预算人员处理具备相关先进的专业知识之外，对于国家法律法规也必须十分熟悉。同时，对于实际工程中的施工工艺、材料、人工、机械设备以及工程计算定额都需要熟练掌握。加强和完善工程造价的控制，必须要加强造价管理。因此，对预算人员素质的培训，有利于提升工程造价管理水平。必须充分重视预算人员的培训工作，与时俱进，结合工程实践，补充学习全新的专业知识，将新的知识理论不断应用于实际中。组织多层次、多规格、多渠道的培训。多层次针对不同文化层次和技术水平的预算人员进行普遍的带有强制性的培训。多规格不仅针对预算人员进行培训，而且对其相关造价管理人员也进行业务培训，相辅相成，便于在实际工作中相互协调。多渠道就是通过实践来指导学习，即从具体的建筑工程项目中学习相关知识。结语：总之，土建工程预算管理是提高土建工程行业投资效益的重要保障，做好预算管理工作能有效提高企事业单位的市场竞争力。尽管预算工作中存在一些问题，但只要对其有足够的重视，不断提高预算人员素质，推进造价统筹管理，严格监督执行和校审，这些问题都能得到有效的解决。

参考文献：

[1] 刘伟.浅论建筑工程预算管理中的全面预算管理[J].现代经济信息.2011(08)

预算管理有效性 篇3

【关键词】企业财务；预算管理；有效性

企业财务预算的管理关系着企业自身企业利润目标的实现，主要表现在几个方面：各个部门的工作目标、协调工作目标、控制工作标准、绩效考核依据等方面。随着社会经济的不断发展以及不断复杂化的社会，高效的管理企业财务预算成为了企业在现在社会生存立足以及发展飞跃的关键因素。

一、企业财务预算管理意义与现状分析

（1）企业财务预算管理重要意义。一是财务预算管理的含义。财务预算管理是指企业使用财务预算确定及完成企业年度经营目标的过程，根据企业战略目标要求及开展计划对企业的资源进行优化配置、合理安排资金的收支、经营成果分配等资金的运作。二是财务预算管理对企业重要意义。企业的最终目标是实现整体经济效益最大化，而企业的财务预算管理则是其达到目标的重要保障。财务预算管理在现代的企业管理体系中起着主导作用，充分发挥企业竞争优势。预算管理对企业的重要意义的主要体现在于：一是有利于资源的综合与优化配置，二是有利于正确严谨的实施战略规划，三是有利于业绩考核的高效性等。企业的利润最大化作为企业财务预算管理的导向，对企业经营活动实施预算管理，按照预算的编制、审核、控制、跟踪以及分析，建立预算管理控制体系，使其高效、科学、合理。财务预算也是将经营活动量化的过程，这样既可以便于管理者审核以及参考，也可以更好的确保战略的达成。（2）管理现状分析。在西方国家企业进行财务预算管理是一种企业普遍认可的做法，超过90%的使用率，而欧洲部分国家对该国家企业甚至有国家层面的要求。21世纪的到来，经济时代的不断更新进步，我国越来越多的企业已经开始重视财务预算管理在企业的有效运用。我国大部分企业通过实施财务预算管理提升了企业管理水平、管理效率、经济效益等。通过大量的实践可以发现，财务预算管理在企业中的作用充分表现，对企业的生存发展有着重大影响。对于任何事物都具有两面性，在实践中仍然会发现财务预算管理过程中存在着很多的问题与不足，例如认识不足、相关组织架构以及制度不健全、激励措施无力度、人才缺乏等。这些问题都会影响到预算管理水平的提升以及其功效的发挥。对此本论文对如何提高财务管理的有效性以及基本要求进行了进一步分析阐述。

二、基本要求与提高其有效性措施

（1）基本要求。财务预算管理通过对企业进行量化以及细化的方式把控企业流程，有效的管理财务预算需要重视从实际出发、未来企业发展趋势、合理分配企业资源与成果、不偏离企业目标。因此在编制预算时，应该严格按照以下要求进行：一是结合企业战略目标。财务预算管理只有与企业的战略目标相结合，符合企业发展方向，才能让企业可持续的性发展，有计划的推进战略目标的实现。二是结合企业实际情况。财务预算既要与长远的战略目标一致，也要结合企业现实情况，合理的分析判断，设定短、中、长期目标，对于每个目标都必须具有可实现性以及意义，避免出现消极与冒进现象。立足与可持续发展，切忌满打满算，给风险预留一定的补救，做好财务风险的保障措施。三是企业全体员工齐参与。由于预算管理过程涉及到企业的方方面面，因此需要企业全员参与才能切实做好财务预算管理工作，保证工作的有效、准确可靠的进行。全员参与是指全体员工一起参与财务预算编制、分析、执行、考核等全部过程。但是为了避免财务部对各个部门的错误估计，因此在财务预算管理中是不允许财务部完成所有编制工作。四是重点突出。在企业财务管理中需要有重点，并要突出重点，重点一般为企业管理的年度目标，重点方向等。面面俱到很难使预算达到应有的效果。五是合理设立奖惩制度。奖惩制度的设立，会对预算执行好的人员或单位进行奖励，从而提高其积极性与工作更高的热情，也推动了其他人想这个方向努力，达到共同完成企业目标的目的；对预算执行差的人员或者单位进行相应的惩罚，使他们有所反思与承担相应的责任，对于其他人员与单位具有告诫的作用，以保证企业目标完成。奖惩制度的合理编制，也能够为企业高层领导对企业情况以及相关人员的考核提供重要参考。（2）提高企业财务预算管理有效措施。一是提高财务预算管理的重视程度。财务预算管理工作是企业整体管理中的一个重要的管理方式，企业负责人的决策与审批对其工作的开展起这关键性作用，只有企业领导足够的重视与支持，严把财务预算这一关，才能使得整个管理体系良性的运转，广泛的宣传，普及预算管理相关规定与认识，为预算管理的落实开展创造良好的企业氛围。二是完善财务预算的管理体系。第一，建立企业财务预算管理委员会，主要负责财务预算的管理与协调工作；第二，设立财务预算专职管理部门。该部门应归属于企业财务预算管理委员会，负责预算的编制、检查、归总、报告等工作，以及跟踪预算落实情况、分析落实中与预算差异出现的原因、提出改进措施等工作。第三，设置内部审计部门，专门负责审查企业预算执行情况。三是设立有效的预算管理制度。主要的预算管理制度有编制与审批制度、监控制度、考核制度等。对于奖惩制度在整个管理制度中是有着重要作用。在设立时应考虑各阶层的不同需求而编制相应的激励与惩罚规定。如奖金、工资、升迁、迟到扣款等。最终目的是达到员工个人目标与企业目标一致。四是引进现金的管理技术以及管理人才，提高财务预算管理有效性。时代不断的发展，管理技术水平不断的提升，而企业要生存或发展的关键因素就是管理人才以及管理水平的提高。因此，企业需要重视预算管理人才的引进以及现有员工的再培训与提升。还需要与相关研究院校以及机构进行交流合作，参考其相关研究成果；企业之间的交流学习也是积累预算管理经验最实效的方法之一。五是预算考核加强。财务预算考核是指考核与评价企业各个部门以及负责人的预算执行结果，该考核围绕预算目标，对项目执行的结果与目标进行比较，审核差异，通过分析原因最终评价与考核责任人或部门的业绩水平。这种考核也给预算执行成果的执行负责人的肯定。预算考核在预算管理体系中起到重要作用，只有切实落实预算考核，企业员工的积极性才能被充分发挥出来，预算方案才能被高效完美的执行，最终实现企业财务预算管理目标以及企业目标。

三、结语

综上所述，随着我国国民经济水平不断提升，市场经济水平不断发展的社会里，企业财务预算管理也成为了新经济体质下的产物，成为了社会发展的必然结果。在企业财务预算的管理中，企业将预算管理作为管理体系的主线，按照将权利责任分散以及集中监督的方式，设置内部健全的约束机制并规范管理行为，使得整个企业能够正常有序的进行，可持续发展，不断增强自身竞争优势。

参考文献

[1]高侠.保障企业财务预算管理有效实施的几点建议[J].地方财政研究.2005（3）：48～49

[2]杨秀通.强化财务预算管理提高企业经济效益[J].中国农垦.2009（4）：63～65

[3]兰华升.建立有效的企业财务预算管理体系[J].发展研究.2004（8）：57～58

如何有效加强企业预算管理水平 篇4

关键词：预算管理,预算执行力

管理者们面对纷繁复杂的管理实务, 只有从企业整体出发, 通过科学预测, 利用货币或数量的预算形式明确企业预期的生产经营成果及财务状况, 并对企业及各业务部门的经济活动进行调整和控制, 才能实现对企业的全面管理。

预算管理是为数不多的几个能把企业所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。它是以企业战略规划为依据, 集计划、控制、协调、激励和评价于一体, 贯穿企业产、供、销各环节, 涉及人、财、物各个方面的现代化企业管理系统。本文就如何有效加强企业预算管理水平进行探讨。

一、企业实施预算管理过程中应注意的问题

第一, 企业预算管理是一项十分复杂的系统工程, 企业应该从自身的实际情况出发, 取长补短, 不断进行完善与提高。同时, 在推行企业预算管理过程中要做到注重实际, 分步骤实施, 切记不可以急于求全和急于求成。

第二, 企业必须要不断地提高自身基础管理水平和完善预算标准, 力求做到科学、系统、全面, 同时体现出可考核性和可控制性, 这样既能够客观准确地反映出企业的经营水平, 又可以满足企业发展和现代企业制度的双重要求。

第三, 企业预算管理的工作量极大, 如果全凭人工, 而没有信息化系统的支撑, 几乎不可能完成的。企业应该不断去完善自身的财务信息系统, 有条件的企业还可以和软件公司合作, 一起开发出全面预算管理软件。只有这样才可以保证预算编制、调整、考核、分析、控制、评价的有效性和实时性。

第四, 企业预算管理应与“不断改进”和“流程再造”这两种理念相互结合。企业的预算管理是与企业的管理流程和工作流程紧密结合, 它不再是静态的过程, 而是一个动态的管理活动, 因此在企业的具体操作中, 预算管理也需要随之不断改进。同时, 企业通过推行预算管理, 能够暴露出信息流、资金流和物流在流动过程中存在的问题, 从而促进企业不断改进和完善, 推动流程再造工作, 二者相辅相成、相互作用。

二、有效加强企业预算管理水平的方法与措施

(一) 充分发挥预算管理在企业经营中的核心作用

要树立正确的理财观, 统筹生财、聚财、管财、用财各个环节, 合理安排各项生产经营工作, 优化调配企业资源, 提高精细化管理水平, 构建统一高效的资金管理体系和资产全寿命周期管理体系。深入挖掘企业潜在的规模效益, 按照“四化”工作的要求, 积极推进集约化发展、标准化建设, 推动企业预算管理工作再上新台阶。

企业预算一经确定, 必须严格执行。各部门应将预算指标进一步分解, 落实到各个环节和各个岗位, 形成全方位的预算执行责任体系, 任何部门和个人不得超越权限调整、变动预算方案。每笔预算支出均在企业预算软件中申请、核准。

企业应积极组织收入, 确保收入预算的完成。严格控制预算外支出, 对于未纳入年度预算但确需发生的支出, 一律由有关职能部门提出申请, 经总经理审定。企业预算确定后不得随意调整。当遇到国家重大政策性变化或不可抗力因素等影响, 或根据市场形势或企业经营战略的变化, 企业预算需要进行调整时, 应及时编制预算调整方案, 并按照规定程序审批。

同时, 企业财务管理部每月应该将预算的执行情况对企业决策机构和各预算执行单位报告, 反馈预算执行进度、执行差异及其对企业预算目标的影响。预算执行部门于每一季对预算指标与实际结果之间的重大差异作出解释, 并采取相应措施。内部审计部门对预算执行情况定期或不定期地实施审计监督, 及时发现和纠正预算执行中存在的问题。

(二) 不断提高推进企业预算管理重要性的认识

首先, 要充分认识到建立完善的企业预算管理, 是企业内部业务流程和业务环节得到有效执行的保障, 是企业战略目标的实现和在未来国际国内市场中核心竞争力的形成的保障。其次, 要充分认识到建立完善的企业预算管理体系, 有利于企业经营管理符合国家有关法律法规的要求, 避免与政策层面冲突、更好的适应内外部环境, 促进企业平稳发展。第三, 要充分认识到建立完善的企业预算管理体系, 有利于企业识别风险, 分析并评估风险, 最后对症下药, 有效地化解各种风险。

(三) 充分发挥预算管理对企业经营决策的辅助作用

预算管理对企业经营决策来说, 具有较为重要的作用。预算编制是企业年度各项工作安排的集中体现, 而通过预算分析, 可以全面深入地把握企业经营状况, 确保预算目标的可控、在控。要充分利用资产经营成果, 建立预算执行定期分析报告制度, 推进信息的深层次加工与综合利用, 通过充分发挥预算管理的作用, 为企业管理层进行经营决策提供重要的依据。同时, 还应该充分发挥预算管理对经营过程的调控作用。在预算安排和成本控制中, 要坚持勤俭办企业的指导思想, 认真开展“三节约”活动, 深入研究并逐步建立投入产出分析机制, 避免铺张浪费。成本管理中, 既要抓大, 也不能放小, 努力实现企业全方位、全过程的成本控制。

例如近年来, 河南省周口市烟草公司把实行全面预算管理作为企业经营决策的重要依据, 建立了以预算管理为主线, 以费用预算控制为重点, 生产经营预算相结合的全面预算管理控制体系, 大大促进了企业预算管理水平的不断提高。

(四) 积极推进预算管理信息化工作

企业应该召开预算管理软件研讨会, 进行预算管理模块功能演示和培训, 围绕企业预算管理模块的基本需求, 研讨、思考预算管理与会计核算、资金结算之间的关系, 理清预算项目与会计科目、经营指标、现金流量等相互之间的对应关系, 结合实施部门归口管理、建立成本费用定额管理标准体系、强化预算全过程管理与控制及建立预算预警机制等方面, 进一步完善预算管理模块的功能需求。

预算管理信息化系统一般都具有以下一些功能。

1.强大的运算规则和商务智能模型, 使预算的编制和调整更加简单高效

系统内置的财务报表自动生成功能, 可以快速地对详细预算数据进行快速处理, 并自动生成标准财务报表。内置了大量的财务逻辑关系和公式, 利用建模功能, 与预算表中的相关项目进行动态链接, 大大提高了预算编制和修改的效率。

2.多维数据库使预算的分析更加及时准确

全面预算管理系统的最大优势来源于系统底层的多维数据库, 该系统引用了维度的概念, 维度可以简单理解为预算编制的对象或角度, 如产品、客户、项目、部门等等。系统可以按任意维度组合对预算及实际数据进行快速的汇总、查询和分析, 大大提高数据分析的效率。

同时利用分析工具定义的预算管理仪表盘, 可以帮助企业决策层以直观的图表方式实时掌控企业的运营状况, 并从多角度进行灵活分析。

3.灵活的预算审批执行流程

预算管理信息化系统提供了强大的流程管理功能, 使用户能跟踪其预算的进度, 制定和验证各项计划, 并对变化做出快速响应;可以检查每个计划单元的状态和进度, 实时地分析各种变化或偏差, 修订、执行、取消和批准各项计划, 保证计划的准确性。

4.建立基于web的统一平台, 使整个组织有效地参与完整的预算管理过程

随着预算管理信息化进程的不断加快, 建立基于web的统一平台 (全面预算管理系统) 已越来越重要。例如, 北京元年软件有限公司开发的元年E7-planning全面预算管理系统就是一项基于Web的预算和计划解决方案, 为企业开展全面预算管理提供一个完整的平台和工具。可以在整个公司中实现协作的、集成的和基于事件的计划流程, 以满足多种多样的财务和运营需求, 整个预算管理过程是企业的各个业务部门在同一平台上统一进行的。

5.强大的安全保障

全面预算管理系统集成了多种安全认证技术, 包括网络加密技术、服务器认证技术、软件登录认证技术等, 包括外部身份认证, 内部权限管理, 为用户提供多层级的安全保障。

(五) 实现权责划分清晰, 合理设置部门和人员

充分调动人员和部门工作的积极性, 使他们明确自己在企业财务预算管理中所处的地位和作用, 这是企业预算管理工作实现顺利开展的主要保障。大型企业, 或者有充足的物力和人力的企业都可以自己单独设立预算管理委员会, 设置专门的工作人员来落实企业整套的预算管理制度。对于那些条件有限的中小型企业, 也应该在企业财务部门设置一到两个人的专岗来对企业预算进行管理和监控, 其他部门应该积极配合协助他们进行预算管理工作。企业财务部门应作为总的预算管理考核部门, 负责对全企业的月度、年度的预算指标进行分解、考核、分析、落实和调整等工作;并按照归口管理的基本原则来明确权利和责任, 制定出切实有效的预算控制指标, 做到“人人有事干, 事事有人管”, 同时要奖惩分明, 加强考核力度, 积极落实经济责任制度, 力争做到企业预算管理制度切实贯彻执行。

参考文献

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[2]张晓青, 邓佳.关于提高企业预算管理效率的思考[J].经营管理者, 2010, (06) :151-153.

[3]卢艳英.试论我国企业全面预算管理路在何方[J].经济师, 2009, (06) :122-125.

[4]付高善, 康元波.基于价值链的财务预算管理思考[J].合作经济与科技, 2007, (18) :147-150.

预算管理有效性 篇5

随着事业单位经营体制改革步伐的不断加快，作为编辑部类型的事业单位未来有被企业化的趋势，从而建立起有效的内控机制来管控单位的预算资金配置，则成为了摆在单位管理层和财务部门的重要课题。由于事业单位向社会提供具有公益特质的专业技术服务，所以即使在经营体制改革过程中，仍需要突出单位职能的社会化特征，以及服务内容的外部性要求。这就意味着，事业单位在实施预算会计管理时，无法完全按照企业的模式来展开。而是需要在经济效益和社会效益双目标下，有效构建财务内控机制来弹性实施预算会计管理。因此，这也是笔者想提请同行所关注的问题。在全面预算管理模式下，有效内控机制中的“有效”应体现在，切实实现全员参与和全过程预算管理的目标。基于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。

一、事业单位财务内控的着力点分析

具体而言，在经营管理的双目标驱使下，可以从以下两个方面来分析着力点：

(一)经济效益目标下财务内控的着力点

在“利润=收益-成本”的简单公式中可知，若要实现事业单位的经济效益目标，首先需要严格管控成本的发生，特别是管控虚高的成本发生现象。另外，在追求“产出/投入”最优化目标下，还需要重视预算资金配置的合理化问题。事实上，成本控制与资金预算管理属于一个硬币的两面，二者相辅相成。

(二)社会效益目标下财务内控的着力点

突出事业单位经营活动的外部性，则构成了实现社会效益目标的内在要求。以编辑部这类事业单位为例，向社会提供优质的读物则成为了实现社会效益目标的具体体现。然而，内容丰富、健康和可读性强的读物，依赖于编辑部工作人员的调研和采风工作。因此，这就涉及到了预算管理的专项经费管理问题。

二、影响事业单位财务内控的因素分析

将以上内控着力点落实于预算会计管理中，则不可避免的会受到以下三个方面因素的影响：

(一)针对财务内控的思维惯性

众所周知，事业单位执行预算会计制度，若当年预算资金存在剩余，余额将在年末会计周期中收归国库。因此，事业单位管理层最为关注的便是如何使用预算资金，而对于资金节约化使用的意识却较为淡薄。在这种思维惯性支配下，财务内控机制的实施绩效也就大打折扣。

(二)针对资金配置的人为干预

在事业单位科层组织结构中，对预算资金的配置往往需要得到上级主管领导的审批。在信息不对称和“有限理性”的共同作用下，上级主管领带在审批中往往存在着主观偏好，进而存在着人为干预的问题。在包括编辑部在内的事业单位组织生态中，人际关系影响力仍能左右资金的配置方向和额度。

(三)针对专项经费的使用监管

在实现事业单位社会效益目标时，对专项经费的使用监管问题一直困扰着财务部门和管理等。之所以存在这种局面在于，户外调研和采风同时存在着信息不对称和信息不充分因素的干扰。前者主要在于调研人员谎报经费;后者則在于工作计划因主客观原因无法按期完成。

三、事业单位有效内控机制构建

根据以上所述，事业单位有效内控机制可从以下三个方面来构建：

(一)增强成本管控意识

在事业单位经营体制改革过程中，编辑部单位日益感受到市场化进程所带来的经营压力和挑战。同时，在新媒体对编辑部传统市场的侵蚀下，管理层应不断增强成本控制意识。为了使他们能在专业视角下来审计成本控制问题，可以通过邀请会计师事务所专业人员来为管理层开设讲座，也可以与单位财务认为分析出成本控制的思路。

(二)完备资金拨付管理

事业单位都拥有完整的财务管理章程，但却因人为干预而使得财务管理陷入人治的境地。为此，在落实部门主体责任制的同事，应加强党委集体研究决策的组织建设，来助力预算资金的合理配置。在新媒体时代，应将资金合理配置在员工岗位技能培训，以及优化媒体专业化设施设备领域。为此，这也构成了党委集体研讨的重心。

(三)恰当引入市场原则

针对调研和采风过程中的资金使用监管，在保持适度弹性预算管理的同时，还应引入市场原则中的合约机制。具体而言，额定调研采风人员每天的活动经费，根据具体情况弹性追加预算。但最终都需要对他们的工作绩效进行严格考核，从而来确保“产出/投入”的满意结果。

综上所述，以上便是笔者对文章主题的讨论。

四、小结

本文认为，随着事业单位经营体制改革步伐的不断加快，作为编辑部类型的事业单位未来有被企业化的趋势，从而建立起有效的内控机制来管控单位的预算资金配置，则成为了摆在单位管理层和财务部门的重要课题。具体而言，内控机制可围绕着：增强成本管控意识、完备资金拨付管理、恰当引入市场原则等三个方面来构建。

参考文献：

[1]董隆合.加强行政事业单位预算会计管理的思考[J].会计师，，178(19)：76-77.

[2]孙晓丽.事业单位预算会计引入权责发生制的必要性[J].中国外资月刊，(17)：10-10.

土建工程预算控制管理的有效措施 篇6

【关键词】土建工程；预算管理；措施

一、土建工程预算的重要性

在土建项目建设领域，预算工作极为重要。通过工程预算，能够将相关的资源进行提前准备，从而确保整个工程能够顺利的实施。通过预算也能够有效的推动施工单位内部管理水平的提升，进而促进施工单位经济效益的增长。土建工程预算同样也是后续工作的重要参考标准，通过分析实际施工成本和预算成本的差距，通过原因分析来获得具体的解决方法，从而更好的引导项目的推进和资金的科学使用。由此可见，加强土建工程项目的预算管理，对于土建工程项目建设而言，意义重大。

二、土建工程预算控制管理存在的问题

（一）科学控制管理能力不强

从目前施工企业的现状来看，基本上都能够重视预算管理工作，但是这项工作开展的科学性却存在着一定的不足，比如，一些建筑企业在编制工程文件时，没有完善的预算制度给予支持，这样就会引起预算的精确性下降，从而对于后续的工作产生父爱面影响。还有一些企业虽然也重视预算管理，可是整体上却过于灵活，同时也缺乏相应的管控体系，这样的预算自然难以具有科学性，从而导致预算管理水平整体不高。

（二）有效控制管理水平不高。当前一些建筑单位尤其是中小企业建筑企业，在土建工程预算控制管理层面达不到预期的控制效果，不能够很好的处理预算管理和资金运营的关系。尤其是在全程性、全员性以及全面性等方面，缺乏有效的管控方式和方法。这样就会容易导致预算控制管理容易产生问题。例如部分企业不能够优化成本和效益之间的关系，在预算阶段一味的压缩成本，进而导致在实施过程中面对诸多掣肘，影响施工按部就班的开展。

（三）超前控制管理理念滞后。目前很多建筑施工企业已经拥有一些个性化的运营模式，可是依然存在着管控理念相对落后的问题，有些施工企业虽然在土建工程方面构建了预算制度，但是却存在着片面性和粗狂性，没有做到立体化、多层次和精细化的管控。进而导致很多技术细节没有纳入到预算的范畴。再加上现在土建施工存在着很多复杂变化，这为预算管理增添了难度，容易产生一些难以预料的成本，进而影响到预算管控的有效开展。

三、土建工程预算控制的具体管理措施

（一）改善土建工程预算管理机制。目前我国土建工程领域的预算管理机制还存有不少缺陷，为了能够让这个预算机制变得更加完善和科学，从政府视角来看，政府相关行政主管部门要为预算管理提供指导，并立足于政府层面来制定相关的法规政策，确保土建工程的预算编制可以顺序推进，同时也为土建工程的预算管理机制提供重要的法律法规的保障。然后以工程设计单位为视角，在开展预算活动时，不能够纸上谈兵，而是要立足于市场，并且紧密的结合相关的政策来进行预算的编制，进而提升预算管理水平。最后，作为施工单位房，需要按照设计单位提供的相关信息，设置专业的部门以及人员对预算管理进行跟踪记录，并落实责任，充分发挥预算管理机制的重要作用。

（二）工作人员素质的培养。想要提升土建工程预算的科学性，加强从业人员的技能培训极为重要，只有这样才能够有效的提升这些人员的专业素养，从而为开展科学的预算管理提供重要的人力资源基础。综合素质高的人才，在面对复杂问题时，往往能够展现出自身重要的能力，能够更好的协调项目工程和主体之间的平衡。同时也能够有效的提升员工的工作技能，并能够最大限度的调动他们的工作积极性，从而将相关的专业知识融入到具体的实际工作之中。在人才素质培养方面，除了企业要加大培训力度，同时还需要注重优秀人才的引入，在引入时需要做到相关资质的审查，防范滥竽充数。

（三）建立预算管理预警机制。对于建筑企业而言，在具体施工过程中，必须要构建预算预警机制，只有通过这个机制，才能夠更好的防范在施工过程中面临财务风险问题。这个预警机制在控制施工环节作用显著，能够有效防范财务风险的扩散，通过提前预警就能够让相关领导及时的提出应对策略，防范风险的进一步扩大。在土建工程诸多阶段，施工阶段无疑是预算调控的重要阶段。在这个阶段，应该运用最具性价比的方式来降低资金风险，控制成本，进而赢得更多的经济效益。在施工环节一旦出现资金不能到位的问题，预警机制就会启动，并让相关部门提前做好准备，从而保障资金及时的到位，并保障预算达标。

（四）对预算的动态管理。因为土建工程预算本身就会涉及到诸多内容，而且这些内容往往会随着时间的推移而产生动态改变，需要通过市场来进行自我调整。在土建工程领域，所涉及到的很多材料价格都会具有一定的变化，这些材料和设备以及技术往往都具有不可控属性，这就意味着很多不确定因素的存在。那么在预算管理过程中，就需要面对这些动态的因素，进行合理的调整，做出及时的应对，并遵循科学原则，对市场发展趋势进行适度的了解，并能够对已经形成的预算进行进行提前修正，并让这个预算机制始终能够更好的为推动工程项目的建设提供重要的支持。

（五）全面统筹的管理机制。建设单位在这个时候一定要发挥其职能的最大化，发挥其应有的作用和功能，特别是在与多个部门合作的时候一定要起到带头的作用，带领并组织各个部门，让大家齐心协力发挥其各自的作用，起到全面统筹的多项化多功能相互协作的管理模式。特别是针对我们所做的预算，一定要做到事半功倍的效果，即化最少的钱，做最多的事。同时在运作过程中，我们还要进行实时的监管与疏导，落实到实处，不能只走形式化主义，只有这样才能让事情进展的快速畅通，而也只有这样，才能体现我们系统的完善与管理到位，也能充分体现出建设统筹管理模式的必要性和切实可行性。

参考文献

[1]王国华.关于加强土建工程管理的几点思考[J].建材与装饰，2015（46）.

全面预算管理有效执行的实践探讨 篇7

1 预算管理体系

从本质上讲, 预算管理实际就是以货币的形式对公司生产经营和财务活动所作出的具体安排。组织单位实行预算管理的主要目的在于提高整体效益、管理水平, 使短期计划和长远规划有机结合在一起, 逐步实现公司的战略目标。轨道公司作为一种公益性和盈利性相结合的一种组织单位, 其为社会大众提供便利、快捷、舒适的交通工具外, 还要获取一定的经济效益以不断促进自身发展。可见, 轨道公司制定预算管理体系的最主要目的就是为绩效管理提供管理依据, 以免超支, 造成不必要的额外支出, 超出预算, 降低经济效益。

为了提高预算管理的有效性, 就要想法设法地提高预算编制的精确性, 制定严密、严谨、操作性高的预算管理体系。简单地说, 就是用制度去管理预算执行的每一过程。通常, 预算管理体系包括预算编制与审批、执行与控制、考核与评估等, 完善的管理体系使预算管理的每一环节都有据可依、有据可查, 进而便可以提高预算执行效率。因此, 下文将从这三方面详细探讨轨道公司预算管理的相关问题。

2 预算的编制与审批

组织单位不同, 预算编制的方法也会有所差别。轨道公司是在预算管理委员会的领导下, 采用“自上而下、自下而上、综合平衡”的原则编制预算计划。预算管理委员会成员由总经理、财务经理、主管计划经理、主管运营经理、主管工程经理等构成, 其中总经理统管全务。预算编制过程包括:第一步, 预算管理委员会在分析当前已经完成的预算基础上, 收集企业内、外部所有信息, 并结合公司发展战略目标、资源、投资、环境等因素分析它们对公司未来经营和发展可能产生的影响, 然后给定一个预算年度的初步性预算指标, 初步性预算指标一般较笼统, 就收入、利润、工程完工程度等几个数据, 通过召开会议的方式将初步预算指标下达给各部门部长。第二步, 各部门以基期数据为基础, 仔细分解初步性预算指标, 并结合具体工作内容考虑影响预算的相关因素, 确定初步预算。第三步, 各部门将各自初步预算上交给计划部, 然后汇总, 由财务部根据汇总结果确定资金预算, 编制预算资产负债表、预算损益表、预算现金流表等, 最后上报给预算管理委员会。第四步, 预算管理委员会对上报的初步预算进行审查, 审查通过, 确定预算目标;若预算审查没有通过, 则预算管理委员会提出综合平衡的建议, 反馈给各部门进行修正, 经过几次上下的反复, 达成一致, 最终确定预算目标。各层各级逐步下放、落实。具体过程如图1所示。

3 预算的执行与控制

预算执行中要加强事中控制和成本监控, 通过对比经营活动的实际结果和预算之间的差距, 可直接、及时发现预算执行中存在的问题, 及时采取应对措施。具体到实际, 轨道公司每年年初都会签署经营责任状, 以激励各部门搞好经营工作。与此同时, 落实过程中利用NC-ERP管理软件对预算指标进行实时监控, 加强事中控制。如果事中控制和成本监控中发现预算超支, 就要及时停止下一步工作, 分析超支原因, 纠正偏差, 适时制定下一步预算计划, 以便及时调控预算, 确保实现年度经营目标。另一方面, 预算执行和监控中能发现有商机的新业务, 对于这些有潜力的新业务要及时编制预算计划, 以免导致预算落后, 使预算全部得到切实落实。

4 预算的考核与评估

通常境况下, 为了保证预算执行的有效性, 要定期考核与评估预算执行结果, 总结实践经验, 为制定下一步预算计划提供借鉴。轨道公司每季度预算执行完毕, 各部门形成预算执行报告和预算差异分析, 由内审部、企业管理部、计划部、财务部组成考核小组, 对各部门预算执行报告和预算差异分析进行实地考核, 考核预算执行报告和差异分析的真实性、准确性, 然后将考核结果上报给预算管理委员会, 由其评估考核结果, 提出纠正意见, 调整预算偏差, 避免造成不必要的资源浪费。由此可见, 预算执行的考核与评估是确保预算不偏差、不超支的关键, 对确保经营目标的实现有着至关重要的作用。

5 预算管理执行中的一些问题和应对措施

根据多年来的实践经验发现, 轨道公司预算管理中主要存在着以下方面的问题。

第一, 通常轨道公司一年内的各项经济活动基本都是固定的, 所以预算编制常采用增量预算法, 既可以简化预算编制流程, 也易于与历史同期进行对比。虽然这种预算编制方法使得预算执行简单、便捷, 可是实际执行中仍然存在一些问题, 如预算不够精确、成本控制不够有效、资源浪费现象多、预算调整不及时等。面对这种情况, 应采取这样的措施:首先, 采用增量与零基相结合的方法, 既能保证战略目标的明确性, 也可合理配置资源、减少浪费, 控制成本支出;其次, 预算编制之前, 要全面、客观地分析清楚可能影响预算精确性的相关因素;再次, 加强事中控制与成本监控;然后, 建立考核机制与责任制, 层层落实;最后, 定期考核和评估预算执行结果, 及时调整预算偏差, 等等。通过以上措施, 既可以使轨道公司管理层更为清楚地掌握导致预算编制出现偏差的原因, 提高预算精确性, 也可以激励各级各层工作人员的积极性, 全心全力搞好预算执行的工作事宜。

第二, 轨道公司一般都是每年10月份开始编制预算, 12月份结束, 从预算布置到最终确定只有3个月的时间, 中间还有几上几下的征求意见与审批过程, 预算编制周期较短, 一些外部信息资料收集不完备, 容易造成预算与实际偏差较大。面对这一情况, 应及时调整预算编制周期, 将预算编制开始时间提前至每年6月份进行, 由于企业外部信息取得相对复杂、困难, 比如国家的方针政策、社会经济对行业的影响、技术进步等, 将预算编制时间提前就可以使掌握的这些外部信息变得更充分、更全面, 从而使得预算编制更有切实性和执行性。

预算管理贯穿于轨道公司经营生产的全过程, 它是确保轨道公司实现经营目标、发展计划的重要保障。通过预算编制, 加强了公司上下级之间、各部门之间的交流和沟通, 让公司内部各部门、每一位员工协调工作, 团结合作。更为重要的是, 轨道公司通过预算编制可以清楚掌握市场, 灵活应对市场变化, 优化配置资源, 强化成本控制效果, 利于逐步实现公司战略目标, 实现可持续发展。

参考文献

[1]汤谷良.如何把握和运筹全面预算管理提升企业控制力[J].时代财会, 2002 (09) .

构建有效的公司预算管理体系 篇8

（一）预算徒有虚名

不少企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。而企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的标准，预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。所以，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，重点不在于企业有无预算管理制度，而重在预算管理是否有效实施和落实。

（二）编制预算过于模式化，变为纯财务行为

全面预算本应该是在财务收支预算基础上的延伸和发展，但是很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。所以，全面预算并非是仅可由财务部门独立完成的。

企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。但是很多单位采用相同的模式进行编制，很大程度上影响预算效果。因此，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容采用不同的预算编制方法，不能将预算编制方法模式化。

（三）对编制预算的准确度急于求高

在预算确定中体现为一系列的具体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合理的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在差异，甚至差异很大。管理层希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针。但执行的结果往往是，要么远远超过预算指标，要么大大低于指标，少有企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。

二、构建公司预算管理体系关键问题分析

（一）企业预算能否经得起市场检验

企业经常以封闭的心态搞预算，在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业的外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受。经不起市场检验的预算制度很难有效地在企业中实施。而且，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。

（二）预算是否具有客观性

很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估。如果企业及其各部门的活动变化不大，这种制定预算的方法尚可接受。在企业及其各部门的活动变化较大时，用上面的办法制定预算，会使预算指标缺乏客观性。同时预算管理所依据的会计信息不真实、不完整，会造成预算编制缺乏客观性，使预算与企业的实际情况相脱节，必然导致执行和考评环节的混乱、无序，这样的预算管理制度肯定效果不佳。

（三）是否具有整合思想

在没有企业战略的环境下搞预算管理，就会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标及长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期的效果。不少企业缺乏较为完整的预算指标体系，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，这种缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突导致预算控制的空白地带，影响了预算管理的整体效果。预算管理是一个系统工程，仅仅靠某一个部门努力工作不行，必须与相关部门联动起来推行全员、全方位、全过程的管理。

三、构建有效的公司预算管理体系的措施

（一）制定合理预算目标

实施全面预算管理，首先要确定合适的目标，只有预算目标合理处于“现实性”的范围内，才能有效发挥预算的控制和激励作用。集团与企业如何制定自身的战略目标是开展预算工作的一个难题，预算指标与实际情况相脱节，造成预算整体失真，在企业生产经营活动中缺乏实际指导作用。制定合理预算目标的关键因素在于：1.预算目标的制定要依托企业战略，2.企业要建立战略研究机制，3.企业要建立可承受的业务构架，4.资源分配要以预算目标为依据，5.公司审批预算目标的观念要走出常见问题的误区。

（二）创造良好的环境

预算管理关键是领导重视，企业各级负责人必须亲自抓，企业高层要全程参与和支持。企业的全体员工都要直接或间接地参与预算管理过程，成功地动员企业员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响。另外，还要预算主体要有完善规范的企业管理基础工作和严密的管理工作体系，只有这样才能实现预算管理的与生产经营活动的全过程一体化管理。最后要有很好的考核环境，只有真正建立起严格考核、硬兑现的运行机制，坚持综合考评和动态考评相结合，维护预算的严肃性才能使全体员工认识到预算的执行情况要与薪酬水平挂钩，才能自觉地采取措施促成预定目标的实现。只有真正兑现了，才能不失信于全体员工。

（三）树立全新理念

要确立以企业战略为基础实施预算管理的新理念，使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。还要确立面向市场搞预算的新理念，使预算指标经得起市场的检验，否则企业的预算工作会因此而失败。要明确面向未来和基本活动分解进行预算的新理念，使预算指标客观公正，易于被企业的员工接受。重视基于企业价值链分析搞预算的新理念，使预算管理进一步成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。要搞清楚恰当的假定是预算的基点的新理念，使预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素基础上，使企业预算的编制和预算管理工作顺利开展。强化考核与奖惩是预算工作生命线的新理念，确保预算管理落实到位。确定充分应用信息与网络技术，构建现代预算管理平台的新理念，全面提高预算工作的效率预算管理是对企业经营活动全过程、全方位的动态管理，需要大量及时的信息支持。

（四）业务流程再造

提高会计信息质量，务实预算管理基础，创造良好的环境。进行适时监控，动态管理。企业可以考虑引入适时财务监控理念，强调控制的实时性和动态性。构建能够自我学习、进化和自我适时应变的财务监控系统，并与公司的网络财务融合为一个系统。企业在财务活动中，充分应用网络系统提供的实时财务信息对预算执行情况和资金流实施及时且恰当的跟踪监督和控制, 以消除无效益的资金占用和适时地纠正预算执行中出现的偏差, 提高企业资金使用和预算控制的效率效果, 确保企业财务目标的实现。例如:对固定性费用按总额进行预算控制, 变动费用按照单位业务量进行控制, 一旦发生超支倾向, 马上采取限制开支的措施。有些监控决策可根据预先设置在软件中的规则自动 (快速) 做出反应。

另外, 预算管理不仅要有严格的监控机制, 也要有充满人情味的柔性管理。预算的硬约束好比螺丝钉, 人本管理好比润滑剂, 二者相辅相成, 使预算管理机制高效运行, 真正做到人尽其事、地尽其利、物尽其用、时尽其效、货畅其流、人得其安。最后, 企业应以预算指标作为考评的惟一的合理依据。通过进行差异分析, 查找出现偏差的原因, 划清责任, 客观评价各责任单位的经营效绩, 严格按照经济责任制落实奖惩措施。只有将预算指标与薪酬计划、人力资源管理有机地结合起来, 才能增强预算指标的严肃性, 才能将努力完成预算指标的压力和动力有效地分解到各有关责任单位中去。这种业务流程再造与全面预算相结合, 将使预算管理更加科学、有效和先进。

摘要：越来越多的企业已经认识到全面预算管理的重要性了, 并且积极探索适合我国国情的预算管理模式。但大多数企业实施全面预算管理的效果并不好, 存在很多的问题。在现代经济环境下, 本文就如何构建适合中国国情的预算管理运行体系, 从而提高企业的管理效率和经济效益进行了分析。

关键词：构建,预算管理,体系

参考文献

[1]孟文娟, 关于全面预算管理的几点建议[J].煤矿现代化, 2007.5

[2]于亚楠, 完善全面预算管理应注意的几个问题[J].经济论坛, 2007 (20)

[3]单体恩, 任先荣, 企业推行全面预算管理存在的问题及对策[J].煤炭经济研究, 2007 (9)

预算管理有效性 篇9

一、树立全面预算管理观念

企业开展全面预算管理，应主要做到以下两点：一方面，注重全面预算管理与企业整体发展目标相结合。也就是说，全面预算管理的组织、编制、实施等，应该与企业长期发展战略相一致，以企业未来发展为核心，优化企业资源配置，完善考评与控制制度。全面预算管理作为企业实现长远目标的根本手段，在企业战略发展中落实应用;另一方面，全面预算管理的制定与执行，必须建立在企业治理结构基础上，将预算管理与各部门的业绩考核相挂钩，贯穿于整个企业生产经营过程中，加强各部门、各岗位人员对全面预算管理的重视，落实各项内部控制制度。

二、建立健全组织结构

在企业实行全面预算管理，应建立部门责任制。将预算管理作为内部控制的重要组成部分，成立独立的全面预算管理组织机构，落实责任制度，强化领导。全面预算管理的执行，需依靠管理制度的控制力与约束力。实际上预算强调的是一切经济活动的开展应以企业发展目标为核心，在执行预算过程中，落实企业生产经营政策，加强企业管理。因此，通过建立健全企业内部控制制度，确保预算的全面落实。而预算确定后，不得轻易更改，各部门、各岗位、各项生产经营活动，都必须严格遵守，确保预算的全面开展。

企业全面预算管理的执行，应结合企业内部控制制度的具体要求，对全面预算实行跟踪管理，主要加强资金管理、成本管理两方面内容，及时反馈预算的监督、考核状况，并分析存在偏差的原因，适当调整。另外，通过一定的制约或管理手段，将企业管理方法应用于预算执行过程中，在企业形成全员预算意识，全方位落实预算管理。

三、科学编制预算方案

全面预算的编制必须以遵循企业发展战略为前提，在此基础上，制定年度预算目标，并提出具体实施方案。以企业实际发展状况为出发点，规模性扩张战略的全面预算管理，应倾向于市场的占有率或者销售量的持续上升等;年度预算则倾向于利润目标的实现，主要参数为产品毛利率、资本报酬率、资产报酬率以及息税前利润等。在具体编制财务预算过程中，应主要注意以下几点： (1) 确保财务会计数据资料的真实性、完整性、可靠性; (2) 全面考察经济市场; (3) 合理分析并预测企业的生产经营现状与未来发展; (4) 积极应用预算管理信息系统; (5) 通过上下融通的方式，根据企业整体发展目标，制定具体全面预算方案。提高全面预算管理的科学性、合理性、可操作性。

四、完善考核体系

通过建立科学的考核体系，加强对全面预算管理的评价，确保与企业战略目标一致。通过全面预算，为绩效考核提供了根本依据。在预算评价体系中，加大有关非财务指标的比例，实现财务指标和非财务指标的结合，提高企业管理者对产品质量、消费者服务等非财务指标的重视，促进企业健康发展。通过对全面预算管理状况的考核，可确保各项责任指标的落实，定期或者不定期地对相关部门、相关岗位责任指标进行检查，提高自觉性。通过预算指标与实际执行状况对比，客观认识企业发展状况，激发员工工作积极性。另外，除了基本的考核之外，一定的奖惩政策也必不可少。只有严格落实全面预算管理的考核工作，才能从根本规范各项预算指标的顺利落实。

五、落实审计职能

在企业内部控制制度中，应完善全面预算职能。通过对预算编制、预算执行等全过程的跟踪审计，督促企业预算执行状况。改变过去事后监督的滞后性，强调事前监督与事中监督相结合。以企业的整体发展目标及具体预算操作为出发点，对整个生产经营活动、资金流动状况、财务变化状况等实时跟踪与监控，及时反映预算执行过程中存在的问题，加强分析、妥善解决，提高预算的独立性、权威性，确保企业生产经营目标的顺利实现。另外，还应对企业的财务收支状况是否合理、合法、合规进行审核，提出具体意见或建议，落实内部审计监督职能，确保企业全面预算管理有法可依、有章可循。

六、全面预算管理的风险控制

企业在制定全面预算管理过程中，应加强风险防范意识。其中预算管理可能面临的风险有：预算编制不科学;预算目标不明确;预算缺乏前瞻性;预算的可操作性不强;预算考核不严格等等。风险的存在可能造成企业管理的失控，产生极大的资源浪费，无法发挥全面预算管理的重要作用。因此，在全面预算管理过程中，风险防范意识与风险防范手段必不可少。

在执行全面预算管理过程中，不能错误地认为只要执行了预算管理，就能应对企业一切发展问题。而预算的制定并非越详细越好，应以企业实际情况为出发点，考虑到企业内部控制的合理性、全面性，遵循“适应性、效益性”原则。实际上，预算制定的越详细，带来的控制成本就越大，应该将预算控制在合理范围内，真正发挥资源的优化配置与合理控制，确保企业各项内部控制制度的落实，促进企业可持续发展，实现经济效益与社会效益。

摘要：全面预算管理是企业内部控制的重要方法之一。本文将以企业实际发展状况为出发点, 对企业落实全面预算管理的方法进行分析与阐述, 以提高企业内部控制的有效性。

关键词：企业,全面预算管理,内部控制

参考文献

[1]孟令芝、罗彬.浅析全面预算管理有效实施的必要性[J].现代商业.2010 (26)

[2]秦世宝.全面预算管理在现代企业中的应用研究[J].中国市场.2007 (13)

[3]肖建洪、苏丽萍.内部控制与全面预算管理的协同问题[J].管理科学文摘.2006 (2)

[4]刘兴革.论全面预算管理存在的问题及解决对策[J].经济师.2005 (9)

预算管理有效性 篇10

预算绩效管理是利用绩效管理理念、绩效管理方法对现有的预算管理模式的改革与完善。预算绩效管理的特征是全过程, 即绩效管理贯穿于预算编制、预算执行、预算监督之中, 实现全方位、全覆盖。预算绩效管理的表现形式是四个环节紧密相连, 即绩效目标管理、绩效运行监控、绩效评价实施、评价结果应用的有机统一, 一环扣一环, 形成闭环运行的预算管理机制。

事实上, 传统的预算绩效管理也形成了一套完整而行之有效的管理链条, 那么绩效管理、预算管理、项目管理三者如何有效地衔接, 以实现“发挥协同效应、形成管理合力、提高工作效率”的目标呢?本文将以基本建设项目为例开展分析。

项目管理一般流程包括项目建议书 (必要性审查) 、项目立项 (目标合理性审核) 、项目可行性 (技术可行性、经济性审查) 、项目初步设计或实施方案 (任务目标、实施步骤、任务周期、实施进度、经费匹配等) 、项目实施 (里程碑评价、项目中期巡视、预算经费执行、阶段成果认定等) 、项目验收 (技术成果验收、财务审计与验收) 。具体情况详见图1。

绩效管理规定流程为绩效目标管理 (绩效目标的分类、细化、量化设定) 、绩效运行监控 (绩效目标过程的跟踪、监测、调整和优化) 、绩效评价实施 (自评、指标审核、专家评价、社会公众满意度调查等) 、评价结果应用 (通报公开、奖惩兑现、指导后续预算安排等) 。具体情况详见图2。

预算管理基本流程为预算编制 (依据规划、计划编制财务收支预算) 、预算执行 (按月、季度定期或不定期检查预算执行情况) 、预算分析 (对照年初预算开展预算执行分析、总结) 、预算考核 (依据预算执行结果提出预算奖惩、兑现建议) 、考核结果应用 (兑现奖惩结果并指导后续预算安排) 等。具体情况详见图3。

从单一的项目管理、预算管理、绩效管理流程来看, 项目管理是一个线性管理, 而预算管理、绩效管理都是闭环的管理, 在预算闭环管理中, 预算执行控制是预算管理的核心, 是预算目标顺利实现的有力保障。绩效管理虽然也属于项目实施周期的全过程管理, 却是紧密地嵌入预算管理的全过程, 最终指导并影响着预算安排方向与投入重点。

可见, 三者的管理从不同的侧面, 对“做什么事”“怎么做事”“效果如何”设计了管理规则和要求, 也是源于不同的管理阶段提出的不同管理要求, 但是三者确也存在相互衔接、交叉、甚至是重复的地方。因此, 优化管理线条、融合管理要求将是必然趋势。

首先, 管理团队的融合。项目管理人员、预算管理人员以及绩效管理人员应该组成一个工作小组, 这个团队参与项目实施管理的全过程, 并对项目预算安排、执行情况、效果评价提出管理建议, 供决策参考。

其次, 管理流程的再造。三者融合流程再造显得非常重要, 比如项目可行性研究阶段就有必要研究设立项目绩效目标, 并且在方案阶段、初步设计阶段逐步予以细化、量化, 使得绩效目标可考量、考核结果可利用、责任可追溯兑现等。

第三, 管理信息的共享。建立项目实施管理信息共享平台, 项目现场检查的图片信息资料可共享于预算中期评估中, 预算执行考核要求、项目审计计划等可共享于项目绩效评价过程中, 绩效评价的信息、方法等也可以反馈给项目主管部门, 以期优化项目过程管理。

第四, 管理步调的协调。比如开展中期检查, 需要协调项目、预算与绩效管理共同参与, 一并实施, 避免出现项目中期评估刚离开, 预算执行检查又进场, 步调不统一、不协调, 甚至有意避开等, 增加单位的管理成本、难以发挥管理协同效应。

第五, 管理结果的互通。管理结果的再利用是提高效率的关键, 比如绩效评价过程中需要将项目过程检查结果、预算执行检查结果等体现在绩效评价结果中, 同时, 绩效评价结果信息反馈到项目管理部门与预算管理部门, 从而指导、影响着预算安排以及后续项目立项。

预算管理有效性 篇11

【关键词】全面预算管理；企业管理机制；问题

全面预算管理的内容主要有计划、控制、激励、评价等综合企业经营管理机制。在我国企业内部机制改革的不断深化下，全面预算管理逐渐应用于部分企业的实际工作中，取得了较为满意的成果，然而由于起步较晚，一些难点问题仍然存在。要想建立一个有效的企业管理机制，使企业内部资源达到优化配置，企业必须正视全面预算管理工作中的不足，采取适当的办法解决这些问题，全面地完成企业的经营计划。

一、全面预算管理的概述

全面预算管理包括了企业内部的资本预算、业务预算和筹资预算等内容，是根据企业的生产成本和现金流量等资金情况进行预测和规划。预算能够反映出企业一定时期之内的财务计划，预算编制也能对企业在未来预期之内的财务发展状况和资金运行情况作出反映，因此全面预算是企业开展生产经营活动的重要基础工作。预算工作的目标是实现企业的利润，通过全面的预算管理，能够指导企业制定内部的发展战略，开展企业层层分工，促进企业经营管理目标的实现。建立有效的内部管理和控制系统能够加强各个职能部门的联系，有效地控制经济活动的全过程。总之，预算管理对于促进企业内部资源的合理配置，提高管理效率，最终实现企业目标有着巨大的作用。

二、全面预算管理工作中存在的问题

1.预算编制方法落后

目前很多企业在预算编制工作中仍然采取传统的定期和固定预算方式，在期末直接将运行的结果和预算的指标进行比较。这种静态的预算编制方式对于业务量波动不大的企业倒没有什么太大的影响，但是对于大多数销量和成本因素变化大的企业来说，这种方法有着很大的滞后性和盲目性，并且缺乏弹性，在考核和评价员工时不能成为有效基准。

2.预算松弛

一些企业为了获取更多激励性报酬，通过弄虚作假来增加业绩，故意放宽预算标准，结果造成预算松弛的现象。只重视财会部门的预算管理工作，而没有完善预算管理组织机构。有很大部分的上市公司没有建立起一个层次分明的预算组织体系，预算编制和调整工作都是由财会部门来完成，而其它各个职能部门却没有参与进来，使得预算管理工作权威性不强，无法真正控制企业的财务预算。

3.业绩指标不合理

在一些企业中，业绩指标是与企业目标战略隔离开来的，财务指标与非财务指标没有很好地整合在一起。在部分上市公司中的考核体系里，没有纳入预算工作，没有达到与业绩评价的有机结合，预算工作缺乏必要性和合理性。在整个企业管理中，预算的严肃性严重不足。

4.预算缺乏精确性

一些公司在预算管理时，将重心都放在了短期活动，而没有重视长期的发展目标，使得各个时期编制的财务预算缺乏衔接性和精确性，预算的指标难以满足企业的长期发展战略。

三、加强全面预算管理，建立有效的企业管理机制

为了建立一个有效的企业管理机制，并且完善机制，企业的全面预算管理工作要从以下几个方面入手：

1.进行分类管理

企业可以将一些尚未开展的业务或者是几乎没有收支的业务不纳入预算范围，从而减少预算的工作量。集团的预算实施范围比较复杂，需要考虑到诸多因素，而确定管理模式更为困难，表现在对资源的控制权的分配上。

2.自我控制与外部控制的有机结合

企业应该加强内外控制的有机结合，开展内外研究，以确定企业的未来发展方向。企业管理层应该根据这个发展目标作出年度运作计划，根据明确的预算目标促使企业的战略计划与预算目标长期割裂的状况得到彻底解决。另外，企业还应该结合行业的特点，并且考虑到当前所处的发展阶段，将企业的预算目标确定下来。

3.控制现金流量

企业的预算控制工作要以现金流量的控制为重点，保证收入项目资金及时回笼，确保各项费用的支出合理。对动态的现金流量作出预算及资金收支计划确保资金的精确调度得到实现，使企业内部的财务结算中心功能充分地发挥出来。通过自动划款方式最大程度地降低资金的沉淀量，从而形成资金合力，使财务风险降低，确保企业生产、投资、建设等资金的合理需求，使资金的使用效率得到提高。

4.充分利用计算机技术

传统的预算工作是通过手工来完成的，工作量很大，延长了编制时间，而且编制的内容也缺乏全面性。计算机技术在预算工作中的应用大大地促进了财务集中管理的效率，利用计算机技术能够将生产作业信息转化为财务核算信息，使业务管理和财务系统统一起来，实现实时查询和控制。

5.制定考评制度

在全面预算管理工作中，应针对期末预算的执行和完成情况进行考评工作，有利于发挥激励作用，奖罚合理，从而约束预算编制的过程。考评制度内容应该包括预算考评指标的设置、组织领导机构、人员构成、预算考评的时间以及结果等方面。一个合理的考评制度必须具有权威性和客观性，推动预算管理工作的顺利开展。

四、结语

全面预算管理是建立有效的企业管理机制的一个途径，对于提高企业的管理水平有着至关重要的意义。预算在企业建设中是必不可少的一个环节，因此必须加以重视，通过分析全面预算管理工作现状，找出改进方法，利用现代化的技术促使预算管理的质量得到提升，从而增加企业在市场上的竞争力。

参考文献：

[1]王占学.施工企业实施全面预算管理的研究与探索[J].商业会计，2013（02）：106-107.

[2]王风芹.如何加强企业的全面预算管理[J].财经界，2013（24））：98.

[3]杨秋裕.试析企业全面预算管理理论及其实践[J].中国乡镇企业会计，2015（02）：33-34.

预算管理有效性 篇12

一、对企业固定资产管理的分析

固定资产指的是在企业中使用时间超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具以及其他与生产、经营有关的设备、器具、工具等。固定资产是企业的劳动手段, 也是企业赖以生产经营的主要资产。企业对于固定资产的管理, 可以加强对固定资产的管理, 充分掌握固定资产的构成和使用情况, 确保公司财产不受损失。不同企业对于固定资产的管理也不尽相同。例如, 以航空运输业为代表的交通运输业, 由于主要通过交通运输的设施、设备与运输工具实现被运送对象的位置转移, 不必像其他行业那样对劳动对象支付资金, 固定资产占全部生产经营资产的比重远高于其他行业, 所以对于固定资产的管理主要考虑设备的购置、调拨和报废。

二、对企业预算管理的分析

预算包括对营业、资本、财务、筹资等方面的预算, 各项预算的有机组合构成企业总预算, 即全面预算。预算管理可以优化企业的资源配置, 全方位地调动企业各个层面员工的积极性, 是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程, 是促进企业效益最大化的坚实的基础。

三、当前企业固定资产管理中存在的问题分析

(一) 企业对于固定资产的管理意识淡薄

我国企业在对于固定资产的管理中存在的最大的问题是重复购置, 但是对于这样的问题管理人员并没有清楚地了解, 缺乏对固定资产管理的意识。例如在交通运输业中, 由于购置的设备比重特别大且大部分设备购置成本较大, 管理人员为了避免繁杂的工作, 忽略对于成本较小的设备的购置记录, 久而久之就造成了公司财产的损失。固定资产的疏于管理, 会导致企业对固定资产利用率的低下, 更严重的则会造成企业内部人员私自占用公司资产的现象, 为公司带来巨大损失。

(二) 企业固定资产未得到合理的配置

由于企业重复购置现象的存在, 企业对于固定资产无法实现合理配置, 进而造成对资源的浪费。例如, 交通运输业的使用部门一味要求采购, 随意增加固定资产, 但却忽视提高固定资产的利用率。尤其是一些设备在购置前并未做过实际调查和考量, 导致有些设备购置回来无处安放或根本不知该如何使用, 从而成为摆设, 造成浪费。

(三) 对固定资产的清查不够彻底

企业的固定资产清查在固定资产管理中占据着重要的地位, 但是在实践中很少有企业可以做到对固定资产详细、彻底的清查和统计, 导致企业无法掌握真实的固定资产的整体情况, 不利于实现企业的固定资产管理。这种情况同时造成企业对固定资产使用状况和数量的了解不能深入, 造成企业固定资产管理系统的漏洞, 降低了企业对固定资产的管理效率。

四、固定资产管理与预算管理结合的意义分析

企业固定资产在具体的财政管理中主要表现为各个资产的购置金额、维修金额等财政资金的形式。合理安排企业各项资金用途, 严格监控各款项的流通, 对企业固定资产有效管理的实现提供了途径。将预算管理方法运用于对固定资产的管理中, 本质上是通过经济手段加强对固定资产的管理, 这样, 固定资产管理就成为预算管理的其中一项工作, 二者也紧密的联系在一起。加强固定资产的管理可以进行更加精准真实的预算管理, 严格的预算管理机制反过来可以督促管理人员对企业固定资产进行认真的管理, 真实记录每一项资产的购进、维修和磨损。将固定资产管理与预算管理相结合, 可以加强企业资产管理, 从源头优化资源配置, 为企业的可持续发展创造条件。

五、固定资产管理与预算管理有效结合的方法分析

(一) 做好思想宣传工作, 建立信任

思想上的认同感是接受任何事物的第一步。企业要加强对固定资产管理和预算管理结合的必要性和重要性的宣传, 促进企业员工首先在思想上的接受。例如, 可以定期培训各部门的资产管理员, 对他们进行业务培训和政策宣传, 让他们意识到固定资产管理与预算管理结合带给企业的经济效益。

(二) 做好资产清查工作, 打好基础

1. 资产清查有利于解决资产预算安排与实际可操作资产额间的差额问题

资产清查一般包括对资产数量、价值、结构、来源等方面的统计, 详细真实的清查有利于掌握企业资产的真实状况, 是另一种形式的要求和监督, 有利于消除资产管理人员的侥幸心理和懈怠态度, 减少实际资产和记录资产间的差额。

2. 资产清查为加强资产管理、科学配置资产创造条件

资产清查可以帮助企业收集、统计到全面、详细的资产数量、价值、使用等方面的详细信息, 通过准确的分析、计算, 得出固定资产管理中存在的问题, 进而针对不同问题找到合适的解决办法, 直接性地加强了固定资产管理, 为实现科学、高效的资源利用创造条件。

3. 资产清查为预算的进行提供真实信息数据, 保障预算结果的有效性

资产清查得出的结果正是企业进行预算时所要参考的重要资料。根据清查结果, 企业在预算时就可以避免盲目性, 保证做出的预算是合理有效并且可实施的。

(三) 完善资产配置标准, 提供依据

不同行业具有不一样的特点, 各个行业在进行资产配置时根据自身特点, 在人员和设备配置方面的要求也不尽相同, 保证资产配置与各企业所履行的职责相符合。例如在对航空运输公司进行资产配置时, 由于航空运输主要依赖设备和机械, 人员的配置可以尽量缩减, 设备的配置则要根据实际需要逐步增加。资产配置标准的原则包括以下几点:1.以加强资产管理和细化预算管理为主要目的;2.以资产信息报告和资产使用效率为配置标准的主要依据;3.将设备资产与人员资产同时作为固定资产进行配置;4.以存量制约增量、以增量激活存量, 实现对运行成本的有效降低。对资产配置标准的完善, 可以更加详细地确定固定资产的数量、价值, 间接地加强了固定资产的管理, 也为下一步的资产预算准备好了参考数据资料, 对固定资产管理和预算管理的结合的有效性提供了依据。坚决杜绝超标配置和重复配置, 本着合理、公平的原则对不同企业、部门进行资源配置。

(四) 采取有效措施, 促进科学统一

1. 对固定资产的损耗进行详细的计算和记录

固定资产由于使用的磨损必定会产生消耗, 导致固定资产的原有价值发生了变化。但是当前各企业对于固定资产的价值记录一直保持购置时的价值数据, 使得固定资产的实际价值与账面价值不一致, 不能真实地反映企业固定资产的总量和消耗能力。对固定资产的消耗价值进行计算, 能够反映企业固定资产的损耗量, 保证固定资产的实际价值和账面价值保持一致, 从而确定企业的资产总额, 为下一阶段的资产预算和固定资产的使用安排做好基础工作。

2. 协调好各部门关系, 为固定资产管理与预算管理的结合做好职责分配

固定资产管理部门和预算管理部门良好的协同合作是二者有效结合的有力保障。协调好各部门关系, 明确各部门职责, 使两个部门间保持良性的合作关系, 形成既独立又依赖的合作机制。独立是指固定资产管理部门和预算管理部门的员工互相不能干涉彼此的正常工作, 不能借用职务之便联合起来为自己谋利益;依赖是指当二者结合起来后, 要互相依赖对方的工作数据结果对自己的工作做出接下来的安排。部门间的关系决定了合作成效, 促进固定资产管理与预算管理的科学统一。

综上所述, 固定资产的有效管理对企业的发展有着深远的意义, 将预算管理的方法运用于对固定资产的管理中, 不仅解决了目前存在的各种问题, 也为接下来的发展提供了有效的途径。

摘要：企业的发展依赖于固定资产, 但是当前大多数企业对固定资产的管理缺乏思想上的重视和方法上的加强。文中笔者首先分别对固定资产管理和预算管理进行介绍, 继而谈到当前企业固定资产管理中存在的问题。为了解决这一问题, 笔者认为将固定资产管理与预算管理结合是一种可行有效的方法, 并且详细论述了这一方法在实际运用中的意义和方法。

关键词：固定资产管理,预算管理,结合,意义,方法

参考文献

[1]陈红燕.刍议固定资产管理与预算管理结合的意义与途径[J].新经济, 2014 (Z1) .

[2]陈明亚.行政事业单位资产管理与预算管理结合探析[J].中国外资, 2014 (02) .

[3]任红梅, 朱登付, 黄任飞.固定资产管理与预算管理相结合的探索[J].东北水利水电, 2009 (09) .